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Desenvolvimento de equipe atravs da Liderana Situacional e Feedback 360 Caso de uma equipe de manuteno da Copel Distribuio S.A, Superintendncia de Distribuio Centro-sul.
Ubirajara Brum da Silva (UTFPR / COPEL) brum@copel.com Joo Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefetpr.br

Resumo O objetivo deste trabalho identificar o desenvolvimento de equipe atravs da aplicao da teoria da Liderana Situacional e Feedback 360. Para o desenvolvimento desta pesquisa foi utilizado o procedimento de estudo de caso com a aplicao de questionrios fechados e questionrios baseados na escala de Likert, para identificar o nvel de maturidade dos colaboradores, o estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da liderana, o estilo requerido para cada colaborador, bem como identificar as necessidades de desenvolvimento da liderana de uma equipe de manuteno da Superintendncia de Distribuio Centro-sul, localizada na cidade de Ponta Grossa, pertencente a Copel Distribuio S.A. Os resultados da pesquisa apontam ser possvel provocar o desenvolvimento de uma equipe a partir da aplicao das teorias da Liderana Situacional e do Feedback 360. As aplicaes das teorias se mostram valiosas ferramentas, possibilitando um direcionamento nas aes requeridas pela equipe, bem como direcionamento assertivo das necessidades de desenvolvimento da Liderana. Palavras-chave: Gesto de Pessoas, liderana, maturidade. 1. Introduo O aumento da competitividade, tem colocado as organizaes e os profissionais frente a novos desafios, tornando a gesto mais complexa e dinmica, requerendo de seus gestores uma atuao mais eficaz, sustentada no aumento da competncia e uso de tcnicas de gesto at ento no usadas. Este novo modelo de gesto requer profissionais com perfil diferenciado, abrangendo o domnio de novas competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes), pode-se inferir, segundo Rocha 2001, p. 13, a prpria manuteno e crescimento da organizao neste mercado cada vez mais competitivo. Neste novo mercado ganhos de produtividade, por exemplo, tornam-se fundamentais e a melhoria do desempenho dos recursos humanos por meio da capacitao um fator crtico de sucesso, para isso as empresas tm realizado enormes e constantes investimentos no treinamento e desenvolvimento dos profissionais visando sua adequao s novas exigncias empresariais e do mercado. (ROCHA, 2001, p. 13). No entanto percebe-se que muitas vezes os investimentos em treinamento no trazem o resultado esperado pela identificao incorreta das competncias necessrias a serem desenvolvidas sejam dos lderes ou dos colaboradores, tornando a busca de ferramentas que auxiliem as decises de treinamento e desenvolvimento uma necessidade tornando-se um fator de grande importncia para as organizaes.

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Assim, o objetivo deste trabalho demostrar a possibilidade de desenvolvimento de equipe pelo aumento da competncia de seus membros, lder e subordinados, atravs do uso das teorias da Lderana Situacional e do Feedback 360. 2. Liderana Situacional O fator chave na Liderana Situacional a necessidade do lder desenvolver sua sensibilidade e percepo, diagnosticando sua equipe para que possa definir como ir se comportar, pois em qualquer situao em que uma equipe possa estar, a liderana sempre dever realizar suas funes bsicas de gerir com ateno concentrada nos objetivos e resultados. No decorrer do sculo XX, o estilo de lderana variou muito, Spricigo (1999, p.47), afirma que a escola Taylorista sugere que o estilo autoritrio e centralizador o mais eficiente, enquanto que a escola das relaes humanas defende o estilo democrtico como o mais apropriado. Para o autor, esta divergncia de abordagens se traduz em dois tipos de enfoques: orientao para a produo e orientao para o empregado. Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que os lderes eficazes so capazes de adaptar seu estilo de comportamento s necessidades dos lderados e a situao, sendo estas no constantes , o uso do estilo apropriado de comportamento lder constitui um desafio para cada lder eficaz. Um dos problemas cruciais no mbito dos relacionamentos interpessoais trata da forma de conduzir uma equipe com diferentes nveis de necessidades quanto nfase nas tarefas e/ou nfase nos relacionamentos.
Nesse caso, a varivel a ser considerada passa pelo nvel de maturidade do subordinado, avaliado a partir no s do conhecimento e da experincia, mas tambm do nvel de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar decises, interesse por melhorias, relacionamentos, aceitao de desafios, etc. E quanto maior for esta maturidade, menos estruturadas sero suas tarefas pelo lder. Inclusive a partir de determinado momento, at a nfase nos relacionamentos pode ir sendo gradativamente diminuda, dada resposta positiva por parte do subordinado por esta ilimitada confiana nele depositada, o que formar a sua prpria Curva de Maturidade. (JOHANN, 2002, p. 70).

Assim, percebe-se que o objetivo da Lderana Situacional consiste em o lder identificar a maturidade de seus subordinados e determinar qual comportamento ir adotar. Para Spricigo (1999, p. 48), na Lderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve ajudar os lderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo. Este desenvolvimento dos lderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de lderana, passando pelos estilos de direo, treinamento, apoio e delegao, conforme a figura 1. Para Cavalcanti (2002, p. 34), a Lderana Situacional criada por Hersey e Blanchard, objetiva levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho atravs da lderana eficaz de um a um, baseando-se em criar uma combinao entre o nvel de desenvolvimento de um indivduo (vrias combinaes de competncia e comprometimento) para atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de lderana (vrias combinaes de comportamento de direo e apoio) que o lder usa. Competncia so os conhecimentos e as habilidades que um indivduo leva para um objetivo ou uma tarefa, enquanto comprometimento a combinao da motivao e a confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou realizar uma tarefa. (CAVALCANTI, 2002)

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Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como:

... a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, devendo estas variveis de maturidade ser consideradas somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada. Quer dizer, um indivduo ou grupo no maduro ou imaturo num sentido total. A maturidade inclui duas dimenses: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica

M4

M3

M2

M1

(disposio). Fonte: Estilo do Lder (Hersey e Blanchard 1986, p.189) Figura 1: Estilo do Lder

A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. Refere-se ao conhecimento e a capacidade tcnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada rea tem o conhecimento, a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem direo por parte de outros. A maturidade psicolgica refere-se a disposio ou motivao das pessoas para fazer alguma coisa. Diz respeito confiana em si mesmas e ao empenho. As pessoas que tm alta maturidade psicolgica em determinada rea ou responsabilidade, julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesmas e sente-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Hersey e Blanchard consideram que a maturidade das pessoas uma questo de graduao e as dividem em quatro nveis a saber, conforme a figura 2. Percebe que a Lderana Situacional baseia-se numa inter-relao entre o comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de tarefa est relacionado estruturao do trabalho; quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o lder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado; quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o lder deixa estas atividades a cargo do subordinado. O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o lder se empenha em oferecer apoio scioemocional e canais de comunicao ao empregado.

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O lder eficaz deve utilizar diferentes estilos de lderana para cada grau de maturidade. Aps ter sido diagnosticado o nvel de maturidade dos subordinados (M1, M2, M3 ou M4), traando-se no grfico uma linha reta a partir da maturidade dos lderados, at interceptar a
NVEL DE MARTURIDADE
Maturidade baixa , considera que a pessoa no tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si, sendo em muitos casos, sua falta de disposio consequncia da insegurana em relao tarefa exigida.

ESTILO DE LIDERANA
Direo ou determinar: Para pessoas que no tem capacidade nem vontade (M1) de assumir a responsabilidade de fazer os padres. Consequentemente, um estilo diretivo (E1) que d uma orientao e superviso clara e especfica a mais apropriada. Para estas pessoas o supervisor deve especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vrias tarefas. Os padres devem ser entregues prontos.

M1

E1

M2

Maturidade baixa a moderada, considera que a pessoa no tem capacidade, mas sente disposio para assumir responsabilidade, tem confiana em si, no entanto, ainda no possue as habilidades necessrias.

E2

Treinamento: o estilo a ser adotado para pessoas que sentem disposio, mas no tem capacidade. Ainda deve adotar-se um comportamento diretivo (especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vrias tarefas) por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas. O lder procura conseguir que os liderados se sintam convencidos a adotarem os padres e comportamentos desejados. Os operadores nesse nvel de maturidade geralmente aceitam os padres quando entendem as razes do mesmo e o supervisor lhes fornece a direo.

M3

Maturidade moderada a alta, considera que a pessoa tem capacidade, mas no est dispostas a fazer o que dela se espera. Sua falta de disposio muitas vezes consequncia da falta de confiana em si mesmas ou insegurana. Entretanto, se for competente, mas pouco dispostas, sua relutncia em fazer o que delas se espera mais uma questo de motivao do um problema de insegurana.

E3

Apoio ou participativo: para maturidade entre alta e moderada: As pessoas neste nvel de maturidade tm capacidade, mas no esto dispostas a elaborar os padres. Neste caso o supervisor precisa abrir a porta no sentido de apoiar os operadores nos seus esforos de utilizarem a capacidade que j possuem e passem a elaborar os seus prprios padres que determinam como, quando e onde fazer as coisas.

M4

Maturidade alta, considera que a pessoa neste nvel tem capacidade e disposio para assumir responsabilidades.

E4

Delegar: As pessoas neste nvel de maturidade tm capacidade e disposio para a elaborao de padres. Embora possa ainda ser o supervisor que determina quais os padres a serem elaborados, a responsabilidade de faz-los j dessas pessoas.

curva do sino, obtm-se a dosagem correta de comportamento de tarefa ou comportamento de relacionamento que o lder deve utilizar para a maturidade identificada, aplicando-se o estilo de lderana requerido (E1, E2, E3 ou E4).
Fonte: Baseado em Hersey e Blanchard, 1986 Figura 2: Nveis de Maturidade dos subordinados e Estilos de Lderana Requeridos.

Verifica-se que para promover o crescimento do indivduo para o nvel de maturidade mais alto (M4), no basta apenas que o lder determine o nvel de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderana mais adequado (figura 2). Este um requisito necessrio mas no suficiente. O lder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1, M2, M3 M4, provocando o individual dos colaboradores e consequentemente da equipe . 3. Avaliao ou Feedback 360 O Avaliao 360 uma ferramenta para realizar o diagnstico das competncias da liderana. Para melhor conceituar esta ferramenta, importante divid-la em duas partes. Primeiro feedback, que segundo Rocha (2000, p. 35), um palavra de origem da lngua inglesa e tornou-se de uso comum no Brasil, especialmente no ambiente organizacional, sendo usada com grande freqncia, com sentido de dar retorno a algum sobre algo. A segunda parte da conceituao desta ferramenta refere-se a denominao de 360, termo que tem sido usado para identificar a utilizao de mltiplas fontes para dar e receber feedback, ou seja, feedback do superior, de pares (clientes e fornecedores internos) e subordinados, envolvendo tambm auto-percepo, que permite que a lderana possa

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comparar a percepo de si mesmo com a percepo de pessoas que o cercam ou com quem se relaciona ( ROCHA 2001, P. 38). Para Felippe (2005), a o Feedback 360 uma ferramenta que possibilita a identificao da performance dos colaboradores dentro de padres e critrios de desempenho estabelecidos, considerando os valores culturais predominantes na empresa. Obviamente, afirma a autora, com um nico objetivo, o da melhoria da performance da empresa no mercado em que est inserida. A ferramenta visa basicamente avaliar o comportamento atual e passado, preparando para o futuro. As vantagens percebidas no uso desta ferramenta so a possibilidade se obter resultados mais confiveis e isentos de influncias pessoais, a possibilidade de se ter a viso da performance do avaliado sob diferentes ngulos, promove maior aceitao, pois os colaboradores percebem como um processo mais justo e confivel e possibilita um maior controle da coerncia do avaliador nos diferentes pareceres que emite. (FELIPPE 2005). 4. Metodologia O estudo foi realizado em uma equipe de controle e acompanhamento de manuteno da Superintendncia de Distribuio Centro-sul (Ponta Grossa), pertencente a Copel Distribuio S.A, composta por quatro funcionrios, sendo eletrotcnicos e eletricistas de distribuio. A coleta de dados se deu atravs de quatro ferramentas; Primeiro foi utilizado como instrumento, um questionrio fechado, conforme Buiar (2004, p.36), aplicado individualmente aos integrantes da equipe, para verificar o nvel motivacional das necessidades de Maslow. Em segundo, utilizou-se como instrumento um formulrio baseado na escala de Lickert adaptada de Joahann (2002), referente maturidade do trabalho de Hersey e Blanchard (1986, p.197), para identificao da maturidade dos integrantes em cada objetivo acordado com a liderana, o qual foi preenchido pelo coordenador da equipe. Na terceira etapa foi aplicado um questionrio, sugerido tambm por Johann (2002), ao lder da equipe, com a inteno de verificar o estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da liderana, onde se apresentam doze situaes diferentes em que o lder deve escolher uma das respostas que significa a forma como se comportaria diante das situaes propostas. Na quarta etapa buscou-se identificar as necessidades de desenvolvimento das competncias da liderana e para tanto utilizou-se como instrumento um formulrio baseado na escala de Lickert elaborado em conjunto com rea de RH, aplicado aos subordinados, gerente e ao prprio lder da equipe. Este questionrio permitiu coletar as percepes dos pesquisados atravs de uma escala de 1 a 5, pontuando as habilidades da liderana. Aps ter identificado o nvel de maturidade dos indivduos e as necessidades de desenvolvimento da liderana, realizou-se um plano de ao com objetivo de aumentar a competncia de ambos os pblicos pesquisados. O trabalho de coletas de dados foi realizado em duas etapas, sendo a primeira no ms de maro e a segunda em novembro de 2005, possibilitando analisar os dados de forma comparativa. 5. Resultados e Anlises Para realizar as anlises nesta etapa, sero apresentados os resultados de forma comparativa entre os dois momentos de coleta de dados, maro e novembro 2005. Quanto maturidade dos colaboradores, conforme se observa na figura 3, evidencia-se uma evoluo positiva, aumento da maturidade dos colaboradores A e B referente atividade 3 (objetivo) e atividade 2 , respectivamente, indo de um nvel M2 para M3.

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Assim, o estilo de liderana requerido tambm deve mudar para E3, para o qual o lder deve diminuir o foco nas tarefas, mas manter o apoio aos colaboradores, para que possa amadurecer os colaboradores nas tarefas citadas indo de M3 para M4, onde o estilo requerido permite diminuir tambm o apoio, pois o colaborador apresentar competncias para se autogerenciar.
ANLISE DO NVEL DE MATURIDADE E ESTILO DE LIDERANA REQUERIDO - COMPARATIVO MARO / NOVEMBRO 2005
Maturidade Maturidade Estilo de Liderana Estilo de Liderana E2 E2 M3 E4 E3 E3 E3 E2 E3 E3

Empregado

Objetivos

Objetivo 1

M2 M2 M2 M4 M3 M2 M3 M2 M3 M2

E2 E2 E2 E4 E3 E2 E3 E2 E3 E2

M2 M2 M3 M4 M3 M3 M3 M2 M3 M3

A B C

Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 TOTAL

Figura 3: Evoluo da maturidade dos colaboradores Maro / novembro de 2005

Quanto a amplitude da lderana, que segundo Johann (2002, p.71):

determinada pelo estilo dominante (aquele que o lder tende a usar sempre), mais os estilos de apoio (aqueles que se tende a usar ocasionalmente). nessa extenso que se percebe a prpria habilidade em poder variar o estilo de lderana: quanto maior a amplitude, melhor.

Verifica-se que se manteve em E2, embora seu valor tenha diminudo de 41,67% para 33,33%, devido melhora da amplitude da liderana, pois houve um aumento do estilo E3 de 16,67% para 25% (figura 4). Assim, os resultados apontam para a mudana das formas como o lder geralmente se comporta, dando mais apoio e diminuindo a nfase nas tarefas.
Perodo mar/05 nov/05 AMPLITUDE DA LIDERANA M1 M2 M3 25,00% 25,00% 41,67% 33,33% 16,67% 25,00% M4 16,67% 16,67% ADAPTABILIDADE DA LIDERANA Mais aceitveis Menos aceitveis 14 17 3 3 Total 11 14

Figura 4: Evoluo da amplitude e da adaptabilidade da liderana maro / novembro de 2005

Quanto adaptabilidade da liderana, verifica-se tambm uma evoluo positiva, evidenciando-se pelo aumento do somatrio dos valores, indicando que a liderana obteve um maior nmero de respostas corretas, diminuindo o nmero de respostas menos aceitveis(figura 4). Este fator confirma a melhoria da amplitude da liderana, demonstrando que a liderana capaz de acertar mais vezes o estilo de liderana requerido. Quanto necessidade de desenvolvimento das competncias da liderana, pode-se verificar que houve evoluo, de 4,3 pontos em maro para 4,5 pontos em novembro (grfico 1).
Comparao dados da Equipe Nov / Mar 05
5,3 4,8 4,3 3,8 4,50 4,31 4,56 3,96
nov/05 mar/05 nov/05 mar/05 nov/05 mar/05

4,80 4,33 4,30 4,24 4,21 4,40 4,18

mar/05 nov/05

4,75

4,5

4,3

Pontuao

Administrativa

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Tomada de Deciso

Comunicao

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Liderana Pessoal / Auto- Competncia gerenciamento Tcnica

nov/05

mar/05

nov/05

mar/05

nov/05 Total

mar/05

Competncia

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Grfico 1: Comparao das competncias do lder - equipe maro / novembro de 2005

Na opinio dos colaboradores todas as dimenses foram melhoradas, conforme grfico 1, sobretudo a dimenso de Tomada de Deciso que havia se mostrado, na primeira pesquisa, a competncia menor pontuada e para a qual o lder deveria dar mais ateno e engendrar aes de melhoria. Assim, evidenciam-se assertivas as aes implementadas pela liderana. A pesquisa das necessidades de desenvolvimento das competncias da liderana, conforme dita anteriormente, foi realizada com quatro pblicos: os subordinados, o gerente, o prprio lder e a necessidade apontada pela empresa. Conforme pode ser verificado na figura 5, cada pblico aponta necessidades distintas. Como o objetivo desenvolver a equipe, necessrio se faz considerar com maior valia os itens apontados pelos subordinados. Caso o lder pondere valores e aes mais direcionados a atender ao gerente ou a empresa, os resultados obtidos no sero efetivos. Os dados corroboram com a justificativa descrita na introduo do trabalho, onde a identificao incorreta das necessidades de desenvolvimento podem levar a perdas de tempo e de dinheiro.
PRIORIZAO DAS COMPETNCIAS NOVEMBRO 2005
Diferena entre a nota do gerente e da necessidade da funo PESQUISADOS P Mdia P Equipe P Gerente P Necessidade P Autopersepo 4,0 3,8 4,0 4,1 4,2 4,0 4,0

DIMENSES Administrativa Tomada de Deciso Comunicao Liderana Pessoal/Auto-gerencimanto Tcnica MDIA

P 1 6 3 2 4 5

-0,1 6 0,7 2 0,6 3 0,3 1 0,5 5 0,7 4 0,4

4,4 5 4,2 4 4,2 2 4,3 1 4,4 3 4,3 6 4,3

4,5 5 4,6 1 4,3 2 4,2 4 4,4 6 4,8 3 4,5

4,8 1 4,2 4 4,2 5 4,4 2 4,5 3 4,2 6 4,4

4,5 2 3,5 1 3,6 3 4,0 5 3,9 6 3,6 4 3,9

PRIORIZAO DAS COMPETNCIAS MARO 2005

Diferena entre a nota do gerente e da necessidade da funo PESQUISADOS P Mdia P Equipe P Gerente P Necessidade P Autopersepo 4,0 3,8 4,0 4,0 4,1 3,8 4,0

DIMENSES Administrativa Tomada de Deciso Comunicao Liderana Pessoal/Auto-gerencimanto Tcnica MDIA

P 2 4 5 1 3 6

0,188 4 0,486 1 0,500 5 0,024 2 0,392 6 0,983 3 0,418

4,2 5 4,0 1 4,3 4 4,2 3 4,3 2 4,2 6 4,2

4,3 3 4,0 2 4,5 5 4,2 4 4,2 6 4,8 1 4,3

4,3 2 4,2 5 4,4 4 4,3 1 4,6 3 4,0 6 4,3

4,0 3 3,5 2 3,8 4 4,1 5 3,9 6 3,2 1 3,8

Figura 5: Priorizao das competncias a serem desenvolvidas pelo lder

Observando-se a figura 5 , na primeira etapa (maro de 2005) apontava na opinio da equipe a competncia de Tomada de Deciso para o gerente e o prprio coordenador, esforos deveriam ser realizados para aumentar a competncia Tcnica, enquanto a necessidade na opinio da empresa seria da competncia de Liderana. Na segunda etapa (novembro de 2005), aps as aes realizadas, verifica-se que mudaram as prioridades, sendo que a equipe aponta para o desenvolvimento da competncia de Liderana, para o gerente e tambm para o coordenador a competncia de Tomada de deciso, enquanto necessidade da funo, ajustada pelo gerente, requer que seja melhorada a competncia Administrativa.
Nvel de Maruridade da Equipe Estilo de Liderana Requerido MARO DE 2005 M1 M2 43,30% 10,00% E1 E2 25,00% 41,70% NOVEMBRO DE 2005 M1 M2 5,60% 35,60% E1 E2 25,00% 33,30% ABEPRO M3 26,70% E3 16,70% M3 37,80% E3 25,00% M4 20,00% E4 16,70% M4 21,10% E4 16,70%

Nvel de Maruridade da Equipe

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Estilo de Liderana Requerido

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Figura 6: Evoluo geral do desenvolvimento da equipe maro / novembro de 2005

Percebe-se que, dependendo do pblico a ser atendido pela liderana os focos mudam, esforos realizados para desenvolvimento das competncias influenciar na opinio de todos. Assim, se faz importante liderana conhecer os focos de cada um, e elaborar um plano de ao que atenda todos satisfatoriamente. De acordo com as figuras 6, identifica-se um amadurecimento geral da equipe, evoluindo de um estado mdio de M2 para M3, bem como uma melhoria na amplitude aproximando do equilbrio entre os estilo E1, E2, E3 e E4, que antes tendia de E1/E2, para E2/E3. Este fato ocorreu pela diminuio da intensidade do estilo dominante E2, de 41,7% para 33,9%; esta diferena foi acrescida no estilo E3, que antes apresentava valor de 16,7% para 25%. Outro fator relevante identificado trata do equilbrio apresentado entre o nvel de maturidade e o estilo de liderana que, no trabalho proposto, evoluram juntos. 6. Concluso Aps a concluso do estudo de caso e das anlises feitas a partir dos dados coletados fica evidente ser possvel provocar o desenvolvimento de uma equipe a partir da aplicao da teoria da Liderana Situacional e do Feedback 360. Foi verificado que o uso do modelo proposto contribui para o amadurecimento dos colaboradores e para o desenvolvimento das competncias da liderana, evidenciado pela elevao do nvel mdio da equipe de M2 para M3 e da competncia da liderana de 4,3 para 4,5 pontos. Outro fator relevante identificado de que existem vrias fontes motivadoras de treinamento, isto , a equipe, o gerente, o coordenador e a empresa. Saber identificar qual delas deve ser atendida especificamente importante para que a liderana apresente os melhores resultados, caso contrrio, poder se desperdiar valiosos recursos, tempo e dinheiro, em treinamento que no frutificaro em resultados desejados. Referncias
BUIAR, Denise Rauta. (2005) -Gesto Estratgica de Recursos Humanos. Material didtico do curso de psgraduao em Gesto da Manuteno. CEFET-PR.Curitiba: 2004 CAVALCANTI, Vera Lcia. (2002) - Desenvolvimento de Equipes Estratgicas. Rio de Janeiro: Cursos de Educao Continuada. CHIAVENATO, Idalberto. (1994) Administrao de Empresas: uma abordagem contingencial. 3 Edio. So Paulo. Makron Books. FELIPPE, Maria Ins. Avaliao de desempenho. Disponvel em <www.rh.com.br>

Acesso em 30 de maio de 2005.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. (1986) - Psicologia para Administradores: As teorias e as tcnicas da Lderana Situacional. So Paulo: EPU. JOHANN, Maria Elizabeth Pupe. (2002) - Comunicao e Relacionamentos Interpessoais. Rio de Janeiro: Cursos de Educao Continuada. ROCHA, Eduardo Peixoto. (2001) Feedback 360 : Uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal e profissional. 1 ed. Campinas: Alnea.

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SPRICIGO, Marcos Jos. (1999) Desenvolvimento de habilidades operacionais: uma proposta de gesto do conhecimento operacional. Dissertao de Mestrado. UFSC. VENDRASCO, A. G.; PASCHOALE, C. P.; CARIOCA, J. M. & MENARDI, M.A. (2003) 360 Mais transparente avaliao de desempenho profissional e pessoal nas empresas. 2 Encontro de Graduandos de Administrao e Cincias.

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