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Handbuch Breitensport

6.2 Erstellung eines Marketingplans

6.2 Erstellung eines Marketingplans


Christian Meister, 2007 Das folgende Kapitel gibt eine bersicht und Erluterungen zum Thema Marketing. Es soll Ihnen helfen den Begriff Marketing zu verstehen und Aspekte des Marketings fr Ihren Verein anzuwenden. Marketing ist eine Strategie, ein Instrument aus der Wirtschaft zur Gewinnung und Bindung von (Neu)Kunden. Dabei geht es um Zielgruppen, Vermarktung von Produkten, Werbung und Verkauf. Ein Marketingplan dient dazu, die Ziele und Manahmen einer Organisation konkret ber einen bestimmten Zeitraum zu durchdenken, zu planen und transparent zu machen, so dass die Realisierbarkeit der Ziele durch spezifische Manahmen erleichtert wird. Der Umfassungszeitraum eines solchen Plans hngt in erster Linie von der Gre und dem Umfang der zu erreichenden Ziele ab, sowie von der Umgebung, in der die Organisation operiert: Simpel versus Komplex o Simpel: Markt ist gut zu bersehen, einfaches Produkt an eine Zielgruppe o Komplex: Markt ist schwer zu bersehen, viele Parteien, schwierige Fragen Stabil versus Turbulent o Stabil: wenige Vernderungen, Produktvariationen konstanter Markt, geringe Forderung an

o Turbulent: Viele Vernderungen, Produkte veralten schnell, Fragen, Menge und Sorten wechseln (dynamisch) Kombinationen: o Simpel und Stabil: ruhige bersichtliche Situation (z.B. Massenproduktion) o Simpel und Turbulent: bersichtlich, aber unruhig o Komplex und Stabil: schwierige Fragen, vorhersehbar (z.B. Krankenhaus) o Komplex und Turbulent: unvorhersehbare und verndernde Situationen (z.B. IT Branche) Im Allgemeinen beschrnkt sich ein Marketingplan auf die Dauer eines Geschftsjahrs. Was beinhaltet der Marketingplan? Der Marketingplan beinhaltet die Strategie, die der Verein verfolgt, um letztendlich weiter bestehen zu knnen. Ein solcher Plan ist ein erster Schritt Richtung Professionalisierung und dient dem Verein als Leitfaden, als Ausgangspukt smtlicher Aktivitten und Handlungen. In einem Marketingplan wird auf folgende Fragen eine Antwort gegeben: Bestimmung der Strategie: Wie ist die ISTSituation? Wo wollen wir hin? Welche Ziele streben wir an? Was bieten wir unsern Kunden/Mitgliedern fr einen Nutzen? Wer sind unsere Kunden/Mitglieder? Warum sind die Kunden/Mitglieder gerade bei uns? Wie wollen wir diese Ziele erreichen? Welche Mittel sind dafr ntig? Dabei geht es nicht nur um finanzielle Mittel! Deutscher Behindertensportverband, Februar 2009 Seite 1 von 7

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Wann wollen wir diese Ziele erreicht haben? Hierbei wird der Zeitraum bestimmt, in dem Ziele realisiert sein sollen. Bercksichtigen muss man hier allerdings die Prioritten. Oftmals ist es so, dass bestimmte Ziele erst erreicht sein mssen, um andere zu realisieren.

Die Erstellung eines solchen Plans verluft in Phasen. In der ersten Phase, der Analysephase, wird inventarisiert: Wo stehen wir? Was sind unsere Strken und Schwchen, wo liegen unsere Chancen und Risiken? Worauf muss man Rcksicht nehmen, inwieweit sind vorher angedachte Ziele schon erreicht? Welche und wie viele Mittel stehen zur Verfgung? Nachdem diese Fragen beantwortet sind, folgt die Planungsphase. In dieser Phase werden die Ziele formuliert, die Strategie gewhlt und ein Manahmenkatalog erstellt. In der Implementierungsphase wird der Plan mit seinen Manahmen schlielich realisiert. Die letzte Phase umfasst die Kontrolle und Rckkopplung auf die vorhergehenden Phasen. Im Folgenden werden hier die Schritte zur Erstellung eines Marketingplans aufgezhlt: Schritt 1 Bevor man mit der Erstellung des Plans beginnt, muss die Business Mission(Aufgabe/Zweck) der Organisation festgelegt werden. Die Mission gibt eine Antwort auf die Frage wofr der Verein steht: Wer sind wir? Was wollen wir fr die Gesellschaft bedeuten? Was wollen wir erreichen? In der Mission liegen die Ausgangspunkte des Marketingplans. Schritt 2 Prioritten setzen! Nachdem die Mission festgelegt ist, muss deutlich werden was der Plan exakt beinhalten soll. Was steht mglicherweise schon auf Papier, welche Vorstellungen haben die Verantwortlichen? Welcher Zielgruppe wollen Sie sich widmen? Sammeln Sie hierzu Informationen und orientieren Sie sich. Fhren Sie eine Marktanalyse durch. Diese dient Ihnen zur Orientierung fr die Marketingstrategie, da sie Aufschluss ber potenzielle Zielgruppen und die Arbeit der Konkurrenz gibt. Grenzen Sie Ihre Zielgruppe systematische ein, zum Beispiel nach

nach regionalen Aspekten: Wie gro ist das Einzugsgebiet des Vereins? Wo wohnen die (potenziellen) Kunden? nach soziodemografischen Aspekten: Ist die Zielgruppe eher weiblich oder mnnlich oder gemischt? Handelt es sich um Mitglieder von Familien (Eltern und im Haus lebende Kinder) oder Alleinstehende (Singles, Verwitwete)? nach sozialem und beruflichem Hintergrund:
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Welche

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Themen interessieren die Zielgruppen? Welche Umgangsformen pflegen sie? Sind sie in ihren Berufen eher Entscheider oder Ausfhrende? nach wirtschaftlichen Merkmalen: ber welches Einkommen verfgen sie? In welchen Besitzverhltnissen leben sie? nach bestimmten Wertorientierungen: Was ist ihnen wichtig, zum Beispiel Umweltschutz, Selbstbestimmung, Disziplin?
Je mehr Sie ber ihre Zielgruppe wissen, desto genauer knnen sie ihre Strategie danach ausrichten. Konkurrenzanalyse

Von (kommerziellen) Wettbewerbern lsst sich viel lernen: Wo haben sie Strken, an denen sich Ihr Sportverein orientieren knnte? Finden Sie heraus, wie die Konkurrenz erfolgreich Kunden gewinnt und bindet. berlegen Sie, welche der Ideen Ihr Verein bernehmen knnte. Aber nicht nur von Strken kann man lernen. Wo liegen die Schwchen der Mitbewerber? Sind das auch die Schwchen Ihres Angebotes? Wie lassen sie sich vermeiden? Oder hat Ihr Sportverein hier Strken, die Sie ausbauen knnten? Vor allem Antworten auf folgende Fragen ber Wettbewerber helfen weiter: Angebote und Leistungsspektrum? Betriebsgre und Marktanteile? Bekanntheitsgrad und Image? ffentlichkeitsarbeit und Werbemanahmen? Service bei der Kundenbetreuung? berschneidungen mit dem eigenen Angebot?
Um Kenntnisse ber die Wettbewerber zu erlangen, hilft zum Beispiel der Blick in Selbstdarstellungen (z.B. im Internet), Prospekte, Flyer und Jahresberichte der verschiedenen Anbieter. Auch der Blick in einschlgige Fachzeitschriften bringt Gewinn. Betreiben Sie Konkurrenzanalyse mit System. Dazu sollten Sie ein Archiv einrichten. Sortieren Sie Unterlagen nach Konkurrenzideen, Zielgruppenideen, Daten ber potenzielle Frderer usw. Schritt 3 und 4 Durch Mittel der SWOTAnalyse (S=Strenghts=Strken; W=Weaknesses=Schwchen; O=Opportunities=Mglichkeiten/Chancen; T=Threats=Bedrohungen, s. Abbildung 1) wird das interne und externe Bild der Organisation deutlich gemacht. Die ISTSituation wird erfasst. Man inventarisiert die Strken und Schwchen (intern) der Organisation sowie die Chancen und Risiken (extern). Bei der internen und externen Analyse untersucht man die folgenden Punkte:

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A.

Entwicklung der Mitglieder

Interne Analyse: Wie hat sich der Mitgliederbestand ber die letzten Jahre entwickelt? Hierzu kann man z.B. den jhrlichen Verlauf der Mitgliedszahlen per Abteilung/Bereich analysieren. Externe Analyse: Demographische Untersuchung. Wo kommen die Mitglieder her? Wie ist die Altersverteilung? B. Das Angebot

Das Angebot des Vereins kann z.B. beurteilt werden an Hand eines Marketingkonzeptes. Produkt: Erfllt das Angebot die Wnsche der Mitglieder? Wie ist die Qualitt? Preis: Wie ist das Preis/Leistungsverhltnis? Zeit: Erfllen die geregelten Sportzeiten die Bedrfnisse der Mitglieder/Sportler? Oder besteht eine grere Nachfrage zu einem anderen Zeitpunkt? Antworten auf diese Fragen erhlt man ziemlich leicht durch erstellen und verteilen eines durchdachten!!! Fragebogens.

C.

Heutiges und gewnschtes Profil des Vereins

Hierbei geht es um das Image und den Ruf des Vereins. Wie wird man gesehen? Wofr ist man bekannt? Wie will man gesehen werden? Auch hier gibt eine Umfrage unter Brgern Aufschluss. D. Das Personal

Verfgt der Verein ber ausreichend ehrenamtliches Personal um Funktionen zu besetzen? Auch, um darber hinaus funktionieren zu knnen? Besteht ein qualitatives und/oder quantitatives Defizit? E. Akkommodation/Ausstattung?

Wer besitzt was innerhalb des Vereins? Bestehen Privatisierungsplne? Wie ist der Zustand der Sportumgebung? Kabinen? Sportfelder? Material, Klubgebude etc.? F. Interne Kommunikation Wie kommuniziert der Verein mit seinen Mitgliedern? Sind die Mitglieder damit zufrieden? Wie kommuniziert der /Vereinsvorstand miteinander? Email? Telefon? Nur auf Versammlungen? G. Externe Kommunikation Wie verluft der Kontakt mit externen Parteien? Gibt es einen Pressesprecher? Wie ist die Promotion generell geregelt? Was wird dafr getan? H. Finanzen

Wie steht es um die finanzielle Situation des Vereins? Wie ist das Verhltnis zwischen Mitgliedsbeitrgen, Sponsoreneinnahmen und mglichen Subventionen?

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SWOT Analyse

Interne Analyse Strken (Strengths) Schwchen (Weaknesses)

E SOStrategien: x Verfolgen von neuen WOStrategien: Chancen t Mglichkeiten, die gut zu Schwchen eliminieren, um (Opportunities) e den Strken des neue Mglichkeiten zu nutzen. r Unternehmens passen. n e A n Risiken a (Threats) l y s e WTStrategien: STStrategien: Verteidigungen entwickeln, um Strken nutzen, um Risiken vorhandene Schwchen nicht abzuwenden. zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen.

Abbildung 1: SWOTMatrix (http://de.wikipedia.org/wiki/SWOTAnalyse, 2007) Desweiteren werden folgende Fragen beantwortet: Welchen konkreten Nutzen bieten wir unseren Kunden/Mitgliedern? Was haben unsere Kunden/Mitglieder davon, dass sie unsere Dienste in Anspruch nehmen? Wer genau sind unsere Kunden? (Alter, Beruf, Einkommen, Herkunftsort) Was unterscheidet uns von unseren Mitbewerbern? Was knnen wir besser? Um die Informationen zu den Fragen zu erhalten, die bei der SWOTAnalyse aufkommen, ist es ntzlich eine Befragung unter den Mitgliedern durch zu fhren. Anhand der Befragung knnen Sie ermitteln, wie die Mitglieder z.B. die Qualitt des Sportangebots und des Preis/Leistungsverhltnis beurteilen, ob das Sportangebot berhaupt bei den Bedrfnissen der Mitglieder anschliet etc. Hierdurch erfahren Sie ihre Strken und Schwchen und knnen dementsprechend Ziele formulieren. Schritt 5 Auf Grund der Ergebnisse der internen und externen Analyse und der Mission vor Augen werden jetzt die MarketingZiele fr einen bestimmten Zeitraum (z.B. 6 Monate oder 1 Jahr) formuliert. Die Ziele der Organisation formen den zentralen Punkt des Plans. Die SollSituation wird verdeutlicht. Um konkrete Ziele verfolgen zu knnen, mssen diese konkret formuliert werden, nmlich SMART: Spezifisch Messbar Akzeptabel Deutscher Behindertensportverband, Februar 2009 Seite 5 von 7

Handbuch Breitensport Realistisch Terminiert

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Z.B.: Bis zum Jahresende mindestens 100 Neuanmeldungen erreichen. Warum MarketingZiele festlegen? Eine Zielplanung ist notwendig um ein dauerhaftes und langfristiges Marketing zu betreiben. Ohne das Planen und Festlegen von Zielen knnen diese schnell aus den Augen verloren werden. Auerdem dient das Festlegen von Zielen der Festlegung des MarketingBudgets. Wenn die Ziele feststehen, knnen Sie ausrechnen, was es ungefhr Kosten wird die Ziele zu erreichen. Ziele knnen meistens nicht gleichzeitig ausgefhrt werden. Darum ist es wichtig Prioritten zu setzen. Desweiteren bedingt das Erreichen eines Ziels die Realisierung eines weiteren Ziels. Um Ziele realisieren zu knnen, mssen Manahmen entwickelt werden. Sprich, konkrete Handlungspunkte die zur Realisation der Ziele fhren. Diese Handlungen werden ebenso in den Plan aufgenommen. Schritt 6 Die Marketingmanahmen werden bestimmt. Diese hngen davon ab, wer ihre Zielgruppe ist und mit welcher Manahme sie diese am besten erreichen knnen. Eine Auswahl an MarketingManahmen: - Vereinsinfo (Broschre) per Post oder Email - Organisation von z.B. Festen - Anzeigen in der regionalen Presse - Eintragung ins Branchenverzeichnis - RadioWerbung - Auenwerbung (Plakate etc.) - Tag der offenen Tr - kostenlose Schnupperangebote - Kooperieren mit anderen Organisationen (Networken) oder Personen - Internetprsenz - Eintragen der Website in Suchmaschinen - Eintragung in kostenlosen und kostenpflichtigen OnlineMarktpltze - Werbung in EmailNewslettern Schritt 7 Das Budget fr das Marketing wird festgelegt. Bedenken Sie fr jedes Ihrer MarketingZiele einen passenden Betrag. Rechnen Sie die Betrge zusammen und schon ergibt sich ihr Budget.

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Handbuch Breitensport Schritt 8

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Nachdem nun die Strategie und die Ziele festgelegt sind, die Manahmen geplant und das zur Verfgung stehende Budget berechnet ist, wird nun ein Aktionsplan erstellt, indem konkret Aktionen fr das Erreichen eines Marketingziels erarbeitet werden. In dieser Implementierungsphase wird der entwickelte Plan umgesetzt. Hierbei gilt es zu bercksichtigen, dass es weniger selbstverstndlich ist, dass das was im Plan geschrieben steht, auch so automatisch ausgefhrt wird. Darum ist es umso wichtiger in Schritt 5 jeden so gut wie mglich an der Formulierung der Ziele mitwirken zu lassen. Dies kann z.B. in einer Gruppendiskussion mit festem Vorsitz getan werden. Nur so erreicht man die gewnschte Identifikation mit dem Plan und den Vorhaben der Organisation, sodass alle an einem Strang ziehen. Schritt 9 Evaluierung und Rckkopplung Viele Marketingplne verschwinden in Schubladen oder werden nur teilweise umgesetzt. Ursachen hierfr knnen sein: Unzureichende Mittel, Personal, organisatorische Versorgung bereinstimmung zwischen Zielen und Mittel ist weniger gro als erwartet Defizite in der Informationsbereitstellung und Kommunikation Verantwortliche fhren eigene Ideen aus und handeln nicht nach Plan Es treten Entwicklungen auf, die man nicht einschtzen konnte Es ist darum von Wichtigkeit, regelmig zu inventarisieren ob die gestellten Ziele im angegeben Zeitraum zu realisieren sind. Scheint es, dass Ziele nicht erreichbar sind, muss der Marketingplan angepasst werden. Darum ist es sinnvoll, in der Planung zur Realisation der Ziele regelmig Evaluierungsmomente einzubauen, die widerspiegeln inwieweit der Verein den tatschlich geplanten Handlungen nachgekommen ist.

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