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Leadership

Frische Fhrungskompetenz fr neue Aufgaben

Die Sicherung des Unternehmenserfolgs stellt stndig neue Anforderungen an die Fhrungskrfte. Welche Facetten gute Fhrung heute beinhaltet, zeigen die I.O. BUSINESS Trainer anhand von ausgewhlten Beispielen in dem Fachbeitrag fr das aktuelle Personal Center. Um in einer vernetzten, globalisierten Welt konkurrenzfhig zu sein, mssen Unternehmen immer schneller auf Vernderungen der Mrkte und der Anforderungen ihrer Kunden reagieren. Dies gelingt denjenigen Unternehmen am besten, in denen Informationen verzgerungsfrei an die richtige Stelle transportiert werden und in denen Entscheidungen schnell getroffen werden. Flexible Unternehmen zeichnen sich durch flache Hierarchien und flexible, teamorientierte Organisationsformen aus. Die Aufgabe, fachlich und methodisch hoch kompetente Mitarbeiter zu einem optimal kooperierenden Team zu formen und zum Erfolg zu fhren, erfordert von den Fhrungskrften entsprechende Leadership-Qualitten. Die erfolgskritischen Fhrungskompetenzen liegen mehr und mehr im Bereich der Soft Skills.

Fhren durch Talentmanagement


Insbesondere die Kompetenzen rund um das Informieren, Kommunizieren, Planen, Koordinieren, Delegieren, berzeugen und Beurteilen sind von zunehmender Bedeutung. Angesichts des in einigen Branchen aktuell werdenden Fachkrftemangels ist zuknftig die Fhigkeit, Potenziale der Mitarbeiter zu frdern, von enormer Bedeutung fr die nachhaltige Sicherung der Leistungsfhigkeit des Unternehmens. Ein zukunftsorientiertes Leadership beinhaltet zunchst die zielgerichtete Suche nach Talenten im Unternehmen. Die hierauf aufbauende Frderung der Potentiale ist auf die Umsetzung der langfristigen Unternehmensziele auszurichten. Individuelle Planung der mglichen und erstrebenswerten Karrierepfade ist eine der denkbaren Manahmen zur langfristigen Bindung der Talente. Unzweifelhaft liegt die Umsetzung smtlicher Manahmen zur Mitarbeiterbindung nahezu ausschlielich in den Hnden der Fhrungskrfte.

Fhren durch Placement


Gutes Leadership beinhaltet auch das Fingerspitzengefhl, die Mitarbeiter fr solche Aufgaben einzusetzen, bei denen sie mit ihren Strken das Team am besten untersttzen knnen. Das bezieht sich zum einen auf fachliche Kenntnisse und Fhigkeiten der Mitarbeiter.

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Eine erfahrene Fhrungskraft kennt jedoch auch die auerfachlichen Kompetenzen ihrer Teammitarbeiter. So ist ein Mitarbeiter mit hoher Kommunikationskompetenz besser im Kundenkontakt eingesetzt als in Background-Ttigkeiten. Ziel des Placements ist, dass jeder Mitarbeiter in seinem Ttigkeitsbereich seine Talente zum Wohle des ganzen Teams am besten entfalten kann.

Fhren durch Zielvereinbarungen


In modernen Unternehmen sind Zielvereinbarungen das hauptschliche Instrument in einem System der Fhrung mit Zielen (Management by Objectives, MbO): Die Fhrungskraft vereinbart im Zielvereinbarungsgesprch mit ihren Mitarbeitern Ziele und bertrgt ihnen die Verantwortung fr deren erfolgreiche Realisierung. Dies setzt entsprechende Kompetenzen, Verantwortungsbewusstsein und einen gewissen Reifegrad der Mitarbeiter voraus. Im Dialog mit den einzelnen Mitarbeitern berwacht die Fhrungskraft deren Vorankommen und den Fortschritt des ganzen Teams beim Erreichen der gesetzten Ziele, gibt Feedback und bietet Untersttzung. Hierbei sind nun auch die Fachkompetenzen der Fhrungskraft gefragt. Am Ende der Zielvereinbarungsperiode wird der Erfolg des Mitarbeiters im Vergleich zu den Zielen ermittelt und im Zielerreichungsgesprch reflektiert. Dies schliet den Rckblick auf Erfolge und die Suche nach knftigen Lsungsmglichkeiten fr aufgetretene Schwierigkeiten ein.

Leistung muss sich wieder lohnen


Eine Mglichkeit, Leistungsanreize fr alle Mitarbeiter zu geben, ist die Koppelung der variablen Vergtung an die individuelle Leistung. Je nachdem, wie die Vergtung im Unternehmen geregelt ist, kann sich ausbleibende variable Vergtung bei Hoch- bzw. Minderleistung enorm bemerkbar machen. Auf diese Weise kann variable Vergtung einen finanziellen Anreiz zur Steigerung von Engagement und Performance bieten. Eine weitere wichtige Komponente innerhalb des Leaderships ist das Einnehmen unterschiedlicher Rollen und Fhrungsstile bei der Mitarbeiterfhrung. Hat ein Mitarbeiter im Groen und Ganzen erfolgreich gearbeitet, nimmt die Fhrungskraft eher die Rolle eines begleitenden Coachs ein und weniger die eines beurteilenden Vorgesetzten.

Wechselnde Rollen des Fhrenden


Das bedeutet zum Beispiel, durch Fragen zu fhren und den Mitarbeiter im Hinblick auf die Zielerreichung zu coachen. Sofern ntig und mglich kann ihm auch Untersttzung in geeigneter Weise angeboten werden. In dieser Weise gefhrte Mitarbeiter- bzw. Feedbackgesprche erleichtern es dem Mitarbeiter, konstruktiv Selbstkritik zu ben und ermutigen ihn zugleich, sich weiter zu engagieren. Eine ganz andere Rolle nimmt die Fhrungskraft hingegen ein, wenn ein Gesprch mit einem Low Performer zu fhren ist, dessen Leistungen unterhalb derer vergleichbarer Teamkollegen liegen. Auch hier sind Feedbackgesprche ein zentrales Fhrungsinstrument. Sie haben zum Ziel, eine Verhaltensnderung des betreffenden Mitarbeiters zu bewirken. Welche Rolle die Fhrungskraft im Gesprch einzunehmen hat, ergibt sich hufig erst in der Interaktion mit dem Mitarbeiter.

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Feedback als Fhrungsinstrument


Zeigt ein Teammitglied vergleichsweise schwache Leistungen, hat die Fhrungskraft unbedingt das Gesprch mit dem Mitarbeiter zu suchen. Tut sie es nicht, riskiert sie schlimmstenfalls, dass andere Kollegen in ihren Leistungen ebenfalls nachlassen, weil das Verhalten des Low Performers ohne Konsequenzen bleibt. Dabei gilt generell: Lob gern vor der gesamten Mannschaft geben, Negatives aber immer unter vier Augen besprechen. Im Gesprch mit dem Mitarbeiter ist zunchst die Einsicht und Erkenntnis der Minderleistung zu sichern. Oftmals sind dem Mitarbeiter die an ihn gestellten Anforderungen nicht klar. Hiernach knnen Grnde fr die Minderleistung ermittelt werden: Hat er mglicherweise private Probleme oder kommt er mit den Anforderungen nicht zurecht? Oft hilft bereits ein einfaches Untersttzungsangebot, um Verbesserungen zu bewirken, sofern der Mitarbeiter dies auch selbst anstrebt.

Performance einfordern
Stellt sich dagegen heraus, dass mangelndes Bemhen, fehlendes Interesse und niedriges Engagement fr die Arbeit der Grund fr die schwache Leistung ist, so muss die Fhrungskraft entschieden Besserung einfordern. Fhrende drfen keinesfalls zulassen, dass Einzelne es sich auf Kosten der anderen im Team bequem machen und keine Konsequenzen zu erwarten haben. Dies muss dem Low Performer in aller Klarheit mitgeteilt werden inklusive mglicher Konsequenzen, sofern er sein Verhalten nicht ndert. Konkret heit das, im Gesprch deutliche Leistungssteigerungen zu vereinbaren und Fristen fr deren Kontrolle festzulegen. Wichtig ist, dass die vereinbarte Kontrolle auch tatschlich durchgefhrt wird. Stellt sich dann heraus, dass sich die Leistungen des Mitarbeiters auch auf lngere Sicht nicht verbessert haben, mssen andere Wege gefunden werden. Die Prfung des richtigen Placements gehrt sicher ebenso dazu wie das berdenken der Freisetzung.

Links:
Lesen Sie den Beitrag im Personal-Center hier: Leadership Fhren mit Kompetenz (Link) oder hier: Leadership Fhren mit Kompetenz (PDF) Experten von I.O. BUSINESS fr Fhrung (Training, Coaching) Informationen von I.O. BUSINESS zum Thema Fhrung Weitere Verffentlichungen von I.O. BUSINESS: Fachartikel Kostenlose Checklisten und Arbeitshilfen von I.O. BUSINESS: Fhrung, Fhrungs- und Mitarbeitergesprche Wenn Sie sich mit einem Experten ber Leadership und Fhrungskompetenzen austauschen mchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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