Estratgia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado

e articulador de resultados. A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e "ago", "liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras. Atualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio. Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situaes muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante destas matrias e mesmo para os gestores tm por funo definir ou redefinir estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de levar a cabo o primeiro passo para o xito dos seus esforos.

O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). Segundo Pblio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades:

Planejar seu RH
As organizaes focalizadas na estratgia compreendem bem a importncia de comprometer e alinhar todos os empregados com a estratgia. Os empregados so as pessoas que efetivamente implantaro a estratgia. Sem a implementao efetiva da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional. Segundo Marras (2000:253) Entende-se como administrao estratgica de recursos humanos (AERH), a gesto que privilegia como objetivo fundamental, atravs de suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compe. Chivenato (1999:27) define: As pessoas como agentes pr-ativos e empreendedoras. So pessoas que gerem e fortalecem a inovao e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam , comunicam, supervisionam e dirigem o negcio da empresa. . As pessoas que participam do processo de gesto estratgica de uma Organizao, devem ser consultadas, sobre as mudanas que poderiam ser promovidas, essas pessoas so consideradas o corao da organizao. So elas que conhecem realmente os problemas que comeam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, alm de terem crebro e corao, as pessoas tm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois s sero alcanados objetivos estratgicos atravs de uma ponte que una as metas da organizao com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantao de aes estratgicas, importante levar as pessoas a colaborarem com este processo (pois do contrrio elas resistiro), e procurar tambm perceber o impacto que essa mudana ocasionar na vida de cada uma dela. Segundo Vergara (2003:09) Gesto de pessoas um tema da maior importncia. Primeiro, porque no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada sero seno houver pessoas a definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes. O planejamento visa sensibilizar os empregados em relao ao processo corporativo, enfatizando sua importncia para o alcance de resultados, gerando comprometimento, envolvimento e compromisso mtuo. O maior mrito do Planejamento estratgico organizacional est no alinhamento corporativo que o processo conduz na empresa, na sua capacidade de transformar intenes estratgicas em aes efetivas. O Planejamento estratgico deve conjugar a inteno da mudana, as aes tempestivas e alinhadas e a monitorao constante. A metodologia estabelece um sistema de gerenciamento que visa ao cumprimento da misso e da estratgia da organizao em um conjunto compreensvel de medidas de desempenho. Propicia uma estrutura de mensurao eficiente, que ajuda a Empresa a traduzir estratgias em objetivos operacionais. Destaca ainda a participao de cada indivduo no contexto empresarial, identificando sua responsabilidade e contribuio para o alcance das metas empresariais. Segundo Chiavenato (1999:06) A gesto de pessoas uma rea muito sensvel, a mentalidade predomina nas organizaes. Ela contingente e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiente, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de variveis importantes. A estratgia exige mudanas em todas as partes da organizao. a implementao da estratgia requer ateno e foco contnuo nas iniciativas e na execuo das mudanas. Se as pessoas do topo no atuarem como lderes vibrantes do processo, as mudanas no ocorreram e a estratgia no ser implementada. Neste contexto sobressaem as empresas lderes, que, por possurem maior facilidade de acesso a informaes, esto frente das transformaes formando opinies e conquistando o mercado. POLTICAS INTERNAS DE GESTO DE PESSOAS Uma mudana significativa est ocorrendo na relao empresa-colaborador. Por isso a rea de RH deve

ficar atenta a todas as fases que envolvem o profissional recm-contratado. A necessidade de trabalho, ou seja, de busca por um local onde possamos exercer nossas competncias profissionais, deve merecer uma ateno especial das pessoas e das empresas. Podemos fazer uma certa analogia entre a relao empregatcia e o casamento. Muitas vezes, para uma relao ter chances de xito, necessita passar por algumas fases: do namoro, do noivado e, se houver identidade entre as partes, passa-se para a fase do casamento. Tambm nas relaes de trabalho, para haver uma convivncia duradoura, harmnica e realizadora, as partes tm que procurar se conhecer o suficiente para tomar a grande deciso: viverem juntas, numa mesma direo, por prazo indeterminado. Assim, o conhecimento mtuo dos principais aspectos que influenciam o jeito de ser e de agir do candidato ao emprego e da empresa, tais como a filosofia, crenas, valores, vises, interesses, competncias, posturas, perspectivas, tendncias, podero ser de grande valia para facilitar a deciso de contratao e propiciar um relacionamento maduro, alinhado e comprometido. A no valorizao deste estgio de conhecimento preliminar, no momento adequado, certamente refletir negativamente no dia-adia da vida profissional. No necessrio conhecer tudo antes, mas para se construir uma relao transparente, com chances de vir a ser duradoura, necessrio que cada lado se mostre naquilo que lhe mais importante, naquilo que realmente faz a diferena. O processo de recrutamento e seleo deve propiciar oportunidades para que as partes se conheam melhor. Nesse sentido o candidato ao emprego deve buscar o mximo de informaes sobre o futuro empregador e, ao mesmo tempo, ser sincero ao falar de suas pretenses, expectativas, habilidades e atitudes. De outro lado, cabe empresa apresentar-se ao candidato com muita abertura e transparncia. Deve deixar claras suas polticas de Recursos Humanos como salrio, benefcios e outras formas de recompensa. Alm disso, precisa explicitar o que realmente espera do novo empregado, que atitudes valoriza, que competncia exige, que desafios ir proporcionar. comum as pessoas desempregadas aceitarem uma nova colocao sem se sentirem identificadas com o trabalho ou a empresa. Querem apenas fugir do desemprego. Nestas circunstncias, o trabalho geralmente no traz satisfao e logo poder frustrar as partes, por ser um desgastante para ambas. Para Chiavenato (2002:197-198,223) define recrutamento e seleo: Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleo. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer a organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias a consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao. Em termos, a seleo busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Seleo Segundo Marras (2000:79) Seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa. Compe-se de trabalhos de prospeco ou coleta de informaes e dados de cada individuo, em particular, na tentativa de conhec-lo. O treinamento a base sustentvel para a aplicao da tarefa a ser desempenhada pelo novo colaborador da organizao, a transmisso das tarefas a ser executadas, as atitudes e tarefas frente aos aspectos da organizao e do ambiente. Chiavenato (2002:497) define Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes trs aspectos. Neste sentido,

o treinamento no uma despesa mas um investimento cujo retorno altamente compensador para a organizao. Os colaboradores na execuo de suas tarefas, passam por uma avaliao que constitui identificar as dificuldades e o desempenho de suas atribuies, como forma da organizao detectar as habilidades de cada membro e as dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades. Avaliao de desempenho para Chiavento (2004:325-326) uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento no futuro. Toda avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. Alm do mais, a avaliao do desempenho constitui uma tcnica de direo imprevisvel na atividade administrativa. um meio atravs do qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de integrao do empregado a organizao ou ao cargo que ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, ou motivao etc. De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao do desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada de RH as necessidades da organizao. Forma de remunerao e benefcios para Marras (2000:272-273) Remunerao por habilidade um sistema que recompensa fundamentalmente avanos no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avana no seu nvel de habilidade, avana tambm progressivamente em termos de recompensa financeira. um sistema pouco praticado no mercado, pois est fortemente atrelado a um programa de treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para a prtica desse tipo de remunerao, que exige investimentos considerveis por parte da empresa. Participao acionria Esse modelo de remunerao varivel aplica-se mais comumente nos nveis estratgicos da organizao (cpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e consiste remunerar os resultados conseguidos por meio da concesso de aes da empresa, tornando esses executivos scios do negcio e, portanto, muito mais comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o jogo dessas aes. Distribuio de ganhos Esse modelo de remunerao tem sido praticado, ao contrrio do anterior, muito mais nos nveis inferiores da pirmide organizacional, principalmente nas linhas de produo. Foi criado com vistas produtividade e possibilidades de reduzir os custos do processo. Distribuio de lucros um sistema que permite contemplar com uma parcela de espcie a todos os funcionrios da empresa, em funo dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado perodo. Ou seja se a empresa obteve lucro em certo perodo, parte dele ser distribudo aos empregados eqitativamente. Remunerao por resultados Essa a forma mais praticada pelas organizaes no mercado brasileiro pela atualidade. Objetiva vincular o desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimizao do seu trabalho e das metas a que se props alcanar conjuntamente co a empresa. Benefcios Denomina-se benefcio o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do empregado. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edio compacta. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto & MATOS, Francisco Gomes. Viso e ao estratgica. So Paulo: Pretince Hall, 2002. FERREL, O.C. Et.Al. ... Estratgia de marketing. So Paulo: Atlas, 2000. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2004. MILCOVIC, George T. & BOUDREAU, Jonh W. Administrao de recursos humanos. So Paulo. Atlas, 2000.

Fonte: http://www.webartigos.com/articles/17531/1/Planejamento-Estrategico-de-Gestao-dePessoas/pagina1.html#ixzz1KXMhsJGS

Modelos de Planejamento e Opes Estratgicas

Por Sergio Lopes de Souza Junior

24/05/2010
A evoluo do planejamento estratgico

O planejamento estratgico tem evoludo ao longo da histria, tanto em sua forma como em sua concepo, em especial na medida em que a sociedade avanava da era industrial para a era da informao e, dessa, para a era do conhecimento. A origem do planejamento estratgico pode ser identificada nas mais antigas civilizaes. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o porqu de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avano de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, dcadas, sculos e milnios de amostras de planejamento estratgico exercido na prtica, somente nos anos 50 surge o Planejamento Estratgico com a finalidade de tratar do

problema

econmico

entre

oferta

demanda.

Na dcada de 70, o planejamento estratgico surgiu caracterizado por frmulas simplistas de difcil utilizao e, nos anos 80, sofreu um declnio, sendo deixado para segundo plano (MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declnio ocorreu pela ascenso de novos modelos de gesto como Programas de Qualidade Total, Administrao por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma, Produo Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizaes Virtuais, Ebussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde Vencendo a Crise, livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gesto. As empresas, nessa poca, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gesto da moda, deixando de lado anlises mais profundas, reflexes e a criatividade necessria para o sucesso de longo prazo. Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vm chamando ateno para o risco das empresas em adotarem solues genricas sem um alinhamento com enfoque estratgico, criando, assim, uma desvinculao das realidades da empresa e culturas organizacionais foradas. Porter (2002) explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planejamento Estratgico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos encantadas com novos modelos gerenciais, os quais acabaram falhando um aps outro. Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no perodo de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais algumas empresas prosperam nos contextos mais difceis, enquanto que outras do mesmo setor de atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadncia. A pesquisa mostrou que o planejamento estratgico aparecia em primeiro lugar como uma das prticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratgia um fator chave para o sucesso das

empresas. Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratgico est em fase de renovao e reinveno. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como forma de sustentabilidade, recuperando sua relevncia perante as organizaes. Planejamento Estratgico

Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratgico uma atividade que, atravs do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas oportunidades e ameaas para o cumprimento de sua misso e estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (1999, p.24) reconhece que a sua finalidade estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos ou resultados pela empresa. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24), preconizam que ela refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Por fim, para Certo e Peter (1993, p.17), ela definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Portanto, planejamento estratgico a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratgias para a realizao dos objetivos organizacionais, mostrando como a organizao escolhe evoluir da situao presente at uma situao desejada no futuro. Existe, porm, uma diferena entre planejamento e estratgia: segundo Ansoff e Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento a unio da programao no tempo caracterizada por articular e elaborar vises j existentes, a estratgia a combinao da intuio e criatividade em perspectivas integradas de direo. O planejamento uma programao projetada ao futuro com a qual os objetivos so definidos, estratgias estabelecidas e recursos alocados visando a sua implementao. Segundo os autores, a parte analtica dessa abordagem recebeu o nome de estratgias, e o processo pelo qual os administradores conjuntamente formulam estratgias tem sido

chamado de planejamento estratgico. J para Mintzemberg (2004), o planejamento uma anlise, diferentemente da estratgia, que a sntese. O ponto essencial dessa abordagem que as melhores estratgias so vises e no planos, e o planejamento a articulao de estratgias ou de vises j existentes. Estabelecer estratgias absorver as aprendizagens dos dirigentes, suas experincias pessoais, as experincias de outros dados obtidos por pesquisas ou por outros meios, sintetizando-os na viso da direo a ser seguida. Os modelos do processo de Planejamento Estratgico

O enfoque evolutivo do planejamento estratgico, ao invs de descartar os enfoques antecedentes, assimila os seus elementos mais valiosos e condizentes com as mudanas. A literatura sobre planejamento estratgico ampla e apresenta muitos modelos com diferentes etapas a serem seguidas. observado que os modelos vm sendo adaptados com a insero de novas variveis e abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modelo ideal. Embora cada modelo tenha caractersticas distintas, pode-se observar que todos os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas: (1) definio das Diretrizes Estratgicas, que determinam como a empresa dever atuar no ambiente; (2) a anlise estratgica do ambiente interno, que compreende um levantamento das informaes sobre a organizao, buscando identificar suas potencialidades e fraquezas; (3) anlise estratgica do ambiente externo, que compreende a anlise do macro-ambiente, da indstria, da concorrncia, do mercado, e previses futuras; (4) formulao dos objetivos e metas que a empresa pretende alcanar; (5) escolhas e definio das estratgias, visando a estabelecer uma posio futura para atender os objetivos estabelecidos, e (6) implementao do plano estratgico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas particularidades, revelando elementos especficos a serem considerados para a realizao do planejamento estratgico. Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), no existem duas

organizaes que pensem sobre estratgia da mesma maneira, o que leva a concluir que o modelo a ser escolhido deve seguir a linha de cultura, aprendizado e conhecimento da organizao. O quadro 1 compara 13 modelos distintos de Planejamento Estratgico. O objetivo identificar uma maior ou menor nfase em determinadas etapas, cuja prpria nomenclatura e diviso delimitam a importncia dos passos a serem seguidos. A numerao descrita no quadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor. Estratgias Empresariais

Porter (1986) define que o objetivo de uma estratgia encontrar uma posio dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender contra foras competitivas dos concorrentes ou influenci-las a seu favor. Segundo Porter (1999), o ponto de partida do desenvolvimento de uma estratgia competitiva eficaz ter em mente o objetivo principal de obter um bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais colaboradores. No quadro 2, o autor apresenta os princpios do posicionamento estratgico. 1 O posicionamento estratgico deve comear com o objetivo certo: superioridade no longo prazo do retorno sobre o investimento. 2 A estratgia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposio de valor, ou um conjunto de benefcios para os clientes, diferente do oferecido pelo concorrente. 3 A estratgia deve refletir-se numa cadeia de valor especfica. Para desenvolver vantagem competitiva sustentvel, a empresa precisa executar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira diferente as mesmas atividades dos rivais. 4 As estratgias poderosas envolvem trade-offs. As empresas precisam fazer escolhas, elas devem abandonar ou abrir mo de algumas caractersticas dos produtos, servios, ou atividades, a fim de serem inigualveis em outras.

5 A estratgia define o modo como se encaixam os elementos das atividades das empresas. A estratgia envolve o exerccio de escolhas interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas as atividades da empresa devem ser mutuamente reforadas. 6 A estratgia requer continuidade de direo. A empresa deve definir uma proposio de valor a ser sustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a renncia a certas oportunidades. Os Fonte: Princpios do posicionamento Porter estratgico (1999)

Porter (1989) argumenta que a estratgia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organizao ser excelente, criando a diferenciao sustentvel no mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparvel, porm com um custo mais baixo que os concorrentes. Sua soluo ser diferente. Portanto, o autor sugere que as empresas escolham sempre um conjunto diferente de atividades em relao aos concorrentes para fornecer um conjunto nico de valor. Alm disso, o autor alerta que, para as empresas serem diferentes de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o que fazer e o que no fazer. Caso no ocorram tradeoffs, no haver necessidade de escolha e, portanto, no haver necessidade de estratgia. Sem o trade-off, as empresas voltam a concorrer pela eficcia operacional. A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma organizao ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratgia competitiva como aes ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posio na indstria contra as foras competitivas e com o propsito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto, desloca a ateno para trs estratgias genricas que podem ser usadas para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco foras competitivas, melhorando sua posio a longo prazo: liderana no custo total, diferenciao e enfoque.

Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratgias buscando sua compreenso nos padres de comportamento das organizaes; sugerem algumas respostas para diversas perguntas e mostram a importncia de se analisar a organizao sob a tica orgnica, em vez da mecnica. No processo de adaptao organizacional, os autores ressaltam que a adaptao o tpico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado tratamento terico. Muito embora a adaptao organizacional seja um processo complexo e dinmico, ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos potenciais requerendo a simultnea soluo de trs dos maiores problemas: empreendedorismo, engenharia e administrao. Estratgia, para Quinn (2001), um modelo ou um plano que integra os principais objetivos, polticas e seqncias de ao num todo sinrgico. Para o autor, uma estratgia bem formulada apia o lder e distribui os recursos da organizao numa postura nica e vivel, baseada nas competncias e deficincias internas relativas, na antecipao de alteraes do meio-ambiente e nas mudanas contingenciadoras dos concorrentes. Mintzberg (2001) sugere que a estratgia escolhida pela organizao deve ser criativa e inovadora, assegurando seu xito nos negcios atuais, ao mesmo tempo em que constri as competncias essenciais do amanh. O autor alerta que a estratgia realizada de uma organizao nem sempre coincide com a estratgia pretendida, devido s constantes mudanas verificadas no atual ambiente turbulento dos negcios. Segundo o autor, a formulao de estratgias gera uma atividade contnua entre cinco dimenses: estratgias pretendidas, estratgias deliberadas, estratgias emergentes, estratgias realizadas e estratgias no realizadas. Conseqentemente, a estratgia realizada acaba sendo uma composio de aes planejadas e reaes necessrias para condies imprevistas. Embora cada situao seja nica, existem alguns critrios comuns que tendem a definir uma boa estratgia. Na tica de Quinn (2001), o fato de que uma estratgia tenha funcionado em determinada situao no um critrio suficiente para determinar os resultados finais de uma

organizao. H que se considerar, tambm, outros fatores, como sorte, recursos existentes, implementao e erros inimigos. O autor sugere que, para a avaliao das estratgias, deve-se levar em conta o seu grau de clareza, impacto motivacional, consistncia com o meio competitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dos estrategistas e sua praticabilidade. As principais estratgias empresariais foram aqui reunidas visando identificar as opes estratgicas que as organizaes possuem na atual competitividade mercado. Estratgia de Liderana no Custo Total

A estratgia Liderana em Custo Total uma abordagem competitiva forte em mercados onde muitos compradores so sensveis aos preos. O objetivo buscar uma vantagem em custos sustentveis como base para colocar preos mais baixos que os preos dos concorrentes e ganhar participao de mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preo do mercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratgia de Liderana em Custos a grande penetrao de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais baixos que os concorrentes, oferecendo produtos bsicos, com pouco sensacionalismo, porm com uma qualidade aceitvel. A nfase na produo busca a contnua reduo de custos baseada na curva de aprendizado ou experincia, sem sacrifcio da qualidade. Para Ansof (1990), a estratgia de Liderana em Custo a mais tradicional e ocorre com a competio baseada no menor preo de mercado. Essa estratgia baseada nas premissas microeconmicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preo ofertado. Em conseqncia do menor preo, as empresas maximizam sua participao no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratgia de Liderana em Custo muito eficaz principalmente quando a concorrncia de preos entre empresas for especialmente vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de diferenciao entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma e quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preos.

Estratgia

de

Diferenciao

Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados para serem satisfeitos com produtos padronizados, a estratgia de Diferenciao torna-se uma abordagem competitiva atrativa. Segundo Porter (1989), a estratgia de Diferenciao deve espelhar os diferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de concorrentes. O objetivo da estratgia de Diferenciao , assim como na de Liderana em Custo, conseguir uma grande participao de mercado. Porm, a estratgia de Diferenciao oferece aos compradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados e com uma produo que cria um maior valor do produto para os clientes. Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratgia de diferenciao eficaz incorporar algumas caractersticas aos produtos que possam reduzir os custos para o cliente no seu uso ou incorporar caractersticas que aumentem o desempenho esperado pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira no econmica ou tangvel. Estratgia de Enfoque

O principal diferencial da estratgia de Enfoque em relao a de Lder em Custo e de diferenciao a ateno concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno segmento que pode ser atrativo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratgia de enfoque pode ser definida pela concentrao geogrfica e por necessidades especficas dos clientes de utilizao do produto. O objetivo da estratgia de enfoque atender a necessidades e preferncias distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes produtos personalizados de acordo com suas necessidades e desejos. A estratgia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou

Enfoque em Diferenciao. O Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado nicho de mercado, enquanto a estratgia de Enfoque em Diferenciao busca uma vantagem baseada na diferenciao para atuar nesse nicho de mercado. Para Porter (1989), ambas as estratgias devem atender a segmentosalvo de compradores com necessidades incomuns atravs de um sistema de produo e distribuio que o atenda de forma personalizada. Estratgia de Carteira

Ansoff (1990) explica que, para a estratgia de carteira, existem quatro componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratgica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direo dos negcios futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as reas e atividades da empresa e a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente s mudanas de mercado. Componentes Fonte: do Vetor Ansoff de Crescimento (1990)

A penetrao no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no mercado corrente, com os produtos correntes. J o desenvolvimento de produtos significa que a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela j compete. O desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e a diversificao cria novos produtos para novos mercados. Entre os trs primeiros vetores de crescimento, existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas pela experincia enquanto que, na diversificao, em funo de a empresa no possuir a mesma experincia nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco. A diversificao envolve o crescimento da empresa atravs da aquisio de empresas em outros segmentos, indstrias e negcios.

Segundo Certo e Peter (1993), existem dois tipos de diversificao: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado dos recursos, e as no relacionadas, em que o segmento ou linha de negcio completamente diferente. Alem da diversificao atravs da aquisio de outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem fuses e alianas estratgicas como forma de crescimento sustentado para as empresas. Na fuso, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira organizao. As alianas estratgicas so parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto especfico. Estratgia de Defesa

Westwood (1996) cita como estratgias tipicamente defensivas aquelas que busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o desenho dos produtos e a confiabilidade nos prazos de entrega. Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as empresas esto sempre sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratgias defensivas visam a diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as concorrentes a atacarem outras empresas. Embora no melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratgias fortalecem sua posio no mercado. Segundo os autores, existem duas formas de as estratgias defensivas fortalecerem a posio da empresa no mercado, impedindo ataques de concorrentes: bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com a expanso de linha de produtos e atender a novos nichos, com lanamento de novas marcas. Alm disso, outras mudanas podem mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da empresa, acenando com a indicao de que existe uma forte pretenso de retaliao no caso de um ataque por concorrentes. Estratgia de Crescimento

As estratgias de crescimento podem ser realizadas atravs da inovao, o que torna os produtos atuais obsoletos, ou atravs de

integraes

com

clientes,

fornecedores

ou

concorrentes.

Com a inovao, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda atravs do lanamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratgias de crescimento buscam aumentar a participao da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratgia de crescimento busca aumentar a variedade dos produtos ou atravs de opes de cor, tamanho, matria prima, variedade ofertada e variedades de utilizao, ou atravs da criao de um novo produto. As estratgias de crescimento atravs de integraes podem ser subdivididas em integraes verticais, quando uma organizao vem a ser responsvel por duas ou mais etapas interligadas pelo processo de fabricao de um bem qualquer, ou integraes horizontais, que envolvem a aquisio de empresas concorrentes em um mesmo segmento de mercado. Estratgia de Ataque

Na busca de novos clientes e de aumento da participao de mercado, a empresa utiliza estratgias de ataque. Essas estratgias ameaam a posio do concorrente com a oferta de um produto melhor, com mais qualidade, ou com menor preo. Segundo Westwood (1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual, o que oportuniza a busca de novos clientes. As estratgias comuns de ataque so realizadas atravs da mudana nos preo, nas praas (distribuio), na busca de novos mercados geogrficos ou novos setores industriais. Pode ainda ser feito o uso da ferramenta propaganda para efetivar uma estratgia de ataque. Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva sempre conseguida por meio de mudanas ofensivas. Segundo os autores, a formao e a deteriorao da vantagem competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais existe um perodo de formao, em que as mudanas ofensivas so realizadas; um perodo de benefcios, onde atingido o pice da

vantagem competitiva e um perodo de deteriorao, no qual os concorrentes atacam com imitaes que enfraquecem a vantagem da empresa. A regra para utilizao da estratgia de ataque a um lder de mercado, proposta por Porter (1989), no atacar com estratgias imitativas, independentemente das condies da empresa. O autor argumenta que, com estratgias imitativas, o concorrente-lder que est sofrendo com o ataque passa a defender-se com uma forte retaliao; alm disso, Porter (1989) sugere que, para atacar um lder de mercado, necessrio que a empresa satisfaa trs condies: (1) tenha uma vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciao; (2) tenha uma proximidade com outras atividades, disponha de defesas para neutralizar as outras vantagens do lder; e (3) possua alguma defesa para a provvel retaliao do lder. Estratgia de estabilidade

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes so foradas a utilizar a estratgia de estabilidade por estarem em uma indstria com nenhum ou um baixo crescimento sem outras opes viveis de crescimento. A estratgia de estabilidade descrita por Certo e Peter (19993) uma estratgia focada em concentrar as atividades da empresa, manter o que ela j possui e buscar a manuteno de sua estrutura atual. Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao custo benefcio. Empresas que j dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas chances de serem processadas por prticas monopolistas. Um ltimo fator referente escolha dessa estratgia se d pelas empresas menores que se concentram em produtos e servios especializados, temendo que um crescimento resulte na reduo da qualidade e em um pior atendimento ao cliente. Estratgia reduo, desintegrao ou desmembramento

A estratgia de desmembramento envolve a retirada de certas atividades da cadeia de valor de uma empresa, incumbindo a

fornecedores externos a fabricao de seus produtos. Segundo Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz sentido quando a atividade puder ser melhor realizada pelos fornecedores, com mais economia, com a reduo de riscos, propondo uma acelerao na tomada de deciso para que a empresa possa focar-se apenas em seu negcio chave. A desintegrao refere-se ao movimento de reduo do tamanho da cadeia de atividades, tanto no nvel administrativo, com reduo do nmero de nveis hierrquicos, como tambm no nvel da produo, por meio da reduo e eliminao de alguns processos e de alguns postos de trabalho. O elemento central da desintegrao encontra-se na reduo do tamanho da cadeia de atividades de uma dada empresa (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Isso deixa o conceito de desintegrao vertical em aberto, tanto em termos de aes precedentes (aes que, se adotadas, levam reduo do tamanho de cadeia de atividades), quanto em termos de aes conseqentes (aes que se impem como intrinsecamente decorrentes de uma reduo do tamanho da cadeia de atividades). Para Certo e Peter (1993), a estratgia de reduo busca tornar a empresa mais enxuta e eficaz, eliminando aes que no geram resultados favorveis. Para os autores, essa estratgia pode ser dividida em trs nveis: rotatividade, voltada para a reduo da fora de trabalho, canais de distribuio e de produtos no lucrativos; desinvestimento, voltado venda do negcio no lucrativo; e liquidao, voltada venda da empresa e fechamento da unidade de negcio. Estratgia de Excelncia Operacional

Estratgia de excelncia operacional pode ser entendida como uma estratgia que oferta aos clientes produtos e servios confiveis, com preos competitivos, que so entregues com um mnimo de dificuldade ou convenincia. Essa estratgia busca a combinao de qualidade, preo e facilidade de compra como caractersticas nicas no mercado. Segundo Treacy e Wiserma (1995), as empresas que aderirem a essa estratgia devero ser inovadoras em seus produtos

e servios e prezarem por um relacionamento personalizado com seus clientes. Porm, Porter (1999) no considera excelncia operacional uma estratgia. Para ele, qualquer organizao deve cultivar a excelncia operacional para implementar sua estratgia especfica. A proposio de valor, para Porter (1999), deve representar o que a organizao oferece para seus clientes, no como a organizao gerencia seus processos internos. Estratgia de liderana no produto

Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratgia de liderana no produto so as primeiras a chegar ao mercado com suas caractersticas e funes inovadoras e aprimoradas. Assim, a empresa que adota a estratgia da liderana em produtos busca dominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de satisfao muito desejada pelos clientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda no tenha sido atingido, o que indica que a proposio de valor dos clientes, neste caso, o melhor produto. A busca da liderana em produtos faz com que a empresa disponha de produtos de ltima gerao ou novas aplicaes para produtos ou servios que j existem. Com essa estratgia, as empresas conseguem propor maiores preos e conquistam uma maior participao de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior. Porm, segundo Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratgia deve dispor de um desempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de clientes. Estratgia de solues completas

A estratgia de solues completas considera a venda de uma soluo total e no apenas a venda de um produto ou servio de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a empresa intima do cliente, entregando no somente o valor que o mercado quer, mas sim

o valor que o cliente deseja (Treacy & Wieserma, 1995). Percebe-se, portanto, que a empresa que entrega valor atravs da intimidade com o cliente tem suas atenes voltadas para os relacionamentos e no simplesmente para as transaes. Tais relacionamentos so construdos por meio do grau de empenho da empresa em surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor do que esperam receber. Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratgia desloca a ateno do produto para o cliente, buscando uma soluo que satisfaa todas suas necessidades e desejos, proporcionando empresa o mais alto ndice de satisfao ao cliente. Estratgia de aprisionamento (lock-in)

Hax e Wilde (2002) propem uma nova abordagem para o desenvolvimento das estratgias destinadas a enfrentar as foras econmicas mais complexas que surgem no ambiente competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia interconectada. O tema central do modelo delta a estratgia, tanto para a velha quanto para a nova economia. Entretanto, ao invs de considerar o processo de formulao de estratgia baseado na competio, o modelo delta enfatiza a amarrao que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores. Os Complementadores no so, necessariamente, fornecedores, clientes ou concorrentes. Eles criam um maior valor por meio da venda de produtos compatveis e relevantes para os clientes, so provedores de servios que realam direta ou indiretamente a oferta da empresa. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita tambm atrair, satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior participao dos componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona econmica de retornos e expanso crescentes (Hax e Wilde, 2002). Entretanto, o estabelecimento da posio do aprisionamento do sistema requer que algumas condies sejam atendidas: os custos de troca dos clientes precisam ser altos e a cpia dos produtos pelos

concorrentes Estratgia de

precisa Segmento Alvo

ser -

cara. Lucratividade

Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratgia de segmento alvo e lucratividade visa a classificar os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar aes estratgicas para a vantagem competitiva da empresa em seu mercado. Clientes Lucrativo No Segmento Reteno Transformao Segmento Monitorao Eliminao Quadro Fonte: Segmento Kaplan e Alvo X Norton Lucratividade (1997) No especfico Lucrativo Alvo

Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e so lucrativos, localizam-se no quadrante Reteno. Esse quadrante identifica os clientes que a empresa deve manter atravs de fazer esforos competitivos. J os clientes que pertencem ao segmento alvo da empresa, ms no so lucrativos, localizam-se no quadrante Transformao. Esse quadrante indica as empresa que devem ser transformadas em lucrativas, atravs da reconfigurao dos servios

ou da negociao dos preos. Por sua vez, os clientes no pertencentes ao segmento alvo da empresa, porm lucrativos, localizam-se no quadrante Monitorao. Esse quadrante indica que os clientes que devem ter seu desempenho monitorado para futuramente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientes que no so alvo da empresa e no so lucrativos, devem ser eliminados com aes de desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de cliente. O Planejamento Estratgico, independentemente de suas diferentes interpretaes, conceitos e modelos, consiste em um conjunto de mudanas que visam a fazer com que as organizaes busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as organizaes pretendem criar valor para seus acionistas, clientes, colaboradores e cidados, tratando da formulao explcita da mobilizao e do alinhamento dos ativos tangveis e intangveis da organizao. Portanto, mostra como a organizao cria valor sustentvel no futuro. A grande vantagem das empresas em possurem um Planejamento Estratgico a capacidade de equilibrar foras contraditrias como os investimentos em ativos intangveis, para aumentar a receita em longo prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho financeiro em curto prazo.

Sergio Lopes de Souza Junior Especialista em projetos EPC e automao de projetos de engenharia. Administrador de CAD/CAE Administrador de Sistemas de Materiais Oracle Certified OCA OCP Oracle BI Microsoft MCSE Consultor Tcnico http://sites.google.com/site/engenhariaprojetoseconstrucao/ oracle.dba.consulting@gmail.com