Administracionderecursoshumanosdos

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Administracin de Recursos Humanos II

Gua de estudio
Universidad Autnoma de Chihuahua

C.P. RAL CHVEZ ESPINOZA Rector ING. HERIBERTO ALTS MEDINA Secretario general LIC. ALONSO GONZLEZ NEZ Director de extensin y difusin cultural M.A. NARCISO TORRES FLORES Director acadmico DR. ARMANDO SEGOVIA LERMA Director de investigacin y posgrado DR. ALFREDO DE LA TORRE ARANDA Director de planeacin y desarrollo institucional C.P. ROBERTO ZUECK SANTOS Director administrativo
Facultad de Contadura y Administracin

C.P. RAMIRO VALLES MARTNEZ Director M.A. ARMANDO CABRERA ZAPATA Secretario acadmico C.P. Y M.M. RAMIRO ALVDREZ DAZ Secretario de investigacin y posgrado M.A. Y M.F. ARMANDO GONZLEZ TERRAZAS Secretario de planeacin C.P. NORMA GONZLEZ MARTNEZ Secretaria administrativa C.P. OMAR ALMELA SINECIO Secretario de extensin y difusin
Extensin Delicias
M.A.R.H. MARA ELVIRA GONZLEZ ANCHONDO Coordinadora general LIC. SANDRA LIDA QUINTANA SENZ Coordinadora acadmica LIC. M.A.R.H. ADRIANA ISELA VALLES ALARCN Coordinadora de posgrado M.A. OCTAVIO TORRES LPEZ Coordinador de servicio social M.A.R.H. GRACIELA DEL CARMEN SANDOVAL LUJN Coordinadora de extensin L.S.C.A. EDUARDO DOMNGUEZ ARRIETA Jefe de laboratorio de informtica M.A.R.H. JOS GUADALUPE VALENZUELA GUZMN Coordinador deportivo La revisin y edicin de este documento fue realizada con el apoyo de la SESIC a travs del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) 3.2. Implementacin del nuevo modelo educativo centrado en el aprendizaje. 4
Administracin de Recursos Humanos II

Gua de estudio
Autores:
LILIANA LVAREZ LOYA EVA GUADALUPE ANCHONDO AGUIRRE BEATRIZ ALVIDRES ORTIZ JOS LUIS CORONADO QUINTANA LAURA GMEZ LPEZ TERESA DE JESS PREZ CHVEZ CLAUDIA PATRICIA PREZ HEIRAS BERTHA ALICIA PONCE GARCA ROSARIO RIOSVELASCO MORENO BLANCA MARGARITA ROSAS GARCA DIANA BELINDA MORALES GARCA
Coordinacin acadmica:
CLAUDIA PATRICIA PREZ HEIRAS MARA ALEJANDRA CARRILLO GARCA ARMANDO CABRERA ZAPATA ARMANDO GONZLEZ TERRAZAS
PRESENTACIN ..............................................................................................9 OBJETO DE ESTUDIO 1: RECURSOS HUMANOS, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA EMPRESARIAL ............................................................................11 OBJETO DE ESTUDIO 2: INDUCCIN ............................................................................................15 OBJETO DE ESTUDIO 3: CAPACITACIN Y DESARROLLO ...............................................................17 OBJETO DE ESTUDIO 4: EVALUACIN DEL DESEMPEO ...............................................................19 OBJETO DE ESTUDIO 5: RECOMPENSA DEL RENDIMIENTO ...........................................................23 OBJETO DE ESTUDIO 6: ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES LABORALES Y LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS .......................................................29 OBJETO DE ESTUDIO 7: FUTURO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO .....................................31
Contenido
ANTOLOGA. ..........................................................................................33
OBJETO DE ESTUDIO 2: INDUCCIN ............................................................................................35 OBJETO DE ESTUDIO 6: ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES LABORALES Y LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS .......................................................45 OBJETO DE ESTUDIO 7: FUTURO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO .....................................53
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Presentacin
l espritu de nuestro tiempo est caracterizado por una sucesin interminable de grandes y pequeos cambios, desde la sustitucin de paradigmas cientficos y en consecuencia cambios en la prctica tecnolgica, la renovacin en la concepcin del mundo y en las ideologas que la acompaan, por lo tanto en todos los valores que integran esta compleja trama. Vivir en un mundo as entraa determinados compromisos en nuestro obrar, uno de ellos es el de adaptarnos a este flujo incesante de cambios. La educacin ha sido un elemento clave para lograr la adaptabilidad que cada nueva circunstancia nos plantea. Cada poca, cada determinado periodo histrico ha construido sus propios modelos educativos en busca de dar respuesta a las nuevas necesidades y retos. El modelo educativo que se propone busca formar universitarios ms autnomos en donde el estudiante aprenda a aprender, que sea ms reflexivo e investigador, un constructor de su propio conocimiento que lo convertir en un profesional ms capaz en su respectiva especialidad. La intencin es estructurar un modelo flexible y adaptable a las diferencias de los alumnos y del contexto de la ctedra, de tal suerte que en la convivencia del maestro y el alumno se d la reflexin y el aprendizaje de manera recproca. El objetivo fundamental es ofrecer educacin de calidad, garante de la formacin de los profesionales que demanda nuestra entidad, nuestro pas y nuestro mundo. El modelo educativo de la UACh se sustenta en tres ejes: la educacin basada en competencias, la flexibilidad curricular y los procesos educativos centrados en el aprendizaje. Sin limitar el concepto de competencias estrictamente a lo cognitivo, esto significara aislarlo de sus relaciones sociales, pues es necesario incorporar en este proceso formativo los elementos procedimentales y actitudinales como: la interdisciplinaridad, el trabajo grupal, aplicar el conocimiento a realidades especficas, el rol del docente como facilitador del aprendizaje y la participacin activa del estudiante en su propio proceso de formacin. Al buscar la universidad su vinculacin con la sociedad mediante el trabajo por competencias, proporciona al conocimiento una dimensin histrica y social de
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mayor relevancia, con la idea de que toda accin de transformacin influye en el proceso de creacin y produccin. Incorporar la idea de las reas de formacin que incluye los principios bsicos y profesionales de las carreras que el estudiante cursa es una respuesta curricular para la formacin de profesionales bajo una nueva forma de construir conocimientos. Consiste en construir situaciones de aprendizaje en las cuales los estudiantes logren estructurar sus conocimientos de manera integral y no solamente acumulativa. Las reas de formacin bsica consisten en el desarrollo de competencias, esto es conocimientos, habilidades, actitudes y valores, ms que slo trasmitir los contenidos de las diferentes asignaturas. Los problemas que habr de enfrentar el profesional contemporneo se dan en el contexto de una sociedad cada vez ms globalizada. Los problemas de nuestra regin y de otras regiones del mundo, como la pobreza, epidemias, descomposicin del tejido social, contaminacin ambiental, deterioro del medio ambiente, disminucin de los recursos no renovables, requieren soluciones creativas, mejores alternativas a las planteadas hasta ahora. Para que esta propuesta pedaggica llegue a buen trmino es importante que tanto maestros como estudiantes se conciban a s mismos en consonancia con este nuevo modelo, el maestro debe dejar tras s las reminiscencias del modelo tradicional, cuya funcin radicaba en depositar en la memoria del estudiante toda la informacin depositada en su propio acervo intelectual, que a su vez haca del estudiante un receptculo pasivo, incapaz de procurarse su propio conocimiento en razn de sus propias circunstancias. El conferir al estudiante un rol activo y de mayor compromiso social trae consigo la obligacin del maestro en facilitar los elementos necesarios para dar cabal cumplimiento a esta misin. Cuando esto ocurra nuestra universidad se hallar totalmente involucrada en los problemas de su entorno, seremos aptos para ofrecer soluciones pertinentes ya se trate de problemas regionales o globales. Seremos capaces, sin lugar a dudas, de regionalizar la globalizacin.
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Objeto de estudio 1
Recursos humanos, responsabilidad

social y tica empresarial
o nid nte Co
1.1
1.2
Responsabilidad social corporativa. 1.1.1 Anlisis de grupo de inters y el contrato social. 1.1.2 Implantacin de un programa de responsabilidad social corporativa. 1.1.3 Un modelo de tica. tica de recursos humanos. 1.2.1 Un cdigo de tica. 1.2.2 La tica y el gerente de RRHH. 1.2.3 Profesionalizacin de la administracin de RRHH.
co ti tem
aprendizaje Resultados de apr endizaje Analizar y describir las actitudes variables hacia la responsabilidad social y la tica empresarial. Formular un ensayo de un cdigo de tica. Preguntas gua Qu es la responsabilidad social? Qu es la tica de recursos humanos? Responsabilidad corporati porativ 1.1 Responsabilidad social cor porati v a 1.1.1 Anlisis de grupo de inters y el contrato social. 1.1.2 Implantacin de un programa de responsabilidad social corporativa. 1.1.3 Un modelo de tica.
Responda individualmente, sin consultar ningn texto: Qu es la responsabilidad social?
A. Actividades previas
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Objeto de estudio 1
Interaccin en equipo: D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo. Preguntas generadoras: 1. Cul ha sido la actitud variante hacia la responsabilidad social y la tica empresarial? 2. Qu es la responsabilidad social corporativa? 3. Qu significan los trminos anlisis de grupos de inters y el contrato social? 4. Cules son los pasos que participan en la implementacin de un programa de responsabilidad social corporativa?

B. Actividades de contenido
Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial del libro a la medida.
C. Actividades de aplicacin
Consulte acerca de la legislacin de la tica y la responsabilidad social en nuestro pas. Investigue en tres empresas de su eleccin que acciones realizan en relacin a la responsabilidad social. Elabore una presentacin en Power Point para exponerla al resto del grupo, de acuerdo a las indicaciones del facilitador, imprmala para presentarla como evidencia.
D. Evidencia integradora de desempeo
Integre en un documento las actividades de contenido y de aplicacin. Entregue al facilitador.
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Objeto de estudio 1
1.2 tica de recursos humanos 1.2.1 Un cdigo de tica. 1.2.2 La tica y el gerente de RRHH. 1.2.3 Profesionalizacin de la administracin de RRHH.
Responda individualmente, sin consultar ningn texto: Qu es la tica de recursos humanos? Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y d respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo. Preguntas generadoras: 1. Por qu es importante tener un cdigo de tica? 2. Cules son las reas donde los especialistas en RRHH pueden ejercer un impacto mayor en la tica? 3. Defina el trmino profesin. Cree que el campo de la administracin de RRHH es una profesin? Explique su respuesta.
Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Recursos humanos: responsabilidad social y tica empresarial del libro a la medida.

Elabore un ensayo de un cdigo de tica. Responda a los cuestionarios de los casos al final del captulo Una falla tica y Usted no me puede despedir. Elabore una presentacin en Power Point para exponerla al resto del grupo, de acuerdo a las indicaciones del facilitador, imprmala para presentarla como evidencia.

Integre en un documento las actividades de contenido y de aplicacin. Entregue al facilitador.
B. Actividades sobre los contenidos

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Objeto de estudio 2
Induccin
o nid nte Co
2.1
Propsitos de la induccin. 2.1.1 Proceso de socializacin. 2.1.2 Responsabilidad de la induccin. 2.1.3 Contenido de los programas de induccin. 2.1.4 Beneficios de la induccin.
co ti tem
aprendizaje Resultado de apr endizaje Analizar las caractersticas de un programa de induccin para integrar a las personas en las organizaciones. Preguntas gua 1. 2.

Qu es induccin? Por qu es importante la induccin en las organizaciones?
Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y responda a las preguntas gua. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo. Investigue un programa de induccin aplicado por alguna organizacin del entorno. Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber leer en su texto a la medida la lectura Induccin y la lectura Orientacin y Socializacin de la Antologa de esta gua. Para definir induccin consulte tres diferentes fuentes, con la debida referencia. Tambin se consultar el libro de Administracin de Personal y Re
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Objeto de estudio 2
cursos Humanos de Werther, William B. y Davis, Keith. 5 ed., Mc Graw Hill, Mxico, 1996. ISBN 968-422-792-2. Pgs. 215-224. El programa de induccin deber ser consultado constantemente en la realizacin de este objeto. Preguntas generadoras: Defina qu es induccin. 1. 2. Cmo se relaciona la induccin con la capacitacin? 3. La induccin es slo para los nuevos empleados? Por qu? 4. Explique los principios bsicos de la induccin. 5. Por qu es importante la socializacin en un programa de induccin? 6. De quin es la responsabilidad de la programacin de la induccin? 7. Qu papel desempean los colegas en la induccin? 8. Qu temas cubren los programas de induccin y cmo se dan a conocer? 9. Cundo debe llevarse a cabo la induccin? 10. Cules son los beneficios de los programas de induccin?

Compare los temas propuestos y los temas que maneja el programa. Redacte un informe con las observaciones sobre el programa que se investig. Elabore un nuevo programa integrando las sugerencias y recomendaciones al Programa utilizado. Prepare una exposicin para dar a conocer los resultados del estudio comparativo.
Entregue por escrito las actividades de aplicacin.
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Objeto de estudio 3
Capacitacin y desarrollo
o nid nte Co
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Capacitacin y desarrollo. Capacitacin, desarrollo. Organizaciones que aprenden. Factores que influyen en la capacitacin y desarrollo. Apoyos de los niveles directivos, compromiso de especialistas y no especialistas, adelantos tecnolgicos, estilos de aprendizaje. El proceso de capacitacin y desarrollo. Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC). Establecer objetivos especficos. Seleccionar los mtodos de Capacitacin y Desarrollo. Implementar los programas de Capacitacin y Desarrollo. Evaluar los programas. Importancia del Desarrollo. Programas de desarrollo interno y externo.
co ti tem
aprendizaje Resultados de apr endizaje Reconocer la importancia de la capacitacin en las empresas, el proceso para desarrollarla y la importancia del desarrollo de las mismas. Preguntas gua Reconocer la importancia de la capacitacin en las empresas, el proceso para desarrollarla y la importancia del desarrollo de las mismas. Responda individualmente las preguntas gua sin consultar ningn texto. Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y d respuesta a las preguntas generadoras planteadas en el
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Objeto de estudio 3
cuadro anterior; participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo.

Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Capacitacin y Desarrollo del libro a la medida. Aborde las lecturas complementarias: Bases filosficas y misin capacitacin. / Proceso de Capacitacin, 2 edicin,/ Roberto Pinto Villatoro/ Editorial Diana. pag. 11-34. Convencidos del aprendizaje/ Capacitar debe ser rentable, 1 edicin/ David Van Adelsberg/ Editorial Panorama. pag. 17-33. Problemticas y principales conceptos en materia de Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos./Cmo diagnosticar las necesidades de Capacitacin en las Organizaciones/1 edicin/ Jess Carlos Reza Trosino/Editorial Panorama. pag. 11-27.
Despus de realizada la lectura anterior, desarrolle los principales aspectos tratados a travs de las actividades detalladas a continuacin: Explique la diferencia entre capacitacin y desarrollo. Explique qu es una organizacin que aprende. Describa el proceso de capacitacin. Realice un cuadro comparativo del proceso de capacitacin que presenta el autor y el proceso real en alguna empresa de la entidad. Investigue qu cursos y qu empresas ofrecen servicios de capacitacin por Internet o video conferencia.
Glosario para presentarlo al final del curso con referencias bibliogrficas. Presente por escrito las actividades de aplicacin y las de contenido. Redacte un resumen de las tres lecturas complementarias que se solicitan en las actividades sobre los contenidos.
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Objeto de estudio 4
Evaluacin del desempeo

o nid nte Co
1. 2. 3.
Evaluacin del desempeo (ED). Usos de la evaluacin del desempeo (ED), proceso y criterios de desempeo. Mtodos de la evaluacin del desempeo (ED), problemas de la evaluacin del desempeo (ED) y el sistema de evaluacin eficaz.
co ti tem
aprendizaje Resultado de apr endizaje Conocer y describir la importancia de la Evaluacin del desempeo (ED), su uso proceso y criterios. Aprender los principales mtodos para llevar a cabo una evaluacin del desempeo ms efectiva. Conocer los principales problemas que pueden surgir al llevar a cabo una evaluacin del desempeo. Preguntas gua 1. 2. 3. 4. Por qu es importante realizar evaluaciones de desempeo de manera peridica? Qu uso se puede dar a la evaluacin del desempeo? Cuntos mtodos de evaluacin de desempeo conoce? Qu problemas pueden surgir al llevar a cabo una evaluacin del desempeo? Evaluacin del desempeo Responda individualmente las preguntas gua nmero 1 sin consultar ningn texto.
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Objeto de estudio 4
Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y d respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo. Socialice con su equipo la respuesta a la pregunta gua. Preguntas generadoras: Qu es la evaluacin del desempeo (ED)? 1. 2. Qu evala un sistema de evaluacin eficaz? 3. Qu es la evaluacin de retroalimentacin de 360 grados? 4. Qu puede ocurrir si un sistema de de evaluacin del desempeo(ED) es inadecuado? 5. Por qu razn se debe realizar la evaluacin del desempeo (ED)?

Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Evaluacin del desempeo del libro a la medida. Describa y aplique, de acuerdo a los planteamientos en ella expuestos, los principales aspectos tratados y sus concepciones. Elabore un resumen de la lectura y de respuesta a las preguntas generadoras. Elabore y presente al grupo un mapa conceptual de la Evaluacin del Desempeo (ED).
Apoyndose en los datos del mapa conceptual que realiz en la seccin B Actividades de Contenido, redacte un ensayo sobre la importancia y el impacto de la Evaluacin del desempeo en alguna empresa de la localidad.
D. Evidencia integradora de desempeo A. Actividades previas
Integre en un reporte las actividades de contenido y de aplicacin. Presente examen escrito. Usos de la Evaluacin del desempeo, proceso y criterios de desempeo. Responda individualmente la pregunta gua nmero 2 sin consultar ningn texto. Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y d respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo.
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Objeto de estudio 4
Socialice con su equipo la respuesta a la pregunta gua. Preguntas generadoras: 1. Dnde se puede aplicar la informacin que proporciona la evaluacin del desempeo (ED)? 2. Cmo es el proceso de evaluacin del desempeo? 3. Cules son los criterios de evaluacin ms comunes?
Despus de realizada la lectura Evaluacin del desempeo del libro a la medida, describa y aplique, de acuerdo a los planteamientos en ella expuestos, los principales aspectos tratados y sus concepciones. D respuesta a las preguntas generadoras. Elabore y presente al grupo un mapa conceptual que indique los usos y criterios de la evaluacin del desempeo.

Estructure un proceso de evaluacin del desempeo para una empresa de la localidad. Elabore un listado de los aspectos del desempeo de una persona que usted considere ms importante se deban evaluar.

Presente examen escrito. Integre en un documento las actividades de contenido y de aplicacin. Mtodos de la evaluacin del desempeo, problemas de la evaluacin del desempeo y el sistema de evaluacin eficaz.
Responda individualmente las preguntas gua nmero 3 y 4 sin consultar ningn texto. Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y d respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo. Socialice con su equipo la respuesta a la pregunta gua.
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Objeto de estudio 4
Preguntas generadoras: Quin puede aplicar la evaluacin del desempeo (ED)? 1. 2. Cules mtodos se pueden utilizar para realizar la evaluacin del desempeo? 3. A qu reas problemticas se puede enfrentar la evaluacin del desempeo? 4. Qu factores ayudan a lograr un sistema de evaluacin eficaz? 5. Por qu es importante la entrevista de evaluacin?

Despus de realizada la lectura Evaluacin del desempeo del libro a la medida, describa y aplique, de acuerdo a los planteamientos en ella expuestos, los principales aspectos tratados y sus concepciones. D respuesta a las preguntas generadoras.
Investigue cules mtodos de evaluacin del desempeo son ms comunes en 3 empresas de la localidad. Enliste los problemas ms comunes que se presentan en la evaluacin del desempeo en 3 empresas de la localidad.
Presente examen escrito. Integre en un documento las actividades de contenido y de aplicacin.
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Objeto de estudio 5
Recompensa del rendimiento

o nid nte Co
5.1
5.2
5.3 5.4 5.5
La Compensacin. 5.1.1 Equidad en la compensacin. 5.1.2 Factores determinantes de la compensacin. 5.1.3 Otros aspectos de la compensacin. Las Prestaciones. 5.2.1 Prestaciones por ley. 5.2.2 Prestaciones Voluntarias. 5.2.3 Otras prestaciones. Programas de Recompensas. Sistemas de retribucin del rendimiento. Planes de Recompensa del Rendimiento.
co ti tem
aprendizaje Resultados de apr endizaje Discutir las consecuencias de establecer un programa inadecuado de recompensa del rendimiento. Identificar las ventajas e inconvenientes potenciales de los distintos programas de recompensa y los sistemas de compensacin. Preguntas gua 1. 2. 3. Qu son las compensaciones y prestaciones? Qu elementos se consideran en un programa de recompensa en funcin del rendimiento? Qu tipos de planes de retribucin por rendimiento conoces?
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Objeto de estudio 5
5.1 La Compensacin 5.1.1 Equidad en la compensacin. Factor determinantes actores 5.1.2 Factor es deter minantes de la compensacin. 5.1.3 Otros aspectos de la compensacin.
Responda las preguntas gua sin consultar ningn texto. D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de grupo. Socialice con su equipo la respuesta a las preguntas gua. Preguntas generadoras: 1. Qu relacin tiene la compensacin con el desempeo del trabajador? 2. Qu entiende por equidad en compensacin? 3. Qu factores determinan la compensacin? 4. Por qu son necesarias las compensaciones y los programas de recompensas en la organizacin?

Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Compensacin del libro Administracin de Recursos Humanos, de Wayne Mondy y Robert M. Noe, 9na. Edicin, Captulo 9. Despus de realizada la lectura realice las siguientes actividades: D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu ventajas presentan la compensacin econmica y no econmica? 2. Qu componentes intervienen en la percepcin de la equidad en la compensacin? 3. En qu consiste la equidad? 4. Qu factores influyen en la determinacin de la compensacin?

Elabore un mapa conceptual. Desarrolle el posible programa de compensacin para uno de los puestos de la empresa que est analizando. Realice una exposicin del por qu la compensacin del puesto elegido. Realice una investigacin (en la empresa en la que ha estado trabajando) donde identifique los dilemas y conflictos en la equidad de compensacin.
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Objeto de estudio 5
Adems, describa los factores determinantes de la compensacin a travs de los cuales el Administrador de Recursos Humanos de dicha organizacin establece las compensaciones. 5.2 Las Prestaciones 5.2.1 Pr estaciones por ley. Prestaciones ley. Prestaciones 5.2.2 Pr estaciones Voluntarias. 5.2.3 Otras prestaciones.
Responda las preguntas gua sin consultar ningn texto. D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de grupo. Socialice con su equipo la respuesta a las preguntas gua. Preguntas generadoras: 1. Qu relacin tiene la Ley Federal de Trabajo con la remuneracin del trabajador? 2. Qu entiende por prestacin? 3. Qu prestaciones por ley identificas? 4. Por qu son necesarios las prestaciones por ley? 5. Qu prestaciones voluntarias conoces?
Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Prestaciones y otros aspectos de la compensacin del libro Administracin de Recursos Humanos, de Wayne Mondy y Robert M. Noe, 9na Edicin, Captulo 10. Despus de realizada la lectura, realice las siguientes actividades: D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Cules son las prestaciones otorgadas por ley? 2. En que consisten las categoras de prestaciones voluntarias? 3. Por qu las empresas se limitan a otorgar las prestaciones por ley al porcentaje mnimo establecido? 4. Cules son los dilemas que enfrenta un Administrador de Recursos Humanos en el establecimiento de las prestaciones? Elabore un mapa conceptual. Realice una investigacin (en la empresa en la que ha estado trabajando) donde identifique las prestaciones por ley y en qu porcentaje as como qu

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Objeto de estudio 5
prestaciones voluntarias le otorgan al puesto elegido. Adems, describa las prestaciones que otorga a diferentes niveles dicha organizacin. Realice un anlisis del actuar de la Administracin de Recursos Humanos de la organizacin, en torno a las prestaciones que otorga. Prog ogramas Recompensas 5.3 Prog ramas de Recompensas

Responda las preguntas gua sin consultar ningn texto. D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de grupo. Socialice con su equipo la respuesta a las preguntas gua. Preguntas generadoras: 1. Qu relacin tiene el programa de recompensas con la remuneracin del trabajador? 2. Qu entiende por recompensa? 3. Qu es un plan de retribucin del rendimiento? 4. Por qu son necesarios los programas de recompensas en la organizacin?
Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Compensacin del libro Administracin de Recursos Humanos, de Wayne Mondy y Robert M. Noe, 9na Edicin, Captulo 9. Despus de realizada la lectura, realice las siguientes actividades: D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu es una recompensa? 2. Qu es un programa? 3. Qu se toma en consideracin en un programa de recompensa en funcin del rendimiento (elementos)? Elabore un mapa conceptual. Desarrolle un posible programa de recompensas para el puesto que eligi. Realice una exposicin del programa. Realice una investigacin (en la empresa en la que ha estado trabajando) donde identifique los dilemas y conflictos que enfrenta el programa de recompensas que maneja.
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Objeto de estudio 5
5.4 Sistema de retribucin del rendimiento.
Responda las preguntas gua sin consultar ningn texto. D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de grupo. Socialice con su equipo la respuesta a las preguntas gua. Preguntas generadoras: 1. Qu entiende por sistema de retribucin del rendimiento? 2. Qu obstculos enfrentan los sistemas de retribucin? 3. Por qu es necesario establecer un sistema de retribucin?
Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Recompensas del rendimiento del libro hecho a la medida. Despus de realizada la lectura, realice las siguientes actividades: D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu es un sistema de retribucin del rendimiento? 2. En qu consisten los obstculos de la recompensa del rendimiento? 3. En qu consiste la superacin de los obstculos de los sistemas de recompensa del rendimiento? 4. Cmo puede mejorar el sistema de retribucin del rendimiento la motivacin de los empleados?

Elabore un cuadro sinptico de los sistemas de retribucin del rendimiento entorno a los obstculos y cmo superarlos. Realice una investigacin (en la empresa en la que ha estado trabajando) donde identifique los dilemas y conflictos en el programa de incentivos o sistema de retribucin del rendimiento que maneja. Recompensa. 5.5 Planes de Recompensa.
Responda las preguntas gua sin consultar ningn texto.
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Objeto de estudio 5
D respuesta a las preguntas generadoras planteadas enseguida. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de grupo. Socialice con su equipo la respuesta a las preguntas gua. Preguntas generadoras: 1. Qu tipos de planes de recompensa conoces? 2. Qu entiende por incentivo? 3. Qu es funcin tienen los programas o planes de recompensa del rendimiento? 4. Por qu es necesario el diseo de los programas y planes de recompensas en la organizacin? Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Recompensas del rendimiento del libro hecho a la medida. Despus de realizada la lectura, realice las siguientes actividades: D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Qu es un plan de recompensa? 2. En qu consiste los cuatro tipos de programas de incentivos? 3. En qu consisten las ventajas y desventajas de los planes individualizados y por equipos? 4. En qu consisten las condiciones que favorecen a los distintos planes de recompensa del rendimiento? Desarrolle un plan de recompensa del rendimiento en torno al puesto elegido y justifique el por qu del mismo. Realice una exposicin del plan de rendimiento. Realice una investigacin (en la empresa en la que ha estado trabajando) donde identifique los dilemas y conflictos que enfrenta el actual plan de recompensa del rendimiento y los incentivos que maneja la organizacin.

Entregue un reporte que contenga las actividades de contenidos. Integre en un documento formal los resultados de la investigacin solicitada en los puntos de las actividades de aplicacin, y en base a lo identificado y analizado, redisee alguno que pueda minimizar las desventajas o mejorar la funcionalidad del mismo. Exponga frente a grupo la informacin obtenida en torno a la recompensa y remuneracin que maneja la empresa de su eleccin.
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Objeto de estudio 6
Administracin de las relaciones

laborales y las negociaciones colectivas
o nid nte Co
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6
El movimiento laboral. Los sindicatos y la ley. El derecho de huelga en Latinoamrica. La campaa y la eleccin sindical en Estados Unidos. El proceso de negociacin colectiva. Qu pasar con los sindicatos?
co ti tem
aprendizaje Resultado del apr endizaje Analizar la naturaleza de las relaciones laborales colectivas, su historia y prcticas esenciales, as como el contexto dinmico en que se desenvuelve. Preguntas gua 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Qu es un sindicato? Por qu se organiza el trabajador? Cuntos tipos de sindicatos existen? Qu es una huelga? Cules son los pasos del procedimiento de huelga? Qu tipo de contrato laboral rige los sindicatos?
Responda individualmente las preguntas gua consultando el texto de su eleccin. Interaccin en equipo: Intgrese en equipo y responda a las preguntas gua planteadas en el cuadro anterior; para concretar una respuesta de equipo.
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Objeto de estudio 6
Para facilitarle el desarrollo de algunas actividades, deber realizar la lectura Administracin de las Relaciones Laborales y Relaciones Laborales y entre los Empleados del libro a la medida, as como el Material Didctico Las Negociaciones Colectivas en Mxico, incluida en esta gua.

Una vez realizadas las lecturas anteriores, desarrolle las actividades detalladas a continuacin: D lectura y prepare un resumen sobre el caso Cuestiones Globales en Recursos Humanos de la lectura. Investigue y prepare un resumen sobre la aplicabilidad en Mxico de los temas contenidos en el caso de la actividad anterior. Realice una bsqueda sobre el contenido de los estatutos sindicales y del contrato colectivo de trabajo en Mxico. Intgrese en equipo, efecte un anlisis sobre la actividad anterior y sustente su opinin apoyndose en la lectura Las relaciones y Negociaciones Colectivas en Mxico ; preprelo en Power Point para presentarlo al grupo. Investigue y realice en equipo, un cuadro comparativo sobre Las principales prestaciones sindicales de los gobiernos federal, estatal y municipal ; preprelo en Power Point para presentarlo al grupo.

Elabore un reporte sobre las actividades de aplicacin 1, 2 y 3 y entrguelo al Facilitador. Realice una Presentacin en Power Point sobre la actividad de aplicacin cuatro. Realice una Presentacin en Power Point sobre la actividad de aplicacin cinco.
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Objeto de estudio 7
Futuro de la gestin del talento humano

o nid nte Co
7.1 7.2 7.3 7.4
Auditora de RRHH. Beneficios de la evaluacin de la gestin del talento humano. Hacia dnde va la gestin del talento humano. Las macro tendencias de la gestin del talento humano.
co ti tem
aprendizaje Resultados de apr endizaje Definir los medios de evaluacin de la administracin de RRHH. Evaluar la manera como una organizacin utiliza sus RRHH. Determinar si la evaluacin es realista y constructivista. Pregunta gua Quin debe evaluar la administracin de RRHH? Definir los medios de evaluacin de la administracin de RRHH. Evaluar la manera como una organizacin utiliza sus RRHH. Determinar si la evaluacin es realista y constructivista.
Interaccin en equipo: ntgrese en equipo y d respuesta a la pregunta gua. Participe en la discusin a fin de concretar una respuesta de equipo.

Para facilitarle el desarrollo de las siguientes actividades deber abordar la lectura Evaluacin se la Funcin de la Gestin del Talento Humano que se encuentra en la Antologa de esta gua.

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Objeto de estudio 7
D respuesta a las siguientes preguntas: 1. Defina la evaluacin o auditoria de RRHH Cules son sus principales aspectos? 2. Cules son los criterios y mtodos de evaluacin de RRHH? 3. Qu son medidas de desempeo, de adecuacin y de satisfaccin? 4. Explique las investigaciones internas y externas de evaluacin. 5. Qu es el Benchmarking? 6. Cules son los beneficios de la evaluacin de RRHH? 7. Hacia dnde va la gestin del talento humano? 8. Cules son las macrotendencias en la gestin del talento humano? 9. Elabore una investigacin externa utilizando la lista de verificacin (check lists) en una empresa de su comunidad.

Elabore una presentacin en Power Point para exponerla al grupo, de acuerdo a las indicaciones del facilitador, imprmala para presentarla como evidencia, hasta el punto # 8. Entregue un reporte del punto # 9. CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill. Colombia, 2002. ISBN: 958-41-0288-5. Ley Federal del Trabajo Vigente ( 2006 ). MONDY, R. Wayne y Noe, Robert M. Recursos Humanos, Pearson Education. Mxico. ISBN: 978-970-26-0945-2. MONDY, Wayne y Noe, Robert M. Administracin de Recursos Humanos, 9na. Ed. PINTO VILLATORO, Roberto. 2 ed. Bases filosficas y misin capacitacin: Proceso de Capacitacin. Editorial Diana. Mxico pag. 11-34. REZA TROSINO, Jess Carlos. Problemticas y principales conceptos en materia de Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos: Cmo diagnosticar las necesidades de Capacitacin en las Organizaciones.1 ed. Editorial Panorama. Mxico. pag. 11-27. VAN ADELSBERG, David. Convencidos del aprendizaje: Capacitar debe ser rentable, Editorial Panorama. Mxico. pag. 17-33. WERTHER, William B. y Davis, Keith. 5 ed. Administracin de Personal y Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Mxico, 1996. ISBN 968-422792-2.
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Bibliografa
Antologa
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Objeto de estudio 2
Induccin
BEATRIZ ALVDRES ORTIZ, JOS LUIS CORONADO QUINTANA Y LAURA GMEZ LPEZ Orientacin y Socializacin
Cuando un nuevo empleado ingresa a un nuevo lugar de trabajo o a un puesto nuevo siente cierta incertidumbre debido a que la situacin es desconocida y adems hay un cambio para el cual no sabe si est preparado a pesar de haber pasado por un proceso de seleccin. La mayora de las personas recuerda el primer da de trabajo por mucho tiempo y las primeras impresiones y la formacin inicial sern ms perdurables y afectarn la percepcin del empleado en las actividades posteriores hacia el puesto y hacia la compaa, es decir, el ayudar a los nuevos empleados a sentirse en casa ms rpidamente les permite obtener mayores beneficios del entrenamiento en el puesto especfico (Pigors:1997), por lo tanto, es importante aprovechar la oportunidad de orientar al empleado recin ingresa a la organizacin.
Conceptos de Orientacin e Induccin

Orientar, en trminos generales, significa determinar la posicin de alguien frente a los puntos cardinales, encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien; determinar la situacin donde se encuentra para guiarlo en el camino (Chiavenato: 2002). Orientar a un nuevo empleado se refiere al proceso por medio del cual se informa a los nuevos empleados sobre lo que se espera de ellos en el trabajo y por el que se les ayuda a superar el estrs de la transicin (Gmez Meja: 2001) y tener un comienzo productivo. Otros autores e incluso en nuestro contexto, a este proceso de orientacin se le conoce como induccin y se refiere a la formacin a los nuevos empleados sobre la organizacin, sobre su unidad de trabajo, y sobre su puesto (Byars y Rue: 1997). Es importante aadir que la orientacin o induccin no slo puede ser para los empleados recin ingresados, en ocasiones, es necesario que los empleados de la plantilla existente participen en un nuevo programa de induccin.
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Induccin
La induccin u orientacin debe proceder de la organizacin, sin embargo, es muy comn que la reciba de los compaeros y sta no suele ser planificada ni oficial, y con frecuencia es arbitraria y ofrece informacin errnea e inexacta. Ya antes de someterse al proceso de reclutamiento y seleccin, los nuevos empleados, tenan un cierto conocimiento de la organizacin dado que sta tiene cierta reputacin como empresa y en relacin con los tipos de productos y/o servicios que presta; como candidatos al puesto, durante el proceso de seleccin, recibieron cierta orientacin al ser enterados de algunos aspectos generales de la organizacin, de sus tareas, condiciones de trabajo y remuneracin y pudieron percibir de una manera muy general la cultura organizacional de la misma. Por eso entre otros motivos, es importante la orientacin oficial realizada por la organizacin.
Concepto de Socializacin
Es comn que los trminos orientacin y socializacin se utilicen indistintamente, es decir, como sinnimos. Sin embargo, son dos procesos diferentes, Gmez Meja (2001), define la socializacin como un proceso a largo plazo con diversas etapas que ayuda a los empleados a aclimatarse a la nueva organizacin, a comprender su cultura y sus expectativas y a adaptarse al trabajo, a la orientacin la considera como un programa a corto plazo que informa a los nuevos empleados sobre la organizacin en general y sobre su nuevo puesto en lo particular. Este contexto en el que trabajan y se relacionan los que pertenecen a una organizacin est conformado por su misin, su visin, sus objetivos organizacionales y su cultura. Chiavenato (2002) utiliza el trmino socializacin organizacional para referirse a la manera en que las organizaciones reciben a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo a las expectativas de la organizacin. La organizacin trata de de inducir la adaptacin del comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades. As mismo, el nuevo empleado trata de influir en la organizacin y en su superior para crear la situacin de trabajo que le proporcione satisfaccin y le permita alcanzar los objetivos personales. En pocas palabras es la socializacin vs. la personalizacin. En el periodo de socializacin cada una de las partes aprende a ajustarse a la otra, gracias a un aprendizaje recproco en el que se busca reducir la incertidumbre frente a la otra. El contrato psicolgico condiciona buena parte de este ajuste mutuo. Este contrato es un acuerdo tcito entre el individuo y la organizacin respecto de derechos y obligaciones consagrados por la costumbre, que sern respetados y observados por ambas partes. Se refiere a las expectativas del individuo y de la organizacin, en el cual prevalece el sentimiento de reciprocidad, si ste desaparece, ocurre una modificacin en el sistema. (Chiavenato: 2002)
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Induccin Ventajas de la Induccin y Socializacin

Los programas de Induccin y Socializacin buscan alcanzar los siguientes objetivos: Reducir la ansiedad de los trabajadores. Reducir la rotacin de personal. Economizar tiempo. Desarrollar expectativas realistas. Mejorar la comunicacin.
Programa de Induccin
Una vez contratado el empleado, la organizacin inicia el programa formal de induccin, preferentemente durante la primera semana de labores del nuevo empleado. Byars y Rue (1997) recomiendan que, independientemente del tipo de organizacin, debe realizarse una induccin a dos niveles: La induccin sobre la organizacin se refiere a cuestiones de inters para todos los empleados, es el momento de abordar cuestiones referentes a las necesidades de la organizacin y del empleado. Las organizaciones normalmente existen para obtener un beneficio, prestar un buen servicio al cliente, satisfacer las necesidades de los empleados, mejorar su bienestar y cumplir con su responsabilidad social, por otro lado, el empleado tiene inters en la remuneracin y las prestaciones que va a recibir, as como las condiciones especficas sobre el trabajo que va a desempear. La induccin sobre el departamento y el puesto se refiere a cuestiones propias del departamento y del puesto del nuevo empleado y su contenido depende de las necesidades especficas de stos y de las habilidades y experiencia del empleado. Al final de esta lectura se presenta una Lista de Comprobacin para el Programa de Induccin, la cual es slo enunciativa, los puntos a tocar dependern de la organizacin, de su tamao y tipo, as como de los medios y recursos de los que disponga para este fin. Sin embargo, toda organizacin debe estar conciente de que el mundo cambia y la tecnologa tambin, el nuevo paradigma en mercados globales requiere habilidad para cambiar e innovar con rapidez, para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas ambientales, lo cual implica la necesidad de incrementar la productividad continuamente la productividad a travs del mejoramiento de la calidad del trabajo de las personas y orientarlas bien para que puedan conseguirlo. (Chiavenato: 2000)
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Induccin Responsabilidad compartida

La responsabilidad pertinente a los dos niveles de orientacin es compartida por el Departamento de Recursos Humanos y por el superior inmediato del nuevo empleado. El Departamento de Recursos humanos se ocupa del plan general, de coordinar el inicio de la orientacin general a la empresa y el seguimiento del cumplimiento de responsabilidades por reas, de la capacitacin a los gerentes de lnea en lo que respecta a la orientacin sobre el departamento o unidad y al puesto.
El Programa de Induccin
Dentro de la estructura formal de la organizacin, en el Programa de Induccin se informa al nuevo empleado acerca de quin es la empresa, qu hace, cmo lo hace, y para qu lo hace, se explican las normas, polticas y reglamentos existentes en la organizacin. Las investigaciones que se han hecho a los programas de induccin no especifican la jerarquizacin de los elementos que debe contener un programa, sin embargo, la mayora de los autores (Werther y Davis:1990, Pigors:1997, Chiavenato: 2002) recomienda como aspectos ms relevantes que no deben omitirse los siguientes:
Mensaje de Bienvenida
Darle a conocer la organizacin. Polticas generales de la organizacin. Presentaciones / Relaciones. Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo.
El mensaje de bienvenida
El mensaje de bienvenida tiene el propsito de apoyar el ingreso del nuevo empleado a la organizacin en forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza y compromiso de pertenecer a la organizacin.
Darle a conocer la organizacin

Tiene el propsito de que el empleado empiece a familiarizarse con la organizacin. Los puntos a tocar pueden ser los siguientes:
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Induccin
Contar la historia de la organizacin, cmo surgi y su momento actual. Dar a conocer la Misin, Visin y objetivos generales de la organizacin. Quines la integran, quines iniciaron la organizacin y qu puestos ocupan actualmente. Tambin se explica al empleado el para qu de la organizacin, es decir, la misin, los objetivos y metas de la misma. Qu tipo de organizacin es, es decir, explicar a qu se dedica, si es una organizacin de servicio, comercio o industria. Qu se produce. Qu servicios prestan. Qu tipo de clientes tratan y cmo es el sistema productivo hasta llega al producto final. Se debe hacer nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su puesto y la importancia de ste.
Polticas generales de la organizacin

Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la organizacin, a las normas y responsabilidades, y las prestaciones. Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas. Da, lugar y hora de pago, forma de pago, polticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario. Qu debe hacer el empleado cuando no puede asistir, y explicarle a quin debe dirigirse, si necesita un permiso o si tiene un problema de salud; explicarle tambin cul es la sancin correspondiente en caso de faltas no justificadas. Vacaciones y das inhbiles. Cul es el periodo vacacional y cmo se debe solicitar. Especificar los das que no se trabaja, y si existen, en que das se trabaja hasta medio da. Normas de seguridad. Cules son los lineamientos o reglamento de seguridad e higiene que existen en la organizacin. En caso de existir, informar en donde se encuentra ubicado el consultorio mdico o el botiqun de primeros auxilios, qu contiene y cuando se puede hacer uso de l. En dnde estn los extintores, las escaleras y salidas de emergencia, rutas de evacuacin, etc. reas de servicio al personal: dnde se encuentran los sanitarios, el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitacin, los casilleros, etc. Reglamento Interior de Trabajo, explicarlo y entregarle una copia. Actividades Recreativas de la Organizacin.
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Induccin Presentaciones
Es de suma importancia presentar al nuevo empleado con su supervisor, su grupo de trabajo, de la bienvenida que le den depende la futura integracin del empleado con sus compaeros. Es conveniente presentar al nuevo empleado mencionando su nombre, el rea a la que se va a integrar y las funciones que va a tener, as como cuando iniciar sus funciones y encargarle a alguien del personal que le d la bienvenida por parte del grupo y le sirva de gua. A ser posible las presentaciones se deben hacer de manera individual.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo

Se debe explicar al nuevo empleado en qu consiste especficamente su puesto, se le ubica dentro de la institucin y se le informa cmo lo debe desempear. Se le debe dar a conocer: Nombre del puesto y rea en el que desempear su trabajo. Objetivo del puesto, es decir, las labores que estn a cargo del mismo, describir con claridad y minuciosidad qu es lo que va a hacer el empleado y cmo tiene que hacerlo. Cmo se espera que desempee su trabajo, es decir, qu se espera de logros con sus funciones, se le debe hablar del desempeo, de la responsabilidad que tiene, de cmo debe manejar la informacin, y explicarle cmo debe ser su conducta y su presentacin, si es que esta se requiere. Explicarle cmo se evaluar su desempeo. A ser posible se le debe entregar una copia de su descripcin de puesto.
Lista de Comprobacin para un Programa de Induccin

Idea general de la empresa. Saludo de bienvenida. Creacin, crecimiento, tendencias, objetivos, prioridades y problemas. Tradiciones, costumbres, normas y reglas. Funciones actuales especficas de la organizacin. Productos y/o servicios y clientes. Fases de elaboracin de productos y/o servicios. mbito y diversidad de actividades. Organizacin, estructura y relacin de la empresa con sus filiales.
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Induccin
Datos importantes sobre el personal directivo clave. Relaciones con la comunidad, expectativas y actividades. Resea de polticas y procedimientos clave. Compensaciones. Tipos y escalas de remuneracin. Horas extra. Prima vacacional. Diferencial segn turnos. Cmo se recibe el pago. Deducciones: exigidas y opcionales, con cantidades concretas. Opcin de compra de productos y precio de los mismos. Descuentos. Anticipos. Prestamos. Reembolsos de gastos. Prestaciones Complementarias Seguros. Mdico/odontolgico. De vida. De invalidez. Accidentes de trabajo. Dias inhbiles. Permisos (enfermedad personal, enfermedad familiar, duelo, maternidad). Jubilaciones y Pensiones. Oportunidades de desarrollo y capacitacin. Servicios de asesoras. Cafetera. Actividades deportivas y sociales. Otros servicios de la empresa a los empleados. Programas de Seguridad y Prevencin de accidentes Ficha de datos para emergencia (si no forma parte del proceso de empleo). Cursos de seguridad e higiene y primeros auxilios. Centros recreativos y de ejercicio. Precauciones de seguridad. Informacin sobre riesgos. Prevencin y control de incendios (Brigadas). Procedimientos y comunicacin en materia de accidentes. Requisitos de seguridad e higiene. Consumo de alcohol y drogas en el trabajo. Higiene y limpieza del rea de trabajo e instalaciones.
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Induccin
Uso de equipo y seguridad. Relaciones con los empleados y sindicales. Contrato colectivo de trabajo. Condiciones de revisin de empleo. Asignacin, reasignacin y ascenso. Conducta esperada en el puesto. Informacin en caso de enfermedad y retrasos. Derechos y responsabilidades de del empleados. Derechos del director y supervisor. Relaciones con los supervisores y delegados sindicales. Sindicatos. Polticas de la empresa. Supervisin y evaluacin al desempeo. Disciplina. Procedimientos de queja. Rescisin del contrato. Contenido y registro de expedientes de personal. Comunicaciones (hacia arriba y hacia abajo) programas de sugerencias, publicacin de asuntos en el tablero de anuncios, propiedad de nuevas ideas. Higiene y limpieza personal. Uso de equipo de seguridad, distintivos y uniformes. Utilizacin de bienes de la empresa fuera de las instalaciones. El juego dentro de las instalaciones. Tratamiento de rumores. Instalaciones fsicas Gira por las instalaciones. Servicios de comedor y cafetera. Zonas restringidas para las comidas. Entrada de los empleados. Zonas restringidas. Estacionamientos. Consultorio Mdico/Primeros Auxilios. Suministro y equipo. Factores econmicos Costo de daos a determinados artculos. Mrgenes de utilidades. Costos de mano de obra. Costos de equipo. Costos de ausentismo, retrasos y accidentes.
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Induccin
Bibliografa
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BYARS, Lloyd L. y Rue, Leslie W. Gestin de Recursos Humanos. 4 ed. Mc Graw Hill, Mxico.1997. ISBN: 0-256-11645-8. CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill. Colombia, 2002. ISBN: 958-41-0288-5. GMEZ MEJA, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy. R.L. 3 ed. Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Mc Graw Hill, Mxico.1997. ISBN: 84205-4356-X. PIGORS, P. y Mayers, C.A. La administracin del personal. Continental, Mxico. 1996. ISBN: 0070500010. WERTHER, William B. y Davis, Keith. 5 ed. Administracin de Personal y Recursos Humanos, Mc Graw Hill, Mxico, 1996. ISBN 968-422792-2.
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Objeto de estudio 6
Administracin de las relaciones

laborales y las negociaciones colectivas
BERTHA ALICIA PONCE GARCA Negociaciones Colectivas en Mxico Generalidades
Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le d origen, a la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario, se establece formalmente mediante el Contrato de Trabajo, cuyo contenido determina, tanto las responsabilidades y derechos de los trabajadores, como de la organizacin; iniciando as con lo dispuesto en la Legislacin Vigente, que en materia laboral es la Ley Federal del Trabajo. Esta ley establece como trabajador a la persona fsica que presta a otra, fsica o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Para efectos de esta disposicin, se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparacin tcnica requerido por cada profesin u oficio. De la definicin anterior se deduce que se trata de un trabajo personal, individual y subordinado; esto es, que los servicios no se pueden brindar a travs de algn representante o comisionado, lo cual implica la obligacin de ser el individuo quien debe de realizar esas labores, mismas que se ejecutarn bajo la subordinacin a un patrn. La subordinacin implica que quien recibe los servicios tiene el derecho de mandar, convirtindose esto en una facultad inherente nicamente al que paga; adems, el que paga, lo hace porque posee la propiedad de los bienes motivo de la relacin laboral. El subordinado tiene la obligacin de obedecer para que la relacin se perfeccione; esta relacin laboral tiene un significado mas profundo todava, porque quiere decir que si alguna de las partes falta, la otra no existe. La categora de trabajador de confianza depende de la naturaleza de las funciones desempeadas, tales como Direccin, Inspeccin, Vigilancia y Fisca45
Negociaciones colectivas lizacin, cuando tengan carcter general y las que se relacionen con trabajos personales del patrn dentro de la empresa o establecimiento. En la relacin laboral, el patrn es la persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores; estar representada por s misma, en tanto que la persona moral deber de nombrar un Representante Legal de la empresa. La lucha sindical en nuestro pas, en cada una de las etapas de su desarrollo, est ligada a las condiciones de trabajo; uno de los principios del movimiento sindical es reconocer la existencia de desigualdades sociales. La elaboracin de una poltica laboral, afn a los intereses de los trabajadores, que contemple la incorporacin tecnolgica a los procesos de trabajo, es una de las tareas fundamentales del movimiento sindical. A nadie se puede obligar a formar parte de un sindicato, por lo tanto, es factible reconocer que, en la prctica, cada persona tenga motivaciones o razones especiales para pertenecer a un sindicato, entre las cuales se encuentran la mejora de las condiciones de trabajo, la obtencin de mayores salarios, la unidad como medio para protegerse contra prdida del empleo, trato indebido, entre otras y asegurar logros posteriores tales como horarios, reparto de utilidades, becas, capacitacin y otra serie de prestaciones. Los sindicatos por su parte, luchan por el derecho de representar a los trabajadores con la titularidad de un contrato colectivo de trabajo y de esta forma convertirse en agente exclusivo de negociacin para todos ellos, en lo que respecta a la mejora y progreso en las condiciones laborales de sus agremiados. Se conoce como sindicato entonces, a la asociacin de trabajadores o patrones, constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Los sindicatos tienen derecho a redactar sus estatutos y reglamentos, elegir libremente a sus representantes, organizar su administracin, actividades y programa de trabajo. Los sindicatos deben registrarse en la Secretara del Trabajo y Previsin Social en los casos de competencia federal y en las Juntas de Conciliacin y Arbitraje en los de competencia local. El registro del sindicato y su directiva, produce efectos ante todas las autoridades y no estn sujetos a disolucin, suspensin o cancelacin de su registro por va administrativa. Los sindicatos representan a sus miembros en la defensa de los derechos individuales que les corresponden, sin perjuicio del derecho de los trabajadores para obrar o intervenir directamente, cesando entonces, a peticin del trabajador, la intervencin del sindicato. La representacin del sindicato se ejercer por su secretario general o por la persona que designe su directiva.
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Negociaciones colectivas Queda prohibido a los sindicatos intervenir en asuntos religiosos y ejercer la profesin de comerciantes con nimo de lucro, se podrn disolver con el voto de las dos terceras partes de sus miembros y por transcurrir el trmino fijado en los estatutos.
Tipos de sindicatos Gremiales

Formados por trabajadores de la misma profesin, oficio o especialidad.
De empresa
Compuestos por personas que prestan sus servicios en una misma compaa.
Industriales
Los formados por trabajadores que ofrecen sus servicios en dos o ms empresas del mismo ramo.
Nacionales de Industria
Formados por trabajadores que laboran en una o varias empresas del mismo ramo, instaladas en una o mas Entidades Federativas.
Oficios De Of icios Varios

Compuesto por fuerza laboral de diversas profesiones, solo podrn constituirse cuando en el Municipio de que se trate, el nmero de trabajadores de una misma profesin sea menor de veinte. Los sindicatos de patrones pueden ser formados por patrones de una o varias ramas de actividades y a nivel nacional, por patrones de una o varias ramas de actividades de distintas Entidades Federativas. Los sindicatos debern constituirse con veinte trabajadores en servicio activo o con tres patrones por lo menos; para la determinacin del nmero mnimo, se considerarn aquellos cuya relacin de trabajo hubiese sido rescindida dentro del perodo entre los treinta das anteriores a la fecha de presentacin de la solicitud de registro del sindicato y la fecha en que se otorgue este.
Contrato Colectivo de Trabajo

Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones segn las cules debe prestarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos.
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Negociaciones colectivas El Contrato Colectivo deber celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad, se har por triplicado, entregndose un ejemplar a cada una de las partes y se depositar el otro tanto en la Junta de Conciliacin y Arbitraje o en la Junta Federal o Local de Conciliacin, la que despus de anotar la fecha y hora de presentacin del documento, lo remitir a la Junta Federal o Local de Conciliacin y Arbitraje. El contrato surtir efectos desde la fecha y hora de presentacin del documento, salvo que las partes hubiesen convenido en una fecha distinta.
Contenido del Contrato Colectivo de Trabajo

Nombre y domicilio de los contratantes. Empresas y establecimientos que abarquen. Duracin o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada. Jornada de trabajo. Das de descanso y vacaciones. Monto de los salarios. Clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los trabajadores. Dems estipulaciones que convenga a las partes.
El contrato colectivo no podr concertarse en condiciones menos favorables para los trabajadores, que las contenidas en el contrato vigente en la empresa. No producir efectos de contrato colectivo el convenio al que falte la determinacin de los salarios; si faltan las estipulaciones sobre jornada de trabajo, das de descanso y vacaciones, se aplicarn las disposiciones legales.
Revisin del Contrato Colectivo de Trabajo

Los contratos deben de revisarse obligatoriamente y su objetivo principal ser obtener beneficios para la parte trabajadora; si la organizacin se niega a revisar el contrato, los trabajadores pueden ejercitar el derecho de huelga. La peticin de revisin del clausulado del contrato puede solicitarla tanto el titular del sindicato como el representante de la empresa. El contrato colectivo por tiempo determinado, indeterminado o para obra determinada, ser revisable total o parcialmente, observando las siguientes normas:
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Si se celebr por un solo sindicato de trabajadores o por un solo patrn, cualquiera de las partes podr solicitar su revisin. Si se celebr por varios sindicatos de trabajadores, la revisin se har siempre que los solicitantes representen por lo menos el 51%
Negociaciones colectivas de la totalidad de los miembros. Si se celebr por varios patrones, siempre que los solicitantes tengan el 51% de la totalidad de los trabajadores afectados por el contrato. La solicitud de revisin deber hacerse, por lo menos, sesenta das antes: Del vencimiento del contrato por tiempo determinado, si este no es mayor de dos aos. Del transcurso de dos aos, si el contrato por tiempo determinado tiene una duracin mayor. Del transcurso de dos aos, en los casos de contrato por tiempo indeterminado o por obra determinada.
Sin perjuicio de lo anterior, los contratos colectivos sern revisables cada ao en lo que respecta a los salarios en efectivo por cuota diaria, debiendo hacer la solicitud por lo menos treinta das antes del cumplimiento de un ao, transcurrido desde la celebracin, revisin o prrroga del contrato.
Suspensin de las relaciones de trabajo

Es la suspensin temporal de las relaciones de trabajo en una empresa, por caso fortuito o causa mayor no imputable al patrn, tales como: Su muerte o incapacidad fsica o mental, que produzca como consecuencia necesaria, inmediata y directa, la suspensin de los trabajos. La falta de materia prima no imputable al patrn. El exceso de produccin con relacin a sus condiciones econmicas y a las condiciones del mercado. La incosteabilidad, de naturaleza temporal, notoria y manifiesta de la explotacin. La falta de fondos y la imposibilidad de obtenerlos para la prosecucin normal de los trabajos. La falta de entrega por parte del Estado, de las cantidades que se haya obligado a entregar a la empresa con la que hubiere contratado trabajos o servicios, siempre que aquellas sean indispensables.
La suspensin puede afectar a toda la empresa o a una parte, se tomar en cuenta el escalafn de los trabajadores a efecto de que sean suspendidos los de menor antigedad.
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Negociaciones colectivas La Junta de Conciliacin y Arbitraje, al sancionar o autorizar la suspensin, fijar la indemnizacin que deba pagarse a los trabajadores, tomando en consideracin el tiempo probable de suspensin de los trabajos, entre otras cosas, sin que sta pueda exceder de un mes de salario. Tanto el sindicato como los trabajadores, podrn solicitar cada seis meses a la Junta de Conciliacin que verifique si an subsisten las causas que originaron la suspensin; si no subsisten, fijar un trmino no mayor de treinta das para la reanudacin de los trabajos; si el patrn no los reanuda, los trabajadores tendrn derecho a la indemnizacin que establece el Artculo 50 de la Ley Federal del Trabajo.
Terminacin de las relaciones de trabajo

Es la suspensin definitiva de las relaciones de trabajo, como consecuencia del cierre de las empresas o de la reduccin definitiva de sus trabajos; siendo sus causas: La fuerza mayor o el caso fortuito no imputable al patrn, su muerte o incapacidad fsica o mental, que produzca como consecuencia necesaria, inmediata y directa, la terminacin de los trabajos. El agotamiento de la materia objeto de una industria extractiva. La incosteabilidad, notoria y manifiesta de la explotacin. El concurso o la quiebra legalmente declarada, si la autoridad competente o los acreedores resuelven el cierre definitivo de la empresa o sus trabajos.
La Junta de Conciliacin y Arbitraje determinar en cada caso, de conformidad con las disposiciones para conflictos colectivos de naturaleza econmica, el monto y condiciones de la indemnizacin que corresponde a los trabajadores. Cuando se trate de la implantacin de maquinaria o de nuevos procedimientos de trabajo que traiga como consecuencia la reduccin de personal, a falta de convenio, el patrn deber obtener la autorizacin de la Junta de Conciliacin y Arbitraje y los trabajadores ajustados tendrn derecho a una indemnizacin de cuatro meses de salario mas veinte das por cada ao de servicios prestados, o la cantidad estipulada en los contratos de trabajo que fuese mayor y a la prima de antigedad a que se refiere el artculo 162 En Mxico, el Congreso del Trabajo tiene afiliadas a aproximadamente once millones de personas; en tanto que, la Confederacin de Trabajadores de Mxico (CTM) posee la titularidad del cincuenta y seis por ciento de los con50
Negociaciones colectivas tratos colectivos de trabajo celebrados en el Pas, siguiendo en importancia, con aproximadamente el veintisis por ciento, la Confederacin Revolucionaria de Obreros y Campesinos (CROC).
Bibliografa
Ley Federal del Trabajo Vigente ( 2006 )
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Objeto de estudio 7
Futuro de la gestin del talento humano

ROSARIO RIOSVELASCO MORENO
Extrado del libro Gestin del talento humano Adalberto Chiavenato, captulo 17 Evaluacin de la funcin de la gestin del talento humano p 446-474.
Evaluacin de la funcin de la gestin del talento humano

Disear e implementar un buen sistema de la gestin del talento humano capaz de integrar todos los procesos de admitir, aplicar, compensar, desarrollar, mantener y monitorear personas en la organizacin- es indudablemente una responsabilidad bastante compleja. Pero volver eficiente y eficaz este sistema es otra bien diferente. Cmo garantizar que todos procesos funcionen bien, de manera integrada y sistemtica? La solucin es evaluarlos y auditarlos permanentemente. Por esta razn, la planeacin del sistema se debe basar en objetivos slidos y concretos que puedan servir como criterios para medir y evaluar si el sistema es eficiente y eficaz en todos sus procesos. Casi siempre los profesionales de RRHH enfrentan interrogantes bsicos y amplios que no siempre son respondidos con objetividad. El ausentismo es alto? El ndice de rotacin es medio o bajo? Cul es el nivel de satisfaccin de los empleados? Las inversiones en seleccin y entrenamiento brindan retornos adecuados? El DRH proporciona consulta interna y servicios de soporte de acuerdo con las necesidades de los gerentes y de los empleados? Las polticas y los procedimientos de RRHH estn ayudando a la organizacin a cumplir esos objetivos a corto plazo? Cul es el papel de la ARH en la realizacin de la misin de la organizacin? Cul es su contribucin al xito del negocio? En resumen: Cumple bien su papel la ARH? Y a fin de cuentas, Cul es su papel? Un viejo adagio, popular entre especialistas de RRHH, dice que si algo no se puede medir ni evaluar objetivamente, es mejor olvidarlo. Si no se puede mostrar la contribucin que se hace, es mejor no perder tiempo. En trminos de evaluacin, la medicin constituye una prioridad en cualquier unidad de la organizacin: demostrar cul es la contribucin a la organizacin se esta volviendo una prioridad bsica, ya que si la unidad no contribuye al xito organizacional, no sirve de nada y, por tanto, no vale la pena invertir en ella.
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Gestin de talento humano
Auditora de RRHH
La evaluacin de la funcin de la gestin del talento humano, conocida tambin como auditora de RRHH, es una revisin sistemtica y formal diseada para medir costos y beneficios del programa global de RRHH y comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeo pasado, con el desempeo en otras organizaciones comparables, y su contribucin a los objetivos de la organizacin. En realidad se trata de evaluar el desempeo de la ARH en la organizacin. La evaluacin de las actividades y los programas de RRHH tiene los siguientes propsitos: Justificar la existencia de RRHH y la correspondiente asignacin de presupuesto. Mejorar continuamente la funcin de RRHH proporcionando medios para decidir cundo adicionar o suprimir actividades, modificar rumbos y prcticas. Proporcionar retroalimentacin a los especialistas de RRHH, gerentes de lnea y empleados en cuanto a la eficacia de la ARRHH. Ayudar a la A RRHH a dar una contribucin significativa a los objetivos de la organizacin y a las necesidades de los clientes y empleados.
Algunas definiciones de auditora de RRHH

Evaluacin de RRHH es un estudio del sistema de la ARRHH la organizacin para tener una completa apreciacin de sus programas y prcticas. Auditora de RRHH es el anlisis de las polticas y prcticas de persona de una organizacin y la evaluacin de su funcionamiento actual, as como las sugerencias para mejorarlo. Auditora de RRHH es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la eficiencia y eficacia del programa de desarrollo. Su propsito es mostrar cmo est funcionado el programa, si est localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la organizacin o que no estn compensando sus costos, o incluso, practicas y condiciones que se deben estimular. La auditora de RRHH es el anlisis sistemtico de las polticas y practicas de personal y la evaluacin de su funcionamiento, tanto para corregir las desviaciones como para mejorar continuamente. La auditora es un sistema de control y se basa en la determinacin de estndares de cantidad, calidad, tiempo y costo, los cuales permiten evaluar y controlar mediante la comparacin del desempeo con los resultados de lo que se pretende controlar. Las fuentes de informacin para la auditora de RRHH residen en los propios sistemas o procesos de ARH) admisin, aplicacin, compensacin, de54
Gestin de talento humano sarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas. La auditoria de RRHH se puede aplicar a uno, a varios o a todos los proceso y posibles niveles de abordar un tema, cono filosofa, misin, objetivos, estrategias, polticas, programas y resultados. Preferimos la evaluacin que cubra todos los procesos y programas de RRHH. La auditora de RRHH debe contar con la participacin de la administracin de la cpula, a fin de garantizar la evaluacin crtica de todos los aspectos de la organizacin y la revisin de la filosofa general de evaluacin. El rea de ARH se debe involucrar en el diseo de la auditora. Los datos para realizar la auditora deben provenir de los estudios de costo beneficio de todas las actividades de RRHH. Existen diversos mtodos para efectuar auditorias, incluidos entrevistas, cuestionarios, observaciones o una combinacin de stos. El papel de los gerentes de lnea es ayudar a obtener los datos y a evaluar la funcin de ARH, del mismo modo como se evalan otras funciones u otros usuarios de recursos en la organizacin. Un programa de evaluacin debe tener como finalidad el mejoramiento gradual de la calidad de loso programas y servicios ofrecidos por la ARH.
Principales aspectos de la evaluacin del rea de RRHH

La evaluacin de la funcin de RRHH debe considerar los siguientes aspectos: Cules son las funciones de RRHH? El primer paso consiste en obtener opiniones de los gerentes de lnea respecto de lo que deben hacer la ARH en la organizacin. De esto puede resultar una lista que incluya, por ejemplo, beneficios sociales, relaciones con los empleados, reclutamiento y seleccin, entrenamiento y relaciones con la comunidad. Pero el punto ms importante es conocer qu hace la ARH y cules son los principales clientes que utilizan sus funciones. Cul es la importancia de estas funciones? Los participantes deben evaluar cada una de las funciones de RRHH en una escala de importancia de 10 puntos, que van desde poca importancia (1 a 3), mediana importancia (4 a 7) hasta alta importancia (8 a 10). Esto brinda un estimativo de la importancia relativa de las 25 0 20 funciones de RRHH, segn la visin de los gerentes de lnea y los dems clientes. Cmo se desempean estas funciones? Los participantes deben evaluar cmo se estn desempeando actualmente estas funciones. La misma escala de puntos se debe utilizar para esta finalidad. La importancia y el desempeo deben conformar una tabla de evaluacin de doble entrada. Cules son las necesidades de mejoramiento? El siguiente paso consiste en determinar cules son las funciones evaluadas como las ms importantes y que no se desempean bien. Cada miembro de la investigacin debe comparar las evaluaciones de importancia y de desempeo, con el fin de identificar las funciones que deben recibir mejoramiento y corregir fallas.
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Gestin de talento humano La funcin de RRHH utiliza con eficacia los recursos? Esta etapa consiste en verificar cmo se est asignando y gastando el presupuesto de RRHH, con el propsito de hacerlo compatible con las funciones ms importantes. Se trata de verificar dnde se invierte el dinero para comparar los costos y beneficios resultantes. Cunto gasta y cul es su contribucin? Puede ser ms eficaz la funcin de RRHH? La etapa final debe proporcionar una visin ms amplia de las reas que necesitan mejoramiento y de cmo se pueden mejorar o incrementar.
Anlisis de importancia y desempeo

La evaluacin de desempeo se debe basar en aspectos de importancia vital para la organizacin y para el cliente. Un ejemplo es el departamento de asistencia tcnica de un distribuidor de automviles que diseo una tabla para mostrar, a travs de 14 atributos, cmo evalan los clientes el servicio prestado. La importancia para el cliente se mide en una escala de 1 a 4 puntos (1= muy importante, 2 = importante, 3 = poco importante y 4 = no importante), mientras que el desempeo del distribuidor se mide en una escala de cuatro puntos (1 = excelente, 2 = bueno, 3 = razonable y 4 = deficiente). Los atributos de evaluacin del servicio segn su importancia y desempeo informan a la organizacin dnde debe concentrar sus esfuerzos en mejorar lo que es importante para el cliente. La evaluacin del desempeo de la ARH debe seguir este ejemplo: buscar lo esencial y brindar indicaciones para el mejoramiento.
Fig. 17.1. Anlisis de impor tancia y desempeo.

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Quin debe evaluar la ARH

La ARH debe agregar valor a la organizacin, a los gerentes, a los empleados, a los clientes y proveedores, la ARH tendr xito cuando logre esto. Para verificar si cumple su papel, la ARH debe ser evaluada por los clientes y participantes: la organizacin, los gerentes de lnea, los dems rganos de la empresa, los empleados. Los clientes y proveedores. El agente de auditora puede ser un especialista, un consultor externo o un grupo interno. En cualquier caso, la auditora de RRHH ocasiona siempre un fuerte impacto educativo sobre la organizacin y sus miembros.
Resultado de la investigacin sobre las actividades ms importantes de RRHH

Proporcionar asesora y consejera a la administracin en la identificacin y solucin de problemas individuales de los empleados (ausentismo, situaciones personales difciles, etc.) Comunicar a la administracin la filosofa, las implicaciones legales y las estrategias de las relaciones con los empleados. Asegurar tratamiento coherente y equitativo a los empleados. Administrar situaciones de huelga o quejas (identificar y analizar problemas, revisar desviaciones y excepciones, resolver problemas). Proporcionar asesora y consejera a la administracin acerca de las polticas de personal y problemas relacionados. Coordinar los procedimientos de admisin (definir salarios iniciales, reclutar y seleccionar candidatos, solicitar documentacin y exmenes mdicos). Comunicar los programas de remuneracin y beneficios a la administracin (interpretar y explicar polticas y procedimientos salariales, informar sobre problemas legales e implicaciones de las prcticas de remuneracin). Procesar quejas con respecto a los beneficios) salud, previsin privada, etc.). Asesorar a la administracin en la solucin de problemas salariales que impliquen asuntos de coherencia y nivelacin de salarios. Asegurar el cumplimiento de la legislacin laboral en las prcticas de empleo. Comunicar filosofas, objetivos y polticas de ARH a toda la organizacin. Desarrollar programas de ARH con los departamentos de la organizacin.
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Criterios de evaluacin de la ARH

Para que sea objetiva, la evaluacin debe basarse en criterios e indicadores previamente establecidos. Se puede evaluar cada uno de los procesos o programas de RH por separado o en su totalidad, como conjunto unificado. El xito o el fracaso de la ARH se debe considerar en trminos de totalidad y no como un fenmeno separado e individualizado. Un excelente proceso de incorporacin de nuevos empleados se puede neutralizar si el proceso de aplicacin que lo acompaa no es bueno. Eso significa que la evaluacin de la ARH se debe hacer de manera sistemtica, teniendo en cuenta todo el conjunto de procesos y programas. La evaluacin debe considerar las influencias ambientales externas, as como las influencias organizacionales internas sobre los procesos de gestin del talento humano y los resultados finales esperados, como se observa en la figura 17.2. Fig. 17.2. Modelo de diagnstico R.H.
Los criterios para la evaluacin y eficacia de la AREH pueden ser subjetivos u objetivos. Los principales criterio subjetivos para la evaluacin de la ARH son:
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Nivel de cooperacin del rgano de ARH con los dems rganos de la organizacin.
Gestin de talento humano Opinin de los gerentes de lnea acerca de la eficacia del DRH. Grado de apertura y disponibilidad del DRH hacia los empleados para manejar problemas o explicar polticas de la organizacin. Actitud y confianza de los empleados en el DRH. Rapidez y eficacia de las respuestas a las preguntas dirigidas al DRH. Evaluacin de la calidad del servicio ofrecido por el DRH a los dems departamentos. Evaluacin de la calidad de la informacin y asesora ofrecida a la alta administracin. Satisfaccin o insatisfaccin de los clientes, gerentes de lnea y empleados. Filosofa y polticas de RRHH. Resultados finales esperados alcanzados; por ejemplo, prcticas ticas socialmente responsables, productos y servicios competitivos y de alta calidad, y calidad de vida en el trabajo.
Los principales criterios objetivos para la evaluacin de la ARH son: En qu medida apoya la estrategia del DRH la estrategia global de la organizacin. Accin afirmativa e impulsora en la consecucin de los objetivos. Tiempo de respuesta para atender solicitudes. Relacin costo y beneficio del rea de RRHH. Eficiencia, es decir presupuesto del DRH dividido por la poblacin atendida. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por criterios objetivos.
En la prctica, existen criterios apriorsticos que tambin se pueden utilizar para la evaluacin genrica de la ARH, como se observa en la figura 17.3. Fig. 17.3. Evaluacin general de las prcticasde gestin del talento humano.
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Mtodos de evaluacin de la ARH

Muchas organizaciones utilizan tcnicas contables y estadsticas para calcular los costos y beneficios de la funcin de RRHH (dinero invertido en entrenamiento de los activos humanos, costo de la rotacin de personal o de los beneficios sociales otorgados a los empleados). Dichas tcnicas permiten calcular cuantitativamente la contribucin de la ARH. Otras organizaciones utilizan investigaciones con los gerentes de lnea, especialista de RRHH, sindicatos, empleados y clientes para determinar la manera como se evalan y se perciben las actividades de la ARH. Las organizaciones exitosas utilizan tcnicas contables y estadsticas y efectan investigaciones internas y externas peridicas con el propsito de saber cmo va el desempeo de la ARH. El benchmarking se utiliza bastante. Una vez tomada la decisin de que es necesario evaluar la eficacia de la funcin de la ARH y de la utilizacin de personas en la organizacin, el paso inicial consiste en definir qu medidas o criterios se pueden agrupar de la siguiente manera.
1. Medidas de desempeo
Desempeo global de la ARH: costos laborales unitarios por unidad de resultados. Costos y desempeo del DRH: costo de los programas de RRHH por empleado.
2. Medidas de adecuacin
Adecuacin a los requisitos legales, como salario mnimo, remuneracin de los empleados, programas de higiene y seguridad en el trabajo. Adecuacin a la misin y a los objetivos organizacionales.
3. Medidas de satisfaccin de los empleados

Satisfaccin de los empleados a travs de investigaciones sobre actitud. Satisfaccin de los empleados con las actividades de RRHH (por ejemplo, programas de entrenamiento, remuneracin, administracin de beneficios y programas de desarrollo de carreras profesionales), a travs de investigaciones de actitud. Motivos que conducen a los empleados a desvincularse de la empresa.
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4. Medidas indirectas de desempeo de los empleados.

Rotacin de personal: ndice de rotacin de personal por departamento y por tiempo (mensual y anual). Ausentismo del personal: ndice de ausencias voluntarias del personal, pro departamento y por tiempo (mensual y anual). ndice de despilfarro: baja calidad de resultados, ndice de mantenimiento de mquinas y equipos, horas de produccin perdidas. ndice de calidad. Nmero de empleados que solicitan transferencias o desvinculacin. Nmeros de huelgas y reclamaciones por unidad, en el total de la fuerza laboral por tiempo. ndices de seguridad y accidentes. Nmero de sugerencias de mejoramiento planteadas por empleado, por departamento y por tiempo (mensual y anual).
Cada una de estas medidas, o algunas combinaciones de ellas, expresan la eficiencia o la eficacia de las actividades de RRHH. Adems, la organizacin tambin debe medir sus realizaciones frente a ciertos objetivos especficos, como: Reducir el ndice de rotacin en 3% al ao. Reducir el ndice de ausentismo en 2% al ao Aumentar el ndice de satisfaccin en 5 % en comparacin con los resultados de la investigacin sobre actitud del mismo ao.
Estos objetivos se pueden relacionar con hechos pasados de la propia organizacin, realizaciones actuales en otras organizaciones importantes o aspiraciones de los gerentes de lnea de la organizacin. Como los criterios son diversos y estn integrados en conjuntos, la decisin siguiente consiste en determinar el mtodo que se utilizar en la evaluacin de la ARH. Los mtodos ms importantes son la evaluacin por listas de verificacin y por criterios estadsticos.
Evaluacin por listas de verificacin (check lists)

Consiste en analizar las polticas y prcticas de RRHH a travs de una lista de verificacin de las actividades desarrolladas. Las lista de verificacin (check lists) son muy utilizadas por los consultores para analizar la funcin de RRHH de las organizaciones. El DRH o el consultor externo prepara una lista de las actividades ms importantes desempeadas por la ARH y los gerente de lnea o los empleados indican, al lado de cada tem, la calificacin que le asignan a esas
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Gestin de talento humano actividades. Los temes listados se agrupan por rea de actividad, como se observa en la figura 17.4. La lista de verificacin produce mejores resultados que un mtodo totalmente informal, ya que proporciona un formato que permite la preparacin del material para el cuestionario y para el registro de la informacin recolectada. No obstante, la actividad de tabular e interpretar los resultados se vuelve ms difcil cuando implica aspectos subjetivos y de difcil cuantificacin. Adems, algunas polticas especficas son ms importantes que otras tienen un papel valioso que no siempre se destaca. La dificultad est en darles el debido peso o ponderacin.
Mtodos estadsticos de evaluacin

Los mtodos de evaluacin de la ARH ms utilizados se basan en anlisis estadsticos que permiten comparaciones ms objetivas y una apreciacin ms profunda. El mtodo estadstico es ms sofisticado que las listas de verificacin, ya que hace posible comparar cada unidad con su desempeo pasado o con algn estndar de medida. Los factores cuantitativos no siempre explican o evalan por s mismos. Sin embargo, las estticas permiten indicar el momento en que algo se debe analizar, a fin de evaluar los problemas detectados.
La entrevista de desvinculacin
Cada vez que un empleado se desvincula de la organizacin, ste pasa por una entrevista de desvinculacin con el DRH o con el gerente de lnea- que permite recolectar informacin sobre su apreciacin personal de la organizacin, de la ARH y de los motivos de su decisin de desvincularse. Recolectados y tabulados, los resultados ofrecen ndices estadsticos de cmo perciben los empleados salientes la organizacin y sus polticas de personal. Con esta retroalimentacin, la ARH puede corregir distorsiones y mejorar su desempeo. Los principales temes de la entrevista de desvinculacin son: Cul es su principal motivo de su dimisin? Cules son los motivos secundarios? Cul Es: Su cargo. Su salario. Su fecha de admisin. Su departamento. Cul su opinin sobre su(s) Cargo. Salario.
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Gestin de talento humano Beneficios sociales. Supervisor. Condiciones de trabajo. Polticas de la compaa. Relaciones con la compaa. Relaciones con los colegas. Horario de trabajo. Oportunidades de progreso.
Investigaciones internas de evaluacin

La investigacin interna constituye un excelente instrumento para evaluar la funcin de RRHH, pues permite recolectar (a travs de tcnicas de cuestionario) datos e informacin, opiniones y actitudes de todas las personas involucradas, as como tablar los resultados con criterios estadsticos. Existen varios tipos de investigacin (de ambiente organizacional, de actitud y opinin, de satisfaccin en el trabajo), cada una de las cuales tiene su finalidad especifica. Las reas que abarcan estas investigaciones no siempre estn muy bien definidas, ya que casi siempre sobrepasan su campo de evaluacin, invaden aspectos colaterales y superponen los resultados. Es obvio que las actitudes de las personas estn muy influenciadas por las prcticas y polticas de RRHH de la organizacin. Las investigaciones de actitudes se disean para obtener informacin de cmo perciben e interpretan los empleados las polticas y los programas de RRHH de la organizacin, y cmo reaccionan ante ellas. En general, examinan aspectos como condiciones de trabajo, remuneracin y beneficios, gerencia y supervisin, y si los empleados aceptan o no las polticas de la organizacin. Los resultados se evalan en un continuo que van desde actitudes muy positivas de los empleados hasta actitudes muy negativas. Las investigaciones del ambiente organizacional buscan reunir informacin sobre el campo psicolgico que abarca el ambiente de trabajo de las personas y su sensacin en este contexto. El clima organizacional refleja cmo interactan las personas entre si, con los clientes y con los proveedores internos y externos, as como el grado de satisfaccin frente al contexto que las rodea. El ambiente organizacional puede ser agradable, receptivo, clido y envolvente, en un extremo, o desagradable, agresivo, fro y alienante, en el otro.
Investigaciones externas de evaluacin

La evaluacin de los procesos y programas de RRHH tambin puede involucrar una comparacin externa con aquello que hacen otras organizaciones, sean o no
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Figura 17.4. Lista de verificacin para entrevista de auditora de la ARH con los gerentes de lnea.
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Gestin de talento humano del mismo sector de actividades. El benchmarking es la principal tcnica utilizada para las investigaciones externas de RRHH.
Cmo ayuda el benchmarking a mejorar el desempeo competitivo

El benchmarking es el arte de descubrir cmo y por qu razn algunas empresas pueden desempear mejor muchas ms tareas que otras empresas. El benchmarking permite comparar las diferencias en trminos de calidad, velocidad y desempeo en costos de una empresa, con otras de clase mundial. El objetivo del benchmarking es mejorar o tratar de imitar el desempeo de empresas exitosas. Los japoneses usaron el benchmarking en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial, copiando productos y prcticas norteamericanas. En 1979, Xerox emprendi el primer proyecto de benchmarking en los Estados Unidos. Deseaba aprender como producan fotocopias mejores las empresas competidoras japonesas como Sharp, Canon, Ricoh, Nashua-, a n precio inferior a los costos de produccin de Xerox. Al comparar y analizar las fotocopiadoras japonesa, que empleaban la llamada ingeniera inversa, Xerox aprendi a mejorar la calidad y reducir los costos de sus fotocopiadoras, pero no se detuvo all. Fue ms all y plante interrogantes como: Nuestros ingenieros y cientficos estn entre los mejores en sus respectivas especialidades? Nuestro marketing, nuestros vendedores y nuestras prcticas estn entre los mejores del mundo? Estas preguntas exigan la identificacin de las mejores empresas para aprender de ellas. Aunque el benchmarking se centraba en el estudio de los productos y servicios de otras empresas, su panorama se expandi hasta incluir procesos de trabajo, funciones administrativas, desempeo organizacional y el proceso completo para agregar valor. Luego lleg al rea de RRHH. El benchmarking abarca siete etapas: Determinar en qu funciones se debe practicar. Identificar las principales variables de desempeo que se deben medir. Identificar las mejores empresas del sector. Medir el desempeo de esas mejores empresas. Medir el desempeo de la empresa en cuestin. Especificar programas y acciones para eliminar las discrepancias. Evaluar y monitorear los resultados. La empresa se debe enfocar en las tareas crticas que afectan la satisfaccin del consumidor, sus costos, y las reas de mejor desempeo de los competidores. Para identificar las empresas que tienen las mejores prcticas, un punto de partida es preguntar a los consumidores, proveedores, distribuidores y empresas
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Gestin de talento humano de consultora acerca de cules empresas estn haciendo el mejor trabajo. Lo importante es que el benchmarking es una tcnica abierta que no tiene nada de espionaje industrial. Despus de identificar las empresas de mejores prcticas, la empresa interesada necesita reunir mediciones de sus desempeos con respecto a costos, tiempo y calidad. Por ejemplo, una empresa estudi su proceso de administracin de materias primas y comprob que su costo de compras era cuatro veces mayor, o que su tiempo de seleccin de proveedores era cuatro veces mayor o que su plazo de entrega estaba 16 veces ms abajo que el de los competidores de clase mundial. Esto determin un amplio programa de recuperacin. La crtica contra el benchmarking dicen que este considera los desempeos de otras empresas como punto de partida; los estudios toman varios meses, y cuando estn listos, quiz hayan surgido nuevas prcticas. El benchmarking puede llevar a desarrollar prcticas obsoletas que las otras empresas ya estn abandonando, llevar a la empresa a observar slo a los competidores, perder contacto con las necesidades variables de los clientes y dejar de mejorar sus principales competencias. No obstante sin el benchmarking la empresa quedara restringida a ver slo sus propios problemas para tratar de mejorar su desempeo, sin saber lo que existe afuera. El enemigo principal del el benchmarking es la expresin esto no se invent aqu. Sin duda, el benchmarking sigue siendo una de las mejores fuentes de ideas para mejorar la calidad y el desempeo competitivo. Adems, el benchmarking se est utilizando intensamente en el rea de ARH: conocer lo que estn haciendo las otras empresas para actuar mejor que ellas.
Beneficios de la evaluacin de la funcin de la gestin del talento humano

La evaluacin de la ARH debe ser objetiva y funcionar como una especie de diagnstico completo. Su finalidad es preventiva y profilctica, ya que cuando se diagnostican oportunamente, los problemas o disfunciones se pueden resolver con ms facilidad o se pueden controlar antes que produzcan resultados negativos. Los beneficios que puede traer la evaluacin de RRHH a la organizacin son: Estimular a los gerentes de lnea a examinar todo el sistema de la ARH. Cuando todo el nivel gerencial de la organizacin visualiza y acompaa los programas y prcticas de RRHH en su totalidad, es ms fcil localizar problemas y presentar soluciones. Muchos problemas de RRHH (como ndices elevados de rotacin y de ausentismo, de accidentes, de quejas y reclamos) estn tan interrelacionados que solo una evaluacin
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Gestin de talento humano integrada de ARH permite visualizar la multiplicidad de problemas causantes (clima organizacional negativo, relaciones precarias con los supervisores y los clientes). nicamente esta perspectiva permite el desarrollo y la implementacin de estrategias mltiples para manejar toda la situacin Promo omov ger erentes gestor estores Pr omov er la idea de que todos los g er entes son g estor es de personas. La ARH ha sido considerada una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Una de las funciones del staff es desarrollar polticas y programas, as como proporcionar asesora a los gerentes de lnea, con el propsito de que administren a los subordinados. Se trata de verificar lo que ofrece la ARH a los gerentes como prestadora de servicios y como consultora interna. Tambin se debe considerar el reverso de la moneda: verificar cmo utilizan los gerentes este soporte y cmo desempaan su papel de gestores de personas. Situar el rea de ARH en la perspectiva de prestadora de servicios, interna negocio. ser vicios, consultora inter na y par ticipante del ne g ocio. En vez de actuar de modo aislado, el rgano de ARH deber ser fuente de orientacin y apoyo para los gerentes de lnea. La evaluacin de la ARH deber ayudar a identificar la manera como los miembros del staff de RRHH estn ayudando a los gerentes de lnea. En muchas organizaciones se mide el nmero de horas que el rgano de ARH dedica a los servicios solicitados por los gerentes de lnea. En ellas, los gerentes son evaluados por sus supervisores y subordinados acerca de la manera como consiguen implementar las polticas de RRHH de la organizacin. Este tipo de asignacin de recursos y de evaluacin del desempeo refuerza la nocin de que la administracin de personal es el negocio bsico y fundamental de todo gerente. Prog ogramar oportunidades examinar valor Prog ramar opor tunidades para examinar el valor de las prcticas de RRHH vigentes. En general, las prcticas y procedimientos de RRHH surgen de ensayos y errores para manejar ciertos problemas o asuntos especficos que se presentan y que cambian con el paso del tiempo. Pero las prcticas permanecen inalteradas e inflexibles. De ah la necesidad de programar revisiones peridicas y regulares para verificar cules de stas todava tienen vigencia. Esta revisin crtica estimula a los gerentes de lnea y de staff de ARH a centrar su atencin en lo que se debe mejorar, modificar o sustituir. Sobre todo para verificar por qu razn hacemos lo que hacemos.
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Gestin de talento humano Estimular el cambio. La evaluacin de la funcin de ARH permite que la organizacin compare los actuales niveles de desempeo con los niveles esperados, y aplique la accin correctiva, en caso de que exista alguna discrepancia indeseable. Puede ser una herramienta de diagnstico capaz de identificar las seales que requieren atencin inmediata. poy actividades buscan conseguir A po y ar las actividades que b uscan conse guir la calidad total de la organizacin. Muchas organizaciones intentan crear una cultura centrada en la calidad y como los programas de calidad total generalmente se basan en la recoleccin y anlisis de datos-, y la evaluacin de la ARH puede proporcionar datos necesarios para la evaluacin del mejoramiento logrado. La autoevaluacin de la ARH suele ser parte integrante del proceso de mejoramiento de la calidad, con indicadores sobre el potencial de los empleados, la rapidez y exactitud del sistema de informacin y de reportes de la ARH, la calidad del entrenamiento, la adecuacin de la remuneracin, etc. La mayora de las organizaciones que tienen la certificacin ISO 9000 consideran que la auditora de la calidad complementa, pero no sustituye, la evaluacin de la ARH. Evaluar la contribucin de las prcticas de RRHH a la estrategia de la organizacin. Las prcticas de la ARH deben apoyar las estrategias organizaciones. La evaluacin de la ARH proporciona una excelente oportunidad para evaluar si las actuales polticas y prcticas de RRHH facilitan el alcance de los objetivos estratgicos de la organizacin. Muchas organizaciones invierten en el cliente de manera indirecta, al invertir en los empleados que lo atienden.
Las personas como fuentes de ingresos no como costos

Toda evaluacin de RRHH corre el riesgo severo de distorsionar los resultados y las conclusiones. En plena era de la informacin, cuando el capital humano y el capital intelectual constituyen una nueva moneda de los negocios mundiales, las personas necesitan ser consideradas de manera diferente del enfoque tradicional de las antiguas auditoras de RRHH. La contabilidad de RRHH y de los proceso de RRHH se debe alinear con esta nueva concepcin: las personas son fuentes de ingresos y no slo costos o centros de gastos. Ya mencionamos que el valor del mercado y el valor patrimonial y contable de las organizaciones se vuelven asimtricos a medida que utilizan el conoci68
Gestin de talento humano miento. La contabilidad tradicional slo cubre los activos tangibles, pero los activos intangibles son los que marcan esa diferencia. Por qu Microsoft creci tanto y es tan lucrativa? Cul es el activo misterioso e increblemente productivo que la convirti en una de las empresas ms valiosas del mundo, con tan escasos bienes patrimoniales en su contabilidad clsica? Por qu las acciones de Ford y de Bethlehem Steel se negocian dentro de sus valores contables? La respuesta est en los activos intangibles. Los tres componentes de los activos intangibles son: Competencia de los empleados. Implica la capacidad de actuar en diversas situaciones, para crear activos tangibles e intangibles. Aunque la competencia individual no sea propiedad de la organizacin, sino de la persona que la posee, se debe incluir en el balance patrimonial de los activos intangibles, ya que es imposible concebir una organizacin sin personas. En las organizaciones de conocimiento, existe poco equipo distinto de los empleados. Es el caso de Microsoft. Todos los activos y estructuras, ya sean tangibles o intangibles, son resultado de acciones humanas. Todos dependen de las personas para continuar existiendo. Las personas logran ampliar su mundo a travs de medios tangibles (cuando adquieren bienes o realizan acciones concretas) o de medios tangibles (cuando generan ideas o desarrollan relaciones con organizaciones o con otras personas). La responsabilidad gerencial consiste en desarrollar los activos de la organizacin. La dificultad surge cuando los activos ms valiosos no son materiales y concretos, sino intangibles y, por tanto invisibles. Estructura interna. Estr uctura inter na. Cobija marcas, patentes, modelos y sistemas administrativos y de computadores, creados por los empleados y que pertenecen a la organizacin o pueden ser adquiridos o alquilados. La cultura organizacional forma parte de la estructura interna. La estructura interna y las personas construyen lo que llamamos la organizacin, pero son las personas quienes crean la organizacin por medio de la interaccin mutua. Estructura exter Estr uctura e xter na. Abarca las relaciones con clientes y proveedores, as como con otras organizaciones. La reputacin y la imagen de la organizacin estn incluidas en este concepto. El valor de estos activos depende del grado de satisfaccin con que la organizacin soluciona los problemas de los clientes y dems elementos del ambiente externo. Las personas estn detrs de todos los tres componentes de los activos intangibles que proporcionan valor a las organizaciones. Aqu se consideran fuentes de ingresos y no costos organizacionales.
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Hacia dnde va la gestin del talento humano?

Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones acadmicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del rea, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas, creadas por el cambio rpido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de posnegocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. Hacia dnde va el rea de RRHH? Cul es su futuro y su destino? Deber desaparecer con el paso del tiempo? Deber extinguirse el DRH? Cules son las tendencias futuras? Estos interrogantes tienen all sus razones ms profundas. El mundo cambi. Y de qu manera! Las empresas tambin estn en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que est ocurriendo a su alrededor. Entonces no es de extraar que el rea de RRHH tambin experimente cambios. La globalizacin, el rpido desarrollo de la tecnologa de la informacin, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el nfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el rea no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambi y las empresas tambin cambiaron, el rea de RRHH debe acompaar estos cambios. En muchas organizaciones el rea de RRHH va al frente, como punta de lanza del cambio organizaciones; en otra, es el obstculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno. As pues la pregunta anterior tiene bastante sentido: Qu hacer con el rea de RRHH frente a semejante cambio y a tanta presin de las circunstancias externas? La poca del despilfarro, del acomodo y la complacencia qued atrs, y hoy las organizaciones estn preocupadas por mantener y desarrollar slo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al xito de sus operaciones. Las reas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. Y cul es la respuesta a la pregunta inicial? El rea de RRHH se debe mantener? O ya no tiene futuro? Deben buscar otra profesin los profesionales de RRHH o volverse consultores internos independientes? La respuesta ser negativa en algunas situaciones. El rea de RRHH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribucin al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no aade nada y slo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeo de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovacin, y si se mantienen como centro de gastos que no trae ningn retorno a la organizacin. En estos
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Gestin de talento humano casos, las dems reas toman la iniciativa de asumir la gestin del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesora de los profesionales de RRHH. Pero la respuesta ser afirmativa en otras situaciones. El rea de RRHH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misin la visin y los objetivos de la organizacin, y funciona como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivacin de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia slo con el aporte de las nuevas tecnologas, cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creacin de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espritu que debe tener su comienzo en la cpula de la organizacin. Y aqu el rea de RRHH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participacin y de realizacin de la misin y la visin de la organizacin para servir mejor al cliente.
Las macrotendencias de la gestin del talento humano

Las principales macrotendencias de la gestin del talento humano son: Una nueva filosofa de accin. La denominacin de ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestin del talento humano. Ms exactamente, gerencias personas es cada vez ms una responsabilidad de la gerencia de lnea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus caractersticas y diferencias individuales, puesto que estn dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especficos. An ms, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerencias personas, pues esto podra significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cpula; en cambio, habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraos y separados de la organizacin. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organizacin, las personas se consideran socias que conducen
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Gestin de talento humano los negocios de la empresa, utilizan la informacin disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a travs de las personas. Existe consenso segn el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado. De ah el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofa, polticas y objetivos de la empresa integrados a travs de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organizacin a travs de relaciones dinmicas de intercambio. De all tambin la administracin holstica, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial. downsinzing wnsinzing. Ntida y rpida tendencia al downsinzing. Es decir el desmantelamiento gradual y sistemtico del rea de ARH, su redefinicin y su descentralizacin hacia otras reas de la organizacin. El rea de ARH se est reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o bsico, es decir, su core busines especfico. Con esta reduccin, loso ejecutivos de RRHH estn cambiando radicalmente sus atribuciones. La reduccin de la estructura organizacional de la empresa, la reduccin de la niveles jerrquicos, la descentralizacin de las decisiones, la desburocratizacin, la desregulacin, el desmembramiento en unidades estratgicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administracin moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestin del talento humano. No podra ser de otra manera. La bsqueda de una persona gil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participacin y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el rea. Sin embargo, el downsizing es ms un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del maana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del rea; slo pone la casa en orden. Pero esto es que las organizaciones estn haciendo. ransfor ormacin rea servicios rea Transfor macin de un rea de ser vicios en un rea de consultora inter na. La estructura departamental de la ARH est dando paso a unidades estratgicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios
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Gestin de talento humano internos. La antigua organizacin funcional est dando lugar a la organizacin por procesos. En vez de rganos o departamentos, la ARH est coordinando proceso o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la funcin a la cultura enfocada en el proceso; de un rgano prestador de servicios a una consultora interna orientada a los resultados finales de la organizacin. Adems, la ARH est transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocrticas operacionales, en un ntido proceso de subcontratacin de actividades no esenciales, en busca de la transformacin de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalizacin no esencial y desactivacin de recursos no esenciales, para mejorar la relacin costo-beneficio. La subcontratacin es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutadas por otras empresas mejor preparadas para llevarlos a cabo. Pero la subcontratacin no significa mejoramiento del sistema de RRHH si no est acompaada de un efectivo cambio de enfoque. ransfer erencia gradual Transfer encia g radual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de lnea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH a los gerentes de las dems reas de la empresa. Las principales son la seleccin, el entrenamiento y la remuneracin. Administrar personas es un componente estratgico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de lnea se vuelven gestores de personas y logran plena autonoma en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacin y desarrollo de las personas. El entrenamiento gerencial para a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta direccin para confiar en las gerencias y delegar en stas parte de la decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no tcnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeo gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la bsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas. Intensa conexin con el negocio de la empresa. La ARH se est desplazando hacia la planeacin estratgica de la empresa, y est desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera preactiva, lo cual significa la focalizacin en las reas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organizacin. La
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Gestin de talento humano educacin, la comunicacin y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofa de RRHH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeacin de RRHH se vincula con la planeacin estratgica de los negocios para que los planes de RRHH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RRHH se centran en lo objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovacin y flexibilidad. El efecto del proceso de gerencia de RRHH en las personas se evala para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mudo en constante cambio. nfasis participati ticipativ org nfasis en la cultura par ticipativa y democrtica en las or ganizaciones. La participacin de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de dilogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilizacin de convenciones y conmemoraciones, la libertad en la eleccin de tareas y mtodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de informacin en lnea estn consolidando la administracin consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrtica e impulsora. Existe una preocupacin por el clima organizacional y la satisfaccin de las personas. La calidad de vida pas a ser una obsesin: significa bueno salarios, buenos beneficios, cargos bien diseados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz, motivacin intensiva, retroalimentacin continua, recompensas por el buen desempeo como refuerzo psicolgico-, intensa comunicacin e interaccin, educacin continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. El retorno justifica la inversin: un empleado feliz trabajo mejor y produce mucho ms que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura est surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerrquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Adems se est presentando la liberalizacin del rea de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. El rea est perdiendo su antiguo aire severo y sombro, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas. Utilizacin de mecanismos de motivacin y de realizacin personal. Se estn destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas y las empresas estn buscando medios para ofrecer
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Gestin de talento humano oportunidades de realizacin personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prcticas de gerencia participativa por objetivos en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneracin variable que incluye bonos y participacin en los resultados alcanzados. La vieja APO renace ms valorizada. La remuneracin variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costos adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administracin participativa por objetivos utiliza tambin la evaluacin del desempleo. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos por las empresas. Adecuacin de las prcticas y polticas de RRHH a las diferencias individuales de las personas. La antigua tendencia a la estandarizacin de reglas y procedimientos est cediendo lugar a las prcticas alternativas diseadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genricos y abarcadores, las empresas utilizan mens, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan, La ARH est ofreciendo paquetes y mens alternativos, ya sea en el rea de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan nico y fijo de asistencia mdica. Los empleados pueden escoger, entre dos o ms alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y presencias personales. direccin cliente, interno exter no. xterno Viraje completo en dir eccin al cliente, sea inter no o exter no. La ARH se est orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se estn orientando hacia la satisfaccin de los clientes. El entrenamiento en calidad y productividad es intensivo obligatorio y cclico. La calidad es reconocida y premiada. Los crculos de calidad, los grupos multitareas, lo equipos autnomos, las clulas de produccin, los equipos y comits son ampliamente estimulados por las empresas. El trabajo confinado y asilado cedi lugar al trabajo en equipo como medio de interaccin social, y el diseo de cargos y tareas utiliza intensamente las llamadas dimensiones de motivacin. La satisfaccin del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasas sus expectativas, la bsqueda de la excelencia es la norma. Y la ARH est incursionando en esta bsqueda.
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Gestin de talento humano Gran preocupacin por la creacin de valor en la empresa. Creacin de valor para el cliente o, incluso aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupacin por la consecucin continua de ganancias incrementales a travs de la generacin constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el emergente sistmico o efecto sinrgico o incluso la maximizacin de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez ms valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez ms a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfaccin de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organizacin y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educacin de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organizacin continuamente. Preocupacin por preparar la empresa y a las personas para el futuro. La ARH est abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posicin preactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organizacin. Est dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH est dedicada a preparar continuamente la empresa para la organizacin del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendr, si es que no ha llegado. En las organizaciones ms avanzadas, la ARH adopta una posicin de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situacin actual, pues considera que todo puede y debe mejorar y desarrollar an ms, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar an ms y que la empresa puede alcanzar resultados an mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez ms. ste es el nuevo impulso que la ARH ha trado a las empresas: el soplo de la renovacin y la vitalidad. Utilizacin intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. El benchmarking refleja una visin orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia all. En el rea de ARH, el benchmarking lleg para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a travs de marcos de referencia pas a ser una actividad normal dentro de la ARH. El benchmarking ha demostrado ser un poderoso ins76
Gestin de talento humano trumento de aprendizaje gerencial de las empresas excelentes en el rea y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prcticas de gestin de RRHH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino tambin para obtener el mximo de las personas, en trminos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el xito en los negocios. Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lleno de desafos, as como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realizacin de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visin de negocio las inversiones que producirn retornos garantizados a la organizacin. Esta visin considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creacin de valor que las personas pueden aportar a la organizacin, y la necesidad de contar con todo este aporte para el xito de la organizacin.
Las doce macrotendencias de la gestin del talento humano

Una nueva filosofa de accin: No administrar recursos humanos ni administrar personas, sino administrar con las personas. Reduccin y downsinzing orientados hacia el core busines del rea de RRHH. Metamorfosis del rea de servicios en un rea de consultora interna. Transferencia de decisiones y acciones a la gerencia de lnea. Intensa conexin con el negocio de la empresa. nfasis en la cultura organizacional participativa y democrtica. Utilizacin de mecanismos de motivacin y de realizacin personal. Adecuacin de las prcticas de RRHH a las diferencias individuales de los empleados. Viraje en direccin al cliente interno y externo. Preocupacin por la creacin de valor para la empresa y para el cliente. Preparacin continua de la empresa y de las personas para el futuro. Visin orientada al ambiente externo, y utilizacin del Benchmarking.
Las empresas ms admiradas del mundo

Cada ao la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas ms admiradas del mundo, a travs de una investigacin de Hay Grau, que evala cerca de 21 reas de actividad y utiliza loso 11 criterios o atributos siguientes:
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Gestin de talento humano Calidad de la administracin general. Calidad de los productos y servicios. Innovacin. Valor como inversin a largo plazo. Situacin financiera. Responsabilidad social y ambiental. Uso adecuado de los activos corporativos. Eficacia en los negocios globales. Reputacin de clase mundial y visin global. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento.
Bibliografa
Extrado del libro Gestin del talento humano Adalberto Chiavenato, captulo 17 Evaluacin de la funcin de la gestin del talento humano. P. 446-474 Elaborado por: Rosario Riosvelasco Moreno.
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Edicin: Lic. Martha Idaly Retana Reyes Correccin: Jos Luis Reyes Domnguez Venustiano Carranza No. 1307 Chihuahua, Chih. C.P. 31090 Tel (614) 410-74-92
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