You are on page 1of 60

1

Manual Operacional

Modelo de Gesto - Tecnologia Empresarial Socioeducacional (TESE)


Uma Nova Escola para a Juventude Brasileira
Escolas de Ensino Mdio em Tempo Integral

1 Introduo ................................................................................................................. 3 2 Mdulos...................................................................................................................... 5 MDULO I Princpios e Conceitos Aplicados Escola Pblica de Ensino Mdio
n n n

Consideraes sobre a Tecnologia Empresarial .................................................... 7 Conceitos Fundamentais........................................................................................ 10 Cdigo de tica .............................................................................................15

MDULO II Macroplanejamento
n n

Ciclo de Planejamento ........................................................................................... 16 Plano de Ao ....................................................................................................... 17

MDULO III - Operacionalizao


n n n

Programa de Ao ................................................................................................. 40 Execuo, Acompanhamento e Avaliao ............................................................ 45 Relatrio ........................................................................................................ 46

3 Referncias Bibliogrficas ................................................................................. 58

Este material propriedade do Instituto de Co-Responsabilidade pela Educao - ICE, patrocinado pela Avina. Foi elaborado a partir dos conceitos do TEO - Tecnologia Empresarial Odebrecht, apresentado pelo consultor Jairo Machado, sistematizado por Ivaneide Pereira de Lima e contou com a colaborao da profa. Thereza Paes Barreto.

misso primordial de uma escola ensinar, ou seja, produzir e transmitir conhecimento ao estudante de modo a prepar-lo para a vida nos contextos produtivo e pessoal. Na dimenso produtiva, essa formao dever levlo a ser um jovem autnomo e competente, e na dimenso pessoal, um jovem solidrio. Assegurar que a escola cumpra sua misso a tarefa mais complexa da gesto escolar. Isto porque, de um lado, encontramos o Gestor diante de uma enorme diversidade de stakeholders com os quais dever lidar professores, equipe gestora, estudantes, pais, comunidade, sindicato, parceiros, Secretaria de Educao e, por outro, as dificuldades advindas dos recursos, em geral escassos, postos disposio da escola e sobre os quais nem sempre ter autonomia para a aplicao. A liderana do Gestor , sem dvida, uma caracterstica essencial, porm isoladamente no basta. Faz-se necessrio pr a sua disposio e de sua equipe um conjunto de ferramentas gerenciais que permitam dirigir a escola de forma estruturada. Essa estrutura dever garantir que misso, objetivos, metas, estratgias, planos de ao e mtricas estejam todos alinhados e claramente definidos, em todos os nveis da organizao, de modo que todos possam, com clareza, compreender o seu papel e contribuir objetivamente para a consecuo dos resultados esperados, para que sejam medidos, avaliados e recompensados. A gesto de uma escola em pouco difere da gesto de uma empresa. Na realidade, em muitos aspectos, a gesto de uma escola apresenta nuances de complexidade que no se encontram em muitas empresas. Assim sendo, nada mais lgico do que partir da experincia gerencial empresarial acumulada para desenvolver ferramentas de gesto escolar.

O presente documento trata exatamente disto. Com base na Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) foi sistematizada uma variante a ser utilizada no ambiente escolar. Quem no planeja no executa; quem no mede no sabe de nada. A TESE (Tecnologia Empresarial Socioeducacional) foi desenhada para levar esses conceitos gerenciais para o ambiente escolar e permitir ao Gestor o atingimento dos seus objetivos de maneira estruturada e previsvel. Eu considero esta metodologia a espinha dorsal do processo de transformao da escola pblica brasileira, to mal planejada, to mal gerida e que produz, como consequncia, resultados to pfios. Concluo com uma palavra de agradecimento ao Dr. Norberto Odebrecht, por permitir que utilizssemos a TEO como matriz para a sistematizao do presente modelo.

Marcos Antonio Magalhes Presidente do Instituto de Co-Responsabilidade pela Educao

Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO)(1) foi apresentada ao PROCENTRO(2) em 2004 como alternativa para inovar o sistema de gesto dos Centros de Ensino Experimental que viriam a ser implantados a partir daquele ano em Pernambuco. A TEO foi adequada e denominada Tecnologia Empresarial Socioeducacional (TESE) pela equipe de trabalho que naquele momento instalava o primeiro Centro de Ensino em Tempo Integral, em virtude da necessidade de se considerar as especificidades da organizao escolar no que se refere a seus atores, meios e finalidades prprias dos Centros de Ensino. A partir de ento, foi iniciado o processo de implantao do modelo no primeiro Centro estabelecido, qual seja, o Centro de Ensino Experimental Ginsio Pernambucano. Essa implantao foi tratada como um experimento para as adequaes e modulaes iniciais com vistas a atender s caractersticas do projeto escolar. No ano seguinte, a sua implantao estendeu-se ao Centro de Ensino Experimental Escola Tcnica do Agreste, em Bezerros, e a partir da foram agregadas as recomendaes presentes no Relatrio de Jacques Delors, sobretudo o que se refere aos Pilares da Educao Contempornea.(3) A partir de 2006, com a implantao de mais 18 Centros, a Tecnologia Empresarial Socioeducacional (TESE) foi includa como mdulo de estudo no processo de formao dos Gestores, considerando que os Centros de Ensino em Tempo Integral adotam padres gerenciais luz da experincia empresarial, criteriosamente modelados com base nessa tecnologia.

TEO A Tecnologia Empresarial Odebrecht prov os fundamentos ticos, morais e conceituais para a conduo dos negcios e a atuao de todos os integrantes da empresa Odebrecht Engenharia e Construo S.A. (2) PROCENTRO Programa de Implementao dos Centros de Ensino Experimental de Pernambuco, rgo da Secretaria de Educao criado em 2003, atualmente denominado Programa de Educao Integral. (3) DELORS, Jacques. Educao: um tesouro a descobrir. Relatrio para a Unesco da Comisso Internacional sobre educao para o sculo XXI. 8a ed. So Paulo: Cortez, 2003.
(1)

A Tecnologia de Gesto implantada nos Centros de Ensino, denominada TESE, foi modelada como um instrumento verstil e eficaz medida que o ciclo de planejamento simples e acessvel. Essa tecnologia objetiva formar uma conscincia empresarial humanstica nos componentes da organizao, alinhandoos filosofia do PROCENTRO, que busca garantir a excelncia do Ensino Mdio pblico. Ela definida como a arte de coordenar e integrar tecnologias especficas e educar pessoas por meio de procedimentos simples, que facilmente podem ser implantados na rotina escolar. Nela, a projeo dos resultados esperados e respectivos indicadores geram relatrios claros e objetivos, permitindo o acompanhamento por todos os parceiros internos e externos e, por conseguinte, a retroalimentao das informaes necessrias para os ajustes e redirecionamentos no projeto escolar. Teoricamente, a TESE trata do bvio. A prtica, porm, envolve conscientizao e disposio para rever paradigmas, bem como assumir uma nova postura, transformando obstculos em oportunidades de aprendizado e de sucesso. Esta caracterstica da TESE de fundamental importncia, pois ela tambm um potente instrumento para o planejamento, gerenciamento e avaliao das atividades dos diversos integrantes da comunidade escolar, inclusive dos estudantes. Nos Centros, a TESE tambm implantada na agenda dos estudantes para a elaborao de seus Projetos de Vida. Esse processo comparvel elaborao do Plano de Ao da prpria escola, no qual estudantes, educadores e gestores se utilizam da mesma linguagem e dos mesmos instrumentos para planejar, definir metas, gerenciar suas atividades e avaliar seus resultados. O sucesso da aplicao dessa ferramenta, fora da rea empresarial, reside na vivncia dos princpios e conceitos que a norteiam por instrumentos de interveno, da Pedagogia da Presena versus Educao pelo Trabalho e pela Delegao Planejada. O trabalho se estrutura em trs mdulos: Mdulo I Modelo conceitual que aborda os princpios e conceitos aplicados Escola Pblica de Ensino Mdio. Mdulo II Macroplanejamento que focaliza o Plano de Ao. Mdulo III A operacionalizao propriamente dita, abrangendo desde a feitura dos Programas de Ao at a elaborao de Relatrios.

Consideraes sobre a Tecnologia Empresarial

A Tecnologia Empresarial Socioeducacional foi modelada de acordo com a TEO, tomando-se como parmetro seus princpios, conceitos e critrios. Estes foram agregados s quatro aprendizagens fundamentais contidas no Relatrio de Jacques Delors e denominadas de pilares do conhecimento, quais sejam: aprender a conhecer adquirir os instrumentos da compreenso; aprender a fazer poder agir sobre o meio envolvente; aprender a viver juntos (conviver) participar e cooperar com os outros em todas as atividades humanas; e aprender a ser realizar-se como pessoa em sua plenitude. A TEO definida como a arte de coordenar e integrar tecnologias especficas e educar pessoas. Educar pessoas significa criar um ambiente

educacional onde todos, lder e liderados, sintam-se estimulados a aprender e a pr em prtica seus conhecimentos. Entenda-se como tecnologias especficas os diferentes saberes, as diversas reas do conhecimento. No caso da escola, as diversas disciplinas e atividades de apoio. A TESE exige uma verdadeira desconstruo de conceitos e paradigmas para entender, aceitar e praticar seus postulados. Portanto, ela mais conscincia do que um mtodo de gesto. Ela tambm se ajusta realidade de cada Centro, respeitando suas peculiaridades. Por essa razo, o Plano de Ao de um Centro no pode ser a cpia de outro, pois isso significaria que no houve compreenso por parte de seus integrantes. O Plano valoriza, sobretudo, a vivncia dos princpios morais e a prtica dos conceitos. Em sntese, a TESE: postura - mais conscincia que mtodo; Adequa-se a cada realidade - mais ajuste que transplante ou cpia de modelo; Educa pelo trabalho - mais prtica que teoria. 1.1 Princpios Fundamentais A educao de qualidade deve ser o negcio da escola - o que ocupa a mente de cada um dos seus integrantes, de acordo com suas reas especficas; deve gerar resultados satisfao da comunidade pelo desempenho dos educandos, educadores e gestores. Todos esto a servio da comunidade e dos investidores sociais e devem se sentir realizados pelo que fazem e pelos resultados que obtm. Considerando que a comunicao o foco e sem ela no existem negcios, parcerias e confiana, dois princpios fundamentais merecem destaque: Quanto s pessoas Ciclo Virtuoso. Quanto aos negcios Comunicao, Parceria e Confiana.

Ciclo Virtuoso

Parceiros Externos

Comunidade

Lder

Investidor Social

Parceiros Internos

Pode-se afirmar que o Ciclo Virtuoso do Centro de Ensino em Tempo Integral formado pelo eixo: comunidade gestor investidor social. Sua dinmica segue os seguintes passos: Inicia-se a partir da comunidade (cliente). Lder e liderados, confiando mutuamente, estabelecem parceria parceiros internos. Lder (gestor) motiva o investidor social. Investidor aplica seu capital. Lder e liderados transformam o investimento em servio de qualidade. Os resultados apresentados pela equipe deixam a comunidade satisfeita, que retribui com a parceria e a confiana parceiros externos. O investidor, satisfeito com os resultados apresentados, reinveste. A tecnologia empresarial considera o cliente e o investidor como fontes de vida. Ora, se no houver cliente algum que precise dos servios e se no houver algum que invista, no h empresa. Logo, se no houver comunidade que necessite de uma escola de qualidade e se no houver investidor disposto a prover os recursos, no haver um Centro de Ensino naquela localidade. Portanto, o objetivo do gestor (empresrio individual) e da equipe (empresrio coletivo) agregar valor s duas fontes de vida, ou seja, riquezas morais e riquezas materiais, garantindo a satisfao da comunidade e do investidor social (poder pblico e iniciativa privada).

10

Comunicao e Parceria Grande parte das dificuldades e conflitos vivenciados pelas instituies motivada pela falta de conscincia da comunicao. O gestor deve ter a comunicao como foco. Perdendo o foco, pe em risco a sinergia da equipe. Nesta questo, os instrumentos de maior relevncia so: Pedagogia da Presena o gestor um educador que dedica ao seu liderado/educando, tempo, presena, experincia e exemplo; Educao pelo Trabalho - a formao contnua dos integrantes da equipe em suas tecnologias especficas e na arte de compartilhar o conhecimento. uma disciplina que gera respeito e confiana e garante a parceria. Delegao Planejada formando novos lderes e educando em servio. n Conceitos Fundamentais 2.1 Descentralizao Literalmente, descentralizao significa afastar do centro, isto , as decises e suas respectivas consequncias esto sob responsabilidade de vrias pessoas, mais perto de quem executa. Para que isso ocorra, imprescindvel que a organizao tenha objetivos claros e que os conduza ao conhecimento de todos; que os liderados conheam suas diretrizes e saibam quais os resultados que a organizao pretende alcanar. Implica, tambm, corresponsabilidade e se manifesta pela delegao. A descentralizao est assentada sobre pedra angular formada por Disciplina, Respeito e Confiana. Disciplina no significa militarismo, inflexibilidade nem intransigncia. , sobretudo, o envolvimento de todos na consecuo dos objetivos comuns. Independe de normas impostas ao indivduo. Respeito ao outro e equipe bilateral e abrange lder e liderados. Significa um clima de abertura que favorece iniciativas e ecloso de novas ideias, independentemente de ter partido do gestor ou do educando. Confiana uma conquista que envolve quatro dimenses: probidade moral, laos afetivos, alinhamento conceitual e competncia profissional, que podero se manifestar isoladamente ou em conjunto. Para ingressar na equipe pr-requisito a confiana moral e conceitual, pois as mesmas esto diretamente ligadas personalidade, formao do carter e s experincias de vida. A afetiva e a profissional so resultantes de processo de interao. A descentralizao implica acordos e pactos e pode ser visualizada pela macroestrutura, descrita com detalhes no Mdulo II.

2.2 Delegao Planejada A delegao de poderes e responsabilidades requer mais que informaes. Exige do lder o autoconhecimento e o conhecimento do outro. A partir da nasce a confiana, e a confiana em si mesmo e no liderado. A delegao planejada por ser dirigida e gradualmente exercitada por meio de tarefas simples. medida que o gestor vai delegando, vai formando a pessoa. Paulatinamente, por meio da Educao pelo Trabalho, o liderado vai sendo preparado e assumindo misses pontuais, at se tornar apto a assumir tarefas mais complexas. Qualquer tarefa ou misso precisa ser discutida e entendida de modo a gerar comprometimento e confiana. Outro aspecto importante a delimitao da autonomia. O gestor deve perceber o grau de maturidade da pessoa e conceder maior ou menor autonomia ao liderado. 2.3 Ciclo PDCA O ciclo PDCA(4) (Plan/Do/Check/Act) um dos mtodos de gesto que visam controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. O PDCA destaca quatro importantes etapas: Plan (Planejar) estabelecer misso, viso, objetivos, estratgias que permitam atingir as metas ou os resultados propostos. Do (Executar) pr em prtica, executar o que foi planejado, educar em servio. Check (Verificar, Avaliar) acompanhar e avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, ajustando ou consolidando as informaes, gerando relatrios. Act (Agir) agir de acordo com o avaliado e com os relatrios, elaborar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, a eficincia e a eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. Em suma, atuar corretivamente.

11

(4) O Ciclo PDCA foi desenvolvido na dcada de 1930 pelo fsico e engenheiro Walter A. Shewhart, nos Estados Unidos, e posteriormente propagado por William Edwards Deming, estatstico norte-americano, ambos conhecidos pela dedicao ao desenvolvimento de processos de controle estatstico da qualidade. Posteriormente, passou a ser adotado como ferramenta de gesto de negcios.

12

Fonte: www.roi-ally.com/images/pdca.png

O Plano de Ao de cada Centro elaborado de acordo com os fundamentos da Tecnologia Empresarial, portanto, um plano estratgico alicerado em uma filosofia de gesto humanstica. Planejamento Esta fase um momento de reflexo de lderes e liderados. a oportunidade de traar e definir rumos, corrigir falhas, aprimorar mtodos e processos. Execuo Fazer acontecer. pr em prtica o que foi definido nos vrios instrumentos de planejamento. Envolve a parceria entre educadores e educandos. Acompanhamento e Avaliao Ocorrem simultaneamente e possibilitam verificar se as estratgias esto conduzindo aos resultados pretendidos. Os instrumentos mais eficazes so: a Educao pelo Trabalho e a Pedagogia da Presena. Ajuste Ao final de um perodo, geralmente anual, imprescindvel proceder correo do Plano de Ao, ajustando estratgias, metas, indicadores e outras variveis em funo da vivncia de cada um e dos resultados alcanados. Da recomea todo o processo retratado pelo ciclo PDCA (Plan/Do/Check/Act). 2.4 Nveis de Resultados As empresas so criadas por prazo indefinido, para se consolidarem no mercado, para serem perenes, mediante a integrao sinrgica e produtiva das pessoas que lhes do vida. Os resultados alcanados so diretamente proporcionais ao ciclo de vida da organizao: sobrevivncia, crescimento e

sustentabilidade. Cada um desses nveis suporte para o seguinte. No so estticos, interligam-se. Sobrevivncia A sobrevivncia significa que a organizao saiu da fase de subsistncia, em que a receita igual despesa, ou seja, os resultados so tmidos diante do volume de investimentos efetuados. A eficincia o foco e os resultados so gerados, sobretudo, no mbito operacional, denominados Centros de Resultados, e abrangem trs aspectos: Produtividade a relao entre os servios produzidos e os recursos utilizados para a produo. Estes recursos podem ser capital humano, material, equipamentos, tempo. Liquidez um conceito econmico que considera a maior ou menor facilidade com que um bem pode ser convertido em dinheiro. Na empresa sem fins lucrativos, como o caso de um Centro de Ensino, poderia ser definida como a rapidez e a facilidade com que os investimentos efetuados podem ser convertidos em qualidade de vida da comunidade assistida. Imagem A construo da imagem perante a comunidade mais ampla consequncia da produtividade e da liquidez. medida que os estudantes vo apresentando bons resultados em seu aprendizado e os ndices de aprovao nas avaliaes externas vo se elevando, os educadores, cada vez mais, sentirse-o estimulados a ir em busca de seu autoaperfeioamento. Crescimento Enquanto a sobrevivncia est focada na eficincia, o crescimento demonstra, nitidamente, os indicadores da eficcia. Obviamente, s existe eficcia onde h eficincia. O crescimento vai alm da gerao e do reinvestimento dos resultados. Aqui, mais do que agir, cumpre coordenar as aes, integrar os resultados e educar e treinar os jovens de talento para se tornarem novos e bons empresrios sempre com foco em fazer acontecer a poltica da organizao por meio da estratgia empresarial.(5)
(5) (6)

13

Costa, Antonio Carlos Gomes. O futuro da cultura Odebrecht A perpetuao do esprito da TEO (Apostila) Modus Faciendi. Jan./2006. http://pt.wikipedia.org/wiki/sustentabilidade

14

Pode-se dizer que o Centro vai atingindo esta fase de crescimento a partir de alguns indicadores, como por exemplo: as relaes custo x benefcio e investimentos x resultados vo sendo otimizadas; os liderados demonstram comprometimento com os valores e os princpios da organizao; a equipe, como um todo, e as pessoas, em particular, apresentam pleno domnio de suas tecnologias; os membros da equipe buscam, cada vez mais, o autodesenvolvimento e o aperfeioamento pessoal e profissional. Sustentabilidade De acordo com alguns pensadores, Eficincia, Eficcia e Efetividade constituem os trs ES da Administrao de Empresas. Seguindo esse raciocnio, pode-se afirmar que esta terceira etapa corresponde efetividade. Sustentabilidade usado em sentido amplo para todas as atividades humanas. um conceito sistmico relacionado continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana.(6) Nos Centros, caracteriza-se, sobretudo, por: Difuso da sua concepo sustentadora por meio dos resultados alcanados; Formao de novos lderes em novas comunidades, mediante tutoria aos novos centros; Contribuio para o desenvolvimento social, econmico, tecnolgico, empresarial e cultural do entorno. 2.5 Responsabilidade Social Responsabilidade Social vai alm de um conceito. uma prtica j incorporada cultura de algumas grandes empresas. a conscincia de que governos sozinhos no conseguem equacionar questes crnicas e estruturais. A responsabilidade social a manifestao do compromisso e da responsabilidade com o bem comum, contribuindo para a criao de condies que permitam uma vida digna para todos. Os Centros de Ensino em Tempo Integral cumprem com a sua responsabilidade social quando: alcanam a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuidade; oferecem comunidade um ensino pblico de qualidade; formam um patrimnio moral representado por uma gerao de jovens com valores

ticos; criam oportunidades para o estudante desenvolver outras habilidades alm das bsicas; contribuem para o desenvolvimento social e econmico da comunidade por intermdio do jovem autnomo como indivduo, solidrio como cidado e competente como profissional. n Cdigo de tica O cdigo de tica deve refletir o pensamento e o agir da empresa ou do Centro. Deve estruturar-se em funo da sua realidade, estabelecendo normas de conduta e envolvendo os quatro atores do processo: Educandos protagonistas do seu crescimento pessoal, cognitivo, relacional e produtivo. Educadores (docente e pessoal de apoio) protagonistas do seu aperfeioamento pessoal e tecnolgico, utilizando mais e melhor seus conhecimentos. Gestor formador de novos lderes e referncia para os liderados. Postura, Atitude. Educadores Familiares (pais e responsveis) corresponsabilidade pela formao e crescimento do tutorado. Comunidade e parceiros corresponsabilidade com a proposta educativa do Centro.

15

16

1. Ciclo de Planejamento Pensar o agir constitui a primeira etapa de qualquer ao do lder, seja ele empresrio, gestor ou educador. No caso dos Centros de Ensino, utilizam-se como instrumentos: Plano de Ao, Programa de Ao, Regimento Escolar, Plano de Curso, Proposta Pedaggica e Guia de Aprendizagem. Planejar o momento de reflexo, de discutir com a equipe a poltica e as diretrizes do Programa dos Centros de Ensino em Tempo Integral, suas expectativas em relao prpria Escola, prazos e responsveis pelo

levantamento de informaes e dados que serviro de subsdios elaborao dos instrumentos acima mencionados. Em face das dificuldades inerentes implantao do Centro e do nmero restrito de educadores para atender os inmeros desafios, o gestor deve dividir as tarefas, delegando a cada equipe a responsabilidade pela elaborao do esboo de cada instrumento para posterior discusso e contribuies. No caso dos Programas de Ao, a maneira mais racional por rea de atuao. provvel que cada integrante, alm do seu Programa, participe de outra equipe que elabora: Regimento Escolar ou a Proposta Pedaggica, o Plano de Curso, o Guia de Aprendizagem. Isto , integrar a equipe qual ele possa dar melhor contribuio. 2. Plano de Ao O Plano estabelece as prioridades e as estratgias para transform-las em ensino de qualidade. Cada comunidade tem suas caractersticas e o perfil da escola tem as suas peculiaridades. Perguntas que devem ser respondidas: O que a comunidade espera? Quais as suas necessidades legtimas? Qual o negcio desta escola? Ser o Relatrio de Jacques Delors, j mencionado no primeiro mdulo, leitura que auxiliar nas respostas a essas e outras indagaes. Repensar a escola implica um diagnstico. importante descrever o cenrio atual ou real, isto , a fase em que o Centro se encontra; aonde pretende chegar, ou seja, o cenrio futuro ou ideal; que caminho deve seguir; como deve agir; que instrumentos utilizar, os indicadores, metas ou resultados esperados, os objetivos de longo prazo, a macroestrutura e atores responsveis e seus papis. O Plano a bssola que nortear a equipe na busca dos resultados comuns sob a liderana do gestor, cuja responsabilidade coordenar as diversas atividades, integrar os resultados e educar pelo prprio exemplo. Sua elaborao, se bem conduzida, oportuniza o processo de formao das pessoas para atuarem de forma descentralizada, decidindo e assumindo riscos e sendo corresponsveis pelas decises tomadas em conjunto.

17

18

Elaborar o Plano de Ao estruturar caminhos para diminuir o hiato entre o Ser e o Dever Ser. necessrio traar um roteiro com os pontos essenciais, permitindo a reflexo sobre cada um. A sugesto abaixo contempla os itens de capital importncia e possibilita o uso de uma mesma linguagem pelos Centros.

Introduo Valores Viso de Futuro Misso Premissas Objetivos Prioridades Resultados Esperados Indicadores Estratgias Macroestrutura Papis e Responsabilidades

2.1 Introduo A Introduo um relato sucinto contendo informaes sobre o cenrio atual e um breve diagnstico contemplando: a) municpio e seu entorno principais atividades econmicas, mercado de trabalho, educao e o seu raio de abrangncia; b) Centro de Ensino em Tempo Integral trajetria histrica, razes ou propsitos que levaram sua criao naquele municpio ou bairro, tendo o cuidado de no enveredar por dissertaes minuciosas sobre nmero de salas ou laboratrios, recursos materiais ou tecnolgicos, dados estatsticos. Alm do perfil acima referido, a Introduo deve enfatizar os valores que serviro de lastro para a formao do jovem tico, autnomo, solidrio e produtivo, destacando, ainda, dois elementos de maior importncia: viso de futuro e a misso do Centro. Valores So as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. So elementos motivadores que direcionam as aes, contribuindo para a unidade e coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe na busca da excelncia. (7) O Cdigo de tica, instrumento que estabelece as normas de conduta do gestor ao educando, tomar como guia os valores explicitados no Plano. O Centro precisa deixar claro o seu compromisso com a excelncia do ensino, a conscincia tica, o comprometimento social, o respeito pessoa, ao bem pblico e ao meio ambiente. Viso de Futuro Viso de Futuro um enunciado. uma composio de como se deseja que a empresa atue no futuro prximo, desconsideradas as condies e limitaes externas e internas que a organizao est sofrendo atualmente.(8)

19

http://www.cpd.ufv.br/planogestao/conceitos.htm UBM - Unternehmensberatung Mnchen GmBh - Estabelecendo uma Viso de Futuro http://www.ubm.com.br/. Acesso em 10/8/2007.
(7) (8)

20

uma reflexo sobre a situao ideal, de forma a gerar uma percepo de desafio que estimule e motive lderes e liderados, parceiros, cliente e investidores na consecuo de seus objetivos. o momento de pensar no DEVER-SER. Alm de refletir os valores compartilhados pela instituio, a Viso de Futuro deve ser expressa de forma clara, objetiva e desafiadora. Exemplo: Viso de Futuro da Universidade Federal de Santa Maria, RS Ser reconhecida como referncia de excelncia no ensino, pesquisa e extenso pela comunidade cientfica e pela sociedade em geral. Misso A misso deve refletir a razo de ser da Empresa; o seu propsito e o que ela faz. Deve ser curta, clara, concisa e interessante, podendo-se, ainda, destacar suas atividades e seu raio de abrangncia, enfatizando atividades que ela desempenha e que a diferenciam das demais empresas, podendo-se, tambm, incluir as principais conquistas previstas para curto prazo.(9) A definio de misso serve de base para orientar a tomada de decises. Auxilia na definio dos objetivos, no estabelecimento das prioridades e na escolha das decises estratgicas. Exemplo: Misso da Petrobras Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. 2.2 Premissas Premissas so princpios ou teoria que servem de base a um raciocnio.(10) As premissas so pontos de partida para se chegar a uma concluso. Se as premissas so falsas, mesmo que o raciocnio seja correto, a concluso ou resultado tende a ser falso, incorreto, inesperado.

(9) Dornelas, Jos Jos. Planejamento Estratgico do Negcio. Disponvel em: http://www.planodenegocios.com.br/. Artigos. Acesso em 10/7/2007. (10) Buarque, Aurlio Novo Dicionrio Aurlio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira.

No Plano de Ao, as premissas so marcos que representam os princpios bsicos, aos quais se conectam objetivos, prioridades e resultados esperados. Alm do que nortearo a elaborao dos Programas de Ao de todos os integrantes: gestor e educadores. Como pontos de partida foram selecionadas cinco premissas: Protagonismo Juvenil, Formao Continuada, Atitude Empresarial, Corresponsabilidade e Replicabilidade, correspondendo, respectivamente: educando, educador, Centro como organizao, parceria e consolidao do Programa. Como premissas so a base para a concluso de um raciocnio, de suma importncia que se conceitue cada uma delas, dando clareza aos objetivos. Obviamente, isso varia de acordo com a realidade local, nvel de entendimento e experincias vivenciadas. Exemplos de conceituao: Protagonismo Juvenil o jovem como partcipe em todas as aes da escola (problemas e solues) e construtor do seu Projeto de Vida. Formao Continuada educador em processo de aperfeioamento profissional e comprometido com seu autodesenvolvimento. Atitude Empresarial Centro voltado para o alcance dos objetivos e resultados pactuados, utilizando de forma competente as ferramentas de gesto, sobretudo a Pedagogia da Presena e a Educao pelo Trabalho. Corresponsabilidade Parceiros pblicos e privados comprometidos com a melhoria da qualidade do Ensino Mdio. Replicabilidade Viabilidade da proposta possibilitando a sua reproduo na rede pblica estadual. Na formulao das premissas, vale a pena observar as consideraes abaixo: Protagonismo(11) Juvenil No mbito da educao, protagonismo juvenil designa a atuao do jovem como personagem principal de uma iniciativa, atividade ou projeto voltado para a soluo de problemas reais. O cerne do protagonismo, portanto, a participao ativa e construtiva do jovem na vida da escola, da comunidade ou da sociedade mais ampla.(12)

21

Proto Primeiro, o principal; Agon - luta; Agonista, lutador Costa Antonio Carlos G. da. Protagonismo Juvenil: Adolescncia, Educao e Participao Democrtica. Salvador: Fundao Odebrecht, 2000.
(11) (12)

22

Portanto, o ambiente escolar dever ser cuidadosamente pensado para dar oportunidades concretas ao educando de conquistar a autoconfiana, autodeterminao, autoestima e autonomia, elementos imprescindveis ao gerenciamento de suas habilidades e competncias. Formao Continuada - As novas tecnologias no contexto escolar e a educao a distncia tm-se revelado formas eficazes de se adquirir o saber. Contudo, no substituem o professor quando envolvem o processo de reflexo e de formao propriamente dita. A sua grande fora reside no exemplo e na capacidade de despertar nos estudantes o gosto pelo estudo e por ser um irradiador de referncias. Diante da complexidade do seu papel e da velocidade com que as inovaes acontecem, os professores necessitam familiarizar-se com os avanos da tecnologia da informao e comunicao, aprender o que ensinar e como ensinar. Atitude Empresarial - a incorporao e a vivncia dos postulados abaixo descritos, do gestor ao educando. A escola deve pensar como empresa: Produtora de riquezas morais e, indiretamente, riquezas materiais. Formadora de cidados ticos, aptos a empresariar suas competncias e habilidades. Eficiente nos processos, mtodos, tcnicas; Eficaz nos resultados, superando a expectativa da comunidade e do investidor social, tendo o estudante como parceiro na construo de seu projeto de vida e os pais como educadores familiares e, tambm, parceiros deste empreendimento. Efetiva na qualidade de ensino, consciente de sua autoridade moral como escola de referncia do Ensino Mdio pblico no Estado e no pas. Corresponsabilidade - O PROCENTRO foi criado por fora de um processo dinmico de parceria entre o poder pblico e a iniciativa privada. As aes compartilhadas entre o Governo do Estado e o Instituto de Co-Responsabilidade pela Educao (ICE), entre 2004 e 2007, foram frutferas: vinte Centros de Ensino em Tempo Integral em operao at aquela data. No entanto, alm da parceria entre o Governo Estadual e o ICE, o empresariado local deve ser motivado a abraar a causa do resgate da qualidade do ensino pblico. necessrio, portanto, mobilizar a iniciativa privada e a sociedade civil, de um modo geral, para se engajarem na causa.

O papel da escola discutir com os parceiros internos, os pais e a comunidade externa sua proposta educacional, para que as pessoas se sintam corresponsveis e passem a agir na tentativa de somar esforos. Replicabilidade - Em se tratando dos Centros de Ensino em Tempo Integral, o critrio de replicabilidade a validao da experincia. As variveis giram em torno de: investimento x resultado; resultado x per capita do educando; engajamento dos egressos no mundo do trabalho ou universidades; O Centro consciente e preparado para ser agente multiplicador. A replicabilidade exige que os registros sejam feitos imediatamente, para que dados essenciais no se percam, razo pela qual as reunies devem ser feitas com agenda e smulas, garantido a formao do acervo para posterior sistematizao. 2.3 Objetivos Os objetivos estabelecem o cenrio ideal. Numa escola de Ensino Mdio, mais especificamente no Centro de Ensino em Tempo Integral, o cenrio desejvel para o Protagonismo Juvenil estar vinculado ao trmino do 3 ano do Ensino Mdio. Portanto, cada objetivo deve ser analisado, detalhadamente, por toda a equipe: gestor e educadores. Em se tratando de um cenrio desejado, a forma deve retratar o destino, e no o processo. Portanto, os objetivos devem expressar o cenrio ideal. Devem ser tangveis, claros, precisos e observveis ao final do 3 ano do Ensino Mdio. Exemplo: Protagonismo Juvenil Jovens preparados para participar das solues na escola, na comunidade e na vida social mais ampla. 2.4 Prioridades Estabelecer prioridades significa saber distinguir o que mais importante, o que vem primeiro, o que far a diferena na obteno dos resultados esperados. Acredita-se que uma das razes do fracasso das empresas na obteno dos resultados previstos deva-se perda do foco de suas prioridades. Portanto, deve-se criar uma sistemtica de avaliao das necessidades para ajudar na determinao ou alterao do que prioritrio. importante refletir sobre cada um dos objetivos, elegendo como prioritrios os pontos que provocaro maior impacto nos resultados.

23

24

Exemplo: O baixo desempenho dos educandos no teste do SAEPE(13) dificultar a qualificao do jovem na insero no mercado de trabalho (Objetivo vinculado Premissa Protagonismo Juvenil). Logo, a Prioridade ser o nivelamento do grupo. 2.5 Resultados Esperados Os resultados previstos ou esperados tm o mesmo significado de meta. A diferena entre resultado e objetivo, no caso da escola, que o ltimo tem um prazo de trs anos para ser atingido por completo. Os resultados previstos para cada ano devero ser discutidos e acordados entre lder e liderados. So resultantes de aes especficas de cada educador, da interao entre eles e da relao educador x educando. As perguntas que devero ser respondidas objetivamente: Em relao ao conjunto de prioridades, que resultados cada educador dever produzir? A mdia do SAEPE, no segundo teste, foi superior mdia do Estado? Em que percentual? Em uma organizao sem fins lucrativos, como o caso das escolas pblicas, os resultados podem ser escalonados em trs nveis: Sobrevivncia Os resultados de sobrevivncia so gerados, sobretudo, nos Centros de Resultados (CRs). neste mbito operacional que as necessidades da comunidade esto sendo trabalhadas e suas expectativas atendidas ou at superadas, pois nele se concentram as diversas reas do saber. A sobrevivncia abrange trs aspectos importantes: Produtividade - est diretamente ligada s competncias, habilidades e atitudes desenvolvidas nos educandos, claramente observveis pela escola, famlia e comunidade. Liquidez a rapidez e a facilidade com que os investimentos efetuados podem ser convertidos em qualidade de vida da comunidade assistida. Imagem o Centro tender a ter sua imagem vinculada qualidade do ensino, competncia dos professores, habilidade do gestor.

(13)

SAEPE - Sistema de Avaliao do Estado de Pernambuco.

Crescimento O crescimento no se restringe ao aspecto quantitativo: maior nmero de Centros de Ensino, de salas, de estudantes, de equipamentos. Abrange as diversas competncias: pessoal, social, cognitiva e produtiva. Pessoal Esta rea est relacionada s normas de conduta, postura tica, honestidade em sua plenitude. o processo de autoaperfeioamento de todos os integrantes educandos e educadores. Social Relaciona-se ao processo de crescimento da melhoria da qualidade das relaes do educando para consigo mesmo, com o outro, com os grupos e com a comunidade mais ampla. Cognitiva Este campo permeia todas as reas do conhecimento, todas as disciplinas. No se trata apenas da quantidade e qualidade da informao dada, mas, sobretudo, da aplicabilidade dos conceitos. Produtiva Pode dar-se nos trs nveis: Gesto vislumbra oportunidade em cada obstculo surgido. Educadores conscincia de que o sucesso ou fracasso depende de todos e de cada um em particular. Educandos demonstram capacidade de insero no mercado de trabalho e na vida acadmica. Sustentabilidade O Centro tornar-se- sustentvel quando contribuir significativamente com o avano da educao e cultura do seu entorno, envolver-se em projetos de incluso social e prestar maior colaborao formao moral da sociedade em que est inserido. Nesta etapa, deve ser capaz de fornecer incentivos para o sucesso dos novos centros sob seu raio de ao. O fato de ter alcanado a sustentabilidade no significa que deva se descuidar da sobrevivncia. Cada etapa agregada anterior, de modo que as conquistas possam ser consolidadas. 2.6 Indicadores indispensvel que os indicadores sejam claros, objetivos e mensurveis, representados, sempre que possvel, por nmeros relativos. Reportam-se aos resultados esperados. Como mensurar? Exemplo: Se o resultado esperado foi definido como: Jovens com capacidade de analisar, sintetizar e interpretar dados, fatos, informaes e situaes do cotidiano, comprovada em avaliao interna e externa, alguns

25

26

indicadores poderiam ser: x% dos educandos demonstrando domnio na resoluo de problemas envolvendo operaes bsicas, algbricas e geomtricas; x% dos educandos demonstrando domnio de leitura, interpretao e produo de texto. 2.7 Estratgias O termo estratgia consta do Dicionrio Aurlio como sendo a arte de aplicar os meios disponveis com vista consecuo de objetivos especficos. No se deve confundir a arte de aplicar os meios disponveis com os prprios meios. Por exemplo: horrio integral uma estratgia que permite a utilizao de vrios instrumentos de interveno; uma gama de atividades inter-relacionadas ou no, desenvolvidas por vrios atores para se atingir um objetivo comum. 2.8 Macroestrutura A Macroestrutura no um organograma horizontal. a representao grfica do Centro de Ensino e do seu Sistema de Comunicao, demonstrando claramente o fluxo e o refluxo das decises tomadas. Abrange os parceiros internos e externos, a comunidade e os investidores representados pelo Conselho Gestor que, entre outras atribuies, tm a responsabilidade de re-ratificar o Plano de Ao. Representa tambm o Ciclo Virtuoso, demonstrando claramente a importncia daqueles que necessitam dos servios comunidade; e dos que acreditam e confiam na organizao investidores. Os Centros de Ensino no tm nveis hierrquicos, e sim Centros de Resultados responsveis pela operacionalizao, ou seja, pelas reas do conhecimento. A macroestrutura apresenta algumas caractersticas que merecem ser detalhadas: Iniciada a partir de quem necessita do servio, a ao do Centro deve iniciar com a percepo clara das necessidades da comunidade. horizontal para facilitar o processo de comunicao, garantindo o fluxo e o refluxo das informaes pertinentes s decises e aos resultados. descentralizada, permitindo a participao de todos na concepo, execuo e tomada de deciso, de acordo com o grau de maturidade de cada integrante. Os Centros de Resultados so definidos de acordo com as reas de conhecimento: Cincias da Natureza, Cdigos e Linguagens e Cincias Humanas. Estes espaos organizacionais constituem a linha do negcio, o mbito de atuao das atividades inerentes escola, da qual se cobram resultados que satisfaam a comunidade, os parceiros e os investidores sociais.

Os rgos de apoio pedaggico, assessoramento e administrativo so meios que auxiliam os Centros de Resultados, colaborando na consecuo e na consolidao dos objetivos. Como assessoramento ou apoio pedaggico, encontram-se: Ncleo Psicossocial, Biblioteca, Informtica, Comunicao e Mobilizao. Do apoio logstico faz parte a coordenao administrativofinanceira qual esto ligados: Secretaria Escolar e Administrativa, Tesouraria e Servios Gerais. O quadro a seguir apresenta um modelo simplificado que servir de base para a concepo da macroestrutura do Centro de Ensino em Tempo Integral.

27

Cliente

Investidor

C O M U N I D A D E

Centro de Ensino em Tempo Integral C CRI 1 APOIO APOIO G E S T O R APOIO O N S E L H O

CRI 2

COORDENAO PEDAGGICA

CRI 3

APOIO

RESULTADOS Acompanhamento Avaliao Julgamento SISTEMA DE COMUNICAO

28

2.9 Papis e Responsabilidades


Pretende-se, com a definio de papis e responsabilidades, criar um ambiente colaborativo com menos gargalos para a execuo de tarefas. Todas as pessoas integrantes das reas operacionais e seus respectivos apoios, que lideram uma equipe ou sejam responsveis por determinado servio, devero ser mencionados, deixando em evidncia a responsabilidade de cada um com o TODO. A funo indicada no exemplo a seguir mera ilustrao para auxiliar a identificao da responsabilidade.
PAPIS Gestor (Nome) RESPONSABILIDADES Responsvel por todo o projeto, coordenando as diversas reas, garantindo a integrao dos resultados parciais e educando os liderados pelo exemplo e trabalho. Responsvel pelos trs centros de resultado: cdigo e linguagem, cincias da natureza e cincias humanas. Coordena os educadores de sua equipe e integra os resultados. Responsvel por todos os apoios administrativos e financeiros, de modo a garantir que as pessoas da linha do negcio possam focar exclusivamente no seu respectivo negcio.

Coordenador Pedaggico (Nome) Coordenador AdministrativoFinanceiro (Nome)

Exemplo de PLANO DE AO de um Centro de Ensino em Tempo Integral GINSIO PERNAMBUCANO PLANO DE AO 2008

29

INTRODUO 1 Cenrio Atual


O Brasil um pas que, a despeito de suas riquezas e potencialidades, ainda apresenta, no nascer deste sculo, velhos ndices que confirmam cada vez mais a imensa dvida que se perpetua, ano aps ano, para com a sua juventude. A cidade do Recife contribui para esta dvida quando se posiciona como uma das capitais mais violentas do pas, onde jovens matam e morrem diariamente. Num cenrio como esse, deve-se esperar que a sociedade e o Estado respondam com urgncia e de maneira positiva, apresentando alternativas de solues para localizar as crianas e os jovens nos espaos e ambientes educativos, onde devero ser formados e onde seus sonhos devero ser forjados. Mas h um nmero expressivo deles que est nas escolas. No entanto, em contraste com esse dado, os ndices de desemprego avolumam-se numa cidade onde falta qualificao em Nvel Mdio adequada para que os jovens possam se profissionalizar e ingressar no mercado de trabalho. diante deste cenrio que o Centro de Ensino em Tempo Integral Ginsio Pernambucano (CEEGP), criado pelo PROCENTRO, em 2004, vem definindo, desde ento, o seu Plano de Ao. O trabalho desafiador desenvolvido atinge jovens entre 13 e 18 anos de idade que provm de bairros localizados no entorno da escola, que se configuram locais de realidades negativas diante da ausncia de assistncia primria, da inexistncia de formao moral, bem como da perspectiva de futuro. nossa meta garantir, por intermdio de um corpo de educadores qualificados e comprometidos com a causa do Ensino Mdio, a execuo de um currculo e de um projeto escolar que inoculem no jovem a crena de que ele no o problema, mas parte da soluo e que o inspire a buscar, por meio das oportunidades e das suas boas escolhas, aquilo que fundamental para a consecuo de seu projeto de vida. O Plano de Ao, ora apresentado, orientar nossos objetivos e prioridades, devendo garantir a ampliao da trajetria de resultados positivos j alcanados desde o encerramento, em 2006, do 1 ciclo de existncia deste Centro.

30

31

32

2 Valores
Valorizao da educao e do conhecimento historicamente produzido pela humanidade. Autonomia. Responsabilidade. Respeito pelo indivduo. Capacitao permanente dos profissionais. tica, integridade e honestidade. Esprito pblico e cidadania.

3 Viso de Futuro
Ser uma instituio reconhecida nacionalmente pela qualidade e responsabilidade na formao humana e acadmica do jovem, numa forte e duradoura relao de confiana com toda a comunidade escolar, parceiros e entidades oficiais, resultante de elevados nveis de satisfao e de corresponsabilidade demonstrada.

4 Misso
Formar jovens no Nvel Mdio com elevada qualidade acadmica, sintonizada com as necessidades e os interesses dos seus projetos de vida, condio essencial ao exerccio de atividades profissionais de maneira competente, criativa e autnoma no contexto socioeconmico e acadmico.

5 Premissas
Protagonismo Juvenil O jovem como ator principal em todas as aes da escola. Corresponsabilidade Todos (agentes internos e externos escola) devem conjugar esforos para a efetivao do projeto escolar. Atitude Empresarial Socioeducacional Esprito de servir voltado para produzir resultados. Humildade necessria para trabalhar em equipe. Conscincia da importncia da comunicao e da confiana. Formao Continuada Educadores comprometidos e submetidos aos processos de formao permanente. Conhecimento a Servio da Formao Humana Os quatro pilares do conhecimento orientando as prticas pedaggicas do projeto escolar.

Replicabilidade Garantir a viabilidade dos achados, possibilitando a replicao da experincia.

33

6 Objetivos
Protagonismo Juvenil Jovens autnomos, solidrios, participativos, estabelecendo relaes significativas com seu meio, qualificados para o trabalho e pleno exerccio da cidadania. Corresponsabilidade Toda a comunidade atuando de maneira participativa, comprometida e em plena sintonia com o desenvolvimento do projeto escolar. Atitude Empresarial Socioeducacional Aplicao da TESE em todas as dimenses do processo de gesto do projeto escolar. Formao Continuada Todos os educadores submetidos de maneira sistemtica aos processos de formao continuada, de acordo com as especificidades de sua rea de atuao. Conhecimento a Servio da Formao Humana Os quatro pilares do conhecimento norteando os planos de ensino dos educadores. Replicabilidade Desenvolvimento de prticas inovadoras que possam ser replicadas em outras instituies de ensino.

7 Prioridades
Jovens - 1 Srie: garantir a eficcia do nivelamento em termos dos conhecimentos em Matemtica e Lngua Portuguesa do Ensino Fundamental. - 2 Srie: inserir as prticas e vivncias relativas aos projetos de vida no mbito da formao profissional. - 3 srie: atender s necessidades presentes nos projetos de vida no que se refere concluso do Ensino Mdio. Educadores - Aplicao da TESE nas prticas cotidianas de planejamento e execuo. - Consolidao das prticas pedaggicas tendo em vista os resultados alcanados no 1 ciclo de existncia do Centro, aps a concluso da turma - 2004 do Ensino Mdio.

34

Famlias e Parceiros - Estimular a atuao mais efetiva da Associao de Pais, considerando o seu papel fundamental no processo de formao dos jovens e no desenvolvimento do projeto escolar. - Investir na captao de novos parceiros institucionais.

8 Resultados Esperados
Jovens - A maioria dos estudantes executando os seus Projetos de Vida por meio da participao efetiva em projetos, crescendo na capacidade de aprender a aprender, expressa na melhoria dos resultados das avaliaes internas e externas. Educadores - Professores qualificados atuando em sua prtica pedaggica de maneira eficiente e eficaz. Famlias e Parceiros - Pais dos estudantes plenamente satisfeitos (exteriorizando a satisfao diante da comunidade). - Ampliao do nmero de parceiros financeiros e controle dos custos. - Atitude empresarial. - O CEEGP vivenciando a Tecnologia Empresarial socioeducacional em sua rotina. Replicabilidade - O CEEGP envolvido nas aes de tutoria para a instalao de novos Centros. - O CEEGP atuando como locus de pesquisa e de estgio acadmico para as instituies de Ensino Superior de Pernambuco. - Desenvolvimento de prticas inovadoras que possam ser replicadas em outras instituies de ensino.

9 Estratgias
Jovens - Equilbrio do tempo pedaggico para as atividades em grupo e as aulas expositivas do professor. - utilizao do instrumento prova. - acompanhamento do processo ensino-aprendizagem (ter a capacidade de identificar se houve aprendizagem ou no, e que procedimento adotar para garanti-la). - garantia da unidade e coerncia dos professores em relao ao planejamento das disciplinas. - manuteno da Parte Diversificada do Currculo. - ampliao das possibilidades de aprendizagem por meio de: n estudo Dirigido acompanhado pelos professores; n aules;

n trabalho

de orientao profissional; n aulas de Informtica para todos os estudantes; n plena utilizao do Laboratrio de Cincias; n excurses pedaggicas diversificadas; n ampliao da interlocuo entre a Gesto e os estudantes. - Efetiva vivncia da cultura avaliativa agenda de provas semanais; - criao do Conselho de Lderes de Turma com a participao de 21 estudantes e respectivos apoios; - reinsero da TESE atravs da Parte Diversificada do Currculo. Educadores - elaborao e utilizao dos Guias de Aprendizagem; - foco na aprendizagem do estudante; - maximizao do tempo do professor para atendimento s necessidades dos estudantes; - prtica pedaggica que garanta a eficincia da aprendizagem e sua aplicao; - utilizao dos Programas das Disciplinas orientados pelo PROCENTRO. CEEGP - maior interlocuo com as famlias; - planos e Programas de Ao executados; - acompanhamento, monitoramento e avaliao permanentes; - provas semanais atendendo a um calendrio para todas as disciplinas; - garantia de uma agenda mnima para atendimento e acompanhamento de Projetos de Vida focados nos demais pilares; - maior concentrao de aulas expositivas; - plena sintonia entre o currculo das trs sries com os programas dos vestibulares e do PROCENTRO; - pleno acompanhamento e avaliao da Gesto e Coordenao Pedaggica junto aos professores e estudantes; - integrao da Equipe Gestora e comunidade.

35

10 Indicadores
Estudantes - 10% de evoluo na mdia dos resultados do SAEPE; - 50% dos estudantes envolvidos nos projetos oportunizados pela escola e pelo programa; - 60% de estudantes com mdia anual superior a 6,0; - 30% dos estudantes das 3as sries aprovados nos vestibulares; - mdia do ENEM superior mdia estadual;

36

- 50% de aumento das premiaes em eventos cientficos; - 50% de aumento das premiaes em eventos de empreendedorismo juvenil; - 100% de aumento do nmero de consultas ao acervo da Biblioteca em relao ao incio do ano letivo; - 100% de aumento do nmero de emprstimos de ttulos literrios em relao ao incio do ano letivo. Professores - 100% dos guias de aprendizagem estruturados por disciplinas; - 80% dos educadores com domnio de metodologias de pesquisa e de tecnologia da informao e da comunicao; - 50% dos educadores com avaliao de desempenho acima da mdia do PROCENTRO. Parceiros - 70% de satisfao das famlias em relao ao CEEGP; - 70% de participao dos pais nos Encontros de Famlias & Escola; - aumento em 100% do nmero de parceiros externos; - plena atuao da Associao de Pais de Estudantes nos eventos promovidos pelo CEEGP. Atitude Empresarial - ndice de aprovao superior mdia do Estado; - frequncia de 100% dos professores; - elaborao e/ou execuo de projetos extracurriculares; - 100% da contribuio material do parceiro externo contabilizada; - Programas de Ao cumpridos. Replicabilidade - 100% de atendimento das necessidades apresentadas pelos Centros a serem criados no raio de abrangncia do CEEGP; - Professores, Coordenao Pedaggica e Gesto acolhendo e orientando os acadmicos nas suas reas especficas; - desenvolvimento de prticas inovadoras que possam ser replicadas em outras instituies de ensino.

11 Macroestrutura

37

Operacional CLIENTE

Estratgico-Operacional Empresrio Socioeducacional Centros de Resultados


Matemtica Ramos; Jos Roberto Rejane; Qumica Afonso; Socorro Jozria; Beatriz Artes Sandra; Astrid Educ. Fsica Cibele; Irene Ingls Klenie; Eligivnia Portugus Maria da Luz; Joelma; Lcia Lucena; Neuza; George Informtica Admilson Geografia Conceio; Porfirio Histria Marcos Durval Paulo Henrique Sociologia Mnica Filosofia Mnica

Poltico-Estratgico INVESTIDOR SOCIAL

C O M U N I D A D E

Cincias da Natureza Socorro

Ncleo Psicopedaggico LUCIANA

SEDUC ICE CEEGP

Linguagem e Cdigos NEUZA

Coordenao Pedaggica NEUZA

Diretoria THEREZA

PARTNERS DO BRASIL Programa Integral

Cincias Humanas Marcos Durval

Organizao Dinmica PLNIO

Jovens Protagonistas
RESULTADO Acompanhamento Avaliao Julgamento

SISTEMA DE COMUNICAO

38

12 Papis e Responsabilidades
Gestora Thereza executa as aes de acompanhamento dos servios oferecidos pelas empresas terceirizadas; dos Projetos de Vida dos estudantes egressos; da orientao profissional aos estudantes; dos projetos especiais; da avaliao dos professores e equipe pedaggica, garantindo a viabilidade dos objetivos com vistas a integrar os resultados de maneira coordenada junto ao PROCENTRO. Equipe Gestora formada por: Coordenadora Pedaggica Neuza acompanha e integra as reas de conhecimento, bem como realiza o acompanhamento do processo e dos resultados em consonncia com os Projetos de Vida dos estudantes. Psiclogas Luciana e Taciana realizam os atendimentos s famlias e aos estudantes, bem como a recomendao para acompanhamento psicoterpico. Alm disso, auxiliam a Coordenadora Pedaggica nos Conselhos de Classe. Assistente Social Rosana realiza os atendimentos s famlias e acompanhamento dos programas complementares aos Projetos de Vida dos estudantes. Coordenador Financeiro Plnio garante o provimento do material e dos servios necessrios, e realiza as prestaes de contas dos empenhos recebidos. Tambm cuida da manuteno predial. Coordenadora do Museu Ana Catarina organiza e preserva todo o acervo do museu, transformando-o num espao pedaggico de visitao interna e externa. Coordenadora da Biblioteca Rosileide cataloga, organiza e registra o emprstimo e a devoluo de livros, bem como garante a divulgao e plena utilizao do acervo entre estudantes e professores. Laboratorista Jurandir prepara todo o material para o desenvolvimento das experincias de Qumica, Fsica, Biologia e Matemtica, bem como toda a manuteno dos equipamentos do laboratrio. Coordenador de Informtica Amlcar acompanha e garante o funcionamento da rede. Apoios: Coordenador de Informtica Carlos, Glaubenilma e Brito promovem a efetivao da disciplina na rotina escolar, pelo direcionamento dos estudantes a suas atividades dirias (salas de aula, laboratrios, lanches, almoo). Assistentes Administrativos Carla e Regina executam todas as tarefas relativas expedio e ao arquivamento de documentos, bem como o controle do almoxarifado e o atendimento ao pblico.

39

40

1. Programa de Ao O Plano de Ao estratgico, d as diretrizes e serve de base para a construo dos programas de ao individuais. O Programa de Ao (PA) trata da operacionalidade, dos meios e processos que daro corpo s diretrizes traadas. um veculo para o exerccio da delegao, gradual e planejada. Gestor e demais educadores elaboram seus Programas de Ao detalhando as aes a ser desenvolvidas pelos docentes e no docentes.

O Programa de Ao (PA) individual. No caso de haver mais de um professor em determinada disciplina, os respectivos Programas podero ser discutidos e at construdos conjuntamente. Obviamente, poder haver alguma divergncia, pois a individualidade deve ser preservada. O PA tem uma estrutura bsica que, em alguns casos, poder ser mais simplificada ou mais elaborada, dependendo da amplitude e da complexidade do negcio. A reflexo j comea por a. Qual o meu negcio? Os coordenadores construiro seus PA aps a concluso dos de suas respectivas equipes. O gestor, por sua vez, ser o ltimo que integrar, de forma sinttica, todas as reas de atuao do Centro.

41

ROTEIRO
Definio do Negcio Filosofia para Conduo do Negcio Domnio Enfoque Posturas Alinhamento Diretrizes Resultados Pactuados ou Combinados Organizao e Comunicao Oramento Fatores Crticos x Apoio Substitutos
O Programa de Ao do gestor abrange todos os itens acima listados. Enquanto o PA das funes bsicas o mais singelo possvel, abrangendo os itens bsicos. 1.1 Introduo A introduo um breve diagnstico da realidade. o momento de autorreflexo, de olhar para si mesmo e definir os pontos que faro a diferena no cmputo geral. Sabe-se que os jovens egressos do Ensino Fundamental apresentam vrias lacunas que os impedem de avanar em todas as dimenses, sobretudo no cognitivo e pessoal. importante traar o perfil do educando, as facilidades e dificuldades.

Introduo

42

1.2 Definio do Negcio No Programa de Ao, negcio est relacionado atividade que ocupa a maior parte do tempo do indivduo. Exemplo: Ensinar matemtica. No entanto, no basta ensinar matemtica, preciso ensinar matemtica para aplic-la na vida prtica. Este pode ser o diferencial. Pode-se afirmar que negcio a sntese das obrigaes e dos deveres que cada um dos educadores tem em relao comunidade (cliente) e ao investidor social. 1.3 Filosofia para a Conduo do Negcio A filosofia do negcio compreende: o domnio do negcio, enfoque, postura, alinhamento e estratgias para melhor exercer a funo. Domnio do negcio - uma intensa reflexo no sentido da melhoria pessoal, cognitiva, profissional e relacional. Os quatro pilares do conhecimento, citados por Jacques Delors no Relatrio da Unesco, devem estar presentes no crescimento de todos os integrantes da comunidade interna. Enfoque constituem os pontos de concentrao aqueles que fazem a diferena nos resultados. Se os estudantes apresentam dificuldades em interpretar dados, fatos ou situaes, a ateno deve ser focada na interpretao de textos, pois sem essa competncia fica comprometido o desempenho em todas as disciplinas, e no apenas linguagens e cdigos. Postura o processo de autoanlise se estende ao nvel comportamental. Atitude resultante de um compromisso da pessoa para consigo mesma e para com o outro: lder, liderados, parceiros, investidores, comunidade. Alinhamento como o prprio nome sugere, responsvel por nos manter na linha do negcio, corrigindo, no menor espao de tempo, as divergncias, minimizando os conflitos e os consequentes desgastes. a sintonia entre duas ou mais pessoas evitando o rudo na comunicao. Diretrizes orientam as aes que compem o processo. Esto presentes no Plano de Curso.

1.4 Resultados Pactuados Os Resultados Esperados contidos no Plano de Ao nortearo o estabelecimento dos Resultados Pactuados dentro da equipe e de cada educador, docente ou no docente, com o seu coordenador ou gestor. Os resultados dos Programas de Ao, obrigatoriamente, tm de estar em consonncia com os resultados globais contidos no Plano e diretamente vinculados ao prprio negcio. So pactuados porque resultam de uma anlise conjunta (gestor/educador) da situao real, do cenrio desejado e da viabilidade de execuo. Para que os resultados sejam claramente comprovados, precisam de: Indicadores mensurveis, no caso dos resultados tangveis ou quantitativos. Critrios previamente estabelecidos para os intangveis ou qualitativos. Para auxiliar este processo de definio dos resultados a serem pactuados, recomenda-se estudo e reflexo sobre Os Cdigos da Modernidade, de Bernardo Toro, e as Mega-Habilidades, formuladas pelo Centro Latino-Americano de Investigaes Educacionais (CLIE), a seguir: Cdigos da Modernidade(14) Domnio da leitura e da escrita; Capacidade de fazer clculos e de resolver problemas; Capacidade de compreender, analisar, interpretar e sintetizar dados, fatos e situaes; Compreender e atuar em seu entorno social; Receber criticamente os meios de comunicao; Capacidade para localizar, acessar e usar melhor a informao acumulada; Capacidade de planejar, trabalhar e decidir em grupo. Mega-Habilidades(15) Confiana Motivao Esforo Responsabilidade Iniciativa Perseverana Altrusmo Sentir Comum Soluo de Problemas

43

COSTA, Antnio Carlos Gomes. Protagonismo juvenil: adolescncia, educao e participao democrtica. Salvador: Fundao Odebrecht, 2000. (15) EDUCAO e Mudana. Apresentao em Power Point. Disponvel em wallon.futuro.usp.br. Acesso em 6/11/2007.
(14)

44

1.5 Organizao e Comunicao O liderado deve fazer a previso dos recursos (pessoas, materiais, equipamentos, instalaes) que julgar necessrios concretizao dos resultados pactuados e analisar sua viabilidade com o gestor. O estabelecimento do processo de comunicao vital para manter um fluxo de informao contnuo entre os envolvidos no projeto escolar. 1.6 Oramento Os coordenadores no podem negligenciar este item. Os recursos precisam ser mobilizados com antecedncia. O valor per capita de fundamental importncia na conduo do negcio e argumento perante os parceiros. 1.7 Fatores Crticos x Apoio Requerido Os imprevistos, obstculos e dificuldades so inerentes a qualquer atividade, sobretudo quando se est frente de um negcio, seja ele empresa, empreendimento ou exerccio da profisso. Se esses fatores ocorrem fora do mbito de atuao, podem causar impactos no resultado do negcio. Apesar da impossibilidade de atuao sobre os mesmos, ora para maximiz-los, em caso positivo, ou para minimiz-los, em sendo negativo, o gestor ou o educador no devem us-los como libi para a ineficcia de sua gesto. Exemplos: Pane no sistema de abastecimento de gua do municpio. Os possveis fatores crticos devero ser elencados e, para cada um deles, uma estratgia de equacionamento, transformando-os em oportunidades de melhoria. Quem domina o seu negcio percebe os fatores crticos e se antecipa na soluo dos mesmos. Exemplo:

Fatores Crticos Pane no sistema de abastecimento do municpio

Apoios Requeridos Construo de um depsito com capacidade de armazenagem para 3 ou 4 dias

1.8 Substitutos A formao do Substituto a concretizao da tarefa de educar, de formar novos lderes. Se o lder, gestor ou professor leva a srio o papel de educador, a formao do seu substituto de vital importncia, tanto para substituies eventuais como para a definitiva. Se algum tomou para si a causa do resgate da qualidade do Ensino Mdio pblico e, por fatores alheios ou por seu livre-arbtrio (frias, viagens), se afastar do Centro, ele necessita ter a segurana de que o trabalho por ele executado no sofrer soluo de continuidade. O educador e seu lder negociam, pactuam e atuam juntos na formao desse substituto at o momento em que esteja pronto para assumir. Instrumentos como agenda e smulas constituem mecanismos simples para exercitar a delegao e preparao de pessoas para tarefas ou funes mais complexas. 2. Execuo, Acompanhamento, Avaliao Enquanto o Plano de Ao vislumbra o futuro, a execuo o agir no cenrio atual sem perder de vista o cenrio desejado. So os Programas de Ao em prtica. Exige o comprometimento de todos. O acompanhamento indissocivel da execuo e da avaliao. dirio e sistemtico, com registro dos pontos relevantes que possam afetar positiva ou negativamente os resultados combinados. Durante o acompanhamento, o gestor apoia e ajuda o liderado a corrigir os erros e a ajustar o rumo do que foi traado em seu Programa de Ao. A avaliao inicia-se pelos indicadores e resultados pactuados contidos em cada Programa de Ao. Este processo de acompanhamento e avaliao oferece importantes subsdios ao julgamento individual: do gestor em relao ao liderado e vice-versa.

45

46

Algumas recomendaes se fazem necessrias: A pontualidade exigncia geral: gestor, coordenadores, educadores e estudantes. A postura de educador ponto pacfico. Abrange do gestor ao porteiro. Gestor e coordenadores tambm so acompanhados e avaliados pelos liderados. Gestor e coordenador pedaggico devem estar alinhados. O acompanhamento deve ter como instrumento a Pedagogia da Presena: tempo, presena, experincia e exemplo. A proatividade a forma de se antecipar aos acontecimentos, de fazer o diferencial. importante listar os fatores crticos antecipados por ordem de importncia e os respectivos apoios. importante anotar as contribuies relevantes (estratgias, indicadores, p.ex.) que emergirem da equipe. Os indicadores e estratgias devem ser constantemente observados e revistos. Definio de prazos a garantia de que as tarefas sero cumpridas em tempo hbil. 3. Relatrio Durante o curso das aes, o relatrio pode e deve ser o mais sucinto possvel. Uma smula de reunio, por exemplo. O relatrio de reunies deve ser objetivo, curto e restrito agenda. Durante o acompanhamento e a avaliao informal das aes, atividades e ajustes do dia a dia, o instrumento mais apropriado o relato, feito imediatamente. Portanto, no necessrio fazer o registro por escrito. Enquanto os relatos e relatrios de reunies smulas referem-se execuo dos Programas, o Relatrio Anual ter como parmetro os resultados esperados, seus indicadores e estratgias contidas no Plano de Ao. O quadro a seguir mostra um modelo de relatrio claro, sucinto e objetivo que oferece subsdios para o ajuste do Plano de Ao do ano seguinte, alm de possibilitar aos parceiros o acompanhamento dos resultados dos seus investimentos. O exemplo se refere ao Protagonismo Juvenil, premissa relacionada ao educando.

Exemplo de Relatrio de um Centro de Ensino em Tempo Integral

47

GINSIO PERNAMBUCANO RELATRIO DE RESULTADOS 2008


Premissas Objetivos Jovens autnomos, solidrios, participativos, estabelecendo relaes significativas com seu meio, qualificados para o trabalho e pleno exerccio da cidadania. Resultados Esperados A maioria dos estudantes executando os seus Projetos de Vida mediante a participao efetiva em projetos, crescendo na capacidade de aprender a aprender, expressa na melhoria dos resultados das avaliaes internas e externas. Indicadores Resultados Alcanados Evoluo de 13,57% das 1as sries no SAEPE em 2006. n 73% dos estudantes envolvidos nos projetos oportunizados pela escola e pelo programa. n 95% dos estudantes com mdia anual superior a 6,0. n 67% dos estudantes que optaram por vestibular aprovados. n Mdia 53 do CEEGP no ENEM (Estado - 42).
n

1. ESTUDANTES PROTAGONISMO JUVENIL O jovem como ator principal de todas as aes da escola.

10% de evoluo na mdia dos resultados do SAEPE. n 50% dos estudantes envolvidos nos projetos oportunizados pela escola e pelo programa. n 60% de estudantes com mdia anual superior a 6,0. n 30% dos estudantes das 3as sries aprovados nos vestibulares. n Mdia do Enem superior mdia estadual.
n

48

Premissas 1. ESTUDANTES PROTAGONISMO JUVENIL O jovem como ator principal de todas as aes da escola.

Objetivos Jovens autnomos, solidrios, participativos estabelecendo relaes significativas com seu meio, qualificados para o trabalho e pleno exerccio da cidadania.

Resultados Esperados A maioria dos estudantes executando os seus Projetos de Vida mediante a participao efetiva em projetos, crescendo na capacidade de aprender a aprender, expressa na melhoria dos resultados das avaliaes internas e externas.

Indicadores 50% de aumento nas premiaes em eventos cientficos. n 50% de aumento das premiaes em eventos de empreendedorismo juvenil.
n

Resultados Alcanados Olimpada Brasileira de Matemtica de Escolas Pblicas 13 Menes Honrosas. n Bolsa de Iniciao Cientfica Jnior para 1 estudante. n Estgio no Instituto de Matemtica em Pesquisa Aplicada (IMPA) para 1 professor de Matemtica. n Olimpada Pernambucana de Qumica - Meno Honrosa. n Prmio Maior Rentabilidade no Programa Miniempresa Junior Achievement - 1 lugar Fuchique e 2 lugar Miniempresa Doce Magia.
n

Premissas 1. ESTUDANTES PROTAGONISMO JUVENIL O jovem como ator principal de todas as aes da escola.

Objetivos
Jovens autnomos, solidrios, participativos, estabelecendo relaes significativas com seu meio, qualificados para o trabalho e pleno exerccio da cidadania.

Resultados Esperados
A maioria dos estudantes executando os seus Projetos de Vida, mediante a participao efetiva em projetos, crescendo na capacidade de aprender a aprender, expressa na melhoria dos resultados das avaliaes internas e externas.

Indicadores
60% de aumento

Resultados Alcanados
n

49

Evoluo de

do nmero de consultas ao acervo da Biblioteca.


n

1.788% das consultas aos ttulos.


n

60% de aumento

Evoluo de

do nmero de emprstimos de ttulos literrios.

1.222% dos emprstimos aos ttulos literrios.

50

Premissas 2. EDUCADORES Conhecimento a servio da formao humana. n Formao numa viso integradora contemplando o saber, o saber- fazer e o saber- ser.

Objetivos Educadores comprometidos com sua formao permanente, estabelecendo relacionamento de qualidade com toda a comunidade escolar e seu entorno.

Resultados Esperados Professores qualificados, atuando em sua prtica pedaggica de maneira eficiente.

Indicadores 100% dos guias de aprendizagem estruturados por disciplinas. n 80% dos educadores com domnio de metodologias de pesquisa e de tecnologia da informao e da comunicao. n 50% dos educadores com avaliao de desempenho acima da mdia do PROCENTRO.
n

Resultados Alcanados 50% dos guias de aprendizagem estruturados por disciplinas*. n 95% dos educadores com domnio de metodologias de pesquisa e de tecnologia da informao e da comunicao. n 69% dos educadores com avaliao de desempenho acima da mdia do PROCENTRO.
n

*Em virtude da
impossibilidade da presena do consultor, foram elaborados apenas os guias do 1 semestre.

Premissas
3. PARCEIROS Corresponsabilidade Todos (agentes internos e externos escola) conjugam esforos na efetivao do projeto escolar.

Objetivos
n

Resultados Esperados Pais de estudantes plenamente satisfeitos (exteriorizando a satisfao perante a comunidade). Ampliao do nmero de parceiros financeiros e custos sob controle.

Indicadores
70% de satisfao das famlias em relao ao CEEGP. n 70% de participao dos pais nos Encontros de Famlias & Escola. n Aumento em 100% do nmero de parceiros externos. n Criao da Associao de Pais de Estudantes.
n

Resultados Alcanados
75,56% ndice de satisfao dos pais em relao escola. n 89% de pais nos encontros promovidos. n Parceiros: - Companheiros das Amricas; - Escola Edmur Arlindo Cavalcanti; - Centro Cultural Brasil-Alemanha/ CCBA; - Junior Achievement - The Nottingham University/Inglaterra; - The Royal Grammar School/ Inglaterra; - All Saints Church of England Primary; - O Keeffe & Partners/Inglaterra; - Criao e formalizao da Associao de Pais.
n

51

Pais de estudantes conscientizados, instrumentalizados e participativos no cotidiano de seus filhos e no desenvolvimento da Escola, tornando-se agentes multiplicadores na comunidade. Ampliao do nmero de parceiros externos.

52

Premissas 4. Atitude Empresarial Socioeducacional Esprito de servir voltado para produzir resultados. Humildade necessria para trabalhar em equipe. Conscincia da importncia da comunicao e da confiana.

Objetivos Efetivo trabalho da equipe tcnica e educadores alinhados ao projeto escolar.

Resultados Esperados O CEEGP vivenciando a Tecnologia Empresarial socioecucacional em sua rotina.

Indicadores ndice de aprovao superior mdia do Estado. n Frequncia de 100% dos professores. n Elaborao e/ ou execuo de projetos extracurriculares.
n

Resultados Alcanados
ndice de aprovao de 95% acima da mdia do Estado. n 100% dos educadores com 100% de frequncia. n Realizao de 10 projetos: l "Vestibulinho; l Mini-empresas; l O Carter Conta; l Dana no Mundo; l Crculos de Leitura; l Alemo Bsico; l Clube do Jornal; l Coral Amaro Quintas; l Jovens Multiplicadores em Educao e Sade JOMES; l ADE: Jovens em Ao pelo Patrimnio - JAPE.
n

Premissas 4. Atitude Empresarial Socioeducacional Esprito de servir voltado para produzir resultados. Humildade necessria para trabalhar em equipe. Conscincia da importncia da comunicao e da confiana.

Objetivos Efetivo trabalho da equipe tcnica e educadores alinhados ao projeto escolar.

Resultados Esperados O CEEGP vivenciando a Tecnologia Empresarial socioecucacional em sua rotina.

Indicadores 100% da contribuio material do parceiro externo contabilizada; n Programas de Ao cumpridos.


n

Resultados Alcanados
Doao de 5 armrios em ao para arquivo. n Doaco de 200,00 para custeio dos estudos da acadmia Romilda Juliana na FAFIRE. n Doao de 250,00 para custeio de estudos universitrios de estudantes egressos do Centro. n Doao da assinatura anual National Geographic Magazine. n Doao da assinatura anual da revista The Economist. n Doao da assinatura anual da revista Veja.
n

53

54

Premissas
5. Replicabilidade

Objetivos Centro de Ensino Experimental Ginsio Pernambucano funcionando como empresa socioeducacional, irradiador de um novo modelo de escola.

Resultados Esperados O CEEGP envolvido nas aes de tutoria na instalao de novos centros de Ensino experimental.

Indicadores 100% de atendimento das necessidades apresentadas pelo Centro Nbrega e Centro Porto Digital.
n

Resultados Alcanados
100% dos educadores envolvidos no acompanhamento dos professores dos Centros de Ensino Experimental Nbrega e Porto Digital no Encontro Pedaggico. n 100% dos jovens protagonistas e jovens parceiros selecionados para coordenarem as atividades de acolhimento dos novos estudantes do Centro. n 100% de disponibilidade da equipe tcnica para atender s necessidades apresentadas pelos Centros.
n

Garantir a viabilidade dos achados possibilitando a replicao da experincia, consideradas as especificidades de cada situao.

Premissas
5.Replicabilidade

Objetivos Centro de Ensino Experimental Ginsio Pernambucano funcionando como empresa socioeducacional, irradiador de um novo modelo de escola.

Resultados Esperados O CEEGP atuando como lcus de pesquisa e de estgio acadmico para as instituies de ensino superior de Pernambuco.

Indicadores Professores, Coordenao Pedaggica e Gesto acolhendo e orientando os acadmicos nas suas reas especficas.

Resultados Alcanados
n 100% dos professores e Equipe Tcnica envolvidos nas atividades de orientao dos 35 estudantes das licenciaturas diversas da UFPE, FUNESCO, UPE, FABEJA e UNICAP, bem como 5 estudantes dos Programas de Mestrado e Doutorado da UFPE.

55

Garantir a viabilidade dos achados possibilitando a replicao da experincia, consideradas as especificidades de cada situao.

56

Exemplo de Programa de Ao - Gesto

Centro de Ensino em Tempo Integral DE TIMBABA CEET PROGRAMA DE AO 2006


Antnio jos Barboza dos Santos Gestor

1. Negcio Proporcionar uma gesto participativa e corresponsvel, coordenando, integrando e educando os diferentes segmentos da comunidade escolar. 2. Filosofia 2.1. Domnio do negcio Aprimorar conhecimentos referentes gesto e polticas pblicas. 2.2. Enfoque Articular os diversos segmentos da comunidade escolar estabelecendo uma relao harmnica e produtiva. 2.3. Postura Integridade, seriedade, compromisso, transparncia e corresponsabilidade pela misso e o projeto do centro. 2.4. Diretrizes So regidos pela proposta pedaggica e regimento escolar. 2.5. Alinhamento Coordenadora Pedaggica: Laudicia Farias Coordenadores de Administrao e Financeiro: Ana Bulhes e Fabiana Patrcia Integrantes do ncleo pedaggico do CEET: Jusclia Farias, Edvane Albuquerque e Maria de Ftima. Responsvel pela biblioteca: Aline Barbosa 3. Resultados Combinados ou Pactuados 3.1 Resultados Esperados Formao continuada dos educadores e demais profissionais do Centro fazendo parte da rotina do CEET. Interao entre todos os segmentos da comunidade escolar. Programa de Ao executado. Imagem do Centro valorizada perante toda a sociedade. Liquidez nas aes administrativas e financeiras. Metas estabelecidas pelo PROCENTRO cumpridas e at superadas.

3.2. Resultado Global Contribuio pessoal para o xito no funcionamento do CEET. 3.3. Resultados Individuais Parcerias com empresrios locais concretizada e a corresponsabilidade estimulada. Esforo pessoal premiado com: n A integrao e envolvimento de todos os segmentos da comunidade escolar. n O protagonismo juvenil. n A obteno de resultados satisfatrios. 3.4. Resultados Intangveis Cronograma de atendimento individual (aos professores, estudantes e pais) sendo cumprido rigorosamente. Tempo disponibilizado para participao em atividades relacionadas ao CEET. Relacionamento interpessoal harmonioso com todos os segmentos do CEET e membros da comunidade. Perfil e recrutamento, junto com o gestor, de pessoal para contratao por prestao de servios ao CEET, sistematizado. 4. Substituto em Identificao/Formao Em Formao: Prof Laudica Farias da Silva - Coordenadora Pedaggica 5. Fatores Crticos e Apoios Requeridos

57

Fatores Crticos N de salas de aula insuficientes para do implantao do segundo ano.

Apoios Requeridos PROCENTRO e parcerias privadas

58

AGUILAR, Maria Jos; EGG, Ezequiel Ander. Avaliao de servios e programas sociais, Trad. Jaime Cassin e Mathilde E. Orth. Petrpolis: Editora Vozes, 1994. BAKER, Joel. A viso do futuro. VdeoSiamar. COELHO. Viso do Futuro Disponvel em: http://www.portaldomarketing.com.br/ artigos.htm. Acesso em 13/8/2007. COSTA, Antnio Carlos Gomes. Protagonismo juvenil: adolescncia, educao e participao democrtica. Salvador: Fundao Odebrecht, 2000. COSTA, Antnio Carlos Gomes. Ser empresrio: o pensamento de Noberto Odebrecht. Rio de Janeiro: Versal, 2004. COSTA, Antnio Carlos Gomes. O futuro da cultura Odebrecht a perpetuao do esprito da TEO (Apostila). Modus Faciendi. Jan./2006. DEFINIO DE OBJETIVOS e Construo de Indicadores Visando Triangulao. Disponvel em: http://www.rits.org.br/ gestao.htm. Acesso em 17/9/2007.

DELORS, Jacques. Educao: um tesouro a descobrir. 8a ed. So Paulo: Cortez. Relatrio para a Unesco da Comisso Internacional sobre educao para o sculo XXI. Braslia: MEC, Unesco, 2003. DORNELAS. Planejamento estratgico do negcio. Disponvel em: http://www. planodenegocios.com.br/. Artigos. Acesso em 10/8/2007. EDUCAO E MUDANA, apresentao em Power Point disponvel em wallon.futuro. usp.br. Acesso em 6/11/2007. FALA, BRASIL. Herbert de Souza, o Betinho: Luta Cidad. Disponvel em http://www.brazil-brasil.com. Acesso em 17/8/2007. HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Trad. Maria da Conceio Fornos de Magalhes. Rio de janeiro: Sextante, 2004. MACHADO, Jairo. Tecnologia empresarial social da aliana (Tesa). Salvador, 2005. MENDONA, Fernando. O que responsabilidade social. Disponvel em: www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_ fae_business/n9/01_rs.pdf. Acesso em 6/11/2007.

MANUAIS OPERACIONAIS PUBLICADOS PELO ICE


1) A Implantao do Programa em uma Rede Escolar 2) Modelo de Gesto - Tecnologia Empresarial Socioeducacional (TESE) 3) Sistema de Avaliao de Desempenho e Bonificao 4) Sistema de Avaliao e Acompanhamento Escolar 5) Guia de Aprendizagem 6) A Biblioteca Escolar 7) Os Laboratrios de Cincias 8) Protagonismo Juvenil - Prticas e Vivncias 9) A Escola e sua Concepo Arquitetnico - Pedaggica 10) O Jovem e sua Formao Acadmica - Dicas e Informaes teis para os Estudantes 11) O Jovem e sua Formao Acadmica - Dicas e Informaes teis para Gestores e

59

Professores
12) Projeto de Vida - O Jovem e sua Formao Acadmica 13) Projeto de Vida - O Jovem e o Mercado de Trabalho

Instituto de Co-Responsabilidade pela Educao - ICE


Av. Eng o. Antonio de Goes, 60 - 17 andar Pina 51010-000 Recife - PE Fone: 81-3327.8582 E-mail: icebrasil@icebrasil.org.br

Direitos autorais: ICE Instituto de Co-Responsabilidade pela Educao Patrocnio: AVINA Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes sem que seja citada a fonte, de acordo com a Lei n 9.610/98.

60