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1 UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO ENGENHARIA DE CONTROLE E AUTOMAO

GESTO EMPRESARIAL ESCOLA JAPONESA DA QUALIDADE

Santa Brbara DOeste - SP Junho de 2011

2 UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO ENGENHARIA DE CONTROLE E AUTOMAO

DIEGO HENRIQUE GARBUGLIO EDUARDO BRAS JACIARA CAVALARI RICHARD LEITE DE OLIVEIRA

RA. 0710095 RA. 0726380 RA. 0714048 RA. 0747451

PROFESSOR: MARCELO CERON Trabalho de Gesto Empresarial apresentado de para de da avaliao Controle da e disciplina, do 9 semestre, do curso Engenharia Automao, Universidade

Metodista de Piracicaba UNIMEP sob orientao do professor Marcelo Ceron.

Santa Brbara DOeste - SP Junho de 2011

Sumrio
Sumrio..............................................................................................................................3 1- Modelo Japons e Administrao da Qualidade...........................................................4 1.1 A Escola Japonesa da Qualidade.................................................................................4 1.2 O TQC Japons............................................................................................................6 1.3 Sistema Toyota de Produo.......................................................................................6 1.3.1 Racionalizao da Fora de Trabalho...................................................................8 1.3.2 Just in Time..........................................................................................................9 1.3.3 Produo Flexvel.................................................................................................9 1.3.4 Fabricao com Qualidade...................................................................................9 1.3.5 Evoluo e Disseminao do Sistema Toyota....................................................10 1.4 Crculos da Qualidade...............................................................................................11 1.4.1 Diagrama de Ishikawa........................................................................................12 1.5 O Modelo Japons no Ocidente.................................................................................13 1.6 Sistema de Gesto da Qualidade...............................................................................14 1.6.1 Kaizen: Orientado para a Administrao............................................................17 1.6.2 Kaizen: Orientado para o Grupo.........................................................................18 1.6.3 Kaizen: Orientado para a Pessoa........................................................................18 2- Referncias Bibliogrficas..........................................................................................20

1- Modelo Japons e Administrao da Qualidade


Do incio do sculo at aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo das organizaes foi dominado pelos conceitos e tcnicas disseminados com a expanso das empresas americanas e europias. Onde quer que fabricassem ou vendessem seus produtos e servios, essas empresas levavam junto sua tecnologia e seu vocabulrio de administrao. A partir dos anos 70, porm, comearam a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos do Japo. Desde ento, as idias vindas do Japo tambm comearam a fazer parte do vocabulrio e do currculo do estudo de administrao. Idias Ocidentais Linha de montagem mvel Verticalizao Estruturas divisionadas e hierrquicas Controle de qualidade Administrao de estoques Produtos de alto custo e alto preo Idias Orientais Grupos de trabalho autogerenciados Just in time Produo enxuta Crculos de qualidade Produtos de alta qualidade e baixo preo Aprimoramento contnuo

O modelo japons de administrao compe-se de trs elementos: Tcnicas Administrativas: solues como a organizao enxuta e os crculos de controle de qualidade, criadas para tornar mais eficientes os processos produtivos. Em sua maior parte, esses elementos integram o Sistema Toyota de Produo, que sofre forte influncia da escola de qualidade criada no Japo pelos consultores americanos.

Cultura Organizacional: compreende hbitos mutveis, como emprego vitalcio, lealdade empresa empregadora e dedicao integral ao trabalho.

Cultura Nacional: so os valores e tradies mais permanentes que os hbitos da cultura organizacional. Aprimoram-se ao longo de sculos e terminam por integrar e influenciar a maneira como os japoneses praticam a administrao.

1.1 A Escola Japonesa da Qualidade


Quando as foras de ocupao desembarcaram no Japo, viram-se imediatamente com um grande obstculo: as falhas no servio telefnico eram demasiadamente comuns. O sistema japons de telefones no era uma ferramenta confivel de comunicao. O problema no era devido a guerra que apenas acabara; a qualidade do equipamento era instvel e baixa. Conhecendo esses defeitos, as foras americanas ordenaram s indstrias de

5 telecomunicaes do Japo que comeassem a usar o controle de qualidade e tomassem providncias para educar o pessoal das empresas desse ramo. Foi a o comeo do controle estatstico da qualidade no Japo, em maio de 1945. Em 1946, foi criada a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers - uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade no Japo. Em 1950, a JUSE convidou o Dr. William Edwards Deming para visitar o Japo. Deming era conhecido como especialista em amostragem, mas a projeo de sua imagem no ia muito alm dos crculos tcnicos. Deming foi ao Japo ministrar o mesmo curso padro de estatstica que ele havia ajudado a criar. Sua platia, a princpio, era formada por tcnicos e engenheiros. Ele percebeu que, se a alta administrao das empresas japonesas no se empenhasse no esforo de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mesmo que havia acontecido na Amrica: o controle de qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada a fazer para que os defeitos no ocorressem, ou, ento, em pouco tempo o interesse pelo controle estatstico cairia no vazio, por causa da falta de apoio da alta administrao. Assim, ele procurou ser ouvido pela alta administrao, o que conseguiu graas ao apoio da JUSE. Ele dirigiu seu esforo, ento, para a sensibilizao dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japo, que haviam sido reunidas pela JUSE. A estas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, atravs do aumento da produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego. Era tambm responsabilidade da alta administrao, que comeava na identificao das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estgios da transformao de insumos, at chegar como produtos ou servios ao mesmo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a representao de um sistema. Introduziu nesse sistema a idia da corrente de clientes em cada estgio do processo, o estgio precedente o fornecedor e o estgio seguinte o cliente. Desse modo, a corrente de clientes comea nos fornecedores de insumos e termina no cliente que quem paga a conta e sustenta a empresa. Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, viriam a tornar-se alicerces do moderno enfoque da qualidade. Foram nessa ocasio apresentadas por Deming aos japoneses as seguintes idias: Predominncia do cliente. Importncia da mentalidade preventiva. Necessidade do envolvimento da alta administrao. Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica. Poucos anos depois da primeira passagem de Deming pelo Japo, a qualidade dos produtos japoneses j comeava a ameaar fabricantes tradicionais. Tamanha foi a influncia de Deming e o respeito que inspirou, no apenas pelo seu papel educativo, mas tambm pelo seu comportamento elegante, que em 1951 os japoneses criaram em sua homenagem os Prmios Deming da qualidade, dos quais a JUSE desempenha o papel de Comit de Premiao e so concedidos as empresas privadas e pblicas que apresentem melhoras

6 substanciais em seus programas de controle da qualidade e aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade. Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos professores americanos. Em 1954 o Dr. Joseph M. Juran, a convite da JUSE, foi ao Japo e l ministrou uma srie de cursos e seminrios de controle da qualidade destinado alta e mdia gerncia. Nesta poca, a JUSE conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes participantes, mostrando que o controle da qualidade no se aplicava apenas manufatura e inspeo, mas tambm a todas as reas funcionais e a todas as operaes da organizao.

1.2 O TQC Japons


Os japoneses foram alm das tcnicas e criaram uma filosofia de administrao da qualidade, qual por coincidncias tambm deram o nome de Controle da Qualidade Total. No entanto, de acordo com o professor Ishikawa, a abordagem japonesa e a de Feigenbaum so distintas, embora tenham a mesma denominao.
O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum. De acordo com Feigenbaum, o controle da qualidade total pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os esforos de desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da qualidade para levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos que resultam em plena satisfao do consumidor. O TQC requer a participao de todas as divises, inclusive, marketing, projeto, manufatura, inspeo e expedio. Temendo que a qualidade, que um trabalho de todos, se tornasse um trabalho de ningum, Feigenbaum sugeriu que o TQC ficasse dentro de uma bem organizada rea cuja nica especializao fosse a qualidade do produto e cuja nica tarefa fosse o controle da qualidade. Seu profissionalismo ocidental levou-o a advogar que o TQC fosse dirigido essencialmente por especialistas em controle de qualidade.

A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum, pois desde 1949 tem insistido em que todas as divises e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoo do controle de qualidade - nunca foi um domnio exclusivo dos especialistas em controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas atividades. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqentemente usado. No entanto, quando este termo usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que no verdade. A expresso que se consagrou no Japo como Controle da Qualidade Total combina a definio de Feigenbaum e a de Ishikawa: A qualidade uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerncia de qualidade.

1.3 Sistema Toyota de Produo

A escola da qualidade criou razes fortes no Japo e influenciou profundamente a filosofia de administrao das empresas. Uma das empresas que mais aproveitou os princpios dessa escola foi a Toyota. Porm, sua contribuio foi muito alm da simples incorporao e disseminao da filosofia e das tcnicas da qualidade. A maior parte das modernas tcnicas japonesas de administrao de empresas nasceu com o chamado sistema Toyota de produo, criado nos anos 50 por Eiji Toyoda (da famlia proprietria da Toyota) e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois princpios mais importantes do sistema so: eliminao de desperdcios e fabricao com qualidade. O princpio da eliminao do desperdcio, aplicado primeiro fbrica, fez nascer a produo enxuta, ou seja, fabricar com o mximo de economia de recursos. O princpio da fabricao com qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos. Esses dois princpios possibilitariam a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preo, levando a Toyota, de empresa insignificante, posio de terceira montadora do mundo, atrs de General Motors e Ford. Para o bom funcionamento desses dois princpios, o sistema Toyota depende do comprometimento e envolvimento dos funcionrios. Por isso, a administrao participativa, que promove o envolvimento dos funcionrios no processo decisrio, tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota. Elementos bsicos do Sistema Toyota: Produtividade; Qualidade; Participao. Diz a histria que o sistema Toyota nasceu quando Toyoda e Ohno, visitando a Ford nos anos 50, concluram que o principal produto do modelo de Henry Ford era o desperdcio de recursos esforo humano, materiais espao e tempo. Fbricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaos vazios. O sistema Ford desperdiava recursos humanos por causa da especializao excessiva, com muitas pessoas para cuidar exclusivamente de planejamento e controle da produo, compras, controle da qualidade, manuteno e limpeza. A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indstria ocidental, consistia em manter controle sobre recursos abundantes, de todos os tipos. Os recursos deveriam ficar em estado de prontido, para cumprir o programa de trabalho com segurana e enfrentar as emergncias. Essa era a filosofia do just in case. At os anos 80, as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que quanto maior, melhor. O negcio era ser grande. O que para os ocidentais era precauo e abundncia de recursos, para os japoneses era desperdcio, especialmente depois da segunda guerra, quando os pases enfrentavam dramtica escassez de recursos. A Toyota precisaria adaptar o sistema de Ford, tornando-o mais racional e econmico. Dessa observao nasceu o elemento bsico do sistema Toyota de produo: eliminao de desperdcios. Em uma fbrica, eliminar desperdcios significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega valor ao

8 produto. Segundo os manuais da Toyota, os desperdcios classificam-se em sete tipos principais: Tempo perdido em conserto ou refugo. Produo alm do volume necessrio ou antes do momento necessrio. Operaes desnecessrias no processo de manufatura. Transporte. Estoque. Movimento humano. Espera. Depois de eliminados ou reduzidos ao mnimo indispensvel os desperdcios, o que resta atividade ou esforo para agregar valor ao produto que se destina ao cliente. Agregar valor significa realizar operaes de transformao de materiais e componentes estritamente relacionadas com a elaborao do produto. Um produto fabricado ou servio prestado sem desperdcios tem o mximo de valor agregado para o cliente. Assim, a eliminao de desperdcios diminui os custos de produo, sem que o valor do produto para o cliente fique comprometido.
Ineficincias inevitveis: - Espera; - Transporte; - Deslocamentos; - Perdas inevitveis. Desperdcios: - Fabricao de quantidade maior que - Refugos; - Tempo perdido em consertar erros; - Estoque.

o necessrio;

Atividades que agregam valor ao produto ou servio: realizao de operaes e atividades de transformao estritamente ligadas ao produto ou servio. O sistema Toyota aplica trs idias principais para eliminar desperdcios: Racionalizao da fora de trabalho; Just in time; Produo flexvel.

1.3.1 Racionalizao da Fora de Trabalho Para racionalizar a utilizao da mo-de-obra, a Toyota agrupou os operrios em equipes, com um lder em vez de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a misso de trabalhar coletivamente de modo a execut-las da melhor maneira possvel. O lder deveria trabalhar junto com o grupo e coorden-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em seguida, esses grupos receberam tarefas simples de manuteno de seus prprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade. A idia da racionalizao da fora de

9 trabalho est na raiz de conceitos que viriam a ter grande importncia na moderna administrao: manufatura celular, auto-gesto, trabalho em equipe. 1.3.2 Just in Time O mtodo just in time procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao. O princpio estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com a programao do processo produtivo, minimizando a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Isso levou a Toyota e outras empresas que adotaram o just in time a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos. Na linha de produo, o just in time funciona como supermercado. O operador que precisa de peas entrega um carto especificando o que deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. Assim, o carto, chamado KANBAN, o sinalizador da movimentao de suprimentos. 1.3.3 Produo Flexvel O sistema de produo flexvel consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, preciso fazer mudanas constantes nas mquinas da linha de produo. A produo flexvel do sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando mquinas dedicadas (ou mquina de finalidade nica, aquela que tem uma nica funo). Na indstria automobilstica da era anterior ao sistema Toyota, estas mquinas eram especialmente as prensas que faziam apenas um tipo de pea (como o cap de uma nica marca de carro). Ohno treinou seus operrios para que eles prprios (e no especialistas) fizessem as mudanas, vrias vezes ao dia, dos moldes das prensas que faziam lataria dos veculos. J no final da dcada de 50, a Toyota havia conseguido fazer a mudana dos moldes das prensas em trs minutos, enquanto que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. Isto ficou conhecido como produo flexvel. 1.3.4 Fabricao com Qualidade O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminao de desperdcios, a fabricao com qualidade. A fabricao com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. tambm uma forma de eliminar desperdcios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente o sistema produtivo. Fazer certo da primeira vez: A Toyota, assim como praticamente toda a indstria japonesa, foi influenciada pelos professores americanos que trabalharam no Japo nos anos 50. Uma das idias mais marcantes de Deming era fazer certo da primeira vez. No manual da Toyota, pode-se notar sua influncia:

Produzir veculos de boa qualidade dentro do processo de produo um dos princpios do sistema Toyota de produo. As peas que compem um automvel atingem a cifra de 20.000.

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Para que estas peas desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram problemas, e para que seja possvel oferecer ao mercado um veculo de qualidade assegurada, torna-se necessrio que a qualidade seja garantida dentro de cada processo de fabricao. No setor de produo, o funcionrio deve desenvolver o trabalho com o absoluto senso de que ele o maior responsvel, sempre consciente de que a operao posterior o cliente. Considerar que a operao posterior o cliente significa que sua operao a final; e que, como a operao seguinte o cliente, ele no pode em hiptese alguma entregar peas defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que no pode prejudicar seu cliente. No entregar peas defeituosas para a operao seguinte significa que a qualidade deve ser feita em cada operao, uma a uma. No se pode e nem se deve pensar em consertar uma anormalidade aps o trmino da montagem quando se descobriu essa anormalidade durante a operao. O mandamento tomar providncias assim que surgir a anormalidade, qualquer que seja. Tomar providncias imediatamente significa descobrir com mais facilidade as causas do defeito e cuidar para que o defeito no ocorra outra vez.

A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsvel pela qualidade de seu trabalho. Consequentemente, o controle da qualidade feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo tornam-se redundantes. Portanto, mais um desperdcio a ser eliminado. Apesar de a Toyota utilizar este princpio desde os anos 50, apenas 40 anos mais tarde que a indstria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operrios responsveis pela qualidade de seu prprio trabalho.
Corrigir os erros em suas causas: Outra providncia da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produo sempre que encontrassem um problema que no conseguissem resolver. Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por qu? at chegar causa fundamental. Esta metodologia foi chamada de 5 whys, os cinco porqus. Em conseqncia, os problemas caram dramaticamente, a ponto de a proporo de veculos fabricados em relao produo prevista aproximar-se de 100 por cento, ou seja, os problemas foram virtualmente eliminados.

1.3.5 Evoluo e Disseminao do Sistema Toyota O sistema Toyota, com suas tcnicas bsicas de eficincia e qualidade, ficou conhecido como sistema de produo enxuta. O objetivo da produo enxuta fazer produtos de alta qualidade e baixo preo. Com o tempo, a idia de produo enxuta alcanou as diferentes reas da empresa: finanas, custos, recursos humanos, vendas, desenvolvimento de produtos e manufatura. O sistema Toyota deixou de ser simplesmente sistema de produo e tornou-se o sistema de administrao que tem por objetivo fazer a empresa enxuta. Da Toyota, o sistema passou para outras empresas japonesas. Destas, para as empresas ocidentais. medida que se disseminava e ampliava, o

11 sistema que originalmente pertencera a Toyota ficava conhecido como modelo ou sistema japons de administrao, englobando os conceitos e as tcnicas da administrao da qualidade.

1.4 Crculos da Qualidade


Os japoneses no se limitaram a aplicar e copiar as lies dos especialistas ocidentais, mas criaram suas prprias solues no campo da administrao da qualidade. Uma destas, que despertou grande interesse em outros pases, a metodologia de trabalho dos crculos de qualidade. A idia dos crculos da qualidade, ou crculos de controle da qualidade, CCQ, foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato original, o crculo da qualidade um grupo de voluntrios de um mesmo setor ou rea de trabalho, que se rene regularmente para estudar e propor a soluo de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficincia dos produtos. Essa idia disseminou-se rapidamente. No comeo dos anos 70, comearam no Brasil as primeiras experincias com a implantao de crculos da qualidade. Johnson & Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering e Fundio Tupy foram algumas empresas que introduziram a tcnica em nosso pas. O formato original foi adaptado e modificado conforme a idia se disseminou. Por exemplo, algumas empresas formaram crculos com pessoas de diferentes reas de trabalho. H diferentes tipos de problemas de qualidade e eficincia que podem ser atacados pelos crculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condies do ambiente fsico de trabalho, racionalizao dos processos produtivos, condies e segurana do trabalho, anlise de refugos e reclamaes dos clientes. Ao mesmo tempo, os crculos da qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho, relacionados com a segurana, higiene, limpeza, rudo e iluminao, que freqentemente so causadores de insatisfao e reclamaes. Por causa disso, os crculos de qualidade so entendidos tambm como tcnica de administrao participativa. O objetivo imediato do crculo da qualidade resolver problemas de qualidade e eficincia complementado por uma srie de outros objetivos explcitos e implcitos, como por exemplo: Envolver os funcionrios no processo de anlise e resoluo de problemas, alargando seu campo de viso, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realizao. Melhorar a comunicao dentro do prprio grupo de trabalho fica prejudicado no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem. Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e preveno de falhas. No Brasil, em alguns casos, os crculos passaram a discutir problemas relacionados s polticas de administrao de pessoal carreiras, salrios e benefcios. Com o tempo, trabalhadores e empresas aprenderam a separar as coisas, deixando essas questes para serem resolvidas por meio de outros mecanismos (comisses de fbrica e sindicatos) e reservando os crculos estritamente para os problemas de qualidade e eficincia. Em outros pases, os resultados dos crculos so recomendados com prmios, que dependem do valor das economias ou ganhos proporcionados pelas solues propostas. No Brasil, poucas empresas adotaram esta mesma poltica.

12 Os crculos funcionam de acordo com uma seqncia de procedimentos, que comeam com a identificao do problema e terminam com a apresentao empresa de um relatrio com a soluo e as diretrizes para sua implantao. Para o estudo de um problema especfico, os crculos de qualidade usam duas tcnicas principais: o princpio de Pareto e o diagrama espinha de peixe (ou diagrama Ishikawa). 1.4.1 Diagrama de Ishikawa Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe um grfico cuja finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema prioritrio de qualidade. Tambm chamada de diagrama de Ishikawa ou diagrama 4M, a espinha de peixe foi desenvolvida para ser usada pelos crculos da qualidade, para estudar aqueles problemas identificados como prioritrios pela anlise de Pareto. Em geral, os problemas estudados por meio da espinha de peixe so enunciados como uma pergunta que tem a seguinte estrutura: por que ocorre este problema? Por exemplo: por que ocorrem golpes com os usurios de carto nos caixas automticos? Para desenhar o diagrama, traa-se uma linha principal, na extremidade direita da qual se coloca o problema. Nos dois lados dessa espinha dorsal, traam-se linhas inclinadas. Para identificar as causas, as pessoas encarregadas de estudar o problema participam de uma ou mais sesses de brainstorming, ou consultam outras pessoas, ou fazem levantamentos no local da ocorrncia. Cada uma das causas identificadas ento classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fbrica, de forma geral, tm quatro tipos de causas, das quais saiu a designao 4M: mo-de-obra, mtodo, materiais e mquinas. Outros critrios de organizao podem ser usados, dependendo do tipo de problema e empresa, como o caso do exemplo abaixo: Cliente Desconhece operao do sistema Cede o carto Sistema deficiente de cancelamento do carto Falta de trava nas portas Legislao frgil Segurana Equipamento / Sistema Localizao inadequada Dificuldade para interromper a transao Orientao deficiente do usurio Golpes com Carto Por que ocorrem? Por que ocorrem? Por que ocorrem? Por que ocorrem? Por que ocorrem? Agncia

Outro componente do modelo deve ser analisado: a cultura japonesa. Cultura Nacional: certos elementos do sistema Toyota e modelo japons de administrao so fortemente influenciados pelos valores da cultura nacional do Japo. Combate ao desperdcio e trabalho de grupos so dois desses elementos.

13 O hbito de combater o desperdcio exemplo de trao cultural muito antigo. Pas pequeno, com poucos recursos naturais, o Japo estimulou em seu povo o esprito de economia e eficincia, a combatividade e a capacidade de cooperao para sobreviver em um ambiente hostil. Depois da guerra, a escassez de recursos tornou-se dramtica, provocando dificuldades que s se amenizaram como resultado de um longo perodo de trabalho duro e metdico. natural que os japoneses tenham adotado seriamente a doutrina de aprimorar continuamente a utilizao de recursos na administrao de suas empresas. Os japoneses aliaram outro ingrediente importante do modelo de administrao: o trabalho em grupo. A necessidade de cooperar e o sistema feudal que vigorou no Japo at a era Meiji, no final do sculo XIX, tiveram forte influncia sobre a capacidade de trabalhar em grupo. Os senhores feudais tinham ao redor de si os samurais, que eram cercados pelos demais guerreiros e outros servidores. Era essencial fazer parte de um desses crculos para manter a identidade e o amor prprio. O guerreiro que por qualquer motivo no estivesse associado a um senhor ou samurai tornava-se uma pessoa insegura e sem perspectivas, o equivalente a um desempregado de nossos dias. A cultura de arroz, que requer a colaborao, a vida familiar e a prpria arquitetura residencial japonesa, que dificulta o isolamento e desenvolve a sensibilidade em relao a presena alheia, so outros fatores que ajudaram a criar e fortalecer um sentido de interdependncia individual. Um desdobramento importante dessa tradio o esprito da lealdade ao grupo, que se reflete em uma tica de responsabilidade social: o indivduo acostumase a pensar antes nos outros que em si prprio. Outro reflexo desse trao cultural o processo decisrio, que se baseia mais no consenso que na autoridade gerencial. As concluses mostram que o consenso o valor cultivado pelos japoneses, ao passo que os latinos parecem preferir os mecanismos da autoridade centrada no chefe. A cultura nacional japonesa, como acontece em qualquer outro pas, influencia fortemente os hbitos e valores dos gerentes de suas organizaes e a maneira como elas so administradas.

1.5 O Modelo Japons no Ocidente


At meados dos anos 70, pouco se ouvia falar do sistema japons no Ocidente, sendo conhecidos apenas os crculos de controle de qualidade. O modelo americano dominava a prtica e o ensino da administrao em todo o mundo. A nica novidade estranha a esse monoplio era o sistema Volvo de trabalho em grupo na linha de montagem. Desconhecia-se nessa poca, que os japoneses j aplicavam o mesmo princpio desde o incio dos anos 50. Quando os produtos japoneses adquiriram a reputao de alta qualidade e baixo preo, e comearam a dominar os mercados em todo o mundo, nasceu o interesse em conhecer seus mtodos de administrao. Esse interesse intensificou-se nos anos 80, quando empresas como Toyota, Honda e Nissan se instalaram nos EUA e na Europa, impressionando as empresas locais com a superioridade de seus mtodos de produo eficiente e sua maneira participativa e igualitria de tratar funcionrios. Os americanos observaram com surpresa a estratgia de envolver os funcionrios no processo decisrio, a

14 tcnica do just in time e a abolio das distines hierrquicas. Em 1986, uma publicao mostrou o presidente da Honda americana e seus funcionrios compartilhando o mesmo escritrio, o que contrariava radicalmente a antiga prtica de isolar os executivos e atribuir-lhes smbolos de importncia, para diferenci-los dos demais funcionrios. Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japons revelava a simplicidade de seus componentes: eficincia, qualidade e participao dos funcionrios nas decises. A receita era simples, e na verdade, era ocidental. Com o tempo, os ocidentais aprenderam a coloc-la em prtica. Nos anos 90, o modelo japons j havia deixado de ser exclusivamente japons, tornando-se o padro das empresas que pretendiam alcanar e manter a capacidade de competir em escala global. As empresas ocidentais imitaram as japonesas pela evidncia de superioridade dos mtodos de produo e de administrao. No modelo de organizao que emergiu do sistema Toyota, os trabalhadores so poucos especializados e agrupam-se em equipes autogerenciadas e multifuncionais, que incluem os especialistas que antes eram segregados no topo. Os numerosos escales hierrquicos da empresa ocidental reduzem-se a trs ou cinco, mesmo nas de maior porte. Funes especializadas que se revestiam de grande importncia no modelo convencional e estavam prximas da cpula, distribuem-se nos grupos operacionais. Uma empresa fabricante de autopeas exemplifica a utilizao deste modelo de organizao. Desde meados dos anos 80 desenvolveu e implantou um modelo de organizao enxuta, formada por clulas especializadas em produtos. Cada clula tem diversos trabalhadores e conta com todas as mquinas necessrias para a fabricao do produto. As clulas so autosuficientes e formam a base de uma estrutura organizacional especializada. Elas agrupam-se em mdulos e os mdulos, em divises, que so reas de negcios especializadas em clientes. As divises, assim como as clulas, so auto-suficientes, incorporando as funes de marketing e tecnologia. Em vez de uma hierarquia complexa, apenas cinco nveis, para abranger 2.500 funcionrios.

1.6 Sistema de Gesto da Qualidade


A International Standards Organization, mais conhecida como ISO o organismo que estabelece os padres internacionais de trabalho e de garantia de qualidade nas empresas. Desde 1987 foi criada uma srie de normas, conhecidas como ISO 9000, que deram incio a um sistema de gesto da qualidade. A ISO 9000, que muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na verdade apenas estabelece as orientaes bsicas para a correta seleo e uso das normas, tanto que seus objetivos so esclarecer as diferenas e interrelaes entre os principais conceitos da qualidade e fornecer diretrizes para seleo e uso de normas que servem para gesto da qualidade interna (ISO 9004) e para garantia da qualidade externa (ISO 9001, 9002 e 9003). A ISO 9001 define os sistemas de qualidade e modelos para garantia da qualidade externa, para ser usada quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vrios estgios,

15 que podem incluir projeto, desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. a mais completa da srie, abrangendo um total de 20 tens. Esta norma especifica requisitos de um sistema de qualidade para uso onde um contrato entre duas partes exige a demonstrao da capacidade do fornecedor para projetar e fornecer produtos. a norma utilizada pelas empresas do setor de software (com a ISO 9000-3 como guia para aplicao). A ISO 9002 define modelos para garantia da qualidade em produo e instalao, para ser usada quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante a produo e instalao. Abrange um total de 18 tens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade para uso onde um contrato exige a demonstrao da capacidade do fornecedor para controlar os processos que determinam a aceitabilidade do produto fornecido, destinando-se primordialmente preveno e deteco de no conformidades e implementao de meios para prevenir sua reincidncia. A ISO 9003 define modelos para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais, para ser usada quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeo e ensaios finais. Abrange um total de 12 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade para uso em que um contrato requer a demonstrao da capacidade do fornecedor em detectar e controlar qualquer produto no conforme durante a inspeo e ensaios finais. A ISO 9004 descreve um conjunto bsico de elementos, atravs do qual se podem desenvolver e implementar sistemas de gesto de qualidade, sendo um guia para aplicao das diretrizes e das normas anteriores. A seleo dos elementos apropriados vai depender de vrios fatores, tais como mercado atendido, natureza do produto, processo e necessidades do consumidor. A ISO 14000 tem como objetivo geral fornecer assistncia para as organizaes na implantao ou no aprimoramento de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA). Ela consistente com a meta de Desenvolvimento Sustentvel e compatvel com diferentes estruturas culturais, sociais e organizacionais. Um SGA oferece ordem e consistncia para os esforos organizacionais no atendimento s preocupaes ambientais atravs de alocao de recursos, definio de responsabilidades, avaliaes correntes das prticas, procedimentos e processos. A SA 8000 prova que o Sistema de Responsabilidade Social foi avaliado em relao s normas de melhores prticas e foi aprovado. Esta norma nasceu a partir da Responsabilidade Social Internacional (Social Accountability International SAI). Trata-se de uma organizao sem fins lucrativos dedicada ao desenvolvimento, implementao e superviso de normas de responsabilidade social comprovveis e voluntrias. O sistema SA 8000 foi moldado a partir das normas para Sistemas de Gesto de Qualidade e Ambiente ISO 9001 e ISO 14001. A norma foi desenvolvida e testada em campo por outra entidade sem fins lucrativos, o Conselho de Prioridades Econmicas (Council on Economic Priorities, CEP), auxiliado por um conselho consultivo internacional, incluindo representantes de multinacionais proeminentes, de organizaes de direitos humanos, de profissionais de certificao, do meio acadmico e dos trabalhadores.

16 A norma se fundamenta em um nmero de normas de direitos humanos pr-existentes, incluindo a Declarao Universal dos Direitos do Homem e a Conveno sobre os Direitos das Crianas, ambas da ONU. A SA 8000 fornece padres transparentes, mensurveis e verificveis para certificar o desempenho de empresas em nove reas essenciais: Trabalho infantil. Probe trabalho infantil (menores de 15 anos na maior parte dos casos.). As empresas certificadas devem tambm alocar fundos para a educao de crianas que possam perder seus empregos como resultado desta norma. Trabalho forado. Os trabalhadores no podem ser coibidos a deixar os seus documentos de identidade ou pagar depsitos como condio para obterem o emprego. Sade e Segurana. As empresas devem obedecer a padres bsicos de ambiente de trabalho saudvel e seguro, incluindo fornecer gua potvel, banheiros, equipamentos de segurana adequados e treinamento necessrio. Liberdade de associao. Protege os direitos dos trabalhadores de unir-se e formar associaes para negociar coletivamente, sem temer represlias. Discriminao. No pode existir qualquer discriminao a partir de raa, casta, origem, religio, deficincia, sexo, orientao sexual, sindicalizao ou filiao poltica. Prticas disciplinares. Probe castigo corporal, coero fsica ou mental ou ainda abuso verbal dos trabalhadores. Jornada de trabalho. Estabelece o mximo de 48 horas de trabalho por semana, pelo menos um dia de folga por semana, o mximo de 12 horas extra por semana com remunerao diferenciada. Salrios. Devem atender os mnimos padres legais e fornecer renda suficiente para as necessidades bsicas, sobrando pelo menos um pouco. Gesto. Define procedimentos para a implementao efetiva pela administrao, reviso da conformidade SA 8000, desde a determinao de pessoas responsveis at a manuteno de registros, soluo de problemas e a adoo de aes corretivas. Entre as ferramentas mais conhecidas da Escola da Qualidade est o Kaizen, a palavra significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contnuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. A essncia das prticas mais exclusivamente japonesas de administrao - sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC (Controle Total da Qualidade), os crculos de QC (Controle de Qualidade) ou as relaes com a mo-de-obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero Defeitos), e o sistema de sugestes apresenta um quadro muito mais claro do que tem acontecido na indstria japonesa. Kaizen um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das prticas exclusivamente japonesas que recentemente atingiram tal fama mundial. O recado da estratgia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento

17 tenha sido feito em algum lugar da empresa. Podemos observar abaixo o contedo do conceito citado acima como guarda-chuva: Orientao para o consumidor. TQC (Controle Total da Qualidade). Robtica. Crculos de CQ. Sistema de sugestes. Automao. Disciplina no local de trabalho. MPT (Manuteno Produtiva Total). Kanban. Melhoramento da Qualidade. Just-in-Time. Zero defeitos. Atividades em grupos pequenos. Relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra. Melhoramento da produtividade. Desenvolvimento de novos produtos. Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen tambm um processo de resoluo de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de vrias ferramentas de resoluo de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que resolvido. No entanto, para consolidar o novo nvel, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen tambm exige a padronizao. Termos como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Controle Estatstico da Qualidade), crculos de CQ e TQC freqentemente aparecem em conjunto com o Kaizen. Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em trs segmentos, dependendo da complexidade e do nvel do Kaizen: Kaizen orientado para a administrao. Kaizen orientado para o grupo. Kaizen orientado para a pessoa. 1.6.1 Kaizen: Orientado para a Administrao O primeiro pilar do Kaizen o orientado para a administrao. Ele o pilar crucial, j que o Kaizen orientado para a administrao se concentra nas mais importantes questes logsticas e estratgicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. Kaizen tarefa de todos. O gerente deve envolver-se no melhoramento do seu prprio servio. A administrao japonesa geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administrao, exigem experincia sofisticada em resoluo de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatsticas possam ser suficientes, s vezes. Eles so claramente uma tarefa da administrao e com freqncia envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.

18 1.6.2 Kaizen: Orientado para o Grupo O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, representado pelos crculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administrao voluntria) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam vrias ferramentas estatsticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e tambm que os membros da equipe identifiquem as reas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padres e/ou procedimentos. No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resoluo de problemas e tomada de decises. por isso que dizem que o ciclo PDCA (Plan= planejar; Do = fazer, Control = controlar, Act = agir) possui o seu prprio ciclo PDCA no estgio Executar. As atividades dos crculos de CQ e dos outros grupos esto confinadas aos problemas que surgem nas suas prprias reas de trabalho, mas o moral melhorado atravs das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos. Quando o trabalho em grupo um enfoque temporrio, as sugestes so oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas especficas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam freqentemente treinados no uso de ferramentas estatsticas e analticas, os grupos debandam quando o seu objetivo alcanado. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, essencial que a administrao entenda adequadamente a funo dos operrios no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoi-la. 1.6.3 Kaizen: Orientado para a Pessoa Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestes. O sistema de sugestes um meio para colocar em prtica o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princpio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritrios que utilizam telefones com extenso, um funcionrio poderia sugerir a colocao da mesma cor de aparelhos em todas as extenses do mesmo nmero, para convenincia. Muitos dos mecanismos a prova de falhas so instalados nas mquinas como resultado das sugestes dos operrios. O ponto de partida do Kaizen a adoo, por parte do operrio, de uma atitude positiva em relao mudana e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operrio que realiza o seu servio sentado ao lado de uma mquina mudar o seu comportamento e ficar em p ao lado dela, isso um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma mquina. Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o Just-inTime na Toyota, tornou-se conselheiro da Toyota Shokki (fbrica de tecidos para automveis), ele descobriu que as operrias estavam operando sentadas as mquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou caractersticas especiais para cada mquina de costura, de forma que ela parasse automaticamente assim que a operao fosse completada.

19 Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operria, de forma que ela pudesse trabalhar em vrias mquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento das operrias teve de ser alterado para que elas ficassem em p ao lado das mquinas e passassem de uma mquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operria cuida de doze mquinas, andando de uma mquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operrio pode estar cuidando de at oitenta mquinas diferentes em um ciclo. Essas designaes mltiplas de servios so possveis porque a administrao foi bem sucedida na mudana do comportamento dos operrios. Kaizen orientado para pessoa freqentemente visto como incentivador do moral e a administrao nem sempre exige o retorno econmico imediato de cada sugesto. A ateno e a receptividade da administrao so essenciais se os operrios devem se tornar operrios pensantes, ao se procurar maneiras melhores de realizar o seu servio.

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2- Referncias Bibliogrficas
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