Iso 21500

DEUTSCHE NORM Februar 2016
DIN ISO 21500

D
ICS 03.100.40
Leitlinien Projektmanagement (ISO 21500:2012)

Guidance on project management (ISO 21500:2012)
Lignes directrices sur le management de projet (ISO 21500:2012)
BEST BeuthStandardsCollection - Stand 2016-11
Gesamtumfang 44 Seiten
DIN-Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ)
© DIN Deutsches Institut für Normung e. V. · Jede Art der Vervielfältigung, auch auszugsweise, Preisgruppe 17
nur mit Genehmigung des DIN Deutsches Institut für Normung e. V., Berlin, gestattet.
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2157921
DIN ISO 21500:2016-02
Inhalt
Seite
Nationales Vorwort ............................................................................................................................................................ 4

Vorwort .................................................................................................................................................................................. 5
Einleitung .............................................................................................................................................................................. 6
1 Anwendungsbereich ........................................................................................................................................... 7
2 Begriffe .................................................................................................................................................................... 7
3 Projektmanagementbegriffe ............................................................................................................................ 9
3.1 Allgemeines............................................................................................................................................................ 9
3.2 Projekt ................................................................................................................................................................... 10
3.3 Projektmanagement ......................................................................................................................................... 10
3.4 Organisationsstrategie und Projekte .......................................................................................................... 10
3.4.1 Organisationsstrategie ..................................................................................................................................... 10
3.4.2 Ermittlung von Chancen und Projektinitiierung ..................................................................................... 11
3.4.3 Realisierung des Nutzens ................................................................................................................................ 11
3.5 Projektumfeld ..................................................................................................................................................... 11
3.5.1 Allgemeines.......................................................................................................................................................... 11
3.5.2 Organisationsexterne Faktoren .................................................................................................................... 11
3.5.3 Organisationsinterne Faktoren ..................................................................................................................... 12
3.6 Projekt-Governance .......................................................................................................................................... 13
3.7 Projekte und Betrieb ........................................................................................................................................ 13
3.8 Stakeholder und Projektorganisation......................................................................................................... 13
3.9 Kompetenzen des Projektpersonals ............................................................................................................ 15
3.10 Projektlebenszyklus ......................................................................................................................................... 15
3.11 Projektrandbedingungen ................................................................................................................................ 15
3.12 Beziehungen zwischen Begriffen und Prozessen des Projektmanagements ................................. 16
4 Projektmanagementprozesse ........................................................................................................................ 16
4.1 Anwendung der Projektmanagementprozesse ........................................................................................ 16
4.2 Prozessgruppen und Themengruppen ....................................................................................................... 17
4.2.1 Allgemeines.......................................................................................................................................................... 17
4.2.2 Prozessgruppen .................................................................................................................................................. 18
4.2.3 Themengruppen ................................................................................................................................................. 20
4.3 Prozesse ................................................................................................................................................................ 21
4.3.1 Allgemeines.......................................................................................................................................................... 21
4.3.2 Erstellen des Projektauftrags ........................................................................................................................ 22
4.3.3 Erstellen der Projektpläne.............................................................................................................................. 23
4.3.4 Koordinieren der Projektarbeiten ............................................................................................................... 24
4.3.5 Controlling der Projektarbeiten ................................................................................................................... 24
4.3.6 Controlling von Änderungen .......................................................................................................................... 24
4.3.7 Abschließen von Projektphasen oder des Projekts ................................................................................ 25

4.3.8 Sammeln der Lessons Learned ...................................................................................................................... 25
4.3.9 Ermitteln der Stakeholder .............................................................................................................................. 26
4.3.10 Stakeholdermanagement ................................................................................................................................ 26
4.3.11 Definieren des Leistungsumfangs ................................................................................................................ 27
4.3.12 Erstellen des Projektstrukturplans ............................................................................................................. 27
4.3.13 Definieren der Vorgänge ................................................................................................................................. 27
4.3.14 Leistungscontrolling ......................................................................................................................................... 28
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DIN ISO 21500:2016-02
4.3.15 Zusammenstellen des Projektteams ........................................................................................................... 28

4.3.16 Schätzen des Ressourcenbedarfs ................................................................................................................. 29
4.3.17 Festlegen der Projektorganisation .............................................................................................................. 29
4.3.18 Weiterentwickeln des Projektteams........................................................................................................... 30
4.3.19 Controlling der Ressourcen ........................................................................................................................... 30
4.3.20 Management des Projektteams .................................................................................................................... 31
4.3.21 Festlegen der Abfolge von Vorgängen ........................................................................................................ 31
4.3.22 Schätzen der Dauer von Vorgängen ............................................................................................................ 31
4.3.23 Erstellen des Terminplans ............................................................................................................................. 32
4.3.24 Termincontrolling............................................................................................................................................. 32
4.3.25 Schätzen der Kosten ......................................................................................................................................... 33
4.3.26 Erstellen des Projektbudgets ........................................................................................................................ 33
4.3.27 Kostencontrolling.............................................................................................................................................. 34
4.3.28 Ermitteln der Risiken ....................................................................................................................................... 35
4.3.29 Risikobewertung ............................................................................................................................................... 35
4.3.30 Risikobehandlung ............................................................................................................................................. 35
4.3.31 Risikocontrolling ............................................................................................................................................... 36
4.3.32 Qualitätsplanung ............................................................................................................................................... 36
4.3.33 Qualitätssicherung ............................................................................................................................................ 37
4.3.34 Qualitätskontrolle ............................................................................................................................................. 38
4.3.35 Planen der Beschaffung ................................................................................................................................... 38
4.3.36 Auswählen von Lieferanten ........................................................................................................................... 39
4.3.37 Steuern der Beschaffung ................................................................................................................................. 39
4.3.38 Planen der Kommunikation ........................................................................................................................... 40
4.3.39 Bereitstellen von Informationen .................................................................................................................. 40
4.3.40 Kommunikationsmanagement ..................................................................................................................... 41
Anhang A (informativ) Prozessgruppen und deren Zuordnung zu Themengruppen............................... 42
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DIN ISO 21500:2016-02
Nationales Vorwort
Dieses Dokument wurde im ISO-Projektkomitee ISO/PC 236 „Projektmanagement“ erarbeitet, dessen
Sekretariat von ANSI (USA) geführt wird.
Das zuständige deutsche Spiegelgremium ist der DIN-Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA „Projektmanagement“

im DIN-Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ).
Das internationale Dokument (ISO 21500:2012) ist unverändert in diese Deutsche Norm übernommen
worden.
Es wird auf die Möglichkeit hingewiesen, dass einige Elemente dieses Dokuments Patentrechte berühren
können. Das DIN [und/oder die DKE] sind nicht dafür verantwortlich, einige oder alle diesbezüglichen
Patentrechte zu identifizieren.
Die deutsche Übersetzung der Internationalen Norm wurde vom österreichischen Normungsinstitut (ASI)
angefertigt und unverändert übernommen, mit folgenden Ausnahmen:
— im Zusammenhang mit Projekten wird scope in DIN ISO 21500 einheitlich mit „Leistungsumfang“
übersetzt, activities mit „Vorgänge“;
— Performance wird im Text je nach Zusammenhang in unterschiedlichen Bedeutungen verwendet und
daher im Deutschen auch unterschiedlich übersetzt, z. B. mit „Leistung“, „Leistungserbringung“ oder
„(Projekt)fortschritt“;
— Control wird mit „Steuerung“ übersetzt, commitment mit „Selbstverpflichtung“;
— Work breakdown structure dictionary wird einheitlich mit „Projektstrukturplanbeschreibung“ übersetzt
und activity list mit „Vorgangsliste“;
— Stakeholder steht als Einzel- oder Sammelbegriff für Projektbeteiligte und/oder -betroffene;
— Risk register/stakeholder register wird mit „Risiko-Verzeichnis“ bzw. „Stakeholder-Verzeichnis“
übersetzt.
Darüber hinaus wurden redaktionelle Fehler korrigiert.
In der Übersetzung wurden manche Begriffe nicht aus dem Englischen übersetzt, da sie im
Projektmanagement in der Regel im englischen Original verwendet werden. Dies betrifft u. a. die folgenden
Begriffe:
— Business Case ist die wirtschaftliche Bewertung eines Vorhabens z. B. durch eine Kosten-
Nutzenrechnung
— Lessons Learned sind die aus einem Projekt gezogenen Lehren
— Stakeholder steht als Einzel- oder Sammelbegriff für Projektbeteiligte
— Governance steht für Unternehmensführung, Projekt-Governance für Projektaufsicht
— Make-or-buy-Entscheidungen stehen für Entscheidungen über Eigenfertigung oder Kauf.
Die folgenden in der Übersetzung verwendeten österreichischen Begriffe sind in Deutschland nicht
gebräuchlich:
— „Bedacht nehmen auf etwas“ entspricht etwas in Betracht zu ziehen
— „schlagendwerden“ in Verbindung mit Risiken entspricht dem Eintreten eines Risikos
— „das Offert“ entspricht der Offerte
— „allfällige Kommunikationsprobleme“ entspricht etwaigen Kommunikationsproblemen
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DIN ISO 21500:2016-02
Vorwort
Die ISO (Internationale Normungsorganisation) ist eine weltweite Vereinigung nationaler
Normungsinstitute (ISO-Mitgliedskörperschaften). Die Erarbeitung Internationaler Normen erfolgt
üblicherweise in den technischen Komitees der ISO. Jede ISO-Mitgliedskörperschaft, die an einem Thema
interessiert ist, für das ein technisches Komitee eingerichtet wurde, ist berechtigt, in diesem Komitee
mitzuarbeiten. Auch andere internationale (staatliche und nichtstaatliche) Organisationen, die mit der ISO in
Verbindung stehen, sind an den Arbeiten beteiligt. Die ISO arbeitet in allen Bereichen der elektrotechnischen
Normung eng mit der Internationalen Elektrotechnischen Kommission (IEC) zusammen.
Internationale Normen werden entsprechend den in den ISO/IEC Direktiven, Teil 2, festgelegten Regeln
erstellt.
Die Hauptaufgabe der technischen Komitees ist die Erarbeitung Internationaler Normen. Von den
technischen Komitees angenommene Internationale Norm-Entwürfe werden den ISO-Mitglieds-
körperschaften zur Abstimmung vorgelegt. Die Veröffentlichung als Internationale Norm erfordert die
Zustimmung von mindestens 75 % der abstimmenden ISO-Mitgliedskörperschaften.
Es wird darauf hingewiesen, dass gewisse Textstellen dieses Dokuments möglicherweise Patentrechte
berühren können. ISO ist nicht dafür verantwortlich, einzelne oder sämtliche derartige Patenrechte
festzustellen.
ISO 21500 wurde vom Projektkomitee ISO/PC 236 „Project Management“ erarbeitet.
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DIN ISO 21500:2016-02
Einleitung
Diese Internationale Norm bietet Leitlinien zu den Begriffen und Prozessen des Projektmanagements, die für
die erfolgreiche Durchführung von Projekten von Bedeutung sind und Auswirkungen darauf haben.
Diese Internationale Norm wendet sich an:
— Führungskräfte und Projektauftraggeber, damit sie die Grundsätze und die Praxis des
Projektmanagements besser verstehen sowie ihre Projektmanager, Kernteams und Projektteams
angemessen unterstützen und anleiten können;
— Projektmanager, Kernteams und Projektteams, damit diese eine gemeinsame Basis für den Vergleich
ihrer Projektmanagement-Standards und -Praktiken mit jenen anderer haben;
— nationale oder organisationsinterne Normungsgremien, die Normen bzw. Standards für das
Projektmanagement ausarbeiten, damit diese in den Kernbereichen mit den Normen bzw. Standards
anderer übereinstimmen.
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DIN ISO 21500:2016-02
Leitlinien Projektmanagement
1 Anwendungsbereich
Diese Internationale Norm legt Leitlinien für das Projektmanagement fest und kann von Organisationen
jeglicher Art, einschließlich staatlicher, privater oder gemeinschaftlicher Organisationen, auf Projekte aller
Art ungeachtet ihrer Komplexität, Größe oder Dauer angewendet werden.
Diese Internationale Norm bietet eine allgemeine Beschreibung der Begriffe und Prozesse, die im
Projektmanagement als bewährte Praxis gelten. Projekte werden im Zusammenhang mit Programmen und
Projektportfolios behandelt, allerdings bietet diese Internationale Norm keine detaillierte Leitlinie für das
Management von Programmen und Projektportfolios. Themen aus allgemeinen Bereichen des Managements
werden nur so weit angesprochen, als sie für das Projektmanagement relevant sind.
2 Begriffe
Für die Anwendung dieser Internationalen Norm gelten folgende Begriffe:
2.1
Vorgang
en: activity
festgelegte Arbeitsaufgabe (Arbeitspaket) im Rahmen eines Plans, erforderlich für die Vollendung eines
Projekts
2.2
Fachgebiet
en: application area
Kategorie von Projekten mit einer üblicherweise gemeinsamen Ausrichtung in Bezug auf ein Produkt, einen
Kunden oder Sektor
2.3
Basisplan
en: baseline
Bezugsbasis für die Überwachung und das Controlling der Leistungserbringung im Projekt
2.4
Änderungsanfrage
en: change request
Dokumentation, in der eine vorgeschlagene Änderung des Projekts definiert wird
2.5
Konfigurationsmanagement
en: configuration management
Anwendung von Verfahren, um Dokumentationen, Spezifikationen und physische Merkmale zu steuern,
miteinander zu korrelieren und zu aktualisieren
2.6
Controlling
en: control
Vergleich der tatsächlichen mit den geplanten Daten, bei dem Abweichungen analysiert und gegebenenfalls
geeignete Korrekturmaßnahmen und Vorbeugungsmaßnahmen ergriffen werden
7
DIN ISO 21500:2016-02
2.7
Korrekturmaßnahme
en: corrective action
Vorgabe und Vorgang zur Änderung der Leistungserbringung, um die Leistung mit dem Basisplan in
Einklang zu bringen
2.8
kritischer Pfad
en: critical path
Abfolge von seriellen Vorgängen, die den frühestmöglichen Termin für den Abschluss des Projekts oder der
Projektphase bestimmen
2.9
Nachlaufzeit
en: lag
Merkmal in einer logischen Beziehung, um den Beginn oder Abschluss eines Vorgangs aufzuschieben
2.10
Vorlaufzeit
en: lead
Merkmal in einer logischen Beziehung, um den Beginn oder Abschluss eines Vorgangs vorzuverlegen
2.11
Vorbeugungsmaßnahme
en: preventive action
Vorgabe und Vorgang zur Änderung der Leistungserbringung, um mögliche Leistungsabweichungen vom
Basisplan zu verhindern oder zu verringern
2.12
Projektlebenszyklus
en: project life cycle
definierte Anzahl von Phasen von Projektstart bis Projektabschluss
2.13
Risikoverzeichnis
en: risk register
Dokumentation der ermittelten Risiken, einschließlich der Ergebnisse der Risikoanalyse und der geplanten
Maßnahmen zur Risikobewältigung
2.14
Stakeholder
Projektumwelt
Person, Gruppe oder Organisation, die an irgendeinem Aspekt des Projekts interessiert ist oder diesen
beeinflusst, davon betroffen ist oder sich davon betroffen fühlen kann
2.15
Angebot
en: tender
Dokument in Form eines Angebots oder Kostenvoranschlags für die Lieferung eines Produkts, einer
Dienstleistung oder Ergebnisses, das in der Regel auf eine Ausschreibung oder Anfrage hin übermittelt wird
2.16
Projektstrukturplanbeschreibung
en: work breakdown structure dictionary
Dokument, in dem jedes Element des Projektstrukturplans beschrieben wird
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DIN ISO 21500:2016-02
3 Projektmanagementbegriffe
3.1 Allgemeines
In diesem Abschnitt werden jene zentralen Begriffe beschrieben, die bei den meisten Projekten angewendet
werden. Er beschreibt ebenso den Rahmen, in dem Projekte durchgeführt werden.
In Bild 1 sind die Beziehungen zwischen den Projektmanagementbegriffen dargestellt. In der

Organisationsstrategie werden Chancen aufgezeigt, die bewertet und dokumentiert werden sollten.
Ausgewählte Chancen werden weiter in einem Business Case oder in einer ähnlichen Dokumentation
entwickelt und können zu einem oder mehreren Projekten führen, in denen Lieferobjekte erstellt werden.
Aus den Lieferobjekten dieser Projekte kann Nutzen gezogen werden, der zur Verwirklichung und
Weiterentwicklung der Organisationsstrategie beitragen kann.
Legende
— Kästchen zeigen Begriffe des Projektmanagements, die in den nachfolgenden Abschnitten vorgestellt
werden.
— Pfeile veranschaulichen logische Abläufe, durch die die Begriffe miteinander verbunden sind.
— Gestrichelte Linien stehen für organisatorische Grenzen.
Bild 1 — Übersicht über Begriffe des Projektmanagements und ihrer Beziehungen zueinander
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DIN ISO 21500:2016-02
3.2 Projekt
Ein Projekt besteht aus einer einzigartigen Gruppe von Prozessen, die auf eine Zielsetzung ausgerichtete,
koordinierte und gesteuerte Vorgänge mit Beginn- und Fertigstellungsterminen umfassen. Zur Erreichung
der Projektziele ist die Bereitstellung von Lieferobjekten erforderlich, die spezifische Anforderungen
erfüllen. Wie in 3.11 beschrieben, kann ein Projekt mehreren Randbedingungen unterliegen.
Viele Projekte weisen zwar Ähnlichkeiten auf, sind aber doch einzigartig. Unterschiede in Projekten können
bedingt sein durch:
— erstellte Lieferobjekte;
— einflussnehmende Stakeholder;
— eingesetzte Ressourcen;
— Randbedingungen;
— die Art, wie Prozesse für die Erstellung der Lieferobjekte angepasst sind.
Jedes Projekt hat einen konkreten Beginn und ein konkretes Ende und ist für gewöhnlich in Phasen
unterteilt, wie in 3.10 beschrieben. Projektbeginn und Projektende werden in 4.3.1 behandelt.
3.3 Projektmanagement
Projektmanagement ist die Anwendung von Methoden, Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen in einem
Projekt. Es umfasst das in 3.10 beschriebene Zusammenwirken der verschiedenen Phasen des
Projektlebenszyklus.
Projektmanagement wird durch Prozesse umgesetzt. Die für ein bestimmtes Projekt ausgewählten Prozesse
sollten aus systemischer Sicht aufeinander abgestimmt sein. Jeder Phase des Projektlebenszyklus sollten
spezifische Lieferobjekte zugeordnet sein. Diese Lieferobjekte sollten während des Projektablaufes
regelmäßig überprüft werden, um die Anforderungen des Projektauftraggebers, der Kunden und anderer
Stakeholder zu erfüllen.
3.4 Organisationsstrategie und Projekte
3.4.1 Organisationsstrategie
Üblicherweise legen Organisationen ihre Strategie auf der Grundlage ihres Leitbilds, ihrer Vision, ihrer
Politik und Faktoren außerhalb ihrer Organisationsgrenzen fest. Häufig sind Projekte ein Mittel zur
Erreichung strategischer Ziele. Ein Beispiel für die Wertschöpfung ist in Bild 2 dargestellt.
Bild 2 — Beispiel für die Wertschöpfung
Strategische Ziele können richtungsweisend für das Erkennen und die Entwicklung von Chancen sein. Bei
der Chancenauswahl werden verschiedene Faktoren abgewogen, zum Beispiel wie Nutzen erzielt und
Risiken beherrscht werden können.
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DIN ISO 21500:2016-02
Ziel eines Projekts ist das Bereitstellen von messbarem Nutzen, um zur Realisierung der ausgewählten
Chancen beizutragen. Die Verwirklichung des Projekts trägt mittels der geforderten Lieferobjekte zur
Erreichung des Projektziels bei. Die Projektziele werden erreicht, um den Nutzen zu realisieren. Dies kann
allerdings auch erst einige Zeit nach Erreichen der Projektziele der Fall sein.
3.4.2 Ermittlung von Chancen und Projektinitiierung
Chancen können bewertet werden, um eine fundierte Entscheidung seitens des zuständigen Managements
zu unterstützen. Machbare Projekte sollen identifiziert werden, die manche oder alle dieser Chancen in
realisierte Nutzen umwandeln.
Diese Chancen können beispielsweise eine neue Nachfrage auf dem Markt, einen aktuellen Bedarf der
Organisation oder neue rechtliche Anforderungen betreffen. Die Chancen werden häufig durch eine Reihe
von Vorgängen bewertet, die zur formalen Genehmigung eines neuen Projekts führen. Die Organisation
sollte einen Projektauftraggeber benennen, der für die Projektziele und den erwarteten Nutzen aus dem
Projekt verantwortlich ist.
Die Ziele und der Nutzen können zu einer Begründung für die Investition in das Projekt führen, z. B. in Form
eines Business Case, was zur Priorisierung der einzelnen Chancen beitragen kann. Üblicherweise ist der
Zweck dieser Begründung, das Commitment der Organisation und die Genehmigung für Investitionen in die
ausgewählten Projekte zu erhalten.
In den Bewertungsprozess können mehrere Kriterien einfließen, einschließlich Verfahren der

Investitionsrechnung und qualitative Kriterien, z. B. strategische Ausrichtung, soziale und ökologische
Auswirkungen. Die Kriterien können sich von Projekt zu Projekt unterscheiden.
3.4.3 Realisierung des Nutzens
Die Realisierung des Nutzens liegt üblicherweise im Verantwortungsbereich der Leitung jener Organisation,
die den Nutzen aus den Projektergebnissen gemäß ihren strategischen Zielen zieht. Der Projektmanager
sollte auf den Nutzen und dessen Realisierung insoweit Bedacht nehmen, als diese die Entscheidungsfindung
während des gesamten Projektlebenszyklus beeinflussen.
3.5 Projektumfeld
3.5.1 Allgemeines
Das Projektumfeld kann sich auf die Durchführung und den Erfolg des Projekts auswirken. Das Projektteam
sollte Folgendes in Erwägung ziehen:
— Organisationsexterne Faktoren, z. B. sozioökonomische, geografische, politische, rechtliche,

technologische und ökologische Faktoren;
— Organisationsinterne Faktoren, z. B. Strategie, Technologie, Reifegrad des Projektmanagements,

Verfügbarkeit von Ressourcen, Organisationskultur und -aufbau.
3.5.2 Organisationsexterne Faktoren

Organisationsexterne Faktoren können Auswirkungen auf das Projekt dadurch haben, indem
Randbedingungen auferlegt werden oder Risiken auftreten, die das Projekt beeinflussen. Auch wenn diese
Faktoren oftmals außerhalb des Einflussbereiches des Projektmanagers liegen, sollten sie dennoch
berücksichtigt werden.
11
DIN ISO 21500:2016-02
3.5.3 Organisationsinterne Faktoren
3.5.3.1 Allgemeines
Ein Projekt wird für gewöhnlich in einer größeren Organisation durchgeführt, zeitgleich mit anderen
Vorgängen. In solchen Fällen bestehen Beziehungen zwischen dem Projekt und seinem Umfeld, der
Unternehmensplanung und dem Betrieb. Zu den dem Projekt vor- und nachgelagerten Vorgängen können
Vorgänge wie die Entwicklung des Business Case, die Durchführung von Machbarkeitsstudien und die
Überführung in den Betrieb gehören. Projekte können in Programme und Projektportfolios eingebettet sein.
Bild 3 veranschaulicht diese Beziehungen.
Bild 3 — Projekte, Programme und Projektportfolios
3.5.3.2 Projektportfoliomanagement
Ein Projektportfolio besteht üblicherweise aus einer Anzahl von Projekten und Programmen sowie anderen
Arbeiten, die zusammengefasst werden, um die wirkungsvolle Steuerung der Arbeiten zur Erreichung
strategischer Ziele zu erleichtern. Das Projektportfoliomanagement sorgt üblicherweise für die zentralisierte
Verwaltung eines oder mehrerer Projektportfolios und umfasst die Auswahl, die Priorisierung, die
Genehmigung, die Koordination und das Controlling von Projekten, Programmen und anderen Arbeiten zur
Erreichung spezifischer strategischer Ziele.
Es kann sachdienlich sein, die Ermittlung und Auswahl von Chancen sowie die Genehmigung und das
Management von Projekten über ein Projektportfoliomanagementsystem durchzuführen.
3.5.3.3 Programmmanagement
Ein Programm ist üblicherweise eine Gruppe zusammenhängender Projekte und sonstiger Vorgänge, die auf
strategische Ziele abgestimmt sind. Das Programmmanagement umfasst zentralisierte und koordinierte
Vorgänge zur Erreichung dieser Ziele.
12
DIN ISO 21500:2016-02
3.6 Projekt-Governance
Die Governance bildet den Rahmen für die Führung und Steuerung einer Organisation. Ohne darauf
beschränkt zu sein, umfasst die Projekt-Governance die Bereiche der Governance einer Organisation, die sich
spezifisch auf Projektvorgänge beziehen.
Die Projekt-Governance kann folgende Themen beinhalten:
— Festlegung der Managementstruktur;
— die anzuwendenden Richtlinien, Prozesse und Methoden;
— Grenzen der Entscheidungsbefugnisse;
— Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten der Stakeholder;
— Interaktionen wie z. B. Berichterstattung und Eskalation bei Problemen oder Risiken.
Die Verantwortung für die Sicherstellung einer angemessenen Projekt-Governance wird üblicherweise
entweder dem Projektauftraggeber oder einem Projektlenkungsausschuss übertragen.
3.7 Projekte und Betrieb
Das Projektmanagement fügt sich in den allgemeinen Rahmen des Managements ein. Projektmanagement
unterscheidet sich von anderen Managementbereichen durch den zeitlich begrenzten und einmaligen
Charakter von Projekten.
Organisationen führen Arbeiten aus, um bestimmte Ziele zu erreichen. Im Allgemeinen können diese
Arbeiten in betriebliche und projektspezifische Vorgänge unterteilt werden. Diese unterscheiden sich in
erster Linie dadurch,
— dass die betrieblichen Vorgänge von relativ stabilen Teams im Rahmen von laufenden, sich
wiederholenden Prozessen ausgeführt werden und sich auf die Aufrechterhaltung der Organisation
konzentrieren;
— dass Projekte von temporären Teams durchgeführt werden, sich nicht wiederholen und einzigartige
Ergebnisse liefern.
3.8 Stakeholder und Projektorganisation
Die Stakeholder eines Projekts, einschließlich der Projektorganisation, sollten für einen erfolgreichen
Abschluss des Projekts ausreichend detailliert beschrieben werden. Die Rollen und Verantwortlichkeiten der
Stakeholder sollten auf der Grundlage der Organisation und der Projektziele festgelegt und kommuniziert
werden. Typische Stakeholder von Projekten sind in Bild 4 dargestellt.
Die Beziehungen zu den Stakeholdern sollten innerhalb des Projekts über die Projektmanagementprozesse
gemäß Abschnitt 4 gestaltet werden.
Die Projektorganisation ist eine zeitlich befristete Struktur mit Projektrollen, Verantwortlichkeiten sowie
Entscheidungsebenen und Abgrenzungen, die festgelegt und allen Stakeholdern des Projekts bekannt
gegeben werden müssen. Die Projektorganisation kann von gesetzlichen, kommerziellen,
abteilungsübergreifenden und anderen Vereinbarungen mit Stakeholdern des Projekts abhängen.
13
DIN ISO 21500:2016-02
Die Projektorganisation kann die folgenden Rollen und Verantwortlichkeiten umfassen:
a) Projektmanager führt und managt die Projektvorgänge und ist für das Erreichen der Projektziele
verantwortlich;
b) Kernteam unterstützt den Projektmanager bei der Führung und dem Management von
Projektvorgängen;
c) Projektteam führt Projektvorgänge aus.
Die Projekt-Governance kann Folgendes umfassen:
— Projektauftraggeber genehmigt das Projekt, trifft wichtige Entscheidungen, löst Probleme und schlichtet
Konflikte, die nicht vom Projektmanager bearbeitet werden können.
— Lenkungsausschuss oder -kreis trägt durch hochrangige Beratung zum Projekt bei.
Bild 4 — Stakeholder von Projekten
Bild 4 enthält auch einige weitere Stakeholder, wie z. B.:
— Kunden oder Kundenvertreter, die durch die Spezifikation der Projektanforderungen und die Abnahme
der Lieferobjekte zum Projekt beitragen;
— Lieferanten, die durch Bereitstellung von Ressourcen zum Projekt beitragen;

— Projektmanagement-Office, das vielfältige Aufgaben, einschließlich Governance, Standardisierung,

Weiterbildung im Projektmanagement sowie Projektplanung und -überwachung, übernehmen kann.
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DIN ISO 21500:2016-02
3.9 Kompetenzen des Projektpersonals

Das Projektpersonal sollte Kompetenzen zu den Grundsätzen und Prozessen des Projektmanagements
entwickeln, damit die Projektziele erreicht werden.
Für jedes Projektteam sind kompetente Personen erforderlich, die ihr Wissen und ihre Erfahrung zur
Fertigstellung der Lieferobjekte einsetzen. Jegliche erkannte Lücke zwischen den vorhandenen und den
geforderten Kompetenzniveaus des Projektteams kann ein Risiko darstellen und sollte adressiert werden.
Mögliche Kategorien von Projektmanagementkompetenzen sind unter anderem:

— technische Kompetenzen zur strukturierten Durchführung von Projekten, einschließlich der in der vor-
liegenden Internationalen Norm definierten Projektmanagement-Terminologie, -Begriffe und -Prozesse;
— verhaltensbezogene Kompetenzen im Zusammenhang mit persönlichen Beziehungen innerhalb der
festgelegten Projektgrenzen;
— kontextbezogene Kompetenzen im Zusammenhang mit dem Management des Projekts innerhalb des
Organisationsumfelds sowie des externen Umfelds.
Die Kompetenzen können z. B. durch Weiterbildung, Coaching und Mentoring, sei es organisationsintern
oder organisationsextern, weiterentwickelt werden.
3.10 Projektlebenszyklus
Projekte werden für gewöhnlich in Abhängigkeit von Governance- und Controllingerfordernissen in Phasen
unterteilt. Diese Phasen sollten einer logische Abfolge mit Beginn und Ende folgen und Ressourcen zur
Erstellung von Lieferobjekten nutzen. Um das Projekt während des gesamten Projektlebenszyklus effizient
zu leiten und zu steuern, sollte in jeder Phase eine Reihe von Vorgängen durchgeführt werden.
Projektphasen werden zusammen als der Projektlebenszyklus bezeichnet.
Der Projektlebenszyklus erstreckt sich über den Zeitraum vom Beginn des Projekts bis zu dessen Ende. Die
Phasen werden durch Entscheidungspunkte (Meilensteine), die sich je nach Organisationsumfeld
unterscheiden können, voneinander getrennt. Die Entscheidungspunkte erleichtern die Projekt-Governance.
Bis zum Ende der letzten Phase sollten im Projekt alle Lieferobjekte erstellt worden sein.
Zum Management eines Projekts während des gesamten Lebenszyklus sollten Projektmanagementprozesse
für das gesamte Projekt oder für einzelne Phasen, für jedes Team oder Teilprojekt eingesetzt werden.
3.11 Projektrandbedingungen
Es gibt mehrere Arten von Randbedingungen und da diese häufig in Wechselwirkung zueinander stehen ist
es wichtig, dass der Projektmanager die einzelnen Randbedingungen gegeneinander abwägt. Die
Lieferobjekte sollten die Anforderungen erfüllen und im Einklang mit den Randbedingungen wie z. B.
Projektumfang, Qualität, Termine, Ressourcen und Kosten stehen. Die Randbedingungen beeinflussen sich
gegenseitig, sodass eine Änderung bei einer Randbedingung Auswirkungen auf eine oder mehrere andere
Randbedingungen haben kann. Somit können sich die Randbedingungen auf die im Rahmen der
Projektmanagementprozesse getroffenen Entscheidungen auswirken.
Ein Konsens unter den zentralen Stakeholdern des Projekts über die Randbedingungen bildet ein solides
Fundament für den Projekterfolg.
Einige Randbedingungen können die Folgenden sein:
— die Dauer oder der Abschlusstermin des Projekts;
— die Verfügbarkeit des Projektbudgets;
— die Verfügbarkeit von Ressourcen für das Projekt, wie Mitarbeiter, Einrichtungen, Zeit, Ausrüstung,
Material, Infrastruktur, Werkzeuge und sonstige Mittel, die für die Durchführung der Projektvorgänge
im Hinblick auf die Projektanforderungen erforderlich sind;
15
DIN ISO 21500:2016-02
— mit der Gesundheit und Sicherheit von Personen zusammenhängende Faktoren;
— die Höhe des akzeptierbaren Risikos;
— potentielle soziale oder umweltbezogene Auswirkungen des Projekts;
— Gesetze, Vorschriften und sonstige rechtliche Anforderungen.
3.12 Beziehungen zwischen Begriffen und Prozessen des Projektmanagements
Projektmanagement erfolgt durch Prozesse, die die in 3.1 bis 3.11 beschriebenen Begriffe und Kompetenzen
nutzen. Ein Prozess besteht aus einer Reihe von zusammenhängenden Vorgängen. In Projekten angewandte
Prozesse werden im Allgemeinen in drei Hauptgruppen eingeteilt:
— Projektmanagementprozesse, die für das Projektmanagement spezifisch sind und bestimmen, wie die
für das Projekt ausgewählten Vorgänge geleitet und gesteuert werden;
— Produktprozesse, die nicht nur im Projektmanagement eingesetzt werden, zur Spezifikation und
Bereitstellung bestimmter Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse führen und je nach dem
jeweiligen Lieferobjekt variieren;
— unterstützende Prozesse, die nicht nur im Projektmanagement eingesetzt werden und die eine
wesentliche und wertvolle Hilfestellung für Produkt- und Projektmanagementprozesse in Bereichen wie
Logistik, Finanzen, Buchführung und Sicherheit bieten.
Diese Internationale Norm befasst sich ausschließlich mit Projektmanagementprozessen. Zu beachten ist
allerdings, dass sich Produktprozesse, unterstützende Prozesse und Projektmanagementprozesse während
des gesamten Projekts überschneiden können und in Wechselbeziehung zueinander stehen.
4 Projektmanagementprozesse
4.1 Anwendung der Projektmanagementprozesse
Diese Internationale Norm führt die für den Einsatz im gesamten Projekt und/oder in einzelnen Phasen
empfohlenen Projektmanagementprozesse auf. Diese Projektmanagementprozesse sind für Projekte in allen
Organisationen geeignet. Projektmanagement erfordert erhebliche Koordinierungsarbeiten und somit eine
entsprechende Abstimmung und Verknüpfung jedes Prozesses mit anderen Prozessen. Einige Prozesse sind
möglicherweise wiederholt durchzuführen, um die Anforderungen der Stakeholder zu definieren und zu
erfüllen und eine Einigung über die Projektziele zu erreichen.
Projektmanagern wird empfohlen, zusammen mit ausgewählten Stakeholdern des Projekts die unter 4.3
aufgeführten Prozesse sorgfältig zu prüfen und sie für das Projekt und die organisatorischen Erfordernisse
angemessen anzuwenden.
Die unter 4.3 beschriebenen Prozesse brauchen nicht auf alle Projekte oder alle Projektphasen einheitlich
angewandt werden. Daher sollte der Projektmanager die Managementprozesse auf jedes Projekt oder jede
Projektphase abstimmen, indem er bestimmt, welche Prozesse geeignet sind und in welcher Ausprägung
jeder Prozess durchzuführen ist. Diese Abstimmung sollte gemäß den relevanten Organisationsleitlinien
erfolgen.
Um ein Projekt erfolgreich abzuschließen, sollten die folgenden Handlungen durchgeführt werden:
— die geeigneten, unter 4.3 beschriebenen Prozesse auswählen, die zur Erreichung der Projektziele
erforderlich sind,
16
DIN ISO 21500:2016-02
— einen definierten Ansatz für die Entwicklung oder Anpassung der Produktspezifikationen und Pläne
anwenden, um den Zielsetzungen und Anforderungen des Projekts zu entsprechen,
— die Anforderungen einhalten, um den Projektauftraggeber, den Kunden und die anderen Stakeholder
zufriedenzustellen,
— den Projektumfang innerhalb der Randbedingungen abgrenzen und bearbeiten, während auf die
Projektrisiken und den Ressourcenbedarf für die Erstellung der Lieferobjekte Bedacht genommen wird,
— eine angemessene Unterstützung durch jede mitwirkende Organisation, einschließlich des Commitment
des Kunden und des Projektauftraggebers, erreichen.
Die Projektmanagementprozesse werden in dieser Internationalen Norm im Hinblick auf ihren Zweck, die
Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen den Prozessen sowie die mit jedem Prozess verbundenen
primären Inputs und Outputs definiert und beschrieben. Der Kürze wegen weist diese Internationale Norm
nicht darauf hin, woher die primären Inputs kommen oder wohin die primären Outputs gehen.
4.2 Prozessgruppen und Themengruppen
4.2.1 Allgemeines
Die Projektmanagementprozesse können aus zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden:
— als Prozessgruppen (gemäß 4.2.2) für das Management des Projekts;
— als Themengruppen (gemäß 4.2.3) für die Anordnung der Prozesse nach Thema .
Diese beiden unterschiedlichen Einteilungen werden in Tabelle 1 dargestellt. Die einzelnen Prozesse werden
unter 4.3 eingehender beschrieben.
Tabelle 1 — Projektmanagementprozesse nach Prozess- und Themengruppen

Prozessgruppen
Themengruppen
Initiierung Planung Umsetzung Controlling Abschluss
Integration 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.7
Erstellen des Erstellen der Koordinieren der Controlling der Abschließen von
Projekt- Projektpläne Projektarbeiten Projektarbeiten Projektphasen
auftrags 4.3.6 oder des Projekts
Controlling von 4.3.8
Änderungen Sammeln der
Lessons Learned
Stakeholder 4.3.9 4.3.10
Ermitteln der Stakeholder-
Stakeholder management
Leistungsumfang 4.3.11 4.3.14
Definieren des Leistungs-
Leistungsumfangs controlling
4.3.12
Erstellen des
Projektstruktur-
plans
4.3.13
Definieren der
Vorgänge
Ressourcen 4.3.15 4.3.16 4.3.18 4.3.19
Zusam- Schätzen des Weiter- Controlling der
menstellen Ressourcenbedarfs entwickeln des Ressourcen
des 4.3.17 Projektteams 4.3.20
Projektteams Festlegen der Management des
Projektorganisation Projektteams
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DIN ISO 21500:2016-02
Prozessgruppen
Themengruppen
Initiierung Planung Umsetzung Controlling Abschluss
Termine 4.3.21 4.3.24
Festlegen der Termin-
Abfolge von controlling
Arbeitspaketen und
Aktivitäten
4.3.22
Schätzen der Dauer
von Arbeitspaketen
und Aktivitäten
4.3.23
Erstellen des
Terminplans
Kosten 4.3.25 4.3.27
Schätzen der Kosten Kosten-
4.3.26 controlling
Erstellen des
Projektbudgets
Risiko 34.3.28 4.3.30 4.3.31
Ermitteln der Risiko- Risikocontrolling
Risiken behandlung
4.3.29
Risikobewertung
Qualität 4.3.32 4.3.33 4.3.34
Qualitätsplanung Qualitäts- Qualitäts-
sicherung kontrolle
Beschaffung 4.3.35 4.3.36 4.3.37
Planen der Auswählen von Steuern der
Beschaffung Lieferanten Beschaffung
Kommunikation 4.3.38 4.3.39 4.3.40
Planen der Bereitstellen von Kommunikations-
Kommunikation Informationen management
ANMERKUNG Es ist nicht der Zweck dieser Tabelle, eine zeitliche Abfolge der Vorgänge festzulegen. Ihr Zweck ist
es, Themen- und Prozessgruppen abzubilden.
4.2.2 Prozessgruppen
4.2.2.1 Allgemeines
Jede Prozessgruppe umfasst Prozesse, die in jeder Projektphase oder jedem Projekt anwendbar sind. Diese
Prozesse, auf deren Zweck, Beschreibung sowie primäre Inputs und Outputs unter 4.3 näher eingegangen
wird, stehen in Wechselwirkung zueinander. Die Prozessgruppen sind unabhängig vom Fachgebiet oder von
Branchen.
In den Bildern im Anhang A sind die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Prozessen in jeder
Prozessgruppe mit einer Zuordnung zu den Themengruppen nach 4.2.3 dargestellt. Nicht alle
Wechselwirkungen zwischen den Prozessen werden in Anhang A aufgezeigt. Die dargestellten
Wechselwirkungen stellen eine mögliche logische Ansicht der Prozesse dar. Jeder Prozess kann sich
wiederholen.
4.2.2.2 Prozessgruppe „Initiierung“
Die Initiierungsprozesse dienen zum Starten einer Projektphase oder eines Projekts, zur Definition der
Projektphase oder von Projektzielsetzungen und zur Beauftragung des Projektmanagers, mit den
Projektarbeiten zu beginnen.
18
DIN ISO 21500:2016-02
4.2.2.3 Prozessgruppe „Planung“
Die Planungsprozesse dienen zur Entwicklung der Planungsdetails. Diese Details sollten ausreichend sein,
um die Basispläne, die den Ausgangspunkt für die Projektumsetzung bilden und anhand derer die
Leistungserbringung im Projekt gemessen und gesteuert werden kann, festzulegen.
4.2.2.4 Prozessgruppe „Umsetzung“
Die Umsetzungsprozesse dienen zur Durchführung der Projektmanagementvorgänge und zur Unterstützung
bei der Erstellung der Lieferobjekte gemäß den Projektplänen.
4.2.2.5 Prozessgruppe „Controlling“
Die Controllingprozesse dienen zur Überwachung, Messung und Steuerung der Leistungserbringung gemäß
den Projektplänen. Folglich können Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen getroffen und, sofern
erforderlich, Änderungsanfragen gestellt werden, um die Projektziele zu erreichen.
4.2.2.6 Prozessgruppe „Abschluss“
Die Abschlussprozesse dienen zur formellen Feststellung, dass eine Projektphase oder das Projekt
abgeschlossen ist, und zur Ermittlung von Lessons Learned für eine entsprechende Berücksichtigung und
Umsetzung.
4.2.2.7 Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen Prozessgruppen des Projektmanagements
Das Management eines Projekts beginnt mit der Prozessgruppe „Initiierung“ und endet mit der
Prozessgruppe „Abschluss“. Die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den Prozessgruppen erfordern, dass
die Prozessgruppe „Controlling“, wie in Bild 5 dargestellt, mit allen anderen Prozessgruppen
zusammenwirkt. Selten sind Prozessgruppen in sich geschlossen oder werden nur einmal angewandt.
Bild 5 — Wechselwirkungen zwischen Prozessgruppen
Die Prozessgruppen werden üblicherweise in jeder Projektphase wiederholt, um das Projekt zum Abschluss
zu bringen. Alle oder nur einige der Prozesse innerhalb einer Prozessgruppe können für eine Projektphase
erforderlich sein. Nicht alle in Bild 5 dargestellten Wechselwirkungen werden bei allen Projektphasen oder
allen Projekten zum Tragen kommen. In der Praxis laufen Prozesse innerhalb von Prozessgruppen häufig
parallel ab, überschneiden sich und haben Wechselwirkungen, die nicht in Bild 5 aufgeführt sind.
Bild 6 vertieft Bild 5, indem die Wechselwirkungen zwischen den Prozessgruppen innerhalb der
Projektgrenzen einschließlich der repräsentativen Inputs und Outputs der Prozesse innerhalb der
Prozessgruppen dargestellt werden. Abgesehen von der Prozessgruppe „Controlling“ sind die verschiedenen
Prozessgruppen über einzelne Prozesse aus der jeweiligen Prozessgruppe verknüpft. In Bild 6 sind zwar
Verbindungen zwischen der Prozessgruppe „Controlling“ und anderen Prozessgruppen eingezeichnet, aber
die Prozessgruppe „Controlling“ kann als eigenständig betrachtet werden, da ihre Prozesse nicht nur zur
Steuerung des gesamten Projekts, sondern auch der einzelnen Prozessgruppen eingesetzt werden.
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DIN ISO 21500:2016-02
Legende
zentrale Projektinformationen
Angaben entlang Pfeilen Informationen, die zwischen Prozessgruppen ausgetauscht werden
Gestrichelte Linien repräsentative Inputs und Outputs
Durchgezogene Linien Wechselwirkungen zwischen Prozessgruppen
Bild 6 — Wechselwirkungen zwischen den Prozessgruppen mit den wichtigsten Inputs und Outputs
4.2.3 Themengruppen
4.2.3.1 Allgemeines
Jede Themengruppe umfasst Prozesse, die in jeder Projektphase oder jedem Projekt anwendbar sind. Diese
Prozesse, auf deren Zweck, Beschreibung sowie primären Inputs und Outputs unter 4.3 eingegangen wird,
stehen in Wechselwirkung zueinander. Themengruppen sind unabhängig von Fachgebiet oder Branche.
In den Bildern in Anhang A sind die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Prozessen in jeder
Prozessgruppe gemäß 4.2.2 mit einer Zuordnung zu den Themengruppen dargestellt. In Anhang A sind nicht
alle Prozess-Wechselwirkungen dargestellt. Jeder Prozess kann sich wiederholen.
4.2.3.2 Integration
Die Themengruppe „Integration“ umfasst die Prozesse, die erforderlich sind, um die verschiedenen zu dem
Projekt gehörigen Vorgänge und Prozesse zu ermitteln, zu definieren, zu kombinieren, zu vereinheitlichen,
zu koordinieren und abzuschließen.
20
DIN ISO 21500:2016-02
4.2.3.3 Stakeholder
Die Themengruppe „Stakeholder“ umfasst die Prozesse, die erforderlich sind, um den Projektauftraggeber,
die Kunden und andere Stakeholder zu ermitteln, zu leiten und zu lenken.
4.2.3.4 Leistungsumfang
Die Themengruppe „Leistungsumfang“ umfasst die Prozesse, die erforderlich sind, um die Arbeiten und
Lieferobjekte, und nur diese, zu ermitteln, zu leiten und zu lenken.
4.2.3.5 Ressourcen
Die Themengruppe „Ressourcen“ umfasst die Prozesse, die erforderlich sind, angemessene
Projektressourcen wie Personen, Einrichtungen, Geräte, Materialien, Infrastruktur und Werkzeuge zu
ermitteln und zu beschaffen.
4.2.3.6 Termine
Die Themengruppe „Termine“ umfasst Prozesse zur zeitlichen Planung der Projektvorgänge und zur Über-
wachung des Fortschritts bezogen auf den Plan.
4.2.3.7 Kosten
Die Themengruppe „Kosten“ umfasst Prozesse zur Erstellung des Budgets und zum Kostencontrolling.
4.2.3.8 Risiko
Die Themengruppe „Risiko“ umfasst Prozesse, die erforderlich sind, um Gefahren und Chancen zu ermitteln,
zu leiten und zu lenken.
4.2.3.9 Qualität
Die Themengruppe „Qualität“ umfasst Prozesse, die erforderlich sind, um die Qualitätssicherung und
-kontrolle zu planen und aufzubauen.
4.2.3.10 Beschaffung
Die Themengruppe „Beschaffung“ umfasst die Prozesse, die erforderlich sind, um Produkte, Dienstleistungen
oder Ergebnisse zu planen und zu erwerben sowie die Lieferantenbeziehungen zu leiten und zu lenken.
4.2.3.11 Kommunikation
Die Themengruppe „Kommunikation“ umfasst die Prozesse, die erforderlich sind, um die für das Projekt
relevanten Informationen zu planen, zu leiten und zu lenken sowie zu verteilen.
4.3 Prozesse
4.3.1 Allgemeines
In diesem Abschnitt werden für jeden Projektmanagementprozess der Zweck, eine Beschreibung und die
primären Inputs und Outputs aufgeführt.
ANMERKUNG In den Tabellen 2 bis 40 sind nur die gängigsten Inputs und Outputs ohne Hinweis auf deren
Bedeutung oder Reihung aufgeführt.
Jeder Prozess kann wiederholt werden, um einen Output dieses Prozesses zu aktualisieren.
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DIN ISO 21500:2016-02
Einige projektbezogene Prozesse können über eine Organisationsrichtlinie, ein Programm, ein
Projektportfolio oder sonstige derartige Mittel außerhalb der Projektgrenzen ablaufen, wie in Bild 6
dargestellt.
BEISPIELE Durchführung einer Machbarkeitsstudie; Erstellung des Business Case; Projektauswahlprozesse vor
dem tatsächlichen Beginn der Projektarbeiten; Lessons Learned aus früheren Projekten.
Obwohl es im Ermessen der jeweiligen Organisation liegt, ob solche Prozesse im Rahmen des Projekts oder
außerhalb durchgeführt werden, gelten für den Zweck dieser Internationalen Norm die folgenden
Annahmen:
— Ein Projekt beginnt, wenn die durchführende Organisation die Prozesse abgeschlossen hat, die
erforderlich sind, das neue Projekt in Auftrag zu geben.
— Ein Projekt endet, wenn die Lieferobjekte abgenommen wurden oder das Projekt vorzeitig abgebrochen
wurde und wenn die gesamte Projektdokumentation übergeben und alle abschließenden Vorgänge
fertiggestellt wurden.
Die Prozesse werden in dieser Internationalen Norm als getrennte Elemente mit klar definierten
Schnittstellen dargestellt. In der Praxis überschneiden sie sich und stehen miteinander in Wechselwirkung,
was dazu führt, dass dies in dieser Internationalen Norm nicht umfassend dargestellt werden kann. Ein
Projekt kann in Abhängigkeit von Faktoren wie den zu erreichenden Zielsetzungen, Risiken, Größe,
Zeitrahmen, Erfahrungen des Projektteams, Verfügbarkeit von Ressourcen, Umfang von Informationen aus
der Vergangenheit, Reifegrad der Organisation im Projektmanagement sowie für die Branche und das
Fachgebiet spezifische Anforderungen auf mehr als eine Art und Weise gemanagt werden.
4.3.2 Erstellen des Projektauftrags
Das Erstellen des Projektauftrags hat den Zweck:
— ein Projekt oder eine neue Projektphase formell zu genehmigen;
— den Projektmanager und seine entsprechenden Verantwortlichkeiten und Befugnisse festzulegen;
— die geschäftlichen Erfordernisse, Zielsetzungen des Projektes, erwarteten Lieferobjekte und die
wirtschaftlichen Aspekte des Projekts zu dokumentieren.
Der Projektauftrag verknüpft das Projekt mit den strategischen Zielsetzungen der Organisation und sollte
etwaige einschlägige Spezifikationen, Verpflichtungen, Annahmen und Randbedingungen beinhalten.
Die primären Inputs und Outputs sind in Tabelle 2 angegeben.
Tabelle 2 — Erstellen des Projektauftrags: primäre Inputs und Outputs

Primäre Inputs Primäre Outputs
– Leistungsbeschreibung für das Projekt – Projektauftrag
– Vertrag
– Business Case oder Dokumentation aus Vorprojektphase
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DIN ISO 21500:2016-02
4.3.3 Erstellen der Projektpläne
Das Erstellen der Projektpläne hat den Zweck, Folgendes zu dokumentieren:

— weshalb das Projekt durchgeführt wird;
— was von wem erarbeitet wird;
— wie es bereitgestellt wird;
— was dies kostet;
— wie und wann das Projekt umzusetzen, zu steuern und abzuschließen ist.
Zu den Projektplänen gehören in der Regel der Projektplan und der Projektmanagementplan. Diese Pläne
können in getrennten Dokumenten enthalten sein oder zu einem Dokument zusammengefasst werden,
sollten aber in jedem der beiden Fälle den Leistungsumfang, Zeitvorgaben, Kosten und sonstige relevante
Themen abdecken.
Der Projektmanagementplan ist ein Dokument oder eine Reihe von Dokumenten, worin festgelegt wird, wie
das Projekt durchgeführt, überwacht und gesteuert wird. Er kann auf das gesamte Projekt oder über
untergeordnete Pläne, z. B. Risiko- oder Qualitätsmanagementplan, auf bestimmte Teile des Projekts
angewandt werden. In der Regel definiert der Projektmanagementplan die Rollen, die Verantwortlichkeiten,
die Organisation und die Verfahren für das Management von Risiken und Problemen, das Controlling von
Änderungen, die Terminplanung, die Kostenplanung, die Kommunikation, das Konfigurationsmanagement,
die Qualität, den Gesundheitsschutz, den Umweltschutz, die Sicherheit und gegebenenfalls sonstige Themen.
Der Projektplan enthält Basispläne für die Durchführung des Projekts, z. B. in Bezug auf Leistungsumfang,
Qualität, Terminplan, Kosten, Ressourcen und Risiken. Der Projektplan sollte in sich konsistent und vollständig
sein. Der Projektplan sollte die Outputs aller relevanten Projektplanungsprozesse und die Aktionen aufführen,
die zum Festlegen, Zusammenführen und Koordinieren aller angemessenen Maßnahmen zur Umsetzung, zum
Controlling und Abschließen des Projekts erforderlich sind. Der Inhalt des Projektplans variiert je nach
Fachgebiet und Komplexität des Projekts.
In Abstimmung mit den entsprechenden Stakeholdern des Projekts kann die das Projekt durchführende
Organisation nach eigenem Ermessen entscheiden, den Projektplan entweder als detailliertes oder als
übergeordnetes Dokument mit Verweisen auf spezifische untergeordnete Pläne, z. B. Projektleistungsplanung
oder Terminplan, auszuarbeiten. Falls ein übergeordnetes Dokument verwendet wird, sollte darin beschrieben
werden, wie das Management der einzelnen untergeordneten Pläne zusammengeführt und koordiniert wird.
Der Projektplan sollte während des gesamten Projekts stets aktualisiert und den entsprechenden Stakeholdern
übermittelt werden. Es kann allerdings zu Beginn auch ein Übersichtsplan erstellt werden, der dann in diesem
Prozess zunehmend ausgearbeitet wird, so dass man von den anfänglichen groben Festlegungen für den
Leistungsumfang, das Budget, die Ressourcen, den Terminplan und sonstige Punkte zu detaillierteren und
genauer zugewiesenen Arbeitspaketen gelangt. Diese Arbeitspakete sorgen für das nötige Maß an Übersicht für
Management und Controlling entsprechend dem mit dem Projekt verbundenen Risiko.

Tabelle 3 — Erstellen der Projektpläne: primäre Inputs und Outputs

– Projektauftrag – Projektplan
– untergeordnete Pläne – Projektmanagementplan
– Lessons Learned aus früheren Projekten
– Business Case
– genehmigte Änderungen
ANMERKUNG In den übrigen Teilen dieser Internationalen Norm werden alle in 4.3.3 behandelten Pläne unter der
Bezeichnung „Projektpläne“ zusammengefasst.
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DIN ISO 21500:2016-02
4.3.4 Koordinieren der Projektarbeiten
Das Koordinieren der Projektarbeiten hat den Zweck, die Durchführung der Arbeiten gemäß den
Projektplänen so zu steuern, dass die vereinbarten Lieferobjekte erstellt werden. Das Koordinieren der
Projektarbeiten ist die Managementschnittstelle zwischen dem Projektauftraggeber, dem Projektmanager,
dem Kernteam und dem Projektteam, die die Integration der vom Projektteam geleisteten Arbeit in die
nachfolgende Projektarbeit oder in die endgültigen Lieferobjekte ermöglicht.
Der Projektmanager sollte die Durchführung der geplanten Projektvorgänge steuern und die verschiedenen
fachlichen, administrativen und organisatorischen Schnittstellen innerhalb des Projekts leiten und lenken.
Die Lieferobjekte resultieren aus der Gesamtheit der Prozesse, die gemäß den Festlegungen der Projektpläne
ausgeführt werden. Informationen über den Status der Lieferobjekte werden als Teil von 4.3.39 gesammelt.
Tabelle 4 — Koordinieren der Projektarbeiten: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – Daten über den Projektfortschritt
– genehmigte Änderungen – Themenspeicher
– Lessons Learned
4.3.5 Controlling der Projektarbeiten
Das Controlling der Projektarbeiten hat den Zweck, Projektvorgänge entsprechend den Projektplänen
vollständig zum Abschluss zu bringen.
Dieser Prozess sollte während des gesamten Projekts ausgeführt werden, umfasst die Messung des
Projektfortschritts, die Bewertung von Messergebnissen und Trends mit möglichen Auswirkungen auf die
Verbesserung von Prozessen sowie das Einleiten von Prozessänderungen zur Leistungsverbesserung. Durch
die laufende Anwendung dieses Prozesses erhalten die Stakeholder des Projekts, einschließlich des
Projektauftraggebers, Projektmanagers, Kernteams und Projektteams, eine genaue und aktuelle Beschreibung
des Projektfortschritts.
Tabelle 5 — Controlling der Projektarbeiten: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – Änderungsanfragen
– Daten über den Projektfortschritt – Fortschrittsberichte
– Qualitätsmessungen – Projektabschlussberichte
– Risikoverzeichnis
– Themenspeicher
4.3.6 Controlling von Änderungen
Das Controlling von Änderungen hat den Zweck, Änderungen am Projekt und an den Lieferobjekten zu
steuern und vor der Umsetzung für die formelle Annahme oder Ablehnung dieser Änderungen zu sorgen.
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DIN ISO 21500:2016-02
Es ist während des gesamten Projekts notwendig, Änderungsanfragen in einem Änderungsverzeichnis zu erfas-
sen, diese im Hinblick auf Nutzen, Leistungsumfang, Ressourcen, Zeitaufwand, Kosten, Qualität und Risiko zu
analysieren, ihre Auswirkungen zu bewerten und sie vor der Umsetzung genehmigen zu lassen. Eine
Änderungsanfrage kann im Lichte der Folgenabschätzung geändert oder sogar zurückgezogen werden. Bei
Genehmigung der Änderung sollte die Entscheidung allen relevanten Stakeholdern zur Umsetzung,
einschließlich zur entsprechenden Aktualisierung der Projektdokumentation, mitgeteilt werden. Änderungen
an den Lieferobjekten sollten über Verfahren wie das Konfigurationsmanagement kontrolliert werden.
Tabelle 6 — Controlling von Änderungen: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – genehmigte Änderungen
– Änderungsanfragen – Änderungsverzeichnis
4.3.7 Abschließen von Projektphasen oder des Projekts
Das Abschließen von Projektphasen oder des Projekts hat den Zweck, die Fertigstellung aller Prozesse
und Vorgänge des Projekts zu bestätigen, um eine Projektphase oder ein Projekt zu beenden.
Die Fertigstellung aller Prozesse und Vorgänge sollte überprüft werden, um sicherzustellen, dass die
Projektphase oder das Projekt die Lieferobjekte bereitgestellt hat und spezifische
Projektmanagementprozesse entweder abgeschlossen oder vor Fertigstellung abgebrochen wurden. Alle
Projektdokumente sollten gesammelt und gemäß den geltenden Vorgaben archiviert werden, und alle
Projektmitarbeiter und Ressourcen sollten freigegeben werden.
Es kann erforderlich sein, ein Projekt vor der Fertigstellung abzubrechen, wenn der Kunde die Lieferobjekte
nicht mehr benötigt oder wenn sich herausstellt, dass einige oder alle Ergebnisse nicht erreicht werden
können. Abgesehen von Sonderfällen sollten beim Abbruch eines Projekts dieselben Vorgänge ausgeführt
werden wie beim regulären Abschluss, selbst wenn dem Kunden keine Lieferobjekte übergeben werden
können. Die gesamte Dokumentation zu einem abgebrochenen Projekt sollte ebenfalls gemäß den Vorgaben
der Organisation gesammelt und archiviert werden.
Tabelle 7 — Abschließen von Projektphasen oder des Projekts: primäre Inputs und Outputs

– Fortschrittsberichte – erfolgte Beschaffungen
– Vertragsdokumentation – Abschlussbericht für Projekt oder Projektphase
– Projektabschlussberichte – freigegebene Ressourcen
4.3.8 Sammeln der Lessons Learned

Das Sammeln der Lessons Learned hat den Zweck, das Projekt zu evaluieren und Erfahrungen
zusammenzutragen, von denen laufende und künftige Projekte profitieren können.
Während des gesamten Projekts ermitteln das Projektteam und zentrale Stakeholder Lehren im Hinblick auf
die fachlichen, administrativen und prozessbezogenen Aspekte des Projekts. Die Lessons Learned sollten
während des gesamten Projekts erfasst, aufbereitet, formalisiert, gespeichert, verteilt und genutzt werden.
Ab einer gewissen Stufe können somit die aus dem Projekt gezogenen Lehren bei jedem
Projektmanagementprozess als Output auftreten und zur Aktualisierung der Projektpläne führen.
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DIN ISO 21500:2016-02
Tabelle 8 — Sammeln der Lessons Learned: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – Dokumentation der Lessons Learned
– Fortschrittsberichte
– Lessons Learned
– Themenspeicher
4.3.9 Ermitteln der Stakeholder
Das Ermitteln der Stakeholder hat den Zweck, die Personen, Gruppen oder Organisationen zu bestimmen,
die vom Projekt betroffen sind oder das Projekt beeinflussen, und relevante Informationen zu ihren
Interessen und ihrer Beteiligung zu dokumentieren.
Stakeholder können aktiv in das Projekt eingebunden werden, können bezogen auf das Projekt intern oder
extern sein und können sich auf unterschiedlichen Entscheidungsebenen befinden. Nähere Ausführungen zu
den Stakeholdern finden sich in 3.8.
Tabelle 9 — Ermitteln der Stakeholder: primäre Inputs und Outputs

– Projektauftrag – Stakeholder-Verzeichnis
– Projektorganigramm
4.3.10 Stakeholdermanagement
Das Stakeholdermanagement hat den Zweck, den Bedürfnissen und Erwartungen seitens der Stakeholder
mit angemessenem Verständnis und mit Aufmerksamkeit zu begegnen. Dieser Prozess umfasst Vorgänge wie
das Ermitteln der Anliegen der Stakeholder und das Lösen von Problemen.
Diplomatisches Geschick und Taktgefühl sind bei Verhandlungen mit Stakeholdern von wesentlicher
Bedeutung. Wenn es dem Projektmanager nicht möglich ist, Probleme im Zusammenhang mit den
Stakeholdern zu lösen, kann es notwendig sein, das Problem in Abstimmung mit der Projektorganisation an
eine höhere Instanz zu verweisen oder Unterstützung von Außenstehenden in Anspruch zu nehmen.
Es sollte eine detaillierte Analyse der Stakeholder und ihrer potentiellen Auswirkungen auf das Projekt
durchgeführt werden, damit der Projektmanager maximalen Nutzen aus ihren Beiträgen zum Projekt ziehen
kann. Aus diesem Prozess können Stakeholder-Managementpläne mit Prioritätensetzung entwickelt werden.
Tabelle 10 — Stakeholdermanagement: primäre Inputs und Outputs

– Stakeholder-Verzeichnis – Änderungsanfragen
– Projektpläne
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DIN ISO 21500:2016-02
4.3.11 Definieren des Leistungsumfangs
Das Definieren des Leistungsumfangs hat den Zweck, Klarheit über den Leistungsumfang des Projekts,
einschließlich der Zielsetzungen, Lieferobjekte, Anforderungen und Grenzen, zu schaffen, indem der Status
am Projektende festgelegt wird.
Das Definieren des Leistungsumfangs zeigt auf, welchen Beitrag das Projekt zu den strategischen Zielen der
Organisation leistet. Eine Beschreibung des Leistungsumfangs, in der auch die Projektziele aufgeführt sind
und die in die Projektplanung aufgenommen wird, sollte als Grundlage für künftige Projektentscheidungen
sowie für die Vermittlung der Bedeutung des Projekts und des Nutzens aus der erfolgreichen Durchführung
des Projekts verwendet werden.
Tabelle 11 — Definieren des Leistungsumfangs: primäre Inputs und Outputs

– Projektauftrag – Beschreibung des Leistungsumfangs
– genehmigte Änderungen – Anforderungen
4.3.12 Erstellen des Projektstrukturplans
Das Erstellen des Projektstrukturplans hat den Zweck, eine hierarchisch gegliederte Darstellung der zur
Erreichung der Projektziele auszuführenden Arbeiten zu schaffen.
Der Projektstrukturplan bildet den Rahmen für die Unterteilung der Projektarbeit in kleinere und somit
besser handhabbare Aufgaben oder Arbeitspakete. Er kann zum Beispiel nach Projektphasen, zentralen
Lieferobjekten, Fachbereichen und Standorten aufgeschlüsselt sein. Auf jeder tieferen Stufe des
Projektstrukturplans werden die Projektarbeiten zunehmend detaillierter beschrieben. Es ist möglich,
andere hierarchische Strukturen für die methodische Bewertung der Elemente wie Lieferobjekte,
Organisation, Risiko und Kostenrechnungserfordernisse des Projekts zu entwickeln.
Tabelle 12 — Erstellen des Projektstrukturplans: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – Projektstrukturplan
– Anforderungen – Projektstrukturplanbeschreibung
4.3.13 Definieren der Vorgänge
Das Definieren der Vorgänge hat den Zweck, alle Vorgänge, die zum Erreichen der Projektziele gemäß Plan
ausgeführt werden sollten, zu ermitteln, zu definieren und zu dokumentieren.
Dieser Prozess setzt auf der untersten Ebene des Projektstrukturplans an und ermittelt, definiert und
dokumentiert die Arbeiten als Basis für eine Reihe von Aufgaben in den Bereichen Projektplanung, -
durchführung, -controlling und -abschluss mittels kleinerer Elemente, die als Vorgänge bezeichnet werden.
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DIN ISO 21500:2016-02
Tabelle 13 — Definieren der Arbeitspakete: primäre Inputs und Outputs

– Projektstrukturplan – Vorgangsliste
– Projektstrukturplanbeschreibung
– Projektpläne
4.3.14 Leistungscontrolling
Das Leistungscontrolling hat den Zweck, bei Änderungen des Leistungsumfangs positive Auswirkungen auf
das Projekt zu maximieren und negative zu minimieren.
Der Schwerpunkt sollte in diesem Prozess auf der Bestimmung des aktuellen Stands des Leistungsumfangs
des Projekts, auf dem Vergleichen des aktuellen Stands mit dem beauftragten Leistungsumfang zur
Ermittlung von Abweichungen, auf dem prognostizierten Leistungsumfang und auf dem Umsetzen
entsprechender Änderungsanfragen zur Vermeidung negativer Auswirkung auf den Leistungsumfang liegen.
Dieser Prozess befasst sich ebenso mit Einflüssen, die zu Änderungen des Leistungsumfangs führen, und mit
der Steuerung der Auswirkungen solcher Änderungen auf die Projektziele. Der Prozess dient dazu
sicherzustellen, dass alle Änderungsanfragen über 4.3.6 bearbeitet werden. Er wird ebenso für das
Management der Änderungen verwendet und ist in die anderen Controllingprozesse integriert.
Unkontrollierte Änderungen werden häufig als „schleichende Erweiterung des Leistungsumfangs des
Projektes“ bezeichnet.
Tabelle 14 — Leistungscontrolling: primäre Inputs und Outputs

– Daten über den Leistungsfortschritt – Änderungsanfragen
– Beschreibung des Leistungsumfangs
– Projektstrukturplan
– Vorgangsliste
4.3.15 Zusammenstellen des Projektteams
Das Zusammenstellen des Projektteams hat den Zweck, die für den Abschluss des Projekts erforderlichen
personellen Ressourcen zu erhalten.
Der Projektmanager sollte bestimmen, wie und wann das Projektteam aufgestockt oder verkleinert wird.
Wenn die personellen Ressourcen innerhalb der Organisation nicht verfügbar sind, sollte die Einstellung
zusätzlicher Mitarbeiter oder die Vergabe eines Unterauftrags an eine andere Organisation in Betracht
gezogen werden. Der Arbeitsort, die Verpflichtung, die Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die
Anforderungen für Berichterstattung und Kommunikation sollten festgelegt werden.
Der Projektmanager kann, muss aber nicht, absolute Kontrolle über die Auswahl der Mitglieder des
Projektteams haben, sollte jedoch in die Auswahl eingebunden sein. Nach Möglichkeit sollte der
Projektmanager beim Zusammenstellen des Projektteams Aspekte wie Fähigkeiten und Fachkenntnisse,
unterschiedliche Persönlichkeiten und Gruppendynamik bedenken. Da Projekte in der Regel in einem sich
wandelnden Umfeld durchgeführt werden, wird dieser Prozess üblicherweise laufend während des gesamten
Projekts durchgeführt.
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DIN ISO 21500:2016-02
Tabelle 15 — Zusammenstellen des Projektteams: primäre Inputs und Outputs

– Ressourcenbedarf – Stellenplan
– Projektorganigramm – Arbeitsverträge
– Verfügbarkeit von Ressourcen
– Projektpläne
– Rollenbeschreibungen
4.3.16 Schätzen des Ressourcenbedarfs
Das Schätzen des Ressourcenbedarfs hat den Zweck, die für jeden Vorgang aus der Vorgangsliste erfor-
derlichen Ressourcen zu bestimmen. Ressourcen können Personen, Geräte, Material, Infrastruktur und
Werkzeuge beinhalten
Ressourceneigenschaften werden aufgezeichnet, einschließlich Herkunft, Anzahl und Angaben zum Beginn
und Ende des Einsatzes.
Tabelle 16 — Schätzen der Ressourcenbedarfs: primäre Inputs und Outputs

– Vorgangsliste – Ressourcenbedarf
– Projektpläne – Ressourcenplan
4.3.17 Festlegen der Projektorganisation
Das Festlegen der Projektorganisation hat den Zweck, alle erforderlichen Zusagen von allen an einem
Projekt beteiligten Parteien sicherzustellen. Für das Projekt relevante Rollen, Verantwortlichkeiten und
Befugnisse sollten gemäß der Art und Komplexität des Projekts unter Berücksichtigung der bestehenden
Richtlinien der durchführenden Organisation definiert werden.
Das Festlegen des organisatorischen Aufbaus für das Projekt umfasst die Bestimmung aller Mitglieder des
Projektteams und anderer, direkt in die Projektarbeit eingebundenen Personen.
Bei diesem Prozess werden auch die Verantwortlichkeiten und Befugnisse für das Projekt zugewiesen. Diese
können auf der geeigneten Ebene des Projektstrukturplans definiert werden. In der Regel gehören dazu
Verantwortlichkeiten für das Ausführen der beauftragten Arbeiten, für das Management des
Projektfortschritts und der dem Projekt zugeteilten Ressourcen.

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DIN ISO 21500:2016-02
Tabelle 17 — Festlegen der Projektorganisation: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – Rollenbeschreibungen
– Projektstrukturplan – Projektorganigramm
– Ressourcenbedarf
– Stakeholder-Verzeichnis
4.3.18 Weiterentwickeln des Projektteams
Das Weiterentwickeln des Projektteams hat den Zweck, die Leistung und das Zusammenspiel der
Teammitglieder laufend zu verbessern. Dieser Prozess sollte die Motivation und die Leistung des Teams
steigern.
Dieser Prozess hängt von den Kompetenzen des Projektteams ab (siehe ebenso 4.3.15). Grundregeln für
angemessenes Verhalten sollten im Projekt frühzeitig festgelegt werden, um Missverständnisse und
Konflikte auf ein Mindestmaß zu beschränken.
Tabelle 18 — Weiterentwickeln des Projektteams: primäre Inputs und Outputs

– Stellenplan – Leistung des Teams
– Verfügbarkeit von Ressourcen – Beurteilungen des Teams
– Ressourcenplan
4.3.19 Controlling der Ressourcen
Das Controlling der Ressourcen hat den Zweck sicherzustellen, dass die für das Ausführen der
Projektarbeiten erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen und entsprechend den
Projektanforderungen zugeteilt werden.
Aufgrund von Störeinflüssen, z. B. technische Defekte, Witterung, Arbeitskonflikte oder technische Probleme,
kann es zu Problemen bei der Verfügbarkeit von Ressourcen kommen. Dadurch kann eine Verschiebung von
Vorgängen erforderlich sein, um den verbleibenden Ressourcenbedarf für laufende oder nachfolgende
Vorgänge zu verlagern. Es sollten Verfahren für das vorausschauende Erkennen solcher Engpässe festgelegt
werden, um die Neuzuteilung der Ressourcen zu erleichtern.
Tabelle 19 — Controlling der Ressourcen: primäre Inputs und Outputs


– Stellenplan – Korrekturmaßnahmen
– Verfügbarkeit von Ressourcen
– Daten über den Leistungsfortschritt
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4.3.20 Management des Projektteams
Das Management des Projektteams hat den Zweck, die Leistung des Teams zu optimieren, Feedback zu
liefern, die Kommunikation zu fördern und Änderungen zu koordinieren, um den Projekterfolg
sicherzustellen.
Aufgrund des Managements des Projektteams kann der Ressourcenbedarf überarbeitet werden. Probleme
sollten angesprochen werden und Beiträge zu den Mitarbeiterbeurteilungen der Organisation sowie zu den
Lehren aus dem Projekt geleistet werden.
Tabelle 20 — Management des Projektteams: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – Mitarbeiterleistung
– Projektorganigramm – Mitarbeiterbeurteilungen
– Rollenbeschreibungen – Änderungsanfragen
– Daten über den Projektfortschritt – Korrekturmaßnahmen
4.3.21 Festlegen der Abfolge von Vorgängen
Das Festlegen der Abfolge von Vorgängen hat den Zweck, die logischen Beziehungen zwischen den
Projektvorgängen zu ermitteln und zu dokumentieren.
Alle Vorgänge im Rahmen des Projekts sollten mit ihren Abhängigkeiten in einem Netzwerkdiagramm ver-
knüpft werden, so dass der kritische Pfad bestimmt werden kann. Die Vorgänge sollten in eine logische
Abfolge gebracht werden, wobei die richtige Reihenfolge und angemessene Vor- und Nachlaufzeiten,
Randbedingungen, gegenseitige Abhängigkeiten und externe Abhängigkeiten aufgeführt werden sollten, um
die Erstellung eines realistischen und einhaltbaren Projektterminplans zu unterstützen.
Tabelle 21 — Festlegen der Abfolge von Vorgängen: primäre Inputs und Outputs

– Vorgangsliste – Abfolge von Vorgängen
4.3.22 Schätzen der Dauer von Vorgängen
Das Schätzen der Dauer von Vorgängen hat den Zweck, die Zeit zu schätzen, die für die Erledigung jedes
Vorgangs im Projekt erforderlich ist.
Die Dauer eines Vorgangs hängt von Faktoren ab wie der Menge und Art der verfügbaren Ressourcen, den
Beziehungen zwischen Vorgängen, Kapazitäten, Planungskalendern, Lernkurven und Verwaltungsabläufen.

Verwaltungsabläufe können sich auf Freigabezyklen auswirken. Künftige Vorgänge können aus Arbeitspaketen
bestehen, die im Laufe der Zeit und sobald detailliertere Informationen vorliegen, weiter aufgeschlüsselt werden.
Die vorgesehene Dauer stellt in den meisten Fällen einen Kompromiss zwischen zeitlichen Einschränkungen und
der Verfügbarkeit der Ressourcen dar. Wiederholte Neueinschätzungen, die zu aktualisierten, neu erstellten
Prognosen in Gegenüberstellung zum Basisplan führen, bilden ebenfalls einen Teil dieses Prozesses.
31
DIN ISO 21500:2016-02
Es kann notwendig sein, die geschätzte Dauer der Vorgänge nach Erstellung des Terminplans und Ermittlung
des kritischen Pfads zu überprüfen. Wenn der kritische Pfad aufzeigt, dass das Projekt erst nach dem
geforderten Fertigstellungstermin abgeschlossen werden kann, müssen Vorgänge auf dem kritischen Pfad
eventuell angepasst werden.

Tabelle 22 — Schätzen der Dauer von Vorgängen: primäre Inputs und Outputs

– Vorgangsliste – geschätzte Dauer von Vorgängen
– historische Daten
– branchenübliche Standards
4.3.23 Erstellen des Terminplans
Das Erstellen des Terminplans hat den Zweck, die Zeitpunkte für Beginn und Ende der Vorgänge zu
berechnen und den Basisterminplan festzulegen.
Die Vorgänge werden in eine logische Abfolge samt Dauer, Meilensteinen und wechselseitigen
Abhängigkeiten gesetzt, so dass man einen Netzplan erhält.
Die Vorgangsebene bietet eine ausreichende Auflösung für das Controlling während des gesamten
Projektlebenszyklus. Der Terminplan bietet ein Mittel zur Beurteilung des tatsächlichen Fortschritts im
Zeitverlauf anhand einer vorgegebenen objektiven Leistungsmessung.
Der Terminplan wird auf der Vorgangsebene erstellt, welche die Grundlage für die Zuordnung von
Ressourcen und die Erarbeitung des zeitlichen Verlaufs der Projektkosten bildet. Der Terminplan sollte
während des gesamten Projekts im Zuge des Leistungsfortschritts, bei Änderungen der Projektpläne, bei
Eintreten oder Wegfallen ursprünglich ermittelter Risiken oder bei Erkennen neuer Risiken
weiterentwickelt werden. Falls notwendig sollten die Zeit- und Ressourcenschätzungen überprüft und
überarbeitet werden, um einen genehmigten Basisterminplan zu erstellen, der als Grundlage für die
Verfolgung des Projektfortschritts dienen kann.

Tabelle 23 — Erstellen des Terminplans: primäre Inputs und Outputs

– Abfolge von Vorgängen – Terminplan
– geschätzte Dauer von Vorgängen
– Terminvorgaben
4.3.24 Termincontrolling
Das Termincontrolling hat den Zweck, Abweichungen vom Terminplan zu überwachen und geeignete
Maßnahmen zu ergreifen.
Der Prozess sollte sich auf das Ermitteln des aktuellen Stands des Projektterminplans, das Vergleichen mit
der Basisplanung zur Ermittlung von Abweichungen und voraussichtlichen Fertigstellungsterminen
konzentrieren und entsprechende Maßnahmen umsetzen, um negative Auswirkungen auf den Terminplan
zu verhindern. Alle Änderungen an der Basisplanung sollten gemäß 4.3.6 verwaltet werden.
32
DIN ISO 21500:2016-02
Auf der Grundlage der bisherigen Trends und des aktuellen Wissensstands sollten Prognosen für
voraussichtliche Fertigstellungstermine regelmäßig erstellt und aktualisiert werden.
Tabelle 24 — Termincontrolling: primäre Inputs und Outputs

– Terminplan – Änderungsanfragen
– Daten über den Leistungsfortschritt – Korrekturmaßnahmen
– Projektpläne
4.3.25 Schätzen der Kosten
Das Schätzen der Kosten hat den Zweck, Näherungswerte für die Kosten, die für das Ausführen jedes
Projektvorgangs sowie für das gesamte Projekt erforderlich sind, zu erhalten.
Kostenschätzungen können in Maßeinheiten wie Arbeitsstunden oder Ausrüstungsstunden oder

Währungsbeträgen angegeben werden. Bei Verwendung von Währungsbeträgen und wenn sich die
Leistungserbringung des Projekts über längere Zeiträume erstreckt, sollten Methoden zur Berücksichtigung
des Zeitwerts des Geldes eingesetzt werden. Lernkurven können genutzt werden, wenn das Projekt eine Reihe
wiederkehrender und aufeinander folgender Vorgänge umfasst. Bei Projekten, bei denen die Kosten in mehr
als einer Währung anfallen, sollten die Wechselkurse angegeben werden, die zur Kalkulation der Kosten für
den Projektplan angesetzt wurden.
Rücklagen oder Schätzungen für unvorhergesehene Ausgaben werden genutzt, um Risiken oder Un-
wägbarkeiten zu berücksichtigen, und sollten als separat ausgewiesener Posten zu den geschätzten
Projektkosten addiert werden.
Tabelle 25 — Schätzen der Kosten: primäre Inputs und Outputs

– Projektstrukturplan – Kostenschätzungen
– Vorgangsliste
– Projektpläne
4.3.26 Erstellen des Projektbudgets
Das Erstellen des Projektbudgets hat den Zweck, das Gesamtbudget des Projekts auf die jeweiligen
Arbeitspakete aufzuteilen.
Die Zuweisung des Budgets zu geplanten Arbeitspaketen führt zu einem zeitorientierten Budget, mit dem die
tatsächliche Leistung verglichen werden kann. Das Pflegen realistischer Budgets, die direkt mit einem
festgelegten Leistungsumfang verknüpft sind, ist für jede Organisation, die für die Durchführung von
Projektarbeiten verantwortlich ist, von wesentlicher Bedeutung. Die Budgetmittel werden normalerweise
auf dieselbe Weise aufgeteilt, auf die die Kostenschätzung für das Projekt abgeleitet wurde. Die Schätzung
der Projektkosten und die Budgetierung des Projekts hängen eng zusammen. Bei der Kostenschätzung
werden die Gesamtkosten des Projekts ermittelt, während bei der Budgetierung bestimmt wird, wo und
wann die Kosten anfallen. Letzteres wird auch als Mittel für das Management der Leistungen herangezogen.
33
DIN ISO 21500:2016-02
Im Budgetierungsprozess sollten objektive Maße für die Kostengebarung vorgegeben werden. Die
Festlegung der objektiven Messmethoden vor der Beurteilung der Kostenentwicklung bringt
Verbesserungen in Bezug auf die Rechenschaftspflicht und vermeidet Verzerrungen.
Reserven für unvorhergesehene Ausgaben oder Rücklagen, die keinen Vorgängen oder sonstigen
Arbeitsinhalten zugewiesen sind, können vorgesehen und für die Steuerung durch das Management oder zur
Deckung ermittelter Risiken verwendet werden. Derartige Reserven und entsprechende Risiken sollten klar
ausgewiesen werden.
Tabelle 26 — Erstellen des Projektbudgets: primäre Inputs und Outputs

– Projektstrukturplan – Budget
– Kostenschätzungen
– Terminplan
– Projektpläne
4.3.27 Kostencontrolling
Das Kostencontrolling hat den Zweck, Kostenänderungen zu überwachen und geeignete Maßnahmen zu
ergreifen.
Der Prozess sollte sich auf das Ermitteln des aktuellen Stands der Projektkosten, das Vergleichen mit der
Basisplanung zur Ermittlung von Abweichungen, das Prognostizieren der voraussichtlichen Kosten bei
Projektabschluss und das Umsetzen entsprechender Vorbeugungs- oder Korrekturmaßnahmen zur
Verhinderung negativer Auswirkungen der Kosten konzentrieren. Alle Änderungen an den Basisplan-Kosten
sollten gemäß 4.3.6 verwaltet werden.
Ab dem Beginn der Arbeiten werden Leistungsdaten wie geplante Kosten, tatsächliche Kosten und
geschätzte Kosten bis zum Projektabschluss gesammelt. Zur Beurteilung der Kostenentwicklung ist es
erforderlich, Plandaten, z. B. Fortschritte bei geplanten Vorgängen und prognostizierte Abschlusstermine für
aktuelle und künftige Vorgänge, zu erfassen. Abweichungen können sich durch schlechte Planung,
unvorhergesehene Änderungen des Leistungsumfangs, technische Probleme, Defekte oder sonstige externen
Faktoren wie Schwierigkeiten bei Lieferanten ergeben. Ungeachtet der Ursache erfordern
Korrekturmaßnahmen entweder eine Änderung der Basisplanung oder die Erstellung eines kurzfristigen
Sanierungsplans.
Tabelle 27 — Kostencontrolling: primäre Inputs und Outputs

– Daten über den Projektfortschritt – tatsächliche Kosten
– Projektpläne – prognostizierte Kosten

– Budget – Änderungsanfragen
– Korrekturmaßnahmen
34
DIN ISO 21500:2016-02
4.3.28 Ermitteln der Risiken
Das Ermitteln der Risiken hat den Zweck, potentielle Risiken und ihre Ausprägungen aufzuzeigen, welche
sich bei Schlagendwerden eines Risikos positiv oder negativ auf die Projektziele auswirken können.
Dies ist ein wiederholbarer Prozess, da im Lauf des Projektlebenszyklus neue Risiken bekannt werden und
sich bestehende Risiken verändern können. Risiken mit potentiellen negativen Auswirkungen auf das
Projekt werden als „Gefahren“ und Risiken mit potentiellen positiven Auswirkungen als „Chancen“
bezeichnet. Alle ermittelten Risiken sollten gemäß 4.3.30 angesprochen werden.
An diesem Prozess sollten mehrere Personen mitwirken – in der Regel der Kunde, der Projektauftraggeber,
der Projektmanager, das Kernteam, das Projektteam, Führungskräfte, Anwender, Experten für das
Risikomanagement, andere Mitglieder des Lenkungsausschusses und Fachexperten.
Tabelle 28 — Ermitteln der Risiken: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – Risikoverzeichnis
4.3.29 Risikobewertung
Die Risikobewertung hat den Zweck, die ermittelten Risiken für weitere Maßnahmen zu messen und nach
Priorität zu ordnen.
Dieser Prozess umfasst das Einschätzen der Eintrittswahrscheinlichkeit für jedes Risiko und der
entsprechenden Folgen eines Risikoeintritts auf die Projektziele. Den Risiken werden dann im Einklang mit
dieser Bewertung und unter Berücksichtigung weiterer Faktoren wie des Zeitrahmens und der
Risikotoleranz der zentralen Stakeholder/Projektumwelt Prioritäten zugewiesen.
Die Risikobewertung ist ein sich wiederholender Prozess gemäß 4.3.31. Trends können auf die
Notwendigkeit einer Ausweitung oder Verringerung der Maßnahmen des Risikomanagements hinweisen.
Tabelle 29 — Risikobewertung: primäre Inputs und Outputs

– Risikoverzeichnis – nach Priorität geordnete Risiken
– Projektpläne
4.3.30 Risikobehandlung
Die Risikobehandlung hat den Zweck, Optionen zu erarbeiten und Maßnahmen zu bestimmen, um Chancen
zu verstärken und Gefahren für die Projektziele zu verringern.
Dieser Prozess behandelt die Risiken, indem Ressourcen und Vorgänge in das Budget und den Terminplan
aufgenommen werden. Die Risikobehandlung sollte dem Risiko angemessen, kosteneffizient, zeitgerecht und
im Kontext des Projekts realistisch sein, von allen Beteiligten verstanden und einer geeigneten Person
übertragen werden.
35
DIN ISO 21500:2016-02
Die Risikobehandlung umfasst Maßnahmen zur Vermeidung, Verringerung oder Verlagerung der Risiken
oder zur Erstellung von Notfallplänen, die bei Eintreten eines Risikos anzuwenden sind.
Tabelle 30 — Risikobehandlung: primäre Inputs und Outputs

– Risikoverzeichnis – Maßnahmen zur Risikobewältigung
4.3.31 Risikocontrolling
Das Risikocontrolling hat den Zweck, Störungen für das Projekt zu minimieren, indem geprüft wird, ob die
Maßnahmen zur Risikobewältigung ausgeführt werden und ob sie die gewünschte Wirkung haben.
Dies wird durch Verfolgung der aufgezeigten Risiken, Ermittlung und Analyse neuer Risiken, Überwachung
der Bedingungen für die Anwendung der Notfallpläne sowie Überprüfung der Fortschritte bei den
Maßnahmen zur Risikobehandlung und gleichzeitige Beurteilung ihrer Wirksamkeit erreicht.
Die Projektrisiken sollten während des gesamten Projektlebenszyklus, bei Auftreten eines neuen Risikos
oder bei Erreichen eines Meilensteins regelmäßig überprüft werden.
Tabelle 31 — Risikocontrolling: primäre Inputs und Outputs

– Risikoverzeichnis – Änderungsanfragen
– Daten über den Projektfortschritt – Korrekturmaßnahmen
– Projektpläne
– Maßnahmen zur Risikobehandlung
4.3.32 Qualitätsplanung
Die Qualitätsplanung hat den Zweck, die Qualitätsanforderungen und -standards, die für das Projekt und
die Lieferobjekte des Projekts gelten, zu bestimmen sowie festzulegen, wie die Anforderungen und
Standards auf Grundlage der Projektziele eingehalten werden.
Der Prozess umfasst:
— das Festlegen und Vereinbaren der zu erreichenden Zielsetzungen und relevanten Standards zusammen
mit dem Projektauftraggeber und anderen Stakeholdern;
— das Einrichten der erforderlichen Werkzeuge, Verfahren, Techniken und Ressourcen für das Erreichen
der relevanten Standards;
— das Bestimmen der Methoden, Techniken und Ressourcen für die Umsetzung der geplanten
systematischen Qualitätsmaßnahmen;
— das Erstellen des Qualitätsplans, in dem die Art der Überprüfungen, Verantwortlichkeiten und
Beteiligten in einem Terminplan aufgeführt werden, der mit dem allgemeinen Projektterminplan im
Einklang steht;
— das Zusammenführen aller qualitätsbezogenen Informationen im Qualitätsplan.
36
DIN ISO 21500:2016-02
Aufgrund des temporären Charakters von Projekten und ihrer zeitlichen Randbedingungen besteht in den
meisten Projekten nicht die Möglichkeit, Qualitätsstandards zu entwickeln. Die Erarbeitung und Annahme
von Qualitätsstandards und Parametern für die Produktqualität können außerhalb des Projektumfangs
liegen. In der Regel ist die durchführende Organisation für die Annahme solcher Vorgaben verantwortlich
und stellt diese als Input für diesen Prozess bereit. Im Qualitätsplan sollte die von der obersten Leitung
festgelegte Qualitätspolitik enthalten sein oder auf sie verwiesen werden.
Tabelle 32 — Qualitätsplanung: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – Qualitätsplan
– Qualitätsanforderungen
– Qualitätspolitik
4.3.33 Qualitätssicherung
Die Qualitätssicherung hat den Zweck, die Lieferobjekte und das Projekt zu überprüfen. Sie umfasst alle
Prozesse, Werkzeuge, Verfahren, Techniken und Ressourcen, die zum Erfüllen der Qualitätsanforderungen
erforderlich sind.
Dieser Prozess umfasst:
— Maßnahmen zur Sicherstellung, dass die zu erreichenden Zielsetzungen und relevanten Standards
bekannt gemacht und von den entsprechenden Mitgliedern der Projektorganisation verstanden,
akzeptiert und eingehalten werden;
— das Ausführen der Qualitätspläne im Zuge des Projektfortschritts;
— das Sicherstellen der Verwendung der festgelegten Werkzeuge, Verfahren, Techniken und Ressourcen.
Qualitätssicherung erlaubt die Übereinstimmung mit anwendbaren Leistungsanforderungen und Normen.
Qualitätssicherungsaudits können außerhalb der Projektgrenzen von anderen Teilen der durchführenden
Organisation oder durch Kunden ausgeführt werden. Audits ermitteln die Leistung des Qualitätsprozesses,
der Qualitätskontrolle und den Bedarf nach Handlungsempfehlungen oder Änderungsanfragen.
Tabelle 33 — Qualitätssicherung: primäre Inputs und Outputs

– Qualitätsplan – Änderungsanfragen
37
DIN ISO 21500:2016-02
4.3.34 Qualitätskontrolle
Die Qualitätskontrolle hat den Zweck zu ermitteln, ob die festgelegten Projektziele, die
Qualitätsanforderungen und -standards erfüllt werden, und die Ursachen sowie Lösungsmöglichkeiten für
eine nicht ausreichende Leistung aufzuzeigen.
Dieser Prozess, der während des gesamten Projektlebenszyklus durchgeführt werden sollte, umfasst:
— das Überwachen der Qualität der Lieferobjekte und Prozesse sowie das Erkennen von Mängeln mittels
der festgelegten Werkzeuge, Verfahren und Techniken;
— die Analyse der möglichen Ursachen von Mängeln;
— das Festlegen von Vorbeugungsmaßnahmen und Änderungsanfragen;
— die Bekanntgabe von Korrekturmaßnahmen und Änderungsanfragen an die entsprechenden Mitglieder
der Projektorganisation.
Die Qualitätskontrolle kann außerhalb der Projektgrenzen von anderen Teilen der durchführenden
Organisation oder vom Kunden durchgeführt werden. Die Qualitätskontrolle kann Ursachen für eine
schlechte Leistungserbringung oder Produktqualität aufzeigen und gegebenenfalls zu
Handlungsempfehlungen oder Änderungsanfragen führen, wenn dies zur Bereinigung einer mangelhaften
Leistung nötig ist.

Tabelle 34 — Qualitätskontrolle: primäre Inputs und Outputs

– Daten über den Projektfortschritt – Qualitätsmessungen
– Lieferobjekte – überprüfte Lieferobjekte
– Qualitätsplan – Kontrollberichte
– Änderungsanfragen
– Korrekturmaßnahmen
4.3.35 Planen der Beschaffung
Das Planen der Beschaffung hat den Zweck, die Beschaffungsstrategie und den gesamte Prozess
ordnungsgemäß zu planen und zu dokumentieren, bevor die Beschaffung eingeleitet wird.
Dieser Prozess dient dazu, Beschaffungsentscheidungen zu erleichtern, Beschaffungsansätze festzulegen und

Spezifikationen und Anforderungen für die Beschaffung zu erarbeiten.

Tabelle 35 — Planen der Beschaffung: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – Beschaffungsplan
– interne Kapazitäten und Fähigkeiten – Liste bevorzugter Lieferanten
– bestehende Verträge – Liste von Make-or-Buy-Entscheidungen

38
DIN ISO 21500:2016-02
4.3.36 Auswählen von Lieferanten
Das Auswählen von Lieferanten hat den Zweck, dass
— Informationen von Lieferanten eingeholt werden, um eine konsistente Beurteilung von Angeboten im
Hinblick auf die definierten Anforderungen zu ermöglichen;
— alle vorgelegten Informationen überprüft und begutachtet werden;
— die Lieferanten ausgewählt werden.
Informationsanfragen, Ausschreibungen, Angebot, Offert oder Preisanfragen, die jeweils unterschiedliche

Zwecke erfüllen, sollten eindeutig sein, um sicherzustellen, dass die auf eine spezifische Anfrage hin
bereitgestellten Auskünfte den Erfordernissen des Kunden sowie den geltenden Rechtsvorschriften
entsprechen. Die Anfrage sollte eine vollständige Beschreibung der bereitzustellenden Unterlagen (z. B.
Leistungsumfang, Format, Qualität und Umfang), ihren Zweck und den Termin für ihre Übermittlung
enthalten. Bei Ausschreibungen sollte die eingereichte Dokumentation ausreichende Informationen für das
Auswählen eines Lieferanten enthalten.
Die einzelnen Angebote sollten anhand der vorab ausgewählten Bewertungskriterien beurteilt werden. Bei
der endgültigen Entscheidung sollte das Angebot ausgewählt werden, das im Hinblick auf die
Bewertungskriterien als am besten geeignet und am günstigsten erachtet wird. Zwischen Auswahl eines
bevorzugten Lieferanten und der Einigung über die definitiven Vertragsbedingungen können Verhandlungen
geführt werden.
Tabelle 36 — Auswählen von Lieferanten: primäre Inputs und Outputs

– Beschaffungsplan – Informationsersuchen, Ausschreibung, Angebot,
– Liste bevorzugter Lieferanten Offert oder Preisanfrage
– Lieferantenangebote – Verträge oder Bestellungen
– Liste von Make-or-Buy-Entscheidungen – Liste ausgewählter Lieferanten
4.3.37 Steuern der Beschaffung
Das Steuern der Beschaffung hat den Zweck, das Verhältnis zwischen dem Kunden und den Lieferanten zu
regeln.
Dieser Prozess beinhaltet, die Leistungen des Lieferanten zu überwachen und zu überprüfen, den Erhalt
regelmäßiger Fortschrittsberichte und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um die Erfüllung aller
Projektanforderungen, einschließlich Vertragsarten, Qualität, Leistung, Termintreue und Sicherheit, zu
fördern.
Dieser Prozess dauert von der einvernehmlichen Annahme der Vertragsunterlagen bis zum Vertragsende.

Tabelle 37 — Steuern der Beschaffung: primäre Inputs und Outputs

– Verträge oder Bestellungen – Änderungsanfragen
– Projektpläne – Korrekturmaßnahmen
– Kontrollberichte
39
DIN ISO 21500:2016-02
4.3.38 Planen der Kommunikation
Das Planen der Kommunikation hat den Zweck, den Informations- und Kommunikationsbedarf der
Stakeholder zu bestimmen.
Obwohl es in Projekten notwendig ist, Projektinformationen weiterzugeben, gibt es Unterschiede beim

Informationsbedarf und bei den Methoden für die Informationsverteilung. Zu den Erfolgsfaktoren für eine
Projektdurchführung gehört die Ermittlung des Informationsbedarfs der Stakeholder und aller
Informationspflichten, z. B. gegenüber Regierung oder Behörden, und die Festlegung geeigneter Mittel für
die Erfüllung dieser Anforderungen.
Aspekte wie die geografische Streuung der Mitarbeiter, unterschiedliche Kulturen und organisatorische
Faktoren können sich auf die Kommunikationsanforderungen in einem Projekt erheblich auswirken. Für
weitere Informationen siehe 3.5.1.
Dieser Prozess sollte frühzeitig in der Projektplanung nach der Ermittlung und Analyse der Projektumwelten
begonnen und regelmäßig überprüft und gegebenenfalls überarbeitet werden, um seine anhaltende
Wirksamkeit während des gesamten Projekts sicherzustellen. Der Kommunikationsplan legt die
Informationserwartungen fest und sollte für die entsprechenden Stakeholder während des gesamten
Projekts leicht zugänglich sein.
Tabelle 38 — Planen der Kommunikation: primäre Inputs und Outputs

– Projektpläne – Kommunikationsplan
– Stakeholder-Verzeichnis
4.3.39 Bereitstellen von Informationen
Das Bereitstellen von Informationen hat den Zweck, den Stakeholdern des Projekts erforderliche Infor-
mationen gemäß dem Kommunikationsplan zur Verfügung zu stellen und unerwartete, spezifische Anfragen
zu beantworten.
Organisationsrichtlinien, Verfahren und sonstige Informationen können aufgrund dieses Prozesses geändert,
erstellt oder beeinflusst werden.
Tabelle 39 — Bereitstellen von Informationen: primäre Inputs und Outputs

– Kommunikationsplan – bereitgestellte Informationen
– Fortschrittsberichte
– unerwartete Anfragen
40
DIN ISO 21500:2016-02
4.3.40 Kommunikationsmanagement
Das Kommunikationsmanagement hat den Zweck sicherzustellen, dass der Kommunikationsbedarf der
Projektstakeholder gedeckt wird und allfällige Kommunikationsprobleme bei ihrem Auftreten gelöst
werden.
Ob ein Projekt erfolgreich ist oder scheitert, kann davon abhängen, wie gut die verschiedenen Mitglieder des
Projektteams und die Stakeholder miteinander kommunizieren. Dieser Prozess sollte sich auf Folgendes
konzentrieren:
— das Verständnis und die Zusammenarbeit unter den verschiedenen Stakeholdern durch gute
Kommunikation zu verbessern;
— zeitnahe, genaue und objektive Informationen bereitzustellen;
— Kommunikationsprobleme zu lösen, um Risiken zu minimieren, dass das Projekt aufgrund unbekannter

oder offener Probleme oder Missverständnisse unter den Stakeholdern negativ beeinflusst wird.
Tabelle 40 — Kommunikationsmanagement: primäre Inputs und Outputs

– Kommunikationsplan – genaue und zeitgerechte Informationen
– bereitgestellte Informationen – Korrekturmaßnahmen
41
DIN ISO 21500:2016-02
Anhang A
(informativ)
Prozessgruppen und deren Zuordnung zu Themengruppen
Bilder A.1 bis A.5 stellen die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Prozessen in jeder Prozessgruppe
gemäß 4.2.2 mit einer Zuordnung zu den Themengruppen gemäß 4.2.3 dar. Es werden nicht alle
Wechselwirkungen zwischen den Prozessen dargestellt und jene Wechselwirkungen, die dargestellt sind,
stellen lediglich eine mögliche logische Sicht der Prozesse dar.
Die Pfeile veranschaulichen eine logische Abfolge der Prozesse. Die Entscheidung darüber, welche Prozesse
in welcher Reihenfolge für das Projekt erforderlich sind, liegt bei der Organisation, dem Projektmanager,
dem Kernteam oder dem Projektteam. Jeder Prozess ist wiederholbar.
Bild A.1 — Prozesse der Prozessgruppe „Initiierung“
42
DIN ISO 21500:2016-02
Bild A.2 — Prozesse der Prozessgruppe „Planung“

Bild A.3 — Prozesse der Prozessgruppe „Umsetzung“
43
DIN ISO 21500:2016-02
Bild A.4 — Prozesse der Prozessgruppe „Controlling“

Bild A.5 — Prozesse der Prozessgruppe „Abschluss“
44

Iso 21500

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DEUTSCHE NORM Februar 2016

DIN ISO 21500

Leitlinien Projektmanagement (ISO 21500:2012)

DIN-Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ)

Nationales Vorwort ............................................................................................................................................................ 4

4.3.7 Abschließen von Projektphasen oder des Projekts ................................................................................ 25

4.3.15 Zusammenstellen des Projektteams ........................................................................................................... 28

Das zuständige deutsche Spiegelgremium ist der DIN-Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA „Projektmanagement“

Diese Internationale Norm wendet sich an:

miteinander zu korrelieren und zu aktualisieren

In Bild 1 sind die Beziehungen zwischen den Projektmanagementbegriffen dargestellt. In der

3.4 Organisationsstrategie und Projekte

Bild 2 — Beispiel für die Wertschöpfung

3.4.2 Ermittlung von Chancen und Projektinitiierung

In den Bewertungsprozess können mehrere Kriterien einfließen, einschließlich Verfahren der

3.4.3 Realisierung des Nutzens

— Organisationsexterne Faktoren, z. B. sozioökonomische, geografische, politische, rechtliche,

— Organisationsinterne Faktoren, z. B. Strategie, Technologie, Reifegrad des Projektmanagements,

3.5.2 Organisationsexterne Faktoren

3.5.3 Organisationsinterne Faktoren

Bild 3 — Projekte, Programme und Projektportfolios

Die Projekt-Governance kann folgende Themen beinhalten:

— Festlegung der Managementstruktur;

— die anzuwendenden Richtlinien, Prozesse und Methoden;

— Grenzen der Entscheidungsbefugnisse;

— Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten der Stakeholder;

— Interaktionen wie z. B. Berichterstattung und Eskalation bei Problemen oder Risiken.

3.7 Projekte und Betrieb

3.8 Stakeholder und Projektorganisation

Die Projektorganisation kann die folgenden Rollen und Verantwortlichkeiten umfassen:

c) Projektteam führt Projektvorgänge aus.

Die Projekt-Governance kann Folgendes umfassen:

Bild 4 — Stakeholder von Projekten

Bild 4 enthält auch einige weitere Stakeholder, wie z. B.:

— Lieferanten, die durch Bereitstellung von Ressourcen zum Projekt beitragen;

— Projektmanagement-Office, das vielfältige Aufgaben, einschließlich Governance, Standardisierung,

3.9 Kompetenzen des Projektpersonals

Mögliche Kategorien von Projektmanagementkompetenzen sind unter anderem:

Einige Randbedingungen können die Folgenden sein:

— die Dauer oder der Abschlusstermin des Projekts;

— die Verfügbarkeit des Projektbudgets;

— mit der Gesundheit und Sicherheit von Personen zusammenhängende Faktoren;

— die Höhe des akzeptierbaren Risikos;

— potentielle soziale oder umweltbezogene Auswirkungen des Projekts;

— Gesetze, Vorschriften und sonstige rechtliche Anforderungen.

3.12 Beziehungen zwischen Begriffen und Prozessen des Projektmanagements

4.2 Prozessgruppen und Themengruppen

Die Projektmanagementprozesse können aus zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden:

— als Prozessgruppen (gemäß 4.2.2) für das Management des Projekts;

Tabelle 1 — Projektmanagementprozesse nach Prozess- und Themengruppen

4.2.2.2 Prozessgruppe „Initiierung“

4.2.2.3 Prozessgruppe „Planung“

4.2.2.4 Prozessgruppe „Umsetzung“

4.2.2.5 Prozessgruppe „Controlling“

4.2.2.6 Prozessgruppe „Abschluss“

4.2.2.7 Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen Prozessgruppen des Projektmanagements

Bild 5 — Wechselwirkungen zwischen Prozessgruppen

4.3.2 Erstellen des Projektauftrags

Das Erstellen des Projektauftrags hat den Zweck:

— ein Projekt oder eine neue Projektphase formell zu genehmigen;

— den Projektmanager und seine entsprechenden Verantwortlichkeiten und Befugnisse festzulegen;

Die primären Inputs und Outputs sind in Tabelle 2 angegeben.

Tabelle 2 — Erstellen des Projektauftrags: primäre Inputs und Outputs