BSCdu discours la ralit

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Un peu dEconomie
Dun point de vue thorique conomique, sur des marchs concurrentiels , lentreprise ne peut avoir daction que sur ses cots , les prix simposent elle. Sur des marches concurrentiels les ressources sont rares donc coteuses, pour tre performant lentreprise doit savoir comment ces ressources sont consommes et optimiser ses consommations.
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Un peu de stratgie
Stratgiquement on peut dominer un march par les cots, la diffrentiation ou lorganisation en rseau, La mondialisation des marchs intensifie la concurrence et donc la ncessit de savoir comment se consomment les ressources, Les actionnaires veulent plus dinformation sur la gestion oprationnelle
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La performance.
Ce concept nexiste que par rapport un rfrentiel ( consensuel !), qui sert de repre, Ce rfrentiel peut tre bas sur des indicateurs internes ( performance antrieure) ou externes ( progression moyenne du secteur), Ce rfrentiel peut tre but interne ( les cadres) ou externe ( actionnaires ou commission de contrle) .
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Balanced Scorecard
Auteurs:
Robert S. Kaplan : professeur la Harvard Business School David P. Norton: praticien consultant

Concept n en 1992

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Les 5 principes directeur

1. Traduire la stratgie en termes oprationnels (liens de causes effets, FCS, objectifs, indicateurs, TdB) 2. Mettre lorganisation en adquation avec la stratgie (synergies et processus) 3. Faire de la stratgie laffaire quotidienne de tous (communiquer, former) 4. Faire de la stratgie un processus continu (apprentissages et adaptations dvelopper une vision synthtique commune) 5. Provoquer le changement grce au leadership des dirigeants (mobilisation, incitations)
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Les tapes du projet.

Choix du dirigeant (choc ?) et ncessit de mettre en uvre une nouvelle stratgie Enjeux forts, concurrence, fusion, redressement, etc. Demandes des actionnaires et investisseurs (modle conomique) Information disperse, pas defficacit du systme de pilotage Fixation des principes (participatif ?) et du cadre (stratgie, objectifs en nombre limit) Information des cadres dirigeants Interviews (quels rles et quels ratios retenir ?) Arbitrages Carte stratgique Informatisation Procdures dexamen et dutilisation (comit de direction) Rvisions et ajustements.
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Les tapes du projet.

Quels sont les principaux leviers pour mettre en uvre la stratgie et les objectifs ?
(Qualit ? Prix ? Cots ? Distribution? Nouveaux produits ? Etc.)

Quels indicateurs lis chaque objectif stratgique (indicateurs stratgiques) ?

Avec la participation des usagers (= managers) Avec des entretiens et arbitrages Priodicit ? Sources dinformation? Dlais ? Frquence? Qui sen charge
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Liens entre les perspectives

Financire

Quelle performance financire devons-nous raliser pour satisfaire nos actionnaires?

Clients
Que devons nous apporter aux clients pour raliser notre vision?

Processus internes
Dans quels processsus devons nous exceller pour satisfaire nos actionnaires et clients?

Innovation et apprentissage
Quels moyens faut-il mettre en uvre pour soutenir notre vision long terme?
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Laxe financier..
Pour parvenir la performance financire on peut suivre deux stratgies:
La stratgie de croissance,
1- Crer la franchise ; nouvelles sources de revenu provenant de nouveaux produits ou de nouveaux clients, 2- Accroitre la valeur de la prestation pour le client. On va alors tenter de resserrer ses liens avec les clients acquis, par des ventes croiss ou par de nouvelles solutions.

La stratgie de productivit.
1- Amliorer la structure des couts, donc abaisser les couts directs, rduire les couts indirects et partager les ressources communes avec dautres units 2- Amliorer lutilisation des actifs en rduisant par exemple les capitaux fixes et le fond de roulement .
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Axe client.
Trois stratgies pour identifier laxe client - La supriorit du produit, - lintimit avec le client, - lexcellence oprationnelle.

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Les processus.

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Gestion de linnovation et des connaissances

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La chaine de causalit .vision 1

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Chaine de causalit2:
Perspectives Financier Clients Facteurs cls de succs Retour sur capital engag Loyaut du client Livraison temps Qualit des processus Indicateurs
ROI

% variation CA clients existants Nombre de dpassements de dlais Dure de cycle Indice de qualit

Processus internes Innovation, apprentissage

Dure des cycles

Comptences des employs

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Indice des comptences

Rpartition des indicateurs selon Kaplan

Perspectives Financire Client Processus Gestion du changement

Nombre de mesures 5 5 8 10 5
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Poids 22% 22% 34% 22%

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La notion de BSC applique aux fournisseurs de soins

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Forces et Faiblesses du BSC

Combiner dans un mme rapport des lments en apparence disparates, Traduire et concrtiser la vision stratgique, Approche holistique, Flexibilit et adaptabilit pour chaque organisation, Interdpendance des diffrents secteurs de lorganisation. Modle conceptuel non aisment transfrable en systme de mesure, Les relations de causalit sont problmatique, Les clients sont cibls ..mais les autres stakeholders ? Cibl uniquement sur les rsultats, Cots lev de mise en uvre.

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Considrations thoriques :
Dans sa forme actuelle le BSC, ne possde aucun fondement scientifique, Il existe trs peu dexemples documents, mais une abondante littrature de vulgarisation valeur ajoute faible ou nulle, Il existe autant dexemples de russite que dchec et nul ne peut rationnellement dire pourquoi il y a chec et/ou succs. La mise en place constitue en soit un problme fort dlicat, mal clair et peu trait.
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Quelques questions brlantes..

Les relations de causalits sont-elles la base du BSC et ont-elles toujours le mme sens? Le BSC est-il un systme de contrle de la performance ou de mesure ? Le BSC comporte-il toujours systmatiquement 4 axes ? Les variables lead et lag sont-elles autres choses que des vidences indmontrables ? Le BSC doit-il comporter des normes atteindre comme dans la mthodes des standards avec analyse ventuelle des carts?
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En vrac quelques tudes

Hoque et James (2000), pour ces auteurs 4 perspectives paraissent suffisantes ( tude australienne), Bringnall (2001), il faudrait rajouter la perspective environnementale et sociale , soucis principaux des stakeholders, G.K Debusk ( 2003), le nombre de perspectives dpend de la situation de lentreprise, Ittner et Larker ( 1998), manque de lien de causalit entre qualit et rsultats financiers: 55 % des DG pouvaient associer qualit et amlioration oprationnelle mais seulement 29 % des retours comptable et seulement 12 % la valeur de la socit.
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En pratique pour construire un BSC on peut suivre deux pistes:

Soit on approche la question en organisant des groupes de discussion pour dgager de faon consensuelle les indicateurs qui devraient alors simposer tous car en rapport avec la stratgie ( laspect causalit devient accessoire et implicite), Soit on procde par analyse statistique pour approximer les axes ( 4 peut tre..) et dfinir les indicateurs lis aux axes . Pour cela on se sert soit de la mthode des quations structurelles ou de la mthode des moindres carrs partiels (la relation de causalit reste au cur du BSC).
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Kanjis business school scorecard (2000 ASQ congres Indianapolis:

1- La satisfaction des clients aide gnrer des revenus et des gains pour les investisseurs finaux, 2- Laugmentation des revenus aide trouver des investissements pour le dveloppement de la formation et lamlioration des processus, 3- Lamlioration des processus et des connaissances aide lorganisation satisfaire le stakeholders et crer lexcellence dans le business.
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Excellence Des processus

Valeur de Lorganisation

Apprentissage organisationnel

Indice de Performance De Kanji

Satisfaction Des partenaires

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Les tapes de la construction du BSC ..

1- runir toutes les informations disponibles ; financires et non financires , sur le plus long intervalle de temps possible et homogne pour toutes les variables, 2- Estimer le nombre daxes tels que lon rsume au moins 90% de linformation disponible et pour chaque axe rechercher les indicateurs corrls avec laxe, 3- Comme chaque axe reprsente un bloc de donnes , rechercher lagencement optimal des blocs, soit suivant le schme de KAPLAN , soit suivant la logique propre de lorganisation, 4- Comme les relations entre blocs sont quantifies, onpeut tester la cohrence de objectifs cibles.
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Pour ltape 1:
La base de donne doit tre la plus large possible pour intgrer toutes les informations disponibles, Les informations collectes , sont de priodicit quivalente, mois, trimestre ou semestre, Linformation doit tre de qualit et si possible sans erreurs, Les informations doivent faire lobjet dune normalisation ( avec leur moyenne et cart type).
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Etape 2:
Il va sagir de rduire la dimension du tableau par la rduction du nombre de variables indicatives. Cette rduction sobtient de diffrentes faons ;
Par analyse en composantes principales, Par les mthodes de classifications , Par cration de groupements arbitraires de variables comme le fait Kaplan

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Remarques sur lanalyse en composantes principales.

Quelques principes : 1- rduire le nombre de dimensions du tableau de donnes normalises, 2- conserver le maximum dinformation, 3- pouvoir donner une interprtation naturelles aux axes. y

z
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tape 3: Algorithme global PLS

Les X dcrivent les indicateurs et les Y et Z les variables latentes ou axes

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Revenons au cas de EMS

Taux doccupation (occup), Ratio Personnel/patient (perspat), Rotation personnel (turnover), Ratio soignant/patient (soigpers), Taux de satisfaction (satis), Taux dimpotence (impote), Nombre de patients (patients), Ratio honoraires mdicaux/charges (honora), Ratio Salaires /charges (salcharg), Taux de patients subventionns (pdclas),
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Schma structurel tester

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Premier schma structurel valid

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Position de lapplication
Nous sommes une chane htelire internationale , Nous dsirons mettre en place un BSC, consensuel et lisible par tous, Ce tableau de bord doit rsumer linformation de notre organisation et sadapter au diffrents niveaux hirarchique,..
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Les tapes .
1- runion de toutes les informations statistiques disponibles pour au moins 5 annes ( ratio, CA, personnel, concurrence, production), 2- construction des axes par analyse en composante principale, 3- dfinition des indicateurs lis aux axes, et permettant de donner une signification ces derniers, 4- dfinitions et test de la position hirarchique de chacun des axes. 5- dfinition des objectifs par indicateurs.et simulation..

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Nous disposons dune statistique sur les indicateurs (30) suivants

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Formulation classique du BSC..

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Formulation optimale du BSC

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Un autre exemple..
Total Number of network members 0.978 Total Restricted Expenditures (salaries and other recoverable) Globalink - Total No of networks members No of meetings with member organization/donors 0.983 0.949 STAKEHOLDERS 0.527 0.941 0.923 BUSINESS PROCESS 0.935 Staff training costs 0.733 -0.098 PEOPLE Total number of conference and workshop participants Number of Fellowship awards Fellowship selection/decision delay US Income from publications and royalties Number of new Organizational members 0.970 -0.724 No of . exhibition stands Media presence

0.929 0.851 -0.806

Total number of Staff

0.683

No of Staff and Team meetings combined No of Staff servicing donors/corporate members

0.924

0.684

0.754 0.927

Value added USD

Restricted Income $ % from corporate Restricted Income $ % from other

0.476

0.813 FINANCE 0.977

Total Restricted and Unrestricted income combined in USD Total Restricted and Unrestricted Expenditure combined

0.530

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Pour mmoire .
Le modle de BSC dcrit par Kaplan nest quun cas particulier; le nombre daxes et les indicateurs par axes sont dfinir, Il faut conserver lide que le schma doit pouvoir rsumer toute linformation de lorganisation, Un BSC dynamique devrait supposer des liaisons cycliques donc boucler sur luimme.
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Bibliographie trs succincte.

Groot T., Lukka K., Cases in management accounting, Pearson Education, 2000. Kaplan R. S. and Norton D. P., The strategy-focused organization, Harvard Business School Press, 2001 (publi en franais aux Editions dOrganisation). Kaplan R. S. and Norton D. P., The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, 1996 (publi en franais aux Editions dOrganisation). Mendoza C., Zrihen R. (1999), Du balanced scorecard au tableau de pilotage, Lexpansion Management Review, pp. 102-110. Mendoza C., Delmond M-H., Giraud F., Lning H. (1999), Tableau de bord pour managers, Guide de gestion RF, Groupe Revue Fiduciaire. Giraud F. et autres, Contrle de gestion et pilotage de la performance, ditions Gualino Montchrestien, Paris, 2002. Mendoza et autres, Cots et Dcisions, ditions Gualino - Montchrestien, Paris, 2002. Revues : Echanges n179 (revue de la DFCG), Harvard Business Review, Strategic Finance, Financial Management, Journal of Management Accounting Research, Revue Fiduciaire (n242), etc. Sites Web : www.dfcg.com (DFCG association franaise des directeurs financiers et de contrle de gestion - FR) - www.cimaglobal.com (CIMA, Chartered Institute of Management Accountants -UK) - www.imanet.org (IMA, Institute of Management Accountants-USA) - www.ifac.org (IFAC, International Federation of Accountants) www.bscol.com (Site de R. Kaplan et D. Norton sur le Balanced Scorecard) +une multitude de sites ou lon propose des logiciels de construction de tableaux de bord ( chez SAS par exemple). B.Morard HEC-Genve/Mai 2007