Fvrier 2010

Comment les Meilleurs de leur catgorie planifient, budgtisent et font des prvisions dans le monde dynamique daujourdhui
En ce dbut 2010, les perspectives pour lconomie mondiale demeurent incertaines. Mais lextrme efficacit de la planification, de la budgtisation et des prvisions peut aboutir des prises de dcisions judicieuses, mme en des temps de bouleversements sans prcdent. Une planification financire dynamique rendue possible par cinq lments processus, organisation, gestion des connaissances, technologie et gestion des performances peut donner aux dirigeants les outils qui leur permettront dagir rapidement et den sortir encore renforcs.

Avis de lanalyste Les analyses dAberdeen donnent un point de vue qui synthtise lensemble des tudes, des entretiens et des donnes.

Du bien fond de la planification dynamique et des prvisions

La conjoncture conomique mondiale de ces dernires annes incite les entreprises une prudence accrue sur le court terme. Laccent mis sur une plus grande flexibilit pour prendre dynamiquement en compte le changement, ainsi que la ncessit de mieux aligner la planification / budgtisation sur leurs objectifs et leurs contraintes de contrle des cots savrent les pressions les plus fortes sexerant sur les entreprises. En 2010, lattention renouvele pour les objectifs stratgiques et les performances des entreprises incite celles qui souhaitent parvenir au statut de Meilleure de leur catgorie sarmer doutils qui leur apportent visibilit et flexibilit pour trouver lquilibre entre prudence et lan de changement afin de dgager un avantage concurrentiel alors que le march se rtablit.

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Schma 1 : Les deux pressions majeures constantes au fil des annes

Dfinitions
La volatilit du march cre le besoin de prendre dynamiquement en compte le changement ("flexibilit") Ncessit de mieux aligner la planification / budgtisation sur les objectifs de l'entreprise 47% 39% 37% 41% 29%
2010 2009 2008

Dans un souci de clart et de cohrence, Aberdeen dfinit les termes ci-aprs comme suit : La planification financire dsigne le processus par lequel une entreprise documente et communique en termes financiers. Ce processus implique gnralement des plans et des budgets dtaills ainsi quune analyse dmontrant comment les objectifs seront atteints. La budgtisation est (habituellement) un processus annuel qui commence souvent par les donnes sur le rendement rel de lanne prcdente et inclut la cration de budgets dtaills des rsultats escompts, tant en chiffre daffaires que plus en dtail dans toute lentreprise. La prvision financire est un processus par lequel lentreprise ajuste ses attentes futures en fonction du rendement rel rcent et produit un document prvisionnel ractualis. Elle peut quelquefois saccompagner dun ajustement budgtaire. Prvisions, atterrissages ou prvisions glissantes peuvent se succder de multiples reprises au cours dune priode budgtaire et stendre dun exercice lautre.

Contraintes de contrle des cots

34% 32% 34% 22% 25% 42% 21% 24% 34% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

L'authenticit budgtaire actuelle / passe a un impact ngatif sur les performances de l'entreprise Les processus actuel sont trop longs et gourmands en ressources

Pourcentage de participants n=171

Source : Aberdeen Group, fvrier 2010

En raison des fluctuations conomiques, la capacit dadaptation et la flexibilit de la planification financire, de la budgtisation et des prvisions demeurent une priorit pour les entreprises. Bien que le budget et les plans soient souvent fixes, les prvisions volution dynamique savrent le moteur oprationnel dominant face la volatilit du march. Une pression secondaire est apparue avec la ncessit de mieux aligner planification et budgtisation sur les objectifs de l'entreprise. Les Meilleurs de leur catgorie sont 55 % plus enclins user de stratgie dans lorientation budgtaire (schma 2). Pour la plupart d'entre eux, c'est mme la stratgie qui dtermine le budget (71 %). Des performances mdiocres peuvent contraindre une entreprise des stratgies de restriction budgtaire, affaiblissant le lien entre budgtisation, prvisions et objectifs stratgiques. Ces entreprises peu performantes sont davantage susceptibles dadopter lapproche inverse et de dterminer la stratgie selon le budget.

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Schma 2 : Approche de la planification de finances selon les entreprises

Meilleurs de leur catgorie 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Le budget dtermine la stratgie La stratgie dtermine le budget 14% 26% 22% 44% 50% Moyennement performants 71% Retardataires

Pourcentage de participants n=171

Critres des Meilleurs de leur catgorie Aberdeen sest fond sur quatre critres de performance dterminants pour distinguer les Meilleurs de leur catgorie (les 20 % des entreprises en lice) des Moyennement performants (les 50 % de la tranche mdiane) et des Retardataires (les 30 % de la tranche infrieure), en matire de planification financire, de budgtisation et de prvision. Taux dauthenticit budgtaire globale (performances relles par rapport au budget) Exactitude des prvisions. Amlioration de la rentabilit d'une anne sur lautre. Aptitude finaliser le budget avant le nouvel exercice.

Source : Aberdeen Group, fvrier 2010

Restent 30 % de Moyennement performants et 28 % de Retardataires dont les plans oprationnels et financiers sont dvelopps indpendamment des objectifs stratgiques. Ceci reflte un des deux scnarii suivants. Lentreprise attend, et par consquent dgage, peu de valeur de ses efforts de planification. Le processus de planification et de budgtisation est un exercice, peut-tre impos ltablissement ou filiale par sa socit mre. Le budget qui en rsulte est remis dans un coin jusqu lanne suivante, il est alors pousset et rexamin. Cette dconnexion peut aussi indiquer une absence de stratgie bien dfinie.

Stratgie : Planification cratrice de valeur

Dans son valuation comparative des performances, Aberdeen se concentre sur les actions stratgiques des champions de la performance. En examinant les tendances dune anne sur lautre, Aberdeen a constat un changement radical de 2009 2010 (schma 3). La principale stratgie des Meilleurs de leur catgorie en 2009, amliorer la qualit des donnes, sest retrouve quasiment au bas de la liste de leurs priorits. Les Meilleurs de leur catgorie semblent avoir normment progress cette anne dans la qualit de leurs donnes, amliorant ainsi lauthenticit globale et la rentabilit.

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Schma 3 : Les deux principales actions stratgiques des Meilleurs de leur catgorie
p q p nombreux dcideurs dans le processus de planification / budgtisation / prvision Amliorerlaqualitdesdonnes Automatiser les flux de travail associs au processus budgtaire Dvelopperunprocessusformelde vue consolide du processus er des rsultats, mettre disposition sur demande 0%

40% 38% 40% 47% 20% 41% 52%

2009

Progrs dune anne sur lautre en termes dauthenticit et de rentabilit Gains de performance des Meilleurs de leur catgorie de 2009 2010 Authenticit budgtaire globale amliore de 6 % Gains de rentabilit de 18 % suprieurs
2010

planification/budgtisation/prvision 19% Dvelopper une

28% 19% 10% 20% 30% 40% 50%

60%

Pourcent age de participants n=171

Alors quen 2009, les Meilleurs de leur catgorie avaient dpass leur budget chiffr de 6 %, ils taient 3 % en-de en 2010.

Source: Aberdeen Group, fvrier 2010 Les Meilleurs de leur catgorie portent maintenant leur attention sur l'efficacit des processus. Ceci reflte les deux pressions majeures rpondre aux demandes dun environnement en pleine mutation et la ncessit de mieux aligner la planification / budgtisation sur les objectifs de lentreprise. Bien quAberdeen ait constat que 94 % des champions de la performance ont effectivement un processus formalis, limportance capitale de la flexibilit leur fait maintenant porter leur attention sur la rationalisation et lautomatisation des processus. Les processus correspondants doivent eux aussi tre flexibles.

Amliorer la flexibilit
La dynamique actuelle du secteur exige de la direction quelle applique rapidement les nouvelles stratgies. Les entreprises prennent conscience des limites de plans annuels statiques et des inconvnients dun horizon limit. Notons quaucune entreprise ne souhaite faire de prvision quune fois par an (schma 4). Nombre dentre elles en font tous les trimestres (32 %), mais elles ont manifestement envie de faire mieux et cherchent revoir mensuellement leurs prvisions (40 %). Une prvision glissante revue chaque mois, chaque trimestre ou au grand minimum chaque semestre peut garantir une planification financire continue et dynamique.

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Schma 4 : Frquence de rvision des prvisions

Frquence actuelle Frquence souhaite

45% 40% Percent of Respondent n=171 35% 32% 30% 25% 20% 15% 13% 10% 5% 0% 4% 1% Jamais 9% 5% 2% Mensuelle Trimestrielle Semestrielle 21% 17% 18% 26% 40%

1% Sur Quotidienne Hebdodemande madaire

2% 0% Annuelle

Source : Aberdeen Group, fvrier 2010

Les entreprises qui ont recours de classiques processus de budgtisation et de planification statiques peuvent manquer des opportunits et ne pas dtecter les risques mergeants. La crise financire sans prcdent qui a dbut avec lclatement de la bulle immobilire amricaine et les perturbations conscutives des plans d'affaires de tous les secteurs de l'conomie, incit de plus nombreuses entreprises dvelopper des plans durgence. cet effet, les services financiers ont adopt des processus et des outils, notamment les prvisions glissantes et la modlisation d'analyse de scnario, afin d'avoir une meilleure perspective des futurs indicateurs financiers et des risques et bnfices des actions stratgiques.

Changements dans les mthodologies budgtaires

Dans la recherche de processus plus efficaces et plus prcis, Aberdeen a galement observ un changement, nanmoins progressif, dans les mthodologies budgtaires. Alors que la majorit des participants fondent encore leur budget sur des donnes historiques, les Meilleurs de leur catgorie se librent de cette approche et sont plus susceptibles que leurs homologues moins performants d'utiliser des mthodes alternatives, notamment la budgtisation fonde sur les performances ou sur les facteurs (schma 5) pour obtenir de meilleures performances.

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Schma 5 : Mthodologie budgtaire selon la classe de maturit

Meilleurs de leur catgorie Moyennement performants Retardataires

70% Pourcentage de participants n=171 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 38% 59%

63%

28% 22% 14% 6% 20% 22% 13% 7% 8%

Budgets prpars d'aprs les donnes historiques (dpenses relles de l'anne prcdentes)

budgtisation base zro (faire table rase / pas de donnes historiques

Budgtisation d'aprs les budgtisation fonde sur performances (planification les facteurs (ex : et budgtisation axes sur nouveaux clients nets les rsultats) dterminent le budget du service client)

Source : Aberdeen Group, fvrier 2010

Aberdeen reconnat que dans certaines circonstances, de multiples mthodologies peuvent intervenir, mais cest celle que lentreprise utilise le plus frquemment qui lintresse. Cest pourquoi les participants ne pouvaient choisir quune seule des mthodologies cites dans la question de ltude. Ce choix est plus rvlateur de lapproche philosophique du processus que des mcanismes. De nombreuses entreprises utilisent les donnes historiques des annes prcdentes pour prparer le processus de planification, quelle que soit lapproche adopte pour tablir le budget. Aberdeen tudie de plus prs le recours la technologie et constate un taux d'adoption lev dapplications de production de comptes rendu financiers et de consolidation, utilises conjointement la planification et la budgtisation.

Grer le processus
Le mcanisme du processus est lun des aspects les plus redoutables de la planification et de la budgtisation. Comme nous lavons constat, la volatilit du march est la pression majeure qui sexerce sur les entreprises, et les approches statiques traditionnelles de la planification stratgique, la dfinition des cibles, la planification des investissements, la budgtisation et les prvisions, savrent inadquates. La stratgie des Meilleurs de leur catgorie vise plutt l'efficacit et le dynamisme du processus. Lune des premires tapes consiste instaurer et mettre en uvre des processus dentreprise pour les rvisions, les rcapitulations et les approbations budgtaires, ainsi qu rendre ces processus suffisamment flexibles pour sadapter au changement. Alors que la conjoncture volue, notamment certains facteurs oprationnels spcifiques, il faut tre en mesure dassimiler rapidement ces changements et en dterminer limpact sur le plan et le budget dans leur ensemble, ainsi que sur lactivit mme. Le schma 6
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indique que les champions de la performance contrlent mieux ces processus. Schma 6 : Capacit de planification dynamique
Meilleurs de leur catgorie Moyennement performants Retardataires

Pourcentage de participants =171

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

66% 59% 52% 38% 32% 27% 20% 40% 61%

Aptitude actualiser les prvsions Aptitude chafauder des scnarii au rythme des volution de la hypothtiques et analyser le conjoncture conomique changement

Aptitude intgrer des facteurs oprationnels dans le processus prvisionnel en cours

Source : Aberdeen Group, fvrier 2010

Alors qumergent de nouveaux dveloppements et de nouvelles perturbations, leur impact se limite rarement un seul aspect de lactivit. Laptitude procder un changement et en valuer limpact sur lentreprise dpend de sa capacit danalyse de scnarii hypothtiques pour envisager des stratgies et des allocations budgtaires alternatives. Le manque dautomatisation est cependant un dfi majeur une telle analyse. La modlisation financire, quelle soit trimestrielle, mensuelle ou ponctuelle, peut tre un processus complexe et prolong dans un environnement de tableurs manuels. Le niveau dautomatisation peut donner la capacit dchafauder des scnarii hypothtiques avec souplesse et prcision. Alors que la capacit automatiser entirement ces scenarii est rare, les Meilleurs de leur catgorie sont considrablement mieux quips pour lautomatisation intgrale ou partielle du processus (schma 7).

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Schma 7 : Capacit danalyse de scnarii hypothtiques

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 19% 28% 23% 7% 13% 41% 42%
Oui, c'est automatis

Pourcentage de particpants n=171

38%

Oui, mais selectivement car entirement manuel Oui, une partie du processus est automatis

Meilleurs de Moyennement Retardataires leur catgorie performants

Source : Aberdeen Group, fvrier 2010

Contrle et visibilit
La transparence et la rapidit sont des facteurs cls pour permettre au processus de planification et de budgtisation de dterminer la stratgie et dinfluer positivement sur les performances. Dans les socits trs efficaces, la valeur stratgique apporte par le service financier est troitement lie la visibilit et lopportunit de la raction. Les entreprises les plus performantes sont 66% plus susceptibles dtre mme dapprofondir par niveaux de dtail successifs partir de donnes rcapitulatives. Ce niveau de dtail peut fournir une vision holistique des oprations pour une application efficace des stratgies concurrentielles. En outre, les entreprises de pointe sont 3,2 fois plus susceptibles que les Retardataires dtre en mesure de produire des rapports multidimensionnels fonds sur les sites, les gammes de produits, les exercices et autres paramtres dont la synthse est ensuite intgre aux tats financiers (cest--dire rsultats, bilan et flux de trsorerie) favorisant la transparence et la collaboration dans toute lentreprise.

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Schma 8 : La visibilit conduit lalignement des objectifs

Meilleurs de leur catgorie Moyennement performants Retardataires

Percent of Respondents n=171

80% 60% 45% 40% 20% 0%

Capables de produire des rapports multidimensionnels avec rcapitulations Capables dapprofondir par niveaux de dtail successifs partir de donnes rcapitulatives

68% 58% 45% 33% 14% 38% 30% 22%

Capables d'intgrer et d'aligne les prvsions de vente avec lensemble du revenu et des prvisions de cot

Source : Aberdeen Group, fvrier 2010

La capacit dintgrer les prvisions (et les prvisions actualises) et les aligner sur lensemble du revenu et des prvisions de cot de lactivit pour que lentreprise parvienne aux performances globales dsires s'en trouve facilit. Ce niveau de visibilit est cependant impossible atteindre sans loutillage technologique appropri. En dpit de lapparent attachement au tableur (88 % des participants y ont encore recours un stade du processus), cet outil omniprsent ne peut tout simplement pas fournir un tel niveau de visibilit et de contrle.

Le rle des applications spcifiques de planification / budgtisation / prvision

Nombre de technologies et doutils divers peuvent intervenir. Les applications de compte rendu financier et de consolidation, quelles soient mises en uvre titre autonome ou intgres une solution ERP, sont extrmement efficaces dans la prparation du processus budgtaire. Les Meilleurs de leur catgorie sont presque deux fois plus susceptibles dopter ces fins pour des applications spcifiques plutt que de se fier des fonctions de leur solution ERP (schma 9). Notons toutefois que le pourcentage des Meilleurs de leur catgorie qui se fient des solutions autonomes ou distinctes et le pourcentage de ceux qui utilisent lERP dpassent les 100 %, ce qui implique que dans certains cas, les deux sont utiliss. Laptitude satisfaire les besoins en comptes rendus financiers de lentreprise dpendra du niveau de capacits des solutions mises en uvre, de leur potentiel d'intgration et des besoins spcifiques de chaque entreprise. La taille et la structure de lentreprise mme sont aussi des facteurs dterminants. Les entreprises plus modestes ou dotes dune structure monolithique nont pas forcment besoin de consolider leur force
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industrielle, alors que cest une considration importante pour les multinationales et les entreprises divisions multiples. Schma 9 : Technologies prenant en charge le processus
71% 48% 26% 45% 43% 15% 37% 38% 27% 32% 26% 12% 27% 28% 14% 0% 20% 40% 60% 80%
Meilleurs de leur catgorie Moyennement performants Retardataires

Application (autonome) de compte rendu financier et de consolidation Application (autonome) de planification / budgtisation / prvision Fonctions de compte rendu financier et de consolidation d'un ERP ou autre application fiancire Application de gestion des performances de la socit / enterprise Fonctions de budgtisation et de prvisoin d'un ERP ou autre application financire

Pourcentage de participant s n=171

Source : Aberdeen Group, fvrier 2010 La plupart des entreprises interroges par Aberdeen privilgient galement une application spcifique pour prendre en charge le processus mme de planification, de budgtisation et de prvision. Un quart des Meilleurs de leur catgorie et des Moyennement performants se contentent nanmoins des fonctions de leur solution ERP ou autre application financire polyvalente. Certes, le module de grand livre gnral de la plupart des applications financires aura des capacits rudimentaires de budgtisation, proposera un dpt pour les budgets et une capacit de comparaison des rsultats au budget rel. Mais ces applications disposent rarement des fonctions les plus avances qui prennent en charge le processus de planification mme, notamment lanalyse des scnarii hypothtiques et l'intgration des prvisions et des prvisions actualises. Les prestataires de solutions logicielles regroupent souvent les applications de planification financire, de budgtisation et de prvision en un sousensemble de la catgorie plus globale de la gestion des performances de lentreprise (CPM ou EPM). Le schma 8 implique toutefois que ladoption des fonctions de planification financire et de budgtisation mne celle de lensemble de la catgorie, signe que les besoins spcifiques auxquels ces applications rpondent sont une priorit pour de nombreuses entreprises et constituent peut-tre une premire tape vers la mise en uvre progressive dune solution logicielle plus vaste.
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Rsultats obtenus grce aux outils technologiques

tant donn quun choix est souvent fait entre le recours des applications autonomes et la simple intgration de fonctions dun ERP ou autre application financire, Aberdeen a cherch mettre en vidence les rsultats selon chacun de ces choix par rapport ceux quobtiennent les utilisateurs des seuls tableurs. Le tableau 1 illustre la progression en termes de performances, les performances moindres tant obtenues par ceux qui persistent dans l'emploi exclusif de l'environnement du tableur dun bout lautre du processus de planification financire, de budgtisation et de prvision (notamment la collecte dinformations, le stockage des donnes et lanalyse de donnes telles que des scnarii hypothtiques), par rapport ceux qui tirent parti des fonctions dun ERP ou dune application financire pour automatiser et procder des analyses plus robustes. Le niveau maximal de performance en termes dauthenticit du budget et d'amlioration de la rentabilit revenant aux fonctions spcifiques des applications autonomes. Tableau 1 : Meilleures performances avec des applications spcifiques Outils utiliss
Applications autonomes spcifiques de planification financire et de budgtisation Planification financire et la budgtisation intgres l'ERP ou une autre application financire

Performances
93 % dauthenticit budgtaire globale (performances relles par rapport au budget). 95 % dauthenticit du budget chiffr 90 % dexactitude des recettes prvues 91 % dexactitude des prvisions 6 % damlioration de la rentabilit dune anne sur lautre. 87 % dauthenticit budgtaire globale 89% dauthenticit du budget chiffr 89% dexactitude des recettes prvues 88% dexactitude des prvisions 5% damlioration de la rentabilit dune anne sur lautre. 82% dauthenticit budgtaire globale 86% dauthenticit du budget chiffr 84% dexactitude des recettes prvues 83% dexactitude des prvisions 3% damlioration de la rentabilit dune anne sur lautre.
Source : Aberdeen Group, fvrier 2010

Tableurs EXCLUSIVEMENT

Le gain de performance obtenu lorsque les entreprises vont au-del du tableur na rien de surprenant. Outre la visibilit et le contrle quautorisent ces applications, certaines approches ne sont tout simplement pas prises en charge comme il convient par la simple distribution de tableurs ceux qui sont en charge de la dfinition des budgets. La gestion de la
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collaboration entre direction et cadres hirarchiques plus directement impliqus dans le respect du budget en est un exemple. Dans une approche descendante, les cadres de haut niveau prennent les dcisions transmises lentreprise daprs le plan stratgique quils ont mis au point. Les points forts de cette approche rsident dans la capacit quelle donne la direction de dfinir les objectifs de lentreprise en amont, et de fixer les rgles de base pour limiter les carts par rapports ces objectifs. Ses points faibles sont labsence dimplication de lentreprise dans le processus de budgtisation et son niveau potentiellement plus faible de conviction que les cibles financires et les objectifs dfinis puissent tre atteints. Inversement, la budgtisation ascendante fournit aux employs lopportunit de simpliquer dans la dfinition de leurs propres objectifs et attentes pour une priode comptable donne, elle donne aussi un tableau plus prcis de ce dont chaque service / division a besoin pour fonctionner efficacement. La faille de cette approche rside dans le risque potentiel que le budget ne suffise pas soutenir les objectifs et les cibles financires dfinis par lentreprise. Les entreprises de pointe sont, par consquent, plus enclines utiliser un systme coordonn de planification et de budgtisation descendantes et ascendantes qui fait le lien entre performances des units oprationnelles et vision stratgique de lentreprise. 58 % des Meilleurs de leur catgorie adoptent dailleurs cette approche. Les Retardataires sont plus enclins adopter une approche descendante (44 %). Pourquoi ? Bien que les raisons soient nombreuses, lune des plus symptomatiques est la difficult inhrente la gestion coordonne dune approche la fois descendante et ascendante sans lassistance de solutions qui facilite le processus. 79 % des Retardataires utilisent dailleurs des conventions dattribution de noms ou autres mthodes manuelles pour grer le contrle des versions d'un bout l'autre du processus de planification et de budgtisation, qui ne sont quasiment d'aucun secours dans la coordination et la collaboration.

Une invitation au commentaire du client. ~ Description par un client

Points retenir et recommandations

Alors que les entreprises affrontent un march imprvisible, les mieux positionnes pour composer avec ses volutions sont celles qui ont constitu des capacits oprationnelles solides et souples, par une administration efficace des processus, de lorganisation, de la gestion du savoir et de celle des performances. En soutenant ces capacits oprationnelles par des applications dentreprise qui prennent en charge les processus de planification, de budgtisation et de prvision, avec des flux de travaux rationaliss qui permettent des analyses hypothtiques et garantissent la souplesse des comptes rendus et de la consolidation ainsi quune gestion intgre des performances, ces entreprises se positionnent pour survivre la proccupante situation conomique actuelle et merger plus fortes quand la tourmente conomique sapaisera et que lconomie mondiale se rtablira.
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Quelques recommandations spcifiques pour stimuler les performances, maintenant et par la suite : Investir dans des applications financires et prvisionnelles qui apportent la flexibilit voulue face aux volutions de la conjoncture conomique. Les processus de budgtisation et de planification fonds sur des tableurs sont gourmands en mainduvre, source derreurs et ont souvent des temps de cycle plus longs. Leffort ncessaire la gnration de budgets et de prvisions doit tre rorient pour apporter la valeur stratgique qui aidera l'entreprise prendre de promptes dcisions et se dplacer rapidement sur le march. Adopter une approche tant descendante quascendante des processus de planification et de budgtisation. Les champions de la performance sont 28 % plus susceptibles que les Retardataires davoir recours un mlange quilibr des deux approches. Associer approche descendante et ascendante contribue resserrer les liens entre finances et stratgie dentreprise, ce qui garantit que le plan reflte les objectifs stratgiques de lentreprise et que les cadres tenus pour responsables croient en sa viabilit. Mettre en uvre des processus qui donnent un meilleur aperu des futurs indicateurs financiers et librent de la dpendance la budgtisation fonde sur lhistorique. Le climat actuel d'imprvisibilit et de changements rapides exige un systme flexible et sans cesse mis jour afin qu'il reflte les variations quentrane la conjoncture conomique fluctuante. Il sagit notamment de dlaisser les analyses historiques pour dvelopper de multiples scnarii danalyse qui mettent en vidence les risques et les atouts des actions stratgiques, et dintgrer des processus de planification oprationnelle et financire. Amliorer la visibilit par des outils danalyse de valeur et de rentabilit. Mme les Meilleurs de leur catgorie nont pas encore totalement adopt les moyens technologiques qui apporteront profondeur, prcision et souplesse leur planification financire et leurs prvisions. Mnager la visibilit par le biais de lanalytique des donnes, laide de tableaux de bord, dapplications de gestion des performances et d'outils de veille conomique, savre un avantage concurrentiel dterminant pour les Meilleurs de leur catgorie.

Pour plus dinformations ce sujet ou sur d'autres thmes de recherche, consultez le site www.aberdeen.com

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tudes connexes
Financial Planning, Budgeting, and Forecasting: Achieving Agility and Adaptability in the SME [Planification financire, budgtisation et prvisions : dvelopper flexibilit et capacits dadaptation dans la PME] ; dcembre 2009 Financial Planning, Budgeting, and Forecasting: Managing in Uncertain Economic Times [Planification financire, budgtisation et prvisions : la gestion en priode dincertitude conomique] ; janvier 2009

Auteur : Cindy Jutras, vice-prsidente et agrge de recherche en applications dentreprise (cindy.jutras@aberdeen.com), Nasreen Quibria, analyste principale de la chane de valeur financire (nasreen.quibria@aberdeen.com)
Depuis 1988, les recherches dAberdeen aident les entreprises du monde entier optimiser leurs performances. Ayant valu les performances de plus de 644 000 socits, Aberdeen est exceptionnellement plac pour communiquer aux entreprises les faits qui les intressent les faits qui leur donnent une longueur d'avance et produisent des rsultats. Cest pourquoi nos recherches ont la confiance de plus de 2,2 millions de lecteurs dans plus de 40 pays, de 90 % des entreprises classes Fortune 1000 et de 93 % des entreprises classes Technology 500. En tant quentreprise appartenant au groupe Harte-Hanks, Aberdeen joue un rle cl de mise en contexte du contenu pour cette entreprise internationale de marketing direct et slectif. Le point de vue analytique et indpendant dAberdeen sur le processus d optimisation client de Harte-Hanks (Informations - Opportunits Analyse Engagement Interactions) dveloppe la valeur client et accentue le rle stratgique que joue Harte-Hanks sur le march. Pour plus dinformations, consultez le site dAberdeen : http://www.aberdeen.com ou appelez le (617) 7237890, ou pour en savoir plus sur Harte-Hanks, appelez le (800) 456-9748 ou consultez le site http://www.hartehanks.com Ce document est le fruit de recherches primaires effectues par Aberdeen Group. Les mthodologies dAberdeen Group sont garantes de recherches objectives bases sur les faits et constituent les meilleures analyses disponibles la date de publication. Sauf mention contraire, lintgralit du contenu de cette publication est protge par le copyright dAberdeen Group, Inc. et toute reproduction, distribution, archivage et transmission sous quelque forme et par quelque moyen que ce soit sont interdits sans lautorisation crite pralable dAberdeen Group, Inc. 010110a

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