ANLISE ESTRATGICA DE EMPREENDIMENTOS

CARLA SOFIA MARTINS MOURA

Aluna N 21120288

MIGUEL MONTEIRO MATOS PAULO

Aluno N 20101093

RESUMO: A avaliao de um investimento deve atender plausibilidade e consistncia dos componentes, e ponderar a interaco entre a envolvente externa e a interna. Este artigo trata essencialmente da anlise estratgica de empreendimentos, no qual vamos abordar o seu surgimento e evoluo, definio e como se aplica em projectos de investimento.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL DEZEMBRO DE 2006

NDICE
1. INTRODUO 2 2 2 3 3 3 3 4

2. ESTRATGIA

2.1. Origem e etimologia do vocbulo estratgia

2.2. Conceito de estratgia

3. ANLISE ESTRATGICA

3.1. Anlise previa

3.2. Anlise complementar

4. MODELO SIMPLIFICADO DE EMPRESA

5. ETAPAS DE APLICAO DA PROJECTOS DE INVESTIMENTO

ANLISE

ESTRATGICA

EM 5 6 8

5.1. mbito da analise e definio de negcio

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1. INTRODUO
O crescimento do porte das organizaes e o incremento da sua complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgicas que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de mdio e longo prazos. A avaliao de um investimento deve atender plausibilidade e consistncia dos componentes, e ponderar a interaco entre a envolvente externa e a interna. este o objectivo da incluso da anlise estratgica, sendo importante em projectos de elevada dimenso e horizontes alongados, ou envolvendo alto grau de coordenao interfuncional e dependncia entre decises.

2. ESTRATGIA
2.1. Origem e etimologia do vocbulo estratgia
Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os homens podem ver as tcticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral (STEINER e MINER, 1981), adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho (MEIRELLES, 1995). Segundo MINTZBERG e QUINN (1991), citando EVERED (1983), o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerncias (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de capacidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governao global. Estratgia significava inicialmente a aco de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos (GRAVE e MENDES, 2001). Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo (GRAVE e MENDES, 2001). A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aces e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a

Administrao Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial. [1]

2.2. Conceito de estratgia

No existe um conceito nico, definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Administrao Estratgica. Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados o de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), que a definem como planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objectivos gerais da organizao. Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objectivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela. [1]

3. ANLISE ESTRATGICA
A anlise estratgica intervm a dois nveis: anlise prvia e anlise complementar.

3.1. Anlise Prvia

A anlise prvia est relacionada com os negcios que se devem considerar, a sua atractividade para a empresa, e consistncia do investimento com factores crticos de sucesso. Nesta anlise algumas questes devem ser ponderadas: Quais os investimentos a considerar partida por uma empresa, tendo em conta os seus objectivos, as suas foras e as suas fraquezas? Como que os investimentos se relacionam entre si, ao nvel das diferentes reas funcionais da empresa? Quais os recursos essenciais em cada rea? [2]

3.2. Anlise Complementar

A interveno da anlise estratgica tambm tem lugar em anlise complementar do investimento, tentando captar o essencial das decises em termos de factores estratgicos, por oposio a dados monetrios desintegrados. O resultado da anlise estratgica deve conduzir ao resumo fundamentado da razo de ser do objecto, do que lhe confere expectativas de sucesso, das dificuldades esperadas e

da forma de as ultrapassar. Muitas vezes, levar a um reexame e a uma reformulao da estratgica preliminar, reviso de certos cash flows e identificao de pontos crticos cujo impacto deve ser aprofundado em anlise de sensibilidade. [2]

4. MODELO SIMPLIFICADO DE EMPRESA

O modelo simplificado da empresa tem com o objectivo primrio a maximizao do lucro , definido de modo propositadamente impreciso em termos das quantidades Qj, preos Pj e custos Cj, como:

= Q j ( Pj C j )
e em que o ndice j representa um conjunto de clientes e utilizaes semelhantes, podendo tomar-se como um segmento homogneo. O preo determinado pelos seguintes factores: Valor para o cliente, o que constitui o limite superior praticvel;

Custos (no puramente contabilsticos, mas econmicos), que definem o limite inferior praticvel. H que destrinar dois nveis: o dos custos variveis unitrios, limite inferior no curto prazo, e o dos custos totais unitrios, limite inferior no longo prazo; Efeito da concorrncia, que determina o ponto intermdio entre os limites mximo e mnimo. Para a empresa objectivo ter margens (Pj-Cj), positivas e, se possveis, elevadas, nos segmentos em que concorre, de dimenso Qj. Segmentos de maior dimenso tm, frequentemente, e como bem conhecido, margens mais baixas. O valor do produto prprio e dos da concorrncia varia de segmento para segmento. Em economia liga-se, por vezes, qualidade a essas diferenas de valor, ainda que tal terminologia seja indesejvel em anlise estratgica, por se prestar a ambiguidades. Assim, faz sentido para uma empresa concentrar os seus esforos em segmentos em que a diferena entre o valor para o cliente do seu produto e dos produtos competitivos elevada. Relao do modelo com a Anlise Estratgica Para que a anlise estratgica se relacione com o modelo da empresa necessrio que: 1. Que os consumidores atribuam aos produtos vendidos um valor superior ao custo. Isto implica, a nvel da procura, ambientes econmico, sciocultural e demogrfico adequados; a nvel da oferta, disponibilidade de tecnologia adequada.

No nosso esquema de anlise estratgica, a questo que se por : como que o macroambiente afecta, positiva ou negativamente, as perspectivas do projecto? 2. Como a primeira condio satisfeita, a concorrncia representa a condicionante essencial aos lucros da empresa. O ideal para a empresa que a concorrncia seja fraca (ambiente pouco competitivo); inversamente, a pior situao para a empresa a de concorrncia perfeita, embora seja esta que em principio maximiza o bem-estar social. Esta anlise engloba, no s a concorrncia directa, como a potencial (novas entradas, produtos substitutos), e ainda, nu mbito alargado, o poder de compradores e fornecedores. A questo essencial : at que ponto est o projecto protegido das foras competitivas, e que medidas inclui para reforar a situao competitiva? 3. Duas estratgias de negcio fundamentais, no mutuamente exclusivas, determinam a fixao da margem (e tambm de Q): diferenciao (o cliente reconhece que o produto da firma diferente do da concorrncia e est disposto a pagar mais por ele) ou liderana de custo (a empresa consegue produzir a custo inferior ao da concorrncia).

O projecto dever prever recursos e capacidades internas adequadas para a estratgia de negcio. Em liderana de custos, qual o suporte de custos mais baixos que a concorrncia (por exemplo, volumes elevados, produo e logstica muito eficientes)? Em diferenciao, como contribui o projecto para reforar as caractersticas dominantes (imagem ou inovao, por exemplo)? 4. Na frmula do lucro, o somatrio indica a possibilidade de segmentar o mercado, tendo em vista o aumento do valor para cada segmento separado de compradores com eventual discriminao de preos, quando possvel. Toda a anlise funcional deve ser relacionada com este ponto. 5. Na correspondncia do modelo com o projecto, a dimenso tempo deve ser considerada. Qual a evoluo esperada de custos, valor para clientes, ambiente competitivo, sustentabilidade das vantagens competitivas? Como evoluiro ao longo do tempo, comportamento de compra, dimenso e segmentao do mercado? [2]

5. ETAPAS DE APLICAO DA ANLISE ESTRATGICA EM PROJECTOS DE INVESTIMENTO

A anlise estratgica de negcio inclui os seguintes passos, que sero desenvolvidos, ainda que com profundidade, mais frente.

Definio da misso e objectivos estratgicos da empresa Constitui o quadro geral dentro do qual se circunscreve a actividade da empresa. Inclui a definio geral dos negcios em que a empresa intervm. Anlise externa Esta anlise considera dois nveis: o Ambiente Geral ou Macroambiente que identifica e tenta quantificar o impacto de factores gerais no projecto, isto a nvel exterior que afecta todas as industrias e o Ambiente da Indstria ou Competitivo, que diz respeito a todos os intervenientes prximos e conhecido por Anlise de Porter. Anlise interna A Anlise Interna tem como finalidade na avaliao da empresa a nvel de objectivos, factores competitivos e sustentabilidade das vantagens competitivas. Analise SWOT A Anlise SWOT recapitula e representa o material das etapas anteriores de forma dirigida. Examina como se alinham as vantagens e desvantagens internas com factores externos positivos e negativos, no sentido de gerar valor. Estratgia de negcio A estratgia de negcio baseia-se na Liderana de Custos, Diferenciao e Foco. Implementao A fase da implementao deve responder a que condies organizacionais para o sucesso do investimento, os obstculos organizacionais e forma de os ultrapassar e probabilidade de sucesso e planos de contingncia relevantes. Estes passos constituem um processo cclico corrido de modo iterativo at consistncia global, e no uma sequncia unidireccional. Note-se que o processo completo de anlise ser indispensvel quando est em causa a criao de uma nova empresa, ou entidade completamente autnoma dentro desta; quando o investimento se integrar num negcio pr-existente, a misso, definio de negcio e outros factores so tomados partida como dados, que o investimento suporta ou modifica. Compreende-se que a diferena entre estes dois casos possa ser muitas vezes apenas de grau de profundidade de anlise. [2]

5.1. mbito da anlise e definio de negcio

A anlise deve complementar a especificidade do negcio face ao contexto geogrfico, sua insero na empresa, e ao horizonte temporal considerado.

Negcios especficos num contexto geogrfico bem definido A definio do negcio feita por considerao simultnea de: Necessidades de clientes a satisfazer (valor para eles dos produtos); Grupos de clientes especficos (atribuindo valor semelhante aos produtos); Competncias distintas da empresa (e seu impacto no valor e custo comparativo); Concorrncia (em termos de valor para os clientes e custo comparativo).

A tendncia, frequente em meios industriais, para sobrevalorizar excessivamente a componente interna, de competncias e produtos fsicos (estamos no negocio de embalagens metlicas, e no de embalagens de carto) em face das necessidades dos clientes (queremos formas de conter e transportar o nosso produto), conduz geralmente a estratgias incorrectas. Note-se, contudo, que a deformao inversa, de subvalorizar esse factor (estamos no negocio de embalagens metlicas, logo vamos fabricar sem problemas qualquer tipo de embalagem), pode conduzir a uma definio de negcio demasiado alargada, levando ao afastamento da empresa das suas vantagens competitivas. A nvel geogrfico, o mbito ter de ser relevante para o negcio e ambiente (nomeadamente concorrencial). Ser adequado um mbito regional ou mesmo local quando a tal conduz, por exemplo, o custo de transporte (caso da brita), a perecibilidade do produto, ou comportamento do consumidor (como em health clubs, restaurantes, e muitos estabelecimentos comerciais). O mbito nacional, muitas vezes adoptado por tradio, frequente inadequado numa economia aberta em que a natureza do negcio implique uma concorrncia ibrica, europeia ou mesmo mundial. Nesses casos, o mbito transnacional deve ser considerado partida, e no reduzido, como por vezes ocorre, a uma nota final do tipo: a concorrncia estrangeira, que no respeita as boas praticas comerciais, dificulta a nossa aco. Investimento a considerar no mbito da firma A anlise estratgica no abstracta: o que positivo ou negativo depende da firma, seus objectivos e aces escolhidas. O que oportunidade ou ameaa, fora ou fraqueza, depende do que se est a fazer (investimento) e de quem o est a fazer. Um leader com completo domnio do mercado ter em geral muito mais foras que fraquezas, e tendncia a adoptar estratgias conservadoras, por vezes de modo arrogante. Uma empresa tentando entrar no seu mercado ter em geral mais fraquezas a suprir, e adoptar mais frequentemente estratgias inovadoras.

Grandes alteraes no mercado ou nas tecnologias constituem simultaneamente oportunidades e ameaas, podendo transformar foras em fraquezas, e vice-versa. Assim, quando surgiram os automveis, as competncias (foras) baseadas no pessoal e meios existentes (carruagens, arreios e animais) converteram-se em fraquezas. Esta situao constitui uma oportunidade para empresas, cujas competncias e recursos at ai irrelevantes, se revelam subitamente como foras. Um horizonte temporal determinado pelas repercusses da deciso de investimento Em clculos correntes de anlise de investimento, o horizonte fixado muitas vezes na data a partir da qual os cash-flows futuros tm comportamento estvel e podem ser resumidos sem erro sensvel num valor residual. Em analise estratgica, o horizonte relevante inclui frequentemente repercusses longnquas e de difcil quantificao, como aquisio de competncias numa rea de explorao e domnio de tecnologias, criao de capacidades humanas adequadas ou formao de imagem. [2]

6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
[1] Camargos, M. A., Dias, A. T., Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: Uma sntese terica, Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v.10, n1, Janeiro/Maro 2003. [2] Soares, J. O., et al, Avaliao de Projectos de Investimento na ptica Empresarial, Edies Slabo, Lisboa, 1999, pp. 95-103, ISBN: 972-618-207-7.