XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de Novembro de 2005

Diagnstico organizacional: um estudo dos problemas organizacionais a partir das relaes interpessoais
Adriana Aparecida Inglez Kingeski (UFPR) adrianakingeski@ig.com.br

RESUMO O presente trabalho tem como objetivo analisar as formas de diagnstico utilizadas como meio de investigao em uma organizao bem como as limitaes do processo. Dentre os objetivos propostos, buscou-se conceituar e compreender o significado do diagnstico organizacional, demonstrar sua aplicao prtica e anlise dos resultados obtidos atravs das pesquisas. Atravs de levantamento bibliogrfico buscou-se conhecer o esquema no qual o diagnstico est inserido para compreender seu significado, de modo que o seu desenvolvimento seja eficiente e eficaz. Para o desenvolvimento da pesquisa foi utilizado o mtodo terico emprico com pesquisa de campo, realizada atravs de observaes entrevistas e questionrio formulado a partir dos problemas levantados na fase inicial. Atravs dos resultados da pesquisa foi possvel constatar um certo clima de insatisfao que est afetando o rendimento do trabalho e o atingimento dos objetivos organizacionais preestabelecidos. Palavras-chave: Organizao; Diagnstico; Pessoas. 1 INTRODUO O diagnstico organizacional permite uma viso global do estudo a ser iniciado. Atravs dele possvel verificar a existncia de problemas ou disfunes que esto afetando os resultados da organizao, bem como fornecer indicadores para aes interventivas que colaborem com a supresso das queixas. A integrao entre pessoas e organizaes complexa de dinmica. Sempre existiro divergncias, pois cada pessoa processa a realidade de acordo com seus interesses. Assim sendo, fez-se necessrio detectar os principais problemas que esto causando descontentamento por parte dos colaboradores para que atravs desse estudo encontrem-se as causas. Este trabalho estrutura-se, em dois momentos distintos. Na primeira parte aponta-se o referencial terico que servir de base para o estudo de caso, sendo assim, o referencial terico trar as concepes e as etapas pelas quais segue o processo de diagnstico, alm da estrutura ambiental e dos aspectos humanos observados no diagnstico. Posteriormente, apresentam-se as etapas pela qual se realizou o processo de diagnstico, bem como as recomendaes propostas e anlise crtica. 2 CONCEPES DE DIAGNSTICO De acordo com Hesketh (1979), necessrio conhecer o esquema lgico no qual o diagnstico organizacional est inserido para compreender seu significado, pois o diagnstico consiste na primeira etapa do processo de consultoria e assistncia tcnica que visa proporcionar organizao as condies necessrias para seu desenvolvimento e aprimoramento de modo que o seu desempenho atinja nveis satisfatrios de eficincia e eficcia. O diagnstico organizacional tem como objetivo representar o mais fielmente

possvel a situao real atual da organizao e definir um outro quadro que represente os objetivos e metas que definem para onde a organizao quer ir ou aonde deseja chegar. Conduzir um processo de diagnstico segundo Silva (2000), no meramente seguir um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecer que existem perguntas que esto sem respostas, estudar alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhec-los na prpria atuao e chegar a uma concluso e a um plano sobre como coloc-los em prtica. A noo de ''diagnstico'' j faz parte do vocabulrio de muitas pessoas como mdicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, especialistas em organizao. Os pesquisadores sociais segundo Thiollent (1997), usam tambm essa palavra, quando se trata de pesquisa participante ou de pesquisa-ao em vrios contextos de interveno (organizao, educao, extenso rural). Nesse tipo de pesquisa social, o uso da palavra diagnstico chega a ser excessivo, pois tende a substituir a prpria noo de ''investigao'' e aplica-se indiscriminadamente aos procedimentos de observao, de busca de soluo ou de tomada de deciso. Os mtodos de diagnstico so procedimentos prticos e adaptados s condies especficas de uma atividade profissional. O diagnstico baseia-se na identificao de problemas a partir de ''sintomas'', todavia, nunca se chega a uma total comprovao. Sempre permanece um aspecto de ''palpite'' que remete intuio ou experincia prpria do especialista. Segundo Claro (2002), o diagnstico visa levantar as necessidades (carncias em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma interveno. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma anlise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir aes para os pontos passveis de melhoria. De todos os passos do processo administrativo, Bergamini (1980), afirma que o diagnstico o mais complexo, porque exige muito "faro", ou, mais academicamente, grande dose de sensibilidade situacional. Trata-se de um trabalho de anlise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, no apenas dentro da organizao, como tambm no seu ambiente, dentro de um quadro inteligvel e coerente, para que possa servir de base a uma futura ao a ser planejada. Qualquer distoro perceptiva do diagnosticador comprometer o diagnstico e criar distores nocivas no futuro planejamento.
No momento do diagnstico, todas as portas por onde podem entrar informaes devem ficar bem abertas, em que pese utilizao de uma sistemtica de levantamento de dados mais tcnica e quantitativa. No basta receber informaes, necessrio interpret-las e desvendar, com isso, o seu real significado. No raro, quando as pessoas dentro das organizaes percebem que se est fazendo um diagnstico e se sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando parte do problema e at distorcendo dados. H que se ter habilidade especial de detetive, sem criar sensao de pnico ou levantar inseguranas desnecessrias. (BERGAMINI, 1980, p.25)

Normalmente, a organizao indica que est sentindo um problema e busca recursos para resolver essa situao, que conforme Foguel (1980), pode ser proposta por um consultor. Para o trabalho de consultoria deve haver um contrato formal entre as partes para determinar as expectativas e o comprometimento mtuo, alm dos aspectos usuais em contratos de prestao de servio.

Definido o ponto de partida, procura-se criar e desenvolver um clima adequado de abertura e comprometimento, para se chegar a um diagnstico claro, preciso e o mais prximo possvel da situao real. Para Morgan (1996), conforme se desenvolve um processo de diagnstico, desenvolvem-se habilidades e competncias que conduzem a uma forma de reflexo a respeito do objeto de estudo e o processo acaba tornando-se parte do processo intuitivo, atravs do qual se julga a natureza do carter da vida organizacional. O autor afirma que possvel organizar e resolver problemas organizacionais compreendendo a ligao existente entre a teoria e prtica. O segredo estabelecer uma forma de dilogo com a situao que se est tentando compreender. Thiollent (1997), destaca a importncia do fator tempo para validar o diagnstico no se pretende ter uma explicao definitiva, exaustiva e generalizvel, trata-se de reunir elementos de aplicao de casos particulares pela aplicao do conhecimento generalizado que previamente dominado e que est momentaneamente disponvel. As regras dessa aplicao so bastante intuitivas e dependem da experincia pelo especialista que formula o diagnstico. Ainda para o autor acima citado, no decorrer da diagnosticao, o especialista trata de fundamentar sua apreciao ou deciso quanto busca de solues ou aplicao de ''remdios''. Em geral, os problemas que so objeto de diagnstico so de grande complexidade. A parte intuitiva do diagnstico considerada como inevitvel, mas isso no significa que deva ser deixada ao gosto de cada um, sem exigncia de objetividade. A intuio comparada com o diagnstico de outros analistas ou especialistas. Os resultados endossados por vrios analistas possuem maior probabilidade de acerto. Andion (2002), compara o diagnstico com um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. A esse respeito Brede (2001), apresenta o Diagnstico Organizacional Participativo (DOP), como instrumento de caracterizao da organizao atravs de uma anlise preliminar da situao vivida pela organizao. Aps essa anlise, se existir a necessidade de mudana o DOP serve para oper-la nas mais diferentes atividades da organizao. Esse processo parte dos temas e das demandas articuladas pelos membros da organizao, tal qual nos apresenta Paulo Freire quando trata da educao libertadora/emancipadora, comunicao horizontal. (BREDE, 2001, p.195) Para o autor, as organizaes que utilizam o DOP necessitam fazer uma ligao entre os membros da organizao e os consultores, os quais aprendem com o processo adaptando-o as necessidades da organizao. Baseado nesses aspectos tericos, o consultor deve seguir alguns princpios: a) abertura: observar, olhar, interessar-se, perguntar, escutar para conhecer o sistema melhor e recolher a maior quantidade de informaes sobre ele; b) contexto: informar antes sobre o contexto poltico-social e cultural, sobre figuras-chave e parmetros; c) transferncia e compromisso: contrato entre a equipe tcnica e a organizao local delineando os objetivos do trabalho, princpios, funcionamento e prazo; d) postura reflexiva (Pesquisa-ao): respeitando o fato de que organizaes so sistemas sociais complexos, a consultoria organizacional no pode trabalhar com conceitos e solues fixos, pelo contrrio, como processo dinmico e flexvel, tendo como base o crculo de reflexo e ao.

As atividades desenvolvidas nesta fase buscam, segundo Foguel (1980), obter uma percepo, a mais acurada possvel, sobre: a situao presente da organizao; seu estgio de desenvolvimento e as caractersticas desse estgio; as principais disfunes; as mudanas que so necessrias para que a organizao resolva suas disfunes e para que ingresse no seu prximo estgio e o nvel de motivao necessrio para efetuar estas mudanas. As tcnicas comumente utilizadas nesta fase so as entrevistas individuais, reunies, seminrios, questionrios, feedback de dados, reunies de confrontao e anlise de campo de foras, entre outras. 3 ETAPAS DO DIAGNSTICO Silva (2000), prope cinco fases a serem utilizadas como referncias para conhecer o momento em que se est, podendo ser desmembradas em mais fases, dependendo da organizao e dos objetivos aos quais se prope. A grande arte desse processo, no definir cada passo e segui-los rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigncias de cada momento e atend-las adequada e conscientemente. As cinco fases pelas quais "corre" um processo de diagnstico so: organizao, orientao, direcionamento, plano de ao e avaliao. a) Organizao: nessa fase busca-se realizar um planejamento, deixando claro o ritmo, durao, custo, pessoas envolvidas e papis definidos. Procura-se criar condies para as pessoas participarem ativamente, no como simples informantes. As principais atividades nesse momento so reunies, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experincias anteriores e decidir sobre o processo. b) Orientao: essa fase pode tambm ser chamada de explorao ou preparao, porque o foco basicamente compartilhar informaes, dados, julgamentos, fatos, pareceres, idias, sugestes e conhecimentos. Nessa fase, so discutidos dinamicamente passado, presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos: Como est a entidade hoje? O que acontece "l fora"? O que no sabemos? Quais nossos pontos fortes/fracos? O que podemos conseguir? Quais so as possibilidades? Onde podemos obter recursos? Ao final dessa fase as pessoas possivelmente tero uma clareza muito maior sobre uma srie de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organizao; tanto do passado como das vises de futuro que existem no momento. As atividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo bastante espao para a criatividade e adaptao s diferentes condies em que a entidade possa estar. Podese, por exemplo, realizar visitas a outras organizaes; convidar pessoas de fora para expor trabalhos e estudos; podem ser lidos textos, reportagens, estudos de casos relevantes; pessoas antigas da entidade podem contar a histria que viveram ou especialistas de fora podem ser convidados a dar sua viso das tendncias, cenrios e desafios do futuro. A "chave" fazer perguntas que levem ao levantamento de informaes e aprendizagem. Ainda importante examinar problemas e situaes em detalhes, ouvir as idias e informaes que cada pessoa tem, checar se houve entendimento do que foi discutido e trazer experincias de fora. c) Direcionamento: essa fase pode dar confiana s pessoas de que o caminho escolhido seguro e significativo. A equipe deve desenvolver um sentimento interno de

coerncia, importncia e identificao com as definies feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, recomendvel que as decises tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e direta. d) Plano de ao: o plano de ao deve converter em aes e resultados o que foi definido anteriormente. A elaborao de um bom plano de ao gera compromisso nas pessoas. Cada uma dever saber exatamente o que, quando, como e com quem dever fazer, alm de estar ciente dos resultados esperados. Nessa fase so feitos oramentos e pode-se avaliar o grau de realismo do plano. e) Avaliao: a fase de avaliao pressupe acompanhamento da implementao do plano. Todo plano s se torna realmente bom quando confrontado com a prtica. Sabe-se, que preciso muita disciplina para no colocar as atividades do dia a dia na frente da avaliao. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois lentamente a cultura do planejamento na organizao vai sendo destruda. Um plano no avaliado ou mal avaliado provavelmente ser ruim, no aplicvel na prtica e esquecido ou desacreditado pelas pessoas.
QUADRO 1 - CUIDADOS E RISCOS DAS ETAPAS DO PROCESSO DE DIAGNSTICO Fase O que importante O que ela pode gerar nas O que pode por tudo a nesta etapa? pessoas? perder? Precipitao Iniciativa e coragem Impor regras Checar como cada um Rigidez terica Co-responsabilidade est Organizao Ignorar conflitos Acordos, consenso Excesso de otimismo Prazos, realismo Basear-se em Fazer perguntas preconceitos Examinar situaes Informaes duvidosas Formular problemas Ficar s no que j se sabe Ouvir idias de todos Basear-se no senso Clareza Checar se ouve Orientao comum entendimento Reprimir idias Ter experincias de fora Ignorar sentimentos Estabelecer critrios Evitar questes Ter referenciais comuns polmicas Discutir baseado em Adiar escolhas argumentos Confiana indefinidamente Ordenar, sintetizar Direcionamento Excessiva presso de Registrar tempo Esclarecer dvidas Ambiente dispersivo Focar no essencial Ouvir quem est na Basear-se em hipteses prtica Barganhas Quantificar prazos Medo de assumir Nomear responsveis Resistncia a oramentos Pesquisar preos Compromisso Deixar buracos abertos Plano de ao Estimar custos Planos genricos demais Comparar planos Dar a quem no entende Colocar sntese no papel Informaes disponveis Dedicar tempo demais Encontro entre as pessoas Dedicar tempo de Focar com perguntas "menos" Abertura Conscincia, aprendizado S fazer crticas Avaliao Pensar novas formas de Desviar de assuntos fazer delicados Examinar causas e Punir erros conseqncias Misturar poder e aprendizagem FONTE: SILVA (2000), p. 55

Existe um requisito imprescindvel de acordo com Bergamini (1980), que desempenha papel de destaque no cenrio do diagnstico empresarial, representado pelo nvel de cultura e preparo que o administrador precisa ter. O conhecimento de tcnicas relativas apenas rea de recursos humanos no lhe traz elementos suficientes para interpretar dados de ordem financeira, comercial ou tecnolgica, e assim por diante. Nesse sentido, o conhecimento to somente ligado aos pressupostos das cincias do comportamento tambm representa um manancial insuficiente de elementos indispensveis a um diagnstico da situao de maneira mais completa e prxima da verdade. A autora ainda salienta que, a tarefa de diagnosticar a empresa em si envolve o conhecimento do sistema organizacional como um todo e qualquer que seja a interveno, ela tem o poder de gerar um decisivo impacto sobre as pessoas. A anlise cuidadosa e detalhada dos demais sistemas que compe a organizao se constitui em dados-chave para a montagem de um diagnstico. Entre as atividades tpicas de diagnstico empresarial, no se pode omitir o conhecimento dos objetivos organizacionais. Diagnosticar os objetivos como um todo ainda no significa conhecer o suficiente sobre o assunto, necessrio que se conheam os objetivos de cada uma das reas e se complemente a anlise com a caracterizao das estratgias utilizadas em cada uma das divises. As grandes organizaes que industrializam um produto ou prestam um servio, possuem certas caractersticas que as tornam extremamente difceis de estudar. De acordo com Chiavenato (1980), entre essas caractersticas esto: a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membros se relacionam face a face, as grandes organizaes dependem de muitos intermedirios para operar e o fazem por meio deles. b) Estrutura hierrquica. As grandes organizaes constroem um nvel sobre o outro, formando mltiplos sistemas e subsistemas. c) Anonimato. O importante que a operao, ou atividade, seja executada, no importa por quem. d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de comunicao. As grandes organizaes apresentam a tendncia a desenvolver subcoletividades ou grupos informais face a face delas. e) Estruturas personalizadas e no oficiais. Constituem a organizao informal, que muitas vezes tem mais poder e eficcia do que as estruturas formais. f) Tendncia especializao e proliferao de funes. Este aspecto tende, muitas vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competncia profissional ou tcnica. g) Tamanho. um elemento final, intrnseco s grandes organizaes. Para ajudar a garantir o sucesso organizacional, as regras ou papis organizacionais que o sistema assume para garantir esse sucesso podem variar drasticamente de organizao para organizao. Trs desses papis, segundo Certo (1993), so: a) A funo orientada para a poltica: seu principal propsito melhorar o desempenho organizacional mantendo a alta administrao informada sobre as principais tendncias emergentes no ambiente. b) O papel do planejamento estratgico integrado: o principal propsito desse tipo de anlise melhorar o desempenho organizacional, tornando os altos administradores e os gerentes de divises cientes das questes que surgem no ambiente da empresa. c) O papel orientado para a funo: seu principal propsito melhorar o desempenho organizacional fornecendo informaes concernentes ao desempenho efetivo de funes organizacionais especficas.

Esses trs papis so exemplos simples de como um sistema de diagnstico pode ser projetado para trabalhar por uma organizao. Os administradores precisam ter em mente que as funes de diagnstico devem atender a necessidades especficas dessa organizao. Quaisquer dessas funes ou qualquer combinao delas podero ser uma barreira para o sucesso organizacional se no refletirem necessidades organizacionais especficas. 2.2 ESTRUTURA AMBIENTAL O ambiente o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos s organizaes e que inevitavelmente as influenciam, pois esto constantemente interagindo com eles. Para executar um diagnstico de forma eficiente, um administrador deve entender bem a forma como ambientes organizacionais esto estruturados. Geralmente est dividido em trs nveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno. A Figura 1 ilustra o relacionamento de cada um desses nveis com os outros, bem como com a organizao como um todo, e esboa os diversos componentes que compe cada nvel.
FIGURA 1 - A ORGANIZAO, OS NVEIS DE SEUS AMBIENTES E OS COMPONETES DESSES NVEIS

AMBIENTE GERAL

AMBIENTE OPERACIONAL Componente social Componente internacional A ORGANIZAO Componente fornecedor Componente econmico

AMBIENTE INTERNO
Aspectos organizacionais Aspectos de marketing Aspectos financeiros Aspectos pessoais Aspectos de produo

Componente mo-de-obra Componente poltico

Componente concorrncia Componente tecnolgico

Componente cliente

Componente legal

FONTE: CERTO (1993), p. 43

1.2.1 O ambiente geral O ambiente geral o nvel de um ambiente externo organizao e possui os componentes econmico, social, poltico legal e tecnolgico. 1.2.2 O ambiente operacional O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de setores que normalmente tem implicaes especficas e mais imediatas na administrao da organizao. Os principais componentes do ambiente operacional so os clientes, a concorrncia, a mo-de-obra, os fornecedores e as questes internacionais. 1.2.3 O ambiente interno O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da organizao e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao.
QUADRO 2 - ASPECTOS IMPORTANTES DO AMBIENTE INTERNO DE UMA ORGANIZAO ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ASPECTOS DE PESSOAL Rede de comunicao Relaes trabalhistas Estrutura da organizao Prticas de recrutamento Registro dos sucessos Programas de treinamento Hierarquia de objetivos Sistema de avaliao de desempenho Poltica, procedimentos e regras Sistema de incentivos Habilidade da equipe administrativa Rotatividade e absentesmo ASPECTOS DE MARKETING Segmentao do mercado Estratgia do produto Estratgia de preo Estratgia de promoo Estratgia de distribuio ASPECTOS DE PRODUO Layout das instalaes da fbrica Pesquisa e desenvolvimento Uso de tecnologia Aquisio de matria-prima Controle de estoques

ASPECTOS FINANCEIROS Liquidez Lucratividade Atividades Oportunidades de investimentos FONTE: CERTO (1993), p. 50

Tendo-se implementado o processo de anlise ambiental, a administrao deve avaliar e empenhar-se continuamente para melhor-lo. O processo deve estar ligado ao planejamento operacional atual, ser responsvel pelas necessidades de informaes da alta administrao, apoiado pelos administradores-chave e realizado pelo pessoal que entende a diferena entre ser um analista e ser um estrategista. 3 ASPECTOS HUMANOS DO DIAGNSTICO Relaes humanas, so as denominaes dadas aos diversos tipos de relaes entre pessoas, entre estas e os grupos humanos sociais e ainda entre estes grupos e quaisquer outros. Sempre que h contato humano e interao entre duas ou mais pessoas h relaes humanas. As pessoas convivem e trabalham com pessoas, comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. Essas reaes, voluntrias ou involuntrias, constituem o processo de interao humana que se manifestam nas pessoas sob a forma de pensamentos, aes e sentimentos.

Problemas nas relaes de trabalho sempre existiro dentro das empresas. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenas individuais so, portanto, inevitveis com suas conseqentes influncias nos relacionamentos interpessoais. As diferenas individuais surgem e precisam ser enfrentadas. Para Moscovici (2001), as diferenas entre as pessoas no podem ser consideradas boas ou ms. Algumas vezes, trazem benefcios ao grupo e ao indivduo, outras vezes, traz prejuzos, reduzindo-lhes a eficincia. Vistas por um prisma mais abrangente, as diferenas individuais podem ser consideradas desejveis e valiosas, pois propiciam riqueza de possibilidades, de opes para melhores e piores maneiras de reagir a qualquer situao ou problema. De acordo com Bergamini (1980), em todo e qualquer tipo de diagnstico organizacional, principalmente na rea de recursos humanos, indispensvel considerar elementos que se constituem no objetivo, nas metas e mais globalmente no estilo da organizao. Os estilos das pessoas esto to estreitamente em conexo com a determinao de metas e objetivos que no se pode conhecer um sem conhecer o outro. Chiavenato (1980), enfatiza a complexidade das organizaes. Segundo ele as organizaes so sistemas extremamente complexos, compostas de atividades humanas em diversos nveis de anlise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo existe sob um padro extremamente complexo e multidimensional. Essa complexidade constitui a base de compreenso dos fenmenos organizacionais, mas por outro lado, torna difcil a vida de um administrador. Ao analisar uma empresa necessrio ter um cuidado especial com o lado humano. Segundo Clemente (1998), as empresas so organizaes de pessoas e estas apresentam caractersticas fundamentalmente diferentes em relao a quaisquer outros recursos de que a empresa dispe. A caracterstica bsica das pessoas em relao aos demais recursos a conscincia de si mesmas, a individualidade, as pessoas tem motivos prprios e so capazes de mudar a si mesmas e ao ambiente em que vivem. J o diagnstico desenvolvido nas organizaes pblicas difere em alguns aspectos de outras empresas. O autor afirma que no setor pblico h maior falta de profissionalizao de seus gestores, que muitas vezes, ocupam esses postos exclusivamente com base em critrios polticos, alm das mudanas de prioridades, de estilo e de mtodos sejam mais freqentes do que no setor privado. Comunicao emperrada, truncada e distorcida esto entre os maiores males das organizaes em geral e, em particular, das organizaes pblicas. Para que o diagnstico em empresas pblicas adquira racionalidade substantiva necessrio um ambiente participativo. preciso que o funcionrio pblico se sinta um cidado que presta servios a outros cidados. Moscovici (1999), afirma que necessrio observar algumas questes para planejar um diagnstico da equipe. Que necessidades precisam ser atendidas? Que objetivos podem ser formulados? Que pessoas devem ser envolvidas? Que recursos esto disponveis? Essas e outras indagaes constituem a matria-prima para qualquer diagnstico situacional. De acordo com a autora, o modelo de cincia social, elaborado por Kurt Lewin, tem sido largamente adotado no planejamento e implementao de programas de mudanas psicossociais. Esse modelo compe-se de quatro fases: a) Coleta de Dados: qualquer problema, para ser solucionado, precisa ser percebido e identificado com clareza e acerto. Definido os dados, utilizam-se tcnicas como observao, entrevistas, questionrios, roteiros e reunies. b) Diagnstico: sua qualidade depende da veracidade das informaes conseguidas e da habilidade de interpret-las. Procura-se identificar as lacunas existentes entre o que e o que deveria ser, com base nos dados coletados, chegando-se a um diagnstico da situao.

c) Ao: o principal propsito definir atividades que eliminem ou diminuam a situao real (problema) e a situao desejada (ideal), atravs de um planejamento global estratgico e ttico. d) Avaliao: nessa fase, os resultados obtidos so apreciados segundo critrios que permitam alguma forma de mensurao. Essa ltima etapa conduz a um novo ciclo de pesquisa-ao, o qual, por sua vez, levar a outro ciclo subseqente e assim continuar o processo dinmico, enquanto a organizao existir e seus membros usarem o modelo de forma adequada. 4 METODOLOGIA Com base nos conceitos e mtodos analisados, foram definidas diversas etapas para efetuar o diagnstico. 4.1 ENTREVISTAS INFORMAIS E OBSERVAO DIRETA Como primeira fase do diagnstico, foi realizado um mapeamento genrico atravs da conversa informal com o dirigente e funcionrios, onde foi possvel o levantamento de alguns problemas que vieram tona gradativamente. As pessoas cooperam com mais e melhores informaes quando precisam apenas falar informalmente, porm foi necessrio coletar dados atravs de uma pesquisa direcionada a todos os funcionrios para validar as informaes da primeira fase e ter uma viso geral do todo da empresa. 4.2 QUESTIONRIO O questionrio foi estruturado com perguntas fechadas, sendo formuladas a partir dos dados levantados na fase inicial, sem a necessidade de identificao do respondente e com espao final para sugestes, com o intuito de anotar reclamaes ou sugestes no contidas no mesmo. 4.3 RESULTADOS Foram distribudos 104 questionrios e foram devolvidos 78, perfazendo um total de 75% de pesquisas devolvidas. Os questionrios foram tabulados e a sua anlise focalizou grupos de questes sobre aspectos especficos investigados. 5 RECOMENDAES Atravs dos resultados da pesquisa, constata-se um certo clima de insatisfao no trabalho. Todos os pontos negativos e todas as prioridades apontadas pelos funcionrios esto afetando o rendimento do trabalho e o atingimento dos objetivos organizacionais. A empresa deve iniciar as mudanas gradativamente, comeando pela substituio do local de trabalho que uma das queixas principais. A reavaliao da poltica de cargos e salrios o prximo passo para que haja novas oportunidades de crescimento dentro da prpria empresa. necessrio tambm rever a prtica de comunicao interna, j que algumas falhas foram apontadas. A organizao de um local visvel para a colocao de avisos e o envio de circulares a cada um pode ajudar a resolver esse problema. Os problemas de relacionamento interpessoal devem ser tratados constantemente com o auxlio de uma psicloga organizacional atravs de reunies que aumentam a integrao dos funcionrios e melhoram a questo de equipe. Treinamentos, cursos de aperfeioamento e reviso do regulamento interno ajudaro os funcionrios a se atualizarem. Nesse caso, o programa de treinamento ser planejado a partir do diagnstico e dever estar associado s necessidades estratgicas da organizao. Envolve identificar o que fazer (metas); como fazer (estratgias) e por que fazer (objetivos).

 importante ressaltar a realizao do treinamento aos funcionrios com o objetivo de melhorar a relao funcionrio x cliente, que de acordo com o resultado do diagnstico, 90% dos funcionrios so agredidos verbalmente A ginstica laboral pode ajudar a combater o cansao e o estresse que o trabalho causa. Sendo realizada em um perodo adequado do dia melhorar tambm o relacionamento entre as pessoas. Outra recomendao a integrao da empresa x famlia e pode ser feita atravs de comemoraes de datas especiais durante o ano. A vida familiar do funcionrio interfere no trabalho e importante que essa interferncia seja positiva para todos. A realizao de novas pesquisas para que os funcionrios exponham suas idias uma maneira de reconhecimento. importante a direo consultar os funcionrios sobre suas necessidades, seus desejos e anseios e buscar melhorias conforme essas reivindicaes. importante observar o espao de tempo entre as pesquisas para que os funcionrios no percam a credibilidade. Como os prprios funcionrios ressaltaram, a importncia da opinio deles na busca de melhorias fundamental. Nada melhor que a informao e a comunicao para se chegar a um consenso sobre os problemas e as solues para tais, afinal, a equipe ter muito a ganhar dessa maneira. CONSIDERAES FINAIS Atualmente as organizaes encontram-se em constante processo de transformao. Qualquer mudana que ocorra no ambiente da empresa afetar diretamente o capital humano que de alguma forma promover mudana de comportamento, a qual poder ser maior ou menor, lenta ou rpida, superficial ou profunda. O comportamento humano no previsvel, pessoas so complexas, manifestam atitudes, valores, sentimentos e experincias diferentes, por essa razo a resistncia mudana uma fase inicial que deve ser prevista em qualquer programa de diagnstico. O diagnstico organizacional envolve diversos aspectos, mas no pode deixar de lado a questo das relaes humanas. Vrios so os fatores que podem levar gerao de conflitos dentro de uma empresa, como por exemplo, a necessidade individual no atendida, idias no aceita, falta de segurana emocional e social e tambm a sensao de perder o emprego. O diagnstico tem como objetivo representar a situao real da organizao e para isso dever contar com o apoio do capital humano envolvido para que se possam examinar os problemas e as situaes em detalhes. As pessoas constituem portanto, a base para compreenso dos fenmenos organizacionais, e atravs delas que poderemos ter informaes para propiciar o delineamento de aes capazes de gerar as mudanas identificadas como necessrias. Atravs das anlises das pesquisas que foram realizadas com a maioria dos funcionrios da empresa, vemos que as hipteses levantadas junto aos problemas detectados de incio, so de grande relevncia e, que por sua vez, foram todas confirmadas durante a pesquisa, ou seja, todas as dificuldades observadas estavam contribuindo para agravar os problemas de relacionamento interpessoal e relacionamento entre empresa x cliente, bem como o declnio do rendimento do trabalho. Frente a todas essas consideraes, o que deve ser feito procurar criar um ambiente favorvel para que se consiga atravs do diagnstico organizacional analisar cuidadosamente os sintomas encontrados e dar-lhe sentido, no apenas dentro da organizao, mas em todo o seu ambiente. De modo geral, considera-se que, devido ao alto ndice de insatisfao apresentado no decorrer deste trabalho, a organizao em questo dever apresentar solues

para resolver ou amenizar os problemas que afetam diretamente organizao e aos seus colaboradores. Em relao ao processo diagnstico foi possvel verificar que a fundamentao terica propiciou o entendimento de suas fases e sua aplicao prtica para a apresentao da situao real da empresa. As entrevistas, observaes e questionrios utilizados como instrumentos de trabalho permitiram uma anlise fidedigna dessa situao, permitindo assim demonstrar a atual realidade para que a administrao tome as medidas necessrias. REFERNCIAS ANDION, M. C; FAVA, R. Gesto empresarial. Fae Business School. Curitiba: Associao Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratgia de desenvolvimento organizacional. So Paulo: Atlas, 1980. BREDE, D. A consultoria organizacional participativa In metodologia participativa: uma introduo a 29 instrumentos. Markus Brose (Org.). Porto Alegre: Tomo Editorial, 2001. CERTO, S. C. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993. CHIAVENATO, I. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1980. CLARO, M. A. P. M; NICKEL, D. C. Gesto do capital humano. Fae Business School. Curitiba: Associao Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. CLEMENTE, A. et al. Projetos empresariais e pblicos. So Paulo: Atlas, 1998. FOGUEL, S. Desenvolvimento e deteriorao organizacional. So Paulo: Atlas, 1980. HESKETH, J. L. Diagnstico organizacional: modelo e instrumentos de execuo. Petrpolis: Vozes, 1979. MORGAN, G. Imagens da organizao. Trad. Ceclia Whitaker Bergamini; Roberto Coda. So Paulo: Atlas, 1996. MOSCOVICI, F. Equipes do certo: a multiplicao do talento humano. 5. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1999. _____. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 11. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2001. SILVA, A. Utilizando o planejamento como ferramenta de aprendizagem. So Paulo: Global, 2000. THIOLLENT, M. Pesquisa-ao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997.