Filosofia Just In Time

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La filosofa Just-in-Time (JIT) En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons). El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas. Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable. PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCION JIT Mquina poco fiable Mejorar la fiabilidad Zonas con cuellos de botella Aumentar la capacidad Tamaos de lote grandes Reducir el tiempo de preparacin Plazos de fabricacin largos Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre Calidad deficiente Mejorar los procesos y/o proveedores En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las rocas. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:

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1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. 2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar. Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados. En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: 1. Flujo de material. 2. Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales. La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al

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personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistema tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Gestin ms simple. El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio como una desventaja. Para qu queremos identificar problemas? Por qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se identifican los problemas. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: 1. Establecer mecanismos para identificar los problemas. 2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos: Cero tiempo al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock. A los que suele agregarse un sexto Cero: Cero accidentes. Enfoque Japones De La Administracion De Inventario 1. El sistema japons se basa en un concepto fundamental llamado produccin justo a tiempo. En l se requiere la produccin de las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, para lograr un desempeo con una variacin de cero en tiempo de programa. Esto significa que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es ms, se considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mnimo necesario, ya que el esfuerzo y el material empleados para producir algo que no se necesita no se pueden volver a utilizar. Algo diferente al concepto usual en Occidente en el cual la medida del buen desempeo siempre ha sido el cumplimiento o superacin de lo programado. En muchas empresas tradicionales los gerentes de manufactura continan almacenando insumos y productos terminados por si algo sale mal. En el sistema justo a tiempo, el tamao ideal del lote es una pieza. Los japoneses consideran al proceso de manufactura como una gigantesca red de centros de trabajo conectados entre s, donde la disposicin perfecta sera que cada trabajador completara su tarea en una pieza y la pasara directamente al siguiente trabajador en el momento en que ste estuviera listo para recibir otra pieza. La idea es aproximar a cero las colas de espera, para: Invertir lo mnimo en inventario. Reducir los tiempos de entrega de la produccin. Reaccionar ms rpidamente ante cambios en la demanda. Descubrir cualquier problema en la calidad. Los japoneses consideran que el inventario es el nivel de agua de un estanque y que los problemas que pueden ocurrir en el taller son rocas. Si hay mucho agua en el estanque, se ocultan los problemas y la gerencia supone que todo est bien. Sin embargo, el nivel del agua siempre baja en el peor de los momentos, por ejemplo, durante una recesin econmica. Entonces, la gerencia debe enfrentarse a los problemas sin contar con los recursos necesarios para resolverlos. Los japoneses dicen que es mejor reducir a propsito el nivel del agua (sobre todo en las buenas pocas), para poder exponer claramente los problemas y darles una solucin satisfactoria antes de que ocasionen dificultades. As pues para los japoneses el inventario es un aspecto negativo, no un activo.

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La Filosofia De Manufactura Jit En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons). El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son tiles. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas. Atacar los problemas fundamentale. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. En busca de la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: 1. Flujo de material. 2. Control. La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes: Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad. Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los

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problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: 1. Establecer mecanismos para identificar los problemas. 1. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos: Cero tiempo al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock. A los que suele agregarse un sexto Cero: Cero accidentes. Elementos Sistema Jit . Elementos de la filosofia del JIT Anterior | Inicio | Siguiente Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. o La filosofa JAT en s misma. o Calidad en la fuente. o Carga fabril uniforme. o Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo). o Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas. o Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. o Compras JAT El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenmeno JAT. Los seis elementos restantes son tcnicos o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT. Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione. Es as como la tcnica denominada justo a tiempo (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes. El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin Componentes bsicos: o o Equilibrio, sincornizacin y flujo o Calidad: Hacerlo bien la primera vez o Participacin de los empleados Cuando se habla de la filosofa JAT se visualiza como una tcnica cuya misin es reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de produccin. ________________________________________ Eliminacion Del Desperdicio Jit 6.4 Eliminacin del desperdicio El desperdicio fue definido por Toyota, bajo el enfoque japons, como Cualquier elemento que exceda el mnimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que son absolutamente necesarios para la produccin Se han identificado 7 tipos de desperdicio que deben ser eliminados: 1) Sobre produccin (hacer solo lo que se necesita). 2) Tiempo de espera (debido a flujos entre operaciones y lneas mal balanceadas). 3) Transporte (por mal diseo de facilidades). 4) Inventarios (principalmente de trabajo en proceso). 5) Proceso de produccin (pasos innecesarios en el proceso) 6) Movimiento y esfuerzo (movimientos humanos). 7) Defectos (eliminar defectos e inspecciones). De la misma forma, se han identificado 7 elementos para la eliminacin del desperdicio: 1) Enfoque a redes de manufactura; Se trata de construir pequeas plantas especializadas y no grandes plantas genricas, esto facilita la operacin y la administracin. 2) Grupos tecnolgicos; la filosofa es agrupar partes similares en familias y los procesos requeridos para fabricar estas partes son arregladas en clulas especializadas de manufactura. 3) Calidad en la fuente; este concepto trata de disminuir la inspeccin, significa hacer las cosas bien a la primera y si hay problemas se detiene la produccin. 4) Produccin JIT; significa producir lo que es necesario, cuando es necesario y no ms. 5) Carga de planta uniforme, se refiere a la programacin de la produccin, la cual debe tener la menor cantidad de

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variaciones. 6) Sistemas de control de produccin Kanban (sistemas pull). 7) Reduccin de tiempos de cambio de diseo. Mejora Continua Jit La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad. Calidad Total Jit Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratgias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura competencia. Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logstica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados competitivos. EMPRESA = PRODUCTO TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI (Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en capitales inmobilizados (Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, prdidas, roturas, etc. Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas y mal utilizadas. Calidad Total Sus orgenes se remontan a 1949, cuando la Unin of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creo un comit formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofa que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drsticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientacin al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, tambin es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos tcnicos, humanos y materiales a travs de un enfoque de sistemas, integracin, estrategias y mejora continua. En los ltimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente aceptacin debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtencin de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces drsticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios (Horizonte Empresarial/No.2067): El cliente exige calidad. El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, ms informado, ms atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor ms exigente. Ese cliente no est dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la nica forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfaccin. La calidad es rentable. La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan. La calidad total mejora la moral del personal. Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusin. Se generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la perdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano. En la actualidad a las caractersticas de los programas de calidad total de la primera generacin se le aaden nuevas capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067): 1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a travs de enfoques y formas organizativas. 2. La coherencia operativa como una capacidad de gestin fundamental para el xito duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando polticas de referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal. 3. Movilizacin hacia un fin como una superior capacidad organizativa. El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos: o Satisfaccin al cliente. o Liderazgo. o Informacin y anlisis.

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o Aseguramiento de calidad. o Recursos humanos. o Planificacin estrategia. o Efectos en el entorno. o Resultados. Proveedores Jit Proveedores J.I.T. son: Alto nivel de calidad. Reduccin de las cantidades de los pedidos. Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo. De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas. Varios proveedores o un solo proveedor Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios. Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor. Distribuciones Justo a Tiempo DISTRIBUCIONES JUSTO A TIEMPO Puede ser de dos tipos: 1. Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje. 2. Una distribucin por proceso o taller de trabajo. En la distribucin en lnea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo. En la distribucin por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales. Cuando la demanda es continua y estn relativamente equilibradas las tareas de cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. En teora cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la prctica significa que el movimiento y la produccin de piezas se efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada trabajador ha terminado y liberado la pieza. En el caso de agrupacin por funcin, el arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales. Reduccion Variabilidad Jit Genichi Taguchi. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos. Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Optimizacin del diseo del producto. Optimizacin del diseo del proceso. Reduccion Tamao Lote Una de las causas de los problemas de calidad son los tamaos grandes de los lotes. Con lotes grandes, los problemas en produccin podran no detectarse hasta que se fabricaron muchas partes. Por lo tanto, lotes ms pequeos ayudan a reducir el costo de las fallas de calidad. Lotes ms pequeos tambin reducen el tiempo de entrega segn qued

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Filosofia Just In Time

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demostrado anteriormente. Un prerrequisito para tamaos pequeos de lote es la rpida adaptacin de las mquinas y personas de un producto a otro. Esto tambin da una mayor flexibilidad. El objetivo es un cambio instantneo. Reduccion Costo De Preparacion El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales, primero desde el costo de los productos, en segundo lugar por la asignacin que se haga de los costos generales de produccin y por ltimo del mantenimiento del inventario. Las empresas que dedican la mayor parte de su tiempo de produccin en elaborar un nico producto no tienen un problema mayor en la determinacin de sus costos por que estos son asignados directamente asignados al producto, esta es la ventaja que ofrece la aplicacin de la metodologa del justo a tiempo ya que al tener especializada la produccin por producto o por grupos de productos es ms fcil imputarle los costos a los artculos. Jit En Sector Servicios JIT En Sector Servicios Si se considera que el sistema J.I.T. no es ms que un mtodo para reducir los niveles de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho ms all de la reduccin de los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rpidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda. Sobre la base de esta idea, la produccin justo a tiempo es capaz de elaborar rpidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema J.I.T. pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestacin de servicios: - Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan, en lugar de amontonarlos en la obra. - Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actan como vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas. - Clulas de trabajo en los restaurantes de comida rpida, que permiten aadir personal en las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda. - Tiendas de todo por 1US$, donde para calcular el importe de la compra basta con contar el nmero de artculos que se lleva el cliente. - Supermercados que rellenan sus estanteras a medida que los clientes retiran los artculos. No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestacin de servicios se ha distinguido tradicionalmente. Adems, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas por la extensin del sistema J.I.T. entre las compaas manufactureras. As, las empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envos, en respuesta al sistema J.I.T., o los establecimientos detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artculos entre los que elegir.

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