Pour Construire Une Culture Institutionnelle Inclusive

GUIDE MTHODOLOGIQUE
Comptences interculturelles dans les services sociaux
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Pour construire une culture institutionnelle inclusive
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Guide mthodologique
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ditions du Conseil de l'Europe

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dition anglaise : Intercultural competences in social services Constructing an inclusive institutional culture ISBN 978-92-871-7143-6 Les vues exprimes dans cet ouvrage sont de la responsabilit de lauteur et ne refltent pas ncessairement la ligne officielle du Conseil de lEurope. Tous droits rservs. Aucun extrait de cette publication ne peut tre traduit, reproduit, enregistr ou transmis, sous quelque forme et par quelque moyen que ce soit lectronique (CDRom, internet, etc.), mcanique, photocopie, enregistrement ou de toute autre manire sans lautorisation pralable crite de la Direction de la communication (F-67075 Strasbourg Cedex ou publishing@coe.int). Cette publication a bnfici du soutien financier de la Direction gnrale de l'emploi, des affaires sociales et de l'inclusion de la Commission europenne. Illustration de couverture et mise en page : Les Explorateurs Illustrations : Nicolas Wild ditions du Conseil de lEurope F- 67075 Strasbourg Cedex http://book.coe.int ISBN 978-92-871-7142-9 Conseil de lEurope, septembre 2011 Imprim en France
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Table des matires
4 Prface 5 Introduction gnrale 8 Notes au lecteur 13 7 tapes vers une culture institutionnelle inclusive 14 Partie A Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles 28 Partie B Freins, obstacles et rsistances 36 Partie C Modles dintervention et de formation aux comptences interculturelles 60 Partie D Identification, valuation des besoins et traitement des demandes 78 Partie E Traduction, mdiation et valuation : des outils de communication 102 Partie F Dialogue, rsolution de conflits et ngociation 116 Partie G Approches, politique, pratiques et stratgies d'implantation 132 Pour conclure 134 Annexes 135 Bibliographie
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Prface
Des obstacles psychologiques et socioculturels peuvent rendre les droits et les liberts inaccessibles. La peur vis--vis des institutions, la mconnaissance des procdures et une matrise pauvre de la langue rduiront les possibilits daccs aux droits pour certains groupes dindividus. Les travailleurs sociaux et les prestataires de services devraient tre forms prendre en compte ces difficults. Avec ce Guide mthodologique pour construire une culture institutionnelle inclusive, le Conseil de lEurope souhaite contribuer concrtement lvolution ncessaire des institutions, en particulier de celles qui interagissent avec le public dans nos socits de plus en plus diverses. Le guide a t labor en coopration avec de nombreux travailleurs sociaux et de la sant, fonctionnaires publics dans les services daccueil des migrants et des minorits, chercheurs, mdiateurs et dans le cadre du partenariat entre la Direction gnrale Cohsion sociale du Conseil de lEurope et la Direction gnrale Emploi, affaires sociales et inclusion de la Commission europenne. Il invite rflchir aux modles de formation aux comptences interculturelles, aux enjeux de la mdiation, de la traduction et de lcoute, la comprhension des besoins et des demandes, et aux modalits de rsolution des conflits. Dans le droit-fil de laction du Conseil de lEurope, ce guide vise faciliter la cohsion dans nos socits, sur la base des droits, mais aussi des responsabilits de chaque individu et de chaque institution. Jencourage grandement le lecteur utiliser ce guide et appliquer ses prcieuses recommandations.
Thorbjorn Jagland
Secrtaire gnral du Conseil de lEurope
3 Introduction gnrale
Construire une culture institutionnelle inclusive et de comptences interculturelles dans les services sociaux se pose dans le cadre dune question trs actuelle : quel sera le futur de la cohsion sociale, dans une Europe de plus en plus plurielle sous leffet de la migration ? La rponse une telle question ncessite de prendre en considration les transformations des structures et des comptences institutionnelles, notamment des services publics, capables daborder la diversit par la justice sociale, seule garante de la cohsion sociale. Ce guide contribue la rflexion sur les cheminements possibles des services sociaux vers une culture inclusive, lillustrant de cas concrets. Il napporte pas de rponses aux vocations de plus en plus rcurrentes de lexcs de diversit , excs qui transformerait la cohsion sociale en un projet a priori paradoxal. Il se concentre plutt sur les moyens dvaluer limpact et denvisager le traitement des diversits dans les institutions, tout en vitant la stigmatisation et les crispations. Le langage de ce guide se veut accessible et pdagogique. Nanmoins, nous souhaitons rflchir aux paradoxes qui soulvent des doutes sur lavenir de la cohsion sociale : les diffrences qui sparent migrants et nationaux perues comme un problme pour la cohsion sociale sontelles lies des raisons culturelles, des styles de vie et des traditions religieuses, ou ont-elles plutt un caractre socio-conomique (galit/ingalit ; disponibilit accepter/refuser un emploi) et politique (absence/prsence dans la participation, le dialogue ; absence/existence de formes de stigmatisation) ? les cadres conceptuels et politiques qui expliquent la gouvernance de la migration et analysent lexclusion prennent-ils en compte le croisement deffets des politiques migratoires, sociales, de travail et de nationalit, ou attribuent-ils plutt lexclusion et la non-intgration aux dficits des cultures archaques , lentes ou violentes ? la solution des conflits institutionnels et politiques suscits par les diversits peut-elle tre recherche dans une citoyennet active, permettant tous de partager des responsabilits, plutt que dans la promotion de la peur et de la mfiance envers le divers , empchant ainsi que le dialogue interculturel puisse devenir latout pour refonder les bases des rapports institutionnels avec les migrants ? Ces interrogations montrent que le fait d essentialiser le dbat politique sur la diversit culturelle peut conduire masquer le besoin de rflexions et de dcisions sur les questions dingalits de conditions et dopportunits de vie, qui sparent migrants et nationaux, et sur les rles des structures et des cadres lgaux et institutionnels. Un dbat qui favorise la cohsion ne peut se tenir quen prenant en compte toutes les interactions entre les lments favorisant ou non lintgration, dans une vision de justice sociale telle que le guide laffirme ds le dbut. Par exemple, malgr larsenal juridique dont dispose lEurope, des traitements discriminatoires sont encore prsents dans de nombreux domaines essentiels, tels lemploi et les services (dans les domaines de la sant, du social, de lducation, du logement). Ces discriminations saccrotront avec laugmentation de la conditionnalit des droits, y compris des lgalisations imposant des dlais daccs.
Prface Introduction gnrale
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Rflchir au dveloppement dune culture institutionnelle inclusive favorisant la cohsion sociale implique, selon le guide, plusieurs aspects : un cheminement qui repose sur un effort damlioration continu et des correctifs progressifs tous les niveaux organisationnels ; un exercice de participation et de concertation, qui engage la collaboration des diffrents acteurs, y compris des usagers eux-mmes, pour coordonner les efforts dadaptation et assurer lefficacit, la cohrence et la complmentarit des actions ; un processus global et intgr pour amliorer laccessibilit et la qualit des services, par une comprhension commune de la diversit, une valuation du systme organisationnel, une amlioration des pratiques dadaptation, limplantation de mesures novatrices et la valorisation de la nouvelle culture institutionnelle ; une approche adapte et quitable pour assurer lgalit daccs aux services. Cest dans ce cadre que lajustement progressif des services sociaux peut contribuer la cohsion sociale, au lieu de laisser la bonne volont et lempathie du personnel le soin de lintgration. Dvelopper des comptences interculturelles pour surmonter des rsistances, des crispations et des obstacles mutuels fait appel lutilisation de diffrents modles dintervention interculturelle. Sept modles sont prsents dans ce guide, qui mettent en vidence le potentiel et les limites de leur contribution dans le cheminement institutionnel vers une culture inclusive, tout en relevant le besoin duvrer leur complmentarit. Par exemple, le modle de communication et de dialogue interculturels ncessite des apports du modle de management interculturel : de par leur complmentarit, les services peuvent attribuer simultanment de limportance aux stratgies de communication externe des groupes spcifiques, et aux pratiques de recrutement, de supervision et de gestion internes du personnel, adaptes la diversit sociale de la rgion ou du pays. Les comptences interculturelles deviennent ainsi un atout concret pour valuer et interprter les besoins, comprendre comment le besoin peut tre satisfait la lumire des arrangements et de loffre de services existante, comment orienter la satisfaction du besoin en recherchant les appuis indispensables, comment adapter loffre et trouver la marge pour les accommodements possibles et pour lexception. Les comptences interculturelles sont
un acquis pour organiser la mdiation, linterprtation et les relations interculturelles dans les services, elles contribuent faciliter la comprhension commune dun enjeu, reconnatre les atouts et les qualits de lautre. Les comptences interculturelles sont indispensables pour couter correctement, dvelopper louverture, lempathie et le respect des choix et des expressions des personnes. Elles aident parvenir un diagnostic partag dun problme, tre sensible la stigmatisation, ltiquetage Elles sont ainsi de vrais outils professionnels dans une socit plurielle. Lobjectif de ce guide est de contribuer dvelopper une culture institutionnelle apprenante de la diversit, capable dappliquer des mthodes rflexives sur les pratiques existantes et de faire appel des approches multidisciplinaires pour apprhender les dfis du vivre-ensemble dans la pluralit. En rsum, ce guide souhaite contribuer la formation de services sociaux novateurs, crateurs de savoirs, par laction coordonne et la concertation, dans un esprit douverture et de valorisation de la diversit. Ce guide est le produit dune longue dmarche de rflexion, dchanges vifs et engags de nombreux travailleurs sociaux, professionnels des services de sant, chercheurs, animateurs et membres de rseaux agissant pour le dialogue interculturel et pour lintgration des personnes apprenantes, toutes imprgnes de lesprit de service. Le travail a dmarr en 2008, avec une premire rflexion sur les accommodements institutionnels et citoyens pour vivre ensemble dans une socit plurielle. Cette rflexion a abouti la publication du n 21 de la srie Tendances de la cohsion sociale (Accommodements institutionnels et citoyens : cadres juridiques et politiques pour interagir dans des socits plurielles) lance lors dune confrence organise en coopration avec la Commission europenne, fin 2009 Strasbourg. Cette premire tape a montr les bnfices de la coopration avec des chercheurs de la Province du Qubec (Canada), notamment autour de leurs connaissances sur le concept et les pratiques de laccommodement raisonnable. Ensuite, la structure de ce guide a t conue par Myriam Jzquel, prsidente du cercle Jean Monnet de la culture, chaire Jean Monnet dintgration europenne, universit de Montral (Canada), qui, grce sa vaste connaissance dans la formation des comptences interculturelles au Qubec, a orient son droulement et
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donn sa forme finale. La contribution europenne la rflexion a t apporte par : Victoria Antonova, professeur Dpartement anthropologie sociale et travail social, universit dtat de Saratov (Russie) ; Frdrique Ast, juriste Haute Autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit (Halde) Paris (France) ; Kuldeep Bajwa, responsable de la consultation et de la participation dans les services sociaux pour adultes, conseil de la ville de Leeds (Royaume-Uni) ; Anja Corinne Baukloh, Dpartement des sciences politiques et de la sociologie, universit de Florence (Italie) ; Eva Bergstrm, administratrice, Direction nationale de la sant et de la protection sociale, Stockholm (Sude) ; Wolfgang Bosswick, directeur de recherche du groupe europen de recherche du rseau CLIP directeur et cofon, dateur du forum europen des tudes de migration (EFMS), institut luniversit Otto-Friedrich de Bamberg (Allemagne) ; Didier Desonnay, docteur en psychologie, formateur la ville de Lige, Centre de recherche et dintervention en psychologie du travail, des organisations et de la sant (Belgique) ; Margit Helle Thomsen, formatrice consultante la ville de Copenhague, directrice de Mhtconsult (Danemark) ; Elena R. Iarskaia-Smirnova, professeur, Dpartement anthropologie sociale et travail social, universit dtat de Saratov, Dpartement de sociologie gnrale, Haute cole de lconomie (Russie) ; Alexandre Kosak, responsable de la mission galit la ville de Lyon (France); Ayse zbabacan, Dpartement de la politique dintgration, conseil de la ville de Stuttgart (Allemagne) ; George Palattiyil, matre de confrences en travail social, cole des sciences politiques et sociales, universit dEdimbourg (Royaume-Uni) ; Liliana Saban, directrice de Migrations sant Alsace Strasbourg (France) ; Hussein Sadayo, mdiateur professionnel, conseil de la ville de Malm (Sude) ; Gesine Sturm, psychologue clinicienne, Ph.D, universit Paris 13 Dpartement de psychopathologie de lenfant et de la famille, Paris (France). Coleen Auxmry, agent au Conseil de lEurope en 2010, a relev et organis les donnes correspondant laction des villes europennes en matire de services et daction interculturelle, elle a galement ralis une recherche pour aller plus loin . Les produits de sa recherche sont prsents dans le CDRom qui accompagne ce guide. La contribution des deux rseaux a t particulirement utile : le Rseau des cits interculturelles (www.coe.int/t/dg4/cultureheritage/ culture/Cities/Default_fr.asp) ainsi que le Rseau CLIP (www.eurofound.europa.eu/ areas/populationandsociety/clip.htm). Les dbats anims, les tmoignages, lvolution des ides au sein de ce groupe dexperts a montr la richesse du long processus que lEurope est en train de parcourir pour sadapter une nouvelle ralit, plus riche et plus vaste, mais aussi plus exigeante en termes de connaissances, de comprhension de sensibilits diffrentes, de comprhension renouvele des concepts de justice, dgalit, et de nondiscrimination. Nous adressons nos plus vifs remerciements tous ces experts engags. Le design graphique de la couverture et la mise en page ont t excuts par Les Explorateurs, agence de communication base Strasbourg (France). Les illustrations ont t cres par Nicolas Wild, que nous remercions et dont nous saluons la capacit rendre lisible tous des ralits souvent complexes et difficiles saisir. Finalement, dautres personnes ont travaill en coulisses : Alan McDonald et ses collgues du Service traduction du Conseil de lEurope, dont les conseils sont toujours pertinents et prcis. Le suivi quotidien a t assur avec engagement par Irne MalkiBotte, assistante de la Division recherche et dveloppement de la cohsion sociale. Enfin, Sabine Emery et ses collgues du Service de la production des documents et des publications du Conseil de lEurope ont assur avec professionnalisme le suivi du processus de publication, la relecture des textes et les travaux ddition. Ce travail naurait pas t possible sans le soutien financier de la Direction gnrale emploi, affaires sociales et inclusion de la Commission europenne. Ce guide est ainsi le produit dun effort collectif. Nous souhaitons quil devienne un instrument utile pour tous ceux qui, au jour le jour, sont confronts des situations ncessitant de (re)composer avec une ralit qui change, qui exige, qui bouleverse mais qui finalement est une source de renouvellement, dapprofondissement et dhumanisation. Nous esprons que ce travail en inspirera dautres, qui reflteront lavancement de notre Europe vers la vie ensemble dans la pluralit. Gilda Farrell
Chef de la Division recherche & dveloppement Direction gnrale de la cohsion sociale Conseil de lEurope
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Introduction gnrale
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Notes au lecteur
Quel est lobjet de ce guide ?

Ce guide a pour principal objet daider les institutions publiques amliorer graduellement leur capacit intgrer et amnager la diversit lorsquelle est source de clivages sociaux dans un contexte de changement dmographique et dans un objectif de transformation de la culture institutionnelle. La diversit, dans le cadre de ce travail, est entendue dans ses dimensions culturelles, religieuses ou linguistiques. Elle englobe ainsi la complexit des appartenances et des identits. Les considrations sur la diversit sappliquent autant loffre de services qu la gestion du personnel au sein de ces institutions. Aujourdhui, les institutions publiques ont pour dfis majeurs dintgrer les lments de la diversit au sein de leurs effectifs, de mieux apprendre et senrichir des comptences dun personnel diversifi, de favoriser la participation de tous la dfinition denjeux communs, de former le personnel travailler dans la diversit et la complexit, dadapter leurs services (offres et prestations de services) aux besoins du public, de grer les conflits de normes et de valeurs, de dnouer les tensions interculturelles, de trancher sur des demandes dadaptation, de faire preuve de souplesse et de crativit dans lintervention et la recherche de solutions, de dissiper les malentendus, de sanctionner ou de prvenir les risques de discriminations, de favoriser la collaboration, le dialogue et les interactions entre tous les acteurs Pour faire place la diversit et rpondre tous ces dfis, de nombreuses institutions pensent quil leur est essentiel de dvelopper de nouvelles comptences, notamment interculturelles, sur les plans personnel, groupal, organisationnel et institutionnel, pour susciter des pratiques novatrices. Dans certains milieux institutionnels, ces comptences ne demandent qu tre renforces ou mieux explicites, pour devenir un savoir tacite et tre transmissible de nouveaux acteurs. En effet, sur le terrain, bien des professionnels uvrant auprs dun public diversifi manifestent dj des comptences interculturelles, sans toujours avoir conscience de leurs habilets et sans tre en mesure de rendre accessible leur savoir. Cest pourquoi ce guide se prsente comme un outil de rfrence visant rendre explicites ces comptences interculturelles. Il vise aussi susciter ou stimuler le dveloppement de nouveaux savoirs (pluriels), de nouvelles pratiques (adaptes) et de nouvelles habilets (largies). La prise en compte de la diversit ethnoculturelle (comme elle est dfinie dans la partie A), notamment, requiert ladhsion de nouvelles valeurs dinclusion et de respect de la personne, de nouvelles perspectives danalyse des besoins et des problmatiques, des stratgies renouveles de gestion, de ngociation et damnagement de la diversit. partir de ce guide, les utilisateurs seront en mesure de rflchir leurs propres stratgies et den explorer de nouvelles dune manire compatible avec leur mandat institutionnel et en fonction de leur culture institutionnelle particulire. Dans sa conception, le guide a bnfici des contributions de plusieurs collaborateurs qui ont accept de partager leur rflexion, de tmoigner dune riche exprience empirique et de transmettre leurs connaissances. Au-del des savoirs transmis, nous devons insister sur le fait que la russite de tout projet enjeux multiples et complexes
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dpend grandement de la mobilisation de tous les acteurs dans la ralit quotidienne de leur travail. La construction dune culture rellement inclusive, qui reflte la ralit plurielle de la socit, nest possible que si elle rend le public, le personnel, les dirigeants et les partenaires solidairement responsables, dans leffort mutuel et le dialogue participatif, de promouvoir la diversit tous les niveaux de lorganisation. En outre, le Conseil de lEurope souhaite que ce guide puisse contribuer favoriser la cohsion sociale et renforcer les liens sociaux dans notre aptitude, en tant que socit, accueillir la diversit et interagir positivement ensemble, dans lgalit et avec nos diffrences. Le cadre gnral de ce guide a t conu de faon mthodologique et pratique, pour une utilisation fonctionnelle, en exposant des repres, des principes et des balises, en laccompagnant de mthodes, de grilles danalyse et doutils dapprentissage (learning tools), en sappuyant sur des illustrations, des tudes de cas et des exemples de bonnes pratiques (best practices) et en le compltant dun CD-Rom rpertoriant des initiatives exemplaires, diverses annexes, des rfrences pour aller plus loin, et dune bibliographie. Nous esprons que ce guide sera utile au lecteur pour : soutenir ses rflexions et ses interventions par une prise de dcision claire ; appuyer le dveloppement de comptences interculturelles personnelles, professionnelles et institutionnelles ; favoriser les initiatives, les pratiques et les stratgies de prise en compte de la diversit, mieux adaptes aux besoins pluriels des utilisateurs, dans le respect des droits, des lois et des mandats institutionnels.
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Notes au lecteur
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qui sadresse ce guide ?

Ce guide sadresse lensemble du personnel institutionnel qui engage toute la chane de responsabilits : du dirigeant aux responsables des ressources humaines, aux gestionnaires, aux professionnels, au personnel de premire ligne, aux intervenants. Il peut tre utile galement aux intervenants externes, partenaires associatifs tels que les organisations de migrants ou travaillant pour leur bien-tre ou consultants indpendants.
Quelle est lintention du guide ?

Le guide a une intention mthodologique, dans la mesure o il se prsente comme : un outil pdagogique de sensibilisation aux dimensions de la diversit, limportance de dvelopper des comptences interculturelles et de transformer la culture des organisations ; un outil daccompagnement pour guider les efforts de prise en compte de la diversit dans la mise en uvre et la mise profit les comptences dveloppes. Le guide dcrit 7 tapes dans le processus de changement aux diffrents niveaux institutionnels, de manire fournir un modle intgr, continu et fdrateur. Ce processus vise en outre mieux voir comment insrer ces acquis dans la stratgie densemble de linstitution.
Le document Typologies , qui se trouve dans le CD-Rom joint cet ouvrage, a t dvelopp grce aux nombreuses informations transmises par les personnels de plusieurs municipalits europennes. Ce document se veut un outil dinspiration, destin aux acteurs locaux qui uvrent pour le dveloppement de cultures institutionnelles plus inclusives, travers des politiques et activits qui prennent en compte la diversit des populations. travers ltude des villes de quatre pays (lAllemagne, la France, le Royaume-Uni et la Sude), il illustre trs synthtiquement et concrtement comment, au niveau local, les municipalits agissent dans ce sens. Ainsi, sous la forme dun tableau visant permettre une lecture rapide et aise, le document Typologies est structur partir dobjectifs globaux que se sont fixs les municipalits (tels que la promotion de la diversit comme un atout ; la lutte contre toutes les formes de discrimination dans les services sociaux, en matire de sant, de logement, demploi public et priv, dducation ; ladaptation des services la ralit pluriculturelle ; laccueil, ltablissement et lintgration des migrants ; la consultation et la reprsentation des personnes issues de la diversit, etc.). Le document illustre ensuite comment, partir de ces objectifs gnraux, et dans quels cadres, tape par tape, les municipalits oprent en pratique afin de mettre en uvre leurs politiques en faveur de la diversit, travers diverses modalits dapplication. Lintrt de cet outil rside galement dans le fait quil met en avant la diversit des approches des autorits locales, en prsentant notamment les lments qui impulsent leurs politiques (cadre juridique national, volont daction propre la municipalit, etc.). Ce document est donc complmentaire au guide : il propose aux personnels des municipalits des exemples trs concrets dinitiatives visant dvelopper les comptences interculturelles dans les services sociaux. Il a aussi galement ses limites dans la mesure o ces initiatives, pour quelles soient rellement efficaces, ncessitent des conditions et des cadres institutionnels adapts. Lobjectif du guide est de les favoriser.
quels enjeux rpond ce guide ?

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Enjeux gnraux :
Politiques et sociaux Rpondre au besoin de repres institutionnels pour grer la diversit. Prendre la mesure de la nature et de ltendue des besoins dadaptation la diversit dans les services publics. Cerner les marges de manuvre des intervenants dans leur dcision damnager ou non les pratiques dadaptation, dans le respect du droit, de la loi et des valeurs constitutionnelles des pays. Juridiques Favoriser laccessibilit des services et leur gale jouissance pour tous les utilisateurs. Concrtiser lexercice du droit lgalit par des mesures adaptes. Lutter contre les exclusions et effets discriminatoires de normes ou pratiques institutionnelles.
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Oprationnels Aider les professionnels voluer dans leurs pratiques dintervention. Amliorer la prise de dcision en contexte interculturel. Outiller les professionnels pour valuer et ngocier des demandes dadaptation, dans les limites des responsabilits des intervenants.
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Notes au lecteur
Objectifs spcifiques lis aux principaux acteurs :
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Pour le politique Le politique a la responsabilit de poser les balises ncessaires la prise en compte de la diversit au niveau des services publics. Clarifier les balises gnrales pour approcher la diversit avec efficacit, quit et respect des valeurs et droits fondamentaux. Guider linstitution et ses acteurs cerner avec bon sens, et dans le respect de la dignit humaine, leur marge de manuvre face des demandes dadaptation susceptibles de provoquer des situations conflictuelles et de crer des discriminations rebours, au dtriment dautres utilisateurs. Identifier les limites des adaptations, par exemple travers ce que le politique considre comme des pratiques contraires au maintien de la cohsion sociale. Pour lorganisation Lorganisation a lobligation de rpondre et de prvoir des mesures dadaptation pour offrir un milieu inclusif et respectueux des droits. Remplir ses obligations en rflchissant aux conditions ncessaires au plein exercice des droits de lutilisateur. Analyser ses normes et pratiques institutionnelles pour y dceler des effets discriminatoires potentiels. Se doter de mcanismes de prise en compte de la diversit pour constituer une culture institutionnelle inclusive. Pour le professionnel Les professionnels sont de plus en plus appels mettre en uvre des pratiques exemplaires. Outiller les professionnels pour aider rpondre aux ventuelles situations conflictuelles entre les demandes de lutilisateur et les marges de manuvre et obligations de lintervenant. Soutenir le personnel quant son obligation de personnaliser les soins ou dadapter les normes pour un groupe ou lensemble des utilisateurs. Habiliter le personnel communiquer et ngocier des adaptations, discerner les limites du propre mandat et celles de prestations institutionnelles, en vitant de culpabiliser lutilisateur ou de faire croire que ses demandes sont inacceptables pour des raisons de valeurs et de croyances.
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quelles comptences interculturelles forme ce guide ?

Le guide vise outiller le lecteur dans les trois champs de comptences interculturelles du savoir (connaissances), du savoir-faire (pratiques) et du savoir-tre (attitude).
Comment utiliser ce guide ? Utilit et limites du guide

Ce guide peut tre consult dans sa totalit ou en partie, en fonction des besoins de lutilisateur. Il ne se prsente pas comme un livre de recettes de linterculturel, prtes lemploi. Les pistes de solutions proposes ici participent dune dmarche danalyse et ne constituent nullement des solutions automatiques et dfinitives. En fournissant des repres lanalyse de cas, le guide ne dispense pas son utilisateur danalyser par lui-mme une situation concrte sur une base contextuelle. Selon la situation, son contexte et son volution, les solutions peuvent tre diffrentes dun cas lautre. Par ailleurs, les tudes de cas fournies dans le guide combinent souvent plusieurs problmatiques tires de la ralit et pousses leur limite, des fins danalyse et dapprentissage. En ce sens, ces exemples ne devraient en aucun cas servir renforcer les strotypes sur les cultures, ou essentialiser les identits. En outre, le dveloppement de comptences interculturelles requises pour la communication, les relations, lintervention, la mdiation ou la ngociation interculturelles, la gestion et le management auprs de personnes migrantes ou rfugies ne peut tre entirement contenu dans un ensemble de techniques ou de savoirs pratiques. Ces comptences passent par ces divers savoirs, mais dpassent aussi le seul apprentissage de contenus et de mthodes. Le guide pose les jalons dune volution vers une culture institutionnelle plus inclusive, en lillustrant de mises en situation et de bonnes pratiques. Toutefois, il ne prtend pas lexhaustivit. Les lecteurs dsireux dapprofondir les thmes abords trouveront des suggestions de nouvelles lectures dans lannexe Pour aller plus loin . Enfin, il existe des variations considrables entre les pays europens, en ce qui concerne les procdures pour valuer les comptences et les performances interculturelles. Certains pays connaissent un ensemble dense de systmes et rglements mis en uvre dans les services, du niveau national jusquau niveau local (voir le cas du Royaume-Uni), tandis que dans dautres pays la dfinition et la mise en uvre des indicateurs sur la faon dvaluer les comptences interculturelles sont laisses lchelon rgional, voire au niveau local de linstitution concerne (par exemple en Italie). Ce guide ne peut pas traiter toutes les variations nationales, rgionales et locales, et les diffrences entre les catgories professionnelles concernes. Il se concentre sur les aspects mthodologiques qui peuvent tre appliqus dans les divers contextes des services publics en Europe. Myriam Jzquel (Ph. D)
experte-conseil
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3 7 tapes pour construire une culture institutionnelle inclusive

PARTIES DESCRIPTION Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles Mise en contexte de la ncessit de faire place la diversit : enjeux, dfinitions, impacts et responsabilits institutionnelles. Freins, obstacles et rsistances Identification des principales barrires la prise en compte et lintgration de la diversit ; prise de conscience des rticences lies aux prjugs et aux ides reues ; prvention de la discrimination et des pratiques dexclusion. Modles dintervention et de formation aux comptences interculturelles Description de diffrents modles dintervention interculturelle qui participent lapprentissage de comptences interculturelles dans la construction dune culture institutionnelle inclusive. Identification, valuation des besoins et traitement des demandes Introduction la notion de besoin, aux outils didentification et dvaluation des besoins, et dun processus de gestion dune demande dadaptation. Traduction, mdiation et valuation : des outils de communication Prsentation des fonctions et des dfis lis aux rles de linterprte, du mdiateur et du psychologue clinicien. Recommandations pour amliorer lefficacit et la qualit de leur intervention. Dialogue, rsolution de conflits et ngociations Exposition de principes, de critres et de balises pour ngocier des solutions dadaptation raisonnables, quitables et mutuellement satisfaisantes, ou justifier un refus dadaptation. Approches, politique, pratiques et stratgies dimplantation Prsentation des moyens dintgrer la diversit interculturelle dans la politique, les stratgies, la gestion et les pratiques de linstitution. MODE DUTILISATION TAPE 1 Sensibilisera au contexte li la ncessit de tenir compte de la diversit et aux risques lis linertie sociale, politique et institutionnelle.
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Notes au lecteur 7 tapes vers une culture institutionnelle inclusive
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TAPE 2 Aidera corriger les perceptions, dpasser les obstacles et faire voluer les mentalits vers des efforts rciproques dadaptation de la part de tous les acteurs.
TAPE 3 Permettra dlaborer un programme de formation en disposant dune base pour valuer les besoins personnels et professionnels de formation.
TAPE 4 Aidera analyser les besoins et accueillir une demande, pour une meilleure compatibilit entre loffre/la prestation de service et les besoins des utilisateurs.
TAPE 5 Contribuera mieux saisir le rle de ces professionnels, clarifier les attentes institutionnelles envers eux, pour mieux se comprendre, interagir et intervenir.
TAPE 6 Accompagnera dans une dmarche de dialogue pour grer une demande dadaptation, en connaissance des principes de rsolution de conflits et des balises qui dlimitent la marge de manuvre.
TAPE 7 Accompagnera un changement de culture institutionnelle, travers le cadre organisationnel, le style de gestion et les bonnes pratiques.
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Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles
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Introduction
Depuis quelques dcennies, la diversit culturelle croissante en Europe tend crer des socits de plus en plus plurielles. Selon lOnu1, lEurope compterait prs de 70 millions de migrants sur son territoire en 2010, soit environ 10 % de la population totale. Par comparaison, les migrants constituaient 57,6 millions en 2000 (environ 8 % de la population) et prs de 50 millions en 1990 (environ 7 % de la population)2. En 2010, 2,3 % des migrants en Europe sont des rfugis. En 2008, 56 % des non-ressortissants vivant sur le territoire des 27 tats membres de lUnion europenne possdaient la citoyennet europenne ; 37 % taient citoyens dun autre tat membre de lUnion europenne et 19 % taient citoyens dun pays hors de lUnion europenne. Environ 40 % des trangers au sein de lUnion europenne proviennent de pays hors Europe. Cette immigration se concentrerait davantage dans certains pays et dans certaines grandes villes europennes. Ainsi, 75 % des migrants en Europe vivent en Allemagne, en Espagne, au Royaume-Uni, en France et en Italie. Au Luxembourg, la proportion dtrangers est de 42,5 % de la population. lautre extrme, les pays ayant la plus faible part de nonressortissants (moins de 1 %) sont la Roumanie, la Pologne, la Bulgarie et la Slovaquie. Limmigration a augment dans presque tous les tats membres de lUnion europenne. Elle augmente aussi dans certains des nouveaux tats membres qui, de pays dmigration, sont devenus terre dimmigration3. lpreuve dune telle ralit, les dfis de la diversit ont un effet rvlateur de la capacit douverture, de respect de la dignit humaine et dapprentissage des socits europennes. Laugmentation des populations migrantes dans les grandes villes oblige ces dernires imaginer des faons dinteragir avec elles. Plusieurs villes et institutions publiques placent la gestion de linteraction avec la diversit et ladaptation de leurs services au cur de leurs proccupations.
1 Dfinition de la rgion Europe, http://esa.un.org/migration/index.asp?panel=3. 2 Sources : Eurostat, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-SF-09-094/EN/ KS-SF-09-094-EN.PDF, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/3-16122009BP/EN/3-16122009-BP-EN.PDF et United Nations Population Division, http://esa.un.org/ migration/index.asp?panel=2. 3 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2004:0508:FIN:FR:PDF.
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DESCRIPTION
Cette partie A correspond ltape 1 du guide : Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles. Les lecteurs peuvent utiliser cette partie pour : se reprsenter le contexte europen dans lequel se pose la question de la prise en compte de la diversit ; sensibiliser quelques enjeux associs la reconnaissance de la diversit, son dsintressement ou son instrumentalisation des fins politiques, induisant une logique dintgration, de distinction ou dexclusion des minorits ; dfinir certains termes cls ; avoir conscience de limpact de la diversit sur les normes, pratiques et organisations institutionnelles ; mettre laccent sur les avantages prendre en compte la diversit, sur leurs responsabilits et leurs obligations de rpondre cette ralit. 15
Appeles composer avec cette ralit, des villes ont adopt certaines stratgies institutionnelles. Dans leurs principes, ces initiatives locales partagent de nombreux objectifs stratgiques : objectifs lis laccueil, ltablissement et lintgration des immigrants (pour faire connatre ladministration municipale aux nouveaux arrivants et les soutenir dans leurs dmarches) ; objectifs lis ladaptation des services (pour amliorer laccs et la qualit des services pour les immigrants et soutenir le personnel dans ses interactions avec les immigrants) ; objectifs lis au vivre-ensemble (pour favoriser les activits de rapprochements interculturels et mettre en valeur la diversit comme richesse) ; objectifs lis la lutte contre toutes les formes de discrimination ; objectifs lis la participation et la reprsentation des membres issus de la diversit, etc. Dans la pratique, ces initiatives nont pas la mme ampleur, ni la mme porte. Les initiatives sur le terrain manquent parfois de cohrence. Certaines villes ont mandat un dpartement pour appliquer leur politique ou misent sur la cration de services spcifiques pour les immigrants ; dautres initiatives sinscrivent davantage dans une dimension institutionnelle, dans le sens o la gestion de la diversit nest pas relgue un bureau ou un comit, mais engage la responsabilit de tout lappareil administratif. Certaines villes adoptent mme des stratgies ou des plans daction globaux pour lintgration interculturelle4. Devant une telle diversit dinitiatives europennes en faveur de la prise en compte de la diversit, il est utile davoir un cadre de rfrence commun pour la construction dune culture institutionnelle inclusive.
SOMMAIRE
17 21 22 23 26 26 Pourquoi sintresser la prise en compte de la diversit ? Quels sont les traits de la diversit ? Quest-ce quune culture inclusive ? Quel est le modle europen dintgration ? Quel est limpact de la diversit sur les institutions publiques ? Quelle est la responsabilit des institutions publiques dans la prise en compte de la diversit ? 27 Conclusion
Pourquoi sintresser la prise en compte de la diversit ?
Un contexte politique
La diversification culturelle croissante des pays europens suscite parfois des passions politiques, des crispations et des dbats sur lidentit culturelle nationale, lintgration des minorits et lapport de limmigration. Dans un contexte dinstabilit conomique, de changements sociaux et de questionnement sur les valeurs nationales, limmigration devient parfois lenjeu de concurrences politiques et de durcissement des idologies. Ainsi, des partis politiques europens nhsitent pas renchrir sur les thmes des rats de lintgration pour justifier des positions dexclusion et de repli national.
4 Des informations plus amples sur ces stratgies se trouvent sur le site du programme Cits interculturelles : www.coe.int/citesinterculturelles.
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Un principe du programme commun dintgration des ressortissants des pays tiers dans lUnion europenne est quun mcanisme dintraction frquente entre les immigrants et les ressortissants des tats membres est essentiel lintgration. Le partage denceintes de discussion, le dialogue interculturel, lducation pour mieux connatre les immigrants et leurs cultures, ainsi que lamlioration des conditions de vie en milieu urbain renforcent les interactions entre immigrants et ressortissants des tats membres (Com (2005)389 final).
Des observateurs soulignent une convergence darguments de ces partis politiques europens autour de la prcarit de lemploi, de la scurit nationale, du choc des civilisations, des incompatibilits culturelles, des valeurs nationales, etc. Les risques lis aux checs des politiques dintgration sont dexacerber des discours dintolrance et des pratiques discriminatoires tablissant un ordre de prfrence, selon les critres de la nationalit, du pays de naissance, de lappartenance ethnique, etc. La radicalisation de certains partis politiques appelle renforcer le rle de ltat et des institutions publiques dans la prise en compte de la diversit. Elle demande aussi de renouveler les politiques dintgration en rflchissant de nouvelles modalits de prise en compte de la diversit. La lutte contre les crispations identitaires renforce la ncessit de dvelopper un dialogue fond sur la confiance mutuelle entre les diffrentes composantes de la socit daccueil et les migrants de premire et de deuxime gnration.
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Des proccupations sociales

La participation sociale, politique et conomique des migrants figure parmi les principales proccupations du Conseil de lEurope et de lUnion europenne. La prise en compte de la diversit rpond des proccupations de justice et de cohsion sociales. La justice sociale renvoie aux principes de solidarit sociale et dgalit des chances entre les membres de la socit. Les personnes immigres sont davantage confrontes des difficults dintgration : sous-emploi ou plus grande prcarit de lemploi, faible reprsentation dans certains types dactions sociales, mconnaissance des aides disponibles, exclusion ou isolement social, etc. De plus, elles ne sembleraient pas bnficier, galit avec la socit en gnral, des avantages de la socit daccueil. La cohsion sociale dsigne, selon la dfinition du Conseil de lEurope, la capacit dune socit garantir le bien-tre de tous ses membres, en rduisant les disparits au minimum et en vitant les polarisations. Une socit cohsive est une communaut solidaire dindividus libres poursuivant ces objectifs communs par des moyens dmocratiques 5. Lobjectif de cohsion sociale conduit dpasser une vision de la socit en termes dopposition entre majorit et minorits. Notamment, une question cl cet gard est de clarifier et de promouvoir le bnfice pour la majorit des accommodements institutionnels [adaptations] introduits pour intgrer la diversit 6. Dans cette optique, la recherche du bien-tre des immigrants nest pas spare de la recherche du bien-tre de tous les membres de la socit. Lintgration nest pas traite comme un problme part de la socit, mais comme une problmatique du mieux-vivre ensemble7.
5 Conseil de lEurope, laboration concerte des indicateurs de la cohsion sociale. Guide mthodologique, ditions du Conseil de lEurope, 2005, et Livre blanc sur le dialogue interculturel, ditions du Conseil de lEurope, juin 2008, p. 12. 6 Farrell G. et Jzquel M., Accommodements institutionnels et citoyens : cadres juridiques et politiques pour interagir dans des socits plurielles, srie Tendances de la cohsion sociale , n 21, ditions du Conseil de lEurope, 2009, p. 18. 7 Conseil de lEurope, Les migrants et leurs descendants. Guide des politiques pour le bien-tre de tous dans des socits plurielles, ditions du Conseil de lEurope, 2011 (en cours de publication).
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Les risques lis aux dfauts de justice et de cohsion sociales sont daccentuer les phnomnes de marginalisation touchant des immigrants, leur faible reprsentation dans les organismes publics, leur faible participation la vie publique, des pratiques dexclusion et un climat de mfiance et de tensions rciproques.
Un cadre lgal
Les instruments juridiques internationaux et europens consacrent le droit une galit relle et effective comme un droit fondamental. Ils interdisent les discriminations directes et indirectes et permettent, dans certaines conditions, que des mesures positives soient prises afin de compenser des ingalits de fait. Il sagit notamment de larticle 26 du Pacte international relatif aux droits civils et politiques (entr en vigueur le 23 mars 1976) qui protge le droit lgalit et la nondiscrimination, ou encore de la Convention internationale sur llimination de toutes les formes de discrimination raciale (entre en vigueur le 4 janvier 1969). Une protection spcifique est galement prvue dans les cadres europen et de lUnion europenne. En plus du droit lgalit et la nondiscrimination, des instruments viennent promouvoir les droits des minorits, ce qui constitue en quelque sorte un deuxime niveau de normes antidiscriminatoires accordant des droits supplmentaires aux personnes appartenant une minorit9. Il sagit notamment de larticle 27 du Pacte international relatif aux droits civils et politiques, de la Charte europenne des langues rgionales ou minoritaires, ou encore de la Convention-cadre pour la protection des minorits nationales du Conseil de lEurope (entre en vigueur le 1er fvrier 1998).
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Un principe du programme commun dintgration des ressortissants de pays tiers dans lUnion europenne est que la participation des immigrants au processus dmocratique et la formulation des politiques et des mesures dintgration, en particulier au niveau local, favorise leur intgration (Com (2005)389 final).
Un enjeu conomique
La prise en compte de la diversit rpond aussi des proccupations conomiques lies la contribution budgtaire des immigrants aux finances publiques. Des observateurs mettent en avant le fait que les idologies xnophobes se nourrissent de la perception que les immigrants reprsentent des fardeaux conomiques pour ltat-providence. Leur dpendance laide sociale serait un indicateur de leur non-intgration. Bien que les immigrants soient majoritairement jeunes et en ge de travailler, leur taux demploi est plus faible que la moyenne de la population. La catgorie des demandeurs dasile na pas le droit de travailler, ou seulement dans des conditions limites. Largument conomique en faveur de la gestion de la diversit montre quune meilleure intgration des immigrants amliorerait les finances publiques. Leur contribution apparente leffort budgtaire de ltat aurait pour effet damliorer les perceptions des immigrants et les relations interculturelles8. La non-prise en compte des bnfices conomiques de lintgration a pour effet de cultiver une image dassist de limmigrant.
La protection garantie par le Conseil de lEurope
Un principe du programme commun dintgration des ressortissants de pays tiers dans lUnion europenne est que lemploi constitue un lment cl du processus dintgration, essentiel la participation et la contribution des immigrants dans la socit daccueil, et la visibilit de cette contribution (Com (2005)389 final).
8 Sur ces questions, voir Les migrants et leurs descendants. Guide des politiques pour le bien-tre de tous dans des socits plurielles, op. cit., partie 2.
Larticle 14 de la Convention europenne des droits de lhomme (CEDH) interdit toutes les formes de discrimination, mais dans le seul domaine dfini par les droits et liberts garanties par la Convention, ce qui vise essentiellement les droits civils et politiques (droit au respect de la vie prive et familiale, droit au procs quitable, libert religieuse, etc.). Mais grce une interprtation constructive de la Cour europenne des droits de lhomme, ce texte interdit galement le refus de certaines prestations sociales aux trangers. Le Protocole n 12 additionnel la Convention europenne des droits de lhomme (entr en vigueur le 1er avril 2005) vient renforcer cette protection en posant une
9 En ce sens, voir Basta Fleiner L. R., Les droits de participation prvus par la Convention-cadre pour la protection des minorits nationales (CCPMN) : volution vers un cadre juridique rejetant la discrimination sociale et conomique , in Accommodements institutionnels et citoyens, op. cit., p. 69.
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interdiction gnrale de discrimination. La majorit des tats parties au Conseil de lEurope ne la cependant pas encore ratifi. Par ailleurs, la CEDH consacre le droit la libert de conscience et de religion, ce qui comprend le droit de manifester sa religion ou sa conviction (article 9). Elle prvoit galement le droit un interprte pour tout accus (article 6.3.e), ce qui sous-entend une obligation positive de ltat de mettre en place une telle assistance (en loccurrence gratuitement). La Charte sociale europenne (adopte en 1961 et rvise en 1996) consacre de nombreux droits sociaux (droit au travail, droit au logement, droit une protection sociale, etc.) et linterdiction de la discrimination dans ce domaine (article E). On mentionnera galement que le Conseil de lEurope a adopt la Convention europenne relative au statut juridique du travailleur migrant (STE n 93), entre en vigueur en 1983, ainsi que la Convention europenne sur la participation des trangers la vie publique au niveau local (STE n 144), entre en vigueur en 1997. Toutefois, peu dtats ont ratifi ces textes jusqu prsent. La Convention-cadre pour la protection des minorits nationales, qui a t ratifie par limmense majorit des tats membres du Conseil de lEurope, prvoit lobligation pour les tats dadopter, sil y a lieu, des mesures positives en vue de promouvoir, dans tous les domaines de la vie conomique, sociale, politique et culturelle, une galit pleine et effective entre les personnes appartenant une minorit nationale notamment les Roms dans le cas de lEurope et celles appartenant la majorit. Les tats sengagent galement promouvoir les conditions propres permettre aux personnes appartenant des minorits nationales de conserver et de dvelopper leur culture, ainsi que de prserver les lments essentiels de leur identit que sont leur religion, leur langue, leurs traditions et leur patrimoine culturel (article 5), ainsi qu crer les conditions ncessaires leur participation effective la vie culturelle, sociale et conomique et aux affaires publiques (article 15). Le Conseil de lEurope, en tant quorganisation intergouvernementale, dispose de plusieurs mcanismes de surveillance, de promotion des droits de la personne et de sensibilisation ces droits, parmi lesquels la Cour europenne des droits de lhomme, le Comit europen des Droits sociaux, le Comit des Ministres ou encore le Comit consultatif de la Conventioncadre. La Commission europenne contre le racisme et lintolrance (ECRI)10 est une instance indpendante de monitoring du Conseil de lEurope. Sa mission consiste combattre le racisme, la xnophobie, lantismitisme et lintolrance, sous langle de la protection des droits de lhomme. Elle labore des recommandations de politique gnrale, donnant ainsi des lignes directrices pour le dveloppement de politiques et de stratgies nationales dans diffrents domaines.
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La protection garantie par lUnion europenne
La Charte des droits fondamentaux de lUnion europenne, qui a force juridique contraignante depuis le 1er dcembre 2009, interdit toutes les formes de discrimination dans le champ dapplication du droit de lUnion europenne, cest-dire dans un domaine o le lgislateur de lUnion europenne a comptence et est effectivement intervenu. Depuis lorigine, le droit de lUnion europenne pose un principe dgalit de traitement, en particulier dans le domaine de lemploi, entre tous les ressortissants de lUnion europenne, quel que soit leur pays de rsidence. Depuis la reconnaissance par le Trait dAmsterdam dune comptence spciale en matire de lutte contre les discriminations, le lgislateur de lUnion europenne a adopt : la Directive 2000/4311 qui interdit les discriminations raciales et ethniques dans la sphre de lemploi et dans le domaine social, couvrant ainsi lducation, les biens et services, la protection sociale, le logement ou encore les avantages sociaux ; la Directive 2000/7812 qui interdit notamment les discriminations fondes sur la religion et les convictions, dans le seul domaine de lemploi. Ces deux textes interdisent les discriminations indirectes, ce qui peut impliquer pour ltat de prvoir notamment
10 http://www.coe.int/t/dghl/monitoring/ecri/activities/ Ecri_inbrief_fr.pdf. 11 Directive 2000/43/CE du Conseil du 29 juin 2000, relative la mise en uvre du principe de lgalit de traitement entre les personnes, sans distinction de race ou dorigine ethnique, J.O.C.E. n L 180/22 du 17 juillet 2000. 12 Directive 2000/78/CE du Conseil du 29 juin 2000, relative la mise en uvre du principe de lgalit de traitement en matire demploi et de travail, J.O.C.E. n L 303/16 du 2 dcembre 2000.
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des traitements diffrencis pour certains groupes de personnes, sous la forme de mesures damnagement raisonnable. Ils permettent galement un tat de prendre des mesures spcifiques destines prvenir ou compenser des dsavantages13. la Directive 2003/10914 qui octroie un statut de rsident de lUnion europenne de longue dure aux ressortissants de pays tiers rsidant lgalement depuis cinq ans sur le territoire dun tat membre. Selon ce texte, les rsidents de longue dure bnficient, en principe, de lgalit de traitement avec les ressortissants de lUnion europenne dans plusieurs domaines de la vie socio-conomique tels que lemploi, lducation et la formation professionnelle, la protection et laide sociales, ou encore laccs aux biens et services. Les tats de lUnion europenne peuvent cependant prvoir de limiter cette galit de traitement dans certaines limites ;
Un principe du programme commun dintgration des ressortissants de pays tiers dans lUnion europenne est que laccs des immigrants aux institutions et aux biens et services publics et privs, sur un pied dgalit avec les ressortissants nationaux et en labsence de toute discrimination, est une condition essentielle une meilleure intgration (Com (2005)389 final).
la Dcision-cadre 2008/913/JAI du Conseil du 28 novembre 2008 sur la lutte contre certaines formes et manifestations de racisme et de xnophobie au moyen du droit pnal15, selon laquelle les comportements racistes et xnophobes doivent constituer une infraction dans tous les tats membres, et tre passibles de sanctions pnales effectives, proportionnes et dissuasives dau moins un trois ans demprisonnement au maximum. En dpit de cet important arsenal juridique, lAgence des droits fondamentaux de lUnion europenne constate, dans son dernier rapport, que les immigrants et les minorits en Europe (en particulier les Roms) continuent subir de nombreuses formes de discrimination16. Ces traitements discriminatoires sont visibles notamment dans les domaines de lemploi, des services de sant et services sociaux, du logement et de lducation.
Quels sont les traits de la diversit ?
Une notion multiples tiroirs

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La diversit au sens large
La diversit correspond parfois une notion largie au sens de lensemble des caractristiques personnelles, sociales, conomiques, culturelles, physiques qui participent la dfinition de lidentit des individus. En ce sens, la diversit englobe toutes les diffrences, jusquaux modes de vie et aux manires de penser.
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La diversit travers les catgories du droit
Lorsque la diversit est envisage sous langle du droit, elle correspond aux motifs interdits de discrimination, tels que : lge, la race, la religion, lethnie, le sexe, le handicap,
13 Voir les articles de Ast F. et de Jackson Preece J., in Accommodements institutionnels et citoyens, op. cit. Conseil de lEurope, p. 89 et p. 117. 14 Directive 2003/109/CE du Conseil du 25 novembre 2003, relative au statut des ressortissants de pays tiers, rsidents de longue dure, J.O.C.E. n L 16/44 du 23 janvier 2004. 15 J.O.C.E. n L 328/55 du 6 dcembre 2008. 16 http://fra.europa.eu/fraWebsite/attachments/eumidis_mainreport_conference-edition_ en_.pdf.
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la condition sociale, lorientation sexuelle Ces caractristiques ciblent des groupes particuliers, susceptibles dtre dsavantags par une forme particulire de vulnrabilit , ou des membres de groupes historiquement victimes de discriminations multiples.
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La diversit culturelle et ethnoculturelle
La diversit culturelle ou ethnoculturelle nest quune forme de diversit parmi dautres traits. La notion d ethnoculturel se fonde sur une diffrenciation culturelle, religieuse ou linguistique des personnes ou des groupes. La diversit culturelle se dfinit comme lensemble des valeurs et des caractristiques culturelles, telles que lorigine nationale, la langue et la religion de citoyens ou de groupes composant la socit. La diversit ethnoculturelle renvoie plus spcifiquement lidentification de groupes ethniques minoritaires par rapport lensemble de la socit, travers les traits de la langue, la religion, la culture, lhistoire, les us et coutumes, lapparence (par exemple la couleur de la peau), le recoupement de traits distinctifs, etc. Elle suppose des caractristiques et une identit partages entre les personnes de ces groupes, que ce soient des minorits nationales, celles issues de la migration ou les descendants de migrants.
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RETENIR La diversit existe non seulement entre les cultures, mais aussi au sein dune culture donne. Il y a ainsi un risque dfinir une personne par son groupe dappartenance, comme sil en possdait tous les traits culturels supposs. La culture nest pas statique, mais dynamique. Elle peut voluer et se transformer avec le temps. Souvent, limmigrant prfre affirmer quil possde une identit plurielle intgrant deux ou plusieurs appartenances culturelles. Il rcuse le terme d tranger et ne se peroit pas comme un migrant ou une minorit ethnoculturelle , mais comme un citoyen part entire et participant la vie de son pays daccueil. La diversit de la socit nest pas le seul fait de la diversit culturelle, ou ethnoculturelle, ou lie la seule immigration.
Pour ce qui est des migrants, la terminologie pour qualifier leur diversit est elle-mme vaste et souvent imprcise. Il est question de travailleurs immigrs , de rfugis , de demandeurs dasile , jusqu la distinction entre migrants de premire, de deuxime, voire de troisime gnration. Cette catgorisation de la diversit a des consquences qui dpassent les effets de langage. Ainsi, la diffrence des minorits autochtones ou des minorits nationales , les personnes ou groupes issus de limmigration nont pas droit la reconnaissance de droits collectifs. Ainsi, la prservation de leur hritage ethnoculturel passe par la reconnaissance du droit dtre protg titre individuel contre des discriminations publiques ou prives. Outre les dfinitions, les mthodes employes pour tablir des statistiques varient elles aussi selon les pays. La dcision de qualifier un groupe de minorit relve dune construction sociale ou politique de la diffrence. Certains jugent ngativement ces assignations identitaires aux effets stigmatisants, par lesquelles les membres de minorits sont continuellement renvoys une appartenance ethnique ou des comportements particuliers, comme dans le cas des Gens du voyage. Souvent, les personnes issues de la migration ne se reconnaissent pas dans ces catgorisations. Elles ont davantage le sentiment davoir une identit plurielle, qui conjugue plusieurs appartenances plutt quelle ne les divise. Enfin, le pluralisme des socits europennes dpasse la seule diversit issue de limmigration et la diversit ethnoculturelle. Lexistence de nouvelles croyances et dnominations religieuses, par exemple, rend la diversit religieuse plus complexe et les caractristiques plus varies. De manire gnrale, la diversification des expriences de vie tend former des identits mtisses.
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Une dfinition inclusive de la diversit
Dans le cadre de ce guide, nous mettrons laccent sur les dimensions culturelles, religieuses et linguistiques de la diversit, et sur une dfinition inclusive qui reconnat la complexit des identits et des appartenances plurielles. Le contenu du guide peut donc sappliquer et stendre dautres catgories de diversit que la seule diversit ethnoculturelle. Tout en prenant acte de la diversit ethnoculturelle, cette perspective vise promouvoir davantage des stratgies uvrant sur les convergences entre les personnes ou les groupes, en largissant la valeur dintgration lensemble des citoyens qui composent la socit.
Quest-ce quune culture inclusive ?
La prise en compte de la diversit renvoie souvent une importante terminologie qui sous-tend des logiques et des orientations distinctes. Ainsi, le terme d inclusion se distingue des autres notions dassimilation, dintgration et dacculturation.
Linclusion, et non lassimilation

Linclusion soppose la logique de lassimilation, qui ne reconnat les diffrences que pour les effacer, les neutraliser et rendre les personnes conformes aux attentes et aux caractristiques du groupe majoritaire. La logique dassimilation dfend une structure normalise, dfinie par et pour le groupe majoritaire. linverse, la logique dinclusion promeut une culture dans laquelle tous ses membres se sentent inclus et valoriss dans leurs diffrences. La reconnaissance et la prise en compte des diffrences font partie des pratiques inclusives institutionnelles.
Linclusion, au-del de lintgration

Linclusion a un sens plus large que lintgration, dans la mesure o elle ne vise pas spcifiquement lintgration de personnes ou de groupes spcifiques, gnralement marginaliss, fragiliss ou discrimins en raison de caractristiques particulires. La logique dintgration peut saccompagner de pratiques diffrencies, comme une aide individuelle spciale, une mesure dexception, une drogation particulire pour accommoder la personne. La logique dinclusion va plus loin, en tant plus englobante et de porte plus systmatique. Elle accueille tout le monde, embrasse toutes les sphres dactivits et privilgie les changements structurels aux actions correctives.
Linclusion, favorable lacculturation mutuelle

Une culture inclusive se dfinit comme une culture apprenante relevant dun processus dapprentissage constant, dynamique et dacculturation mutuelle. De faon gnrale, lacculturation correspond un processus dapprentissage et dadaptation une nouvelle culture de vie ou sociale. Elle est influence par limportance des interactions entre les membres, et par certains facteurs multidimensionnels (par exemple la conscience culturelle, la loyaut ethnique, la fluidit de lidentit). Lacculturation tend ce que la personne intgre de nouveaux lments son systme de valeurs ou de conduites. Ce processus interactif dapprentissage, double sens, favorise le vivre-ensemble.
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Quelques bnfices de la prise en compte de la diversit par linstitution La prise en compte de la diversit, lorsquelle est bien gre, et grce la pluralit des points de vue et des ides, peut tre : une source possible de crativit et dinnovation ; une aide la rsolution de problmes ; une occasion dapprentissage interculturel ; un potentiel de plus grande flexibilit et dune meilleure ractivit.
Les prmisses dune culture institutionnelle inclusive

Linclusion prsuppose que linstitution fasse siennes certaines normes et valeurs : linstitution place en priorit de sa politique et de ses pratiques le respect de la personne ; linstitution adhre aux valeurs sociales douverture la diversit, entendue comme une richesse et une ressource ; linstitution considre que tout le monde a les mmes droits et valorise chacun de faon gale, sans discrimination ; linstitution promeut une culture qui valorise la participation, lapport de tous et lapprentissage mutuel entre ses membres, soutenue par le dialogue interculturel ; linstitution croit aux bnfices de la diversit sur la qualit de vie des individus, la qualit des conditions de travail et celle des services offerts aux utilisateurs.
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Quel est le modle europen dintgration ?
Consensus europen sur lintgration

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Les 11 principes de base communs de la politique dintgration des immigrants dans lUnion europenne (COM (2004)508)
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En 2004, le Conseil de lUnion europenne a adopt le programme de La Haye en vue de renforcer la libert, la scurit et la justice. Le programme a mis laccent sur la ncessit dune plus grande coordination des politiques nationales dintgration et des activits au sein de lUnion europenne. Ainsi, le 19 novembre 2004, le Conseil justice et affaires intrieures a adopt des conclusions dfinissant les principes de base communs de la politique dintgration des immigrants dans lUnion europenne : 1. Lintgration est un processus dynamique, double sens, de compromis rciproques entre tous les immigrants et rsidents des tats membres. 2. Lintgration va de pair avec le respect des valeurs fondamentales de lUnion europenne. 3. Lemploi est un lment cl du processus dintgration, essentiel la participation et la contribution des immigrants dans la socit daccueil, et la visibilit de cette contribution. 4. Des connaissances de base sur la langue, lhistoire et les institutions de la socit daccueil sont indispensables lintgration ; permettre aux immigrants dacqurir ces connaissances est un gage de russite de leur intgration. 5. Les efforts en matire dducation sont essentiels pour prparer les immigrants, et particulirement leurs descendants, russir et tre plus actifs dans la socit. 6. Laccs des immigrants aux institutions et aux biens et services publics et privs, sur un pied dgalit avec les ressortissants nationaux, et en labsence de toute discrimination, est une condition essentielle une meilleure intgration.
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Ce quil faut notamment en retenir La politique europenne dintgration des immigrants appuie une conception de lintgration qui suscite un sentiment dappartenance, favorise lapprentissage interculturel et la recherche de compromis rciproques , dans linteraction, le partage de connaissances, le respect des valeurs fondamentales et du droit lgalit. Elle soutient une conception de lintgration qui dpasse le stade de laccueil et du respect des diffrences en souhaitant favoriser des occasions dinteraction, par le partage denceintes de discussion, le dialogue interculturel,lducation,pourmieux connatre les immigrants et leurs cultures . cet autre stade, lintgration participe dun vritable change entre tous les membres de la socit, incitant au rapprochement interculturel.
7. Un mcanisme dinteraction frquente entre les immigrants et les ressortissants des tats membres est essentiel lintgration. Le partage denceintes de discussion, le dialogue interculturel, lducation pour mieux connatre les immigrants et leurs cultures, ainsi que lamlioration des conditions de vie en milieu urbain renforcent les interactions entre immigrants et ressortissants des tats membres. 8. La pratique des diffrentes cultures et religions est garantie par la Charte des droits fondamentaux et doit tre protge, sous rserve quelle ne heurte pas dautres droits europens inviolables ou ne soit pas contraire la lgislation nationale. 9. La participation des immigrants au processus dmocratique et la formulation des politiques et mesures dintgration, en particulier au niveau local, favorise leur intgration. 10. Le recentrage des politiques et des mesures dintgration dans toutes les politiques pertinentes et tous les niveaux de ladministration et des services publics est un lment cl de la prise de dcisions politiques et de leur mise en uvre. 11. Llaboration dobjectifs, dindicateurs et de mcanismes dvaluation clairs est ncessaire pour adapter les politiques, mesurer les progrs en matire dintgration et amliorer lefficacit de lchange dinformations.
Les exemples europens dinitiatives en faveur de lintgration

Le poids dmographique croissant des immigrants rend ncessaire un meilleur accs des migrants aux droits sociaux et des ajustements graduels des services et des pratiques17. Par exemple, le projet Villes interculturelles 18 du Conseil de lEurope est n de la volont de promouvoir la diversit par un ensemble complet de structures et de processus de gouvernance, par une adaptation des politiques et des actions, dans tous les domaines concerns, en vue de rpondre aux besoins et aux exigences de populations diversifies. Le projet CLIP Equality and Diversity in jobs and services : city policies for migrants in Europe 19 a examin les politiques et les pratiques de gestion de la diversit dans 25 villes au sein de 17 pays. Plusieurs villes dmontrent une volont de dployer une stratgie dintgration globale pour adapter ses services toute la population dans sa diversit, dont Stuttgart (en Allemagne), Wolverhampton (au Royaume-Uni), Malm (en Sude), Amsterdam (aux Pays-Bas) et Terrassa (en Catalogne). Les tats europens se caractrisent aussi par la diversit et lingalit des approches de prise en compte de la diversit, refltant la varit des contextes nationaux sur les plans historiques, politiques, socio-conomiques, dmographiques, idologiques, etc.
17 Voir la Recommandation 194 (2006) et la Rsolution 218 (2006) sur Laccs des migrants aux droits sociaux : le rle des pouvoirs locaux et rgionaux , Congrs des pouvoirs locaux et rgionaux du Conseil de lEurope. 18 www.coe.int/t/dg4/cultureheritage/culture/cities/default_fr.asp. 19 www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/clipdiversity.htm.
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Diffrentes chartes de la diversit ont t dveloppes au niveau national. LAllemagne a lanc fin 2006 la Charte de la diversit20 dans lentreprise et les organisations. Elle encourage les organisations respecter la diversit, notamment en matire demploi. Plus de 600 organisations lont signe ce jour, dont les villes de Stuttgart, Francfort, Augsbourg, Cologne et Munich. La Belgique a adopt le 28 mars 2006 la Charte de la diversit de ladministration fdrale21. Afin de servir les citoyens de faon optimale, ladministration fdrale sefforce de prendre en compte cette diversit pour reflter la socit plurielle quelle sert. En France, le label diversit dAFNOR est une reconnaissance de lengagement des organismes publics en matire de prvention des discriminations, dgalit des chances et de promotion de la diversit dans le cadre de la gestion des ressources humaines22.
Des avances et des freins

La prise en compte de la diversit a connu plusieurs avances ces dernires annes en Europe par : un discours dapprciation des diffrences comme une richesse ; des efforts de diversification du personnel ; une culture institutionnelle plus oriente vers le respect de la personne ; laccent mis sur lgalit des droits et la lutte contre le profilage racial ; la reconnaissance de la possibilit dune identit plurielle de limmigrant ; la promotion dun dialogue interculturel. Ces diverses avances ont permis de souvrir de nouvelles modalits de prise en compte de la diversit, par exemple : lvaluation des performances, y compris interculturelles ; la diversification des quipes de travail ; la cration dinstances ddies limplantation de plans daction en faveur de la diversit ; la gestion claire de la diversit ethnoculturelle ; le dveloppement de partenariats pour une intervention globale et de services complmentaires. Ces nouvelles modalits de valorisation de la diversit ont aussi mis en vidence certaines limites et freins cette logique de valorisation de la diversit, par exemple : les inquitudes pour la cohsion sociale, lidentit nationale et les valeurs pour la culture commune ; laugmentation des attitudes xnophobes dans certains pays ; la monte des revendications identitaires ; le retour des formes de communautarismes religieux ; lexaspration des discours sur lincompatibilit des valeurs ; la persistance dattitudes racistes et de discriminations ethniques. Pour progresser dans le processus dinclusion des diversits, des progrs restent faire, pour notamment : identifier la valeur ajoute propre chaque lment de la diversit ; intgrer la diversit au niveau de la direction ; lgitimer la prise en compte de la diversit pour dautres motifs que juridiques ou conomistes ; donner un sens plus inclusif lintgration de la diversit ; trouver des faons dapprendre de la diversit.
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De nombreuses initiatives locales dintgration de la diversit sont rpertories dans le CD-Rom joint au guide23. Il est aussi possible de consulter le document : Villes interculturelles Vers un modle dintgration interculturelle , ditions du Conseil de lEurope, avril 2010. Les villes adhrant ce rseau ont adopt des stratgies institutionnelles dans les domaines suivants : la lutte contre toutes les formes de discrimination ; ladaptation des services la ralit pluriculturelle ; laccueil, ltablissement et lintgration des immigrants ; la participation et la reprsentation des membres issus de la diversit ; la gestion des relations interculturelles, les actions et les activits de rapprochements interculturels ; la promotion de la diversit comme richesse.
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www.charta-der-vielfalt.de/content/downloads/Charter_fr.pdf. www.ibz.be/download/charte_diversite.pdf. http://www.afnor.org/certification/lbh004#p30067. www.fse.public.lu/intro/news/2005/seminaire/index.html.
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Quel est limpact de la diversit sur les institutions publiques ?

Un principe du programme commun dintgration des ressortissants de pays tiers dans lUnion europenne est que llaboration dobjectifs, dindicateurs et de mcanismes dvaluation clairs est ncessaire pour adapter les politiques, mesurer les progrs en matire dintgration et amliorer lefficacit de lchange dinformations (Com (2005)389 final).
Une telle diversit a une incidence directe sur la culture institutionnelle, appele accueillir et composer avec elle. Cette diversit largit la gamme des besoins. Les institutions publiques doivent rpondre une plus grande diversit de besoins lis des utilisateurs prsentant diffrentes caractristiques. Cette diversit multiplie les occasions de tensions interculturelles. Dans certaines organisations, des professionnels vivent quotidiennement des situations qui imposent des habilets pour interagir dans la complexit des diffrences ethnoculturelles. Les rgles institutionnelles ne remplissent pas toujours leur rle dinclusion. Or, le mandat des institutions publiques et parapubliques repose sur laccessibilit, la qualit et ladaptation des services. Les capacits institutionnelles dinclusion sont parfois remises en cause. La ncessit de composer avec la diversit est amene un point tel que les institutions ne peuvent plus grer les demandes au cas par cas.
Quelle est la responsabilit des institutions publiques dans la prise en compte de la diversit ?
Le mandat des institutions publiques repose sur laccessibilit, lgalit et la qualit de leurs services lgard de tous. ct des enjeux sociaux dintgration, ladaptation des services devient aussi une question dquit et de droits gaux. Les institutions ont une responsabilit sociale et une obligation juridique dadapter leurs normes, dassouplir leurs rgles de fonctionnement, de proposer des pratiques diffrencies. Dans les faits, il arrive que la responsabilit dadaptation des services dpende trop troitement de la volont du personnel et de leur degr de mobilisation. Il arrive que cette responsabilit soit dlgue des organismes spcifiques, des comits dexperts de la diversit ou des consultants-experts de lintervention interculturelle. Il arrive que la prise en compte soit lobjet dinitiatives isoles dans un seul service, sans vritable effort de coordination travers lensemble des services. Or, selon une approche globale, leffort dinclusion ne saurait tre confin quelques services, la mobilisation de quelques employs ou se limiter lintervention de tierces personnes ou de partenariats avec des associations. Il engage toute la population et toutes les institutions tous les paliers et tous les niveaux de comptences, dans un partage des responsabilits, des expertises et du transfert des comptences.
Vers un mainstreaming de la diversit ? Le mainstreaming de la diversit dsigne un processus qui vise lintgration et lincorporation des ides innovantes et approches nouvelles dans les politiques et les pratiques de lemploi, de la formation professionnelle et de la lutte contre les discriminations, pour valuer la pertinence des rsultats, mettre jour les acquis et les facteurs de russite .
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Une responsabilit partage
Un principe du programme commun dintgration des ressortissants de pays tiers dans lUnion europenne est que le recentrage des politiques et mesures dintgration, dans toutes les politiques pertinentes et tous les niveaux de ladministration et des services publics, est un lment cl de la prise de dcisions politiques et de leur mise en uvre (Com (2005)389 final).
Gnralement, le champ de la prise en compte de la diversit sapplique aux niveaux suivants :
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Au niveau institutionnel, la prise en compte de la diversit sexprime au moyen de politiques de reconnaissance de la diversit, affirmant lengagement de linstitution, dorientations de mise en valeur de la diversit, dun plan daction et de programmes intgrs visant une coordination tous les niveaux.
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Le niveau institutionnel
Au niveau vertical ou hirarchique, la prise en compte de la diversit stablit dans les rapports entre les gestionnaires/ superviseurs et les employs. Elle sexprime travers les processus dcisionnels, le style de gestion, les formes dorganisation du travail, etc.
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Le niveau vertical ou hirarchique
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Au niveau horizontal, la prise en compte de la diversit stablit dans les relations entre pairs et collgues. Elle met laccent sur les interactions personnelles et professionnelles.
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Le niveau horizontal
Au niveau externe, la prise en compte de la diversit sexprime dans les prestations de services au public. Elle concerne les utilisateurs, mais aussi les fournisseurs, les consultants, etc. Elle fait ressortir limportance de mobiliser lengagement de lensemble des partenaires.
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Le niveau externe
Au niveau social, la prise en compte de la diversit sexprime dans sa contribution au bien-tre de la population, son engagement envers lensemble de la communaut, etc. Elle tente de dployer les efforts de linstitution en valuant son impact sur les milieux de vie. La prise en compte de la diversit rallie ainsi les principaux acteurs uvrant au sein des institutions publiques. De nombreuses initiatives encouragent la collaboration, la concertation et le transfert de comptences entre les diffrents services, et tous les niveaux de linstitution. Cela comprend la direction, les gestionnaires, les fonctionnaires, les intervenants de premire ligne, les prposs la clientle, etc. Dans ce sens, la prise en compte de la diversit concerne aussi les relations des acteurs institutionnels avec les associations de migrants et les organismes leur offrant des services.
Le niveau social
Conclusion Au-del de lintgration, vers une vritable culture dinclusion
Le dveloppement dune culture institutionnelle inclusive, cest : un cheminement qui repose sur un effort damlioration continu et des correctifs progressifs tous les niveaux organisationnels ; un exercice de participation, de concertation et de consultation, qui engage la collaboration des diffrents acteurs pour dployer les niveaux dintervention, pour coordonner les efforts dadaptation et assurer lefficacit, la cohrence, la complmentarit et la continuit des actions ; un processus global et intgr pour amliorer laccessibilit et la qualit des services par une comprhension commune de la diversit, une valuation du systme organisationnel, un effort rciproque damlioration des pratiques dadaptation, limplantation de mesures novatrices et la valorisation de la nouvelle culture institutionnelle ; une approche adapte et quitable pour assurer lgalit daccs aux services et une plus grande reprsentation de la diversit parmi le personnel.
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Freins, obstacles et rsistances
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Introduction
Le modle politique europen dintgration cre une obligation rciproque des immigrants et des rsidents des tats membres de sengager dans un processus interactif pour favoriser, de part et dautre, des adaptations mutuelles, dans le respect des lois, des droits et des valeurs communes. Ainsi, une personne immigrante doit sefforcer dacqurir des connaissances de base sur la langue, lhistoire et les institutions de la socit daccueil, avec lintention de sintgrer celle-ci. Elle doit respecter les normes et valeurs fondamentales de la socit daccueil. Cette dernire, travers ses acteurs et ses institutions, doit permettre aux immigrants dacqurir ces connaissances et favoriser leurs efforts pour tre plus actifs dans la socit. En rponse ce modle dintgration double sens, la question des adaptations institutionnelles la diversit conduit ainsi considrer les deux ples de : ladaptation des services institutionnels aux migrants ; ladaptation des migrants aux services institutionnels. Pour rendre cette politique dintgration efficace, il importe de comprendre les barrires ces efforts mutuels dadaptation, du point de vue de limmigrant et du point de vue des reprsentants de ces institutions, notamment : les freins culturels qui retiennent des minorits dutiliser des services publics, en privilgiant dautres moyens informels ou des approches traditionnelles ; les obstacles institutionnels qui, de par la culture organisationnelle mme, ou par la prsence de strotypes, vhiculent des valeurs et des approches divergeant culturellement dautres rfrentiels ;
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DESCRIPTION
Cette partie B correspond ltape 2 du guide : Freins, obstacles et rsistances. Les lecteurs peuvent utiliser cette partie pour : corriger les perceptions fondes sur des prjugs, des ides reues et des strotypes ; dpasser les obstacles et les barrires la prise en compte et linteraction avec la diversit ; faire voluer les mentalits vers plus douverture et de comprhension. 29
les rsistances individuelles du personnel qui ne voit pas la ncessit ou la lgitimit dadapter les services la diversit des utilisateurs. Nombre de ces lments de rigidit peuvent expliquer lchec ou les difficults implanter une politique dinteraction au sein de linstitution. En effet, en adoptant une attitude dfensive ou ractionnaire, les reprsentants institutionnels encouragent le personnel stagner dans leurs habitudes de pense et daction plutt qu adopter une gestion du changement flexible, proactive et inclusive. La position de fermeture de lutilisateur produit les mmes effets nuisibles toute volution des mentalits. En ce sens, les barrires au changement institutionnel ne sont pas chercher exclusivement du ct de la responsabilit de lorganisation ou de celle de lutilisateur. Leurs efforts mutuels sont engags dans le processus dentente, et souvent ces rapports sont traverss par la peur, qui ne facilite pas une interaction plus efficace.
SOMMAIRE
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Freins culturels : diffrents modes dutilisation des services Obstacles institutionnels : effets discriminatoires des normes Rsistances personnelles : effets dissuasifs des attitudes Conclusion
Freins culturels : diffrents modes dutilisation des services
Plusieurs facteurs peuvent influencer ladaptation dun immigrant un nouvel environnement culturel, son rapport la socit et son utilisation des services publics. Par exemple, le rapport quil avait aux institutions publiques dans son pays dorigine peut influencer son mode dutilisation des services dans le pays daccueil. Si la personne navait pas confiance dans les fonctionnaires ou autres acteurs institutionnels, sa mfiance pourrait se reporter sur les institutions du pays daccueil. Certains migrants prfrent passer par les rseaux informels de leurs relations, plutt que dutiliser les services formels institutionnels. Ainsi, pour rgler un conflit, certains prfreront solliciter un mdiateur dans leur communaut plutt que de se prsenter un poste de police ou recourir un avocat. La prsence de la famille largie et une mentalit plus collectiviste peuvent influencer aussi leurs recours aux services publics. Linterdpendance entre les membres de la famille et la solidarit intracommunautaire peuvent conduire privilgier les rseaux internes pour obtenir des services. Leur propre perception des besoins peut aussi influencer leur recherche daide. Ainsi, leur faon daborder la sant, la maladie physique et psychologique dans un contexte de mdecine plus traditionnelle peut les conduire viter la mdecine moderne et ses services. Lincomprhension des rles parentaux attendus par la socit, la diffrence dducation des enfants, la diffrence de conception des rles familiaux peuvent engendrer la crainte de la part dimmigrants dtre incompris par les autorits publiques et dtre jugs ngativement. Le caractre impersonnel des changes avec le personnel institutionnel et le rle dexperts des professionnels peuvent
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retenir certains utilisateurs de poser des questions et de rclamer les services, sils matrisent mal la langue ou sils privilgient les relations personnelles de confiance. Des recherches sur les perceptions quont les migrants des services sociaux indiquent que la peur, la mfiance, le sentiment dincomptence et lincomprhension interculturelle sont autant de freins lutilisation des services sociaux et de sant.
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La Rsolution 218 (2006) sur laccs des migrants aux droits sociaux : le rle des pouvoirs locaux et rgionaux du Congrs des pouvoirs locaux et rgionaux24 recommande aux villes et rgions des tats membres du Conseil de lEurope denvisager laccompagnement des migrants par des mdiateurs issus de leur culture dans les diffrentes administrations locales et rgionales, ainsi que dans le systme hospitalier .
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Obstacles institutionnels : effets discriminatoires des normes
Quels peuvent tre les obstacles aux adaptations culturelles ?

La culture institutionnelle est un espace social, relationnel, symbolique, qui possde ses propres codes culturels et rgles de fonctionnement. Lun des dfis de la diversit qui se pose ces institutions est dadapter leur structure et leur culture, sans menacer la ncessaire stabilit et cohrence de leur milieu. Ladaptation des services pose la question de ladquation de loffre aux besoins des utilisateurs. Elle questionne aussi les influences professionnelles, culturelles, sociales sur les pratiques et politiques institutionnelles. La question des obstacles institutionnels se focalise sur les facteurs qui peuvent expliquer que des utilisateurs immigrants soient sous-desservis ou surreprsents dans certains services. Par exemple, des chercheurs soulignent une sous-utilisation des services de base aux personnes ges issues de minorits ethniques, et une surreprsentation des immigrants en matire de protection sociale des enfants et des services de sant mentale menant la critique selon laquelle les services sociaux ne parviennent pas fournir un soutien en temps voulu pour viter des situations de crise. Dans le domaine de la protection de lenfance par exemple, les donnes de recherches provenant de pays tels que le Royaume-Uni, les Pays-Bas, la Norvge, le Danemark et la Sude indiquent des taux levs de renvoi aux services sociaux de certaines familles et denfants issus de minorits ethniques et de leur prise en charge ultrieure 25. Les services sociaux, comme dautres services institutionnels, peuvent, par manque de ressources ou par incertitudes lies des incomprhensions, procder des diffrences de traitement et de service. Ces expriences ne peuvent quaugmenter les rticences de personnes immigrantes recourir ces services. Mme en labsence dintention de discriminer, certains groupes peuvent rencontrer des dsavantages ou des obstacles dans leurs interactions avec le personnel de linstitution. Les institutions devraient tenir compte de limpact diffrenci que les normes ont sur les divers utilisateurs.
24 https://wcd.coe.int/ViewDoc.jsp?Ref=RES(2006)218&Language=lanFrench&Ver=original &Site=Congress&BackColorInternet=e0cee1&BackColorIntranet=e0cee1&BackColorLog ged=FFC679. 25 Barn R., Diversity : Planning, Provision and Progress in Social Services in the UK , in Rene C. et GuidokovaI I. (eds.), Diversity and community development: An intercultural approach, Conseil de lEurope, 2010.
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La Rsolution 218 (2006) sur laccs des migrants aux droits sociaux : le rle des pouvoirs locaux et rgionaux, du Congrs des pouvoirs locaux et rgionaux26, recommande aux villes et rgions des tats membres du Conseil de lEurope de dvelopper et de renforcer laptitude des agents des administrations locales et rgionales, des policiers municipaux et des personnels de lenseignement et de sant, travailler dans un contexte de diversit culturelle, en tenant particulirement compte des spcificits culturelles des diffrentes communauts immigres et en adoptant une approche de genre .
y regarder de plus prs, on constate que les obstacles trouvent une autre source dans les craintes de ressentiment public et de rsistances locales des mesures qui visent garantir un traitement juste et quitable des migrants et qui pourraient tre interprtes comme donnant lieu un traitement prfrentiel. Enfin, lorsque lintgration des migrants est un sujet de premier plan du discours politique local, lintgration professionnelle des immigrants et la valorisation dun personnel diversifi peuvent faire dfaut.
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Illustration : dans le cadre du projet CLIP (module II sur la diversit, 2008), plusieurs obstacles la ralisation de politiques efficaces de la diversit sont ressortis de lanalyse des pratiques. Ils figurent sous les catgories suivantes : A. le cadre et le discours politique ; B. les restrictions juridiques et linterprtation des dispositions lgales ; C. lidentification des dfis et des donnes connexes ; D. les questions de leadership ; E. le recrutement, laffectation et les modes de promotion ; F. les ressources ; G. la ralisation efficace des politiques de diversit sur le terrain.
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B. Les restrictions lgales et linterprtation des dispositions lgales
Les restrictions lgales concernant laccs des postes dans ladministration publique pour les non-ressortissants europens sont une question importante. Cela a t soulign dans les rapports annuels de lAgence des droits fondamentaux (FRA) sur le racisme et la xnophobie. Un autre obstacle la mise en uvre pertinente de la politique de diversit, identifi dans le projet CLIP , a t linterprtation de dispositions lgales spcifiques. En Allemagne, la loi antidiscrimination nationale a souvent t interprte par les ministres de lAdministration publique comme le fait dinterdire toute politique de promotion de la diversit du personnel (quotas ou prfrence accorde aux candidats dorigine immigrante, qualification gale).
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A. Cadre et discours politique
Une cause essentielle des obstacles des politiques de diversit se traduit par : le refus de la situation de limmigration et de la ralit dune population plus diversifie ; les discours dfensifs dexclusion ; la fiction dune socit daccueil homogne ; la peur de porter atteinte la cohsion sociale et lunit politique par laugmentation de la diversit. Ces tendances gnrales concident avec la conviction que lapproche selon laquelle nous traitons tout le monde de la mme faon permet de garantir un accs gal aux services, aux emplois et aux possibilits de promotion. Cet argument peut aussi tre attach une demande implicite dassimilation sanctionne par lexclusion.
26 https://wcd.coe.int/ViewDoc.jsp?Ref=RES(2006)218&Lang uage=lanFrench&Ver=original&Site=Congress&BackColor Internet=e0cee1&BackColorIntranet=e0cee1&BackColorL ogged=FFC679.
C. Identification des dfis et des donnes connexes
la fois aux niveaux de la direction et du personnel, il existe un certain manque de prise de conscience de la diversit des besoins des utilisateurs. Les donnes administratives font dfaut pour identifier les problmes et analyser les obstacles laccs aux services et lemploi des migrants. Les services concerns doivent dfinir les comptences ncessaires du personnel pour rpondre aux divers besoins de leurs utilisateurs, en valorisant sa diversification. Cependant, cette approche a galement t critique comme conduisant confiner les membres du personnel ayant une exprience de la migration au domaine du service la clientle migrante, au lieu daugmenter la diversit globale du personnel dans les services ordinaires.
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D. Les questions de leadership
Il arrive que linaction des dirigeants fasse obstacle la mise en uvre des politiques de diversit. Cette inaction peut reposer sur la crainte des ractions ngatives du public ou du personnel adapter leurs services. Pour viter ces ractions, des cadres suprieurs choisissent parfois linertie politique, ou mettent laccent sur les politiques destines un public plus large (par exemple les chmeurs), mme si dans la pratique, les migrants y sont prsents de manire disproportionne. Un autre obstacle en cause est la faiblesse du leadership, ce qui entrane un cart entre les aspirations et la mise en uvre cohrente des politiques de diversit. Cet cart est souvent li un manque dintrt par le top management et le leadership politique pour les politiques de diversit, pour une formation approprie de la gestion du milieu, une amlioration des pratiques de recrutement, et la stricte application des mesures antidiscrimination. En particulier, un manque gnral de responsabilit et de transparence dans un tablissement public cre un obstacle majeur la mise en uvre de ces politiques. Dans de nombreuses villes CLIP , o des cadres intermdiaires et du personnel font de la rsistance, la formation et la sensibilisation sont des lments cls pour surmonter cette situation. Un autre obstacle provient souvent du manque de cohrence entre les comptences administratives des institutions. Souvent, une initiative positive dans un service peine tre reprise au niveau de toute lorganisation. Certaines structures ont accueilli avec enthousiasme la ncessit de garantir lgalit daccs pour les migrants et les minorits, tandis que dautres nont gure envisag de changer leurs approches. Des initiatives positives, restant ainsi isoles dans un service, sans coordination ni harmonisation avec les autres, sont souvent dpourvues de ressources.
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un manque de ressources pour le processus de recrutement (publicit, traduction, collecte de donnes, etc.) ; des postes vacants qui ne sont communiqus que dans le cadre dchanges informels ; des critres exigeants de matrise de la langue, qui ne sont pas toujours justifis par les exigences de lemploi ; un manque de candidats qualifis li au manque de reconnaissance des qualifications ; un manque de mesures de formation municipale pour les jeunes migrants (rforme des institutions de formation, programmes de stages), de programmes de formation interne et de possibilits de promotion en faveur des migrants. Ainsi, des nombreuses institutions peinent passer de lgalit de droits une galit de traitement.
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F. Ressources
Un autre obstacle provient des restrictions budgtaires. Ladaptation des services et lextension de la collecte de donnes, par exemple, sont souvent coteuses pour les villes qui font face des dfis budgtaires. Une pnurie gnrale de personnel va souvent de pair avec le manque de formation suffisante, des initiatives fragmentes et trs souvent dlgues des tiers secteurs et/ou des organisations religieuses.
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G. Ralisation de politiques efficaces de diversit sur le terrain
Les expriences dans de nombreuses villes montrent quau moins au dbut une application stricte des quotas est ncessaire pour atteindre une augmentation significative de la diversit dans lorganisation. Ces rglements sur les quotas gnrent souvent des rsistances. Il existe aussi des obstacles qui proviennent du traumatisme subi par les membres du personnel, face des situations extrmes des utilisateurs.
E. Recrutement, affectation et modes de promotion
Une barrire typique pour la mise en uvre des politiques de diversit concerne les processus de recrutement. Ces dfis peuvent tre lis plusieurs facteurs : des migrants qualifis qui obtiennent de meilleurs emplois dans le secteur priv et qui ont une mauvaise image de lemploi public ;
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Rsistances personnelles : effets dissuasifs des attitudes
Les rsistances professionnelles ou personnelles peuvent crer des dysfonctionnements et miner tout effort dadaptation au sein dune institution, do limportance daccorder une attention particulire aux diffrents types de rsistances qui peuvent apparatre parmi le personnel ou la direction. Ces rsistances peuvent tre le produit de strotypes et de prjugs lis la diversit, des attitudes de dni de la diversit, une idologie dassimilation, la rigidit dune identit professionnelle, une mauvaise comprhension du droit et des politiques nationales dintgration. Cette partie aborde les attitudes de rsistance travers quelques arguments de rejet de la diversit et traite, travers les rponses, la question : Pourquoi les professionnels devraient-ils tenir compte de la diversit au sein des institutions publiques ?
Rsistance professionnelle lie une conception du rle professionnel

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[Identit professionnelle] Il nest crit nulle part dans ma liste de tches que je dois tenir compte de la diversit parmi les utilisateurs. Mon rle professionnel est de soigner les gens. Je suis mdecin et non intervenant communautaire. Adressezvous lintervenant ou au mdiateur culturel si vous voulez, mais moi, cela ne me concerne pas
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Exemple dargument contre la prise en compte de la diversit
[Recadrage du rle du professionnel] Il est dans votre rle professionnel de personnaliser les soins et de rpondre aux besoins des utilisateurs en favorisant leur comprhension et en rpondant leurs questions. Il est de votre rle de respecter la libert de conscience ou de religion de lutilisateur, dans les limites de la scurit, de lhygine, du contrle des infections, des cots, des rgles dontologiques de votre pratique.
Exemple de rponse pour contrer ce type de rsistance
Rsistance idologique lie une conception de lintgration

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Les immigrants ont choisi de venir chez nous. Sils veulent sintgrer, ils vont devoir adopter nos faons de faire. Sils ne veulent pas sassimiler, linstitution na pas leur faciliter la tche. Cest de leur responsabilit de poser des questions et de sinformer. Il nous fera alors plaisir de leur rpondre.
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Vous confondez intgration et assimilation. Nos politiques dintgration ne cherchent pas assimiler les immigrants en les obligeant renoncer leurs valeurs si elles respectent nos lois et les droits individuels27. Les immigrants ont droit aux mmes services que tout utilisateur. Notre institution a la responsabilit de rpondre leurs besoins en sadaptant leurs diffrences, le temps quils sacclimatent nos faons de faire. Les utilisateurs immigrants et le personnel doivent collaborer pour faciliter le dialogue et leur cheminement culturel, dans le respect de leurs valeurs. Enfin, vous devez savoir que ladaptation des services ne sapplique pas quaux seuls immigrants. Linstitution doit respecter la diversit des convictions et des croyances des utilisateurs ns dans le pays ou ailleurs, sauf si elles heurtent des principes non ngociables.
27 Lobligation de sassimiler conduirait une pression du conformisme ou une homognisation force.
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Rsistance culturelle lie la gestion de la diversit
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Rsistance politique lie une interprtation de la lacit

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Nous noffrons pas, dans notre institution, de services la carte. Si nous devions crer des services diffrents pour des clientles diffrentes, cela engendrerait un vritable capharnam, un cassette ingrable et leffritement de notre structure organisationnelle. Cette option favoriserait aussi une approche communautaire des services, avec le risque de soutenir une ghettosation des cultures.
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Notre institution dfend le principe de la lacit. Nous navons pas nous ouvrir aux diffrences religieuses. Les expressions religieuses nont pas leur place dans une socit et une institution laques. Ds lors, je nai aucune raison de rpondre des demandes dadaptation de nature religieuse.
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Vous devez prendre en compte les caractristiques et les besoins des utilisateurs, lorsque cest possible. Notre organisation doit reflter cette ouverture aux diffrences individuelles, si nous en avons les moyens. La difficult grer des demandes lies la diversit ne rend pas la chose impossible. Il est de notre mission de faciliter le changement vers des pratiques plus flexibles. Si plusieurs demandes concernent un mme service, alors nous devons vrifier que ces services ne comportent pas de biais discriminatoires. La limite ces adaptations est fixe par la loi. Seules des contraintes excessives nous permettent de refuser une demande.
La lacit consiste ne pas favoriser ou dfavoriser une religion par rapport une autre, et doit garantir la libert de religion aux citoyens. Elle correspond un principe de neutralit. Les socits europennes sentendent pour dfendre la libert de religion comme une assise de la dmocratie et du droit lgalit. La dfense de la lacit est donc compatible avec lexpression de ses croyances (libert dexercice de la religion), lintrieur de certaines limites. Cest sur le plan des restrictions apporter cette libert que les pays europens se distinguent entre eux. Selon les tats, la lacit est plus ou moins ouverte la diversit culturelle.
Rsistance juridique lie une interprtation du droit

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Nos services sont ouverts et accessibles pour tous. Nous offrons les mmes services en toute galit, sans faire de discriminations et sans offrir de traitements spciaux. Nous traitons tout le monde sur le mme pied dgalit, de manire indiffrencie. Alors, quoi bon adapter nos services ? Il ny a pas de racisme chez nous, ni dexclusion. La preuve, cest que les services sont les mmes.
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Conclusion Au-del de la politique de tolrance, pour une vritable politique de respect

Il arrive que les rsistances soient associes des attitudes de rejet de limmigration, dexclusion des diffrences ou des positions racistes. Mais, comme le montrent ces arguments, il arrive plus frquemment que les rsistances professionnelles sappuient sur une position de tolrance lgard de la diversit parmi la clientle ou les collgues, pourvu quelle ne se traduise pas par une revendication de droit dans lespace public, quelle ne drange pas les habitudes professionnelles et quelle ne perturbe pas les modes de fonctionnement institutionnel. Autrement dit, la diversit est accepte tant que celle-ci ne choque pas, quelle ne pose pas de problme visible dans les relations personnelles, tant quelle ne saffiche pas ouvertement dans la sphre publique ou quelle ne conduit pas des demandes conflictuelles au sein de linstitution. Aussi, il importe de rappeler quune vritable acceptation de la diversit passe par le respect de lautre, au-del de la seule tolrance.
Le fait de traiter de faon identique des personnes diffrentes peut conduire faire de la discrimination. Par exemple, lgal droit demprunter un escalier ne tient pas compte de la condition physique des personnes. Traiter tout le monde de la mme manire correspond une conception de lgalit formelle. Or, en droit, la dfense de lgalit a volu vers une galit plus respectueuse des diffrences. Pour traiter galement des personnes, il faut parfois faire des diffrences. Il ne sagit pas de traitement de faveur !
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Modles dintervention et de formation aux comptences interculturelles
3 3 Introduction Savoir, savoir-tre, savoir-faire et faire savoir

Gnralement, les intervenants et praticiens uvrant en contexte interculturel sont confronts des situations qui mobilisent de nombreuses habilets pour accomplir leurs diverses tches dintervention, au niveau de laccueil, linformation, lvaluation, lassistance, la mdiation, la ngociation, la participation au processus dintgration, le suivi, etc. Ces professionnels doivent tre en mesure daccueillir lutilisateur, didentifier les besoins, dvaluer la situation, dinformer lutilisateur, dadapter leur mode dintervention, de faire face une situation de crise, de mobiliser des ressources, de fournir une aide psychosociale, dagir parfois comme mdiateur, dlaborer un plan dintervention, de collaborer lintervention, dvaluer son impact, dassurer le suivi, de faire du dpistage, etc. Pour rpondre ces besoins professionnels et influencer la qualit du travail, diffrents modles dintervention se sont dvelopps pour renforcer les comptences interculturelles de ces professionnels. Lobjectif de cette partie est de donner un aperu de ces diffrents modles et de prsenter leurs bnfices et leurs limites. Cette vue densemble permettra davoir un aperu des diffrentes composantes dune intervention interculturelle et dlaborer un programme de formation, selon les besoins du personnel ou selon les lacunes dans la culture institutionnelle. Une institution a tout intrt sapproprier ces modles afin de dvelopper les comptences de son personnel et les comptences institutionnelles, afin de concevoir un modle intgr de pratiques dintervention ou un programme de formation. Les modles prsents ci-dessous proposent des approches diffrentes sur la faon de promouvoir la comptence interculturelle dans les institutions publiques. Ils peuvent tre utiliss de plusieurs faons, notamment en tant quoutils pour valuer le niveau de comptence interculturelle au sein de lorganisation dans son ensemble, de lnonc de mission, des procdures, de la gestion des ressources humaines jusquaux pratiques. Pour laborer une stratgie globale et efficace pour le changement organisationnel, il est important de ne pas limiter ce processus danalyse un ou deux modles, mais dappliquer chacun deux. Mme sils peuvent tre lus sparment, ces modles sont interdpendants, ils se compltent et se combinent. Ces modles offrent aussi une ligne directrice pour les membres du personnel, tous les niveaux hirarchiques de lorganisation. Ils peuvent aider mieux comprendre et grer une situation donne de linteraction interculturelle, avec les utilisateurs et collgues, lors dune sance dquipe, ou durant le processus de recrutement et dvaluation du rendement des ressources humaines. Comme les interactions interculturelles sont complexes, il est utile de considrer la situation de diffrents points de vue, avant de choisir une stratgie dintervention. La connaissance et lexprience pratique de plusieurs modles permettront aux membres du personnel de surmonter des moments critiques dans de telles interactions.
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DESCRIPTION
Cette partie C correspond ltape 3 du guide : Modles dintervention interculturelle et de formation aux comptences interculturelles. Les lecteurs peuvent utiliser cette partie pour : valuer les comptences et besoins de perfectionnement du personnel ; former les professionnels dans une perspective de changement de culture institutionnelle ; tablir des liens entre les modles thoriques et les pratiques dintervention ; dvelopper une rflexion autocritique sur les possibilits et les limites de ces modles dintervention interculturelle ; dvelopper et perfectionner des habilets concrtes dintervention. 37
Voici un exemple concret illustrant lapplication combine de diffrents modles : Une infirmire musulmane se plaint son suprieur de se sentir discrimine, parce quelle ne peut obtenir un jour de cong pour participer une fte religieuse. Les diffrents aspects de ce conflit potentiel peuvent tre rsolus de la manire suivante : en vrifiant sil sagit dun cas de discrimination (modle 1), en mettant en vidence les diffrences lies la pratique religieuse et les filtres culturels en jeu (modle 2), ainsi que les consquences dtre un musulman pratiquant, dans une socit majoritairement chrtienne et une organisation laque, en termes de perception de soi et par ses collgues (modle 4 et modle 5), les attentes rciproques et les besoins de linfirmire et de ses collgues en termes de soutien institutionnel (modle 7). Le modle centr sur la gestion et la rsolution des conflits (modle 6) aidera toutes les parties concernes rsoudre le conflit de manire respectueuse, sans renoncer aux intrts et besoins de chacun. La pratique du dialogue interculturel (modle 3) de tous les membres du personnel vite que la tension (perception dun privilge accord) ne dgnre en un vritable cas de discrimination et de harclement moral, entranant une dgradation des relations de travail, la souffrance individuelle et le dclin de la performance du personnel. Chaque modle a ses mrites et ses limites. Il ne sagit en aucun cas de recettes prtes lemploi, mais de pistes de rflexion pour prciser ce que la personne ou linstitution peut connatre, apprendre ou approfondir. Les cas, prsents en tant quexemples, sont parfois des cas extrmes, utiliss uniquement des fins pdagogiques.
SOMMAIRE
38 Que sont les comptences interculturelles ? 40 Comment dvelopper des comptences interculturelles ? 41 Quels sont les principaux modles dintervention et de
formation aux comptences interculturelles ?
C.1. Modle centr sur la lutte contre le racisme et les discriminations C.2. Modle centr sur la sensibilit ou conscience culturelle C.3. Modle centr sur la communication et le dialogue interculturel C.4. Modle centr sur la relation daide et linteraction C.5. Modle centr sur lapproche clientle applique un public ethnoculturel C.6. Modle centr sur la gestion et la rsolution de conflits C.7. Modle centr sur le management interculturel
59 Conclusion
Que sont les comptences interculturelles ?
Plusieurs comptences interculturelles sont la base de la prise en compte de la diversit culturelle, pour amliorer les interventions et les interactions interculturelles dans les services. La notion de comptence interculturelle est ne aux tatsUnis avec Pederson28. Auparavant, plusieurs recherches consacres la communication interculturelle et au management interculturel sont apparues. Hall utilisa en 1954, pour la premire fois, le terme de cultural communication (communication culturelle)29.
28 Voir notamment Pedersen P. (ed.), Readings in intercultural communications : Cross cultural counseling, Intercultural Network, Chicago, 1974 ; et Pedersen P., Lonner W., Draguns J. (dir.), Counseling across cultures, University Press of Hawaii, Honolulu, 1975. 29 Voir notamment Hall T. E., The Silent Language, ditions Doubleday, 1959, et Le Langage silencieux, Points, coll. Points Essais , n 160.
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La notion de comptence interculturelle est complexe. Il est gnralement considr et admis que les comptences interculturelles englobent, sous diverses appellations, trois composantes : le savoir (les comptences cognitives), le savoir-tre (les comptences motionnelles) et le savoir-faire (les comptences comportementales). Le SAVOIR renvoie au domaine des connaissances, la capacit danalyse et de comprhension dune problmatique, la capacit de penser les diffrences, aux principes thiques et aux valeurs qui sous-tendent une dcision. Le SAVOIR-TRE renvoie au domaine de la sensibilit culturelle, aux attitudes dempathie, douverture, de flexibilit, la facult de ressentir et aux capacits dinteragir en se centrant sur la personne. Le SAVOIR-FAIRE renvoie au domaine de laction, aux approches et techniques dintervention, aux capacits dexprimenter, dappliquer ses connaissances et dintervenir de faon approprie. Lapprentissage des comptences interculturelles comprend ainsi lacquisition de connaissances (savoir), lajustement des comportements (savoir-tre) et le dveloppement dhabilets (savoir-faire). Ces comptences sont considres comme un processus dynamique, et non comme des prdispositions naturelles statiques. Ces comptences relvent dadaptations continues pour rpondre la diversit des situations, des problmatiques, des quipes de travail, du public. Pour certains, ces comptences sacquirent en contexte interculturel, travers les pratiques, par lchange et lexprience acquise auprs de personnes dautres cultures. Pour dautres, les comptences interculturelles relvent davantage dune expertise indpendante de lexprience, dun bagage de connaissances spcifiques. Les comptences interculturelles sont dfinies parfois comme des savoirs indi-
viduels, de groupes ou des institutions. Elles peuvent tre associes des comptences transversales, ou des comptences spcifiques attaches un contexte local, rgional et national de lorganisation, ou des activits/domaines prcis. Enfin, certains considrent que les comptences interculturelles comprennent aussi la capacit (rflexive) danalyser et de mettre en question les propres pratiques dintervention. Malgr, ou en raison de sa notorit, la notion de comptences interculturelles ne revt pas la mme signification pour tous. Les dfinitions sont changeantes. Certains affirment que ces comptences devraient tre compltes par de nouvelles dimensions. Dautres portent un regard critique sur leur relle importance ou leur efficacit. Toutefois, ces comptences interculturelles, dployes en trois composantes ainsi dfinies, sont gnralement utilises pour valuer et former les personnes une prise en compte claire de la diversit.
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Exercice dautovaluation
Selon vous, quelles sont les comptences que le personnel doit matriser pour tre capable de grer les situations de diversit ? en termes de connaissances ? ..................................... ..................................... ..................................... en termes de pratiques ? ..................................... ..................................... ..................................... en termes dhabilets ? ..................................... ..................................... .....................................
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Comment dvelopper des comptences interculturelles ?
Plusieurs modles dintervention interculturelle sadressent un ensemble de professions diffrentes et visent un ensemble de pratiques, pour aborder la complexit des situations sur lesquelles les professionnels doivent agir. Devant la complexit des situations, les professionnels peuvent douter de la pertinence de leurs savoirs, de la validit de leur approche. Lintervention en situation pluriculturelle entrane souvent de la confusion, une perte de repres, un sentiment dimpuissance et la difficult appliquer les mthodes en vigueur face un public diversifi. Cette mise lpreuve des savoirs stend aussi la personne elle-mme, qui se questionne sur son rle, voire son identit professionnelle, son engagement social, ses valeurs personnelles, la lgitimit ou la pertinence de son action. Les modles dintervention interculturelle contribuent soutenir leffort dadaptation du personnel, souvent dstabilis dans sa tche de composer avec un public aux besoins diversifis, aux vulnrabilits variables, ou dinteragir avec des collgues ayant des origines diffrentes. Ils rendent explicites plusieurs grilles danalyse des composantes des comptences interculturelles. Les grilles se prsentent ainsi comme des modles dapprentissage de ces comptences. Cette partie a pour objectif daider dresser le profil de comptences interculturelles des professionnels et constituer un programme de formation pour le personnel. De faon idale, une organisation devrait tenir compte de lensemble de ces modles, ou dune combinaison de modles choisis, pour dvelopper une stratgie globale dintervention interculturelle. Le personnel devrait avoir une vision claire de lapport de la formation, en sachant comment ces comptences acquises se traduisent, se dclinent ou se rpercutent sur les gestes poss au travail, leurs tches quotidiennes et leurs prestations de services. Une formation trop abstraite ou gnrale peut gnrer davantage dincomprhensions, des frustrations ne pas disposer doutils, voire mme une attitude dfensive (vitement des problmes et de la confrontation). Soulignons que tout leffort dadaptation ne doit pas reposer sur les seules paules des professionnels. Leffort dadaptation de linstitution relve dabord de la direction. ct du perfectionnement des comptences professionnelles, ces modles dintervention doivent agir sur les comptences institutionnelles, dans une logique organisationnelle.
Comment valuer les comptences interculturelles comme critre de performance professionnelle ? Lvaluation peut tre fonde sur des mthodologies diverses, comme les questionnaires, les entrevues, les commentaires des suprieurs ou des collgues, linclusion de ce thme dans lvaluation de satisfaction des utilisateurs, lanalyse des donnes sur les plaintes et les griefs, la quantit et la qualit du dialogue interculturel, et leurs effets mesurables sur dautres aspects des services. Certaines questions dorientation pourraient tre : y a-t-il eu une formation du personnel sur le sujet des comptences interculturelles ? Y a-t-il une demande de formation par le personnel ? Quel est le niveau actuel de
sensibilisation et de connaissance du sujet, et ce niveau at-il augment ? Comment le personnel value-t-il la pratique de linterculturalit dans lorganisation, dans leur unit et dans leur pratique ? Quelles sont les perspectives des utilisateurs sur ce sujet ? Y a-t-il une diffrence entre lautovaluation et lvaluation externe ? Le personnel utilise-t-il et encourage-t-il lutilisation dinstruments spcifiques en place pour favoriser la communication interculturelle (prsence de mdiateurs culturels et linguistiques, des services de traduction, des signes et des brochures dinformation dans diffrentes langues) ? Les dpliants dinformation, de traduction et de services de mdiation sont-ils utiliss comme un substitut la communication directe (comptences de communication interculturelle et de qualit de linteraction) ?
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3 Quels sont les principaux modles dintervention et de formation aux comptences interculturelles ?
C.1. Modle centr sur la lutte contre le racisme et les discriminations
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Description
Le modle centr sur la lutte contre le racisme et les discriminations vise liminer toutes les mesures qui ont pour objet et/ou pour effet dexclure ou de dsavantager des personnes, sur le fondement de leur race ou leur origine, de leur confession, de leur langue ou dautres critres prohibs. Ladaptation des normes, des pratiques et des services institutionnels devient une question juridique lie au respect des droits de la personne et linterdiction de discrimination. Ce modle se caractrise par lacquisition de connaissances lies aux droits de la personne et linterdiction de discrimination, lanalyse des normes et des pratiques dintervention, lidentification de catgorisations racistes et discriminantes, la recherche de mesures prventives ou correctives. En droit, la socit reconnat tous un statut dgalit et dgale dignit. Nanmoins, il arrive que des personnes soient traites dune faon inquitable, subissent un dsavantage ou soient prives dun avantage, du fait dune diffrence lie une caractristique, telle que leur origine, leur couleur de peau, leur langue, leur religion, etc. Il y a discrimination lorsquune personne fait lobjet dune diffrence de traitement en raison dune ou de caractristiques personnelles, avec pour effet de refuser le bnfice ou lexercice dun droit. Le racisme institutionnel peut tre dfini comme lchec collectif dune organisation fournir un service appropri et professionnel des personnes en raison de leur couleur, de leur culture, ou de lorigine ethnique. Il peut tre vu ou dtect dans les processus, attitudes et comportements qui constituent une discrimination par prjugs involontaires, par lignorance, et les strotypes racistes envers des personnes issues de minorits ethniques. Il persiste en raison de lchec de lorganisation reconnatre ouvertement, et de faon adquate, son existence et de sattaquer comme il convient ses causes. Si lon ne reconnat pas lexistence de ce racisme et si lon ne fait rien pour lliminer, celui-ci en vient faire partie de lthique ou du mode de conduite de lorganisation. Cest une maladie corrosive (Rapport du Royaume-Uni suite lenqute commande par le Parlement du Royaume-Uni aprs lassassinat raciste de Stephen Lawrence en 199330). Lexprience de la discrimination peut menacer le processus dintgration de limmigr, gnrer diffrentes stratgies identitaires, dont le retrait ou la marginalisation. Ces mcanismes psychologiques de dfense peuvent induire une sousutilisation des services offerts. Ce modle sappuie notamment sur des tudes qui ont dmontr la prsence de biais racistes, quand bien mme ils seraient involontaires, dans la prestation des services publics. Par exemple, dans le domaine de la sant, des travaux en France et aux tats-Unis rvlent lexistence de disparits dans laccs aux soins et aux traitements, dans la prise en charge de patients dorigine immigrante. De mme, au Royaume-Uni, les rapports montrent que les personnes issues de minorits ethniques sont
30 Voir Thompson N., Anti-discriminatory Practice (3e dition), Palgrave Macmillan, Basingstoke, 2001 ; et la Commission pour lgalit et les droits de lhomme (2010) ainsi que lEquality Act 2010 : www.equalityhumanrights.com/legislative-framework/equality-bill/.
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VUE DENSEMBLE
Chaque modle contient les rubriques suivantes : THORIE description du modle ; lments de contenu ; objectifs dapprentissage/ comptences vises ; contribution au cheminement institutionnel vers une culture inclusive ; bnfices en termes dapprentissage et limites du modle. ILLUSTRATION PRATIQUE tude de cas. MODALITS DUTILISATION Acteurs viss En pratique
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surreprsentes dans les services de sant mentale (commission des soins de qualit, 2009)31 et la population carcrale (Chambre des Communes au Royaume-Uni)32. Certaines dcisions thrapeutiques reposeraient sur des prjugs et des strotypes culturels discriminant les immigrs33. Dans ce cadre, des mesures correctives simposent pour liminer les biais discriminatoires. Ce modle vise outiller linstitution pour lui permettre dassurer un milieu exempt de pratiques discriminatoires. Linterdiction de discrimination englobe la discrimination directe, indirecte, systmique et le harclement discriminatoire dfini comme un comportement indsirable li la race, lorigine ethnique, la couleur de peau, etc., qui a pour objet ou pour effet de porter atteinte la dignit dune personne et de crer un environnement intimidant, hostile, dgradant, humiliant ou offensant. Parfois, sans que ce traitement diffrent soit li une intention personnelle de discriminer, linstitution prsente des obstacles discriminatoires systmiques lendroit de groupes plus vulnrables. Ces obstacles systmiques peuvent aussi tre lis la standardisation des rgles qui excluent ceux qui ne peuvent sy conformer, ou qui les contraignent sy plier. Quoique neutres premire vue, lgitimes et applicables tous, ces rgles dfinies en fonction des traits de la majorit rpondent de la sorte une norme standard implicite. Ainsi, mme si elles nexcluent explicitement ou directement aucun individu ou groupe, elles peuvent avoir un effet dexclusion sur ces personnes. Dans ces casci, la discrimination se mesure ses effets. Pour permettre concrtement lexercice du droit lgalit, les institutions doivent prvoir des adaptations spcifiques qui favorisent lintgration ou la participation des personnes ayant des besoins spcifiques. Ces adaptations peuvent consister en un amnagement spcifique, une exception ou une drogation pour attnuer leffet dune norme. Linstitution devrait examiner ses normes et ses rgles de fonctionnement, ds leur conception, pour
31 Voir notamment Care Quality Commission, Count me in 2009 : Results of the 2009 national census of inpatients and patients on supervised community treatment in mental health and learning disability services in England and Wales, 2009. Disponible : www.cqc.org.uk/_db/_documents/Count_ me_in_2009_(FINAL_tagged).pdf. 32 Voir notamment le rapport de la Chambre des Communes au Royaume-Uni : House of Commons, Home Affairs Committee, Young Black People and the Criminal Justice System : Second Report of Session 200607, The Stationery Office, Londres, 2007. 33 Voir notamment les travaux de Fassin (2009), Kotobi (2000), Crenn (2002), Epstein (2002), Krieger (2005).
vrifier ses effets potentiellement discriminatoires pour les diffrents groupes. Cette responsabilit institutionnelle va au-del des efforts volontaires dadaptation laisss la discrtion du personnel. Par exemple, la Commission pour lgalit et les droits de lhomme au RoyaumeUni34 a suscit ladoption dune loi sur lgalit 2010, qui vise crer un cadre moderne et juridique unique, plus clair et simplifi, pour lutter contre la discrimination dans la socit. Linstitution a une responsabilit lgale de veiller rpondre certains besoins spcifiques des personnes. Elle ne peut sy soustraire, sauf dmontrer que toute adaptation envisageable entranerait des contraintes excessives par rapport aux capacits de linstitution, la ralisation de son mandat ou la protection des droits dautrui. Idalement, linstitution ne devrait pas se limiter une solution personnalise en rponse un besoin dadaptation, mais, dans la mesure du possible, envisager des solutions globales qui touchent la culture institutionnelle : la gestion organisationnelle, ltablissement de politiques, llaboration de rgles, de normes ou de pratiques, lachat de biens dquipement, les lieux, les communications, etc. Ainsi, bien que cette obligation vise la protection de groupes historiquement dfavoriss, ladaptation des normes de fonctionnement peut bnficier lensemble de lorganisation et viser la cration dune culture inclusive et respectueuse des droits individuels. Les comptences exploites par ce modle portent sur le savoir (connaissance en droits) et le savoir-faire (analyser les normes et changer les comportements).
lments de contenu
Dfinition et dimensions du racisme : le racisme comme idologie. Ensemble dides, de comportements et dattitudes qui catgorisent et infriorisent des groupes humains. Le racisme dans ses origines et ses manifestations historiques : les groupes historiquement victimes de racisme et ses rpercussions exemples de reproduction de catgorisation raciale. Information sur le droit lgalit et linterdiction de discrimination et de harclement : lgislation nationale et internationale concernant le droit lgalit et linterdiction des discriminations directes
34 Voir notamment le site www.equalityhumanrights.com/.
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et indirectes, et la jurisprudence interdisant les discriminations systmiques. La lgislation nationale et internationale en matire de lutte contre le racisme. Les politiques de lutte contre le racisme. La standardisation des normes et la pression de luniformit, lobligation daccommodement raisonnable (voir annexes 1 et 2). La banalisation ou le dni du racisme : plaisanteries, vexations, mises lcart, paternalisme les discriminations au quotidien dans lemploi, le logement, lcole, etc. Le profilage racial : lutilisation par les forces de maintien de lordre de gnralisations fondes sur lethnicit, la race, la religion ou lorigine ethnique plutt que sur des preuves objectives ou un comportement individuel pour fonder leurs dcisions de lancer des oprations de maintien de lordre et/ou de mener une enqute sur des personnes qui ont t ou pourraient tre impliques dans une activit criminelle35. Sensibilisation aux consquences de lexclusion et de la stigmatisation : la formation des prjugs et des strotypes, leurs effets discriminatoires, les stratgies identitaires en rponse aux stigmatisations (repli sur soi, isolement, marginalisation, revendication, provocation, assimilation, dni de sa diffrence, etc.). La prvention et laction : la mise en uvre dune politique visible de lutte contre le racisme et les discriminations ; la procdure de traitement des plaintes ; lenqute ; les moyens de rparer ou de corriger la situation ; les mesures dadaptations correctives et prventives. Suivi et valuation des stratgies institutionnelles pour lutter contre le racisme et la discrimination ; rflexion critique sur leur capacit lutter contre les strotypes et pratiques discriminatoires ; exercices et outils pour aider les praticiens et les gestionnaires rflchir leurs propres prjugs. Identifier les obstacles lgalit daccs aux services institutionnels et au bnfice de ces services (savoir-faire). Reconnatre les comportements racistes et prvenir des incidents caractre discriminatoire (savoir-faire et savoir-tre).
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Contribution au cheminement institutionnel vers une culture inclusive

Concevoir ou revoir les rgles de fonctionnement, normes et installations, en fonction dune norme dgalit concrte qui tienne compte des diffrences entre les personnes et reflte la diversit de la socit, ayant notamment pour effet de prvenir des plaintes de discrimination.
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Bnfices en termes dapprentissage et limites du modle

Ce modle met laccent sur la protection des droits et lobligation lgale de lutter contre toutes les formes de discriminations. Il exige un effort dadaptation contraignant qui dpasse le bon vouloir. Cet effort dadaptation va jusqu concevoir des normes inclusives qui tiennent compte de la situation de chaque groupe, quand cela est possible. Ce modle contribue btir une culture inclusive en obligeant les institutions adopter des mesures correctives pour remdier aux effets discriminatoires de certaines normes, rgles ou pratiques. Au-del de la plainte individuelle, il les exhorte intgrer la notion dgalit dans leurs normes et politiques demploi, de faon rduire, autant que possible, les barrires structurelles et institutionnelles. Il insiste, par le fait mme, sur limportance des mesures correctives autant que des mesures prventives. Cette approche met en lumire les dommages de lidologie raciste. Elle est tourne vers les griefs historiques et la lutte de pouvoir, et contient le risque dencourager les logiques daffrontements intergroupes entre eux et nous , et une plus grande victimisation des utilisateurs. Les institutions doivent aller plus loin que la lutte contre le racisme et la discrimination. Leur objectif et leur politique devraient viser ce que chacun ait un mme accs quitable aux services et aux bnfices de la loi. Elles devraient encourager la participation effective des minorits la socit par une plus grande reprsentativit institutionnelle, dans le respect du principe dgalit des chances.
Objectifs dapprentissage/comptences vises

Mieux faire connatre le cadre lgal et les obligations juridiques de linstitution (savoir).
35 Voir le rapport de lAgence des droits fondamentaux de lUnion europenne 2010 : www.fra.europa.eu/fraWebsite/attachments/Guide-ethnic-profiling_FR.pdf ; mais aussi les rapports de lInstitut Soros. Pour un rsum : www.soros.org/initiatives/ justice/focus/equality_citizenship/articles_publications/ publications/profiling_20090526/french_20090609.pdf.
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Discrimination : tolrance zro

TUDE DE CAS
SITUATION
X est dorigine birmane et est un prpos laccueil depuis cinq ans dans un organisme public charg doffrir des services dinformation en matire de logement. Une matine, un homme se prsente pour obtenir des informations sur ses droits. Il a omis de prvenir le propritaire quil ne souhaitait pas renouveler le bail et se prpare dmnager. Mais ce dernier le menace de poursuites sil ne paye pas son loyer jusquau terme du bail. X lui explique les droits du propritaire. Son dbit de langage est rapide. Lutilisateur, peu familier avec le langage du droit, commence se plaindre quavec ses chinoiseries , il nest pas prt de trouver une solution son problme. Alors que le prpos sapprte lui parler lentement, lutilisateur, visiblement agac, exige de sadresser un prpos franais . Latmosphre est tendue. Une autre prpose rpond ses questions. Depuis cet incident, qui a humili X devant ses collgues, ceux-ci en rajoutent sous prtexte den plaisanter. Les plaisanteries prennent une tournure vexatoire et offensante. X est isol et marginalis du reste de lquipe. Les relations de travail se dtriorent. Finalement, X se plaint son superviseur. Pour ddramatiser ce quil juge tre une plaisanterie qui a mal tourn, le superviseur convoque toute lquipe son bureau en demandant chacun de rflchir limportance de lesprit dquipe au travail. Il les encourage sinspirer dimages dquipes sportives pour raliser leur rflexion crite. La semaine suivante, la situation se dgrade. et limage de lorganisation. Le superviseur na pas suffisamment pris la situation au srieux en banalisant la plaisanterie et en associant une situation de harclement un manque desprit dquipe. La situation a t mal value et rien na t fait pour prvenir tout nouvel incident. Il na pas respect son obligation dassurer un milieu exempt de racisme. Il nen a pas fait assez pour rparer lincident.
SOLUTIONS ENVISAGEABLES/ COMPTENCES REQUISES

Le superviseur aurait d ragir avec promptitude en sinformant sur lincident et en menant une enqute approfondie sur la dgradation des relations de travail entre X et ses collgues. Plusieurs mesures auraient d tre prises la suite de cette enqute : sanctionner de manire proportionne les collgues de X (avertissement ou autre) et, plus largement, dispenser tous les employs une formation sur les droits et la discrimination, affirmer clairement la politique de tolrance zro lgard de propos racistes de la part de lutilisateur ou du personnel, dire que les besoins de lutilisateur ne peuvent empiter sur le respect d aux employs, dfinir des directives claires sur la prise en compte de la diversit et les attentes attaches la prestation des services, afficher bien en vue des utilisateurs une politique sur le respect auquel les utilisateurs et le personnel peuvent rciproquement sattendre, sassurer que linformation transmise est suffisamment vulgarise et clairement explique, adopter une stratgie commune sur la faon de rpondre un utilisateur qui exprime des prjugs discriminatoires. Par exemple, notre organisme se fait un devoir de rpondre aux questions de sa clientle. Tout le personnel a les comptences requises pour vous offrir linformation. Si cela ne rpond pas votre question, le prpos se rend disponible vous lexpliquer autrement si vous le lui demandez avec respect.
ANALYSE DE LA SITUATION
La situation a eu des effets sur la confiance, lestime de soi, le sentiment de dignit de X, sur les relations avec les utilisateurs, le climat au travail
Mode demploi
Acteurs / public viss Gestionnaires, responsables des ressources humaines, directeurs/directrices. Tous les membres du personnel. En pratique Votre organisation possde-t-elle une politique incluant son engagement lutter contre toute forme de discrimination et de harclement ? se tient-elle au courant de lvolution de la lgislation en la matire ? reoit-elle des plaintes ou des demandes dadaptation concernant un service plus que dautres ?
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examine-t-elle lensemble de ses activits et services, de ses politiques, rgles, normes pour dceler dventuels effets ou obstacles discriminatoires ? prend-elle au srieux toute plainte de harclement provenant de son personnel, notamment en instaurant des procdures dalerte et denqute ? permet-elle chacun de bien connatre ses droits et ses responsabilits, son droit de dposer une plainte, son droit den appeler dune dcision ? prcise-t-elle qui est charg de veiller ce que le milieu soit exempt de discriminations et dinformer les personnes sur les droits et les responsabilits ? Par exemple, Hofstede propose de dcoder les diffrences culturelles selon quatre dimensions : le degr dindividualisme/collectivisme dune socit ; son rapport la hirarchie qui correspond aux diffrences de pouvoir et la distance hirarchique acceptes dans la socit ; la relation lincertitude et lambigut qui correspond la manire dont les personnes abordent le risque et tolrent lincertitude ; lorientation plutt masculine des valeurs (valeurs de russite ou de possession) ou fminine des valeurs (entraide et souci de la qualit de vie). Entre les deux extrmits, il existerait une continuit, chaque socit tant plus ou moins dun type ou dun autre. Toutefois, la typologie de Hofstede a t controverse en raison de ses limites et de ses risques de classification et dtiquetage des personnes en fonction de leur appartenance culturelle. Cette classification sous-estimerait la dynamique des identits culturelles. Un autre type de formation va au-del de ces connaissances sur laltrit pour se pencher sur son propre cadre de rfrence. Elle vise relativiser des repres qui se posent en absolus pour les mettre en contexte et aider lintervenant prendre du recul par rapport ses repres culturels. La culture est dfinie comme un ensemble de pratiques et de savoirs largement partags et intrioriss. Les personnes voluent et sont socialises dans une culture dont les valeurs leur servent de cadre de rfrence et de normes dvaluation. Ces repres orientent les actions et lintervention. Hofstede utilise le terme de programmations mentales pour dsigner ce cadre de rfrence que nous possdons du fait de notre ancrage dans une socit et notre appartenance divers environnements sociaux. Cest par la prise de conscience de nos programmations mentales ou culturelles que la personne peut tenter de sen dtacher pour souvrir dautres cadres de rfrence culturels. Il sagit dune meilleure prise de conscience de soi et des autres, dans tout ce qui peut influencer nos jugements et nos comportements : notre vision du monde, la perception de notre rle, nos valeurs, nos croyances, notre style de vie, notre faon de communiquer, dinteragir, nos comportements lis au savoir-vivre, etc. Par cette prise de conscience, le professionnel devient sensible aux diffrentes interprtations dun mme comportement ;
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C.2. Le modle centr sur la sensibilit ou conscience culturelle
Description
Le modle centr sur la sensibilit culturelle ou conscience culturelle (cultural awareness) vise lacquisition de connaissances sur les cultures et une prise de conscience des diffrences culturelles pour dvelopper des comptences interculturelles au niveau des services et des pratiques dintervention. Ce modle se caractrise par lacquisition de connaissances sur diverses composantes culturelles pour permettre au professionnel dinterprter des comportements en les ancrant dans leur contexte culturel. Une formation plus classique la sensibilit et la conscience culturelle sattache expliciter les diffrences culturelles en fournissant des informations sur le pays, son histoire, son mode de vie, les codes sociaux, les rgles de politesse, les relations familiales, professionnelles, etc. Ces connaissances ont servi notamment de formation aux expatris. Plusieurs auteurs se sont attachs dcrire les principales diffrences entre les cultures sous la forme de paramtres culturels . Le reprage des grandes caractristiques culturelles a donn lieu plusieurs classifications au cours du sicle : celle dEdward Hall dans les annes 1950 (Hall, 1959), de Geert Hofstede dans les annes 1970 (Hofstede, 1991), de Philippe DIribarne, fin des annes 1980 (DIribarne, 1989), de Fons Trompenaars au dbut des annes 1990 (Trompenaars, 1993).
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il peroit mieux ses propres biais de jugement et ses prjugs ; il prend conscience des cadres de rfrence des personnes. En outre, la formation insiste aussi sur dautres formes de connaissances, dordre sociologique et psychologique : la comprhension du phnomne migratoire, les processus dadaptation, dacculturation, les stratgies dintgration, les influences des croyances religieuses, le rle des rapports sociaux dethnicit, etc. Les comptences exploites par ce modle portent ainsi sur le savoir (comprhension), le savoir-tre (empathie) et les capacits de dcentration et dautorflexion.

Instruire des caractristiques culturelles de lutilisateur (savoir). Prendre conscience et relativiser son cadre de rfrence pour adapter son intervention (savoir-tre et savoir-faire). Comprendre les facteurs structurants des relations interculturelles (savoir et savoir-tre).

Ce modle contribue amliorer les connaissances du personnel lgard des utilisateurs ou de leurs collgues prsentant dautres caractristiques culturelles, et adapter leur faon de faire en tenant compte du cadre de rfrence de lutilisateur et de son niveau dacculturation.
lments de contenus
Connaissances sociologiques et politiques sur limmigration : histoire des mouvements migratoires portrait de limmigration politiques dimmigration consquences/dfis de limmigration. Liceberg de la culture : la culture est constitue de plusieurs niveaux : niveau morphologique (faons dagir), niveau structurel (faons de penser) et niveau mythique (faons de ressentir). Les paramtres culturels : principales caractristiques culturelles et grands contrastes culturels entre lesquels les socits et les personnes se situent. La diversit des identits et des appartenances. Linfluence de ces divers paramtres culturels sur les faons de voir et de faire. Les tensions entre tradition et modernit. La biculturalit et la ngociation des valeurs. Les filtres culturels et les erreurs de perceptions : prjugs, strotypes, catgorisations, gnralisations abusives. Pour les viter, enrichir ses connaissances, se dcentrer et considrer toute valuation comme une approximation provisoire. Des concepts et des expriences : les catgories dimmigrs le parcours migratoire le processus dadaptation les chocs culturels le stress adaptatif le cycle dacculturation les stratgies dintgration le modle national de lintgration et ses impacts.

Ce modle permet de faire comprendre que louverture desprit ne suffit pas composer avec la diversit. Lintervention interculturelle fait appel des connaissances spcifiques (et vastes) qui permettent de rduire les prjugs et les strotypes, et dlargir les significations/ interprtations possibles dun comportement. Il permet de lutter contre le dni de la diversit en favorisant la reconnaissance de lautre dans ses diffrences. Mais ce modle est limit par son caractre plus thorique. Il doit se nourrir dautres expertises pour guider lutilisateur, rsoudre des conflits de normes, ngocier des arrangements, expliquer une dcision, etc. De plus, le fait de possder des connaissances sur les autres cultures et dautres rfrentiels ne signifie pas comprendre le cadre de rfrence de lautre.
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3 Conflit de personnalit ou conflit interculturel ?

TUDE DE CAS
SITUATION
X commence sa premire journe de travail comme intervenant dans un organisme public uvrant dans le domaine de la sant et de la prvention auprs de jeunes en difficult. Dorigine dAmrique latine, il tait enseignant avant dimmigrer. Pour cette premire journe, il doit rencontrer son collgue Y. son arrive, Y remarque que le nouveau venu ressemble un jeune ministre, avec son costume, sa cravate et son attach-case. Il pense que X cherche limpressionner. De son ct, X juge que Y a un air dbraill, peu soucieux de montrer le savoir-vivre aux jeunes. Alors que X sapprte lui tendre la main pour le saluer, Y lui tend une chaise et lui propose un caf avant de jaser . X est surpris par cette familiarit. Il commence lui exposer son ancienne exprience de travail pour lui expliquer quil est heureux dtre ce poste, qui
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lui permet de continuer travailler auprs des jeunes. Mais Y coupe court lnonc de ses expriences professionnelles, il prfre lui parler des dfis qui lattendent. Avec des clats de rires dans la voix, il lui dcrit les quelques jeunes dont il soccupe. Bien quil soit trs volubile, il naborde pas les aspects pratiques du travail ou le fonctionnement de lquipe. Le ct trs informel de cette premire runion de travail embarrasse X qui sattendait recevoir des directives. Il se met douter de la crdibilit de Y. De son ct, Y sinterroge sur la rserve de X et met en doute ses comptences. Il semble timide et pose peu de questions. Il se demande comment il va interagir avec les jeunes en mal dautorit.
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Ds le premier regard, les deux hommes se jugent sur leur apparence physique et leur attitude. De cette premire impression naissent certaines erreurs de perception. Rduire limage de lautre des diffrences visibles est le plus souvent source derreurs de jugement. Chaque (futur) collaborateur interprte lattitude de lautre selon son propre cadre de rfrence, cest--dire en se rfrant ses propres codes de conduite au travail (formel/dcontract), ses codes dinteraction (rserv/extraverti), ses codes de communication (coute/franc-parler). Pour lun comme lautre, son (futur) collaborateur ne correspond pas ses attentes de normalit . Faute de dcoder ces diffrentes manires de se comporter et de sexprimer en lien avec des schmas de comportements culturels, la relation entre les deux professionnels peut mener des malentendus typiques dune incomprhension culturelle.
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SOLUTIONS ENVISAGEABLES/COMPTENCES REQUISES

Le personnel tire avantage tre sensibilis aux diffrences culturelles qui peuvent influencer le travail de collaboration entre collgues et les rapports avec les utilisateurs. Cette situation est caractristique des incidents critiques (critical incident), cest--dire des conflits qui font lobjet danalyse en cours de formation interculturelle. Lutilisation des incidents critiques, lors dune formation, permet de mieux sensibiliser les participants aux diffrences de mentalit et de comportements culturels. Lanalyse des incidents critiques est un outil daide la rflexion critique dans la pratique, en matire de sant et daction sociale (Green Lister et Crisp, 2007). Le travail de Tripp (1993) a eu une influence dans lutilisation de lanalyse des incidents critiques dans la formation des services sociaux. Celle-ci permet une plus grande acceptation des diffrences culturelles. Enfin, la formation devrait valoriser les avantages dune quipe de travail diversifie, notamment lorsquelle uvre auprs dune clientle elle-mme varie. Elle devrait renforcer les effets de synergie des diffrentes manires de travailler et les effets complmentaires de comptences diversifies.
Mode demploi
Acteurs viss par la formation Tout le personnel. En pratique Comment dcririez-vous les valeurs culturelles de lorganisation dans laquelle vous travaillez ? Quel impact ont-elles sur votre faon dinteragir avec les utilisateurs ? Quels sont les principaux repres et valeurs qui orientent votre intervention ? quels codes de conduites professionnelles adhrez-vous ? Le personnel se montre-t-il sensible aux diffrences culturelles et aux caractristiques uniques des personnes ? Sinvestit-il pour comprendre les proccupations des utilisateurs et se faire comprendre par eux ? Montre-t-il une attitude positive apprendre, partager et appliquer de nouvelles connaissances ? Quest-ce qui pourrait tre fait pour amliorer les connaissances du personnel lgard de personnes ayant des caractristiques culturelles diffrentes ?
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C.3. Modle centr sur la communication et le dialogue interculturel
Description
Le modle centr sur la communication et le dialogue interculturel vise sensibiliser le personnel linfluence de la culture sur les styles de communication, dcoder les facteurs culturels, rendre la communication dinformations plus efficace et linteraction harmonieuse. Ce modle forme aussi le personnel lutilisation correcte des services de traduction, afin de sassurer quil se sent laise dans une situation de communication triadique entre un membre du service social, lutilisateur et le traducteur/mdiateur culturel et linguistique, ou dautres moyens de traduction (Bischoff et Loutan, 2008). Ce modle se caractrise par limportance accorde la communication et au dialogue pour transmettre de linformation et pour interagir avec efficacit et confiance avec son interlocuteur. Il met laccent sur le rle de la communication, ses enjeux dans un contexte interculturel, les risques et les piges dune communication inefficace. La manire de communiquer, notamment, peut influencer la nature du message et la qualit de la relation (relation de confiance). Nombre dincomprhensions interculturelles et de malentendus trouvent leur origine dans une communication qui entretient des interprtations strotypes. Les mots, les silences, les gestes et les intonations nont pas la mme signification en fonction des valeurs et de la culture de linterlocuteur. Par exemple, selon les codes de communication, la nature du contact visuel et de la distance physique par rapport son interlocuteur peut induire des erreurs dinterprtation sur les intentions de linterlocuteur (signe douverture et de convivialit ou de respect, ou le contraire). Le simple mot oui peut tre interprt comme daccord (le consentement ou ladhsion) ou tre synonyme de je vous ai bien entendu . Le rire, les silences et les gestes peuvent aussi avoir plusieurs significations possibles. Ce modle sintresse tant au langage verbal (style de communication) que non verbal (langage corporel). Des auteurs comme Edward T. Hall (Hall, 1959) se sont consacrs montrer limportance du langage non verbal dans la communication : expressions
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du visage, mouvements des mains, gestes et posture du corps, intonation et dbit de la voix, contacts visuels, distance physique et toucher Notons aussi limportance des silences, la signification des conseils, des suggestions, des encouragements, etc. Ce modle analyse aussi la communication crite dans sa finalit de transmettre une information adapte aux publics viss, cest--dire dans une langue connue et un langage accessible, imag. Enfin, ce modle veille ce que linformation transmise le soit de faon optimale : dbit de la voix, clart des explications, vrification de la comprhension, expression des motions, vitement des jargons, des expressions populaires ou des sens figurs. Enfin, les sujets de conversation ont eux aussi une dimension trs culturelle. Dans certaines cultures, tous les sujets ne sont pas abords avec un tranger (une personne extrieure la famille). Certains sujets de conversation, comme la sexualit, peuvent tre jugs tabous ou indcents. La formation lie ce modle repose sur lanalyse dincidents critiques, comme des malentendus ou des incomprhensions interculturelles. La pertinence de ces incidents critiques nest pas de fournir des rponses toutes faites ou des solutions sur mesure, mais plutt de dvelopper la capacit se dcentrer de son cadre de rfrence pour voir la situation du point de vue de son interlocuteur, et la traiter en composant avec les risques lis lambigut, lincertitude du sens, etc. Ce modle mobilise la capacit recevoir et transmettre de linformation par des moyens verbaux, non verbaux et crits (savoir, savoir-tre et savoir-faire). Les filtres de la communication : la perception et la comprhension du message les risques et les piges de la communication les types de malentendus le dcodage du message. Les stratgies organisationnelles : la qualit de linformation les besoins linguistiques du personnel la vulgarisation des messages ou leur traduction dans une autre langue banque dinterprtes liste cible de mdias. La disponibilit de documents imprims dans diffrentes langues, les possibilits pour le personnel dapprendre quelques simples salutations en diffrentes langues.
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Objectifs dapprentissage viss

Amliorer ses habilets en communication pour mieux interagir avec les utilisateurs ou ses collgues (savoir-faire). Prvenir les risques de malentendus lis la communication (savoir et savoir-faire). Adapter ses stratgies de communication selon les groupes cibles (savoirfaire).

Ce modle contribue btir une culture inclusive en veillant ce que le personnel possde les habilets requises pour bien communiquer avec les utilisateurs, en sassurant de lefficacit des stratgies de diffusion de linformation.
Quelques lments de contenu

La diversit linguistique et la matrise de la langue : la langue maternelle, le bilinguisme, lusage de plusieurs langues. Le rle de la communication et sa finalit : lmetteur, le destinataire et le message les fonctions du langage (exprimer, changer, informer, etc.). Les codes de politesse et les styles de communication : le langage oral et le langage non oral, les gestes, la voix, le langage corporel, la distance et la proximit, le tutoiement et le vouvoiement, les salutations, lusage du prnom et du nom de famille, etc.

Le modle centr sur la communication et le dialogue interculturel permet de dcoder dautres styles de communication verbale et non verbale, et dadapter le propre style de communication. Toutefois, ce modle trouve ses limites si le personnel ne matrise pas suffisamment dautres langues, ou si le langage conventionnel (ou administratif ) ne permet pas de comprendre linformation, mme si les documents sont traduits.
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Problme de communication ou de traduction ?

TUDE DE CAS
SITUATION
T travaille dans un organisme public uvrant dans le domaine de la prvention en matire de sant et de scurit. Il observe que plusieurs utilisateurs dorigine immigrante ne suivent pas ses recommandations, bien quils rpondent oui lorsquil leur demande sils ont bien compris. Les consquences sont importantes : des enfants ne se font pas toujours vacciner lge attendu, et des femmes se privent dexamens mdicaux auxquels elles ont droit. Aussi, son superviseur choisit de faire traduire plus de documents dans diverses langues, mis la disposition des utilisateurs. En plus de linformation orale, un dpliant est remis lutilisateur. Malheureusement, les rsultats demeurent dcevants. Lorganisme peine joindre certains groupes pour offrir ses services.
lagent est un homme, il peut tre gnant pour une femme de rpondre des questions concernant la sexualit. Lorganisme devrait sassurer que le style de communication de lagent est adapt aux faons de communiquer dautres personnes. Enfin, la traduction nest pas la solution tous les problmes de communication. Les utilisateurs peuvent tre peu familiers avec lcrit, et linformation peut tre trop technique ou crite dans un langage trop abstrait pour tre facilement comprise.

Lorganisme devrait recueillir plus dinformations sur les caractristiques culturelles des utilisateurs, au besoin en sinformant auprs dorganismes communautaires ou dautres ressources. Lorganisme devrait sassurer de la qualit de la communication dans son style et son aspect relationnel. Avant de distribuer des dpliants, lorganisme devrait vrifier auprs des utilisateurs la qualit de la communication et la simplicit de linformation. Lorganisme devrait fournir des conseils pour amliorer la qualit de la communication entre les utilisateurs issus de limmigration et les agents. Certaines de ces mesures comprennent : laisser plus de temps pour linteraction, parler lentement et clairement par des phrases courtes, utiliser un ton sympathique et des signaux non verbaux comme un sourire ou un geste, viter lutilisation de jargon et deuphmismes, et encourager lutilisateur de services poser des questions sil a des difficults comprendre linformation.
Lorganisme public est soucieux de la sant et du bien-tre des utilisateurs, mais il semble peu inform sur leurs caractristiques, et notamment sur leur style de communication. Ainsi, dans certaines cultures, il est mal vu de rpondre non une question pose par un professionnel qui a figure dexpert . Lagent devrait vrifier que lutilisateur a bien compris linformation transmise en lui demandant de reformuler le message. Si
Mode demploi
Acteurs viss par la formation Les professionnels directement en contact avec les utilisateurs, et les partenaires professionnels qui favorisent le dialogue interculturel. En pratique Lorganisation sest-elle assure de bien connatre les caractristiques des usagers ? Lorganisation sest-elle assure de rejoindre efficacement les utilisateurs par des stratgies de communication adapte ? Lorganisme possde-t-il un service dinterprtariat ? Lorganisme a-t-il fourni de la formation sur les habilets communicationnelles en contexte interculturel ?
C.4. Modle centr sur la relation daide et linteraction
Description
Le modle centr sur la relation daide et linteraction vise aborder les besoins ou les proccupations de lutilisateur dans le respect de la personne, en dehors de toute logique utilitaire ou de normalisation. Ce modle insiste sur le respect des individus, de ses croyances et de son systme de valeurs. Pour Margalit Cohen-Emerique, psychologue et experte en relations interculturelles, lintervention interculturelle sinscrit demble dans une relation daide. Dans ce modle, lintervention interculturelle repose sur lchange interculturel, qui est un change de savoir-faire, bas sur une relation de confiance, de rciprocit et de respect mutuel. Le professionnel recherchera des solutions mutuellement satisfaisantes. Toutefois, cette relation daide peut tre lorigine de chocs culturels entre le systme de valeurs de lutilisateur et le cadre
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de rfrence de lintervenant, compos de ses valeurs, de ses exigences professionnelles et des attentes institutionnelles. Pour dpasser ces chocs culturels, lintervenant doit sefforcer de sortir de lethnocentrisme de sa discipline pour parvenir valuer la situation critique partir de la perspective de lutilisateur. Ces moyens reposent essentiellement sur lcoute, une valuation juste des conduites de lutilisateur, une recherche de sens concernant les diverses expriences de lutilisateur, son sentiment didentit, ses appartenances et son projet migratoire. Ce modle conduit ainsi individualiser les demandes par une comprhension attache aux besoins particuliers de lutilisateur. Les difficults de lutilisateur et ses interrogations sont au centre de la relation daide. Lintervenant incite lutilisateur participer, communiquer ses besoins et rechercher des solutions. Toutefois, lintervenant doit aussi composer avec les rgles et les contraintes de sa culture organisationnelle. Ce modle insiste sur le rle de facilitation et daccompagnement de lintervenant qui, par son accueil, son coute, ses explications, aide lutilisateur sadapter la socit daccueil. Il transmet le sens de certaines valeurs, lenjeu de certaines rgles de la socit daccueil. Il explique comment des normes institutionnelles en place peuvent tre inspires de valeurs sociales. Il duque son interlocuteur des faons de se comporter au travail qui sont dusage dans la socit. Il linforme de lesprit des lois, apparues un moment donn dans la socit, pour reflter des valeurs sociales. Par son intervention, le professionnel contribue au rapprochement interculturel de deux univers de sens. Il adoucit les diffrends culturels, diminue lcart entre les univers culturels, amnage lapplication dune rgle, aide lutilisateur mieux intgrer de nouveaux repres, dans la mesure o ceux-ci seront compris. La formation lie ce modle repose sur lanalyse de chocs culturels pour simuler des situations o les participants devront questionner et interprter les faits, et y rpondre de faon adquate. Ces chocs culturels peuvent dcouler de diffrences culturelles lies la conception de la personne et de ses droits, lmancipation et le statut de la femme, lducation librale des enfants, lautonomie des adolescents, etc. Le modle centr sur la relation daide et linteraction mobilise des comptences interculturelles lies au savoir, au savoirtre et au savoir-faire.
lments de contenu
Diffrences de valeurs culturelles : reprsentations des rles des membres de la famille, statut de la personne les prceptes religieux les valeurs coutumires linterprtation diffrencie de valeurs communes diffrences culturelles en matire de sant physique, sociale et mentale. Relativit des cadres de rfrence : relativisme culturel et chocs culturels. Grilles danalyse et dinterprtation de situations problmatiques interculturelles. valuation de lintervention. Possibilits et limites de lintervention interculturelle. Danger des erreurs dvaluation et leurs consquences. Les conditions de vie et situation dimmigration : lemploi le logement la sant lhygine lducation les loisirs le voisinage. Difficults sociales et difficults dintgration stress dadaptation diverses formes de vulnrabilit/prcarit. Lintervention du professionnel : son rle son autorit son approche (individualise, fministe, juridique, etc.) ses qualits dobservation son travail dinformation, de prvention, de mdiation son travail en rseau et ses partenariats avec les associations communautaires et les administrations sa mission de socialisation aux valeurs communes de la socit daccueil son respect dautres valeurs sa culture de compromis.
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Aider le professionnel dpasser les chocs culturels, valuer la situation en contexte selon une grille danalyse qui tient compte des diffrences culturelles, prendre des gants interculturels pour diminuer lcart entre les diffrents univers de sens (savoir, savoir-faire et savoir-tre). Enrichir ses connaissances et amliorer ses outils danalyse, qui tiennent compte de vulnrabilits lies des facteurs culturels, aux conditions (matrielles) de vie, au stress dadaptation, aux diffrences culturelles, au parcours migratoire (savoir).

Ce modle dintervention contribue rapprocher les utilisateurs des institutions par le rle dintermdiaire de lintervenant, instruit des diffrences culturelles, des exigences institutionnelles et des ressources sociales.
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Ce modle met laccent sur le rle pdagogique et la fonction dintermdiaire de lintervenant, pris entre lunivers culturel de son interlocuteur, son propre cadre de rfrence et celui de son institution. Il aide lintervenant adapter sa grille de lecture dans une situation problmatique, identifier les zones dincomprhension ou les chocs culturels, et explorer des faons
damnager et dhumaniser lapplication de certaines rgles (dans le respect de la loi) pour faciliter les changements. Toutefois, ce modle centr sur la relation daide doit viter la tentation de relguer la gestion de la diversit aux intervenants de terrain, au dtriment des logiques institutionnelles. Le rle dintermdiaire de la part du personnel doit suivre des directives spcifiques, tre encadr par une supervision et
La loi ou les valeurs familiales ?

TUDE DE CAS
SITUATION
Une intervenante des services sociaux publics se rend au domicile dune famille dimmigrants rcemment arrive. Lenfant a t signal lcole en raison dabsences rptes, sans motifs communiqus lenseignant et sans retour des courriers adresss aux parents. Lorsque lintervenante rencontre les parents, elle constate que la mre est alite et que sa fille de 12 ans soccupe delle. Elle dcide daborder directement le problme des absences rptes de leur fille lcole avec le pre de famille. Il lui explique que sa fille doit soccuper de sa mre malade, tandis quil travaille lextrieur dans la journe. Lintervenante lui rappelle que lcole est obligatoire et que toute absence injustifie peut conduire des sanctions. Le pre lui rpond que cette absence nest pas injustifie, puisque sa fille se comporte de faon responsable en soignant sa mre malade. Lorsque lintervenante lui reproche son manque de responsabilit parentale lgard de lducation de sa fille, le pre se met en colre. Il est abasourdi par le ton accusateur de cette femme insensible aux besoins de soutien de sa conjointe. Lorsque lintervenante lui demande pourquoi il na pas jug bon den avertir lenseignant ou la direction de lcole, le dialogue senvenime. Le pre exprime clairement que lcole ne lui a pas tlphon et qu ses yeux, la responsabilit de sa fille est dtre la maison prs de sa mre, et non lcole, tant que sa prsence est requise dans le foyer. Lintervenante juge sa conduite abusive et dclare quelle est dtentrice de lautorit de ltat pour obliger son enfant retourner lcole, tandis que sa femme recevra la visite dune aide-soignante si son tat est jug assez proccupant. Lhomme est abasourdi par ce contresens total. ses yeux, on veut le punir pour la bonne ducation quil donne son enfant (le sens des responsabilits et de la solidarit familiale). Cest le monde lenvers, et le renversement de sa hirarchie des valeurs. Il demande lintervenante de quitter immdiatement les lieux.
comportement en linformant de la loi, de ses obligations parentales et des droits de sa fille. Elle en appelle trs rapidement la loi, sans manifester au pralable de comprhension et dempathie pour sa conjointe. Elle remet en question les comptences parentales du pre, au lieu de linterroger sur sa perception de la situation et de lintervention. Elle le moralise sur sa conduite, sans aborder le cadre de rfrence de lhomme (sa reprsentation de la responsabilit, de lducation des enfants, du rle de lcole, la culture juridique dans son pays dorigine, etc.). Enfin, elle tend vouloir appliquer strictement la loi, sans obtenir une information de base sur le parcours migratoire de la famille, son niveau dintgration, loccupation du pre et de la mre dans le pays dorigine et dans le pays daccueil, le projet dtablissement, les difficults dadaptation, les valeurs familiales, lintgration de lenfant lcole, leur connaissance de lenseignant et du cadre lgal de la socit daccueil, les rpercussions possibles de lintervention, etc.

Une comptence cl de lintervention interculturelle est la prise en compte du cadre de rfrence de la personne et de lintervenant, pour tre en mesure de cibler les divergences culturelles, sources de chocs culturels. Ainsi, lintervenante privilgie lapproche axe sur les droits ou la loi (dans ce cas, lobligation de frquentation scolaire), sans expliquer au pre lesprit de cette loi dans lintrt de lenfant, et sans linformer du rle des services pouvant assurer une aide et des soins domicile pour sa conjointe. Il est probable que lintervenante aurait davantage obtenu la collaboration du pre si elle lavait assur de son soutien et de son dsir de laccompagner dans ses dmarches pour trouver une aide-soignante domicile. Pour sa part, la comprhension de lhomme de ce qui est juste et bien est influence par sa connaissance des lois de son pays dorigine et ses valeurs culturelles. Limmigration conduit parfois un bouleversement des valeurs et une remise en cause du statut de chef de famille du pre. Lhomme peut ressentir cette remise en question comme une atteinte son identit et son autorit. Labsence de la famille largie le prive dun support cette identit et dune aide pour sa conjointe. Lintervention devrait se consacrer renforcer les liens entre les membres de la famille, en facilitant la rengociation amorce des rles et la comprhension mutuelle sur les attentes et les besoins de chacun, dans le respect des lois. Elle devrait se fonder sur une relation de confiance, de reconnaissance mutuelle, pour favoriser les adaptations attendues.
Lintervention est vcue par le pre comme une insulte (atteinte son autorit et ses valeurs) et une injustice (la lgitimit, contre la lgalit de son geste) et, probablement, comme une violence envers la paix familiale en plus dune ingrence de la socit dans ses affaires prives. Lintervenante rprimande le pre pour son
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un suivi, afin dviter le risque que lintervention soit fonde exclusivement sur les prdispositions individuelles du travailleur, crant ainsi le danger dune ingalit de traitement et un risque dabus de pouvoir. tient la ncessit de prendre en compte les besoins particuliers des utilisateurs, qui ne possdent pas toujours linformation ncessaire sur le fonctionnement de linstitution, les rouages du systme, qui matrisent parfois mal la langue de la socit daccueil et qui peuvent avoir une comprhension diffrente dune prestation de services. Une telle importance est encore renforce lorsque les utilisateurs reprsentent une clientle captive , cest--dire lorsquils peuvent tre contraints davoir recours ces services (services de sant, services administratifs, sociaux, services de police, etc.). Les institutions publiques ont lobligation doffrir un choix de services et une prestation de services quitables et de qualit pour tous les utilisateurs. Cette obligation lgale entrane une responsabilit institutionnelle de mettre en uvre des stratgies de services adaptes. Autrement dit, loffre de services doit saccompagner dune rflexion sur la qualit de la prestation des services et lapplication des normes en matire de qualit. Par exemple, selon le cadre de rfrence de lutilisateur, la qualit du service dpendra de diffrents facteurs, tels que lattention porte la qualit de laccueil (salutations, temps consacr, respect, etc.), la qualit de linformation reue (information orale ou crite, clart et simplicit du langage, information suffisante pour complter un dossier, etc.), les qualits personnelles de lagent prpos laccueil ou de lintervenant de premire ligne (politesse, patience, amabilit, coute, empathie, etc.), de ses qualits relationnelles (accompagnement, rserve, mdiation, etc.). Les efforts dadaptation du service la clientle doivent sinscrire dans le cadre du mandat de linstitution. Ils peuvent tre limits par sa mission, son cadre juridique et ses contraintes organisationnelles (limites des ressources humaines, financires, matrielles, etc.). Ce modle centr sur lapproche clientle applique au public ethnoculturel mobilise les comptences du savoir (connaissances des caractristiques de la clientle, de ses besoins et ses attentes, critres des normes de qualit), du savoir-tre (attitude daccueil, qualit relationnelle, capacit dvaluation), du savoir-faire (aptitude conduire une intervention adapte).
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Mode demploi
Acteurs viss Les professionnels faisant de lintervention interculturelle ou de lintervention clinique en contexte interculturel. En pratique Comment les intervenants peroivent-ils leur rle (appliquer la loi, amnager lapplication de la loi, humaniser la dmarche institutionnelle, informer et orienter) ? Ont-ils conscience des biais de leur approche ? Possdent-ils les outils et les connaissances ncessaires pour procder une valuation de la situation ? Quel soutien obtiennent-ils de leur rseau et de leur institution ? Quelle est la qualit de leur collaboration avec les partenaires pour dfinir un plan dintervention ? Linstitution possde-t-elle et offre-t-elle aux intervenants les balises ncessaires pour les aider grer les conflits de valeurs ? Ont-ils suffisamment de marge de manuvre pour ngocier ou faciliter des compromis ? Quels genres dattentes les utilisateurs ont-ils de la relation daide ? Linstitution a-t-elle dvelopp des formes de collaboration avec des reprsentants issus des communauts ethnoculturelles ?
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C.5. Modle centr sur lapproche clientle applique un public ethnoculturel
Description
Le modle centr sur lapproche clientle applique un public ethnoculturel vise faciliter laccessibilit aux services, ladaptation des services et leur qualit en rponse aux attentes et aux besoins dun tel public. Limportance dadapter lapproche clientle
lments de contenu
La notion de service la clientle : dfinition de service, normes de qualit du service, finalit des services, les codes de pratique.
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Lvaluation des besoins et attentes : les caractristiques de la clientle (linguistiques, culturelles, sociales, le statut dimmigrant, etc.), les rapports linstitution publique dans dautres cultures, des exemples dattentes, de craintes ou dinscurit particulires de certains utilisateurs, etc. Les habilets communicationnelles : les styles de communication, linteraction interculturelle, la qualit de la communication. Les moyens de communication : interprtes, dpliants dans la langue de lutilisateur, niveau du langage utilis, clart des instructions, etc. Les pratiques daide la clientle : soutien dans les dmarches, aide remplir un formulaire, etc.

Analyser les services la clientle en fonction des attentes et des besoins de la clientle ethnoculturelle (savoir-faire). Dvelopper des stratgies facilitant la communication dinformations, la qualit des explications, la capacit daccompagner lutilisateur dans ses dmarches, les relations interculturelles, etc., la satisfaction du client (savoirfaire et savoir-tre). valuer les impacts de ces stratgies en fonction des possibilits organisationnelles et des limites lies au mandat de linstitution (savoir-faire).
Information crite ou orale ?

TUDE DE CAS
SITUATION
Mme X se prsente au comptoir dune administration publique. Lagent prpos au comptoir lui demande de patienter un instant. Il matrise mal la langue de la femme et voit si un collgue peut lui rpondre. Pendant ce moment dattente, la file s'allonge devant son comptoir. Son collgue rpond la question de la femme, mais celle-ci ne semble pas satisfaite de la rponse. Le prpos semble press et fournit des rponses aussi brves que sches. Puis, il lui remet de linformation crite dans sa langue et lui demande si elle a dautres questions. Mme X range les dpliants dans son sac et explique quelle ne comprend pas les renseignements quon attend delle. Lagent prpos lui rpond dans sa langue que linformation quelle recherche se trouve dans le dpliant remis. La file dattente sallonge. Mme X est insatisfaite du manque de considration de lagent prpos, et de labsence dexplications et daccompagnements. Elle se reprsentera le lendemain au mme service pour obtenir plus dinformations., Elle aurait prfr des explications orales. Elle se sent dcourage et dmunie. Lagent prpos ne sest pas assur de la comprhension des informations fournies. Il na apport aucune lecture guide ni explication de son contenu.

Lorganisation doit veiller ce que son personnel possde des connaissances linguistiques ou reoive une formation linguistique dans une autre langue que la leur, ou dispose dinterprtes sur place. Lorganisation devrait offrir une formation ses prposs pour les sensibiliser aux caractristiques et aux attentes de la clientle. Certains utilisateurs peuvent avoir besoin dinformations supplmentaires, dautres ressources disponibles (organismes communautaires) pour les familiariser avec le fonctionnement et le mandat des diverses institutions, les accompagner dans leur dmarche, si le personnel manque de temps ou si linstitution manque de ressources pour augmenter le personnel. Lagent prpos doit se montrer patient et sassurer de comprendre le besoin du client. Il doit encourager Mme X poser des questions si elle a du mal comprendre, et vrifier sa comprhension de linformation orale et crite, des mots importants, des procdures suivre, etc. Il doit la questionner avec courtoisie, attention, et laider se familiariser une structure daccueil ou des valeurs diffrentes. Les informations complexes peuvent tre diffuses en plus petits lments, afin que le rcepteur soit capable de mieux les saisir. Lorganisation devrait fournir et communiquer son engagement assurer des services de soutien pour tous les utilisateurs, notamment pour pallier les problmes danalphabtisme.
Certains employs sont plus sollicits que dautres en raison de leurs capacits linguistiques. Cette surcharge de travail peut savrer inquitable. Elle entrane des retards invitables dans le dlai mis rediriger lutilisateur. En outre, linformation donne la hte peut tre insuffisante ou inexacte, pouvant entraner de graves consquences. Mme X nest pas laise avec linformation crite, en raison du jargon administratif.
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Linstitution fournira les efforts ncessaires pour dpasser la simple recherche de lgalit daccs aux services vers une galit de rsultats (mesurables) dans la satisfaction des services et leur qualit. Linstitution devrait sefforcer de dvelopper une prestation de services adapte culturellement.
C.6. Modle centr sur la gestion et la rsolution de conflits
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Description
Le modle centr sur la gestion et la rsolution de conflits vise aider les professionnels diagnostiquer un conflit, grer les tensions et les conflits de valeurs, ngocier des solutions justes, raisonnables et ralistes, ou justifier ce quils considrent comme tant une mesure non ngociable. Les tablissements publics ont rpondre des besoins et des demandes dadaptation croissantes provenant des utilisateurs ou des employs. Parfois, ces besoins pluriels se manifestent par des demandes dadaptation ou dexception aux normes institutionnalises. Certains utilisateurs souhaitent bnficier dun service dans leur langue, obtenir un rgime alimentaire particulier pour des motifs religieux ou des convictions morales, garder des lments vestimentaires ou des signes religieux, adapter lintervention leurs valeurs ou leurs traditions. Or, certaines demandes peuvent entrer en conflit avec la culture commune et la culture institutionnelle. Les institutions publiques peuvent avoir concilier leurs pratiques institutionnelles avec des pratiques provenant des utilisateurs. Toutefois, le personnel hsite sur la marche suivre. Doit-il tenter de convaincre lutilisateur dadhrer aux normes en place ou peut-il amnager les normes pour intgrer la demande particulire de lutilisateur ? Dans une certaine mesure, lutilisateur doit sadapter aux rgles institutionnelles. Toutefois, lorsque ces rgles heurtent profondment ses convictions morales ou ses croyances religieuses, il appartient linstitution dapporter certains amnagements raisonnables aux normes pour rendre la culture plus inclusive. Mais le personnel peine parfois voir dans quels cas une demande diffrente peut tre incompatible avec ses normes. Quelle est la limite entre le ngociable et le non-ngociable ? Si linstitution ne possde pas une politique clairement balise sur le sujet, le personnel peut se sentir livr sa propre expertise pour grer des situations complexes de conflits de normes. Les dcisions peuvent alors manquer de cohrence et savrer inquitables ou ingrables. Ce modle dintervention vise identifier les principales balises qui devraient servir encadrer et grer les conflits interculturels. Le personnel sera mme de connatre sa
Bnfices et limites du modle

Ce modle permet de sensibiliser le personnel au besoin dadapter son service au public ethnoculturel, en fournissant des efforts particuliers pour comprendre, se faire comprendre, sassurer de la comprhension de lutilisateur, soutenir et communiquer de faon adquate. Mais le modle trouve ses limites dans la capacit du personnel rpondre ces nouvelles exigences, sil nest pas lui-mme supervis et soutenu par la gestion et la culture de lorganisation. Cest pourquoi ce modle doit sinscrire dans un effort dadaptation structurelle de linstitution, et ne pas se limiter un changement dattitude.
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Mode demploi
Acteurs viss Le personnel qui offre des services directs une clientle issue de limmigration : agent prpos laccueil, intervenant de premire ligne, etc. En pratique Le personnel possde-t-il les comptences linguistiques pour rpondre une clientle en diffrentes langues ? Linstitution possde-t-elle un service dinterprtariat ? Linstitution sest-elle assure de la capacit des utilisateurs comprendre linformation crite ? Linstitution sest-elle assure de la qualit et de laccessibilit de linformation orale fournie ? Linstitution est-elle suffisamment instruite des besoins dinformation de ses diverses clientles ? Linstitution sait-elle adapter ses prestations de services ?
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marge de manuvre pour rechercher des solutions acceptables ou proposer des solutions cratives dans le respect des lois et des contraintes/exigences institutionnelles. Ce modle englobe aussi lanalyse des conflits allant dune valuation rapide dune interaction par exemple, essayer de comprendre le comportement agressif peru dun utilisateur lanalyse sophistique de la dynamique des conflits au sein des quipes de travail, les hirarchies et les organisations. Cette analyse peut tenir compte du type du problme (conflit de droits ? de normes ? de valeurs ?), des acteurs impliqus, la forme du conflit (ouvert ou latent), son stade dans lescalade du diffrend, les diffrentes ractions aux conflits (vitement, revendication, collaboration), lanalyse de la marge de manuvre, les modes de rsolution des conflits, lexamen des solutions en fonction des balises et dans le respect des lois, la ngociation, etc. Dans ce cadre, la gestion des conflits de normes est au cur de la question du vivre-ensemble dans une socit pluraliste, en qute dune solution raisonnable, raliste, quitable et mutuellement satisfaisante. La gestion des conflits et leur rsolution reposent sur une dfinition positive et constructive de la situation, en considrant les possibilits dapprentissage et les incitations au changement individuel et organisationnel que les situations de conflit suscitent. Les conflits sont lindicateur dune inadquation entre les attentes de chacun, et peuvent devenir une force motrice de changement positif. Ce modle se caractrise, en outre, par la connaissance des techniques de ngociation et rsolution de conflits (savoir). Il requiert la connaissance des principes du dialogue et des balises institutionnelles, juridiques, sociales, organisationnelles et leur mise en uvre (savoir et savoir-faire).
interculturelles les modes de rsolution de conflits dans dautres cultures rle et responsabilit des parties stratgies de ngociation la faon dexpliquer un refus dadaptation. Les rgles procdurales : dmarche de traitement des demandes rception et analyse de la demande, concertation des acteurs et coordination des services.

Identifier les balises pouvant servir de repres la gestion des conflits (savoir). Faire face une situation de conflit de manire constructive (connaissances et attitudes). Concilier les normes contradictoires et parvenir des solutions concertes (savoir-faire et savoir-tre). Formuler une politique et des principes permettant de fixer les limites du ngociable et du non-ngociable (savoir et savoir-faire), et suscitant un terrain dentente.

Ce modle contribue ce que linstitution soutille dorientations communes dans la gestion des conflits de normes, repre les zones de conflits et les gre de faon prventive. Il contribue en outre soutenir son personnel et privilgier la collaboration dans la recherche de solutions concertes et ngocies.
Bnfices pour lapprentissage et limites du modle

Ce modle permet didentifier les principales balises qui devraient servir de cadre de rfrences la gestion des conflits. Grce ces balises, le personnel peut mieux valuer sa marge de manuvre et ngocier des solutions. Lescalade de la plupart des situations de conflits peut tre vite si le personnel dispose doutils danalyse des conflits. Mais ce modle trouve ses limites avec la complexit de certaines situations problmatiques et lapparition de situations indites (pratiques religieuses radicales) qui mettent lpreuve les balises largement consensuelles charges dencadrer le vivreensemble. Dans ces situations, le personnel doit compter davantage sur son propre jugement plutt que sur un modle prtabli ou une formation prte penser .
lments de contenu
Les types de conflits et situations problmatiques : dfinition des conflits de valeurs, distinguer des conflits de normes, de droits ou dintrts. Identification de certaines zones de conflits culturels (tension ou incompatibilit de valeurs ?) Les domaines du ngociable et du non-ngociable : les balises du vivreensemble (balises lies la culture commune, balises institutionnelles, lgales, normatives). Les limites lgales et lgitimes de la prise en compte de la diversit. Les zones grises la limite du droit. Les modalits de rsolution des conflits : principes de ngociation et de mdiation
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3 Accommoder ou non ?
TUDE DE CAS
SITUATION
Un couple se prsente lhpital pour un examen mdical de la femme. Une infirmire les reoit avant lintervention du mdecin. Le mari refuse dattendre dans la salle dattente. Aux cts de sa femme, il coute linfirmire poser des questions. Lorsquils apprennent que le mdecin est un homme, ils demandent ce quelle soit vue par une femme mdecin. Devant le refus du mdecin, qui leur rpond quelle peut prendre un autre rendez-vous si cela ne lui convient pas, lhomme se lve en faisant signe sa femme de le suivre. SD4A/2006/90 du 2 mars 2006 prcisent les droits du patient de la faon suivante : aucune personne ne doit tre lobjet dune quelconque discrimination que ce soit en raison de son tat de sant, de son handicap, de son origine, de son sexe, de sa situation de famille, de ses opinions politiques, de sa religion, de sa race ou de ses caractristiques gntiques . Ltablissement de sant doit respecter les croyances et convictions des personnes accueillies. Dans les tablissements de sant publics, toute personne doit pouvoir tre mise en mesure de participer lexercice de son culte (recueillement, prsence dun ministre du culte de sa religion, nourriture, libert daction et dexpression, rites funraires) Toutefois, lexpression des convictions religieuses ne doit porter atteinte ni au fonctionnement du service, ni la qualit des soins, ni aux rgles dhygine, ni la tranquillit des autres personnes hospitalises et de leurs proches. Quelle est la marge de manuvre de linfirmire? Lutilisateur doit savoir quil peut engager sa responsabilit si des complications surviennent suite son refus dun acte mdical sur une personne sa charge ou non, ou en empchant le personnel mdical dintervenir dans une situation durgence. Compte tenu de ses ressources, ltablissement peut adopter une politique o chaque effort peut tre fait afin de fournir un service culturellement adapt, par exemple par la prsence dune assistante femme quand un mdecin de sexe masculin fait lexamen dune patiente.
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Un utilisateur peut-il choisir ou refuser un mdecin sur la base de ses croyances religieuses ou de ses convictions personnelles ? En France, le choix de son mdecin est un principe reconnu en droit larticle L 1110-8 du Code de la sant publique : Le droit du malade au libre choix de son praticien et de son tablissement de sant est un principe fondamental de la lgislation sanitaire. Mais des limitations peuvent restreindre ce droit en considration des capacits techniques des tablissements, de leur mode de tarification et des critres de lautorisation dispenser des soins remboursables aux assurs sociaux . Par ailleurs, la Charte de la personne hospitalise et la circulaire DHOS/E1/DGS/SD1B/SD1C/
Mode demploi
Acteurs viss par la formation Tout le personnel. En pratique Linstitution possde-t-elle une politique pour grer la diversit qui indique clairement les orientations et les balises respecter ? Ces orientations et ces balises sont-elles connues de tout le personnel ? Linstitution est-elle informe des dveloppements jurisprudentiels en matire du droit lgalit ? Linstitution prvoit-elle des stratgies de traitement et de ngociation de la demande ? Dans le cas de situations plus problmatiques, linstitution peut-elle avoir recours un service de consultation interculturelle ? Linstitution est-elle en mesure de justifier ses dcisions ?
Linstitution a-t-elle rpertori les pratiques dadaptations auxquelles elle a dj eu recours ? Linstitution sassure-t-elle de coordonner les diffrents services concerns, dans la recherche de solutions acceptables et grables ?
C.7. Modle centr sur le management interculturel
Description
Le modle centr sur le management interculturel provient dune logique managriale issue du monde de lentreprise. Elle vise une performance de gestion managriale. Le management interculturel est une discipline qui sest dveloppe aux tats-Unis dans les annes 1960 pour prparer des travailleurs expatris ltranger et pour intgrer des travailleurs trangers dans la culture dentreprise multinationale. Le management interculturel allie la gestion organisationnelle et linterculturalit.
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Il vise amliorer lefficacit du style de management et la gestion dquipes de travail interculturelles. Ce modle recoupe essentiellement trois domaines : le management compar, le comportement organisationnel et la communication interculturelle. Le management interculturel fait prendre conscience de ce que les outils de gestion vhiculent des reprsentations culturelles de lorganisation du travail, des rles et des rapports hirarchiques ou galitaires, du style de gestion ancres dans le contexte social et culturel de lentreprise. Pour travailler ensemble efficacement, sans malentendus culturels, et profiter des possibilits lies la diversit du personnel (talents multiples, rsultats synergiques, capacits dinnovation et de crativit, accs une clientle aux gots et aux intrts varis, etc.), de plus en plus dentreprises ont opt pour un modle interculturel du management. La gestion de la diversit participe de leur stratgie daffaires (productivit, marketing, avantage concurrentiel, etc.). Par exemple, des entreprises utilisent des quipes diversifies pour identifier de nouveaux besoins du march, prsenter de nouvelles ides et dvelopper de nouveaux produits, rsoudre des problmes, comprendre les perceptions de la clientle et offrir un meilleur service, offrir une communication commerciale cible et adapte, amliorer le rendement et la productivit, etc. Comme les entreprises, les institutions publiques sont des organisations uvrant avec des principes de management qui peuvent influencer les manires de grer les relations de travail et les rapports la clientle. Ainsi, les institutions publiques peuvent gagner sinspirer dune certaine expertise stratgique et oprationnelle dveloppe dans le monde de lentreprise, concernant notamment la prise en compte des besoins des clients et des collectivits, et la communication des services offerts.
Les types de management : les styles de gestion la direction dquipe la supervision les pratiques, politiques et procdures en matire de ressources humaines. Le rle des quipes pluriculturelles : lintgration dans lquipe le travail en quipe les relations entre les employs.

Analyser ses propres pratiques de management (savoir et savoir-faire). Travailler efficacement avec la diversit (savoir-faire et savoir-tre). Tirer avantage dune quipe diversifie pour rpondre aux besoins diversifis de la clientle (savoir-faire et savoir-tre). Susciter de nouvelles ides pour dvelopper un milieu de travail juste, inclusif et ouvert la diversit (savoir-faire et savoir-tre).

Le modle centr sur le management interculturel contribue ce que le milieu institutionnel intgre la diversit de son personnel dans des conditions optimales, et augmente la sensibilisation et lengagement du personnel travailler avec la diversit.
Bnfices pour lapprentissage et limites du modle

Le modle centr sur le management interculturel permet de souvrir de nouvelles faons de travailler ensemble, par exemple en recherchant des moyens de concilier les besoins des employs et les exigences lies au travail. Il doit permettre un quilibre entre les droits de lemploy et les droits de lemployeur. En matire de relations de travail, les employs sensibiliss aux styles de gestion et de mentalit travailleront en quipe pluriculturelle. Une organisation qui compte un effectif diversifi parviendra mieux rpondre aux besoins dutilisateurs diversifis. Ce modle, qui provient du milieu de lentreprise, a t conu en fonction dobjectifs stratgiques de rentabilit et de productivit qui peuvent sloigner de la spcificit des mandats dinstitutions publiques.
lments de contenu
Les grandes diffrences culturelles : la notion de culture les grands paramtres culturels leurs impacts dans linteraction et la gestion du travail. La culture organisationnelle : les comportements professionnels la politique le recrutement lorganisation la planification le leadership.
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3 Conflit dhoraires ou de normes ?

TUDE DE CAS
SITUATION
Dans une municipalit, un policier demande ne pas travailler une fin de semaine qui correspond une fte religieuse importante dans sa communaut. Son suprieur hsite sur la marche suivre, car cette fin de semaine correspond une fte de quartier trs prise par la population. Il a besoin de toute son quipe pour superviser et encadrer les festivits qui attirent beaucoup de monde.
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Pour viter ce genre de conflit entre les horaires de travail et lobligation religieuse dun employ, linstitution gagne permettre, si possible, une certaine flexibilit dans lhoraire de travail pour tous les employs. Cette politique, applicable tous les employs, vite que les exceptions la rgle pour des motifs uniquement religieux soient perues et vcues comme inquitables pour les autres employs. Sans avoir demander ou vrifier le motif dun cong, chaque employ pourrait avoir droit dans lanne quelques journes (deux ou trois) de cong mobiles pour raisons personnelles. De plus, en faveur dune gestion prventive des absences, linstitution pourrait prvoir des solutions de substitution, comme une liste de disponibilit des employs certaines dates ou horaires prcis. Les employs fixeraient en dbut danne les journes choisies. En dehors des congs mobiles, linstitution prvoierait de mettre en place un rgime dhoraires variables. Elle pourrait sentendre avec les employs sur les dates de reprise du temps de travail. Le fait de proposer des adaptations structurelles (politique dassouplissement des horaires de travail) des demandes individuelles (cong religieux), en recherchant des solutions globales au bnfice de tous, tend viter des dcisions dapparence inquitable.
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Lobligation dassurer son service cette fin de semaine aurait pour effet dempcher le policier de respecter ses prceptes religieux. En ce sens, cet horaire obligatoire de travail porte atteinte au respect de sa libert de religion, protge en droit. En temps normal, la prsence de ce policier naurait pas t requise et son superviseur aurait accept sa demande. tant donn le faible effectif de lquipe cette fin de semaine, le chef dquipe ne peut procder dans des dlais trs courts au remplacement ponctuel et volontaire par un autre employ de la municipalit.
Mode demploi
Acteurs viss Gestionnaires, responsables des ressources humaines, directeurs/directrices, superviseurs, etc. En pratique Linstitution possde-t-elle une dfinition et une vision commune de la diversit ? Linstitution possde-t-elle une politique de gestion de la diversit, laquelle peut tre intgre des politiques spcifiques (politique concernant les congs, etc.) ? Votre institution est-elle un lieu de travail o les employs se sentent respects dans leurs diffrences ? Les pratiques en matire de recrutement, supervision, gestion, communication sont-elles quitables et adaptes la diversit ? Les utilisateurs profitent-ils des comptences et de la diversit du personnel ?
Conclusion Au-del des modles dintervention et de formation aux comptences interculturelles, la valorisation des aptitudes personnelles
Les comptences interculturelles passent par lapprentissage de plusieurs formes de savoirs et, en mme temps, les dpassent en faisant appel un ensemble daptitudes personnelles. Ainsi, au-del des connaissances, le savoir renvoie aussi la capacit daccder aux connaissances et les exploiter pour clairer et grer une situation. Au-del des techniques professionnelles, le savoir-faire se fonde aussi sur la capacit (et la volont de) poser un regard rflexif sur ses propres pratiques. Au-del des qualits dempathie, douverture, de flexibilit, le savoir-tre relve aussi du courage de se remettre en question, daccepter ses limites et de ne pas se conformer ce quon attend de son rle, pour aborder parfois les vrais enjeux de la relation et rpondre aux besoins rels de la personne.
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Identification, valuation des besoins et traitement des demandes
3 Introduction Enjeux lis laccessibilit, lquit, la qualit et ladaptabilit des services

Lanalyse des besoins sinscrit dans le processus dadaptation des services institutionnels et des interventions. Les institutions publiques ont la mission (et la responsabilit) dassurer des services de qualit pour tous, dans un esprit dquit et de justice sociale, refltant les principes dmocratiques de la socit. La qualit des services dpend, en grande partie, de ce que la diversit des besoins a t identifie et prise en compte, dans la mesure du raisonnable et dans les limites des contraintes organisationnelles. Une autre responsabilit de linstitution publique est de veiller amliorer loffre de services, de manire optimiser limpact de ses services, garantir lquit dans la prestation de services et accrotre la qualit du service aux utilisateurs. Ainsi, les institutions publiques (et de faon gnrale, tout fournisseur de services) devraient sassurer que les besoins des personnes qui utilisent leurs services sont valus, du fait de lvolution des caractristiques de la population et de laugmentation des demandes dadaptation. cette fin, toute adaptation des services doit se fonder sur une analyse des besoins rels. Il arrive que les besoins exprims soient infrieurs aux besoins vritables, quils ne soient pas exprims de faon explicite, ni correctement formuls au personnel, mal interprts ou mal rapports au niveau institutionnel. Plusieurs facteurs peuvent retenir lutilisateur dexprimer ses besoins. De mme, plusieurs facteurs peuvent expliquer le fait que le personnel prouve de la difficult identifier le besoin rel de lutilisateur. Dans le domaine de lintervention interculturelle, lanalyse des besoins est dautant plus cruciale que la comprhension des besoins conditionne bien souvent le contexte de lintervention dans lequel des dcisions seront prises et des mesures appliques. Ds lors, comment identifier les besoins, les analyser, et comment y rpondre ? Faut-il prendre en compte les besoins particuliers de groupes marginaux ? Les utilisateurs sont-ils satisfaits des services rendus ? Existe-t-il un cart important entre les attentes et les rponses apportes ? Comment expliquer cet cart ? Que peut faire linstitution pour arrimer les besoins rels et les services offerts ?
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DESCRIPTION
Cette partie D correspond ltape 4 du guide : Identification, valuation des besoins et traitement des demandes. En vue daider le lecteur : identifier et valuer les besoins dun utilisateur, dun groupe cible, de la population, pour poser un diagnostic ; clarifier et formuler les besoins en termes de demandes particulires relies ladaptation dun service, ou ncessitant des solutions dintervention ou des mesures de protection judiciaire ; dceler des carts entre le besoin exprim et la rponse apporte, pour adapter lintervention interculturelle aux besoins vritables de lutilisateur ; amliorer la qualit de loffre de services en rponse une diversit de besoins ; accueillir et recevoir une demande dans un processus danalyse dune situation. La partie C du guide explorait diffrents modles dintervention interculturelle favorisant diffrentes comptences interculturelles. Mais mme si la comprhension des diffrents modles dintervention favorise les comptences institutionnelles et personnelles, elle ne garantit pas ladaptation des institutions, faute davoir une bonne connaissance des besoins des utilisateurs. Une tape importante pour sassurer que linstitution est adapte sa mission aujourdhui est danalyser les besoins changeants et diversifis du public. 61
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SOMMAIRE
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Quest-ce quun besoin ? Quest-ce que lanalyse dun besoin ? Quels peuvent tre les obstacles lexpression des besoins ? Quest-ce quune offre de services ? Quest-ce qui dfinit la qualit dune offre de services ? Illustrations de dilemnes Quelles sont les principales difficults dvaluation et leurs consquences ? Quelles peuvent tre les consquences dune mauvaise valuation ? Comment amliorer loffre de services par la participation et la consultation des utilisateurs ? 76 Comment procder pour accueillir et traiter une demande ? 77 Conclusion
Quest-ce quun besoin ?
Ce quest un besoin
Un besoin nat dun tat de manque ou de privation, dun sentiment dinsatisfaction. Il gnre une attente. Dans lchelle des besoins, on distingue gnralement les besoins primaires ou vitaux lis la vie ou la survie de la personne (se nourrir, se vtir, se loger, se soigner), des besoins secondaires de nature psychologique ou culturelle (sentiment dappartenance, de scurit, besoins lis aux croyances, aux valeurs, etc.). Les besoins peuvent tre individuels ou collectifs ; ponctuels ou rcurrents ; lis un service prioritaire ou non. Les besoins crent gnralement des attentes, mais pas ncessairement.
Ce que nest pas un besoin

Un besoin nest pas un intrt, une exigence, un droit ou un privilge. Il arrive que les intervenants aient des difficults cerner le besoin de lutilisateur, identifier adquatement le ou les besoins derrire une demande et distinguer lexpression dun besoin rel correspondant la revendication dun droit ou la poursuite dun intrt particulier. Parfois, certaines demandes se prsentent sous forme dune exigence de reconnaissance dune identit sociale, culturelle ou religieuse.
La diversit des besoins

Tous les besoins nont pas le mme ordre dimportance. Ils peuvent tre classs et dfinis de la manire suivante : obligations (besoins linguistiques, besoins de reconnaissance, dcoute, de respect, de participation la dcision, respect des droits, de la dignit de la personne, etc.) ; ncessits (besoins de protection lgale, de mdiation, daide, etc.) ; autres besoins (besoins dempowerment, dinformations supplmentaires, daccompagnement, etc.). Certains besoins sont universels et fondamentaux (besoins de se nourrir, de se loger, dtre soign, de se sentir en scurit, etc.) et dautres renvoient des ncessits particulires. Certains besoins ne requirent pas de ressources supplmentaires, mais plutt une attention spcifique. Mieux linstitution rpond aux besoins des utilisateurs et plus elle vite une avalanche de demandes inutiles.
Linterprtation des besoins par le personnel

La difficult identifier la nature du besoin peut entraver la rponse une demande. Peut-tre lutilisateur a-t-il simplement de la difficult se reprer travers les dmarches administratives ou les modes de fonctionnement institutionnel ? Peut-tre exprime-t-il le besoin dtre mieux inform ou accompagn dans ses dmarches ? Peut-tre souhaite-t-il seulement tre consult pour les dcisions qui le concernent ? Peut-tre a-t-il besoin dune aide durgence ou veut-il faire valoir ses droits ? Lun des dfis de lintervenant de premire ligne est souvent didentifier le besoin en cause, dtablir un lien avec les services offerts par son institution et de rfrer la personne aux bonnes personnes-ressources ou aux organismes comptents. Par ailleurs, les besoins individuels ne sont pas statiques, mais en constante volution, exigeant ouverture et flexibilit de la part de lintervenant dans sa manire de satisfaire aux attentes.
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Le personnel des institutions publiques devrait tre en mesure dinformer lutilisateur sur les types de besoins auxquels son institution rpond, et dfaut dy rpondre, dtre en mesure dorienter lutilisateur vers le bon service. Cette approche peut ncessiter parfois de dcoder les besoins de la personne audel de ce qui est exprim. Il est recommand que les institutions stimulent lexpression des besoins chez les utilisateurs ou les aident mieux les cerner, dans une approche douverture et de collaboration. Il est galement recommand que les institutions sefforcent de rpondre aux principaux besoins de base, quel que soit leur mandat spcifique, et permettent aux utilisateurs daccder la connaissance de leurs droits, mme en labsence de demande.
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Quest-ce que lanalyse dun besoin ?
Lanalyse vise mieux connatre les besoins des utilisateurs travers leurs caractristiques, leurs attentes, leurs propres ressources (comprhension du systme, appartenance un rseau, habitudes de vie, etc.). Elle sappuie gnralement sur des outils comme les sondages auprs des utilisateurs ; le portrait social, ethnoculturel, linguistique et conomique de la population ; des questionnaires dvaluation de la satisfaction ; des statistiques ; le recueil des commentaires laisss aux intervenants de premire ligne ; les plaintes ; les demandes formules lors dchanges informels ; des forums et des consultations publiques, etc. Il y a une diffrence entre les besoins bass sur les statistiques et ceux provenant directement du milieu.
Du rle dune analyse des besoins

Lanalyse des besoins joue un rle crucial dans la mesure o elle permet de dterminer lintervention la plus approprie, le choix de moyens cibls, la mobilisation dacteurs cls et la priorisation des actions. Lanalyse des besoins de la population ou de groupes cibles dtermine les adaptations logistiques ncessaires de linstitution.
Illustrations dactions rpondant des besoins de la population dans la ville de Lyon

CAS 1 Traduction en langues trangres des diverses prestations offertes aux bains-douches Contexte Laccueil aux bains-douches de publics issus de nationalits diverses engendre des difficults de communication au regard des langues trangres. Initiative Offrir aux utilisateurs un accueil et un service de qualit en modernisant la communication, afin damliorer les changes humains et viter les sentiments de rejet et de solitude que certains bnficiaires peuvent ressentir. Les principaux points du rglement, ainsi que les diffrents services proposs aux utilisateurs, ont t traduits en six langues. CAS 2 Ralisation de repas prenant en compte la diversit culturelle des populations accueillies dans un restaurant social municipal Contexte Concertation dacteurs cls pour dfinir et proposer des repas prenant en compte la diversit culturelle des populations accueillies, en uvrant sur la varit, la qualit de la cuisine, les relations et laccueil des utilisateurs. Initiative Prparation de spcialits culinaires thmes, en lien avec les diverses nationalits reprsentes au niveau des publics reus. Ralisation de panneaux photos des repas prpars, avec exposition en salle. Ralisation dun recueil des recettes et menus prpars.
Source : ville de Lyon
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Lanalyse peut servir clarifier les besoins des utilisateurs de faon proactive, en amont de lintervention ou au-devant des attentes lies au service la clientle. Lanalyse des besoins peut aussi simposer de faon ractive en rponse une plainte, pour corriger une injustice ou pour sassurer de la satisfaction des utilisateurs. Lanalyse des besoins sert, en outre, examiner sil existe un cart entre le besoin exprim et les solutions proposes, qui rendrait lintervention inapproprie ou inefficace. En rsum, une analyse des besoins peut servir : doutil de questionnement ; doutil de diagnostic ; doutil de mesure de satisfaction ; doutil dvaluation de la performance.
Dans le cas dune personne rcemment arrive, la recherche dinformations pourrait aller jusqu interroger le processus dintgration et dadaptation en commenant par comprendre le projet migratoire, le contexte dinstallation, les difficults dadaptation, certains chocs culturels Exemples de questions appropries : quelles raisons ont motiv leur dpart ? qui a dcid dimmigrer ? quelles taient leurs attentes en immigrant dans le pays daccueil ? leur situation actuelle rpond-elle leurs attentes ? si non, quels en sont les principaux obstacles selon eux ? prouvaient-ils dj ces difficults dans leur pays dorigine ? comment ont-ils cherch rsoudre ces difficults jusqu prsent ? connaissent-ils dautres personnes qui vivent les mmes difficults, et quont-elles fait pour les rsoudre ? gnralement, quand ils recherchent de linformation ou une solution, vers qui se tournent-ils ? de quelle faon ces personnes les ont-elles le mieux aides jusqu prsent ? quattendent-ils de lintervention ? de quelle faon pensent-ils que lintervenant peut les aider ?
Le gnogramme comme outil de collecte de donnes et outil de diagnostic Le gnogramme (ou gnosociogramme) est lorigine un outil de collecte de donnes et un outil de diagnostic servant des applications thrapeutiques et cliniques. Dans le cadre dune thrapie familiale, le thrapeute dresse au cours dun entretien larbre gnalogique de la famille, recueille les informations sur ses membres et en dfinit les relations. Grce cette reprsentation graphique schmatique dune famille, le thrapeute a une image du contexte, du modle familial dans ses interactions et ses quilibres ou dsquilibres. Chaque cas est unique. En dehors du domaine mdical et de son application clinique, le gnogramme est parfois repris comme outil dvaluation en travail social et en intervention interculturelle. Il met en vidence les liens entre les membres dune famille, les faits marquants de lhistoire familiale, les ruptures et les vnements de vie importants. Il permet lintervenant de mieux saisir et analyser des situations familiales complexes. Il permet la personne interroge de raconter son histoire personnelle et familiale (les histoires de vie), de donner un sens son parcours migratoire et une continuit son identit. Cet outil dvaluation peut tre utilis au cours de
Des outils danalyse des besoins

Les outils danalyse des besoins se diffrencient selon quil sagit danalyser les besoins dune personne, dune famille, dun groupe cible ou dune population.
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Linvestigation dans le cas de besoins personnels ou familiaux
Le recueil dinformations Lintervenant se sert de linformation recueillie pour identifier la nature du besoin de lutilisateur et la perception quil en a. Trs souvent, lintervenant commence par couter la personne faire le rcit de son histoire personnelle et familiale en voquant, par exemple, son parcours migratoire, ses attentes, ses incomprhensions, ses succs et ses difficults, les traditions familiales, ses croyances, les violences ou les torts subis ou ressentis. Lintervenant se montre disponible et rceptif son besoin dexpression, dattention et de soutien. Il accepte ses silences pour lui permettre de se recentrer sur ses penses ou de reprendre contact avec ses motions. Il se montre sensible sa ralit, sans juger celle-ci, manifeste de lintrt, observe les messages non verbaux. Il peut demander la personne de prciser sa pense ou de la reformuler pour elle. Aprs ce travail dcoute active, une partie importante de linvestigation consiste poser des questions appropries pour 1) prciser le besoin ; 2) recadrer le besoin/problme en le montrant sous un autre angle ; 3) informer et conseiller ou 4) rechercher ensemble des solutions.
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lentretien avec la personne ou la famille. Des intervenants peuvent utiliser des questionnaires ou, de faon moins standardise, laisser libre cours au rcit de la personne. Informations contenues dans un gnogramme Des symboles sont associs aux informations suivantes : nom de la personne, sexe, date de naissance, lieu de rsidence, profession, dcs, maladie, traumatismes particuliers, vnements particuliers, etc. tation dans le cadre de forums citoyens, par exemple, ouverts toute la population et au cours desquels les participants sont invits exprimer leurs besoins ou leurs attentes sur un sujet donn. Toutefois, il faut savoir que dans le cadre de lvaluation des besoins, des conflits dintrts peuvent surgir, relatifs lallocation et la distribution des ressources, par exemple pour la cration de nouveaux services linguistiques et culturels par rapport aux demandes de la deuxime gnration et aux soins pour les personnes ges. Les sujets dintrt gnral et les besoins communs peuvent tre abords lors des assembles gnrales, par exemple avec les reprsentants des diffrentes communauts. Au cours de ces assembles, chaque communaut peut tre invite dfinir ses propres besoins et objectifs, en favorisant une attitude respectueuse dans le dialogue entre les reprsentants des diffrentes communauts.
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Recommandation Au-del de la documentation du cas, lefficacit de lvaluation des besoins dpend grandement de la capacit de lintervenant aider lutilisateur formuler lui-mme son besoin, et pralablement le guider dans la pleine conscience de son besoin. Respecter lutilisateur commence par reconnatre sa perception de la situation et sa comptence collaborer pour trouver une solution.
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Dans le cas dune analyse des besoins de groupes cibles
Illustration de processus de consultation Les conseils de quartiers Dans certaines villes, les conseillers municipaux consultent les membres des conseils de quartier sur les besoins de la population. Les membres des conseils de quartier nont pas de pouvoir dcisionnel, mais un mandat consultatif. Ils constituent des interlocuteurs privilgis entre la population et ladministration municipale, en ce qui concerne des enjeux damnagement, de dveloppement communautaire, demploi, de scurit, de logement, de qualit de vie et, de faon gnrale, de services la population. Les forums citoyens Dans les forums citoyens, cest toute la population qui est invite se prononcer sur des projets touchant lensemble de la population. Une attention particulire est porte la formulation des questions poses la population et lanimation du dbat.
Plusieurs moyens sont utiliss pour recueillir des donnes et renseignements sur la population cible : questionnaire, sondage dopinion, entrevues, focus groups, etc. Gnralement, on distingue le diagnostic fond sur des donnes quantitatives de celui reposant sur des donnes qualitatives. Lanalyse des besoins commence par une collecte des donnes (par exemple la compilation des donnes statistiques, rsultats denqute) et se poursuit avec lanalyse des rsultats consistant dgager les observations principales et faire ressortir les priorits dintervention.
Autovaluation Quel est le taux de frquentation de lorganisme ou des services, par des groupes cibles ? Quel pourcentage reprsente la frquentation des groupes cibles par rapport celle de la population en gnral ? Quel est le profil de la population qui recourt aux services ? Quelles sont les principales caractristiques de ces groupes cibles ?
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Des utilisateurs, des services et des besoins : quelques prcisions ncessaires

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La nature de la clientle
Dans le cas dune analyse des besoins collectifs de la population
Lanalyse des besoins se prsente diffremment selon la nature du public. Dans certaines situations, lutilisateur est un consommateur de services. Loffre de services repose sur le choix libre et volontaire des personnes de profiter de ces services. Pour illustrer ce cas, nous utiliserons lexemple de loffre de services des
Les mthodes danalyse des besoins collectifs ou globaux prennent gnralement la forme dun portrait statistique de la population et de processus de consul-
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sports et loisirs dune municipalit souhaitant desservir une population multiethnique. Dans dautres situations, comme celle des services de sant ou des services pnitentiaires, lutilisateur fait partie dune clientle dite captive . Lutilisateur na pas le choix dtre l. Dans dautres circonstances, il peut tre oblig dutiliser certains services publics comme ceux de la police, du logement ou les services sociaux.
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La notion de service et doffre de services
Lanalyse des besoins se prsente diffremment selon la nature de loffre de services. Dans le secteur priv, de nombreuses entreprises semploient analyser les besoins de leur clientle pour largir leur part du march, fidliser leurs clients et augmenter leur profit. La finalit est daugmenter la rentabilit. Dans le secteur public, les institutions publiques doivent analyser les besoins pour rpondre leur mission de service public. Dans leur mandat, laccent est mis sur laccessibilit, la diversit et la qualit de leurs services pour le meilleur bnfice de tous les utilisateurs. Lanalyse des demandes dpend alors troitement dun enjeu de justice et dquit.
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Le contexte du besoin/de la demande
Lanalyse des besoins se prsente diffremment selon la faon dont le besoin est exprim. Dans certains contextes, lutilisateur peut formuler directement un besoin, pour lui ou un proche, sans mettre une demande explicite (expression dun besoin). Dans dautres cas, il peut soumettre une demande explicite pour remdier la situation contraignante (formulation dune demande). Dans dautres cas encore, lutilisateur peut formuler une demande sur la recommandation dun professionnel, ou ce dernier peut intervenir sur la commande dune institution, par exemple auprs dune personne qui a un besoin de protection (recommandation ou obligation dintervention).
Quels peuvent tre les obstacles lexpression des besoins ?
Les obstacles lexpression des besoins peuvent tre multiples et se cumuler, par exemple : la peur de linstitution (ou de ses reprsentants) qui peut tre lie des expriences passes dans le pays dorigine, des dfauts du systme, etc. ; le rapport lautorit (perue) des reprsentants de ltat ; la mconnaissance des mcanismes institutionnels et des ressources ; la mconnaissance de ses droits ; la crainte de signaler un problme ou dattirer lattention sur sa situation ; la crainte du jugement ou des ractions racistes.
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3 Quest-ce quune offre de services ?

Illustration de bonne pratique Rpertoire des services aux immigrants Certaines villes ont cr un rpertoire des services aux immigrants prsentant loffre de services aux immigrants et regroupant toutes les ressources qui peuvent rpondre leurs divers besoins, depuis leur arrive jusqu leur pleine participation citoyenne, sociale, culturelle et conomique. Ce rpertoire inclut la liste des services offerts par les partenaires communautaires en liaison avec les institutions publiques. Il rpertorie des services de base toutes les tapes du parcours dintgration, pour ltablissement, en matire daccs lhbergement, de francisation, de soutien aux familles, daide lemploi, de formation, daccs aux loisirs, de participation aux activits interculturelles, de jumelage entre nouveaux arrivants et citoyens dits de souche . Le rpertoire peut tre disponible en ligne.
Exemples en France : Saint-Denis, Aubervilliers, Rouen.
La notion d offres de services englobe tout un ensemble de prestations de services destines au grand public ou des publics cibles. Ainsi, un grand nombre dorganisations publiques et communautaires offrent une varit de services spcifiquement destins aux nouveaux arrivants, aux immigrants ou aux rfugis. Ces services visent gnralement faciliter linstallation des immigrants dans la socit daccueil, leur intgration au march du travail, favoriser la socialisation des personnes isoles, crer des passerelles entre lcole et les familles, les informer de leurs droits, favoriser leur participation en les incitant devenir acteurs du dveloppement local. Loffre de services peut voluer au regard de lvolution dmographique et des nouvelles ralits.
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Les types de services

Les offres de services peuvent tre de diffrents types : services de premire ligne, services durgence (sant), services prventifs ou curatifs, services essentiels (impts, gaz, lectricit, etc.), services dinformation, dorientation, daccompagnement, de radaptation, de rinsertion, services domicile, etc. Selon les diffrents types de services publics, laccent est davantage mis sur la relation daide (par exemple le secteur de la sant ou la justice), la relation dautorit (par exemple le secteur de lducation ou celui de la scurit), la relation dinformation (par exemple le secteur de lemploi ou des impts). Les personnes ou les familles immigres rencontrent souvent au dpart des difficults dinsertion la socit daccueil, lies la faible connaissance de la langue, la prcarit conomique, la reconnaissance des diplmes, lisolement social, etc. Lorsque ces difficults se cumulent lincomprhension de leurs besoins, linadquation du service ne fait quaccrotre leur vulnrabilit et les dcourager demander de laide. Selon la situation, et en fonction de leur mandat, les institutions ont avantage identifier la nature de la demande et le type de besoin. Elles gagnent proposer une offre de services dans un continuum dactivits et de propositions.
Lapproche clientle
Certaines institutions ont dvelopp une culture d approche clientle qui accorde la priorit satisfaire la demande du client. En somme, les institutions publiques ont la responsabilit de rendre accessible loffre des services publics et dadapter les modalits daccueil et leurs prestations de services aux besoins des utilisateurs, dans les limites des ressources disponibles et de leur mandat. dfaut de pouvoir rpondre aux besoins de lutilisateur, le personnel devrait tre en mesure de lorienter vers le bon service ou lui fournir linformation ncessaire pour faire ses propres dmarches. Aussi, le personnel a avantage connatre suffisamment les fonctions et les champs de comptence des autres professionnels, ainsi que les mandats des autres institutions.
Le mandat institutionnel
Dans le cadre de la structure institutionnelle, le personnel est souvent amen dlimiter les besoins et recadrer les attentes en fonction et au regard du mandat de linstitution ou de son rle professionnel, ou de rfrer lutilisateur vers dautres ressources. Dans ce cadre, lintervenant peut tre conduit expliquer la nature de son service et ses limites.
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Par exemple, il appartient aux policiers dinformer les personnes de leurs droits et obligations et de veiller leur besoin de scurit. Si dans une situation de violence familiale, ils semploient conseiller les familles sur la faon de grer un conflit entre leurs propres membres, ils outrepassent leur mandat dans lexercice de leurs fonctions. En revanche, ils peuvent instruire la famille sur les ressources existantes (et complmentaires) pour les aider rgler leurs conflits. Lattitude du personnel doit tre en accord avec son rle professionnel. Ainsi, deux cueils sont viter : 1. ne pas suffisamment prendre en compte les besoins diversifis de la population ; 2. chercher trop satisfaire les besoins ou satisfaire tous les besoins de lutilisateur, en offrant une aide qui dpasse le cadre du mandat institutionnel ou les limites du rle professionnel.
Quest-ce qui dfinit la qualit dune offre de services ?

Quelques droits des utilisateurs des services de qualit en sant Droit de recevoir des services ; droit au respect de sa dignit, son autonomie et ses besoins ; droit des services accessibles, quitables, scuritaires, personnaliss et continus ; droit dtre accompagn et assist (par un proche, par exemple) ; droit dtre inform et consult.
La responsabilit institutionnelle de permettre un accs quitable des services de qualit pour tous les utilisateurs ne se limite pas offrir les mmes services pour les mmes besoins. Elle stend au devoir dadapter les services selon les besoins exprims.
La qualit de loffre de services : regard sur la prestation de services

Lvaluation de loffre de services ne peut tenir compte seulement de ce que le service a t rendu ou reu. Lvaluation devrait aussi tenir compte de la manire doffrir le service et de la faon dont sa qualit a t perue. Lutilisateur a-t-il t bien servi lors de la prestation de services ? A-t-il reu un service adquat sur les plans scientifique/technique, humain et social ? Les indicateurs pour valuer la qualit dun service peuvent tenir de diffrents facteurs : laccessibilit et la courtoisie dmontres laccueil, les qualits relationnelles du prpos laccueil (coute, patience, empathie, etc.), la qualit de linformation (clart des rponses, pertinence, information complte, rigueur, etc.), la rapidit ou la patience dmontres (temps dattente, etc.). Par exemple, la qualit du service peut tre questionnable si lutilisateur ne comprend pas le sens de linformation, si celleci nest pas traduite dans sa langue dusage, ou si les dpliants informatifs remis lui sont inutiles, si linformation est incomplte Le personnel de linstitution devrait sassurer que la personne comprend linformation plutt que de se contenter de la communiquer. Toutefois, la difficult saisir linformation nest pas exclusive une population principalement immigrante. Les utilisateurs se plaignent gnralement du jargon administratif.
Des indicateurs dinsatisfaction Augmentation des plaintes au regard dun service (attention : linverse, labsence de plaintes ne signifie pas que les utilisateurs soient satisfaits des services !) : sous-utilisation des services par certains groupes cibles ou, linverse, surutilisation des services de la part dutilisateurs qui sollicitent plusieurs fois les mmes services pour le mme besoin ; certains utilisateurs semblent dsavantags par rapport dautres en termes de quantit dinformations fournies, temps consacr, courtoisie ; absence dinterprtes sur place.
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Recommandation
Toute organisation devrait se soucier non seulement de lexistence dun service, mais sattacher valuer la qualit du service en fonction dindicateurs de performance ou dexigences de qualit. Le contenu de la qualit de la prestation de services, ainsi formalis, devrait tre remis au personnel. tion et au bnfice de tous les utilisateurs. Lorsquil existe des besoins trs spcifiques un groupe cible (par exemple les rfugis), ces services gnralistes peuvent tre complts par des services rpondant des besoins plus particuliers.
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La Charte Marianne La Charte Marianne est le principal outil de promotion de la culture de laccueil et de la qualit du service public en France. Elle vise assurer le meilleur service dans la relation des Franais avec ltat. Elle vise garantir la qualit de laccueil sous toutes ses formes (physique, tlphonique, lectronique, courrier). Elle promeut des valeurs telles que la courtoisie, laccessibilit, la rapidit, la clart des rponses, mais aussi un esprit dcoute, de rigueur et de transparence. Elle a pour objectif de faire de la qualit de laccueil un enjeu partag par tous les services de ltat, et de dvelopper une dmarche damlioration continue. Elle se fonde sur cinq sries dengagement : faciliter laccs des utilisateurs dans les services ; accueillir les utilisateurs de manire attentive et courtoise ; rpondre de manire comprhensible et dans un dlai annonc; traiter systmatiquement la rclamation ; recueillir les propositions des utilisateurs pour amliorer la qualit du service public.
Source : www.minef.gouv.fr/presse/dossiers_de_presse/ budget/qualit_de_service/charte_marianne.pdf.
Dans la ville de Prato (Toscane, Italie) o laffluence des migrants est continue tout au long de lanne, les coles se sont entendues sur lintrt dexprimenter un modle de coopration pour laccueil des enfants, en vue daccomplir les obligations lgales de scolarisation. tant donn que les enfants doivent tre intgrs nimporte quel moment de lanne scolaire, chaque cole prend cette responsabilit pendant un mois prcis. Cela vite que toutes les coles soient impliques en mme temps et assure aussi une prdisposition un accueil de qualit.
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Diffrents modes dutilisation des services

La volont doffrir des services de qualit, adapts aux besoins dutilisateurs ethnocuturels, implique un cot financier supplmentaire et cre un impact organisationnel. Gnralement, les utilisateurs dorigine immigrante ne sont pas familiers avec les procdures en vigueur, les dmarches administratives et les modes de fonctionnement institutionnel. Cette mconnaissance du systme institutionnel allie la faible connaissance de la langue, des codes de communication et de la culture institutionnelle tendent allonger la dure de lcoute, des changes, des interventions, et rendre plus complexe lutilisation des services. Ainsi, il arrive que des intervenants se plaignent des visites sans prise de rendezvous, ou des retards sur lheure du rendezvous, du temps consacr traduire linformation, lexpliquer avec les mots des utilisateurs, rpondre leurs questions ou les convaincre de la ncessit dun soin Lensemble de ce temps supplmentaire consacr fournir une prestation de services de qualit peut avoir des rpercussions sur lorganisation de leur travail. Linstitution donne-t-elle les moyens ou le temps lintervenant de premire ligne de faire preuve de patience avec lutilisateur ? Elle doit tre consciente du temps et des cots engendrs par la dure ncessairement plus longue de lintervention. Parfois, malheureusement, linstitution choisit de restreindre la panoplie de services pour tre en mesure doffrir des services de qualit, ou de limiter laccs certains services pour tre en mesure de supporter le fardeau financier de la qualit de ces prestations.
Services spcifiques ou dmarches transversales ?

Certaines institutions se sont dotes de services spcifiques pour prendre en compte la diversit. Or, ces initiatives ont une influence plus limite si elles tendent tenir la diversit la priphrie des proccupations sociales ou instituer des services parallles pour grer la diversit. ct de ces services spcifiques, plusieurs villes et institutions ont adopt une stratgie globale pour amliorer la qualit des services publics offerts tous. Selon une dmarche transversale, la recherche de la qualit stend tous les services et les secteurs de linstitution. Lorsque cela est possible, il est prfrable de privilgier des services gnralistes de qualit, offerts lensemble de la popula-
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Si linstitution ne peut pas compter sur des ressources (humaines, matrielles) suffisantes pour rpondre aux besoins diversifis du public, elle a avantage favoriser les partenariats avec des organismes qui fournissent ces services.
Autovaluation Linstitution sengage respecter des critres levs de qualit et sadapter aux besoins des utilisateurs dans un processus damlioration continue : les critres de qualit de service ont t communiqus lensemble du personnel concern ; les employs connaissent les principaux profils et caractristiques des utilisateurs qui recourent leur service ; les employs reoivent les ractions et les commentaires des utilisateurs sur leurs attentes ou leur niveau de satisfaction des services ; les employs sont encourags se concerter pour trouver des faons damliorer la qualit du service.
En conclusion
Ladaptation des services requiert souvent : dadapter la dure de lintervention ; dadapter la communication orale ; dadapter linformation crite ; dadapter dans certains cas la prestation du service ; de travailler en rseau ; dinstruire lutilisateur des modes de fonctionnement institutionnel, du mandat institutionnel, du rle professionnel, des lois et valeurs en vigueur. La volont de dvelopper un service adapt aux utilisateurs doit reflter lengagement de linstitution envers les principes de justice et dinclusion sociales, dgalit et de respect de la diversit.
Illustrations de dilemmes
CAS 1 Intervention dans le cadre dun problme familial

Dans le cas dune valuation volontaire
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Une intervenante rencontre une femme dorigine immigrante suite une plainte des voisins concernant le bruit. sa grande surprise, elle apprend que ses jeunes enfants de 6 et 9 ans sont laisss eux-mmes dans le domicile, en attendant le retour du travail de leur mre monoparentale. Lintervenante lui explique quil est inconcevable que de si jeunes enfants demeurent seuls la maison, sans surveillance et sans la protection dun adulte. La femme la rassure sur les capacits de lan des enfants se prendre en charge et soccuper de son jeune frre. De toute faon, elle na pas la possibilit de quitter son travail plus tt. Mais elle souhaiterait pouvoir trouver un logement plus proche de son lieu de travail. En se fondant sur lapprciation de la situation par la femme, lintervenante estime que la situation reflte un cas de ngligence parentale. Devant lobstination de la mre refuser de faire garder ses enfants en son absence, elle dcide de recommander temporairement le placement des enfants dans une famille daccueil, le temps que la situation de la femme immigrante samliore.
Problme
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Dans le contexte, lintervenante se focalise sur la seule exigence de scurit des enfants, sans valuer les autres besoins individuels et collectifs de cette famille, comme les besoins affectifs, les besoins de solidarit familiale renforcs par le contexte dimmigration, les besoins matriels et les besoins daide et de soutien. Ce faisant, elle analyse les besoins partir de son seul cadre de rfrence, lequel peut tre constitu de sa conception des valeurs ducatives, de son mandat professionnel de protection de lenfance, de sa perception culturelle du statut de lenfant, etc. Le choix de lintervention semble dabord reflter ses priorits personnelles, sans autre analyse des rpercussions de ce choix sur la vie et le bien-tre des membres de cette famille.
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Analyse du problme
modles normatifs fortement imprgns de la rationalit universaliste, juridique et conomique, et de valeurs individualistes mettant laccent sur lautonomie, les liberts et les droits individuels, etc. Lorsque lintervenant ou une institution doit rpondre aux besoins/demandes dun utilisateur possdant une autre forme de rationalit ou dautres valeurs, ces diffrences de cadres de rfrence peuvent gnrer une distance culturelle lorigine des carts entre le besoin exprim et la rponse apporte. En somme, lapproche prescrite na pas deffet homogne sur tous les utilisateurs. Le risque est alors que le style dintervention ou le choix des solutions ne rponde pas (ou mme aille lencontre) du besoin exprim.
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En imposant une solution en total dcalage avec les attentes exprimes, les risques sont levs pour que cette femme se sente juge, perde confiance envers le systme ou ses acteurs, vive son problme dans un plus grand isolement. Dans ce cas type, lcart entre la demande exprime (un logement proche de son lieu de travail) et la solution impose (le retrait des enfants du domicile) peut susciter des effets contraires ce que visait le modle dintervention : une plus grande souffrance psychique de tous les membres de la famille.
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Consquences ventuelles
Autres illustrations de demandes dordre priv pouvant gnrer une distance culturelle Rles parentaux ; droits et responsabilits des enfants ; dlimitation de la sphre prive/publique ; rapports conjugaux et relations hommes-femmes ; la sexualit des jeunes.
Les intervenants sociaux font souvent face, en milieu interculturel, des chocs culturels et se heurtent diverses incomprhensions. Parfois, la certitude dagir de la bonne faon, sans gard au contexte particulier de la personne, de la famille ou de ses valeurs, peut conduire des solutions appliques, imposes et inadaptes, car trop rigides. Plutt que de diriger la femme vers une solution ou forcer sa collaboration, lintervenant pourrait utiliser certaines techniques de base pour permettre la personne dexprimer ses difficults et pour la questionner sur la nature de ses manques, etc. Elle pourrait vrifier la comprhension qua cette femme des besoins de ses enfants, sa connaissance en matire ducative, les principes lis la scurit de lenfant et les lois sur la protection de lenfance. Ensemble, elles pourraient rflchir des solutions alternatives, conformes au droit, comme lobtention dune aide domiciliaire, la possibilit de faire appel une personne de son entourage ou dutiliser un service de garde collective aprs lcole.
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Pistes de solution
CAS 2 Adquation de loffre de services dactivits sportives et de loisirs la population

Identifier les publics utilisateurs des services dactivits sportives et de loisirs.
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Une municipalit entend btir une offre de services dans le domaine des sports et des loisirs pour favoriser lintgration, le sentiment dappartenance, et promouvoir le rapprochement interculturel entre les diffrentes communauts culturelles des quartiers. Cette offre de services doit tenir compte de leurs besoins et de leurs demandes. Pour cela, elle souhaite offrir un ventail dactivits et dinstallations qui rponde aux besoins rels (et non supposs) de la population, en tenant compte des caractristiques ethnoculturelles de la population des diffrents quartiers, et des orientations municipales en matire de gestion de la diversit (les activits de sports et loisirs comme vecteurs dintgration et de rapprochement intercommunautaire).
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Description du projet
Les socits occidentales grent les problmatiques lies au pluralisme partir de
retenir
Plusieurs communauts, par le biais dassociations, expriment leur souhait de se voir attribuer des installations sportives
Problme
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qui refltent leurs prfrences, mme si ces sports semblent moins priss par la population en gnral. Par ailleurs, peu dimmigrants utilisent les grandes installations sportives accessibles tous les citoyens. Toutefois, en acceptant les demandes particulires de groupes minoritaires, les administrateurs de la municipalit craignent de voir se dvelopper des regroupements ethnoculturels (ghettosation) autour de pratiques sportives diffrencies.
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La situation met en vidence deux problmes distincts : lintrt de certains groupes ethnoculturels pour des activits sportives non traditionnelles, et leur dsintrt apparent pour des pratiques sportives majoritaires . De son ct, la municipalit a pour principes de slection des activits qui favorisent le rapprochement interculturel et qui desservent le plus grand nombre dutilisateurs possible. Ces deux principes de gestion conduisent la municipalit refuser des demandes particularistes et viter un ddoublement des quipements sportifs en faveur de la construction de plus grands complexes sportifs. Par ailleurs, la municipalit part du principe que les activits de sports et loisirs sont gnralement un lieu privilgi dchanges entre les participants, dapprentissage des rgles du vivre-ensemble et loccasion de tisser des liens sociaux.
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Analyse du problme
tation publique, entendre ses partenaires associatifs, rencontrer les gens sur les terrains, etc. Concernant le souhait de faire des activits sportives peu demandes, une solution consisterait tudier la possibilit dadapter ses quipements sportifs (destins des sports populaires) la pratique dactivits sportives plus minoritaires, en encadrant les horaires pour loccupation du terrain. Concernant la faible frquentation des installations sportives populaires par les minorits, la municipalit devrait questionner les causes ventuelles avant de linterprter comme un manque dintrt. Quen est-il de laccessibilit de ces quipements sportifs en termes de proximit et de cots (transport et tenue de sport) ? De quelle faon les quipes sont-elles constitues ? Les familles sont-elles encourages soutenir leurs enfants lors de leurs activits ? Quelle est la langue parle ? Au terme de cette enqute, la municipalit peut sassocier dautres organismes pour rechercher des solutions, par exemple envisager un transport collectif gratuit pour les jeunes plus loigns des installations sportives, ou un systme de covoiturage.
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Le simple refus daccder aux demandes dactivits sportives minoritaires a comme principal effet le fait que des besoins exprims sont rests sans rponse de la part de linstitution. Devant le refus, des pratiques sportives libres pourraient se dvelopper (illgalement) dans des lieux non scuritaires, comme des places de stationnement ou certaines zones de parcs pour enfants. Si les seules activits sportives reconnues par la municipalit sont celles qui refltent les prfrences de la majorit (les sports trs populaires), les groupes minoritaires pourraient se sentir lss (traits de faon inquitable) par cette politique qui, en apparence, accueille galement tous les citoyens sinscrire aux activits.
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Consquences ventuelles dune mauvaise gestion
La consultation de la population en gnral, et des partenaires associatifs en particulier, joue un rle crucial dans lanalyse des besoins dune population. Il est dans lintrt des institutions publiques de dvelopper la collaboration avec les principaux partenaires, pour les aider poser un diagnostic, encourager la population se prononcer dans un processus dmocratique.
retenir
Recommandation Lorsquune tude met en avant la proccupation pour les besoins de la population, il peut tre utile de se demander : qui exprime ces besoins ? ces personnes sont-elles reprsentatives de la population ? comment les besoins ont-ils t exprims ? comment ont-ils t interprts ?
Avant toute rponse, les efforts de la municipalit devraient se concentrer sur lanalyse des besoins de la population en gnral. Quels sont les types de sports prfrs des diffrents utilisateurs qui composent la municipalit ? Dans cette tude des besoins (ou prfrences), la municipalit peut procder une consul-
Pistes de solution
CAS 3 Adaptation et accessibilit de services hospitaliers la population locale

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Un hpital offrant un service de cours prnatal, dans un quartier multiculturel, peine rejoindre les femmes immigrantes. Le personnel dplore la situation, mais manque dinformations pour rpondre aux besoins particuliers des femmes
Problme
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immigrantes. Linstitution sinterroge sur le dsintrt de la clientle immigrante pour ces activits qui nattirent que les femmes natives. Les quelques femmes dorigine immigre dcrochent du cours ds les premires semaines. Lanimateur encourage pourtant la participation en se montrant disponible et en sollicitant des questions ou des commentaires.
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Plusieurs questions mritent dtre souleves : est-ce parce que lactivit en question ne rpond pas des besoins de base ou des proccupations premires ? Est-ce une question de contenu de lactivit, de son organisation, danimation, une question de langue ? Linstitution a employ peu de moyens pour dceler quels sont les obstacles laccessibilit de ses services, ou pour valuer la satisfaction de la clientle. Lanimateur semble peu inform des caractristiques des diffrentes clientles en relation avec le contenu du cours.
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Analyse du problme
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Ds ladmission de lutilisateur, lanimateur devrait recueillir ses attentes vis--vis du cours. Aprs le premier cours, il pourrait rencontrer les participants ou leur faire remplir un questionnaire dvaluation des services pour savoir ce quils apprcient le plus et ce quils apprcient le moins, ou ce quils souhaiteraient voir samliorer, en laissant place lexpression libre. Il sagit daller au-del de leur apprciation gnrale ou de leur satisfaction du service, en posant des questions ouvertes et des questions prcises. Cette faon de faire aidera linstitution btir ses indicateurs de qualit. Parfois, cest le formalisme du cours ou, au contraire, labsence de formalisme, les questions ou commentaires dordre personnel (voire intime) des autres utilisateurs, qui dstabilisent ou intimident des personnes immigrantes peu familires avec cette faon de communiquer et de dispenser un cours. La prsence des hommes au cours, labsence de service pour garder les enfants qui accompagnent la mre, le caractre technique du contenu du cours, le style danimation sont autant dexplications possibles qui peuvent freiner la participation de certaines femmes immigrantes. Cest pourquoi, dans ce type danalyse des besoins, linstitution gagne identifier les caractristiques de ces divers utilisateurs. Une autre piste de solution consisterait analyser ses stratgies de communication pour informer les diffrentes communauts de lexistence de ce cours.
Pistes de solution
Quelles sont les principales difficults dvaluation et leurs consquences ?
Les difficults dinterprtation, sources derreurs dvaluation, peuvent tre de diffrentes sortes et avoir diverses origines.
Quelques exemples derreurs dvaluation

Lintervenant se concentre sur une problmatique perue, en ngligeant de rpondre au besoin vritablement exprim. En dplaant le problme, lintervenant risque de passer ct du besoin exprim (dplacement du problme). Lintervenant attend de recevoir une demande explicite pour rpondre un besoin rel (sous-valuation du besoin). Lintervenant dcode mal la problmatique, en relguant un problme de sant mentale une problmatique dintgration ou, linverse, en posant un diagnostic clinique sur des attitudes culturellement incomprhensibles pour lui (simplification ou amplification du problme).
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Quest-ce quune bonne valuation ? Une bonne valuation des besoins doit permettre de : faire participer activement les acteurs concerns lvaluation ; rorienter lintervention, rajuster les priorits, adapter les services ; amliorer la qualit de service ; tendre loffre de services un plus vaste public ; vrifier la congruence entre le service offert et le besoin exprim, ladquation de laction aux ralits de terrain.
Linstitution traduit une absence de besoins partir dindicateurs fausss, par exemple labsence de demandes ou de plaintes (dduction errone). Lintervenant rpond un besoin ponctuel (contextuel) par une solution gnralise (gnralisation dune offre de services). Lintervenant tend toute une population cible quelques demandes particulires exprimes individuellement, sans tenir compte des besoins diffrencis des membres dun mme groupe (extrapolation dune demande particulire). Lintervenant banalise les besoins particuliers des utilisateurs en raison dune conception universaliste des besoins de ltre humain (banalisation de la spcificit culturelle).
Quelques exemples derreurs dinterprtation

Pour aider lutilisateur dfinir son besoin, lintervenant doit lui-mme avoir conscience des filtres qui peuvent influencer son coute et sa perception des besoins de lutilisateur, et qui ont pour effet de modifier le sens du message mis.
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Exemples de filtres
Lintervenant prsuppose les besoins de lutilisateur en fonction dune image strotype dun profil de limmigrant, en projetant une image des besoins dune personne en fonction de son groupe dappartenance (filtre personnel et social). Lintervenant interprte les besoins de lutilisateur en fonction de son champ de comptence ou dexpertise, ou de son mandat, comme ce qui fait sens pour lui, en attribuant un sens dict par ses normes professionnelles (filtre professionnel). Lintervenant value les besoins selon ses propres codes et dterminations culturelles (filtre culturel).
Lexercice de dcentration : pour prendre conscience des erreurs de perception

Lintervenant doit sefforcer de se dcentrer de ses propres cadres de pense (personnels, culturels et professionnels) et de relativiser ses certitudes. La dcentration est le processus qui permet de porter un regard sur ses propres cadres de rfrence afin de prendre du recul et de mieux mesurer la distance culturelle avec le systme de valeurs de lautre. Il est frquent que la diversit, par ses diffrences, interpelle nos faons de voir et de travailler travers nos valeurs morales, nos croyances, nos reprsentations sociales, nos codes de conduite, nos critres de justice, etc. Le contact prolong avec une grande diversit, lcoute active, la connaissance des principales caractristiques des usagers et la relation de confiance sont favorables une interprtation plus neutre et objective de la situation.
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3 Quelles peuvent tre les consquences dune mauvaise valuation ?

Une sous-utilisation des services. Une inadquation des services aux vritables besoins des utilisateurs. Un dcalage entre le besoin exprim et le rsultat obtenu. Des besoins mal cibls et un diagnostic erron. Une intervention inapproprie, par exemple un traitement clinique en rponse un problme dintgration.
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Illustration : la sgrgation scolaire envers les enfants roms Comme une majorit denfants roms a chou des tests dvaluation linguistique, une institution denseignement dcide de les placer dans un tablissement spcial destin aux enfants souffrant de retards mentaux. Or, la Cour europenne des droits de lhomme a estim dans un jugement que les tests taient peut-tre biaiss par les prjugs et que leurs rsultats navaient pas t lus la lumire des particularits des enfants roms. Les autorits tchques ont elles-mmes reconnu que les enfants roms dous dune intelligence moyenne ou suprieure la moyenne taient souvent placs dans des coles spcialises la suite de tests psychologiques, alors que ces tests, conus pour la population majoritaire, taient inadapts la ralit de ces enfants. Cest un exemple de diagnostic erron ayant pour effet de donner lieu une discrimination raciale indirecte et un traitement inquitable.
Rfrence : Affaire D.H. et autres c. Rpublique tchque, arrt du 13 novembre 2007, www.halde. fr/IMG/alexandrie/3232.PDF.
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Comment amliorer loffre de services par la participation et la consultation des utilisateurs ?

Autovaluation Quelle place relle est faite lexpression des besoins par les utilisateurs ? De quelle faon les utilisateurs sont-ils consults ? Comment les acteurs peroivent-ils cet effort de consultation ? Qui sont les utilisateurs qui ont t consults ? Comment ont-ils t contacts ? Quels sont les obstacles qui peuvent limiter leur participation ? Quels moyens pourraient tre mis en place pour accrotre ou largir la participation ?
Des utilisateurs expriment leurs besoins rels

Les institutions publiques sont souvent caractrises par une offre de services prformate rpondant des besoins dtermins et contrls den haut par linstitution, selon une image prdfinie de la clientle . Afin damliorer cette offre, linstitution gagnerait la reconstituer, progressivement, selon les besoins rels, contextualiss, diversifis et dfinis par les utilisateurs. Une stratgie consiste permettre aux utilisateurs dexprimer leurs besoins, ou ceux de leur milieu, devant tre pris en compte par linstitution, leur offrir un espace de parole pour exprimer dautres besoins que ceux reconnus par linstitution et recevoir leurs commentaires pour amliorer continuellement loffre de services. Dans certaines organisations subventionnes, la prise en compte des points de vue des utilisateurs est une condition de base pour le financement de leur programme.
Des utilisateurs sexpriment sur loffre de services

La participation citoyenne est une autre stratgie utilise pour clairer les dcisions relatives loffre de services. Loffre de services publics devrait, autant que possible, reposer sur lorganisation concerte des services mis en rseau et un diagnostic partag sur loffre de services. Cette approche intgre et globale a pour effet de renforcer la mobilisation des acteurs dans la gestion de problmatiques complexes. La consultation des utilisateurs, des associations ou de la population constitue, en outre, un instrument de mobilisation citoyenne, de participation dmocratique et dempowerment communautaire.
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Les responsables institutionnels encouragent la concertation et la coordination

Ce processus dautodtermination des besoins par les utilisateurs ou le public devrait saccompagner dun processus dcentralis de concertation et de coordination des services sur un mme territoire. Les institutions devraient ainsi veiller articuler loffre de services en collaboration avec les diffrentes units professionnelles et avec des partenaires externes, lorsque les besoins recoupent plusieurs services distincts ou concernent des besoins complmentaires. Une approche globale et intgre consiste penser les faons de rpondre une panoplie de besoins sous forme dun relais de services publics et dun change avec les partenaires communautaires et les associations de migrants. Les objectifs damlioration peuvent se dcliner de la faon suivante : augmentation de lefficacit ; amlioration de la qualit des services ; renforcement des processus dmocratiques de participation et de lgalit des droits. Pour aider la clarification et la formulation des besoins, lintervenant doit sefforcer de recadrer le besoin sous forme de demande. Certaines institutions tentent de classifier cellesci pour mieux rpondre aux besoins. Parfois, elles recourent un formulaire pour noter la demande, le droulement du processus et la rponse apporte.
Comment procder pour accueillir et traiter une demande ?
tape 1 Clarifier la demande (faits et perceptions)

Relever le nom du demandeur et la date. Identifier les faits sur lesquels porte la demande : en quoi consiste-t-elle (problme) ? quelle situation cherche-t-elle remdier (contexte) ? Quand se manifeste le besoin (ce qui est vis) ? Pourquoi ou quels sont les motifs invoqus (causes et objectifs) ? Le demandeur veut-il adapter le service ou introduire de nouvelles pratiques (attentes) ? Fournir la personne les explications ncessaires sa comprhension de la situation et linformer de ses droits (mode de fonctionnement institutionnel, normes ou exigences institutionnelles, droits de lutilisateur, etc.).
tape 2 Analyser la demande (besoin ou droit ?)

xaminer si la demande formule vise surmonter un obstacle discriminatoire, dnoncer une exclusion ou une distinction injustifie. xaminer si le problme voqu compromet un droit de lutilisateur. Si la demande soulve un problme de discrimination directe, indirecte ou systmique, expliquer au demandeur quune ou des solutions seront proposes pour remdier la situation. Dans le cas dune prfrence, la solution dpend du bon vouloir et du libre arbitre de linstitution selon ses priorits et sa ralit.
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tape 3 Recherche de solutions (valuation et concertation)
Les demandes entranent parfois des adaptations complexes qui ncessitent de consulter une diversit dacteurs, institutionnels et professionnels. Nanmoins, il arrive que lvaluation des besoins se fasse au niveau dune seule personne, ds la premire rencontre avec lutilisateur ou sa famille. Dans les cas complexes, il est regrettable quune seule entrevue dtermine le choix de lintervention. Lvaluation devrait favoriser la concertation. Lintervenant, sans se dresponsabiliser, a intrt consulter les personnes ressources comptentes et se rfrer aux instances appropries.
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Illustration de modle de traitement de la demande 1. Identification du demandeur nom du demandeur ; utilisateur de quel service. 2. Analyse de la demande objectifs : vrifier et caractriser les faits ; contexte de la demande : quand, o, comment le problme a-t-il merg ? nature de la demande : problme associ au type du service, lorganisation du service, ses aspects techniques, lattitude du personnel, etc. ; les attentes du demandeur; 3. Besoin de consultations objectifs : identifier les acteurs comptents pour valuer le besoin et trouver une solution ; services concerns ; identifier les personnes concernes ; identifier les personnes/ressources consulter ventuellement ; fixer un calendrier. 4. valuation de la demande objectif : obtenir un diagnostic partag et concert ; opinions mises ; points discuts ; dcision prise (dcrire la rponse) ; justification de la dcision (raisons du refus ou de lacceptation) ; solutions proposes. 5. Personne charge de communiquer la dcision 6. Application et suivi de la dcision
Conclusion
Au-del de la prise en compte des besoins, vers une meilleure participation des organisations de migrants et minorits
La participation active des reprsentants des migrants et des minorits dans les procdures de consultation des services sociaux est une tape importante pour favoriser les comptences culturelles des services, accrotre la qualit des prestations de services, augmenter la relation de confiance entre fournisseurs de services et utilisateurs et contribuer au processus de responsabilisation des communauts de migrants eux-mmes. Ce processus comprend deux aspects : la reconnaissance des besoins spcifiques et loffre de services appropris, ainsi que lintgration de tous les citoyens dans les processus participatifs.
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Traduction, mdiation et valuation : des outils de communication
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Introduction
Dans les institutions publiques, de nombreux professionnels font face la diversit croissante du public et se sentent interpells dans leurs faons de penser, dtre et de faire. La partie E du guide se penche sur limpact de la diversit ethnoculturelle, religieuse et linguistique sur les pratiques professionnelles, travers les rles cls de linterprte, du mdiateur et du psychologue clinicien. Plus prcisment, la partie E dcrit de quelle faon ces trois professions sont interpelles et sollicites pour 1) traduire et faciliter lchange dinformations ; 2) aider les relations intergroupes et parvenir une comprhension commune dun enjeu ; 3) valuer, orienter et poser un diagnostic partag sur un problme personnel ou familial. Cette tape se penche notamment sur les meilleures conditions dune communication et dune action efficaces auprs des utilisateurs issus de la diversit.
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DESCRIPTION
SOMMAIRE
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Cette partie E correspond ltape 5 du guide : Traduction, mdiation et valuation : des outils de communication. En vue daider le lecteur : mieux comprendre le rle de linterprte au niveau linguistique, travers les attentes des acteurs professionnels et les critres de qualit des interventions. ; mieux comprendre les missions du tiers mdiateur au niveau de la communication, des relations et de la coopration interculturelles ; mieux comprendre les fonctions du psychologue clinicien au niveau de lvaluation et du diagnostic, dans une dmarche de dialogue. 79
Linterprtation et la traduction : le rle et les dfis de linterprte Les missions du mdiateur interculturel Lvaluation et le diagnostic : les fonctions des psychologues cliniciens Conclusion
Chaque thme est abord de la manire suivante :
dfis lis aux barrires/filtres/biais ; description du rle/missions/fonctions du professionnel ; conditions de russite dune intervention et dune action efficaces.
Linterprtation et la traduction : le rle et les dfis de linterprte
Introduction : comment comprendre et se faire comprendre ?

La communication est omniprsente dans les relations humaines. Elle occupe une place importante pour informer, recadrer, rassurer, encourager, expliquer, valuer, etc. Mais lorsque les interlocuteurs ne parlent pas la mme langue, il devient difficile de se comprendre et dtablir une relation. Cest ainsi que les barrires linguistiques et communicationnelles constituent souvent, pour lutilisateur, le premier obstacle laccs aux droits, une information complte et exacte, aux services publics et aux soins de qualit. Elles peuvent affecter la relation, le priver dun service et porter atteinte ses droits. Elles entravent lexpression de ses besoins, de ses attentes, de ses inquitudes et de ses souffrances. Elles nuisent la comprhension du diagnostic, des traitements et des suivis. Elles peuvent tre la source de malentendus culturels, derreurs de diagnostic, de frustrations. Ces barrires, lorsquelles ne sont pas prises en compte, ont aussi des effets sur linstitution, son organisation et la prestation de services. Elles affectent la comprhension quont les personnes de lanalyse faite par lacteur professionnel, et en milieu mdical du diagnostic pos et des traitements proposs. Elles rallongent la dure de lintervention ou de lhospitalisation. Elles gnrent des cots supplmentaires. Comment dpasser les barrires linguistiques et communicationnelles pour comprendre et se faire comprendre de son interlocuteur ?
A. Les dfis lis aux barrires linguistiques et communicationnelles

Plusieurs malentendus peuvent surgir lorsque des personnes appartiennent des univers linguistiques et culturels diffrents. Les codes de communication vhiculent de manire consciente ou non, au-del du message, une appartenance identitaire, sociale ou culturelle particulire. Le sens des mots peut changer dun univers linguistique lautre. Les styles de communication varient aussi selon les personnes, travers lapproche (directe/indirecte et explicite/implicite) du dialogue, la physionomie (passive/ expressive), le contact visuel (vitement/soutenu), le toucher (absent/prsent), lintonation (douce et pose/grave et forte), lutilisation du silence (passive/active), le rythme (lent/acclr), les gestes (retenus/anims) Les difficults traduire lintonation, le registre de la langue, les nuances de la langue peuvent gnrer dautres malentendus, des conflits ou des tensions inutiles. Or, il arrive que la comprhension exacte de ce qui est dit simpose comme une obligation lgale, par exemple en vue dobtenir le consentement clair dun patient en milieu hospitalier. Linstitution de sant doit veiller ce que le patient ait compris le contenu des formulaires et des dclarations signer pour que son consentement soit juridiquement valable. Parfois, les interprtes doivent tre des experts. Dans le cadre dune intervention pour la protection de lenfant, il est prfrable que linterprte soit avocat. En outre, la langue constitue un critre de discrimination si elle empche lgalit de traitement (en quantit ou en qualit) et si elle cre une diffrence de traitement injustifie.
Illustration de dfis linguistiques Les sujets dlicats Certains sujets peuvent savrer dlicats aborder, selon les murs morales ou religieuses de la personne. Les sujets dlicats peuvent tre diffrents dune personne lautre et dune culture lautre. Ainsi, quelle est la meilleure
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manire de traduire ou daborder les sujets de la sexualit, du comportement sexuel, de la sant sexuelle, de lducation sexuelle ou des pratiques de contraception lorsque ces mots peuvent tre interprts comme offensants par certains utilisateurs ? Linterprte doit-il traduire textuellement ces termes ou trouver une manire de communiquer plus conforme leur culture ? Le style implicite ou explicite de la communication Un interlocuteur qui privilgie un style implicite de communication tend utiliser davantage les silences, lambigut et les suggestions, tandis quun style explicite vise la transparence, lapproche directe, la prcision des termes Ainsi, pour interprter un oui , linterprte doit tre en mesure de dcoder sil sagit dun oui explicite ou dun non masqu. Les usages de politesse Sur le plan du registre du langage, comment savoir sil faut utiliser le tutoiement ou le vouvoiement, lorsque la langue ne les distingue pas ? Pour interprter je veux ou je voudrais , linterprte doit avoir la capacit de percevoir le ton, de comprendre sil doit traduire lexpression comme un impratif ou comme un souhait Les rsistances lies aux reprsentations36 Linterprte doit-il ou non annoncer une maladie telle que le cancer, en sachant que dans limaginaire de personnes originaires de certains pays, ce diagnostic quivaut annoncer la mort, alors quen Occident, bien que cette maladie soit trs grave, lutilisateur sait que des traitements existent avec des rsultats encourageants ?
dinterprte professionnel, linstitution exige gnralement que les comptences linguistiques soient testes en amont de toute pratique de traduction (voir annexes 3 et 4).
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Des rles et des dfinitions Les traducteurs et traductrices Ce sont des spcialistes de la langue qui traduisent des textes par crit, dune langue de dpart dans une ou plusieurs langues darrive, en gnral leur(s) langue(s) maternelle(s). Les interprtes Ce sont des spcialistes de la langue ayant une parfaite matrise de leur langue maternelle, ainsi que dune ou de plusieurs langues trangres. Ils/elles matrisent les techniques utilises en interprtation pour rendre oralement le message de la langue de dpart dans la langue darrive. Linterprtation exige une trs grande concentration et ractivit, la matrise de la terminologie de plusieurs domaines, des connaissances approfondies dans ces domaines, ainsi que la capacit acqurir des connaissances dans dautres secteurs. Les interprtes communautaires Ce sont des spcialistes de linterprtariat en situation de trialogue qui permettent, au moyen de la traduction orale, la comprhension mutuelle entre interlocuteurs dorigines linguistiques diffrentes. Ils/elles interprtent en prenant en compte le contexte socioculturel des interlocuteurs. Ils/elles disposent des connaissances de base dans le domaine de la communication interculturelle. Ils/elles connaissent les malentendus et les conflits qui peuvent survenir dans ce contexte et savent ragir ces situations de faon adquate. Les mdiateurs et mdiatrices culturels Ils/elles informent les migrants et les professionnels des services publics, en des termes qui leur sont comprhensibles, des diffrences culturelles, des rgles de fonctionnement diffrentes des systmes politique et social du pays daccueil et des diffrentes faons de se comporter. En les informant, ils/elles jettent des ponts entre les migrants et les systmes dducation ou de conseil, et contribuent ainsi la comprhension entre le mdecin et son patient, entre lavocat et son mandant, entre lenseignant et les parents. Ils/elles travaillent en quipe ou en indpendant, lorganisation et la ralisation de projets de prvention, de sances dinformation pour migrants la diffrence des mdiateurs traditionnels, ils/elles ne sont pas spcialiss dans la mdiation en cas de conflits, mais par leur travail, ils peuvent prvenir dventuels conflits.
Source : extraits adapts du site de : INTERPRET, association suisse de formation et daccrditation pour linterprtariat communautaire et la mdiation culturelle, accessible : http://interpret.ch/contenus/pdf/Berufspolitik/Begriffe_2005-11-fr.pdf.
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B. Le rle de linterprte
Toute relation entre linstitution et les utilisateurs devrait sinscrire dans une dmarche de dialogue ncessitant que les personnes puissent tre comprises dans leur langue ou puissent sexprimer dans celle de leur interlocuteur. Le rle de linterprte professionnel est de restituer le plus exactement possible les propos de lutilisateur et de transmettre fidlement les paroles du personnel. Un interprte professionnel est form restituer un message de manire comprhensible, complte et fidle. Lintervention dun interprte professionnel prsente des garanties de qualit et de respect dune dontologie. Il est en mesure de donner son langage un style clair, en privilgiant des phrases courtes facilement comprhensibles. Pour exercer les fonctions
36 Voir notamment : Lai Fong Chiu, Straight Talking: Communicating Breast Screening Information in Primary Care, A Participatory Action Research Report produced for the National Health Service Cancer Screening Programme, Nuffield Institute for Health, 2002.
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C. Conditions dune intervention et dune action efficaces

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Privilgier les critres de qualit professionnelle de la traduction
de linteraction. Elle sait dcoder le choix de certains mots, la signification du silence, les rgles de politesse, les expressions de la sagesse populaire, les marqueurs de relation sociale Par exemple, dans lespace europen, les Finlandais utilisent activement le silence comme un mode de communication signifiant son respect de linterlocuteur, son intrt pour les propos et sa rflexion silencieuse. Interrompre quelquun est considr comme un acte impoli. Dans la plupart des langues indo-europennes, le silence est, au contraire, un mode passif de la communication. Le non-verbal peut tre interprt comme du scepticisme, alors que linterruption peut, au contraire, montrer son intrt pour les propos. Le niveau de la ngociation et de largumentation (comptences pragmatiques) Ce niveau de comptence renvoie aux choix de stratgies de discours pour influencer et atteindre un but, comme la manire de structurer son raisonnement, dlaborer et dorganiser ses ides, dadapter son discours pour conclure la ngociation ou rsoudre un conflit. Elle tient compte de linterlocuteur et du contexte. Par exemple, certains modes de discours (notamment asiatiques) commencent par prsenter les lments du contexte de la dcision et finissent par communiquer la dcision finale ou largument principal. Dautres modes de discours (plus occidentaux) commencent par annoncer la dcision ou la proposition principale, puis continuent en donnant et expliquant les raisons au soutien de cette dcision ou proposition.
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Pour franchir cette barrire linguistique, il arrive que des membres du personnel sollicitent spontanment des personnes tierces pour traduire lchange, comme un autre membre de la famille, un ami, un voisin, un membre du personnel parlant une langue trangre ou des outils comme des dictionnaires. Or, linterprte ne doit pas tre trop impliqu dans la relation avec lutilisateur, plus forte raison si la situation contient une problmatique de violence ou dabus de pouvoir. De plus, ces solutions improvises et informelles soulvent des questions quant lexactitude et la fidlit de linformation (sans ajouts ni omissions), limpartialit de la personne, la confidentialit et la neutralit de la traduction. Ces interprtes ad hoc ne sont pas tenus au secret professionnel. Par gard pour leur proche, ils pourraient cacher des informations sur le patient ou ne pas informer celui-ci de son rel tat de sant. Le recours des professionnels volontaires, prtendant parler une langue, donne frquemment lieu des approximations ou erreurs dinterprtation.
Les niveaux de comptences linguistiques (et leurs composantes) Le niveau de la communication et de lchange (comptences linguistiques) Cest la communication de base. La personne est capable de communiquer dans la langue de lautre, en matrisant les savoirs relatifs au lexique, la syntaxe, la grammaire et la prononciation. Par exemple, la personne matrise une langue trangre dans diffrents niveaux de pratique : la langue de la vie quotidienne, le langage mdical, la langue des affaires, etc. Elle connat le vocabulaire usuel et un vocabulaire plus ou moins technique. Elle reconnat laccent de la langue, tel que langlais parl dans certaines rgions de la Grande-Bretagne, des tats-Unis ou dautres pays. Le niveau du dcodage et de lajustement interculturel (comptences socioculturelles) Au-del des mots prononcs, la personne peut comprendre le contenu essentiel de sujets concrets ou abstraits dans un texte complexe, y compris une discussion technique dans sa spcialit. Elle sait communiquer avec un degr de spontanit et daisance et moduler ses propos selon le style culturel de communication, les usages sociaux de la langue et les rgles
Diffuser un code dthique et sassurer du respect de celui-ci par les traducteurs
Plusieurs associations et organismes ont tabli des normes dthique auxquelles devrait se conformer tout interprte professionnel. Par exemple, les standards culturellement et linguistiquement appropris (CLAS) amricains tablissent 14 normes nationales dans les services publics, en particulier les organismes de soins de sant37. Le lecteur peut galement consulter le Code professionnel des interprtes communautaires de lassociation suisse INTERPRET, qui a dvelopp des critres pour la formation et la certification des interprtes communautaires qualifis38. Sur le plan des droits et obligations, il est notamment indiqu que linterprte doit informer son interlocuteur de toute
37 Pour plus dinformations, consulter : www.omhrc.gov/templates/browse.aspx?lvl=2&lvlID=15. 38 Pour plus dinformations, consulter : http://inter-pret.ch/ contenus/pdf/Berufspolitik/Begriffe_2005-11-fr.pdf.
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relation personnelle ou professionnelle avec les personnes prsentes (obligation de transparence) ; quil adopte une attitude neutre et confidentielle envers les interlocuteurs (obligation de neutralit et de confidentialit) et quil doit refuser un mandat pour lequel il ne se sent pas qualifi, ou sil nest pas en mesure de respecter le code professionnel (obligation de responsabilit et professionnalisme).
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des fins de communication, faisant appel pour ce faire leur jugement professionnel. 8. Les interprtes procderont laide dinterventions adroites et discrtes, de faon ne pas interfrer avec le flux de la communication dans une interaction mdicale tripartite. 9. Les interprtes se tiendront au fait de lvolution de leur langue et de la terminologie mdicale. 10. Les interprtes participeront des programmes denseignement continu, sils sont proposs. 11. Les interprtes rechercheront lentretien de liens avec les organisations professionnelles concernes, de faon se tenir au courant des derniersprotocolesetnormesdelaprofession. 12. Les interprtes sabstiendront de se servir de leur position afin dobtenir des faveurs de la part de leurs clients.
Source : Code dthique de linterprte mdical, de lAssociation internationale dinterprtes mdicaux IMIA, accessible sur : www.imiaweb.org/uploads/pages/423.pdf.
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Comment travailler avec un interprte ? LAssociation internationale dinterprtes mdicaux IMIA : Code dthique de linterprte mdical (tabli en 1987 et rvis en 2006). LIMIA a t la premire organisation publier un code de conduite thique spcifiquement destin aux interprtes en milieu mdical. De nombreux autres codes dthique lui ont fait suite. Un code dthique est ncessaire aux interprtes mdicaux afin de dfinir et de maintenir des normes auxquelles les personnes qui se ddient cette profession puissent adhrer. Il implique de rendre des comptes et dapporter responsabilit et confiance aux personnes servies par la profession. 1. Les interprtes devront prserver la confidentialit de lensemble des informations lies leurs interventions.
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2. Les interprtes choisiront la langue et le mode dinterprtation qui transmet le plus exactement possible le contenu et le sens des messages de leurs clients. 3. Les interprtes sabstiendront daccepter des interventions qui iraient au-del de leur comptence professionnelle, de leur niveau de matrise de la langue ou de formation. 4. Les interprtes sabstiendront daccepter une prestation dans laquelle interviendrait famille ou relation personnelle proche et qui influencerait ngativement leur impartialit. 5. Les interprtes ninterposeront pas dopinions personnelles et ne conseilleront pas les patients. 6. Les interprtes ne se livreront pas des interprtations qui traiteraient de questions externes aux dispositions des services de soins de sant, moins quils naient comptence le faire. 7. Les interprtes ne sengageront dans lassistance un patient et dans un rle de mdiation interculturelle, en expliquant les diffrences culturelles/pratiques entre prestataires de soins de sant et patients, uniquement lorsque cela sera appropri et ncessaire
Dterminer les comptences spcifiques de linterprte par rapport au mdiateur
Linstitution doit sassurer des comptences linguistiques de linterprte, qui devront garantir le respect de la dontologie. Toutefois, linterprte professionnel nest pas le seul acteur sollicit pour la traduction. Des mdiateurs sont souvent appels jouer un rle dinterprte, lequel sajoute leur rle d informateur culturel ou de ngociateur culturel , tout en interprtant les changes dune langue lautre. Dailleurs, selon les pays et les institutions, les interprtes des services publics sont qualifis dinterprte mdical et social, dinterprte communautaire, interculturel ou de mdiateur culturel ou interculturel. Au-del des diffrences de qualification, les mtiers dinterprte et de mdiateur ne simprovisent pas, et leurs fonctions ne se confondent pas. Chaque fonction, travers les comptences attendues et dployes, appelle un positionnement thique, des techniques de travail, des aptitudes de gestion interrelationnelle et des capacits danalyse des pratiques. Do limportance de dterminer les comptences spcifiques attendues de linterprte, par rapport au mdiateur. En principe, ct de la traduction, la mdiation sefforce dapporter des clairages complmentaires, de restituer les reprsentations culturelles
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et dexpliciter le sens des propos sur fond de croyances ou du contexte culturel. De ce fait aussi, la mdiation comporte le risque de surinterprter les propos en les expliquant ou les commentant, et le risque de permettre des intrusions subjectives dans linterprtation personnelle des propos, contredisant lexigence de fournir une traduction exacte et complte. Le mdiateur peut voir des incomprhensions l o il ny en a peut-tre pas. Il peut prendre la direction de lchange entre le professionnel et lutilisateur. Il peut ajouter des explications culturelles, dites globalisantes, dans lesquelles lutilisateur de par la complexit des identits, et de sa culture individuelle ne se reconnat pas
incomprhensions ou y remdie en reformulant la question ou la rponse, et quil apporte, au besoin, des clairages culturels qui restituent les reprsentations des interlocuteurs. Il est recommand que linstitution clarifie et communique ses attentes concernant les fonctions quil souhaite que ce tiers occupe (interprte ou mdiateur), afin de lui viter lambivalence des rles et la difficult de devoir rpondre aux exigences contradictoires de traduire dune part fidlement les propos et dautre part de les interprter culturellement .
quel moment faire appel un interprte ? Selon les besoins dinformation, le personnel peut faire appel 1) un membre de la famille ; 2) un collgue au sein de linstitution ; 3) un professionnel ; 4) un expert ou 5) un mentor. Linterprte nest pas responsable de la direction de lentretien. Il sassure de la comprhension des interlocuteurs et fournit les informations ncessaires sa comprhension. Parfois, selon le domaine, comme ceux de la sant, de la justice et des droits, lavis ou le tmoignage de la personne peut savrer crucial dans la prise de dcision et la suite des choses. Dans certains cas prcis, linterprte devrait possder une expertise spcifique en sant ou en droit, voire tre avocat pour sassurer de la protection des intrts de la personne. Lorsquil sagit de faciliter lacquittement de la tche du professionnel, en offrant des prcisions ou des informations complmentaires non confidentielles, une aide linterprtation pourrait, dans certains cas, tre apporte par une tierce personne non accrdite.
Comment choisir son interprte ? Voir en annexe 1 la grille des critres dvaluation de loral (tableau du CECR). La grille dcrit plus prcisment les niveaux de comptences attendus de linterprte ou du mdiateur. Les critres noncs pour valuer les niveaux de comptence sont les suivants : tendue (du vocabulaire), correction (grammaticale), aisance (fluidit de la langue et spontanit), interaction (interprtation du non-verbal, engager, soutenir et clore une conversation) et cohrence (articulation des ides et structure du discours). Voir aussi en annexe 2 les listes de reprage pour lautovaluation de la version suisse du Portfolio europen des langues . Ces listes sont fondes sur les niveaux communs de rfrence labors dans le Cadre europen commun de rfrence. Elles sont ainsi troitement lies aux exemples dchelles figurant dans lannexe 3. Ces listes peuvent sutiliser pour valuer la comptence gnrale de la personne dans une langue spcifique, pour suivre ses progrs dapprentissage dans une ou plusieurs comptences spcifiques ou pour laborer un plan.
Recommandations
Linstitution travaille en priorit avec des interprtes certifis. Linstitution sassure que le personnel communique aux interprtes linformation ncessaire sa comprhension du contexte, de lobjectif de lentretien, de ses attentes Linstitution sassure des qualifications de linterprte et de ses besoins de formation. Linterprte devrait toujours sassurer de la comprhension de lutilisateur en lui demandant ce quil a retenu, plutt quen lui posant la question : Avezvous compris ? , laquelle suscite une rponse par oui/non. Linterprte devrait toujours sefforcer de maintenir jour ses connaissances linguistiques et professionnelles.
Clarifier ses attentes envers linterprte ou le mdiateur
Les acteurs professionnels, quils soient assistants de travail social ou soignants, attendent souvent de linterprte quil les aide recueillir des informations pour leur permettre de poser un diagnostic. En ce sens, ils esprent que la traduction soit exacte, complte et neutre, que linterprte demeure en retrait et vite dexprimer des opinions personnelles. Mais ils peuvent souhaiter aussi que linterprte devienne mdiateur, quil joue un rle dintermdiaire autre que linguistique, en facilitant lchange par ses interventions ; quil rduise les tensions ; quil rapporte les
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Linterprte doit sassurer de la qualit de sa prestation en demandant des ractions (feedback) son travail ou en partageant avec ses collgues son exprience. Les institutions de sant doivent sassurer que les formulaires juridiquement contraignants (consentement clair) sont traduits dans les langues les plus rpandues parmi les patients, ainsi que les documents relatifs aux droits des patients, au rglement intrieur, aux demandes particulires lies lalimentation, la religion, le handicap, etc. Dans les services durgence, en cas dabsence dinterprtes sur place, les institutions de sant prvoient au moins un service dinterprtation tlphonique disponible 24 h/24. Linstitution offre la possibilit de formations linguistiques aux membres de son personnel et sassure que les intervenants de premire ligne possdent au moins une comprhension rudimentaire des langues les plus parles parmi ses utilisateurs, par la connaissance des mots simples de salutation utiliss dans dautres langues. Linstitution recrute du personnel plurilingue et vrifie ses comptences linguistiques lembauche avant de lui proposer de servir dinterprte ad hoc. Linstitution met la disposition du personnel et des utilisateurs une varit doutils linguistiques comme des dictionnaires, des pictogrammes et des documents traduits. Linstitution doit veiller ce que les documents vitent tout jargon administratif ou technique. Linstitution sassure dadapter ses outils aux caractristiques linguistiques des groupes dutilisateurs (matrise ou non de langlais, vocabulaire limit dans une seule langue ; faible matrise de lcrit, analphabtisme, etc.) en utilisant les mdias ethniques, en validant ses traductions auprs dassociations communautaires ou en testant leur comprhension auprs des groupes cibles. Linstitution privilgie, pour ses procdures denqute, un change individualis, par exemple les enqutes tlphoniques et des entretiens individuels, plutt que lenvoi dun questionnaire crit.
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Autovaluation Votre institution recourt-elle ou dispose-t-elle de ? Interprtes certifis prsents en personne ? Service dinterprtation externe par tlphone ? Personnel en interne plurilingue ou polyglotte rpertori et susceptible dintervenir comme interprte ad hoc ? Liste de tierces personnes en cas de rponse durgence ? Outils linguistiques (dictionnaires, documents traduits, pictogrammes, matriel audiovisuel ou enregistrements audio) ? Banques de ressources externes (entreprises de traduction, de formation linguistique, organismes validant la qualit ou ladquation dune traduction, etc.) ? Lignes directrices ou procdure qui prsentent tous les moyens de disposer dun service dinterprtation ?
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Les missions du mdiateur interculturel
Introduction Comment faciliter la comprhension commune dun enjeu ?

Dans de nombreuses situations courantes, les faons de se comporter en socit et dinteragir avec les autres peuvent tre une source de malentendus si elles ne relvent pas des mmes rgles sociales acceptes par tous. Les malentendus sont plus frquents lorsque les perceptions sont empreintes de prjugs et de strotypes, et que les relations entre les groupes sont rares. Certains comportements peuvent tre jugs non conformes aux manires socialement acceptables dexprimer un besoin et conduisent marginaliser lutilisateur. Certains jugements sur les pratiques se fondent sur des prjugs sur lidentit, le statut et le rle dune personne ou dun groupe de personnes, et conduisent des jugements de valeurs sur une communaut, gnralisant lensemble dun groupe des caractristiques particulires. Les perceptions strotypes du groupe, correspondant ces jugements prconus, entretiennent des pratiques discriminatoires, des conflits de valeurs, des stratgies daffrontement ou de repli identitaire. Lorsque ces reprsentations culturelles et strotypes chappent aux personnes, et les prcdent dans un dialogue, tout change sur un enjeu commun risque dtre min ds le dpart et vou lchec. Comment dpasser les filtres perceptuels et culturels la communication/relation pour modifier le cadre des relations interculturelles et parvenir une comprhension commune dun enjeu ?
Les dfis lis aux filtres perceptuels et culturels la relation

Les filtres perceptuels et culturels agissent souvent comme des obstacles toute comprhension commune du problme et aux relations interpersonnelles. La comprhension du problme se construit trs souvent partir de limage de lautre. Ainsi, dans sa relation lutilisateur, il arrive que le personnel se reprsente le problme partir de ce quil peroit de la personne, sans avoir toujours conscience que des facteurs subjectifs, institutionnels, collectifs et culturels influencent sa perception. Ainsi, pour chapper au sentiment d inquitante tranget que provoque la rencontre avec lautre et viter de se sentir confront dans ses valeurs et ses normes, un membre du personnel pourrait avoir tendance ethniciser le problme comme une difficult dordre strictement culturel. Il pourrait tre tent de relguer le problme un autre service, de rediriger la personne vers un autre bureau, de banaliser le problme par des mesures drisoires ou de surexposer les caractristiques culturelles comme tant insurmontables . Ces mcanismes de dfense, largement inconscients, tendent protger la personne dune confrontation dstabilisante pour son identit. Mettre jour ces facteurs dformant la ralit et avoir conscience de ces filtres est une tape importante pour parvenir une comprhension du problme exempte de prjugs et de strotypes.
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Illustrations de filtres intellectuels, institutionnels et culturels Idologisme ou militantisme Faible prise de distance critique par rapport aux valeurs personnelles, choix et convictions idologiques. Les positions idologiques vcues comme des postures absolues rduisent la capacit relativiser les affaires humaines. Prsupposs mthodologiques, intellectuels, lis une orientation39 La manire de problmatiser lintervention interculturelle conditionne le choix de ses actions, de ses mthodes et thiques. Ethnocentrisme Lensemble des filtres culturels lis lappartenance nationale, rgionale ou ethnique qui colorent notre rapport lautre. Un ncessaire dcentrage national, ethnique ou religieux est souhaitable dans lintervention interculturelle. La position du professionnel et de lutilisateur La position relle ou imaginaire que chaque acteur prte son interlocuteur. Cette position est constitue de sa position personnelle, lie sa trajectoire de vie, ses expriences, ses relations ; de sa position institutionnelle (comme professionnel ou en tant quutilisateur) et de sa position sociale, culturelle et politique. Les codes professionnels et institutionnels Des facteurs institutionnels lis des attentes sur la faon acceptable dexprimer un besoin de la part de lutilisateur, la reprsentation du rle du professionnel dans sa manire de communiquer et de servir les utilisateurs, au mandat des services institutionnels qui codifient les demandes selon leur mandat. Limage de laltrit et les strotypes culturels Limage est influence par des expriences personnelles de la diffrence culturelle, travers et au gr de rencontres. Lautre devient ainsi lobjet de reprsentations strotypes. Il cesse dtre vu et entendu pour lui-mme. Cette image de lautre renvoie linterlocuteur ses propres principes de ce quil considre acceptable ou inacceptable, familier ou tranger, valable ou non valable.
les services institutionnels. Il est souvent qualifi de passeur , de facilitateur , de conciliateur , de ngociateur , en raison de ses comptences relationnelles et de ses capacits lier les personnes autour denjeux collectifs. Les mdiateurs interculturels sont souvent des experts par exprience , qui partagent deux ou plusieurs univers culturels. Ils sont souvent originaires dune autre culture, tout en tant parfaitement intgrs la culture du pays daccueil. Leur comprhension des diffrents rfrents culturels et leur double (ou multiple) appartenance culturelle facilitent leur relation avec les membres dune communaut, les changes avec les professionnels institutionnels natifs du pays et la collaboration entre les premiers et les seconds. Les mdiateurs interculturels sont dabord des professionnels de la mdiation qui possdent des mthodes de travail pour faciliter la comprhension, la ngociation et la rsolution de conflits. Parmi dautres missions, le mdiateur cherche essentiellement rtablir le dialogue dans la famille ou entre la famille et les professionnels institutionnels, ractiver ou renouveler le lien social fragilis entre une communaut et les citoyens ou les reprsentants de diverses instances de la socit daccueil, renforcer les relations intercommunautaires et rendre effective une ngociation. Le mdiateur offre un soutien aux utilisateurs dorigine immigrante en leur expliquant les valeurs dominantes de la socit, les procdures, la culture institutionnelle et lunivers culturel du professionnel, en accompagnant lutilisateur dans ses dmarches et en lui donnant informations et conseils, par exemple pour remplir des formulaires, prparer lutilisateur une intervention sociale ou mdicale, etc. Par ces diffrents types dintervention, le mdiateur met en confiance lutilisateur, protge ses intrts (si ses intrts sont menacs), contribue sa socialisation et son intgration dans la socit daccueil.
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Les missions du mdiateur

La mdiation interculturelle est un rle aux multiples facettes, par lequel le mdiateur agit essentiellement comme tiers extrieur et intermdiaire culturel entre une personne ou une communaut et
39 Didier Desonnay dcline ces filtres en : filtres de production, filtres administratifs et juridiques, filtres logistiques, filtres budgtaires, filtres politiques, filtres des objectifs et finalits, etc.
Les comptences relationnelles au cur de la mdiation Liedholm et Lindberg (2007) dfinissent un mdiateur dans un contexte dintgration de la faon suivante : une personne qui, par sa position sociale au sein de deux groupes ou plus, peut aider les individus dans un groupe acqurir plus de connaissances et de comprhension, et de nouer plus de contacts avec les personnes dans lautre groupe et vice versa, ce qui peut entraner une meilleure coopration concernant la fois des questions dactualit, les mesures et les dveloppements futurs .
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Conditions dune intervention et dune action efficaces
Amliorer la reconnaissance institutionnelle des pratiques de mdiation interculturelle Les pratiques de mdiation interculturelle ne sont pas toujours bien connues du public et du personnel professionnel. Alors quil existe une demande croissante de mdiation et que celle-ci se dploie dans les structures institutionnelles, le mdiateur interculturel exerce souvent ses fonctions dans une relative solitude professionnelle. Sur le terrain, on observe que des mdiateurs sont recruts sur la base de comptences associes leur double (ou multiple) appartenance culturelle, leurs liens avec un rseau social ou leur identit communautaire comme reprsentant de (lieu dhabitation,
croyances religieuses, origines culturelles, etc.). Toutefois, il nest pas toujours ncessaire que le mdiateur appartienne la mme communaut ethnoculturelle que le public auprs duquel il intervient. Lorsque cest le cas, il doit nanmoins possder une formation professionnelle. Afin que les comptences professionnelles et les pouvoirs des mdiateurs soient reconnus et compris des diffrents acteurs, linstitution tirera avantage de favoriser la reconnaissance institutionnelle de leur activit, leur assurant ainsi une visibilit publique et une viabilit conomique. Cette reconnaissance peut passer par la cration dorganisations professionnelles et dunits de mdiateurs professionnels au sein de linstitution, laquelle dfinit leur mission dans le cadre institutionnel, explicite leurs pouvoirs, sassure de leurs qualifications et comptences spcifiques, etc.
Illustration de bonnes pratiques40 Les hpitaux belges ont mis sur pied le Programme de mdiation interculturelle ( Programme ICM ) et une Unit de mdiation interculturelle dans le cadre mme de ladministration du Service public fdral de sant publique. Prs de 80 ICM travaillent dans 16 hpitaux. En 2005, ils ont effectu prs de 65 000 interventions dans 19 langues. Ce programme a pour objectif damliorer laccs et la qualit des soins de sant dispenss lhpital aux patients appartenant des minorits ethniques, en favorisant la communication et la prise en compte de leurs besoins socioculturels et sanitaires. Pouvoirs reconnus aux mdiateurs interculturels : pouvoir de communication : communiquer avec sensibilit et efficacit avec des migrants ; pouvoir de persuasion : prendre la mesure de la souffrance du patient, lexpliquer au personnel soignant et peser sur la dcision du patient de se faire soigner ou daccepter un traitement ; pouvoir de signalement : signaler une problmatique (ngligence, violence, maltraitance) un service public. Formations et comptences des mdiateurs interculturels techniques de base dinterprtation/traduction ; matrise de la terminologie mdicale ; interprtation dans un contexte psychiatrique; capacit de dcodage culturel; connaissances des mthodes traditionnelles de gurison; connaissances des questions thiques (dontologie, thique mdicale); orientations psychologiques (apporter des clairages lors dchanges interprofessionnels, aborder des sujets sensibles avec des patients, par exemple le don dorganes). Difficults rencontres par les mdiateurs interculturels les pressions ressenties, lies au poids dattentes excessives (convaincre daccepter un traitement durgence, traiter avec des patients en grande souffrance, annoncer un dcs) ; la difficult planifier son emploi du temps, lie aux dplacements incessants et sa disponibilit rgle sur lagenda des autres professionnels ; le temps occup remplir des formulaires administratifs pour respecter des rgles procdurales internes, au dtriment du temps consacr aux utilisateurs ; labsence de bureau personnel ou de salle rserve pour recevoir les patients. Les interventions peuvent tre effectues alatoirement dans un bureau ou une salle de lhpital. Les visites domicile sont juges importantes en raison du climat de confiance quelles instaurent ; Les rticences de certains professionnels et utilisateurs recourir aux services des mdiateurs, par manque de comprhension ou apprhension de son rle ; Le manque de ressources qui ncessite de rduire le temps consacr une intervention, ou mettre fin une intervention et aux relations une fois le dossier considr comme clos.
40 Inspir et extrait de la recherche de Lucia Morariu, Mdiation interculturelle dans les hpitaux belges , publie dans Accommodements institutionnels et citoyens : cadres juridiques et politiques pour interagir dans des socits plurielles, ditions du Conseil de lEurope, srie Tendances de la cohsion sociale , n 21, 2009, p. 285-298.
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Favoriser une collaboration respectueuse avec la personne ou la famille Lorsque la mdiation sinscrit dans une relation daide visant conseiller et accompagner la personne, il est prfrable dappliquer quelques principes de collaboration dans la recherche de solutions. Dmontrer une attitude dcoute, douverture, dempathie et de respect Lintervenant favorise lexpression des besoins et permet la manifestation des motions. Il fait preuve dune coute active, en tant sensible aux mots dits et choisis et aux expressions non verbales. Il dmontre une attitude douverture en exprimant son dsir dapprendre. Il sefforce dapprhender les besoins de lutilisateur de son point de vue, en manifestant une comprhension empathique. Il recadre, au besoin, lanalyse du problme en apportant les clairages ncessaires. Respecter les choix, les valeurs et les besoins des personnes Lintervenant vite les jugements strotyps ou dvalorisants (personne soumise, ngligente, dviante, manipulatrice, etc.) qui jettent le blme et renvoient le problme lentire responsabilit de la personne ou de sa culture. Lutilisateur na pas se conformer aux valeurs ou aux attentes de lintervenant, ni agir contre sa volont. Lintervenant ne doit pas imposer ses solutions ou faire pression pour le faire changer dide . Il respecte les besoins de lutilisateur et senquiert de ses solutions pour rpondre ses besoins ou rgler un problme. Il place la personne au centre de son intervention, en laissant ses convictions larrire-plan. Fournir les informations ncessaires la prise de dcision personnelle Lintervenant clarifie les rles et les responsabilits des interlocuteurs. Il informe lutilisateur du cadre de son mandat, du type dintervention, des rgles et des modes de fonctionnement de linstitution qui a lui confi le mandat, vrifie si cette approche correspond ses besoins. Il valorise lempowerment personnel et le principe selon lequel chaque personne fait gnralement les meilleurs choix pour elle-mme. Il valorise la capacit de la personne trouver des solutions pour amliorer sa situation. Mme si la dcision ne semble pas judicieuse lintervenant, ces choix peuvent faire partie de stratgies dadaptation provisoires au contexte immdiat. Il est prfrable de fournir toute linformation (ressources, moyens) et le soutien ncessaires la prise de dcision et la reprise de pouvoir sur sa vie (empowerment). Sadapter au rythme dintgration de la personne Lacculturation est un processus lent qui soppose, en principe, aux brusques changements de cap. Cest pourquoi lintervenant devrait viter dengager lutilisateur dans une dmarche qui exige des ruptures radicales dans sa trajectoire. Au contraire, il devrait privilgier une dmarche de petits pas permettant lutilisateur de progresser son rythme, de faon autonome et selon ses capacits.
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INFO + : Les stratgies identitaires Des personnes victimes dimages strotypes adoptent parfois des stratgies identitaires pour protger leur image de soi de perceptions ngatives, dvalorisantes, racistes. Ainsi, lutilisateur choisira de mettre en avant une identification particulire : identit individuelle, identit de groupe (famille, groupe dge, groupe socio-professionnel, etc.), identit de type communautaire (citadin, citoyen, religieux, politique, etc.) dans laquelle il se sent valoris. Ces stratgies identitaires, rpertories par de nombreux auteurs41, peuvent prendre diffrents chemins selon la personnalit de la personne. Ainsi, un jeune issu de limmigration, mais socialis dans son pays daccueil, pourrait vouloir rsister une image dvalorise ou strotype lie son statut dimmigrant de diffrentes faons : en revendiquant sa biculturalit (double appartenance et processus dacculturation), en se repliant sur lidentit dorigine de ses parents (par diffrenciation), en survalorisant sa diffrence perue comme telle (identit ractionnelle), en sidentifiant sa culture dadoption (par assimilation), en se dfinissant en marge de lune ou lautre identit (identit marginale) ou en adoptant une identit plurielle parfaitement assume.
Cooprer en reconnaissant les comptences de lutilisateur et son autonomie personnelle Lintervenant dveloppe des mthodes de travail avec lutilisateur. Il manifeste sa volont de cooprer avec lui. Il reconnat ses expriences, valorise son savoir-faire, ses capacits personnelles et ses forces. Il collabore avec lutilisateur, dans une relation dgalit, laborer son propre plan daction et laccompagne, au besoin, dans ses dmarches. Il encourage la franchise et la transparence dans la relation de coopration. Il permet lutilisateur dvaluer le droulement de lintervention et de donner son apprciation sur limpact de son
41 Liedholm M., Lindberg G., Un travail de liaison professionnel comme outil dintgration , Pense plurielle, (n 15, 2007, p. 85-90, accessible sur : www.cairn.info/revue-penseeplurielle-2007-2-page-85.htm.
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intervention. Il explique pourquoi certaines solutions ne peuvent tre acceptables. Construire un savoir des pratiques de mdiation et de rapprochement interculturel Lorsquune attitude semble incomprhensible et contraire leurs valeurs, il arrive que les personnes se sentent heurtes, insultes ou choques par ce quelles interprtent comme un manque de considration, de respect, de comptence ou de crdibilit. Mme si la mdiation ne vise pas prioritairement rsoudre les conflits, le mdiateur interculturel contribue utilement dnouer les conflits (ou les viter) en facilitant la communication, les changes, la comprhension. Les institutions gagneraient construire un savoir formel et transversal des pratiques de ngociation de la mdiation. Une faon de construire ce savoir peut consister remettre un rapport sur la mdiation et capitaliser lensemble de cette exprience pour en tirer des leons institutionnelles ou professionnelles. Ainsi, tous les employs ayant des contacts avec les utilisateurs pourraient apprendre des mthodes des mdiateurs pour : dsethniciser le rapport lautre, le problme et la situation ; modifier le cadre conflictuel des relations interculturelles en recadrant lenjeu et en tablissant un objectif commun ; reprer les stratgies identitaires en uvre dans le rapport aux autres ; dsamorcer tout propos ayant pour effet dinsulter les personnes dans leur dignit, leur honneur ou leur rputation, de braquer les positions personnelles ou dintimider les personnes ; travailler sur les conflits en connaissance des diffrents modes culturels de rsolution des conflits ; instruire les utilisateurs dorigine immigrante sur les faons de grer les conflits dans la culture daccueil (connaissance des procdures, stratgies de communication, codes du comportement) ; trouver des transitions entre les sphres culturelles souvent qualifies de modernes et de traditionnelles ; clairer les incomprhensions interculturelles et combler les carts de significations ; favoriser les thmes (ou sous-thmes) qui rapprochent les univers culturels ; mnager des ouvertures vers des solutions alternatives, des troisimes voies, des compromis. Il nexiste pas une seule mthode valable de rsolution des conflits et de ngociation. Le modle labor par Roger Fisher
et William Ury, cit ci-dessous, est un modle parmi dautres de techniques de ngociation.
Lapproche Harvard de la ngociation : Getting to Yes ( Comment russir une ngociation ? ) Cette approche a t labore par Roger Fisher et William Ury. Les auteurs dfinissent un bon accord comme un accord mutuellement acceptable, juste, durable, dans lintrt de chacun. Ils dcrivent les quatre principes la base de ngociations efficaces et les trois principaux obstacles la ngociation. Quatre principes : traiter sparment les questions de personnes et le diffrend ; se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les positions ; imaginer des solutions procurant un bnfice mutuel avant darriver un accord ; exiger lutilisation de critres objectifs. Trois obstacles ou sources de difficults : les diffrences de perceptions entre les parties et linterprtation diffrente des faits ncessitent de bien comprendre le point de vue de lautre ; laffectivit et les ractions motionnelles (craintes, colre, etc.) : il est prfrable daccepter ces sentiments, de ne pas ragir son tour de faon motionnelle et dessayer den comprendre la source ; les erreurs de communication, par exemple, lorsque les interlocuteurs prparent leur rponse plutt que dcouter. En accordant toute lattention linterlocuteur, les parties sassurent de mieux sentendre et de se considrer comme des partenaires plutt que des adversaires.
Source : Fisher R., Ury W., Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books, New York, 1983, trad. Comment russir une ngociation, ditions du Seuil, Paris, 2003.
Recourir des mthodes valides de communication en contexte de diversit Lexprience de vie des mdiateurs interculturels, leur ancrage dans la communaut et leur travail de proximit sont des atouts majeurs pour mener une mdiation. Toutefois, des auteurs soulignent que lexprience vcue et les liens dvelopps par les mdiateurs font de la mdiation un terrain glissant, o limplication personnelle peut prendre le pas sur lintervention professionnelle, passant du rle professionnel la relation personnelle. Cette exprience de vie et de migration sert aux mdiatrices dans leurs interven-
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tions, condition dtre rflchie. Les plus comptentes dentre elles ont fait une vritable laboration de leur parcours personnel, que les formations tentent de systmatiser. Mais cette dmarche dimplication personnelle nest pas toujours facile tenir, car elle peut conduire perdre de la distance ou prolonger indfiniment les interventions qui deviennent des prises en charge, faisant alors sortir les mdiatrices de leur rle , soulignent les auteurs Margalit Cohen-Emerique et Sonia Fayman.42 Pour mener bien le dialogue interculturel, linstitution gagne prouver les mthodes de communication dans lexercice de mdiation. Plus gnralement, tous les employs ont intrt communiquer efficacement et avec habilet dans un contexte de diversit, par des moyens de communication valids.
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ses motions ou le sens motionnel de ce quil a dit : Quest-ce que vous craignez ? Je comprends que vous soyez exaspr. Quest-ce que vous ressentez au sujet de ? F4 : Lacteur sollicite des ides, soit en reformulant ce quil a compris, soit en questionnant linterlocuteur sur ce quil pense, juge, value, prvoit, etc., par exemple : Quest-ce que vous pensez de cela ? Comment expliquez-vous cela ? Quest-ce que vous prvoyez comme consquence ? F5 : Lacteur sollicite des intentions, soit en reformulant ce quil a compris, soit en questionnant linterlocuteur sur ce quil souhaite, sur ses gots, ses dcisions, ses besoins, ses projets, etc., par exemple : Quest-ce que vous attendez de moi ? Quavez-vous lintention de faire ? Quels sont vos besoins ?
Favoriser la coopration et les relations de partenariat Une mission du mdiateur est de favoriser la coopration et les relations de partenariat. Souvent connu dans la communaut dont il est originaire, et reconnu par les institutions pour ses comptences et mthodes de travail, le mdiateur utilise cette confiance rciproque pour rduire les tensions, soutenir le dialogue dans un respect mutuel et favoriser la concertation et la coopration entre les acteurs. Linstitution tire avantage profiter des services du mdiateur pour rtablir la communication, clairer les incomprhensions sous un nouveau jour et btir la collaboration. Toutefois, il faut savoir qu un dfi particulier dans linteraction des services sociaux avec les communauts de migrants est pos par le fait que leur niveau dorganisation varie considrablement entre les pays europens la suite de lhistoire particulire de chaque pays de la migration et que dans de nombreuses communauts, le travail bnvole nest pas encore tabli et la participation des associations autour de thmes tels que les droits des patients , en dehors du groupe de rfrence culturelle ou ethnique, peut tre faible. Pour les services sociaux, il peut donc tre difficile de trouver les bons partenaires dans les communauts, et le processus de dialogue pourrait devenir un dfi pour le personnel concern. Pour rsoudre ce problme, il y a un certain nombre doutils danimation spcifiques porte de main (Anja Baukloh).
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Des procds de facilitation43 Les procds de facilitation sont utiliss pour recevoir linformation (coute active) et pour susciter la participation de linterlocuteur (expression). Dans le cas, lacteur, qui a procd un dcodage empathique, intervient pour sassurer quil a bien saisi le point de vue de son interlocuteur, par exemple : Jaimerais vrifier si je comprends bien ce que vous dites. Dans le cas, lacteur intervient pour solliciter ou ragir de nouvelles informations, par exemple : Comment ragissez-vous cette ide ? Yves St-Arnaud prsente cinq faons dutiliser les procds de facilitation : F1 : Lacteur demande une verbalisation gnrale, sans prciser le type dinformation souhaite, par exemple : Quest-ce que vous voulez dire ? Pouvez-vous men dire davantage ? Dites ce qui vous vient spontanment. F2 : Lacteur sollicite des faits, soit en reformulant ce quil a compris, soit en questionnant linterlocuteur sur ce quil a observ, par exemple : Quest-ce qui sest vraiment pass ? Avez-vous un exemple de cela ? Quels sont les faits, exactement ? F3 : Lacteur sollicite des ractions affectives, soit en reformulant ce quil a compris, soit en questionnant linterlocuteur sur
42 Cohen-Emerique M., Fayman S., Mdiateurs interculturels, passerelles didentits , Connexions, n 83, 1/2005 , p. 169-190. 43 Extrait et adapt de louvrage dYves St-Arnaud, Linteraction professionnelle, Presses de luniversit de Montral, 2003, Montral, p. 150-151.
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Illustration dune collaboration de terrain Situation Certains parents dun quartier immigrant sinquitent des difficults scolaires de leurs enfants dans certaines matires, pouvant faire obstacle leur admission au programme de lcole secondaire ordinaire. De plus, certains parents se plaignent du manque de discipline scolaire comme une raison possible du comportement rebelle de leurs enfants. Enfin, plusieurs dentre eux se sentent dmunis pour aider leurs enfants, en raison de leur difficult linguistique, dun faible niveau dducation, de lanalphabtisme, de leur situation conomique. Les contacts entre lcole et les parents sont faibles. Les parents participent peu aux runions de parents organises par lcole. Ils comprennent mal linformation transmise par lcole. Or, la majorit des enseignants sont originaires de Sude, tandis que 95 % des tudiants sont dorigine immigrante. Pourtant, environ 40 immigrants ayant une formation scolaire et de lexprience comme enseignant domicile taient disponibles pour travailler dans les coles sudoises. Dans lcole, il existe un poste dassistant linguistique pour aider les lves immigrants qui en ont besoin, par la cration de groupes denseignement et de classes spciales. Lcole constate que peu de parents immigrants rpondent leur invitation aux rencontres avec les enseignants. De leur ct, les parents souhaitent que leurs enfants reoivent une aide aux devoirs dans leur langue, une discipline plus stricte, une plus grande reprsentation de la diversit lcole et des mthodes dapprentissage adaptes leurs niveaux de comptences. Analyse de la situation La mise en situation rvle un rel foss entre les parents et lcole, caus par une barrire de la langue, un rapport de force ingal et les diffrences culturelles. Les parents sont mcontents du manque de discipline pendant les heures scolaires, qui est sans prcdent dans leur pays dorigine. Les parents nont pas la capacit daider leurs enfants faire leurs devoirs en raison de leur propre manque dducation et/ou de leur matrise insuffisante de la langue sudoise. Les parents attendent de lcole quelle fournisse de laide aux enfants, tandis que lcole affirme que laide est dj disponible. Les enseignants issus de limmigration ne possdent pas une qualification formelle qui leur permettrait dapporter un soutien et dadapter lenseignement traditionnel. Les problmes de communication entre les coles et les parents touchent les informations de tous les jours et les informations relatives aux runions parents-enseignants et aux conseils de parents. Or, il est important que lcole, qui est un lieu dducation et de socialisation, puisse soutenir et aider les enfants dans leurs apprentissages par des personnes qualifies. Ngociation avec linstitution Le mdiateur prsente ses activits linstitution et les rseaux crs par sa mthode de travail informelle, hors de lenceinte administrative. Ses collgues au service Emploi et Intgration, lquipe de gestion du district, et les politiciens locaux reconnaissent la mthode de travail de liaison (la ville de Malm, 2001). Aprs avoir obtenu ladhsion de lcole, le directeur du district la tte de lemploi et lintgration et le chef dtablissement ont organis une runion pour discuter des solutions de changement. Cette rencontre, facilite par le mdiateur, a donn lieu plusieurs initiatives : une meilleure prise en compte de lenvironnement multiculturel de lcole, des solutions pour une plus grande participation des parents aux runions scolaires, des programmes ducatifs pour les adultes. Deux nouveaux tablissements denseignement ont t invits cooprer sur la dfinition de nouvelles approches pour lenseignement des adultes. Les solutions Grce lintervention du mdiateur, des dcisions ont t prises : aide aux devoirs organise par les ressources du district, emploi de six enseignants issus de limmigration financ par lInitiative mtropolitaine, cours intensifs pour la plupart des 40 enseignants issus de limmigration qui ont vcu dans la rgion, enseignement de la langue sudoise pour les immigrants adultes dans leur langue maternelle
Recommandations
Linstitution travaille en priorit avec des mdiateurs professionnels et sassure de leurs comptences. Linstitution clarifie le cadre de la mdiation, les attentes envers le mdiateur et la collaboration avec ce dernier. Linstitution sait tirer parti de laccs du mdiateur aux ressources du milieu (liens avec des associations, connaissance du rseau et dune ou plusieurs communauts). Linstitution encourage le mdiateur lui communiquer ses observations, dans la mesure o des changements institutionnels peuvent tre recommands.
Linstitution dsigne une instance pour analyser les suggestions damlioration ou de changements en termes de qualit des services, de rsolution de problmatiques rcurrentes, de transfert de savoir-faire, etc. Linstitution favorise la reconnaissance institutionnelle du travail du mdiateur et clarifie la place relle de ce professionnel au sein de linstitution. Le mdiateur dveloppe sa capacit rflexive questionner son parcours, sa pratique, ses liens avec son rseau. Le mdiateur a avantage sassurer de la qualit de sa prestation en demandant des ractions (feedback) son travail ou en partageant avec ses collgues son exprience.
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3 Lvaluation et le diagnostic : les fonctions des psychologues cliniciens

Introduction Comment parvenir un diagnostic partag du problme ?
Tout immigrant qui quitte son pays dorigine pour venir vivre dans un pays et une culture diffrents fait face de nouvelles difficults inhrentes au processus dacculturation et dadaptation. Mais il arrive que ces difficults paraissent insurmontables certains immigrants, quelles se cumulent ou quelles soient exacerbes si limmigrant a d quitter son pays dorigine en raison de violences. Souffrance personnelle, sentiment dexclusion, mutisme ou traumatismes, dceptions et dvalorisations, perte du sentiment didentit, troubles de la personnalit ou troubles dapprentissage les difficults vcues peuvent tre diverses et peuvent affecter, parfois, la sant physique ou mentale de la personne. Lexercice de la psychologie dans un contexte de diversit, avec des utilisateurs issus dautres cultures, suscite parfois des questions sur linfluence de la culture sur le comportement, les souffrances inhrentes au processus migratoire, la frontire entre problmes culturels et problmes de sant mentale. Il soulve des remises en question de la validit et de la gnralit des outils de diagnostic. Ainsi, des chercheurs en psychologie interculturelle soutiennent que la pratique occidentale de la psychologie reflterait les biais des savoirs occidentaux influenant lanalyse du comportement, les mthodes, les grilles dvaluation, etc. Comment dpasser les biais des savoirs, ltiquetage clinique des problmes dintgration, pour viter les risques derreurs ou dabsence de diagnostic ?
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Les dfis lis aux biais des savoirs, ltiquetage clinique des problmes, aux risques derreurs de diagnostic ou labsence de diagnostic prcis
Les circonstances lies au dpart du migrant, les difficults inhrentes au parcours migratoire, au processus dacculturation et de redfinition de positions identitaires, les dfis particuliers comme la perte, la rupture des liens ou bien lexposition la violence ont parfois des consquences sur le fonctionnement psychique et le comportement de lutilisateur. La mconnaissance de ces facteurs de vulnrabilit et de tout ce qui se joue dans la souffrance individuelle sajoute aux autres facteurs qui peuvent conduire lincomprhension du problme.
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Le dracinement culturel, la perte des repres et des liens affectifs
Limmigration constitue un changement radical qui peut prendre la forme dune rupture vcue, par certaines personnes, comme une vritable dchirure. Dans la nouvelle socit, les mmes gestes (salutation, politesse, etc.) ne produisent plus les mmes effets ; les paroles (et les silences) semblent ne plus avoir la mme signification ; certaines attitudes (comportements, expression dmotions, etc.) peuvent dranger en perdant leur raison dtre. En perte de repres et priv des liens affectifs de la famille largie ou de la communaut, le migrant peut ressentir du dsarroi, tre dsorient, voire dprim. Ce ressenti varie nanmoins selon la personnalit, les conditions de vie et les capacits dadaptation de la personne.
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Lexode forc pour fuir la violence, la pauvret, la dictature
Ces consquences psychologiques peuvent se trouver aggraves si le migrant provient dun pays o il a vcu de la violence. Derrire les migrations se cache parfois tout un vcu de violence subie quotidiennement dans le pays dorigine (guerre, gnocide, dictature, pauvret, etc.). Loin de laisser derrire eux cette violence, ils peuvent en avoir gard des squelles, qui sexpriment sous forme de symptmes post-traumatiques classiques (stress post-traumatique), mais aussi sous forme de ractions moins spcifiques, telles que les troubles de sommeil, les plaintes somatiques, les difficults relationnelles
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Illustrations de dfis dinterprtation des symptmes ou troubles La diversit lpreuve du mdical Au cours de la prise en charge des personnes issues de la migration prsentant des troubles psychologiques, il arrive frquemment que la souffrance psychique ne soit pas repre et quaucune intervention thrapeutique ne soit propose. Ce dysfonctionnement est souvent li aux difficults de communication et au manque de sensibilisation des professionnels devant des troubles psychiques qui se prsentent par une symptomatologie atypique (troubles de sommeil, douleurs, etc.). Il arrive galement que ce dysfonctionnement donne lieu la mdicalisation , voire la psychiatrisation , de troubles qui sinscrivent dans une situation marque par des difficults sociales et par les difficults entrer en dialogue avec les institutions. Mme si lintervention des professionnels du champ psy peut tre utile, voire ncessaire dans ces situations, elle exige dtre intgre dans une stratgie holistique, qui interroge les dimensions sociales dune souffrance et questionne lefficacit du dialogue avec les institutions. dfaut de mener cette rflexion oriente sur lanalyse des causes des troubles, on prend le risque de se retrouver dans des mcanismes de psychiatrisation blms par Dahoun Zerdalia. Le mutisme des enfants de migrants Cest une terrible bvue de "psychiatriser" le silence des enfants de migrants (un symptme bien connu des ducateurs et des psychologues scolaires) en en faisant un symptme de labord psychiatrique de lautisme. On voit mal quel projet clinique dcoule de cette dramatisation. [] Cest un repli qui a pour but de maintenir lamour que lun des deux parents porte lorigine. Cest une mise labri du champ de la parole, non un refus des enjeux thiques de la parole. Les enfants se taisent pour dire lpuisement quils prouvent tre cartels entre les exigences de la famille et celles de lcole. Le mutisme met en chec des jeux de translation et de traduction entre lorigine et laccueil. Au mutisme de lenfant concident souvent des renoncements chez les parents, pris par une nostalgie dplacer ou partager des mmoires de lorigine.
Source : Dahoun Zerdalia K. S., Les couleurs du silence. Le mutisme des enfants de migrants, Calmann-Levy, Paris, 1995, cit et repris dans Samacher R. (dir.), Psychologie clinique et psychopathologie, premier et second cycles universitaires, Bral, coll. Grand amphi , Paris, 2005, 448 p.
Les crises didentit, le dchirement entre deux identits, lerrance identitaire
La perte de statut professionnel et de reconnaissance sociale, la nouvelle ngociation des rapports sociaux, le conflit des loyauts, le sentiment de marginalit, de rejet ou dexclusion sont dautres facteurs qui peuvent induire des comportements de dtresse, pouvant porter confusion et conduire des malentendus. Certains troubles peuvent tre un moyen de manifester une souffrance psychique et dattirer lattention sur soi. Ils peuvent aussi traduire une raction dficiente dadaptation. Identifier un problme et laborer un diagnostic ne sont pas toujours le rsultat dune perception neutre de la personne ou dune observation objective de la situation. Ainsi, dans une situation o un immigrant prsente des signes de dtresse, un intervenant pourrait tre tent de renvoyer le problme aux difficults de sa condition dimmigrant ou aux diffrences culturelles de la personne. Sous ce regard, lintervention mettra laccent sur la spcificit des besoins de limmigrant. Mais un tout autre diagnostic (et choix dintervention) pourrait tre guid par la seule attention porte aux symptmes de dtresse. Sous cet autre regard (plus mdical et thrapeutique), les besoins spcifiques de la personne pourraient tre banaliss au profit des besoins universels de ltre humain. Outre les postures professionnelles, les convictions et les prjugs des acteurs peuvent affecter leur valuation du problme. Les risques derreurs de diagnostic sont rels si lintervenant nexerce pas une rflexion critique sur ses propres pratiques professionnelles.
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Diagnostics en situation transculturelle comment viter ltiquetage et les erreurs de diagnostic ? La littrature sur les erreurs de diagnostic montre que certaines populations immigres reoivent le diagnostic qualifi de psychotique de manire plus frquente que dautres populations, et que cette surreprsentation repose sur des erreurs de jugement. Or, ce diagnostic peut conduire des interventions qui privent le patient de sa libert (hospitalisation sous contrainte) et la prescription de traitements inadapts qui peuvent rduire la capacit des patients dagir, de sexprimer et de dmontrer que leurs aptitudes psychiques ne sont pas celles dune personne psychotique. Devant ces situations dramatiques derreurs de diagnostic et devant la particularit des souffrances psychiques lies lexil et aux difficults dadaptation dans le nouveau contexte de vie, toute une littrature sur le diagnostic et la classification en situation transculturelle sest dveloppe. Le point commun entre les diffrents auteurs est lexigence dun diagnostic qui incorpore une rflexion sur les contextes de vie et les particularits culturelles dans la communication, et une rflexivit sur les fondements de la psychiatrie.
partir de symptmes et le raisonnement menant lidentification de la maladie ou du problme. Lanalyse conduisant au diagnostic contient une valuation de la personne, de ses symptmes et de sa situation. Or, lidentification du problme ne relve pas dun jugement neutre et objectif de la personne et de la situation.
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Interrogations Comment toutes ces souffrances sont-elles accueillies, qualifies et diagnostiques par les institutions, travers ses acteurs ? Pour lutilisateur, quest-ce quexprimer son dsarroi dune manire socialement acceptable, sans avoir lair fou ? Pour lintervenant, comment traiter ces souffrances quand leur signification chappe ses comptences ou ses grilles danalyse ?
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Conditions dune intervention et dune action efficaces

Comment viter que des difficults dacculturation reoivent un diagnostic psychiatrique de problmes de sant mentale alors que la personne exprime le besoin dtre oriente, accompagne et soutenue, dans un esprit dhospitalit, de convivialit et dhumanit, pour (re) donner un sens ce qui lui chappe ?
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Les fonctions du psychologue clinicien

Les principales fonctions des psychologues cliniciens sont de diagnostiquer, conseiller, gurir ou former (duquer/rduquer). Selon les pays europens et les institutions, le statut et les fonctions du psychologue clinicien peuvent varier, mettant laccent sur lune ou lautre des fonctions suivantes : la fonction dexpert, la fonction institutionnelle et la fonction thrapeutique/diagnostic. Son statut et son rle reconnus par linstitution varient selon sa coopration avec les autres professions, son rle attribu dans la gestion des quipes, la supervision dun travail dquipe. Comme expert, le rle du psychologue clinicien inclut lactivit denseigner, de former, mais aussi de superviser et de proposer des analyses de la pratique. Il peut tre un expert externe linstitution pour instruire une quipe. Le rle du psychologue clinicien dans linstitution peut inclure les mmes activits. La fonction clinique, au sens plus restreint du terme, inclut le diagnostic et lintervention thrapeutique. La perspective clinique permet une analyse de la pratique qui inclut un regard sur la dimension subjective et sur les rsistances en jeu, au niveau individuel, groupal, institutionnel, etc. Le clinicien est gnralement thrapeute dans une quipe. Le diagnostic dsigne la fois lidentification dune maladie ou dun problme (dfaillance, dviance)
Multiplier les points de vue et considrer tous les regards
Lorsquun psychologue clinicien rencontre une personne en difficult, notamment un enfant, il sefforce de comprendre son maltre partir de la perspective de son patient. Sa comprhension dcentre du problme lamne percevoir les lments qui influencent la vision du patient : la perception de sa place, son rle, ses valeurs culturelles, ses croyances, etc. Nanmoins, le psychologue clinicien ne peut rduire sa comprhension du problme ce seul point de vue. La consultation dautres membres de la famille, par exemple, peut lclairer sur dautres aspects du problme et rvler des perceptions divergentes, non congruentes et mme changeantes dans lentourage du patient. Le psychologue clinicien privilgie lcoute et le dialogue pour viter de se fixer trop rapidement sur un diagnostic dfinitif. Cette approche a le mrite de porter lattention sur toutes les facettes de la vie et de la personnalit de la personne (qui inclut un regard sur sa situation sociale). Le psychiatre Erik Erickson (1958) dcrivait le patient comme tant un univers lui tout seul .
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Les positions du professionnel et de lusager, et leur impact sur la rencontre entre ces deux parties
Contextes de la rencontre Lieu, raisons, attentes, conditions juridiques, etc. La position du professionnel incluant les dimensions : personnelles ; institutionnelles (sa vocation) ; socioculturelles. La position de lusager incluant les dimensions : personnelles ; institutionnelles (conception de lusager) ; socioculturelles.
Types de questions se poser Le problme est-il peru de la mme faon par : le principal intress ? les membres de la famille ? les experts de diffrentes disciplines ? les acteurs issus de diffrents milieux culturels ?
La rencontre entre le professionnel et lusager
Reprsentations de lautre avec les dimensions : personnelles ; institutionnelles ; sociales et historiques.

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Confronter les interprtations dun problme dans une approche dialogique et participative
Pour minimiser les risques derreur, une solution consiste ne pas focaliser lanalyse sur une approche particulire au dtriment dautres perspectives danalyse, mais au contraire rechercher la diversit et la complmentarit des points de vue, des disciplines et des pratiques. Une stratgie est de privilgier lanalyse interculturelle, intersectorielle et interdisciplinaire, en confrontant les interprtations provenant dune multitude dacteurs. Une autre stratgie, qui sajoute la premire, est dencourager la participation de professionnels issus de la migration et de reprsentants de minorits au dialogue, favorisant lexpression dune multiplicit dinterprtations.
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Les diffrentes dimensions de la position du professionnel et de lusager, et leur rapport avec les images de laltrit
Nos positions et les images de laltrit qui en dcoulent ne sont ni statiques, ni homognes, ni forcment cohrentes. Elles reprsentent un ensemble bien htrogne, et en fonction des situations dans lesquelles nous nous trouvons, diffrentes images de laltrit peuvent prdominer et avoir ainsi un impact sur la rencontre entre le professionnel et lusager. Pour cette mme raison, nous avons besoin davoir une certaine connaissance de limagerie concernant laltrit que nous avons intgre, souvent notre insu, mais nous avons aussi besoin de comprendre quel moment le risque dmergence dimages dformes, simplifies et strotypes de lautre se prsente. Cette double rflexion sur les reprsentations prtablies de lautre, mais aussi sur les conditions de leur venue, doit prcder et accompagner notre mouvement dexploration du monde de lautre en face de nous. Si cette rflexion est nglige, nous prenons le risque de penser aller vers lautre en considrant sa spcificit culturelle tandis que nous nous loignons de lui, en nous servant de schmas prtablis qui empchent de le voir dans sa singularit. Cela est encore plus important dans les situations conflictuelles, quand une perception strotype de lautre peut nous amener penser que nous sommes face un conflit insurmontable de valeurs culturelles, tandis que nous nous trouvons
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plutt dans une situation dimpasse de communication, qui provoque des perceptions schmatises et simplifies de lautre. Dans ce qui suit, nous allons prsenter les diffrents aspects de la position du professionnel, mais aussi ceux de la position dusager, afin de voir en quoi celles-ci sont lies la perception de lautre, aux images de laltrit et la conception de la diffrence culturelle que nous nous faisons.
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La dimension personnelle
Au niveau personnel, nos perceptions de lautre usager , mais aussi les perceptions que ce dernier aura de nous, lautre professionnel , vont tre marques par nos expriences de rencontre avec laltrit, qui sont lies nos trajectoires tout fait uniques, et qui sont marques par les identifications que nous avons intgres au cours de notre socialisation. Au niveau psychique, ces perceptions nous renvoient la distinction entre le mme et le diffrent, le familier et ltrange, et aussi aux normes intgres, donc la distinction entre lacceptable et linacceptable. ce niveau, lexprience de ltrange renvoie toujours ce qui est finalement connu, mais inacceptable, donc au trop familier refoul, aux angoisses par rapport ce qui est intimement connu, mais interdit, ni ou tabouis.
la perception de lusager une comprhension de sa diffrence (culturelle ou autre) qui souligne ce quon ne partage pas. Cela permet dloigner la situation angoissante, au prix de ne plus percevoir lautre dans ses besoins. Sur le plan pratique, ces mouvements dfensifs peuvent se traduire par la dcision de refuser une demande avec largument que lon a besoin de spcialistes de la culture de lusager , que lon na pas les moyens pour traiter des demandes si spcifiques ou tranges , ou encore par la tentation de dlguer toute responsabilit pour cette situation un tiers (linterprte ou le mdiateur culturel). Au niveau de lusager, la peur du professionnel et de son pouvoir peut mobiliser des images dun autre terrifiant (perscuteur, agent dun tat hostile) et amener lusager se prsenter de manire rigide, en soulignant sa particularit culturelle et en cartant toute possibilit de ngociation et de dialogue.
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La dimension institutionnelle
Au niveau institutionnel, plusieurs mcanismes ont galement un impact fort sur limage que nous nous faisons de lautre usager, mais aussi sur limage quil se fera de nous et de notre capacit laider.
Dimension institutionnelle
Dimension personnelle Vocation de linstitution Expriences, trajectoires, rencontres Identifications, idaux, normes Lacceptable et linacceptable Affiliations, identits culturelles coute de la demande ? Pratiques discursives Ethnocentrismes ? Ouverture ? Relations de pouvoir Assistanat ? Empowerment ?
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Le familier et ltrange
Le mme et le diffrent
La prise en compte de la dimension personnelle de la perception de lautre est trs importante, car lanalyse des dynamiques qui sont en jeu sur le plan psychique nous permet de comprendre pourquoi les situations conflictuelles ou angoissantes vont mobiliser, de manire dfensive, les images les plus strotypes de lautre. Dans ces situations, la perception de lautre risque dtre construite sur la base des angoisses et du sentiment dinquitante tranget que la situation provoque. Pour le professionnel, cela peut lamener la tentative de rduire
Tout dabord, notre manire de penser la demande de lusager et, de manire plus gnrale, notre conception dune demande acceptable pour laquelle nous avons vocation rpondre, aura forcment un impact sur notre perception de lusager. ce niveau, il convient de se poser la question de savoir si notre manire de percevoir lusager est suffisamment flexible pour rpondre ses besoins, sachant quil est possible quil vive dans des conditions diffrentes de celles dun usager type pour lequel nos services ont t conus. Le pendant du ct de lusager est la conception que lui se fait de notre vocation, conception qui se construit sur ses expriences antrieures avec les institutions (dans son pays dorigine et dans le pays daccueil), mais aussi
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sur la base des informations que nous lui fournissons ou pas. Ici, la question des moyens de communication et de reprage actif des besoins des usagers prend toute son importance. Cela implique des adaptations au niveau de la communication (information multilingue, travail avec les interprtes), et la coopration avec des reprsentants des usagers et des groupes auxquels ils appartiennent. Une deuxime dimension intervient ensuite, celle lie nos pratiques discursives, notre manire de penser nos actions. ce niveau, une rflexion et une analyse des normes sousjacentes de nos pratiques simposent. Y a-t-il une ouverture pour la diversit au niveau de nos conceptions des besoins des usagers ? Tenons-nous compte des besoins spcifiques lis aux reprsentations et aux pratiques culturelles qui sont importantes pour eux ? Tenons-nous suffisamment compte de la transformation de ces reprsentations et pratiques dans la migration (par exemple, pour ce qui concerne lorganisation familiale, lducation, les pratiques religieuses) ? Une troisime dimension sajoute ensuite, qui marquera fortement les rapports entre le professionnel et lusager, savoir le fait que cette rencontre se droule sur un terrain qui est marqu par une ingalit en matire de pouvoir, de moyens et de possibilits dagir sur la situation. Ici, la conception de lusager, de ses besoins et de ses droits prend toute son importance. Si nous parvenons limpliquer activement dans un dialogue sur ses besoins et les possibilits damliorer sa situation, en prenant sa perspective subjective au srieux, nous pouvons construire une situation qui lui permet de rester (ou de redevenir) un acteur responsable de son destin et daugmenter les possibilits dagir sur sa situation.
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Dimension socioculturelle
Contextes lgislatifs Droits/ conceptions des minorits
Contextes historiques Rapports historiques avec les minorits
Imaginaire collectif Images de lautre culturel
La dimension socioculturelle et politique
La rencontre entre le professionnel et lusager ne peut tre comprise sans tenir compte des dimensions socioculturelles de leurs positions respectives. Au niveau de la dimension socioculturelle, apparat tout dabord le contexte politique et lgislatif du pays dans lequel les services sont proposs, contexte qui utilise des conceptions de lautre (tranger, immigr ou personne faisant partie dune minorit) pour dfinir ses droits et devoirs. Ensuite, la dimension socioculturelle est marque par les traces de lhistoire et des rapports historiques dun groupe ou dune nation par rapport lautre culturel (les rapports historiques entre la socit daccueil et la minorit dont lusager fait partie). Cette dimension historique est troitement lie aux imaginaires collectifs de laltrit.
Les possibilits daider un usager se jouent dans le champ des possibilits dfinies par la lgislation. Nos cadres lgislatifs et les possibilits quils ouvrent pour rclamer des droits ou des protections relatifs lappartenance un groupe vulnrable ont des consquences sur la manire dont les demandes sont formules, ainsi que sur la manire dont les groupes minoritaires se constituent ou se consolident (Wicker, 1997). Dans la rencontre entre lusager et le professionnel, ces cadres juridiques jouent un rle crucial qui va bien au-del dune simple dfinition des droits et une mise disposition de services. Ensuite, la rencontre entre le professionnel et lusager, appartenant une minorit, ractive des images qui sont souvent lies aux rapports historiques entre une socit et celui qui est reprsent comme lautre : lautre culturel souvent associ lautre colonis, lautre racial ou encore lautre exotique appartenant une culture fascinante, lointaine. Les travaux des tudes culturelles en Angleterre (Hall, 1997), mais aussi, plus rcemment, les travaux des historiens sur lhistoire coloniale et les reprsentations de lautre colonis (Boulay, 2005 ; Bancel, 2002) mettent en vidence le lien troit entre une imagerie toujours bien actuelle (dans la publicit, les films) et lhistoire de nos pays. Une rflexion sur cette imagerie simpose, dautant plus que les images strotypes de lautre sont intgres de manire inconsciente et sactivent parfois notre insu dans des situations de rapports tendus avec des usagers, soit sous la forme dun rejet de lautre qui fait peur, ou bien sous la forme dune fascination exotisante de lautre qui attire, mais qui nest finalement pas conu comme sujet (Sturm, 2006). La rencontre entre lusager et le professionnel tant une rencontre entre deux positions, deux conceptions de laltrit qui sont marques par le contexte institutionnel de cette rencontre et par la dynamique de la relation qui se dveloppe
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entre lusager et le professionnel, nous sommes face un processus complexe. Comprendre cette complexit et agir de manire efficace demande un mouvement rflexif, un dcentrage qui analyse une situation dans ses diffrentes dimensions. Ce mouvement rflexif impose de travailler sur lanalyse dtaille des situations, par exemple dans le cadre danalyse de pratiques, mais il demande galement un travail de prise de conscience des diffrentes dimensions de nos positions individuelles, institutionnelles et socioculturelles, et de leurs impacts sur la relation avec lusager.
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Le dialogue sur le problme rsoudre, dans la prise en charge sociale, mdicale, psychopdagogique et psychologique
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Dfinir ensemble le problme rsoudre et le type dintervention pour une amlioration de la situation est une tape cruciale.
DIALOGUE ?
Visions de lusager multiples et parfois conflictuelles lintrieur dune famille
DIALOGUE ?
Conceptions des professionnels vision sociale
Formulation du problme traiter
Conceptions des professionnels vision mdicopsychologique
COORDINATION ?
Conceptions des professionnels vision pdagogique
COORDINATION ?
Illustration dune approche dialogique et participative lhpital Avicenne Bobigny, banlieue parisienne multiethnique et dfavorise, des approches thrapeutiques ont t dveloppes, visant faciliter le dialogue en thrapie, mais aussi instaurer un dialogue interprofessionnel entre les acteurs qui travaillent avec des personnes ou des familles en grande difficult. Dans le cadre dun service public sadressant lensemble de la population du secteur, on a compos une quipe multiculturelle de thrapeutes qui reoit les patients, en fonction de leur problmatique et des besoins, en thrapie individuelle avec ou sans interprte, en co thrapie avec deux thrapeutes dorigine culturelle diffrente ou encore, dans des situations particulirement complexes, dans un dispositif de plusieurs thrapeutes venant dhorizons culturels diffrents. Souvent, des professionnels qui travaillent dj avec la famille sont invits participer aux sances thrapeutiques. Si besoin, un interprte ou un mdiateur culturel est intgr dans le groupe. Dans ce travail, la construction de rcits sur lexprience migratoire, sur la vie en exil et sur les rapports parfois bien conflictuels avec les institutions prend une place centrale. Lquipe multiculturelle des thrapeutes invite les patients sinterroger sur leur pass et sur leurs affiliations multiples, pour exprimer et nommer la souffrance, mais aussi pour construire de nouveaux rcits et pour dvelopper des positions identitaires plus souples. En mme temps, ce dispositif devient souvent le lieu dune mdiation entre le vcu des familles et la perception des professionnels qui travaillent avec eux.
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Lintgration des savoirs dans la construction dun leadership partag

Pour viter la fragmentation des approches et une analyse rductionniste, linstitution gagne faciliter lintgration des savoirs. Par exemple, lanalyse des difficults dun enfant devrait intgrer un bilan sur le comportement ou les apprentissages de lenfant, sa situation de vie, les relations familiales, le rapport avec lcole, etc. Pour appuyer cette intgration des savoirs, linstitution doit inscrire lintervention dans une dmarche collaborative. Pour ce faire, elle gagne dvelopper parmi son personnel des comptences saisir les diffrentes logiques professionnelles et travailler dans linterdisciplinarit. Elle a avantage favoriser les connexions interinstitutionnelles, les alliances entre les acteurs, la coopration entre les services, les passerelles entre les institutions, en jouant sur la complmentarit et la continuit des services. Cette culture institutionnelle de leadership partag conduit, en outre, assumer collectivement la responsabilit des dcisions prises et les rsultats (imputabilit).
fois les psychologues cliniciens identifier un problme en termes de diagnostics psychiatriques, rpertoris dans le manuel de classification des troubles mentaux DSMIV (Diagnostic and Statistical Manual Revision 4), pour solliciter un budget de soins. Chaque trouble est prsent par un ensemble de critres diagnostiques quantitatifs prcis. Toutefois, ce manuel de classification (dont une prochaine version doit paratre en mai 2013) est considr comme trs rducteur par certains psychiatres et psychologues cliniciens prnant une psychopathologie adapte.
Illustration de cas Un psychologue clinicien reoit un demandeur dasile qui prsente plusieurs troubles trs complexes et intriqus. Le nombre de sances thrapeutiques rembourses est dfini par ladministration, en fonction du diagnostic pos. Pour lui donner accs ces soins, le psychologue tend fournir un diagnostic en fonction des budgets allous ce type de troubles, laissant de ct dautres troubles non couverts et excluant une partie de la complexit du problme. Ce psychologue clinicien dplore de devoir fournir une analyse rductrice du problme impliquant que lutilisateur ne disposera pas de tous les soins adquats.
Exemple de bonnes pratiques Dagmar Domenig, vice-directrice de la CroixRouge suisse (CRS), chef du Dpartement sant et intgration de la Croix-Rouge suisse (CRS), suggre, dans un chapitre transkulturelle Organisationsentwicklung ( dveloppement transculturel des institutions ) de son livre Transkulturelle Kompetenz, dinstaurer : des programmes pour le dveloppement dun leadership institutionnel qui mette laccent sur les besoins des minorits, le dveloppement de groupes dexperts dfendant cette cause et prenant des positions au niveau des institutions, du gouvernement et des entreprises ; une proposition de formation, puis de positions stratgiques aux personnes issues de la migration (diversity management) ; linclusion de reprsentants des minorits dans les runions institutionnelles ou gouvernementales pour la planification et lamlioration des services de sant et du travail social. Les reprsentants des minorits devraient occuper des fonctions aux diverses chelles hirarchiques de linstitution.
Crer un temps de rflexion et un espace de dialogue

Il existe des mcanismes pour soutenir cette dmarche didentification conjointe dun problme, comme le fait de prvoir des lieux et des conditions optimales de dialogue travers la cration dun comit pluridisciplinaire dexpertises, la tenue de runions interinstitutionnelles, la constitution dun rseau ou groupe dintervention htrogne fond sur la diversit des expertises, des pratiques professionnelles, des rles et statuts au sein de lorganisation, de leurs expriences ou caractristiques ethnoculturelles, linguistiques, etc. Ces espaces de dialogue ne devraient toutefois pas tre surestims si les professionnels manquent, pour eux-mmes, dun temps suffisant de rflexion pour faire des recherches, sinformer, acqurir des connaissances et accder aux informations pour articuler ces diffrents points de vue et examiner le problme sous tous ses aspects. Ce temps et cet espace devraient servir autant clairer la situation, laborer la problmatique, se concerter sur un mode dintervention qu analyser rtroactivement la justesse du diagnostic, la priorit accorde, le choix de lintervention et son impact sur la personne.
Avoir conscience des contraintes conomiques et des pressions lies aux choix politiques
Il arrive que des institutions publiques soumises une logique conomique drastique et certains choix politiques ne donnent pas droit une prise en charge de certaines pathologies. Ces contraintes obligent par-
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3 Conclusion Au-del du dialogue et de la concertation, vers un leadership collectif partag, ouvert et inclusif
Une stratgie gagnante des institutions publiques est de parvenir articuler toutes les actions de linterprte, du mdiateur, des experts cliniciens, des acteurs de terrain, des dcideurs et des citoyens vers une vision commune mobilisatrice de toutes les expertises et nergies individuelles. Sans vision/valeurs communes, sans partage dexpertises, sans influence rciproque, sans concertation dans leffort et sans collaboration dans la recherche de solutions, les acteurs continuent travailler dans le repli de leur spcialit, cantonns au mandat de leur fonction professionnelle, dans un esprit et une dmarche individualistes, pour des rsultats incertains et largement subjectifs ou conformistes. Les obstacles au leadership partag sont le leadership autoritaire, une culture individualiste, une gestion coercitive, labsence de vision commune et de relations de confiance. Le leadership partag se fonde sur linterdpendance de ses membres et la distribution des rles dinfluence, la solidarit dans laction et le partage dexpertises. Il encourage la diversit des points de vue et appuie la participation de tous. Il se manifeste travers la collaboration des acteurs et le dialogue rciproque. Il sexprime collectivement par la capacit dintgrer dautres angles danalyse et de nouvelles perspectives. Il se traduit par la capacit de penser conjointement les problmes, de poser un diagnostic partag, de trouver ensemble des solutions, dassumer collectivement la responsabilit des dcisions prises et des rsultats (imputabilit).
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En rsum Poser le bon diagnostic, choisir la meilleure intervention, dcider ensemble des solutions Orientation 1 : Parvenir une comprhension dcentre du problme, exempte de prjugs et de strotypes : prendre conscience de limpact des prjugs et strotypes, des filtres culturels, des reprsentations attaches aux diffrentes dimensions de nos positions individuelles, institutionnelles et socioculturelles ; prendre conscience de linfluence des valeurs, principes et logiques associs au mandat institutionnel, aux modes de fonctionnement organisationnels, la fonction professionnelle, dans la dtermination du problme. Orientation 2 : Parvenir une comprhension commune du problme rsoudre : allier les diffrents acteurs pour discuter dun enjeu commun et privilgier lintervention de groupe ; dsethniciser le rapport lautre, le problme et la situation, et modifier le cadre conflictuel des relations interculturelles en recadrant lenjeu et en tablissant un objectif commun. Orientation 3 : Parvenir un diagnostic partag (par un mode dintervention participatif) sur le problme traiter : encourager, par le dialogue, le partage dexpertise entre pairs, lexpression dune diversit dangles danalyse, lvaluation par des acteurs de diffrentes cultures, origines ethniques ; interroger la pluralit des points de vue en permettant chaque membre dune famille dexprimer sa perception du problme. Orientation 4 : Parvenir un leadership inclusif pour agir ensemble et prvenir le problme traiter : cooprer entre les diffrentes institutions en jouant sur la complmentarit et la continuit des services ; crer des passerelles entre ces diffrents services et btir une structure qui maintienne et consolide les passerelles cres, les espaces dchanges et de dialogue ; dfinir une instance (par exemple le bureau du mdiateur) qui centralise linformation, value les pratiques la lumire de ces informations et supervise la mise en uvre des changements.
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Dialogue, rsolution de conflits et ngociation
3 3 Introduction Enjeux lis la rsolution des conflits de valeurs, de normes et de droits

Les tablissements publics ont rpondre des besoins et des demandes dadaptation croissantes, provenant des utilisateurs ou des employs. Parfois, ces besoins pluriels se manifestent par des demandes dadaptation, des exceptions ou des drogations aux normes institutionnalises. Certains utilisateurs souhaitent bnficier dun service dans leur langue, obtenir un rgime alimentaire particulier pour des motifs religieux ou des convictions morales, garder des lments vestimentaires ou des signes religieux, adapter lintervention leurs valeurs ou leurs traditions.
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DESCRIPTION
Cette partie F correspond ltape 6 du guide : Dialogue, rsolution de conflits et ngociation En vue daider le lecteur : sengager dans une dmarche de dialogue et de comprhension mutuelle du besoin/problme ; rechercher des solutions en tenant compte dun ensemble de balises pour grer les conflits de valeurs, de normes ou de droits, et dlimiter sa marge de manuvre ; ngocier des solutions raisonnables, quitables et mutuellement satisfaisantes, par la communication interculturelle et selon certains principes de rsolution des conflits ; justifier le refus dune adaptation comme tant non ngociable. Cette partie vise rendre le professionnel apte grer quitablement et efficacement une demande dadaptation et ngocier des solutions raisonnables. Elle entend soutenir la prise de dcision en prsentant des balises sur lesquelles fonder une dcision juste et claire, et utiles pour dfinir sa marge de manuvre. Dans un cadre de gestion quotidienne ou dans un contexte daffrontements, linstitution gagne utiliser des stratgies efficaces de rsolution des conflits. 103
Les efforts dadaptation du personnel envers les utilisateurs font dj partie intgrante de leurs pratiques de travail quotidiennes et rpondent au mandat de linstitution dassurer galement et quitablement tous une mme qualit de services, dans le respect de la dignit des personnes et des limites de la loi. Toutefois, en croissance dans la socit, les demandes particulires dadaptation sont sources de nombreuses incomprhensions sur la nature, les modalits et les limites de leur application. Lorsque vient le moment de prendre une dcision sur lobligation, la pertinence, lopportunit ou la ncessit de refuser daccommoder ou non une personne, le personnel hsite parfois sur ce qui est acceptable ou ngociable dans ladaptation de la diversit. quel moment un amnagement est-il considr comme excessif ? Sur la base de quoi, de quels critres, normes et valeurs peut-on justifier ou refuser un amnagement ? Les textes de droit, notamment, portent une attention particulire des situations qui peuvent entraner des effets discriminatoires sur les personnes issues de minorits ou ayant des vulnrabilits particulires. De cette attention du droit aux effets prjudiciables de certaines normes ou pratiques institutionnelles rpond lobligation dy remdier par des adaptations ncessaires et raisonnables, lesquelles ne relvent plus de la seule bonne volont dy voir ou den ignorer les effets. De par leur interprtation de lgalit de droit, les tribunaux ont ainsi cr une obligation juridique damnager la diversit, qui dpasse le caractre volontaire des adaptations. Ainsi, alors que certaines demandes dutilisateurs feront appel un effort volontaire dadaptation, laissant la discrtion du personnel ou de linstitution le fait dy consentir ou non, dautres demandes imposent linstitution lobligation juridique de revoir ses rgles de fonctionnement. Lobligation damnager ses normes de fonctionnement pour viter des effets discriminatoires sollicite une connaissance des rgles juridiques, et une habilit rgler les conflits de normes dans les organisations. Toutefois, les intervenants de premire ligne ne matrisent pas toujours ces aspects juridiques. Il arrive quen sengageant dans une dmarche de ngociation avec des usagers ethnoculturels, le personnel adopte une attitude (savoir-tre) qui oscille entre une posture complaisante (trop conciliatrice) et une posture de fermeture (trop intransigeante). Prendre le risque den faire trop (au-del du lgal, du raisonnable et du ralisme) entrane le risque de crer une situation et des prcdents ingrables. Prendre le risque de ne pas en faire assez (petits arrangements de faade) entrane le risque de crer des frustrations ou dengendrer des plaintes.
En labsence dun cadre de gestion de la diversit, la tendance est traiter au cas par cas les situations particulires, agir de manire viter les poursuites devant les tribunaux ou la sortie dans les mdias. De plus, il ny a pas toujours de consensus sur les principes dquit ou le caractre raisonnable dune demande. Il importe donc pour le personnel de connatre les principes de ngociation et de communication en contexte interculturel, et les balises qui encadrent la marge de manuvre des intervenants. Il est de la responsabilit des tats et des institutions de fournir des balises pouvant servir de rfrences claires, sur lesquelles les intervenants puissent appuyer leurs interventions.
SOMMAIRE
104 De quelle nature peuvent tre les conflits ? 106 Comment dvelopper une dmarche de dialogue ? 115 Conclusion
De quelle nature peuvent tre les conflits ?

La cartographie des ralits des parties et le sommet visible du conflit limage de liceberg, un conflit ne donne parfois voir que la partie apparente du diffrend en laissant caches dautres ralits plus profondes, sur lesquelles une entente pourrait surgir. Par exemple, dans un conflit opposant des parents et des intervenants ne partageant pas la mme conception des faons dduquer un enfant, lanalyse du conflit peut rvler un niveau plus profond une proccupation commune des parties pour le meilleur intrt de lenfant, et des valeurs partages sur lautonomie et le respect. Dans lexploration des couches profondes de linteraction,leconflitpeutainsitreramen sa juste proportion et conduire trouver un autre terrain dentente. Dans le cas cit, sachant que les parties partagent ces intrts et ces valeurs, il leur est plus facile de se rconcilier sur des mesures ( moyens ) ducatives. Limage de liceberg illustre les diffrentes paisseurs des ralits humaines, du plus apparent au plus profond et immuable : la position de la personne, ses intrts et objectifs, ses motions, ses besoins de base, ses valeurs, son identit et son sentiment dappartenance.
Des conflits et des perceptions

La gestion des conflits et la ngociation participent du processus dadaptation institutionnelle un environnement pluriculturel. Les conflits sont invitables dans linteraction humaine et peuvent prendre diverses formes (tensions caches ou ouvertes), diffrents niveaux de complexit sociale (micro, mso et macro-niveau de conflits). Les conflits interpersonnels peuvent opposer des intrts, des besoins, des valeurs. Ils trouvent souvent leurs sources dans les diffrences de perceptions. Certaines attentes particulires et certains comportements peuvent induire des conflits de droits ou de normes qui heurtent les modes de fonctionnement organisationnel. Par exemple, les infirmires des services de sant peuvent se sentir stresses par l invasion de grands groupes familiaux, tandis que certains patients pourraient percevoir les horaires de visite rigides comme une limitation exagre.
Des exemples de conflits

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Mise en situation dun conflit de pratiques
Dans un immeuble compos majoritairement de locataires dune mme communaut culturelle, dautres habitants se plaignent que le couloir et la cage descalier sont rgulirement occups par leurs voisins pour tenir des assembles. Les enfants eux-mmes utilisent ces espaces communs pour jouer en dehors de leur appartement. Les occupants mcontents font circuler une lettre dans limmeuble pour signifier que ces rassemblements dans les espaces communs troublent leur tranquillit et drogent aux rgles de la vie commune dans limmeuble. Les membres de la communaut culturelle se sentent insults par une telle missive. Le propritaire dcide denvoyer un mdiateur sur place pour tenter de rsoudre le conflit.
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Mise en situation dun conflit de valeurs
Des parents refusent que leurs enfants participent des sorties culturelles ncessitant de passer des nuits dans une auberge de jeunesse, en prtextant que la discipline y est relche. Aprs avoir discut avec ces parents rcalcitrants, le directeur dcole ralise
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que leurs rticences sont lies la crainte de la mixit des installations. Cette mixit est contraire leurs valeurs ducatives. Autre possibilit : des parents contestent le choix par le professeur de franais duvres littraires qui contiennent des passages trs suggestifs sur le plan de la sexualit. Ils considrent quil est de leur responsabilit de protger la moralit de leur enfant en lui interdisant laccs ces livres qui pourraient enflammer son imagination. Le professeur maintient que ces uvres littraires font partie de lhritage culturel commun et sont reconnues par les institutions comme des chefs-duvre de la littrature. Le directeur dcole, accompagn dun reprsentant du ministre de lducation, doit trancher ce diffrend.
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qualit du service. Mais traite de faon constructive, la rsolution dun conflit peut contribuer efficacement au renforcement des relations interculturelles. Lanalyse du conflit peut varier dune valuation rapide dune interaction par exemple essayer de comprendre le contenu dun grief ou le comportement agressif peru par un utilisateur lanalyse sophistique de la dynamique des conflits au sein des quipes de travail, les hirarchies et les organisations. Le personnel gagne possder les outils danalyse des conflits : la nature, les acteurs impliqus, la forme du conflit (explicite ou latent), la phase de lescalade atteinte, le processus et le cadre de ngociation dun conflit.
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Analyser le stade du conflit son niveau descalade Plusieurs modles diffrents de lescalade des conflits au sein des organisations ont t dcrits (notamment par Friedrich Glasl, 1999). Lescalade peut tre dcrite comme une succession de phases distinctes, marques par des vnements notables ou des points de retournement. Il est important de comprendre quel stade se situe un conflit, pour choisir la mthode approprie dintervention. Un faible niveau descalade permet de le traiter sans aide extrieure, tandis quun haut niveau ncessite un soutien des collgues spcifiquement forms ou des mdiateurs externes. Le processus descalade peut tre divis en trois phases : Premire phase le problme est au centre de la scne : les parties sont encore convaincues quavec une discussion sur la question, elles seront en mesure de rgler les diffrends. Comme cela narrive pas, la frustration grandit, le problme semble devenir insoluble, et la contrepartie draisonnable. Deuxime phase les perceptions et les rseaux sociaux sont au centre de la scne : la perte de la face en public peut tre un rsultat de linteraction des conflits par exemple, un membre du personnel est publiquement blm ou en colre devant dautres collgues. Il recherche des allis et interprte le monde social en termes de avec moi ou contre moi , tendant encore la porte du conflit. Le prochain seuil est franchi quand une partie commence profrer des menaces. Troisime phase les comportements des parties sont au centre de la scne : les parties commencent sattaquer les uns les autres, en touchant les valeurs, lintgrit ou la rputation de la personne (liste noire) ou en niant ses droits fondamentaux et sa dignit humaine. Labsence de canaux pour exprimer leur mcontentement et dsamorcer le conflit acclre la dgradation du conflit : quand les gens se sentent impuissants et frustrs, ils voient souvent la destruction (partielle) de lautre ou de linstitution comme le seul moyen dtre entendu.
Mise en situation dun conflit de droits
Dans une institution publique, un employ demande son superviseur deux priodes libres dans la journe pour effectuer sa prire, conformment ses croyances religieuses. Ses collgues craignent de devoir assumer sa charge de travail si cette permission de disponibilit lui est accorde pendant les heures de travail. Le superviseur rencontre le responsable des ressources humaines et un avocat spcialis en droit du travail pour rflchir cette demande dadaptation.
Ces trois mises en situation sont des exemples de cas qui ne requirent pas le mme traitement. Une rponse ces mises en situation est propose la suite des explications de nature thorique. Soulignons quun conflit mal gr ou non rsolu peut avoir des rpercussions sur les personnes, le climat au travail et sur la
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Comment dvelopper une dmarche de dialogue ?
Une dmarche de dialogue se caractrise par la volont de privilgier le dialogue pour parvenir une entente mutuelle et par une culture du dialogue centre sur des valeurs, des attitudes douverture et de respect, des principes et des stratgies propres au dialogue.
Les enjeux du dialogue

Une dmarche de dialogue peut survenir dans des situations potentiellement conflictuelles, pour dfinir conjointement un problme, rechercher des solutions rciproquement satisfaisantes, parvenir une entente mutuelle, ngocier en toute galit la formulation ou lapplication dune norme commune, etc. Ces situations peuvent apparatre loccasion dun choc culturel, dun conflit de pratiques, de normes ou de droits, a priori incompatibles lorsque des interlocuteurs possdent des systmes de valeurs diffrents et cherchent imposer celles-ci leur interlocuteur. Dans ces situations, une dmarche de dialogue devrait offrir lopportunit de mettre jour les dissensions et les diffrences de valeurs, en vue didentifier la nature du conflit, de ngocier des rponses acceptables ou de chercher ensemble des solutions cratives. Enfin, par ces diffrents aspects, le dialogue engage un principe de responsabilit. Bien men, il peut possder une valeur ducative et contribuer au rapprochement interculturel des parties.
Une dmarche de dialogue repose sur une mthode, des principes et des repres. savoir Dans les enjeux du dialogue, il est ncessaire de ne pas surestimer le rle de la culture et de transformer les tensions interpersonnelles en conflits interculturels. Les individus sont porteurs de traditions et de cultures multiples. Ils peuvent appartenir plusieurs sphres culturelles, acquises tout au long de leur vie. Enfin, les cultures ne sont pas monolithiques, mais fragmentes, contestables et contestes.
Les principes du dialogue au cur de la ngociation

Les principes du dialogue au cur de la ngociation peuvent se rsumer ainsi : savoir couter avec respect et ouverture, en considrant la situation du point de vue de lautre personne, et en lui permettant dexpliquer sa perception, en reconnaissant les similitudes et les diffrences, la recherche dun terrain dentente, en souvrant des compromis quilibrs et raisonnables pour trouver une solution satisfaisante et parvenir un accord.
La dmarche de ngociation et de gestion des conflits

La dmarche de ngociation et de gestion des conflits sinscrit dans un processus de ngociation (voir plus loin Comment ngocier une adaptation raisonnable ? ) et dans un cadre de ngociation constitu de repres et de principes servant de balises la recherche dune solution.
Quelles balises peuvent servir de cadre la ngociation ?

Les institutions publiques sont (et seront) de plus en plus exposes des demandes complexes ou indites dadaptation de leurs normes et pratiques de fonctionnement. Appels rpondre aux besoins diversifis des utilisateurs, les employs et intervenants de premire ligne peinent parfois dlimiter leur marge de manuvre et ngocier des solutions acceptables. Cest quil leur manque souvent une connaissance suffisante, les outils danalyse et les balises sur lesquelles sappuyer pour prendre une dcision claire. Suivant quels critres fonder la dcision de ngocier ou de refuser une demande dadaptation ?
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Cette partie donne un aperu de ces balises devant encadrer la ngociation, lesquelles doivent tre prcises selon le pays et linstitution concerne. Mise en garde : il sagit dun cadre de rfrence gnral, et non exhaustif, qui ne traite pas de laspect consensuel ou non de ces balises. En dehors des balises, il nexiste pas de catalogue de pratiques prtes lemploi ou de rgles absolues. Toute solution doit tenir compte des caractristiques ou des besoins de la personne, des circonstances, du contexte organisationnel et des lois en vigueur. sont notamment le droit lgalit, le droit au respect de sa dignit, le droit la protection de lenfant, le droit la libert de religion et de conscience, etc. Quelques textes de droit au niveau europen et international : la Convention europenne des droits de lhomme ; la Charte sociale europenne ; le Pacte international relatif aux droits civils et politiques ; le Pacte international relatif aux droits conomiques, sociaux et culturels ; la Convention-cadre pour la protection des minorits nationales ; la Convention internationale sur llimination de toutes les formes de discrimination raciale.
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Les balises qui doivent servir de guide : les objectifs de la ngociation ; le cadre juridique ; les normes collectives (sociales) ; les balises institutionnelles sectorielles (mandat, mission, code dontologique) ; les contraintes procdurales ; les raisons incitatives.
Les normes collectives (sociales)

Les normes collectives peuvent se comparer aux rgles du jeu de la socit , constitues des rgles dmocratiques (comme les principes de libert, dgalit, de fraternit) ; de la culture publique commune (le principe de neutralit de ltat, la lacit, le principe dgalit hommes/femmes, etc.). Elles correspondent des choix de socit sur les principes du vivre-ensemble. Toutefois, il ne faut pas confondre le consensus social organis autour des normes collectives avec les prfrences sociales, lopinion majoritaire ou les prfrences discriminatoires de la majorit, etc. Les normes collectives correspondent aux valeurs publiques communes comme le respect de la personne, de son intgrit physique, la rsolution pacifique des conflits, le respect des normes du vivreensemble, etc. Certaines normes peuvent tre tacites, fixant les limites de ce qui est acceptable ou non, comme les limites lies au respect de la vie prive, etc.
Les objectifs de la ngociation

Les premires balises qui devraient guider les personnes concernes sont les objectifs de la ngociation, lesquels peuvent tre : les intrts en prsence, les proccupations exprimes, des besoins insatisfaits, des positionnements de principes, la revendication dun droit Lors dune ngociation, avant de chercher un terrain dentente, les interlocuteurs devraient autant que possible identifier lobjet de leur ngociation. Si les interlocuteurs sopposent sur des intrts contradictoires, il est inutile et risqu de sengager sur la voie dun dbat sur leurs positions ou valeurs rciproques.
Le cadre juridique
Une autre balise devant encadrer la ngociation est constitue des rgles de droit. La rgle de droit a primaut sur les autres rgles ou considrations, et vient dlimiter la marge de ngociation. Ce cadre est constitu des nombreuses dispositions juridiques internationales et europennes visant la protection des liberts fondamentales, de lgalit, et linterdiction des discriminations. Il tient compte aussi des droits et des lois propres chaque pays, et des rglements propres chaque institution. Ces droits
noter Commission de rflexion sur lapplication du principe de lacit dans la Rpublique : rapport au Prsident de la Rpublique, prsid par Bernard Stasi, dcembre 2003, France. Accessible sur : http://lesrapports.ladocumentationfrancaise. fr/BRP/034000725/0000.pdf. Le rapport propose une rflexion sur la lacit comme valeur rpublicaine.
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Les balises institutionnelles et sectorielles (mandat, mission, code dontologique)

Voici quelques balises institutionnelles et sectorielles : la dfinition du mandat de linstitution ; le Code de dontologie ; les orientations institutionnelles lies au bien-tre, au bien commun, lquit, lintrt des personnes, etc. ; les normes institutionnelles ; la qualit, laccessibilit et la continuit du service ; la neutralit institutionnelle.
Mise en garde : la connaissance de ces balises contribue dcider, en connaissance de cause, de lobligation, de la responsabilit ou de lopportunit dune solution dadaptation. Toutefois, mme en connaissance de ces balises, il nexiste pas de rponse automatique qui consisterait appliquer une balise une situation. Le choix clair de rpondre ou non une demande dadaptation dpend de lanalyse contextuelle du cas en question. Cest pourquoi lnumration de ces balises peut guider le lecteur, mais ne peut liminer entirement les zones grises lies aux situations complexes.
Les contraintes procdurales

Voici quelques contraintes procdurales : les normes de scurit ; les rglements lis lordre public ; les contraintes administratives ; les ressources financires ; la disponibilit du personnel et linterchangeabilit des effectifs ; les normes de fonctionnement.
Quelles mesures dadaptation peuvent tre prises ?

Quotidiennement, les institutions publiques peuvent avoir rpondre une demande dadaptation ou grer un conflit de valeurs ou de droits. Cependant, toutes les situations nimposent pas le mme traitement de la demande. Certaines situations font appel des adaptations prvues par le mandat de linstitution. Dautres peuvent se rgler lamiable par une mesure volontaire. Dautres encore peuvent justifier un traitement juridique de la demande lie une obligation de droit. Cest pourquoi, avant toute dcision daccepter, de refuser ou de ngocier une demande, il importe pour lintervenant et linstitution dinscrire la demande ou danalyser une situation dans le cadre de leurs responsabilits ou de leurs obligations. En rsum, suivant les situations, les demandes peuvent donner lieu : 1. des adaptations prvues (exigences lies au mandat institutionnel) ; 2. des adaptations volontaires (pratiques dharmonisation ou compromis ngociables) ; 3. des adaptations obligatoires (obligation juridique damnagement raisonnable). La difficult distinguer ces diffrentes formes dadaptation peut conduire linstitution se mettre hors la loi en contrevenant son obligation juridique. Si, au contraire, elle va au-del de ses responsabilits, elle prend le risque de compromettre la mission de son institution par des solutions ingrables ou de compromettre les droits dautrui par des mesures inquitables. Dans toutes ces situations, linstitution a intrt connatre le champ de ses responsabilits et sa marge de
Les raisons incitatives

Mme en labsence dobligations juridiques et en dehors du cadre de sa mission, une institution peut choisir dadapter un service pour dautres raisons lgitimes, par exemple pour favoriser la collaboration dun utilisateur, sa participation, son intgration, etc.
Les principes qui doivent servirent de guide

Au-del des balises gnrales, les intervenants peuvent sappuyer sur certains principes pour valuer le caractre raisonnable dune demande dans le respect du vivre-ensemble. Cinq critres devraient tre utiles dans la recherche dune solution dadaptation La solution est-elle raliste (tient compte des contraintes de lorganisation) ? quilibre (pondre les intrts de linstitution et ceux des utilisateurs) ? rciproque (requiert un effort mutuel des deux parties) ? inclusive (favorise la participation de tous, cre un bnfice pour plusieurs personnes) ? quitable (respecte les droits dautrui sans crer dautres dsavantages) ?
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manuvre, sans aller au-del ou en de des attentes de ses utilisateurs.
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Dfinition issue du droit europen Constitue une discrimination : le fait de traiter de manire moins favorable une personne quune autre ne lest, ne la t ou ne laurait t dans une situation comparable en raison de critres prohibs par la loi ou des engagements internationaux (tels que le sexe, lorigine, le handicap) dans un domaine dtermin par la loi (tel que lembauche, laccs un service) (article 1er de loi n 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions dadaptation au droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations). Constitue une discrimination indirecte une disposition, un critre ou une pratique neutre en apparence, mais susceptible dentraner, pour lun des motifs mentionns au premier alina, un dsavantage particulier pour des personnes par rapport dautres personnes, moins que cette disposition, ce critre ou cette pratique ne soit objectivement justifi par un but lgitime et que les moyens pour raliser ce but ne soient ncessaires et appropris (article 1er de la loi du 27 mai 2008). Il sagit donc dun acte ou dune mesure qui, en apparence, nopre aucune diffrenciation, mais qui peut avoir pour effet de dsavantager particulirement un groupe de personnes dtermin en raison dun critre discriminatoire (tel que le sexe, le handicap), sans justification objective et raisonnable.
Source : La Halde, www.halde.fr/Etes-vous-victime,10983. htmlQUESTIONS. RPONSES / CORRESPONDANTS LOCAUX .
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Demandes dadaptation les plus frquentes Accs un service dans sa langue dorigine ; diversification des menus ou restriction alimentaire ; port dun symbole religieux et drogation au code vestimentaire ; amnagement dhoraires ou obtention de congs ; amnagement de locaux pour la prire ; prise en compte de valeurs et pratiques culturelles ; respect de lintimit.
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Quand incombe lobligation damnagement raisonnable ?

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Linterdiction de discriminer et lobligation damnagement raisonnable
Sur le plan strict du droit, lobligation damnagement raisonnable est lie linterdiction de discriminer une personne ou un groupe par limposition de rgles ou de pratiques qui ont pour effet de le dsavantager, de le priver de bnfices ou davantages offerts dautres ou de lexclure, en raison de caractristiques particulires qui le distingue de la majorit. Cette obligation constitue une mesure juridique destine lutter contre des systmes discriminatoires ou les effets discriminatoires de normes sur une personne ou un groupe de personnes, pour des motifs protgs par les textes de droit.
Dfinition d'une discrimination Une discrimination est une ingalit de traitement fonde sur un critre prohib par la loi, en adoptant un comportement vis par la loi. Rappel : toute ingalit de traitement ne constitue pas une discrimination. Seules les situations rpondant aux dfinitions vises par les diffrents textes de loi, notamment par le Code pnal, le Code du travail, le Code administratif) peuvent tre qualifies de discriminations.
Conformment ces valeurs dmocratiques, les tats europens dfendent lexistence dune socit o tous ont la certitude que la loi les reconnat comme des tres humains qui mritent le mme respect, la mme dfrence et la mme considration. Pour parvenir cette galit de respect, des efforts sont parfois requis pour prendre en considration les besoins particuliers dune personne ou dun groupe, et leur permettre une pleine et gale participation la socit. Afin de respecter leur droit lgalit et/ou la libert de religion, une mesure damnagement peut prendre les formes suivantes : la suppression dune rgle dfavorable ; la gnralisation de la rgle ; une adaptation particulire dans le temps ou dans lespace.
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La logique qui domine ce principe est que les rgles, dapparence neutre, rpondent en ralit une norme implicite dfinie en fonction des traits de la majorit. Ainsi, mme si le rglement vestimentaire lcole nexclut explicitement ou directement aucun individu ou groupe, malgr sa neutralit et son application gnrale, il peut avoir un effet discriminatoire sur une personne ou un groupe en raison de leurs pratiques religieuses. Lobligation damnagement raisonnable nexige pas dannuler la rgle, mais dattnuer ses effets sur ces personnes en crant gnralement une adaptation spcifique. Sauf amnager ces rgles, des personnes ayant des particularits ou issues de minorits peuvent tre dsavantages et exclues.
Procdure danalyse dune demande TAPE 1 : analyse du caractre lgalement contraignant de la demande Objectif de cette tape : cette tape vise dterminer si lon est devant une situation de discrimination qui pourrait exiger un amnagement de la norme ou son annulation. Est-ce que je rponds OUI ou NON aux questions suivantes : la demande met-elle en vidence une situation de discrimination, un effet prjudiciable ou porte-t-elle atteinte un droit ? le demandeur subit-il une distinction, une exclusion ou une prfrence qui a pour effet de dtruire ou de compromettre ce droit ? Sur quelle base ? est-ce que cette mesure dexclusion est justifie par des objectifs lgitimes ou des impratifs tels que la scurit, le respect des droits dautrui, etc. ? 3 Si OUI, je suis lgalement tenu de chercher un amnagement raisonnable. 3 Si NON, je pourrais rechercher une solution dadaptation pour des raisons autres que juridiques. 3 Si OUI, est-ce que les effets sont proportionns par rapport aux objectifs lgitimes ? TAPE 2 : analyse des raisons daccepter ou non une solution dadaptation Objectif de cette tape : cette tape vise examiner la lgitimit ou la pertinence de rechercher une solution dadaptation par une dmarche volontaire. Je me pose la question suivante : puis-je trouver dautres raisons qui puissent justifier la recherche dune adaptation ? 3 Si OUI, nommer les raisons (en les corrlant de prfrence avec la mission de linstitution). 3 Si NON, expliquer les raisons du refus de ladaptation. TAPE 3 : analyse des solutions dadaptation Objectif de cette tape : cette tape vise examiner le caractre raisonnable des solutions imagines. Je me pose les questions suivantes : la solution dadaptation compromet-elle dautres droits individuels ? la solution contrevient-elle dautres normes institutionnelles ou collectives ? la solution engendrerait-elle trop de contraintes nuisant au fonctionnement de linstitution ? 3 Si OUI, expliquer en quoi toutes les solutions envisages comportent lun ou lautre de ces inconvnients majeurs (et les dcrire). 3 Si NON, retenir la solution la plus acceptable pour les deux parties, moyennant des efforts mutuels.
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Lexercice de restriction dun droit
Parfois, limpossibilit de trouver une solution raisonnable oblige restreindre un droit. La restriction dun droit consiste limiter la porte dun droit individuel pour des raisons dordre et de scurit, par exemple. Ainsi, le droit de pratiquer sa religion est une libert fondamentale protge par les textes de droit. Nanmoins, le droit pose des limites raisonnables la libre expression religieuse. Ainsi, dans le cas dun homme dont les croyances religieuses lobligeraient porter la barbe, lobligation mise par lemployeur de se raser pourrait porter atteinte sa libert de religion. Toutefois, le droit la protection de sa libert de religion pourrait tre limit pour des raisons de scurit, sil est dmontr que le port de la barbe nuit la scurit,
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comme dans le cas du port des appareils respiratoires des pompiers. Dans un autre contexte, un rglement vestimentaire interdisant le port de la barbe pourrait tre considr justifi pour garantir la salubrit des produits de consommation, conformment la lgislation applicable. Dans un autre contexte encore, la rglementation de la coupe de cheveux pour certains corps de mtiers pourrait se justifier par la ncessit de rduire les risques daccident en cas daltercation. Dans tous les cas, lorsquil est ncessaire de restreindre un droit, il vaut mieux avoir des motifs srieux. Latteinte du droit doit tre minimale, raisonnable dans une socit libre et dmocratique, et proportionnelle lobjectif vis, comme des objectifs dhygine, de sant, de scurit publique ou de respect des droits et liberts dautrui. Chaque cas doit faire lobjet dun examen individualis. Chaque situation doit tre analyse dans son contexte factuel. un exercice de conciliation (et dquilibre) des droits. Lexercice de conciliation des droits se prsente lorsquun droit heurte un autre droit, galement fondamental. Pour quil y ait conflit de droits, la situation doit opposer deux droits galement valides et rellement contradictoires dans leur application. Le conflit dpasse donc le seul niveau des intrts ou des valeurs en conflit. Les conflits de droits peuvent tre de trois sortes : ils peuvent opposer deux droits individuels ; les droits collectifs dun groupe vis--vis des droits dun autre groupe ; les droits dun individu contre les droits dune communaut. Ainsi, dans la mise en situation 3, le cas oppose le droit de lemploy de pratiquer sa religion et le droit lgalit de traitement au travail si ladaptation demande entrane une surcharge de travail pour les autres employs. Elle oblige le superviseur (et son institution) ngocier une solution qui concilie le respect de ces deux droits. Lorsque les deux droits sont dgale importance, comme opposant deux droits fondamentaux, lon ne devrait pas chercher hirarchiser les droits, mais les concilier dans une recherche dquilibre47. Lanalyse pragmatique peut sattacher soupeser les inconvnients subis par lune et lautre partie dans latteinte de leurs droits, dlimiter ltendue de ceuxci pour trouver une solution qui satisferait les deux parties. La conciliation fonde sur des principes pse plutt lintrt de la socit , ce qui est raisonnable dans une socit libre et dmocratique, au regard du contexte social et des valeurs culturelles.
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Illustration cet gard, la Cour europenne des droits de lhomme a pu juger que lobligation pour les personnes de confession sikhe de retirer leur turban pour porter un casque de scurit sur les motocyclettes ntait pas contraire la libert religieuse, car elle rpondait un but lgitime de scurit44. Le Comit des droits de lhomme des Nations Unies a adopt la mme approche propos dune loi obligeant des cheminots porter un casque pour se protger des blessures et des chocs lectriques 45. linverse, le lgislateur britannique a expressment dispens les Sikhs de lobligation de porter un casque de scurit sur les chantiers de construction et sur les motocycles. Ces dispositions ont t conues au Royaume-Uni comme des mesures damnagement, afin dviter dventuelles discriminations raciales indirectes46. Par ailleurs, la scurit publique peut sopposer au port de signes religieux qui font obstacle lidentification des personnes.
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Quelles sont les limites lobligation damnagement raisonnable ?

Lobligation damnagement raisonnable nest pas absolue. Elle peut tre restreinte si lon peut dmontrer que toute mesure dadaptation envisageable imposerait des contraintes excessives. Lobligation dadaptation se limite aux mesures ncessaires pour rpondre un besoin. La solution dadaptation doit tre raisonnable, sans aller jusqu la contrainte excessive.
Lexercice de conciliation des droits
Dans la situation o la demande dadaptation fonde en droit heurte un autre droit individuel, linstitution devrait se livrer
44 Comm. E.D.H., 12 juillet 1978, X c. Royaume-Uni, Req. n 7992/77. 45 Communication CDH, 9 novembre 1989, Karnel Singh Bhinder c. Canada, n 208/1986. Documents officiels de lAssemble gnrale, 45e session, Supplment n 40 (A/45/40), vol. II, chap. IX (F), par. 6.2. 46 Voir lEmployment Act de 1989 (articles 10 et 11) et le Road Traffic Act (Driver Licensing and Information Systems) de 1989 ; un rglement de 1992 dispense galement les jeunes cavaliers sikhs de moins de 14 ans du port dune bombe dans certaines circonstances.
47 Voir notamment le rapport de la Commission europenne (fvrier 2010) : la recherche dun quilibre entre le droit lgalit et dautres droits fondamentaux. Rseau europen des experts juridiques en matire de nondiscrimination, par Emmanuelle Bribosia et Isabelle Rorive, accessible sur : www.olir.it/areetematiche/news/documents/news_2744_balancefr.pdf.
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Ce qui constitue une contrainte excessive dpend de la capacit de linstitution assumer le poids ou les inconvnients lis lapplication dune mesure damnagement. Le seuil de la contrainte excessive est valuer relativement aux caractristiques de linstitution et par rapport au contexte donn. Gnralement, on dtermine sil y a contrainte excessive en considrant les facteurs dune impossibilit, dun risque grave, de cots excessifs ou dune atteinte au moral des autres employs.
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Un risque grave
Toute mesure dadaptation augmenterait les risques de blessure ou de risque pour la sant et la scurit de lemploy, de ses collgues ou du public.
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Des cots excessifs
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Les cots requis pour mettre en application une mesure dadaptation (locaux ou matriels, soutien technique, congs spciaux, etc.) seraient excessifs par rapport la situation financire de linstitution.
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Toute mesure dadaptation empcherait linstitution de mener normalement ses activits essentielles, jusqu pouvoir mettre en pril son mode de fonctionnement.
Une atteinte aux droits dautrui
Une mesure dadaptation deviendrait draisonnable si elle porte atteinte aux droits des autres personnes ou conduit les traiter de faon inquitable.
Illustration : La libert de religion lhpital En France, le Code de la sant publique reconnat que les hospitaliss doivent tre en mesure de participer lexercice de leur culte . Par ailleurs, la Charte du patient hospitalis (1995) prcise que ltablissement de sant doit respecter les croyances et convictions des personnes accueillies. Un patient doit pouvoir, dans la mesure du possible, suivre les prceptes de sa religion (recueillement, prsence dun ministre du culte de sa religion, nourriture, libert daction et dexpression). Ces droits sexercent dans le respect de la libert des autres . Toutefois, devant la monte des demandes dadaptation pour motif religieux, le Gouvernement franais a souhait rappeler les limites de ces adaptations. Dans une circulaire du 2 fvrier 2005 relative la lacit dans les tablissements de sant (Circulaire DHOS/G n 2005-57, 2 fvrier 2005), il est nonc que lexpression des convictions religieuses ne doit porter atteinte ni la qualit des soins et des rgles dhygine, ni la tranquillit des autres personnes hospitalises et de leurs proches, ni au fonctionnement rgulier du service. En outre, la libert de choix du mdecin par le malade ne doit pas perturber la dispensation des soins, compromettre les exigences sanitaires, voire crer des dsordres persistants . La Charte franaise sur la lacit dans les services publics vient galement baliser la ngociation dadaptation pour des motifs religieux.
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Retour sur les mises en situation
1. Le diffrend qui oppose les occupants de limmeuble et empoisonne les relations de bon voisinage est li une diffrence de pratique culturelle. Les modes doccupation de lespace peuvent varier selon les cultures. La notion despace, et particulirement la sparation ou le prolongement de lespace priv et de lespace commun, reoit des significations diffrentes selon les cultures. Dans cette situation-ci, il ny a pas dobligation lgale damnager la diffrence culturelle. Le rglement de limmeuble indique que chaque occupant peut user librement des parties communes de limmeuble, sous rserve de ne pas encombrer ces espaces et de ne pas troubler la tranquillit des occupants. Toutefois, le propritaire de limmeuble a toujours laiss la discrtion des occupants de sentendre sur lusage acceptable des parties communes. Il se demande par ailleurs si les plaintes ne sont pas relies aux prjugs de certains locataires. Plutt que de brandir le rglement, ce qui aurait pour effet dantagoniser les rapports entre les occupants et miner les relations de bon voisinage, il dcide de faire appel un mdiateur pour concilier les pratiques et rconcilier les personnes. Le premier geste du mdiateur a t dinterroger les diffrents locataires sur leur perception du problme et de sassurer que chaque partie se sent respecte dans ses perceptions. Demble, il dcide de dnouer lincomprhension interculturelle en faisant comprendre les diffrences de perceptions culturelles en jeu dans la situation. Il rappelle tous les locataires leurs droits et leurs responsabilits inscrits dans le rglement sur loccupation des parties communes de limmeuble. Il invite ensuite les parties chercher un arrangement qui puisse concilier le dsir de tranquillit des uns et le dsir de rassemblement des autres. En collaborant rechercher une solution mutuellement satisfaisante, les occupants concerns ont finalement trouv une solution alternative (loccupation dune salle vide) et repris le dialogue en toute courtoisie. Cette solution ngocie (et non impose) a favoris lintgration, le rapprochement et des relations harmonieuses entre occupants de limmeuble. 2. La demande est lie lexpression de valeurs. Lcole nest pas tenue de dispenser les lves de cette activit parascolaire obligatoire pour la raison quelle est contraire leurs valeurs. Toutefois, lcole indique dans sa politique sa volont de travailler en partenariat avec les parents pour le bien-tre des enfants. Par ailleurs, elle juge quil est dans lintrt de tous les enfants de participer cette activit. Devant cette double proccupation institutionnelle de respecter la volont des parents et de favoriser la participation de tous les lves, dans leur intrt, linstitution choisit de trouver des mesures qui satisfassent les deux parties. Elle dcide de collaborer avec les parents pour mieux encadrer cette activit. Le diffrend qui oppose les parents et lenseignant est li un conflit de valeurs. Les parents ont une moralit trs stricte qui interdit que le sujet de la sexualit soit abord avec leur enfant par des trangers. Lenseignant considre pour sa part quil est de son rle de transmettre aux lves la connaissance (et la passion) des chefs-duvre littraires et des grands crivains. Le directeur dcole doit dterminer si les proccupations des parents peuvent motiver le fait que leur enfant soit exempt de cette lecture dont le contenu est contraire leurs valeurs. Aprs avoir consult diffrents acteurs cls (enseignant, avocat du ministre, psychologue de lcole, expert en relations interculturelles), il en vient lanalyse suivante : en se basant sur la loi sur linstruction publique, il constate que cette exemption contreviendrait la mission dinstruction et dducation de lcole. Dans une perspective juridique, les valeurs morales des parents ne peuvent tre invoques comme un droit contraignant lcole une obligation dadaptation. Dun autre point de vue, il est dans la politique de lcole de respecter les valeurs des parents et de favoriser, autant que possible, lintgration des familles la vie de lcole, en vitant que des parents se sentent rejets ou incompris. Par ailleurs, sur le plan psychologique, il craint que lenfant vive ce conflit de valeurs comme un conflit de loyauts, avec pour consquence de se sentir cartel entre ses parents et lcole. Nanmoins, sur le plan pdagogique, une diffrence dapprentissage et un manque douverture dautres valeurs peuvent crer un prjudice lenfant au cours de ses tudes. Aprs rflexion, il rencontre les parents avec lenseignant. Lors de cette rencontre, il aborde le sujet de manire ne pas cristalliser la discussion sur les valeurs qui motivent la rsistance des parents
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et celles de lenseignant. Il explique aux parents les raisons pdagogiques du choix de cette uvre, lobjectif de cet enseignement et les consquences sur lintrt de lenfant de le priver de cette lecture. Mais pour tenir compte de leurs valeurs, il propose que leur enfant lise des extraits de cette uvre choisis par lenseignant, sans contenu suggestif. Cette solution respecterait leurs valeurs parentales et viterait de pnaliser llve en le privant dune lecture commune aux autres lves (dans le cadre dun cours de littrature et non dducation sexuelle). Les parents consentent cette solution. 3. La mise en situation met en avant le droit de lemploy dexercer sa libert de religion. Sa demande sinscrit dans le cadre de lobligation de lamnagement raisonnable. Le superviseur doit analyser sil peut lui accorder ladaptation demande ou si celle-ci irait lencontre des droits des autres employs en crant une surcharge de travail (contraire au principe dquit), en nuisant au bon fonctionnement de linstitution (rendement efficace dans lintrt des utilisateurs), en engendrant des cots excessifs (perte de rentabilit) La rponse dpend de lanalyse factuelle de la situation. Ainsi, dans une situation caractrise par une flexibilit des horaires et des pauses, la possibilit dinterchangeabilit du personnel au sein de lquipe, la possibilit de rcuprer la dure des pauses religieuses par une priode de travail quivalente, labsence de consquences sur la qualit du service et sa rentabilit, ces facteurs justifieraient probablement le consentement du superviseur cette demande dadaptation. En revanche, dans le cas dune petite quipe de travail exigeant une prsence assidue auprs du public, la prise en charge de son travail par dautres membres de lquipe pourrait constituer une contrainte excessive au bon fonctionnement du service, en plus dtre inquitable pour ses collgues de travail. Une solution consisterait alors lui proposer doccuper ses priodes de pause pour la prire, sans bnficier de pauses supplmentaires.
besoin dadaptation pour dautres motifs que juridiques, par exemple des motifs lis au bien-tre de lutilisateur, lintrt de lenfant, la participation, lintgration de lutilisateur, etc. Nombre de conflits interculturels ne sont pas des conflits de droits, mais portent sur des diffrences de valeurs et de normes. Dans lesprit de ce guide, il est prfrable de choisir une solution ngocie une dcision judiciaire. En outre, les ngociations peuvent tre loccasion et le point de dpart dune meilleure comprhension du fonctionnement des services sociaux et des systmes de normes, de croyances et des rgles de conduite.
La rsolution lamiable des situations conflictuelles Pourquoi favoriser une rsolution lamiable des conflits ? viter un rglement judiciaire du conflit ; rduire les tensions ; collaborer pour trouver une solution mutuellement satisfaisante et respectueuse des droits individuels et des exigences institutionnelles; Pour une approche cooprative et une culture du dialogue : favoriser le respect mutuel, la rciprocit et lgalit des parties ; favoriser une attitude douverture et dcoute active ; tenir compte des filtres culturels dans le dialogue ; tenir compte de votre marge de manuvre et des ressources institutionnelles ; viter de critiquer ou de juger (jugements de valeur) les croyances ou les convictions ; viter de confondre le problme et la personne. Un processus de ngociation interculturelle Sentendre sur les faits : prendre note des faits dans leurs aspects objectifs ; dcrire la demande en se fondant sur les faits et non sur des impressions (quel est le problme ? quand se manifeste-t-il ?). Parvenir la mme comprhension du problme : passer en revue tous les lments du problme ; valider ses hypothses sur ce qui pose rellement problme.
Comment ngocier une adaptation raisonnable ?

Dans le cas o linstitution nest pas tenue lgalement de rechercher une mesure corrective dadaptation, elle peut nanmoins avoir intrt rpondre un
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Prciser le cadre de ngociation : recadrer la demande en indiquant les normes ou les valeurs concernes ; informer du mandat institutionnel, des rgles de fonctionnement et des lois respecter ; dterminer les effets de la demande dadaptation sur lintervention, le service ou les personnes ; prciser les responsabilits rciproques et votre marge de manuvre. Collaborer ensemble trouver des solutions dans ce cadre : sengager collaborer en se donnant le temps dtudier la situation ; recueillir les attentes de chaque partie ; noter les solutions envisages partir des ides mises ; prvoir de consulter dautres personnes ; liminer demble les solutions irralistes, inquitables ou draisonnables ; sentendre sur la solution et dcrire ses avantages.
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Mettre en uvre la solution : informer la personne du cheminement et de la mise en uvre de la solution ; dmontrer votre soutien ; communiquer tout changement. Prvoir un suivi : vrifier lefficacit et la satisfaction de la mesure retenue ; prvoir ajustement ou mcanisme dvaluation.
Conclusion
Au-del des solutions raisonnables, la recherche de solutions cratives

Bien que la recherche de solutions ngocies doive se donner pour principes directeurs dtre raisonnable, quitable, raliste, consensuelle, le principal dfi est dinnover en proposant des solutions cratives. La recherche de rponses cratives exige souvent de se dbarrasser danciennes habitudes de pense pour renouveler linventaire de son savoir-faire. Ainsi, il ne suffit pas de puiser dans un catalogue de bonnes pratiques prtes lemploi pour changer sa manire de penser. Il est plus essentiel de souvrir de nouvelles ides, dimaginer dautres faons de faire et de laisser place des suggestions provenant de diffrentes sources, plutt que cantonnes une seule discipline ou un seul service. La mise en commun et la confrontation des ides, la diversit mme du groupe de rflexion sont des conditions favorables pour engendrer des solutions novatrices. Par exemple, chaque suggestion, on gagne se poser la question : quest-ce qui changerait si nous donnions suite cette ide ?
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Approches, politique, pratiques et stratgies dimplantation
3 3 3 3 Introduction Vers un modle intgr de gestion de la diversit et un changement de culture institutionnelle

La gestion des conflits de normes sera dautant plus facilite dans une culture organisationnelle inclusive et ouverte la diversit. Pour reflter une telle ouverture et capacit reflter la diversit, linstitution a tout intrt penser globalement sa prise en compte dans un modle intgr de gestion de la diversit et limplantation dun plan daction. De mme, une saine gestion de la diversit commence par mobiliser et rechercher ladhsion de tous les membres de linstitution. La direction donne lexemple en dmontrant son engagement reconnatre la diversit. Ainsi, elle peut inscrire la proccupation pour la diversit dans ses politiques institutionnelles, valuer ses pratiques, tablir un plan daction, intgrer la gestion de la diversit au style de gestion, faire des comptences interculturelles une composante essentielle des pratiques dintervention Par ailleurs, en choisissant de btir une culture inclusive, linstitution prend un rle actif pour prvenir des situations complexes dadaptation et rduire le nombre de demandes ou de plaintes. Elle gagne laborer prventivement une politique de gestion de la diversit et veiller proactivement rpondre aux besoins futurs de la population, au regard de lvolution dmographique de la socit.
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Approches, politique, pratiques et stratgies d'implantation
DESCRIPTION
Cette partie G correspond ltape 7 du guide : Approches, politique, pratiques et stratgie dimplantation En vue d'aider le lecteur : dvelopper des comptences interculturelles collectives et institutionnelles ; intgrer la proccupation de la diversit dans les priorits institutionnelles ; comprendre les tapes vers un changement de culture institutionnelle ; valuer les pratiques en cours ; sinspirer de bonnes pratiques de gestion de la diversit pour faire voluer ladaptation institutionnelle la diversit. Cette partie vise un modle intgr de gestion de la diversit dans un processus damlioration continue. 117
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SOMMAIRE
Valoriser lapprentissage de comptences interculturelles institutionnelles Partager une comprhension commune de la diversit Choisir une approche de gestion du changement Inscrire la proccupation pour la diversit dans les valeurs de linstitution Conjuguer la prise en compte de la diversit avec les objectifs institutionnel Intgrer la diversit aux procdures existantes et crer de nouveaux savoirs institutionnels valuer les pratiques existantes laborer un plan daction Coordonner les efforts de gestion de la diversit Implanter des stratgies organisationnelles Soutenir les efforts et stimuler les initiatives valuer les performances interculturelles personnelles et institutionnelles Assurer le suivi et valuer lefficacit des mesures Conclusion
Valoriser lapprentissage de comptences interculturelles institutionnelles
Lapprentissage de comptences interculturelles collectives et institutionnelles vise construire une culture institutionnelle apprenante et ouverte la diversit. Les thoriciens de lapprentissage organisationnel soutiennent que les comptences interculturelles ne sont pas rductibles aux comptences individuelles. Elles existent aussi dans leurs dimensions collectives et organisationnelles. Si les comptences organisationnelles appuient les comptences individuelles, elles ne sy rduisent pas pour autant. Selon les thoriciens, la comptence collective est un ensemble de connaissances partages, apprises et formalises, nes des interactions entre les individus et dun ensemble de savoirs (tacites et explicites) accumuls dans un processus de production, agissant dans une organisation (Guilhon et Trpo, 2000). Brown et Duguid (1991) mettent en avant lapprentissage collectif travers les communauts de pratique et sincarnant dans les actions collectives. Dans certaines institutions, la comptence interculturelle est associe au service des ressources humaines qui forme, encourage et soutient les comptences individuelles des employs. En revanche, il arrive souvent que lintgration des comptences individuelles et collectives, linfluence de la culture institutionnelle sur les comptences individuelles, la diffusion de celles-ci un niveau institutionnel et le dveloppement des comptences proprement collectives ne soient pas suffisamment rflchis au niveau organisationnel. Selon un autre modle, une culture institutionnelle valorisant des comptences interculturelles collectives : se dfinit comme une organisation apprenante qui sait tirer profit des comptences tacites prsentes au sein de lorganisation ; repose sur une approche rflexive professionnelle par sa capacit rflchir ses propres pratiques, tous les niveaux de la gestion, des services, des pratiques et des partenariats ; relve dun apprentissage multidisciplinaire, interprofessionnel et pluriculturel ; intgre la catgorie des comptences interculturelles (parmi dautres catgories) dans la gestion et la planification stratgique du dveloppement organisationnel, les normes de qualit et lvaluation des performances professionnelles.
Indicateurs pour mesurer les comptences interculturelles Les indicateurs pour mesurer les comptences interculturelles ont rpondre deux niveaux : lorganisation et les ressources humaines. Pour accder au niveau de lorganisation de la comptence interculturelle, trois catgories danalyse sont prendre en compte : la structure, les processus et les rsultats. Les questions guidant llaboration dindicateurs sont : comment construire la comptence interculturelle dans la structure de lorganisation ? qui est responsable de la ralisation du processus de changement ? y a-t-il un processus de coordination des diffrentes fonctions, sur le thme de la comptence interculturelle en place ? y a-t-il des processus spcifiques pour lanalyse, la surveillance, le reporting et le contrle des diffrentes composantes de la comptence interculturelle en place, et fonctionnent-ils correctement (par exemple, existe-t-il un outil interculturel efficace pour valuer les besoins des utilisateurs issus de minorits ethniques en place ? Y a-t-il une gestion des plaintes ? Y a-t-il des services de traduction ou de mdiation, des signes et des brochures dinformation dans diffrentes langues, et sont-elles comprises par les utilisateurs ?) ; y a-t-il un suivi des rsultats en ce qui concerne la comptence interculturelle ? Peuvent-ils tre amliors ? y a-t-il des mcanismes de rtroaction pour les processus dapprentissage organisationnel en place ? o se situe actuellement linstitution, dans la ralisation des normes, des procdures et des rsultats escompts, dfinis dans le concept de changement organisationnel afin damliorer la comptence interculturelle ?
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Les modalits de ce processus dapprentissage dynamique devraient prvoir des possibilits de participation et de rtroaction pour le personnel et les clients, sur le concept de comptence interculturelle et son application effective.
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Partager une comprhension commune de la diversit
Lintgration de la diversit commence par une dfinition claire de ce quelle englobe. Est-ce que la diversit inclut tout le monde ? Est-ce quelle concerne des groupes cibles ? Estce quelle vise des caractristiques particulires ? Des motifs tablis de discrimination ? Des formes de vulnrabilit ? Des situations de prcarit ? Cette comprhension partage de la diversit devrait conduire tablir : les traits de la diversit, par exemple ceux reconnus en droit dans la Convention europenne des droits de lhomme : le sexe, la race, la couleur, la langue, la religion, les opinions politiques ou autres, lorigine nationale ou sociale, appartenance une minorit nationale ; Les personnes concernes, par exemple : Les dcideurs politiques ; Les dirigeants institutionnels ; Les utilisateurs ; La famille ou lentourage des utilisateurs ; Les employs ; Les fournisseurs ; Les organisations de migrants.
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Choisir une approche de gestion du changement
Il existe diffrentes approches pour gnrer un processus de changement. Le choix de lapproche dpendra de la politique nationale, du cadre juridique et de la culture organisationnelle. Deux approches principales peuvent tre diffrencies : le top-down et le bottom-up. Lapproche top-down est fonde sur la dfinition des politiques, stratgies et processus, et de leur mise en uvre, transmises du niveau national aux niveaux rgional et local. Cette approche combine de fortes incitations et des sanctions, afin de favoriser la mise en uvre de la diversit interculturelle dans les services sociaux en gnral et dans chaque organisation. Elle est livre avec un ensemble de rgles et un processus trs structur pour tous les aspects de la mise en uvre, du suivi et de lvaluation de la diversit culturelle dans lorganisation. Elle produit la reddition de comptes en crant de nouveaux postes dans une unit de gestion de la diversit et en attribuant la responsabilit de chaque tape une unit ou une position spcifique, offrant un processus hautement prvisible. La seconde approche est caractrise par le dveloppement ascendant de la comptence interculturelle. Il y a beaucoup moins dattention accorde llaboration de directives et de rglements, et lapplication des mesures dincitation ou de sanction. Au lieu de cela, lamlioration de la diversit interculturelle dans lorganisation est entre les mains des individus, agissant comme agents de changement de leurs positions, en tant que grants ou membres du personnel dune unit administrative ou oprationnelle. Plusieurs initiatives ont lieu en parallle, certaines coordonnes, dautres sans prise
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de conscience des units voisines. Le processus est moins prvisible que dans lapproche top-down et prsente plusieurs lacunes, au niveau de la planification stratgique, de la structure et de la responsabilit formelle. Les membres du personnel ne disposent pas de directives unifies porte de main pour le travail au jour le jour traitant de la diversit. Les agents de changement dans ltablissement sont exposs une surcharge de travail, lpuisement et la frustration. Nanmoins, lapproche bottom-up a lintrt de favoriser la crativit, la flexibilit, louverture aux ides non conventionnelles et la mobilisation du personnel, et de contribuer un dbat anim sur la diversit culturelle dans linstitution. La plupart des organisations se situent entre ces deux extrmes. Les dcideurs doivent porter attention aux forces et aux lacunes de lapproche quils ont choisie. Le soutien de consultants externes ou internes du personnel, spcialement forms, permettra aux responsables de lorganisation de combler les lacunes de lapproche choisie, par des mesures dquilibrage, et de sappuyer sur les points forts dune stratgie gagnante pour lintgration de la diversit interculturelle.
Inscrire la proccupation pour la diversit dans les valeurs de linstitution

Inscrire sa politique institutionnelle dans un ensemble dautres politiques politiques de lutte contre lexclusion et les discriminations ; politiques dgalit des chances ; politiques dquit.
Les institutions ont tout avantage inscrire la proccupation pour la diversit dans une politique crite, pour les raisons suivantes : la direction de linstitution se montre consciente de ses obligations lgales et professionnelles ; la direction tmoigne de sa prise de responsabilit et de son engagement favoriser un milieu inclusif et respectueux des droits individuels ; linstitution sassure dune communication transparente des valeurs, des principes et des procdures, et engage la responsabilit de lensemble du personnel ; la politique interne de linstitution devrait rappeler le mandat institutionnel, contenir un nonc de principes sur sa volont de reconnatre et de reflter la diversit dans ses normes. Elle devrait indiquer que cette politique sadresse tous et repose sur leffort de collaboration de chacun ; la politique crite peut permettre de prvenir certaines situations discriminatoires en informant le personnel de leurs droits et de leurs obligations.
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Illustration48
La rgion wallonne propose aux employeurs la signature dune Charte diversit. Ce thme couvre les actions qui peuvent tre menes au niveau de la communication interne et externe : pour expliquer les raisons dune politique de gestion de la diversit ; pour marquer ladhsion de lquipe dirigeante et des dlgus syndicaux aux principes dgalit et de lutte contre les discriminations ; pour expliquer le plan daction ; pour casser les strotypes relatifs aux groupes cibles ; pour lever les craintes et les freins lintgration et faciliter la communication ;
48 Source : La gestion de la diversit des ressources humaines dans les entreprises et organisations, Guide pratique ralis dans le cadre du projet Diversit et Ressources humaines en Wallonie initi en 2006 par Jean-Claude Marcourt, ministre de lconomie, de lEmploi, du Commerce extrieur et du Patrimoine.
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pour informer les travailleurs de leurs droits et devoirs (par exemple linformation sur le travail temps partiel et ses consquences). Une politique de communication peut comprendre des rappels juridiques (lois respecter et risques pour lentreprise et les individus qui discriminent et ont des comportements racistes et/ou sexistes). La politique de communication passe par les codes de dontologie, les chartes, et peut aussi consister en une lettre du dirigeant, soit chaque salari, soit dans le journal dentreprise, qui rappelle : limportance du thme de la diversit (respect des lois, responsabilit sociale, cration de valeurs, etc.) ; les principes thiques qui animent lentreprise avec notamment : laffirmation que les pratiques discriminatoires ne font pas partie des valeurs de lentreprise ; le devoir de rsistance face aux comportements discriminatoires et de harclement ; le devoir douverture la diffrence et la diversit.
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Exemples dlments de contenu dune politique institutionnelle nonc de principes Linstitution sengage respecter le droit individuel lgalit, favoriser une culture inclusive et fournir des services accessibles, adapts et de qualit Principes directeurs Linstitution reconnat que tous doivent bnficier de la jouissance de leurs droits et tre protgs de toute forme de discrimination dans lobtention dun service Linstitution sengage prendre les mesures qui simposent pour favoriser une culture inclusive, respectueuse des diffrences entre les personnes, en amliorant ses services, en soutenant le personnel en relation avec des situations de diversit, etc. Responsabilits et obligations institutionnelles Linstitution est responsable de Linstitution a lobligation de Droits et obligations des utilisateurs Les utilisateurs ont le droit de Les utilisateurs sont tenus de Valeurs et balises institutionnelles Linstitution respecte les valeurs et les balises suivantes [rappeler les valeurs et les balises qui encadrent la politique et laction institutionnelle] Personnes concernes par cette politique La politique concerne [nommer les fonctions des personnes ou les services concerns] Stratgies organisationnelles vises par cette politique La politique renvoie [dsigner la gamme dactivits concernes par la politique] Protection des renseignements personnels et droits de recours La politique prvoit [prsenter les voies de recours en cas de besoin]
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Conjuguer la prise en compte de la diversit avec les objectifs institutionnels
Au-del des textes, une politique na de relle efficacit que si elle repose sur la conviction de son utilit et lengagement de la mettre en uvre. La mobilisation de la direction et ladhsion du personnel sont donc essentielles lefficacit dune telle politique. Pour viter que la prise en compte de la diversit soit cantonne un bureau ddi aux affaires interculturelles, quelle soit traite comme une politique destine certains utilisateurs ou comme un nouveau programme du Dpartement des ressources humaines, linstitution devrait mener une rflexion stratgique sur la faon de corrler la prise en compte de la diversit avec ses objectifs institutionnels.
Exemple dexercice numrer les raisons qui justifient une adhsion la prise en compte de la diversit au regard du mandat institutionnel, de lvolution des besoins des utilisateurs, etc. ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... Nommer les avantages que linstitution pourrait retirer de la prise en compte de la diversit. ............................................................... ............................................................... ............................................................... ............................................................... Dcrire la conformit de cette politique avec les autres politiques ou programmes existants dans linstitution. ............................................................... ............................................................... ............................................................... ...............................................................
Intgrer la diversit aux procdures existantes et crer de nouveaux savoirs institutionnels

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En rponse des demandes particulires damnagement des normes, il arrive que les institutions crent des exceptions, tolrent une exemption, trouvent des solutions ad hoc. Toutefois, lorsque ces mesures dexception cessent dtre exceptionnelles, cest la stabilit de lensemble organisationnel qui peut tre branle. Cest pourquoi, dans certains cas, des amnagements de normes et de pratiques institutionnelles sont prfrables des mesures personnalises et individuelles. Par ailleurs, comme dans dautres domaines dadaptation de lorganisation, lis lintgration des femmes, des handicaps ou des personnes vieillissantes, il est prfrable dactiver les procdures dj existantes dans lorganisation, plutt que de
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crer des pratiques parallles ou des pratiques diffrencies. Sil fallait changer les procdures dadaptation chaque fois que les services sociaux ont se rconcilier avec un nouveau dfi, lorganisation sen trouverait affaiblie.
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valuer les pratiques existantes
cette nouvelle tape, avant toute mise en uvre de la politique, linstitution devrait sassurer de la conformit de ses pratiques avec le cadre lgal et ses orientations institutionnelles. Elle a tout avantage commencer par liminer les effets discriminatoires de ses normes de fonctionnement, avant dimaginer de nouvelles pratiques ou modalits de fonctionnement. Pour aider les institutions respecter leurs obligations lgales sous toutes leurs formes, plusieurs organismes mettent leur disposition des outils danalyse ou des grilles dvaluation, permettant un diagnostic en matire de gestion des ressources humaines (GRH) et sappliquant tous les processus de GRH (recrutement, slection, rtention, promotion, etc.). En utilisant ces outils, linstitution pourrait supprimer des obstacles ventuels laccessibilit des services, ou reprer des diffrences de traitement dsavantageuses pour certains groupes.
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Recommandations Ces outils peuvent prendre la forme de liste de contrle ; il est recommand que la procdure de contrle ou de vrification prcise la ou les personnes charges danalyser les activits organisationnelles ; il est prfrable pour linstitution de sinformer et de se tenir jour des dveloppements jurisprudentiels sur ces questions.
Le recrutement de candidats diversifis

Il est lavantage dune institution de souvrir des spcialistes aux expriences de vie, professionnelles et culturelles trs diversifies, et de les valuer sur la base de leurs comptences et la valorisation de leurs expriences individuelles. Pour favoriser le recrutement de candidats diversifis, linstitution devrait veiller afficher ses offres demplois sur des sites, dans des associations communautaires ou dans les mdias consults par les immigrants et les groupes ethnoculturels. Elle peut aussi chercher mieux faire connatre ses offres demploi des organismes dintgration en emploi. Pour attirer lattention des candidats reprsentatifs de groupes ethnoculturels, linstitution a avantage prsenter une image publique de diversit de ses effectifs, dans sa publicit et ses documents dentreprise.
Les pratiques de slection

Pour souvrir au plus large bassin de candidats qualifis et comptents, quelle que soit leur origine, il peut tre ncessaire de rviser les normes et les exigences requises pour un poste. Sur le plan de la dotation, pour viter que des biais culturels influencent le processus dcisionnel au moment de ltude des candidatures, linstitution devrait tablir un profil de comptences et une analyse du poste donnant lieu une liste de critres ou dindicateurs vrifiables.
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Lanalyse des comptences lies lexercice de la fonction Lanalyse du poste devrait notamment se pencher sur les informations suivantes : la description des tches ; les normes dexcution des tches ; les comptences indispensables lexcution des tches ; les comptences requises ds lentre en fonction ; les critres de performance ; le niveau de matrise de la langue ; la connaissance de la culture institutionnelle dans son fonctionnement ; lquivalence du diplme ; lexprience acquise dans une autre institution.
Par ailleurs, dans un formulaire de demande demploi ou lors dune entrevue relative un emploi, il est interdit de poser des questions sans lien direct avec laccomplissement des tches en relation avec le poste offert. Des questions telles que : quelle est votre religion ? do venez-vous ? est-ce quil serait contraire vos valeurs de ? sont interdites par la loi. Dans lanalyse des principales questions poses au candidat dans le formulaire dembauche ou lentrevue de slection, il est important de s'assurer que les questions ne contiennent pas des sousentendus permettant de se renseigner sur la culture ou la religion de la personne. Par exemple, il serait malvenu de vrifier la disponibilit dun candidat lors de ftes religieuses particulires ou de lui demander de motiver son indisponibilit. Lembauche sous conditions nest pas davantage tolre. Un employeur ne peut ngocier lembauche dun candidat la condition que ce dernier accepte de renoncer volontairement une pratique religieuse, sauf pouvoir justifier cette exigence. Dans le cas contraire, une telle condition reviendrait en ralit exiger que le candidat renonce sa religion en signant le contrat de travail. Or, la libert de religion implique lexercice de ce droit, dans certaines limites tablies par la loi et le droit.
Lobjectif est de ne pas rejeter des candidatures sur la base de prjugs ou de strotypes, sans relle valuation des comptences du candidat. Par lvaluation des critres dembauche pour un poste combler, linstitution doit sassurer que les pratiques de slection nont pas deffet discriminatoire direct ( lendroit dune personne) ou indirect ( lgard dune catgorie dindividus) ou systmique (interaction de diverses pratiques discriminatoires). Toute discrimination est interdite, sauf si ces exigences (barrires lembauche) sont justifies par la nature du poste, savoir quelles sont fondes sur les aptitudes ou qualits requises par lemploi. Par exemple, le fait de refuser dembaucher un candidat la fonction dinterprte pour les services de police ne constituerait pas une discrimination si sa religion lui interdit la dlation, alors quil est dans lexercice de la fonction de traduire des enregistrements privs des fins daccusation. Dans tous les cas, lemployeur devrait tre en mesure de dmontrer : 1. lexistence dun lien rationnel entre lexigence et lemploi ; et 2. le caractre raisonnablement ncessaire de cette exigence.
savoir Lorsquun employeur dcide de confier la tche de slection une agence de placement, celle-ci est soumise autant que lemployeur linterdiction de discriminer, que ce soit dans la rception, la classification ou le traitement dune demande demploi.
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Lentrevue
Lors de lentrevue, le personnel doit avoir conscience des filtres culturels qui pourraient influencer son jugement sur les comptences de la personne. Ces filtres culturels peuvent porter sur lapparence physique de la personne, son style de communication, son comportement, sa manire de saluer, de se prsenter Le recruteur devrait sefforcer dinterprter ces diffrences au regard de la culture du candidat.
Accueil, intgration et maintien en emploi

Pour faciliter limmersion dans un nouveau milieu de travail et une nouvelle culture institutionnelle, une politique daccueil devrait tre mise en place, comprenant : lintroduction auprs des nouveaux collgues et la prsentation de lemploy (ses expriences passes, la description de ses tches actuelles, etc.) ; une initiation au fonctionnement de linstitution, ses rgles, sa culture et lorganigramme de lorganisation (avec les coordonnes et le rle des employs du mme service) ; une prsentation des possibilits de formation, perfectionnement, daide professionnelle pour acqurir de nouvelles comptences, et des possibilits de mobilit au sein de linstitution. Cette politique daccueil sera perue comme une marque dintrt par le nouvel employ, en plus de faciliter son ancrage dans linstitution et les relations avec ses collgues.
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Quelques exemples de diffrences culturelles pouvant intervenir en entrevue Le rapport au temps : la valeur accorde la ponctualit nest pas partage par toutes les cultures. Dans certaines cultures, il est socialement acceptable de se prsenter avec dix minutes de retard, tandis que ce retard sera jug ngativement dans dautres cultures. Les salutations : selon les cultures, le candidat aura tendance faire un signe de tte pour saluer son interlocuteur, donner une poigne de main ferme ou longue, ou serrer dlicatement la main. Lintroduction : la faon de se prsenter ou de dbuter lentretien varie selon les cultures. Ainsi, certains candidats sintroduiront par une remarque impersonnelle ou, au contraire, par un sujet plus personnel pour briser la glace. Dautres laisseront au recruteur la dcision de faire le premier pas. Le temps de parole, les silences et les interruptions : certains candidats peuvent avoir tendance rpondre sans attendre la fin de la question. Dautres ne rpondront quaprs un long temps de rflexion. Dans certaines cultures, il est considr comme acceptable dinterrompre son interlocuteur parce quon a hte de rpondre, ou pour montrer son intrt, tandis que cette mme interruption sera considre ailleurs comme foncirement impolie. La manifestation des motions : dans certaines cultures, la manifestation des motions est considre comme un moyen de communication pour exprimer ou renforcer ce que lon dit. Dans dautres cultures, on sattend ce que la personne matrise ses motions en ne les manifestant pas en public. Le rcit des expriences : certains candidats peuvent tre mal laise de se mettre en avant en valorisant leur propre exprience. Cette faon dtaler ses ralisations sera juge contraire la modestie, selon leur chelle de valeurs, tandis quelle signifiera pour un autre candidat la capacit se vendre sur le march de lemploi.
Une bonne stratgie : le jumelage (parrainage ou coaching) Le nouvel employ sintgrera plus rapidement dans son entreprise sil est jumel un employ plus ancien, en mesure de rpondre ses interrogations ou de laider rsoudre des problmes. Ce dernier sera en mesure de lui expliquer de faon informelle certains comportements au travail, les attentes lies aux exigences de travail, les comptences et lexprience diversifie des diffrents membres de lquipe de travail, etc. Des rencontres peuvent tre prvues et fixes lavance entre le nouvel employ et son parrain (ou son coach) pour donner une structure leurs changes et viter les inconvnients lis des interruptions.
Une approche largie de gestion et de supervision

Lintgration et le maintien en emploi sont facilits lorsquils sont soutenus par un accompagnement, un style de gestion et de supervision adapt aux caractristiques et aux besoins de lemploy. Notamment, la diffrence dautres employs, le professionnel migrant peut avoir besoin de conseils sur les faons de faire et les codes non dits de comportement, audel des instructions techniques sur son emploi. Le gestionnaire sefforcera ainsi
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dlargir son approche de supervision ces dimensions humaines. Par son exemple, le gestionnaire gagne manifester son respect des diffrences. Il encourage la diversit de perspectives et dopinions, et souligne les bnfices de solutions cratives et originales. Il veille senqurir des difficults prouves par la personne nouvellement en emploi, afin de combler certaines lacunes au niveau des connaissances, de lui permettre den acqurir de nouvelles, de sadapter aux normes ou de les adapter. De plus, le gestionnaire sefforce de lui fournir de la rtroaction sur son travail, de faciliter les interactions avec ses pairs, de souligner la valeur ajoute de ses comptences.
Une bonne stratgie Profiter du processus dvaluation du travail pour sentretenir avec les employs de leurs difficults, de leurs besoins de perfectionnement, des moyens de mieux interagir dans lquipe, pour explorer avec eux dautres manires de faire, la lumire dune perspective culturelle autre. Tous les employs reoivent des ractions constructives. Tout processus damlioration devrait favoriser ladhsion ou la collaboration dans la recherche de solutions concrtes et positives.
Une structure dappui pour encadrer lapprentissage

Au-del des comptences et des actions du gestionnaire, linstitution devrait mettre sur pied une structure permanente dappui aux apprentissages continus, pour tout le personnel, par exemple : un systme de mentorat pour encadrer et accompagner les personnes nouvellement en emploi ; un comit de travail qui supervise les changements apporter au style de gestion et de supervision ; une personne ou un comit responsable de faire la promotion active du perfectionnement professionnel, danalyser les besoins de formation la diversit et daider les employs atteindre leurs objectifs professionnels, mesure de leur progression dans linstitution.
Une bonne stratgie Tous les gestionnaires et les superviseurs reoivent une formation qui les sensibilise la diversit et les habilite exercer leurs responsabilits, les modles de supervision et dintervention, la gestion de la diversit, la communication interculturelle, les questions juridiques, etc.
Des mcanismes damlioration et dvaluation des pratiques au travail

Linstitution devrait prvoir certains mcanismes dvaluation des pratiques au travail, visant : encourager les employs contribuer lamlioration continue des pratiques, des mthodes de travail ou du contenu ; favoriser la communication et les interactions rgulires entre les personnes et les quipes de travail, lintrieur ou lextrieur de leurs services respectifs ; rgler ou rpondre rapidement toutes plaintes, problmes, incidents et proccupations ; disposer dindicateurs de mesure pour valuer les progrs institutionnels vers plus dinclusion ; analyser la rpartition des employs migrants par fonctions ou services, pour reprer dventuels obstacles ou phnomnes discriminatoires aux possibilits de carrires certains postes ou au sein de certains dpartements.
Une bonne stratgie Le comit responsable de superviser les changements apporter et les besoins de formation devrait la fois veiller : 1) reprer les obstacles aux changements (la perception que la diversit des quipes est un problme, le sentiment de surcharge au travail, les incomprhensions interculturelles, la confusion entre respect de la diversit et les politiques dgalit en emploi, le manque dorientation claire, etc.) pour y remdier ; et 2) souligner les bons coups (lis la mise en commun et lutilisation de comptences interculturelles, la prestation de services dune quipe diversifie, la conception de solutions cratives, ladaptation de pratiques au travail, etc.).
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3 laborer un plan daction

Une fois nonce la politique institutionnelle de prise en compte de la diversit et vrifie la conformit des pratiques avec le cadre lgal, linstitution peut semployer mettre en uvre sa politique, en tablissant la marche suivre.
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Modle intgr Organisation MANDAT INSTITUTIONNEL OBJECTIFS ORGANISATIONNELS
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STRATGIES ORGANISATIONNELLES
PRATIQUES POSITIVES DE GESTION DE LA DIVERSIT
VALUATION DES PRATIQUES
Le plan daction devrait sappuyer sur un modle intgr de prise en compte de la diversit, qui donne une vue gnrale des objectifs raliser aux diffrents niveaux de linstitution (voir annexe 5). Gnralement, grce un plan daction, linstitution dtermine ses objectifs en lien avec ses orientations, et les traduit en objectifs spcifiques, puis en pratiques/activits quelle dcline en tches selon les responsabilits et les fonctions professionnelles. Les objectifs peuvent tre les suivants : amlioration du service aux utilisateurs ; adaptation des services ; rsolution de situations problmatiques ; perfectionnement des comptences interculturelles ; promotion de la participation et de lgalit des chances ; rapprochement interculturel. Exemples de stratgies organisationnelles : valuation de la satisfaction des utilisateurs ; analyse des besoins en lien avec les services offerts ; traitement des demandes problmatiques ;
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programme de formation destin au personnel ; tablissement dinstances participatives de consultation, de rflexion et de proposition ; partenariat actif avec les instituts nationaux de lutte contre les discriminations et pour lgalit ; activits de rencontre et de dialogue interculturel et interreligieux. Exemples de pratiques positives de gestion de la diversit : laboration dun questionnaire aux utilisateurs ; amlioration de la communication interculturelle ; analyse des processus de recrutement pour diversifier le personnel ; commande une instance de consultation un rapport sur une question prcise (par exemple les discriminations dans laccs lemploi diagnostic, enjeux, propositions) ; ateliers de formation rpondant aux besoins de perfectionnement du personnel ; change et partage de bonnes pratiques et doutils avec les instituts nationaux de lutte contre les discriminations ; mise en place de tables rondes (par exemple sur les thmes de la religion).
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niveau local doivent tre amliores, et ce grce une orientation interculturelle de ladministration de la ville. Cette orientation interculturelle est dveloppe travers trois processus parallles : une amlioration de la comptence interculturelle du personnel, travers la formation portant sur les questions de la migration, la coopration avec les organisations de migrants, lemploi de personnes issues de limmigration et la formation de structures dquipes interculturelles ; les diffrents dpartements et agences municipales qui laborent des lignes directrices interculturelles afin dinstitutionnaliser la comptence interculturelle ; les services municipaux qui sont suivis en matire de services aux migrants. Il sagit notamment de mesures de surveillance descriptives, afin de saisir les situations de dpart, ltablissement dobjectifs mesurables pour amliorer la situation de dpart, ainsi que lvaluation des programmes. Les objectifs du pacte sont mis en uvre travers 15 domaines daction considrs comme les services les plus importants pour les personnes issues de limmigration. Une version amliore du pacte a t publie en 2009. Ayant acquis une reconnaissance nationale et internationale, le pacte est devenu un modle pour llaboration de stratgies dintgration dans dautres municipalits. Le projet Cits interculturelles a pour objectif de dvelopper une identit pluraliste fonde sur la reconnaissance explicite que la diversit est un atout, et non pas ncessairement un handicap, qui permet dtablir un ensemble complet de structures et de processus de gouvernance, et dadapter les politiques et actions dans tous les domaines concerns, en vue de rpondre aux besoins et aux exigences de populations diversifies. Les tapes dcrites ci-aprs sont des exemples dlments utiles une stratgie globale de cits interculturelles.
Illustration de bonnes pratiques
Le Pacte pour lintgration de Stuttgart : un modle intgr de gestion de la diversit La municipalit de Stuttgart a dvelopp en 2001 un concept intgr de politique dintgration sous la forme dun pacte, dsignant la politique dintgration comme une des priorits de la ville49. Ce pacte, labor dans un processus topdown, est une coalition entre le secteur public (politique et administratif ), le secteur priv (groupes dintrts particuliers et entreprises), et la socit civile (associations, clubs sportifs, groupes communautaires, ONG). Il comprend lintgration comme la cration active dune base commune pour la comprhension mutuelle et comme un processus double sens. Par consquent, les groupes cibles de sa politique sont les migrants nouvellement arrivs, les immigrants tablis, ainsi que la population autochtone. Dans le cadre du pacte, la qualit des services municipaux et lintgration au
49 Pour plus dinformations, consulter le site : www.stuttgart. de/integration.
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3 Coordonner les efforts de gestion de la diversit

Au terme de ces diffrentes tapes, il est essentiel de communiquer lensemble du personnel et des services la politique et le plan daction institutionnel, afin de sassurer de leur collaboration, et veiller coordonner les efforts pour une action concerte et ajuste.
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Des faons de communiquer sa volont de prendre en compte la diversit Communication orale de la direction lors dune runion ; discours dintroduction une sance de sensibilisation/atelier de formation ; communication crite par lettre, dans le bulletin interne, par intranet, affiches, etc.
Le succs dune stratgie organisationnelle et de limplantation de nouvelles pratiques dpend souvent de la mobilisation et de la concertation des acteurs concerns. Leur chec tient souvent des dcisions prises isolment, dans lignorance des rpercussions dune mesure dadaptation sur lensemble des acteurs. Do limportance de veiller couter, informer et former le personnel travers la chane des responsabilits engages par la mise en uvre de nouvelles pratiques. Il est important de prendre le temps dcouter les doutes, les obstacles (rels ou perus) et les questions des personnes concernes, pour viter dagir dans la prcipitation et pour liminer des freins leur mise en uvre. Linstitution gagne aussi se constituer une banque de personnes/ressources et dorganismes qui pourraient collaborer offrir une expertise supplmentaire ou trouver une mesure novatrice.
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Implanter des stratgies organisationnelles
Une faon dimplanter des stratgies organisationnelles de gestion de la diversit consiste crer un comit, dsigner un service ou une personne responsable de la mise en uvre de la politique et de la coordination des efforts. Ce groupe ou cette personne a la fonction de sinformer des difficults vcues par les membres du personnel, daccompagner les personnes dans leur dmarche, de les guider vers les bonnes personnes/ ressources et de sassurer que le plan daction est rellement suivi, en faisant des recommandations au besoin.
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Illustration de bonnes pratiques
Lyon, la Mission galit est intgre dans les politiques publiques et agit de faon transversale au sein des services de la municipalit50. Elle apporte un appui aux services de la ville et aux initiatives locales dans le cadre de la lutte contre toutes les formes de discrimination. Elle dveloppe des dispositifs en ce domaine, ou les renforce. La Mission galit se dfinit comme une mission dexpertise oprationnelle : elle intervient au plus prs des besoins des acteurs de terrain, de faon transversale et intgre. Le programme dintervention de la mission sarticule principalement autour de deux thmes, lemploi et le logement, travers lesquels elle mne des actions de sensibilisation, de formation, damlioration/correction en cas de risque de discrimination, etc.
50 Pour plus dinformations, consulter le site : www.polville.lyon.fr/polville/sections/fr/les_thematiques/la_mission_egalite.
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Soutenir les efforts et stimuler les initiatives
Construire une culture institutionnelle inclusive est un cheminement et un processus long terme, qui dpend de lappui de tous les acteurs de linstitution. Les organisations sont des systmes complexes et prsentent gnralement une tendance prserver la stabilit interne du systme, de la faon habituelle dont les choses se font ici . Afin dencourager un processus dapprentissage organisationnel, il est ncessaire de sortir des formes habituelles de penser et dentrer dans un processus de rflexion, avec lobjectif dintgrer les dimensions de laction et de la rflexion, et le renforcement des cercles dapprentissage , dans la perspective de raliser le changement souhait (Senge et al., 2005). Tout le personnel doit se sentir encourag (et reconnu) dans ses efforts pour offrir un milieu institutionnel juste, positif et ouvert la diversit. Dans cet effort soutenu, la construction dune culture institutionnelle inclusive doit laisser place une amlioration continue, accepter lapprentissage par essais et faux-pas et, par consquent, tolrer lerreur. Pour soutenir les efforts et stimuler les initiatives, linstitution pourrait offrir une structure dappui aux gestionnaires et aux personnes responsables des ressources humaines.
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Facteurs de succs dans le processus de changement de culture institutionnelle
Soutenir les changements dans les principes et les styles de gestion et de supervision pour intgrer leur dimension interculturelle. Communiquer au personnel de premire ligne les ractions (le feedback) des utilisateurs sur leurs attentes et leur niveau de satisfaction. Manifester une meilleure comprhension des dfis lis la gestion de cas problmatiques en inventoriant des bonnes pratiques. Sonder le personnel pour connatre leurs perceptions sur louverture institutionnelle la diversit, valuer leur besoin de formation et recueillir leurs suggestions. Reconnatre et rcompenser les employs les plus engags dans leffort de prise en compte de la diversit (initiative de valorisation de la diversit, crativit dans la faon de traiter certaines demandes, comptence en rsolution de problme, etc.)
valuer les performances interculturelles personnelles et institutionnelles
Lvaluation des performances interculturelles vise renforcer la comptence interculturelle institutionnelle et individuelle, en rponse et en collaboration avec son environnement, en particulier les communauts ethniques minoritaires. Une approche participative dans la dfinition des indicateurs de performance constitue, en outre, une nouvelle occasion dapprentissage lintrieur et lextrieur de lorganisation. Cette approche peut complter les normes et procdures nationales dvaluation en place. Dans ce cas, la discussion participative peut se limiter une consultation et un processus de rtroaction sur les normes et la procdure dvaluation en place. Grce des discussions internes lorganisation et avec les acteurs de la socit civile, la question de la comptence interculturelle a un norme potentiel de connaissance rciproque des diffrentes normes et des valeurs communes qui sous-tendent le comportement du personnel et des utilisateurs (connaissances et expertise). Elle contribue
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des changements constructifs dans les attitudes et les rpercussions, non seulement sur les membres de lorganisation, mais aussi sur les utilisateurs et leurs communauts.
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Tableau 1 : Diffrentes perspectives lempowerment Empowerment symbolique Empowerment politique Empowerment institutionnel La capacit de dfier et de changer la perception du monde et le discours ngatif propos des groupes ayant un statut faible, et de crer des rles modles. Reconnaissance comme mot-cl.
La capacit de sorganiser et se qualifier Influence pour tre visibles et avoir une voix dans comme le systme politique et administratif. mot-cl. La capacit dassurer un soutien dintrts institutionnel et systmique et, par consquent, rduire le besoin de conflit dintrts et de mobilisation volontaires et non institutionnels. Reprsentation des intrts comme mot-cl.
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Assurer le suivi et valuer lefficacit des mesures
Pour valuer lefficacit des mesures, linstitution a tout intrt assurer le suivi de son plan daction et possder une chelle globale dvaluation et des indicateurs (plus prcis) de rsultats. Lobjectif est de dresser un portrait gnral des forces et des faiblesses de linstitution dans sa capacit crer un milieu inclusif. En fonction des rsultats obtenus, linstitution tablit ses priorits, les amliorations souhaites, ses recommandations, approuve un budget, fixe un chancier
Exemple de tableau de suivi Objectif Rsultat et indicateur de rsultat Amlioration souhaite Personne ou service responsable Ressources / Budget chances / Suivi Vrifier laccessibilit de certains services pour certains groupes cibles Faible frquentation de ce service par des minorits Reprer les obstacles et analyser les besoins de ces utilisateurs Personnel soignant et service des ressources humaines Budget pour de la consultation externe, pour de linformation supplmentaire Rapport et recommandations le
Conclusion
Au-del des mesures correctives, des stratgies proactives

La partie G incite linstitution adopter une position proactive dans la prise en compte de la diversit, afin d'voluer vers une culture plus inclusive. Le risque de limiter son action des mesures correctives (ajustements la pice) est de maintenir linstitution dans une position restrictive (actions limites) et une culture stagnante. La construction dune culture institutionnelle inclusive sinscrit dans un processus de changement progressif vers une transformation systmique.
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Pour conclure
Le choix de linclusion : une place pour chacun, une chance pour tous !
Au terme de ce parcours Quil soit permis dimaginer que lidal de culture inclusive embrasse progressivement de nouveaux secteurs de la socit, en vue de btir une socit inclusive, plurielle et ouverte sur la diversit, o chacun aura lassurance davoir sa place et dtre reconnu part entire, dans le respect des valeurs dgalit, de solidarit et de dignit. Quil soit permis de croire que la diversit soit perue comme un atout, un avantage et une ressource au sein des institutions, et que de plus en plus de pratiques inclusives se ralisent, au bnfice de tous, et profitent aux plus vulnrables dans la socit. Quil soit permis denvisager quune gestion plus proactive, prventive, cratrice et innovatrice gagne du terrain sur une gestion simplement corrective, ractive et conservatrice. Quil soit permis de rver une socit inclusive qui reoive le soutien actif des classes politiques, qui gnre un climat de solidarit o lexclusion est lexception, et o la participation devienne la nouvelle rgle la cration des normes collectives.
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A B C
Annexes
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Pour conclure
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Annexes
Partie C Annexe 1 Dfinition de la discrimination indirecte. Se reporter au CD-Rom. Annexe 2 Dispositif dalerte (principes, mise en place et procdure). Se reporter au CD-Rom. Partie E Annexe 3 Grille des critres dvaluation de loral. Se reporter au CD-Rom. Annexe 4 Listes de reprage pour lautovaluation de la version suisse du Portfolio europen des langues. Se reporter au CR-Rom. Partie G Annexe 5 Modle de liste de contrle pour le processus dintgration MODLE DE LISTE DE CONTRLE POUR LE PROCESSUS DINTGRATION Il existe plusieurs modles, tels que les lignes directrices pour lintgration de la diversit et lgalit des chances dans les institutions suisses de soins de sant, labors par le rseau suisse des Migrant Friendly Hospitals ou lgalit et la diversit Scheme par le NHS Foundation Trust, les services nationaux britanniques de soins de sant. Une liste de contrle pour lintgration de la diversit interculturelle dans les services sociaux pourrait contenir les lments suivants : Structure L'engagement initial, le dveloppement organisationnel et de lintgration stratgique Engagement de la haute direction et de la communication de la nouvelle approche de la diversit interculturelle au sein de linstitution. La planification stratgique dun processus de dveloppement organisationnel (en coopration avec des experts externes des universits ou des organisations non gouvernementales spcialises) et avec la participation du personnel appartenant des minorits ethniques. Analyse des donnes, valuation des besoins, identification des facteurs qui entravent ou facilitent le changement, et traduction de la planification stratgique dans les catgories suivantes : objectif action indicateurs. La diversit interculturelle est intgre comme un lment cl dans lnonc de mission de linstitution, dans la planification stratgique, le systme de gestion du rendement et la planification des activits. Cration dunits de gestion de la diversit et attribution des tches, des responsabilits et des ressources. Dfinition des procdures dutilisation normalises (SOP) sur la diversit interculturelle et mise en uvre dun procd pour leur adaptation constante (notion de directives de vie).
Processus Information, formation, consultation et diversification des services Diffusion dinformations sur les obligations lgales et les lignes directrices en matire dgalit et de diversit, les services spcifiques accessibles, les aspects culturels et religieux, tout le personnel. Formation sur la comptence interculturelle (communication interculturelle et ngociation, prise de conscience des composantes de la diversit, des diffrences de croyances et de valeurs) sur les services de traduction, les droits du personnel et les responsabilits en ce qui concerne la mise en uvre de la diversit interculturelle. La diversification et ladaptation des services rpondant aux demandes spcifiques des minorits ethniques et des migrants (processus de consultation avec le personnel et les minorits ethniques). Engagement pour un service ax sur les utilisateurs et pour lamlioration continue fonde sur la rtroaction des utilisateurs, le personnel et les communauts ethniques minoritaires. Information sur les mesures adoptes pour lensemble du personnel et assistance dans le processus de changement individuel et organisationnel demand. Rsultats De nouvelles pratiques, suivi, plans financiers, rapports de contrle et de sanction, mise en rseau Dvelopper de nouvelles pratiques (le style de communication, les heures douverture, le personnel, les menus) et llaboration de documents dinformation en plusieurs langues pour les clients appartenant des minorits ethniques et les migrants. Un systme de suivi et de rapports priodiques des progrs de la diversit interculturelle (par exemple plaintes et type de services utiliss par les utilisateurs issus de minorits ethniques ou les immigrants, dfinition des indicateurs de performance clairs et suivi rgulier des progrs accomplis ; donnes relatives au personnel en matire de recrutement, de promotion et de classement, grief, lvaluation individuelle des performances, la formation et le dveloppement). Finances et achats intgrant la diversit interculturelle dans leur fonctionnement (plans financiers tenant compte des investissements ncessaires dans la priode de mise en uvre la gestion du temps, par exemple, une formation de base, les services linguistiques, de nouveaux services fournis). tude dimpact de la diversit, contrle de la qualit et, ventuellement, mcanisme de contrle et de sanction spcifique pour accrotre la diversit interculturelle. Les rseaux avec dautres institutions et partenaires sur le thme de la diversit interculturelle, et avec les utilisateurs, leurs associations et les communauts ethniques minoritaires. Vrification de la diversit interculturelle (en coopration avec les associations dutilisateurs et les communauts ethniques minoritaires). Ce processus fait partie dune amlioration de la qualit constante et nest donc pas linaire, mais constitue un cercle vertueux infini .
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Annexes Bibliographie
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Bibliographie
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Agents de vente des publications du Conseil de lEurope

BELGIQUE La Librairie Europenne The European Bookshop Rue de lOrme, 1 BE-1040 BRUXELLES Tel.: +32 (0)2 231 04 35 Fax: +32 (0)2 735 08 60 E-mail: order@libeurop.be http://www.libeurop.be Jean De Lannoy/DL Services Avenue du Roi 202 Koningslaan BE-1190 BRUXELLES Tel.: +32 (0)2 538 43 08 Fax: +32 (0)2 538 08 41 E-mail: jean.de.lannoy@dl-servi.com http://www.jean-de-lannoy.be BOSNIE-HERZGOVINE Roberts Plus d.o.o. Marka Marulia 2/V BA-71000, SARAJEVO Tel.: + 387 33 640 818 Fax: + 387 33 640 818 E-mail: robertsplus@bih.net.ba CANADA Renouf Publishing Co. Ltd. 1-5369 Canotek Road CA-OTTAWA, Ontario K1J 9J3 Tel.: +1 613 745 2665 Fax: +1 613 745 7660 Toll-Free Tel.: (866) 767-6766 E-mail: order.dept@renoufbooks.com http://www.renoufbooks.com CROATIE Roberts Plus d.o.o. Marasovieva 67 HR-21000, SPLIT Tel.: + 385 21 315 800, 801, 802, 803 Fax: + 385 21 315 804 E-mail: robertsplus@robertsplus.hr RPUBLIQUE TCHQUE Suweco CZ, s.r.o. Klecakova 347 CZ-180 21 PRAHA 9 Tel.: +420 2 424 59 204 Fax: +420 2 848 21 646 E-mail: import@suweco.cz http://www.suweco.cz DANEMARK GAD Vimmelskaftet 32 DK-1161 KBENHAVN K Tel.: +45 77 66 60 00 Fax: +45 77 66 60 01 E-mail: gad@gad.dk http://www.gad.dk
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Construire une culture institutionnelle inclusive au sein de socits de plus en plus plurielles dans lEurope du XXIe sicle implique, au-del de leffort de dveloppement de comptences et de savoirs, des transformations dans la vision et laction des administrations et des structures engages dans loctroi des services au public. Une comprhension fine du tissu institutionnel fait inexorablement partie de ce que lon dnomme intgration et concerne galement les minorits. Ce processus nallant pas de soi, ce guide avance des propositions essentielles pour comprendre, dialoguer, orienter, ngocier et rsoudre des conflits. Ce guide est un outil essentiel pour les oprateurs publics et privs, et tout autre acteur conscient du besoin dintroduire dans lchange, notamment lorsque les droits et la dignit humaine sont en jeu, ces lments de rflexion et de comprhension. Cela permet de crer la confiance dans linstitution publique et dviter la peur ou toute autre barrire pouvant entraner le non-accs ou laccs ingal aux services publics. A travers ce travail, le Conseil de lEurope rappelle que la justice, dans les socits plurielles, est le meilleur gage pour lintgration et le vivre ensemble.
ISBN 978-92-871-7142-9
19 / 38 US$

Pour Construire Une Culture Institutionnelle Inclusive

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GUIDE MTHODOLOGIQUE

Comptences interculturelles dans les services sociaux

Pour construire une culture institutionnelle inclusive

Pour construire une culture institutionnelle inclusive

ditions du Conseil de l'Europe

Pour construire une culture institutionnelle inclusive

Prface Introduction gnrale

Quel est lobjet de ce guide ?

qui sadresse ce guide ?

Quelle est lintention du guide ?

quels enjeux rpond ce guide ?

Objectifs spcifiques lis aux principaux acteurs :

quelles comptences interculturelles forme ce guide ?

Comment utiliser ce guide ? Utilit et limites du guide

3 7 tapes pour construire une culture institutionnelle inclusive

Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles

Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles

Pourquoi sintresser la prise en compte de la diversit ?

Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles

Des proccupations sociales

La protection garantie par le Conseil de lEurope

Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles

La protection garantie par lUnion europenne

Quels sont les traits de la diversit ?

Une notion multiples tiroirs

La diversit au sens large

La diversit travers les catgories du droit

La diversit culturelle et ethnoculturelle

Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles

Une dfinition inclusive de la diversit

Quest-ce quune culture inclusive ?

Linclusion, et non lassimilation

Linclusion, au-del de lintgration

Linclusion, favorable lacculturation mutuelle

Les prmisses dune culture institutionnelle inclusive

Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles

Quel est le modle europen dintgration ?

Consensus europen sur lintgration

Les exemples europens dinitiatives en faveur de lintgration

Des avances et des freins

Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles

www.charta-der-vielfalt.de/content/downloads/Charter_fr.pdf. www.ibz.be/download/charte_diversite.pdf. http://www.afnor.org/certification/lbh004#p30067. www.fse.public.lu/intro/news/2005/seminaire/index.html.

Quel est limpact de la diversit sur les institutions publiques ?

Le niveau vertical ou hirarchique

Ralits pluriculturelles et responsabilits institutionnelles

Conclusion Au-del de lintgration, vers une vritable culture dinclusion

Freins, obstacles et rsistances

Freins, obstacles et rsistances

Freins culturels : diffrents modes dutilisation des services

Obstacles institutionnels : effets discriminatoires des normes

Quels peuvent tre les obstacles aux adaptations culturelles ?

B. Les restrictions lgales et linterprtation des dispositions lgales

A. Cadre et discours politique

C. Identification des dfis et des donnes connexes

D. Les questions de leadership

G. Ralisation de politiques efficaces de diversit sur le terrain

E. Recrutement, affectation et modes de promotion

Rsistances personnelles : effets dissuasifs des attitudes

Rsistance professionnelle lie une conception du rle professionnel

Exemple dargument contre la prise en compte de la diversit

Exemple de rponse pour contrer ce type de rsistance

Rsistance idologique lie une conception de lintgration

Exemple dargument contre la prise en compte de la diversit