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DIRECCION

DIRECCION
ESQUEMAS DE CLASES

PROFESOR FERNANDO MUSSO C.

1997

REGISTRO PROPIEDAD INTELECTUAL INSCRIPCION N 90.670 SANTIAGO - CHILE

F.MUSSO C.

DIRECCION

EXPLICACION Y CONSIDERACIONES REFERENTES A LA ASIGNATURA DE DIRECCION ADMINISTRATIVA

1.-

La asignatura de Direccin cuyos esquemas Ud. conocer, no constituye un planteamiento dogmtico respecto a materias que constituyen "saber". Se reconocen hechos, acciones, realidades muy variadas y, en casos, confusas. Slo el criterio y la experiencia profesional sometidos al rigor metodolgico, permite diferenciaciones valederas. En esa perspectiva, constituye un desafo y casi una actividad ilgica, pretender ensear a alumnos de grado, sin experiencia laboral, una materia que, en su plenitud, slo se ve en la prctica. Para ser mas exactos, el objetivo de la asignatura es allegar elementos, algunos conocimientos, estructuras de tipificacin, etc., en torno al fenmeno de interrelacin humana conocido como direccin y su expresin dentro del campo de la gestin. Como una forma de acercar a los alumnos a esta temtica, sin distraerlos con el hecho de tomar apuntes, se han preparado estos "esquemas". Han sido concebidos como facilitadores que deben operar junto con las explicaciones de clases, las lecturas y los pasos de ayudanta. Son, por tanto, cauces para fijar, ejemplificar y reducir la faja de eventual discusin centrndose en lo que el profesor estima relevante, de acuerdo al programa aprobado por la autoridad de la Universidad. Estos criterios no obligan al alumno a considerarlo en los mismos trminos. Puede rechazarlos, puede verlos en otra perspectiva. Esta opcin, no obstante, obliga a un esfuerzo de razonamiento y fundamentacin por parte del alumno. Esto, aunque parezca fcil, no lo es. Supone una experiencia sostenida e implica recuestionar los puntos de diferencia, reenfocarlos, buscar respuestas hipotticas y afirmarlas con evidencia emprica. Finalmente implica convencer, persuadiendo a lo menos del carcter plausible de la nueva afirmacin que se postule. Lo explicado en los puntos anteriores se afirma en la concepcin que plantea Thomas S. Kuhn en su libro "La Estructura de las Revoluciones Cientficas", cuando afirma que se pueden distinguir disciplinas de paradigma duro, de las de paradigma blando. Las primeras corresponden a aquellas en que la comunidad cientfica est en un alto grado de acuerdo respecto a un conjunto de conocimientos, los problemas que en su mbito se pueden plantear y la forma de solucionarlos. Puede decirse tambin que aquellas de paradigma duro estn en un alto grado de acuerdo respecto a los propsitos y objetivos de la disciplina, los medios que en ella intervienen y se utilizan, y la accin que se puede realizar dentro del campo, as como los lmites reconocidos, las fronteras con otras disciplinas y las zonas interdisciplinarias. Al contrario, son disciplinas de paradigma blando aquellas en que la comunidad cientfica no ha alcanzado un grado suficiente de consenso respecto a lo que la disciplina es, a lo que persigue, a la forma en que resuelve los problemas, a su manera de dar sus respuestas.

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Ejemplo de una disciplina de paradigma duro puede ser la fsica clsica; en ciertos aspectos, la qumica, algunos campos de la biologa. Al otro extremo, entre las de paradigma blando estn casi todas las ciencias sociales y muy en concreto aquellas como la sociologa, la administracin, etc., las cuales, en general son ciencias "jvenes", prudenciales y altamente debatidas hasta hoy. Para decirlo de otra manera, entre los cientficos que a ellas se dedican hay distintos grados de consenso respecto al carcter de ciencia que tiene la biologa que el que tiene la ciencia poltica. El caso de la economa es bastante especial. Conocida hasta los aos cuarenta del presente siglo como "economa poltica", ha endurecido su paradigma paulatinamente, hasta cobrar largamente el status cientfico con que hoy se la conoce. Es asilndose en esta distincin de Kuhn y en la afirmacin que la Administracin no ha logrado an un paradigma duro, que los contenidos de la asignatura no son dogmticos, no son excluyentes. 2.El material de apoyo tiene dos expresiones: esquemas y lecturas. Los esquemas reflejan la estructura bsica, sinttica, de la forma de presentacin de la materia por el profesor. Su entrega obedece a liberar al alumno de tomar notas, lo que resulta obligado en una asignatura sin texto. Supone tambin la existencia de un elemento de sujecin al programa, con un comn denominador para efectos referenciales en pruebas y notas. No son autosoportantes. El alumno puede complementarlos con notas personales y tambin con lecturas que estime apropiadas. Ellas darn el marco para lo que se estima debe ser su campo de libertad intelectual personal. Por principio, ste no puede ser torturante ni opresivo y el equipo docente de la asignatura debe propender a que el estudiante cobre afecto por sus temticas profesionales. No se confunda esto con facilidades o blanduras de apreciacin o con posiciones contemporizadoras. Al trmino de cada esquema hay preguntas. De ellas se seleccionarn aquellas que se utilizarn en las pruebas y en el examen final. Este ser oral. En ese examen se supone que el alumno debe tener una capacidad de exposicin de entre 10 y 15 minutos respecto de un tpico. No basta con repetir el esquema. El alumno debe convencer de su conocimiento respecto del tema o de la solidez de sus raciocinios. Repetir el esquema slo demuestra tener memoria para retener los conceptos inductores que se han usado para centrar el tema. Como mtodo de respuesta ante las preguntas que se efecten se sugiere: a) b) c) d) Situar el tema con un breve prembulo. Desarrollar la respuesta en forma breve, completa y fundada. Realizar una sntesis. En lo posible, elaborar un comentario o crtica, definiendo su posicin personal respecto de la materia.

3.-

Las notas del curso son bsicas para el cumplimiento de las exigencias reglamentarias. Sin embargo, para la asignatura y su cuerpo docente es mucho mas importante ampliar la visin del alumno respecto a la temtica que se aborda. Toda vez que en general los alumnos no tienen una experiencia real, una vivencia, de la direccin en acciones o actividades especficas, la medicin del conocimiento se hace difcil, salvo en la capacidad de conocer y de repetir lo que otros han dicho o hecho. El desafo del alumno es, a punta de lgica, visin integrada de los procesos formativos experimentados, buen sentido y espritu crtico, generar posiciones propias que le resuelvan el trance de enfrentar su quehacer profesional en la realidad que cada uno viva. Para esto es

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importante destacar que hay dos mbitos de aplicacin de los conocimientos de esta asignatura: a) Cuando se es subalterno; En esta situacin cabe diagnosticar y definir las caractersticas de la direccin de la cual se es objeto. Este elemento permite el desarrollo de la capacidad de predecir, y por tanto anticipar las caractersticas eventuales de lo que como funcionario o subalterno, en todo caso como objeto, podra experimentar. Esto permite la anticipacin, criterio fundamental de profesionalismo en la accin poltica y administrativa. De ella puede decirse que es uno de los instrumentos con que debe contar siempre un profesional de la administracin. A manera de reflexin se puede acotar que el buen cazador no mata por la calidad de su arma sino porque conoce las rutinas de su presa. Cuando se dirige, cuando se es agente de direccin. En esta perspectiva contina siendo til la capacidad sealada en a). Junto a eso y respecto de los subalternos que se le han asignado, permite abordar la posicin de jefatura con una base razonada y menos espontnea o improvisada, guardando estrecha relacin con los objetivos, medios y accin que en la funcin direccional le corresponden en tanto agente a cargo de un sistema o, lo que viene a ser lo mismo, en el marco estratgico en que se inserta la organizacin. En torno a los dos puntos anteriores convergen, como se ha sealado en un caso, una serie de "instrumentos". Estos son esquemas, estructuras secuenciales de accin que facultan ciertos objetivos inmediatos o resultados que son necesarios para un logro en el quehacer profesional. La asignatura postula que en cada uno de los esquemas que se presenten, el alumno perciba la dimensin instrumental de los contenidos. NO SE TRATA, POR TANTO, DE PRESENTAR DISCURSIVAMENTE UNA MATERIA. Se trata de que sea el alumno quien defina e inquiera respecto al carcter instrumental de cada aspecto que perciba interesante. Debe siempre tenerse en consideracin que ser un profesional de la Administracin y en especial de la Administracin Pblica, debe conducir rpidamente al ejercicio de roles de jefatura o direccin. Tal es uno de los propsitos de la formacin que se imparte. Constituye un desafo incorporar eficiencia, lgica y adecuacin razonada a los trabajos en que cada uno se empee profesionalmente.

b)

Santiago,1997.

Fernando Musso Castro PROFESOR

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PARTE I
INTRODUCCIN , CONCEPTO,Y ASPECTOS GENERALES DE LA DIRECCIN Los esquemas de esta primera parte tienen por propsito dar bases generales para que el alumno pueda configurar un concepto general o especfico de la direccin como funcin de la administracin. Igualmente persigue enfocar y situar a la direccin, vindola en conjunto con otros aspectos que la acompaan y la consecuencia que su concurrencia gesta en la gestin.

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ESQUEMA N 1 PARA UN CONCEPTO DE DIRECCION ADMINISTRATIVA .

1.-

No existe un concepto generalmente aceptado de lo que es direccin . Para distintos autores hay distintos conceptos y muchas veces mas que intentar una definicin, lo que hacen es acotar elementos que configuran un concepto. En el presente esquema se busca exactamente eso. El profesional de la administracin debe estar en condicin de concluir la definicin, su propia definicin, en la medida que su necesidad as lo requiera. DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAOLA. El Diccionario aborda el tema a travs de tres trminos ampliamente ilustrativos para la materia: Direccin, Director y Dirigir. En cada caso se dan las diferentes acepciones que el Diccionario reconoce. Direccin 1.2.3.4.5.6.Accin y efecto de dirigir o dirigirse. Camino o rumbo que un cuerpo sigue en su movimiento. Consejo, enseanza o preceptos con que se encamina uno. Conjunto de personas encargadas de dirigir una sociedad, establecimiento, explotacin, etc. Cargo de director. Oficina o casa en que despacha el director o los directivos.

2.-

Director 1.2.3.Que dirige. Persona a cuyo cargo est el rgimen o direccin de un negocio, cuerpo o establecimiento especial. Sujeto que solo o acompaado de otros est encargado de la direccin de los negocios de una compaa

Dirigir. 1.F.MUSSO C.

Enderezar, llevar rectamente una cosa hacia un trmino o lugar sealado.

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2.3.4.-

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Guiar mostrando dando seas de un camino. Encaminar la intencin y las operaciones a determinado fin. Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensin.

2.-

Prof. Dror.: La toma de Decisiones Gubernamentales. Modernas metodologas. De las exposiciones realizadas por el Prof. Dror, en Chile, en el curso de una misin realizada bajo los auspicios de Naciones Unidas, se extrajo el siguiente concepto que se estima de inters: El punto en que se ejerce la Direccin se caracteriza por ser el punto de anlisis de polticas como aspecto previo a la adopcin de decisiones en circunstancias de incertidumbre y complejidad. El anlisis de polticas es una de dichas ayudas o apoyos; basndose en metodologas cientficas, experiencia profesional e investigacin, el anlisis de polticas, de acuerdo al Prof. Dror, se refiere a la manera de lograr un mejor o mas adecuado manejo de problemas "sombros". Proporcionar un enfoque integrado, as como una variedad de mtodos, metodologas, esquemas y tcnicas tiles en la preparacin de polticas a alto nivel. Este concepto de Dror, entendido que ha sido transcrito con fidelidad, es un marco amplio y fluido, que constituir un punto de referencia para el enfoque que se postula en la asignatura. De all que no se presente ningn elemento en forma dogmtica y an las tcnicas y herramientas de direccin se vean como elementos que pueden ser de utilidad en las tareas de direccin. Como contrapartida se asigna el mximo inters al agente direccional, su visin, su percepcin y apreciacin del problema objeto de la Direccin y los grandes lineamientos y restricciones con que opera.

3.-

Pfiffner y Sherwood. Organizacin Administrativa, Edicin 1974. Dirigir es conducir el potencial humano para actuar sobre otros recursos, para cumplir las actividades planificadas, asegurando su ejecucin y continuidad mediante el control necesario. En las definiciones y conceptos anteriores se aprecian dos centros de atencin dominantes: El mbito supervisorio, entendido ste como el rea sobre la cual se proyecta la accin de la direccin. El carcter de interrelacin humana que ella configura.

4.-

Maynard y Barger. Introduccin a la Administracin de Segn estos autores, el ejecutivo, el agente de direccin, - Debe planear, - Debe ejecutar,

Empresas. 1976.

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- Debe revisar

Para el efecto se entiende por Planear, Pensar por anticipado; por ejecutar, poner en prctica un plan; por revisar, finalmente, cotejar los resultados alcanzados con los planeados. 5.Paul Planus. Consultor francs en materias de organizacin e informtica. Casi a ttulo de concrecin mxima de su conocimiento y experiencia, este consultor sostena que el quehacer de un ejecutivo debe condensarse de la siguiente manera: Ne rien faire. Nada hacer. Tout faire faire. Todo hacerlo hacer. Ne rien laissez faire. No descuidar nada en el hacer. 6.EJERCICIOS SUGERIDOS: a) Sobre la base de cada uno de los conceptos planteados, ubicar experiencias o acciones que correspondan a lo expresado. Fundamente con sus razones porqu P. Planus habr hecho sus aseveraciones sobre la direccin.

b)

7.-

PREGUNTAS. 1.2.3.De un concepto de direccin vinculndolo con situaciones de administracin. De un concepto personal de direccin administrativa, fundamentando sus juicios. Configure una descripcin de funciones de un agente de direccin que Ud. desee contratar.

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ESQUEMA N 2 ENFOQUE DE LA ASIGNATURA DE DIRECCION . 1.Se ha explicado ya las caractersticas que T.S. Kuhn atribuye a las ciencias o disciplinas de paradigma blando. Se ha dicho claramente que este planteo, para el juicio del profesor de la asignatura se reconoce vlido para la administracin y por cierto, para las tcnicas y disciplinas que de ella puedan desprenderse. Producto de esta caracterstica la temtica de Direccin Administrativa puede desarrollarse con muy distintos enfoques. Hay quienes quieren ver en ella una disciplina de carcter matemtico, como una derivacin de la teora de decisiones. En el otro extremo hay quienes quisieran comprenderla como una reflexin filosfica que, en la accin, trasciende a las personas que operan bajo un agente direccional. Tambien los hay que han propuesto verla como una prescripcin de conductas para el quehacer de los dependientes. En el pasado se la vi tambin, y ello no es extrao, como un prembulo de un paso de liderazgo. La perspectiva en que se analizar la materia dentro de la asignatura es la de la direccin como un fenmeno de la accin administrativa ntimamente vinculado a lo cultural. Para ello se entiende por cultura un conjunto de valores, antivalores, creencias, mitos que regulan de manera implcita la conducta de un grupo de individuos. Para el efecto se ha preferido radicar el fundamento de sta perspectiva en la opinin de dos autores: Carlos Llano y Carl Heyel, cuyos planteamientos se adjuntan como lectura obligatoria.

2.-

3.- PREGUNTAS.-

.1.-

Qu significa en trminos de Kuhn que la Administracin sea una ciencia de paradigma blando? Qu incidencia tiene lo anterior en el campo de la Direccin Administrativa a la luz de las lecturas de Llano y de Heyel? Qu conclusiones obtiene Ud. de las lecturas de Llano y Heyel respecto al enfoque, contenido y orientaciones posibles de la Direccin Administrativa?

.2.-

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ESQUEMA N 3

DIRECCION, AUTORIDAD Y PODER .

1.- Considerando los conceptos allegados en el esquema N. 1, a partir de los trminos que el idioma contempla, puede sostenerse que quien detenta la direccin de un organismo o entidad, tiene por propsito, entre otros, los siguientes aspectos principales : Realizar la accin direccional ; Producir el efecto direccional ; Asumir la tarea de definir y llevar adelante el rgimen o direccin de una actividad , sistema o subsistema. Imprimir un curso, cauce o camino al objeto de la direccin, a fin de conducirlo a un resultado, trmino, fin o lugar sealado. Encaminar la intencin, voluntad, acciones u operaciones, a un resultado o fin esperado. Gobernar, regir, dar reglas e indicaciones para el manejo de una organizacin, dependencia o empresa. 2.- Vistos en esos trminos los propsitos generales de la Direccin dentro de una organizacin, ella actuar siempre respecto de las funciones de la Administracin y, por cierto respecto de los recursos que ella requiera para los fines previstos. As, la Direccin realizar su gestin adoptando las decisiones que las funciones requieran y la aplicacin de los recursos que se precisen, habida consideracin de las restricciones que se presenten. Al accionar con ambos elementos la direccin deber tener por finalidad la consecucin de los logros y fines ltimos contemplados en la estrategia organizacional. Dentro de las funciones, a saber, la Direccin debe preocuparse y asumir las determinaciones que correspondan respecto al estudio, decisin , implementacin, aplicacin y evaluacin de :
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La estrategia organizacional ; La planificacin ; La organizacin ; La supervisin ; La coordinacin ; El control.

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Dentro de estas actividades, necesariamente deber administrar los recursos que habitualmente se reconocen en el proceso administrativo. Estos, por va esquemtica se sitan en : Los recursos humanos ; Los recursos institucionales ; Los recursos econmicos ; Los recursos materiales ; Los recursos naturales.1

3.- Para que la Direccin asuma su funcin en propiedad, concurren en su ejercicio dos aspectos fundamentales : La Autoridad y El Poder. Sin perjuicio del tratamiento especializado que los distintos autores dan a estos conceptos en el mbito de la Ciencia de la Administracin, de la Ciencia Poltica, del Derecho, de la Sociologa, etc. , manteniendo el nivel de anlisis de los primeros esquemas, debe consignarse que el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola consigna para autoridad, las siguientes acepciones : 1. Carcter o representacin de una persona por su empleo, mrito o nacimiento. 2. Potestad, facultad. 3. Potestad que en cada pueblo ha establecido su constitucin para que lo rija y gobierne, ya dictando leyes, ya hacindola observar, ya administrando justicia. 4. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. 5. Persona revestida de algn poder, mando o magistratura. 6. Crdito y fe que, por su mrito y fama, se da a una persona o cosa en determinada materia. 7. Ostentacin, fausto, aparato.2 Puede, en consecuencia y para los fines de la asignatura, se considere como concepto de autoridad, a la potestad o facultad que un cargo o una persona tienen en virtud de un ttulo o mrito para actuar, definir o decidir en un campo, mbito o materia , generando por esa va condicionamientos de conducta a aquellos sobre los cuales se tiene autoridad, as como aplicacin de los recursos a disposicin de la direccin para el cumplimiento de los propsitos que persigue.

Recordar al respecto que distintos autores configuran estos recursos de diferentes maneras. En el caso del autor, se deja de considerar los recursos tecnolgicos y se consideran los institucionales. 2 Diccionario RAE, pg.234, vigsima primera edicin, 1992, Espasa Calpe.
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4.- Idntica fuente que la empleada para el trmino autoridad, seala para el trmino poder, las siguientes acepciones : 1. 2. 3. 4.

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Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Gobierno de un pas. Fuerzas de un estado, en especial las militares. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otro para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar una cosa. 5. Posesin actual o tenencia de una cosa. 6. Fuerza, vigor, capacidad posibilidad podero 7. Suprema potestad rectora y coactiva del estado.3 Siempre por va conceptual y hacindose necesario, al igual que en el caso del concepto autoridad, el tratamiento que fluye de disciplinas especializadas, puede sealarse que para los efectos de la asignatura, el poder y la autoridad confluyen como elementos bsicos de la Direccin. Estos operaran en dos momentos de la gestin directiva : Antes de la accin de dirigir, por el ttulo y autoridad con que ella se va a ejercer ;y Despus de la accin por la autoridad y poder que se empear en la fase coactiva , si el objeto de direccin no se ha sujetado al cauce o definicin dada por la direccin. A manera de concepto de poder, se entender la fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, podero que en razn de algn ttulo de autoridad, habilite a la direccin para actuar, empleando, si es necesario, la suprema potestad rectora y coactiva de que est dotada. 5.- De hecho y en la gestin organizacional, la funcin direccin acta siempre en ntima relacin con la autoridad de que est dotada, lo que constituye su marco de competencia, y del poder que posee, jugando y definiendo las mltiples respuestas que la accin direccional requiera para enfrentar las contingencias organizacionales.

PREGUNTAS : 1.- De un concepto personal de autoridad y poder en los trminos que inciden en la funcin Direccin. 2.- Sobre qu aspectos - funciones y recursos - acta la direccin atendiendo a su autoridad y el poder de que est investida, en lo que se refiere al campo de gestin organizacional. Seale distintos ejemplos. LECTURAS RECOMENDADAS :

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Diccionario RAE, cit, pg 1629.

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ESQUEMA N 4 LOCALIZACION DE LA DIRECCION

1.-

Cuando se habla de direccin, hay dos formas bsicas de entender el trmino: Particular: En este caso se habla del punto o sector de la estructura desde la cual se dirige la organizacin en su totalidad; General: Los puntos o sectores de la estructura desde los cuales se ejerce la funcin de dirigir cada unidad o subsistema de la organizacin y a los que se les presume patrones de comportamiento comunes y analizables.

2.-

Si se considera la perspectiva "particular", la direccin puede individualizarse o personalizarse en quien o quienes detentan el poder administrador del conjunto. Se alude al mximo poder de la organizacin establecido para regir sus destinos. Ej. El Presidente de la Repblica, el Papa, el Gerente General, el Consejo, el Directorio, etc. A manera de curiosidad, en las sociedades annimas se habla con frecuencia de un cargo que normalmente se le atribuye poderes especiales, en circunstancias que la ley no se los asigna. Es el caso del presidente del directorio. En estricto rigor no es sino un director mas, con el mismo poder delegado de los otros directores. Sin embargo las prcticas organizacionales hacen que este presidente asuma un rol relativamente diferente, dependiendo de las circunstancias en que esa instancia se desenvuelve en cada sociedad annima. En la perspectiva particular, debe considerarse que muchas veces la direccin personalizada suele contener atributos simblicos. Ej. El Rey, La Corona, etc. La direccin tambin puede concebirse como un conjunto de roles diferenciados que, como tal conjunto, imprime direccionalidad a la organizacin. Ej. El gobierno, la Direccin Superior, el Alto Mando, etc.

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3.-

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Siempre en la perspectiva estructural, en torno al punto direccional, cualquiera sea su nivel, convergen una serie de funciones que lo caracterizan por su esencia. Los ms especficos de ellos estn vinculados a: La fijacin de la estrategia, la misin y los objetivos de la organizacin. (Ver Esquemas 16, 17 y 29)

El ejercicio de la facultad organizadora, esto es, de disponer la forma en que se dividir el trabajo dentro del mbito de mando de la organizacin, con qu jerarqua se operar, con qu lneas de comunicacin e informacin se reportarn, dnde se radicar poder por delegacin, con qu lmites, etc. El ejercicio del mando, es decir la aplicacin del poder que se dispone para condicionar la conducta y actividad de quienes dependen, de una u otra forma, en lo que a la organizacin depende y para los objetivos que ella est concebida (Ver Esquemas 30, 31,32 y 33). El ejercicio de la coordinacin, en tanto actividad de ordenamiento y concierto para que las distintas tareas, funciones, productos sean consecuentes y armnicos con lo que est previsto que se haga. El ejercicio de la supervisin, como actividad especfica de mando proyectado sobre el mbito que a cada jefatura le compete. Dentro de estas funciones tienen especial importancia la emisin de las rdenes de trabajo, la seleccin y preparacin del personal que a ellas corresponde, la observacin del desempeo de cada uno en las labores encomendadas, la evaluacin y control del trabajo ejecutado. El desempeo eficiente, integrador y productivo de los roles de informador y comunicador (ver esquema......) El ejercicio del control que, como jefe de un equipo humano le corresponde y como agente direccional debe ejecutar para garantizar que los objetivos que le corresponden, as como los recursos que se empean en el proceso administrativo, permiten la mxima eficiencia en la responsabilidad o tarea que le corresponde. En los casos mencionados y dependiendo de la estructura jurdica y organizacional de la entidad, suelen intervenir distintos agentes, como de hecho se encuentran en las sociedades annimas o de otro tipo, los entes pblicos descentralizados, los ministerios, etc.

4.-

En una perspectiva sistmica puede sostenerse que existe direccin, que se ejerce direccin cada vez que se establece o define un sistema o subsistema organizacional.

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As como pueden haber sistemas estructurales o funcionales, formales o informales, puede tambin haber agentes de direccin formales e informales, explcitos e implcitos. 5.Sobre la base de lo expuesto, puede advertirse que la localizacin en una estructura medianamente compleja, est fuertemente repartida en los distintos niveles de la organizacin y en sus distintos campos de especialidad, lo que destaca an mas el rol coordinador que compete a cada agente direccional

.6..1.-

PREGUNTAS. En qu se fundamenta la afirmacin sostenida respecto a la visin particular y general de la direccin ? Analice el tema, fundamente una posicin y de ejemplos. Cmo debe abordarse el tema de la localizacin de la direccin en una perspectiva sistmica? Fundamente su respuesta.

.2.-

7.-

RECOMENDACION.Se recomienda, en caso de no haberse hecho en ramos anteriores, la lectura de la ley de bases de la Administracin Pblica Chilena. Esta puede ser preguntada por va de ejemplo o aplicacin. En ste caso se entender como pregunta pertinente.

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ESQUEMA N 5 LA DIRECCION EN UNA PERSPECTIVA FUNCIONAL Y DINAMICA

1.-

En el esquema anterior se analiz el mbito de la direccin en una perspectiva estructural. Cabe tambin hacerlo, y es el propsito de este esquema, en una perspectiva funcional y dinmica. Para ello se parte de la base que la direccin es una funcin que, ejercida desde posiciones especficas, condiciona a la organizacin, a sus recursos y a las tareas especficas que cumple en cada uno de los diferentes mbitos en que opera. Lo dominante en esta perspectiva es la accin ejercida por una persona o por un grupo de personas que detentan roles direccionales.

2.-

En la perspectiva funcional es importante distinguir ciertas categoras de objetos de accin que contribuirn a diferenciar naturalezas distintas dentro de la accin direccional. As se puede distinguir entre: ACCIONES ESTRATEGICAS DE DIRECCION. Son aquellas que comprometen al sistema completo y a sus objetivos ltimos, que se sitan en el entorno. Ej. Fijacin de la estrategia empresarial del Banco del Estado. ACCIONES DE DIRECCION SUPERIOR. Son aquellas decisiones y acciones que por su fuente y la materia de que tratan sitan su imperio o mbito de vigencia, al interior de la organizacin, dentro de toda su estructura. Ej. Poltica de Recursos Humanos, Poltica Financiera, etc. ACCIONES DE DIRECCION MEDIA. Son aquellas que inscritas en las polticas superiores, comprometen a subsistemas mayores de la organizacin, o a tratamientos especficos que deben operar homogneamente dentro de ella. Ej. Fijacin de procedimientos presupuestarios y contables. ACCIONES DE DIRECCION OPERATIVA. Son aquellas que comprometen a subsistemas operativos o a la ejecucin de actividades menores de la organizacin. Ej. Adquisicin de materiales y equipos de uso corriente.

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3.-

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Al abordar la direccin en una perspectiva funcional, debe tenerse en consideracin que el producto de ella son decisiones comunicadas. Ellas suponen un acto de estudio o anlisis de la realidad, de los objetivos que se persiguen, de las normas y restricciones existentes, de los recursos con que se cuenta, etc. Dicho anlisis, efectuado por el agente direccional, conduce a la decisin, a la comunicacin y luego a la accin ejecutada por el o los dependientes. La comunicacin puede efectuarse como un solo conjunto, como un todo, o por partes, lo que hace diferencias en el contenido y forma del mensaje. Lo que en todo caso est presente al efectuarse la comunicacin es que una vez transmitida, acta como agente de restriccin de conducta. Dicho en otros trminos, de todas las conductas posibles que puedan tener una o mas personas objeto de direccin, al aparecer la decisin comunicada, emitida por el agente direccional competente, el rango de posibilidades se reduce slo a lo permitido y mas an, al acatamiento y obediencia de lo dispuesto o a lo mandado. En el otro extremo, puede apuntar al incumplimiento por distintas razones, incluida la desobediencia. Este aspecto de la direccin es importante pues, para el pleno logro de los propsitos, la expresin de lo que se quiere debe ser claro, mas all de toda interpretacin. Como contrapartida, un subalterno o los subalternos, al ver condicionado su amplio margen de discrecionalidad, deben tener la capacidad de advertir, valorar y comprender el espacio que deja la decisin comunicada, y en consecuencia la restriccin en el margen de discrecionalidad que se ha experimentado como consecuencia de la direccionalidad que se le ha querido imprimir a la accin.

LECTURA OBLIGADA : F. Musso. El Principio del Trabajo Terminado, Universidad Central, Colegio de Administradores Pblicos, N..., 1997. PREGUNTAS. .1 Analice de direccin en una perspectiva funcional. .2 Analice la interaccin sujeto - objeto de la direccin. .3 Qu tipos de accin direccional conoce Ud. en una perspectiva funcional?. Descrbalos. .4 Qu alcance tiene una "Decisin Comunicada"? .5 Qu se entiende por principio del trabajo terminado?

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ESQUEMA N 6 DIRECCION Y ENTORNO

1.-

INTERRELACION SISTEMA-DIRECCION-ENTORNO. Antes de dejar el tema de las generalidades sobre la direccin, por ser sta un acto social, es importante destacar que ella siempre tiene un entorno que le es pertinente, que dice relacin con ella.

2.-

INTERRELACION Y SIMETRIA. Para apreciar la importancia del entorno respecto al sistema y su direccin, debe sealarse la existencia de interrelaciones, interacciones e interdependencias entre sistema y entorno, que son fundamentales. Al respecto son fundamentales interrogantes como: Qu pide el entorno del sistema?, Qu ofrece el sistema al entorno?, Qu resultado arroja el balance de la interrelacin entre entorno y sistema?, etc. Para despejar ese problema es importante considerar la nocin de simetra; una relacin simtrica entre el sistema y su entorno pertinente, es aquella en que lo producido satisface cabalmente lo requerido, en la perspectiva de las dos partes o trminos del conjunto. Esta situacin debe constituir siempre el desideratum de la gestin direccional. A la inversa, una relacin asimtrica es aquella en la que lo ofrecido no guarda relacin con lo requerido, gestando el consiguiente conflicto, la aparicin de respuestas alternativas, o presiones condicionantes de la gestin. En esa perspectiva debe distinguirse entre la asimetra producida por insatisfaccin de la demanda, de aquella producida por sobresatisfaccin de la misma. Ej.: el antiguo sistema previsional cre un alto grado de insatisfaccin entre sus presuntos beneficiados; los temas de la salud y la educacin han sido por largo tiempo asimtricos en la satisfaccin de los requerimientos que el sistema entorno les demanda. A la inversa, una sobreproduccin respecto a la demanda gesta, junto con problemas econmicos, otros de diferente clase. Tal es el caso del carbn, en su tiempo, del salitre, y en algunas pocas, del cobre.

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3.INTERRELACION, SIMETRIA Y LEGITIMACION COMO TAREAS DE LA DIRECCION.

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La direccin de una entidad como ninguna otra de sus partes, debe considerar desde su posicin, la respuesta que debe producir para el entorno, para quienes requieren los bienes, servicios o prestaciones que como organizacin produce. Se ha afirmado que en esa interrelacin siempre cabe hacer un balance, el que se ha analizado mediante el efecto simetra o asimetra. Es de la esencia de la direccin velar por la mantencin de la simetra bajo toda condicin. Esto implica que como regulador de un procesador, el agente de direccin debe estar atento tanto a los recursos que requiere, como al proceso de transformacin que a su sistema le corresponde y finalmente, a la expedicin de los canales de respuesta a los usuarios. Por esa va, el agente de direccin responde a sus "clientes" o "usuarios".

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PARTE II
LAS TIPIFICACIONES DEL AGENTE DIRECCIONAL

La segunda parte de estos esquemas se centra en tipificaciones que se estiman tiles respecto a los agentes direccionales. Se parte de la base que la sola expresin Agente Direccional , como expresin personalizada del quehacer de direccin, es demasiado amplia y de hecho, ella se encuentra condicionada por muy distintos factores que aqu se visualizan como elementos de tipificacin. No son, por cierto todos los que pueden determinar caracterizaciones y diferenciaciones en una perspectiva emprica. Slo se consideran aquellas que pueden resultar tiles en una visin de diagnstico organizacional apropiado para el trabajo profesional general.

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ESQUEMA N 7 EL AGENTE DIRECCIONAL: GENERALIDADES

1.-

En la perspectiva en que se est abordando la materia, resulta indispensable tocar el tema del "Agente Direccional". Cabe hacer notar que la primera dificultad con que se encuentra el tema en cuestin es la necesaria distincin entre la accin direccional que se realiza en un cargo especfico y la persona que realiza esas funciones, ya que de hecho, en la medida que se asciende en la pirmide organizacional, la interrelacin persona - cargo se hace cada vez mas estrecha, hasta confundirse. (Ej. El dueo de una fbrica, el Papa, un monarca reinante, un presidente de la repblica.). La persona en esos casos define el cargo, le da un contenido, lo orienta, tomando para s ciertas cosas y entregando o delegando ciertas otras. En la perspectiva de ste captulo y los siguientes, se trabajar en ciertos aspectos de la persona del agente direccional. Slo al hablar de las funciones direccionales se volver al cargo del agente direccional. Se entiende por agente direccional a aquella persona que, detentando una posicin de poder dentro de una organizacin, ejecuta acciones y decisiones que determinan la orientacin mediata e inmediata del sistema sobre el cual tiene autoridad. Se excluye, para estos efectos, aquellos actos que por medio de ejercicios de influencia condicionan sistemas sobre los cuales no se tiene autoridad. Para el primer caso se puede sealar, a ttulo de ejemplo, el de cualquier jefe respecto a la unidad que dirige; para el segundo caso, el del ejercicio de influencia, se puede mencionar el del efecto que puede determinar un industrial, un poltico o un agente econmico sobre el mercado de un producto (Ej. la uva contaminada con cianuro de hace algunos aos, o el anuncio de una determinada legislacin, etc). Dentro de las organizaciones y muy prximos a los temas planteados, puede tambin hacerse la distincin entre agentes direccionales formales y reales. El formal est investido de todos los elementos que legitiman en el ejercicio del poder, sin manejarlo realmente. Ej., ciertos reyes europeos; el presidente en los regmenes parlamentarios. El ocupante real, an cuando no posea todos los atributos del poder, lo posee y ejerce, siendo reconocido de alguna manera por los subalternos. Un elemento importante que juega en este tema es la legitimacin y la causa por la cual se llega a ella. Se entiende por legitimacin el grado de aceptacin espontneo que el agente experimenta de parte de sus subalternos, de sus iguales y de sus superiores.

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El agente direccional se puede clasificar, para fines de estudio, atendiendo a distintas perspectivas: - Al origen de su designacin, - Al mbito en que opera, - Al nivel estructural de su desempeo, - Al nivel de experiencia y desarrollo individual, - Al s/sistema organizacional en que trabaja. Estas clasificaciones sern objeto de anlisis en los esquemas siguientes.

5.-

PREGUNTAS. .1 .2 .3 .4 Qu se entiende por agente direccional en el planteo de esta asignatura? Cmo fundamentara Ud. la distincin entre agente direccional formal y real? Qu se entiende por legitimacin y cmo opera respecto al agente direccional? Enuncie sobre qu bases se puede clasificar al agente direccional y qu alcance y utilidad tienen estas clasificaciones.

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ORIGEN DE LA DESIGNACION A.D. Elegidos A.D. designados A.D. por derecho propio

AMBITO EN QUE OPERA

NIVEL ESTRUCTURAL DE DESEMPEO

NIVEL DE EXPERIENCIA Y DESARROLLO

SUBSISTEMA DE DESEMPEO

Estratgico Tctico Operacional

Superior Medio Operacional

Junior Middle Senior

Direccional superior Tcnico o de produccin Apoyos o servicios

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SINTESIS DE CLASIFICACIONES DEL AGENTE DIRECCIONAL Esquema N6

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ESQUEMA N 8 EL AGENTE DIRECCIONAL SEGUN SU ORIGEN

1.-

Atendiendo a su titularidad, al origen de su posicin, autoridad y poder se puede distinguir diferentes tipos de agentes direccionales. Ello determina directamente un elemento bsico de la legitimidad del poder con que se ejerzan en las funciones de direccin. Sobre esa base se puede distinguir en el amplio campo de las organizaciones entre tres tipos de agentes de direccin: a) Agentes Direccionales Elegidos. Pertenecen normalmente a sistemas sociales, polticos o econmicos en que la ley ola tradicin han definido una modalidad de designacin en la cual interviene una base habilitada y calificada para ello. Ej. Presidente de la Repblica, Senadores, Diputados, Directores de una Sociedad Annima, de un Sindicato, de una Cooperativa. En estos mismos ltimos tres casos, la designacin de Presidentes, corresponde a quienes son elegidos por eleccin entre los directores. Agentes Direccionales Designados. En el sistema pblico son los detentores de cargos de direccin nominados por el poder competente, en virtud de atribuciones que la ley asigna a los que han sido elegidos y de acuerdo a modalidades y formalidades establecidas. Ej. Ministros, Subsecretarios, Directores Generales, etc. En el sector privado, son agentes direccionales designados quienes detentan sus cargos en virtud de expresa delegacin del dueo, los dueos o sus representantes. Ej. Gerentes, Jefes de Departamento, Contadores, Agentes, Apoderados, etc. c) Agentes Direccionales por Derecho de Propiedad. Bajo este rubro cabe consignar a personas que, en virtud del derecho de propiedad que detentan sobre una empresa u organizacin, les asiste el derecho de comportarse, al decir del Cdigo Civil, "con el nimo de seor y dueo". Al asumir ese rol, pueden asumir un cargo designndose de una forma especfica, pero, en todo caso, ejerciendo la plenitud de la direccin y asumiendo la responsabilidad correspondiente. Propiedad y 0dominio generan poder y la expresin de ste es la facultad de Direccin y de Decisin.

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b)

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3.-

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En un sentido histrico resulta interesante mencionar el mando o direccin ejercido por derecho divino. Tal es el caso de los reyes del antiguo rgimen.

4.- PREGUNTAS. .1 Qu tipos de agentes de direccin pueden distinguirse atendiendo al origen de su designacin? Analice cada caso y de ejemplos. Analice el caso de tres cargos pblicos y tres cargos de organismos privados y analice su designacin para efectos de las clasificaciones mencionadas.

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ESQUEMA N 9 EL AGENTE DIRECCIONAL ATENDIENDO AL AMBITO EN QUE OPERA

1.-

Bajo un prisma especfico de anlisis, cualquier organizacin puede dividirse en mbitos diferenciados en razn del rol que cada uno juega en una visin de estrategia organizacional. As se pueden distinguir: - El mbito estratgico, - El mbito tctico, y - El mbito operacional.

2.-

Operan en el mbito estratgico aquellas personas que por su cargo, rol o influencia, toman decisiones o concurren a la adopcin de ellas definiendo los fines ltimos de la organizacin o, comprometiendo con dichas decisiones el conjunto total de la organizacin, con sus objetivos, medios y acciones. Como consecuencia, el impacto de dichas decisiones se advierte principalmente en el futuro a mediano y largo plazo. En otros trminos, stas decisiones afectan la esencia de la organizacin, su ser y su posicionamiento en el entorno. Al interior, condicionan y transforman, si es el caso, a todo el sistema para el logro de las misiones que se le definan. Por inaccin, falta de visin o de comunicacin, quienes operan en el mbito estratgico pueden condenar el futuro de una organizacin en sus fines, alcances o posicionamiento al ocupar el mbito de poder para adoptar decisiones equivocadas, no tomarlas, o adoptar las inherentes a otro mbito.

3.-

Actan en el mbito tctico, aquellas personas que con sus decisiones y accin direccional contribuyen, convergen o apoyan a la estrategia de la organizacin y a las personas que detentan roles de esa especie. Son determinantes en el logro estratgico slo en la medida que cumplen, adecuan o comunican efectivamente lo que la decisin estratgica contempla que ejecuten. El desconocimiento del rol que le depara la estrategia, o su no cumplimiento en la tarea que se le ha asignado al subsistema que dirige, lesiona o impide los logros estratgicos y, por lo tanto, la accin de los agentes direccionales del mbito estratgico que han confiado en l.

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Se desempean en el mbito operacional, aquellas personas que dirigen subsistemas menores, de ejecucin concreta de las actividades operacionales. Su deber es la mxima comprensin y adecuacin a la estrategia definida.

5.-

Estos tres niveles de mbito respecto a la estrategia, tienden a confundirse con los tres niveles estructurales, (ver Esquema N9). Estos ltimos apuntan a la formalidad de una estructura. Lo primero, la ubicacin en un mbito, dice relacin con el poder real que opera adoptando decisiones que comprometen en su existencia, esencia y sustancia a toda la organizacin.

6.- PREGUNTAS. .1 Clasifique los agentes de direccin atendiendo al mbito en que operan dentro de una perspectiva de estrategia organizacional. Fundamente la diferenciacin. Bosqueje las tareas que competen al agente direccional en el mbito estratgico, en materia de estrategia organizacional.

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ESQUEMA N 10 EL AGENTE DIRECCIONAL Y EL NIVEL ESTRUCTURAL EN QUE SE DESEMPEA

1.-

Considerando la estructura orgnica de una institucin, se puede advertir, desde un punto de vista general, tres niveles estructurales de cargos en que se realizan tareas direccionales:

- Nivel de direccin superior, - Nivel de direccin media, y - Nivel de direccin operacional. 2.Son cargos de la estructura de direccin superior, aquellos cuyas decisiones afectan, comprometen o condicionan a toda la organizacin. Ej. Ministro, Subsecretario, Director General, Alcalde, etc., Gerente General, Gerente de Finanzas, Gerente de Personal, etc. Son cargos de la estructura direccional media, aquellos que corresponden a los subsistemas mayores en que la organizacin se encuentre dividida (Ej. jefaturas de departamento, seccin, divisin, etc.). Sus decisiones comprometen de manera directa a su mbito de mando o dependencia. Indirectamente pueden afectar a las unidades que se sitan de manera prxima, "aguas arriba" o "aguas abajo" en el proceso productivo o de administracin. Son cargos de la estructura de direccin operacional, aquellos que corresponden a la jefatura de los sistemas de base, de ejecucin directa u operacionales, dentro de una estructura organizacional. Por recursividad puede concluirse que la tarea direccional, en los tres niveles mencionados tiene una temtica general anloga. Difiere el marco de aplicacin, total, parcial mayor y parcial menor. y el marco de restricciones, ya que mientras mas se baja en la estructura, mayor es la restriccin y sujecin a las polticas, definiciones y decisiones adoptadas por los niveles superiores. Igualmente, en la medida que se desciende en la estructura, se reduce el mbito de mando, iniciativa y discrecionalidad. As, un subsistema menor est inserto en uno

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mayor y ste, a su vez, en uno mayor. Esa insercin implica sujecin a las directrices del mayor. 6.PREGUNTAS: .1 Clasifique los agentes de direccin atendiendo al nivel estructural en que operan. Defina las bases de diferenciacin entre ellos. Qu caractersticas sistmicas tienen los cargos diferenciados estructuralmente? Qu bases de diferenciacin pueden establecerse entre ellos?

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ESQUEMA N 11 EL AGENTE DIRECCIONAL ATENDIENDO AL NIVEL DE EXPERIENCIA Y DESARROLLO INDIVIDUAL .

1.-

Dentro de la escuela anglosajona, especialmente en Gran Bretaa, se utiliza una interesante clasificacin de los agentes direccionales atendiendo a su experiencia y desarrollo individual alcanzado. Para el efecto distinguen entre: - Ejecutivo "junior", - Ejecutivo "middle", - Ejecutivo "senior".

2.-

Se entiende por ejecutivo junior, a aquellos agentes direccionales jvenes, de poca experiencia, provistos de formacin terica, que emplean su empuje, su espritu de logro, sus inquietudes y su ambicin, en el desempeo de cargos o tareas direccionales que, en organizaciones estabilizadas corresponden a sistemas operacionales o de base. En la medida de su xito, ste subsistema puede cambiar en importancia o volumen. La teora sita se edad, como mximo, entre los 25 y 32 aos aproximadamente. El ejecutivo middle constituye un agente direccional de mayor experiencia. La teora lo sita entre los 32 y 45 aos aproximadamente. Comienza a gestar perspectiva y conciencia histrica en lo que ha sido su desempeo. Mas experimentado y menos impulsivo que el junior, buen conocedor de realidades y tecnologas, asume, normalmente, posiciones de mando que involucran varios subsistemas situados en el nivel medio de la organizacin, todos de importancia tctica mayor. Finalmente se denominan ejecutivos senior, a los agentes direccionales maduros, normalmente con mas de 45 aos que, provistos de vasta experiencia, visin de conjunto y capacidad de proyeccin al entorno, asumen las instancias superiores de direccin individual o colectiva, en las organizaciones. Por su experiencia y ponderacin, suelen tambin desempear funciones asesoras o de consejo. El patrn de diferenciacin antes sealado, es fcilmente observable en estructuras de carcter burocrtico - weberiano, as como en organizaciones dotadas de hiperestabilidad. Sin embargo hay fenmenos que alteran bruscamente estos cnones: Los cambios polticos profundos. Ej. La Revolucin Francesa hizo posible la aparicin de Napolen; Los cambios de propiedad de empresas o instituciones. Ej., los cambios que han producido las privatizaciones.

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Los cambios de paradigmas polticos, administrativos, cientficos o tecnolgicos. Ej., los "chicago boys", su enfoque de la economa y la aplicacin del "modelo"; las aplicaciones de las actualizaciones de la informtica entre sus propios especialistas, etc.

6.-

Al respecto es conveniente recordar un principio que fluye de la teora de los paradigmas de Kuhn, donde se observa que, en cualquier materia, un cambio de paradigma vuelve las cosas a cero. Es decir, no importa cual haya sido el nivel de conocimientos, experiencia o prestigio de algo o alguien dentro de un paradigma, stos pierden su valor al aparecer e imponerse el nuevo. Ej. Lo que le ocurre a un especialista en una legislacin que, al cabo de un tiempo experimenta una transformacin drstica y profunda, como la ocurrida en Chile en materia previsional o elctrica. En los casos sealados, las organizaciones enfrentan perodos prolongados de ajuste que, en principio, guardan relacin con la evolucin de experiencia y desarrollo individual de los agentes del cambio. A lo expuesto se suma tambin el marco de cultura empresarial en que operen los cambios antes sealados. Ej. cambios como los descritos afectan poco a un cultura organizacional acostumbrada a enfrentar tensiones y direcciones encontradas; por el contrario, cambios anlogos pueden ser devastadores en culturas organizacionales no acostumbradas a crisis o acomodaciones permanentes. Finalmente, es preciso considerar tambin que connotadas figuras de la historia universal fueron, cuando mucho, "administradores junior", especialmente considerando su edad. Ej. Alejandro el Magno, Napolen, etc.

7.-

8.-

9.-

10.- PREGUNTAS. .1 Qu clasificacin de los ejecutivos plantea la escuela inglesa de direccin? Explquela y fundamntela.

.2 Qu consecuencias puede tener para una organizacin considerar y hacer una poltica de direccin a partir de la clasificacin mencionada? Bosqueje la poltica y seale eventuales consecuencias.

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12 EL AGENTE DIRECCIONAL

ESQUEMA

CLASIFICACION ATENDIENDO AL SUBSISTEMA EN QUE SE DESEMPEA

1.-

Junto a los criterios de tipificacin antes utilizados,(ver esquemas 6 al 10), se estima de inters considerar como criterio de clasificacin de los agentes direccionales, el de los sistemas y subsistemas en que se desempean. Este inters se basa en dos razones; por una parte, en muchas organizaciones hay una clara tendencia a la existencia de los llamados "compartimentos estancos", al interior de los cuales se hace la carrera del ejecutivo; por otra, hay tnicas, enfoques y prevalencias que "tien" la accin, conducta y enfoque del ejecutivo, dando lugar a criterios diferentes que, en lo ptimo, permiten la conformacin de los equipos ejecutivos, como integracin multidisciplinaria de capacidad direccional. Al contrario, al no afiatarse el equipo, al no integrarse, los enfoques diferentes, muchas veces centrfugos, dan lugar a discusiones, tensiones, pugnas de poder, conflictos y eventuales rupturas organizacionales.

2.-

Para efectos de clasificar a los ejecutivos por subsistemas dentro de la organizacin, si ellas son medianas o complejas, se distinguen los siguientes subsistemas: a) s/s direccional superior; b) s/s de planificacin; c) s/s de organizacin; d) s/s de control; e) s/s de produccin o "tcnico"; f) s/s de finanzas; g) s/s de recursos humanos; h) s/s de recursos materiales (logstica); i) s/s de comercializacin.

3.-

De hecho, el criterio de divisin seguido es de especializacin por rea de trabajo, propio de cualquier organizacin de cierta magnitud. Cada campo de especialidad requiere y da lugar a conocimientos, habilidades, formas de trabajo y an localizaciones y ambientes de trabajo distintos. Una vinculacin prolongada a uno de estos campos genera un "especialista" que, en cierta forma, al profundizar resolviendo casos inditos, complejos, simultneamente restringe su visin y la ampla slo en un punto (sabe cada vez ms de cada vez menos). Ello condiciona el desempeo de eventuales posiciones ejecutivas, ya que estas, en la medida que se sitan mas alto en la pirmide organizacional, requieren de mayor visin y de mayor familiaridad con los problemas generales de "gestin".

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Dos "instrumentos" prueban la afirmacin anterior. Shell Internacional valoriza desde hace muchos aos lo que en jerga interna llaman "factor helicptero", para designar a la capacidad de algunas personas de la empresa, de elevarse a partir de un punto dado de la organizacin, el puesto de trabajo, y , a partir de l, obtener una visin mayor, visin, que les habilita para formarse juicios, pronunciarse comprometindose en las decisiones y condicionando su accin con visin mas amplia, razonada e incluyente. Quien tiene "factor helicptero", est potencialmente habilitado para el desempeo de roles direccionales. Puede sealarse que la expresin usada por Shell, corresponde en buena medida a lo que en trminos generales se designa como "visin holstica". El segundo " instrumento" es el llamado "cuadriltero de Coulomb". Este anlisis plantea que un profesional (ej. un mdico), al comenzar su carrera dedicar aproximadamente un 1% de su tiempo a materias de administracin dentro de la organizacin; en tanto que, a lo tcnico dedicar un 99%. A la inversa, al transcurrir su carrera dedicar paulatinamente menos tiempo a materias vinculadas a lo tcnico - profesional y ms a las tareas de gestin organizacional y de coordinacin, por la interdependencia que suponen las distintas estructuras de la organizacin. Esta inversin de campos, normalmente va aparejada con el desarrollo de la llamada "carrera administrativa", uno de los temas mticos de la Administracin. El profesional de la administracin experimenta fenmenos anlogos, partiendo de su aplicacin inicial a campos especficos, pasando luego a posiciones de mayor jerarqua y por lo tanto, que requieren de mayor visin de conjunto.

PREGUNTAS: 1.Como clasificara a los agentes de direccin atendiendo al s/s organizacional en que se desempean? Qu consecuencias y riesgos tiene la prctica sostenida de este criterio clasificatorio? Explique qu se entiende en Shell como factor helicptero; vincule esta expresin con la visn holstica. Analice las consecuencias que tiene para un agente direccional la aplicacin del llamado "cuadriltero de Coulomb"

2.3.-

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13 EL AGENTE DIRECCIONAL EN LA PERSPECTIVA DE H. MINZBERG

ESQUEMA

1.- Henry Minzberg en su obra Diseo de Organizaciones Eficientes (Ediciones El Ateneo, Bs. As. 1991), distingue la existencia de los siguientes cuerpos al interior de una organizacin : La Cumbre Estratgica ; donde se adoptan las decisiones que comprometen el logro de los fines ltimos de la organizacin ; La Estructura Media de la Organizacin , en la cual interviene la cadena de mando ejecutivo destinado a poner en vigencia las decisiones estratgicas adoptadas por la cumbre, que deben trasmitirse al ncleo de las unidades operativas. La Tecnoestructura, representada especialmente por las unidades de Administracin y Finanzas que persiguen administrar y proveer los recursos a la organizacin. El Staff de Apoyo o conjunto de unidades que con criterio tcnico estudian, analizan proponen y dan viabilidad a los proyectos. El Ncleo Operativo que contiene a las unidades operacionales de la entidad. 2.- Cada uno de dichos campos estructurales y funcionales tiene para la organizacin una especificidad que se expresa en misiones, quehaceres, visiones y especializaciones, con su consiguiente lenguaje, los cuales concurren, bajo la tuicin de agentes direccionales, en la concrecin de la gestin de la misin de la organizacin en su conjunto. Como consecuencia de la diferenciacin de misiones de los subsistemas y de la necesaria convergencia en la ejecucin de la misin organizacional, se produce como condicin obligada una clara expresin de interrelacin sistmica, de la cual son detentores y responsables los agentes de direccin de cada uno de los campos sealados, con el desglose real que la respectiva entidad presente. 3.- De la anterior proyeccin estructural del autor mencionado, se deriva, en trminos de las tipificaciones que interesan, identidades funcionales, tareas, responsabilidades distintas, las que en definitiva y para inters del enfoque que se sigue, caracterizan diferentes tipos de agentes para la gestin de la organizacin. En razn de ello se debe distinguir entre : Agentes Direccionales De la Cumbre Estratgica ; Agentes Direccionales de la Estructura Media ; Agentes Direccionales de la Base Operacional ;
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Agentes Direccionales de la Tecnoestructura ; Agentes Direccionales De Los Apoyos Organizacionales.

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Los agentes direccionales de los campos o subsistemas mencionados, como se ha dicho, tienen misiones y tareas especficas, que deben concertarse y coordinarse para la realizacin de la visin y misin de la entidad organizacional en su conjunto. LECTURA OBLIGATORIA : Henry Minzberg, Diseo de Organizaciones Eficientes, Ediciones El Ateneo, Bs.As. 1991. Captulo I PREGUNTAS : 1.- Cules son los campos estructurales que Minzberg establece para su anlisis organizacional ? 2.- Defina y describa el quehacer que corresponde a los distintos Agentes Direccionales que se derivan de la estructura analtica de Minzberg.

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14 FORMACION PREVIA AL DESEMPEO DE FUNCIONES DIRECCIONALES

ESQUEMA

1.-

Este tema resulta interesante por la importancia que tiene para las organizaciones, por el grado de profesionalizacin que se ha introducido en ellas, constituyndose en un poderoso factor de competencia y mas an, de sobrevivencia, hecho al cual no es ajena la Administracin Pblica y sus organismos. El fenmeno se debe, aparentemente, a la correlacin entre la organizacin con sus funciones, la profesionalizacin y, finalmente el grado de asimilacin tcnica que esta ltima faculta en la primera. Todos estos factores redundan entre otros efectos en el grado de " modernidad" que experimenta una organizacin. Para el efecto se entiende por modernidad el grado de actualidad definido por la asimilacin de las respuestas tecnolgicamente disponibles en el momento que se hace la apreciacin. En otros trminos, puede tambin afectar al grado de actualizacin paradigmtica, al cual se le suele llamar "estado del arte". Tambin tiene efecto en el grado y capacidad de reaccin exitosa que pueda evidenciar la organizacin respecto a su entorno, normalmente cambiante. Finalmente y entre otros efectos, redunda en la capacidad de la organizacin para tener una reaccin exitosa al ser embestida por otra, ya sea con sus productos,(Ej. Coca-Cola vs productos anlogos),ya con su accin comercial,(Ej. una marca de auto respecto de otra),ya con sus ideas, (...un partido respecto de otro....), o su grado de posicionamiento (...una candidatura vs. otra...)

2.-

El tema est vinculado a dos aspectos de la poltica de recursos humanos que practique la organizacin: A la poltica con que se enfrente la promocin de los recursos internos, para cubrir las necesidades de la estructura orgnica; A la poltica de ingreso de personal, con sus formas de clculo de necesidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, formacin, desarrollo, etc.

3.-

Desde el primer punto de vista, la poltica con que se enfrenta la promocin de los recursos internos, tambin llamada "carrera", se puede distinguir entre:

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ORGANIZACIONES DE CARRERA CERRADA; Son aquellas en que se ingresa por los cargos de base y, en funcin de los mritos, conocimientos y experiencias, se asciende hasta los niveles mas altos. (Ej. La Iglesia, las F.F.A.A.). ORGANIZACIONES DE CARRERA ABIERTA; Son aquellas donde el ingreso puede producirse en cualquier punto y nivel de la estructura, dependiendo de las necesidades y requerimientos de la organizacin, normalmente contemplados en los requisitos de los cargos. Las primeras tienden a responder a patrones de comportamiento del tipo burocrtico weberiano. Las segundas se dan con frecuencia en las organizaciones de tipo mercantil privado. 4.A las caractersticas de base antes sealadas, algunas organizaciones, en especial las de carrera cerrada, suelen agregar la estratificacin con grados predeterminados, niveles progresivos de especializacin y estudios. Ej. Estructura de las FF.AA. con: - Escuelas matrices; - Cursos por grados; - Academia de Guerra; - Curso de Alto Mando. En estas estructuras, alcanzar ciertos grados o niveles supone haber cumplido exitosamente el paso de ciertos cursos que habilitan para el desempeo de niveles mas altos en la estructura, aplicando una visin mas amplia e integradora, en el marco de la organizacin y de su entorno. 5.En otra perspectiva y estrechamente relacionada con la tecnologa que se aplica en la organizacin, las hay que slo exigen conocimientos correspondientes a la educacin general La Administracin Pblica en niveles administrativos; otras, en tanto, exigen formacin tcnica o profesional, sobre todo para desempeos especficos: La Administracin Pblica en cargos especficos, CODELCO para cargos profesionales y supervisorios. Las instituciones que no exigen preparacin externa, tienden a darla al interior. Esto tiene relacin con su carcter normalmente nico en el mercado. Ej. Correos, Ferrocarriles, Metro,etc. En ellas la especialidad se da slo al interior, careciendo de aplicacin directa en el mundo exterior. Puede afirmarse que estas organizaciones tienden a generar fenmenos entrpicos. Las que exigen preparacin previa, asumen slo el costo de especializacin, cuando es necesario, adems del de mantener actualizada, para sus propsitos, a su fuerza de trabajo. Para ello operan con el mercado como respaldo. Son sistemticamente dependientes de sistemas mayores que se vinculan al mercado en general.(Ej., las universidades, etc.). En otra perspectiva son interdependientes con el sistema de educacin nacional, con empresas que venden tecnologa de punta. Por estas vas puede afirmarse que estas organizaciones "administran", en cierto grado, la negentropa. 6.Un aspecto con que se puede vincular el fenmeno de la formacin en las organizaciones, es el de la presencia de lites.

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En efecto, se puede percibir en momentos y an en etapas de las organizaciones, la tendencia dominante de ciertos grupos que con un origen, preparacin, objetivo bsico comunes, tienden a ejercer dominacin respecto de la estructura a travs de los cargos direccionales. 7.Finalmente puede tambin observarse que la jefatura, con sus consiguientes aspectos de formacin, tiene relacin directa con los "paradigmas organizacionales", entendidos estos como la formas de "ver el mundo" que se desarrollan al interior de una organizacin. Al cambiar estos "paradigmas" por razones econmicas, polticas, tecnolgicas, institucionales, etc., suelen darse cambios profundos, especialmente en los estratos de direccin superior y media. Los antiguos agentes son entonces reemplazados por los nuevos que, en general, tienen una visin distinta, distintos valores y en definitiva, son la expresin de una cultura organizacional distinta. Ejs. La Administracin de la Corona de Espaa entre los Absburgo y los Borbones; los bancos en Chile en la dcada de los 60 y a fines de los 70; las empresas pblicas privatizadas.

PREGUNTAS: 1.2.3.4.5.Cmo, por que vas, enfrentan las organizaciones la formacin previa de sus agentes direccionales? Qu implicancia tiene para una organizacin de carrera cerrada la formacin previa de sus ejecutivos? Qu efectos puede tener para una organizacin de carrera abierta la formacin de sus ejecutivos? En qu medida los problemas de formacin previa pueden incidir en la existencia y comportamientos de lites dentro de la organizacin? Qu vinculacin puede establecerse entre agentes direccionales y "paradigmas" organizacionales?

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N 15 CAPACITACION Y DESARROLLO DE LOS AGENTES DE DIRECCION

ESQUEMA

1.-

Los agentes de direccin, como recursos humanos calificados de una organizacin, requieren, bajo riesgo de obsolescencia, una permanente actualizacin de sus potencialidades. El desafo y la accin del agente direccional se sita en el presente y futuro de la organizacin. El rango de incertidumbre que ambos presentan, requiere preparacin para razonar y decidir los cambios y adecuaciones organizacionales que garanticen el xito y la eficiencia en la consecucin de los objetivos, en el marco de un entorno siempre cambiante. En adicin, el agente direccional trabaja con dos rdenes de informacin que son fundamentales para la adopcin de sus decisiones; ellas son: a) b) Informacin de gestin; Informacin de posicin.

2.-

Se entiende por informacin de gestin aquella que de manera directa e inmediata afecta y determina, como insumo, el proceso decisional del agente de direccin. El contenido de esta informacin constituye las premisas de accin y decisin del agente situado en el rol y pasa a condicionar en trminos directos e inmediatos el quehacer y las labores que ejecuta, a travs del sistema o s/sistema que de l depende. Ej.: La informacin de velocidad, funcionamiento, carga, clima, que experimenta un barco mercante para su capitn. Al contrario, por informacin de posicin se entiende aquella referente a la ubicacin propia respecto al contexto o al ecosistema referencial. As, la ubicacin de un canal de TV en el rating respecto de los otros puede condicionar la gestin interna del canal para subir en el rating y as colocar avisaje masa interesante en cantidad y calidad. Valga como ejemplo de lo que ocurre con los dos tipos de informacin, el caso del trnsito vehicular, situndose en la posicin de conductor de un vehculo. Ser informacin de gestin toda aquella referente al vehculo que se conduce. Ser informacin de posicin toda la referente a los otros vehculos, su posicin, velocidad, distancia, la forma y tamao de la calle, su direccin, etc. 3.Frente a estos elementos y considerando la necesidad de actualizacin de los agentes de direccin, la poltica de recursos humanos responde con dos tipos de instrumentos:

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a) b) Con la poltica de capacitacin de ejecutivos, y Con la poltica de desarrollo de ejecutivos.

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La capacitacin es una actividad de la poltica de personal que postula la entrega de conocimientos, habilidades y destrezas a los trabajadores, preparndolos por esa va para un mejor desempeo actual o potencial. El desarrollo es la actividad que, mediante estmulos especficos, postula desplegar la capacidad de adecuacin a las circunstancias siempre cambiantes de la organizacin ya sea en lo interno, ya en lo externo. Es, por lo tanto, una actividad negentrpica extrasistema, en tanto que la capacitacin es negentrpica intrasistema. La capacitacin habilita para mejorar el aprovechamiento y rendimiento de la informacin de gestin. El desarrollo habilita para mejorar el aprovechamiento e interpretacin de la informacin de posicin permitiendo, en lo posible, la capacidad de adecuacin anticipada. PREGUNTAS: 1. 2. De qu forma puede reaccionar la Administracin velando por mantener actualizada las potencialidades de la Jefatura?. Se ha distinguido entre dos rdenes de informacin que recibe el agente de Direccin. Cules son ellos?. Qu alcance tienen? Qu vinculacin tienen con la capacitacin y desarrollo. D ejemplos. Defina y establezca los alcances de los trminos capacitacin y desarrollo.

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N 16 CAPACITACION DEL AGENTE DIRECCIONAL

ESQUEMA

1.-

En el esquema 13 se dio un concepto de capacitacin: es la actividad que postula entregar conocimientos, habilidades y destrezas a los trabajadores, en este caso a los agentes de direccin, habilitndolos por esa va para un mejor desempeo actual o potencial. Sobre esa base, la capacitacin de ejecutivos puede requerirse o ser eficaz en diversos " momentos" o circunstancias del desempeo direccional. Como enumeracin no exhaustiva de estos "momentos", se puede considerar la siguiente: a) CAPACITACION PARA EL CARGO. Se realiza esta actividad para el logro del mejor desempeo posible. Es por ello que debe conocerse el perfil del cargo, el enunciado de conocimientos, habilidades y destrezas requeridos en su desempeo y un enunciado de las caractersticas correspondientes del agente en preparacin. CAPACITACION PARA UN NUEVO CARGO. Un nuevo cargo lleva consigo un cambio de funciones, atribuciones y responsabilidades; consiguientemente cambia el perfil, los conocimientos habilidades y destrezas; por cierto cambian tambin los requisitos. Todo esto, no referido al cargo que ocupa, como en el caso anterior, sino al nuevo cargo, aquel no desempeado an, sea en el mismo nivel anterior, o en uno de mayor nivel. En adicin, hay un cambio de sistema de referencia en lo organizacional, requiriendo, por consecuencia una preparacin distinta, a partir de la ya existente. CAPACITACION DE RECICLAJE. Esta forma de capacitacin tiene por propsito rehabilitar, sea el conocimiento, sea el desempeo que puedan haberse degradado en el tiempo o bien, pueden haber perdido actualidad. Es frecuente este tipo de fenmenos por falta de aplicacin de una determinada tcnica, conocimiento o habilidad. TECNICAS DE DIRECCION SUPERIOR. Esta instancia tiene por propsito dar conocimientos, habilidades o destrezas necesarios en el desempeo de roles direccionales de sistemas, conjuntos de sistemas, sistemas complejos o multisistemas que involucran distintos procesos o diferentes productos. ESTRATEGIA EMPRESARIAL. (Para el caso de sistemas pblicos puede legtimamente hablarse de estrategia organizacional, si bien es un tema muy prximo

2.-

b)

c)

d)

e)
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a la poltica). Como puede suponerse, este tipo de capacitacin habilita para el desempeo de funciones estratgicas en la organizacin, es decir, aquellas cuyo quehacer tiene relacin directa e inmediata con la consecucin de los fines ltimos de la organizacin o, si se quiere, con la o las misiones que asumi o que le asignaron. El desempeo de roles estratgicos supone, adems de una buena visin de la propia organizacin con sus fortalezas y debilidades, una visin holstica que permita situarla en el contexto pertinente del momento y del futuro. (De ah la importancia que Shell atribuye al factor "helicptero")

f)

El propsito en este caso es NUEVAS TENDENCIAS DE LA DIRECCION. mantener a los ejecutivos actualizados en los enfoques e instrumentos que se estn aplicando en realidades diferentes a aquellas en que normalmente opera la direccin. CONOCIMIENTO DE DISTINTOS ASPECTOS DE ECONOMIA. A partir de la crisis del petrleo de 1973, se ha tornado un lugar comn, por dems fundado, la bsqueda de mayores grados de conocimiento de diferentes tpicos de economa para distintos cargos superiores de las organizaciones.

g)

3.-

En muchos pases, ante el requerimiento de especializacin y de profesionalizacin en gestin de los agentes direccionales, se ha optado por exigir a los postulantes a niveles superiores de la organizacin, la posesin del grado de MBA (Mster en Administracin de Negocios. Esta experiencia, surgida en Estados Unidos, tiende a unir dos "fortalezas"; por un lado, la preparacin de base, normalmente tcnica (grado), de una persona; por otro, su complementacin con materias y disciplinas del campo de gestin empresarial en nivel de post grado. En Chile esta tendencia se ha comenzado a observar con los estudios de magister, Posttulos, postgrados, etc. que imparten distintas entidades universitarias.

PREGUNTAS : 1.2.3.Qu propsitos tiene la capacitacin para los agentes direccionales? Seale ejemplos. En qu "momentos" o circunstancias organizacionales se puede emplear la capacitacin? Seale algunos y analcelos. Qu alcance y fundamento tendra en una organizacin el reconocimiento de los estudios de postgrado para los agentes direccionales?

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N 17 FUNCIONES DIRECCIONALES Y ESTILOS DE DIRECCION

ESQUEMA

1.-

Si se quiere tener una visin sinttica de las funciones de un agente direccional, resulta til trabajar con las etapas y recursos que intervienen en el proceso administrativo. As, estas funciones son: PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR COORDINAR CONTROLAR

Las mencionadas funciones se proyectan sobre los recursos, integrndose en la accin del ejecutivo. Dichos recursos son: RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIALES RECURSOS NATURALES RECURSOS ECONOMICOS RECURSOS INSTITUCIONALES

Los cuatro primeros son de comn mencin en la teora; el quinto, en una perspectiva de administracin pblica, es particularmente importante pues est constituido por lo que genricamente se denomina la trama normativa o, en trminos ms precisos, las disposiciones que mandan, prohiben o permiten las actividades dentro de los sistemas poltico - administrativos (leyes, decretos, reglamentos y dems disposiciones de carcter pblico.) Bajo ciertas restricciones y para el caso de la accin direccional subalterna - a partir del segundo nivel de la organizacin - las organizaciones suelen tener despliegues de normas que al efecto operan como recurso institucional interno. 2.Al hablar en 1.- de la funcin de dirigir como tarea que realiza un agente de direccin, parece una redundancia o algo obvio. Sin embargo lo que est involucrado en este caso es la adopcin de decisiones, su comunicacin, la verificacin de su cumplimiento y el control final de la realizacin de tales funciones ejecuta respecto de las personas que de el dependen. Parece absurdo repetir que el proceso administrativo en los trminos enunciados acta con recursividad en los distintos niveles de sistemas que puedan darse en una organizacin.

3.-

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4.-

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La forma en que estas tareas son comprendidas, asumidas y ejercidas por los agentes direccionales respecto a sus subalternos y el tipo de relacin que establemente se genera entre superior y dirigidos, dan origen a los cinco estilos clsicos definidos por Blake y Mouton. De acuerdo a la teora expuesta por estos autores en el Gried Gerencial, las cinco posiciones bsicas surgen al situar en un sistema de coordenadas a dos factores fundamentales de la funcin direccional: La preocupacin por la produccin, o si se quiere por la eficiencia; La preocupacin por la aceptacin de su rol por los subordinados, as como la estimacin de estos.

Al realizar el anlisis surgen 5 posiciones referenciales tericas: a) La del jefe que muestra poca o ninguna preocupacin por la produccin o rendimiento as como tampoco por la aceptacin y estima de sus subalternos. Slo se conforma con que se cumplan las formas burocrticas; La del jefe que muestra poca preocupacin por el rendimiento y una atencin esmerada por la satisfaccin de quienes trabajan con l. Se motiva por las actividades sociales que mejoren el clima laboral y de la aceptacin que sus decisiones tengan entre sus subordinados. Su conducta se asemeja a una preocupacin democrtica; La del jefe que muestra gran preocupacin tanto por el rendimiento y produccin de la unidad que dirige, como por la satisfaccin de los trabajadores. Esta posicin genera una condicin de lder; La del jefe que muestra gran preocupacin por la produccin y la eficiencia, sin valorar los aspectos sociales que como jefe le correspondera conocer y abordar. Su falta de inters surge del hecho que l tiene todas las respuestas, todas las soluciones, todas las capacidades y el poder para lograr sus objetivos. En otros trminos opera dentro de un marco autrquico, comportndose como un autcrata. Finalmente aparece la posicin del jefe que se sita en una posicin intermedia respecto de los factores mencionados.

b)

c)

d)

e)

Esta clasificacin tan fcil de encontrar en distintas asignaturas tan socorrida por los profesores, es una esquematizacin extrema de la realidad. En la prctica concurren mltiples factores para definir el estilo de direccin pudiendo ste cambiar, adems, por el hecho de enfrentar circunstancias distintas a las normales. Entre esos factores se encuentran: La personalidad y poder del jefe; Las caractersticas y poder de los subalternos; Las caractersticas estructurales y funcionales de la organizacin en su conjunto y dentro del entorno, etc..

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Estos elementos y los comportamientos posibles del sistema y sus agentes, apoyan ms la teora de un estilo situacional, esto es, una respuesta direccional adecuada a la contingencia especfica que la unidad vive, en las circunstancias reales que en el momento se dan. Lectura obligada : PREGUNTAS: 1.2.Explique las posiciones referenciales que emplean Blake y Mouton para establecer sus estilos de direccin. Porqu se puede hablar de un estilo situacional como contraposicin a los estilos de Blake y Mouton? Seale factores que pudiesen intervenir

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ESQUEMA 18 EL AGENTE DIRECCIONAL LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

1.-

El agente direccional es, por naturaleza, sujeto y detector del proceso de estrategia organizacional. Se entiende que al hablar de estrategia organizacional se alude al mismo quehacer que en el mbito privado se denomina estrategia empresarial. La intencin de su traslacin al marco pblico es la reproduccin del raciocinio que subyace en el proceso y el aprovechamiento que de l se puede hacer en trminos de actividad direccional, pblica o privada. El agente direccional es sujeto del proceso de estrategia cuando realiza el anlisis de posicionamiento (dnde estoy?) y de objetivo que postula (dnde quiero ir?). Tambin lo es cuando adopta decisiones que establecen la estrategia que se ha definido, dndole vigencia en la organizacin. El agente direccional es sujeto pasivo cuando la estrategia es definida por un nivel superior al cual debe acatamiento y obediencia. En este caso debe informarse, estudiarla, trasmitirla a los niveles inferiores y finalmente, en la oportunidad que corresponda y cuando condiciona al subsistema que dirige, realizar el logro o consecucin del objetivo estratgico o de la misin. En otra perspectiva, el agente direccional es el primero que debe detectar cambios o estrategias contrarias, derivadas del entorno para, a su vez, generar los cambios y adecuaciones necesarios para garantizar la misin de la organizacin.

2.-

3.-

En el primer caso, sujeto, el o los agentes direccionales de nivel mximo, junto con otros que se definan, constituir el equipo de anlisis de los siguientes aspectos, entre otros: a) b) c) d) e) Anlisis de la propia entidad con todas las caractersticas de recursos o de procesos. Anlisis de los constituyentes de la entidad. Anlisis del entorno competitivo que enfrenta la entidad. Definicin de la o las misiones que asumir la entidad. Fijacin de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

4.-

En el segundo caso de los mencionados en 2, siendo el agente direccional sujeto pasivo, se parte de la base que pertenece a un nivel secundario, por importante que sea su rol. As, en el caso de las entidades pblicas, la definicin estratgica proviene del nivel poltico; en el caso de una sociedad annima, normalmente del directorio. Por debajo de esas instancias, los administradores pblicos o privados cumplen recursivamente, sus roles de sujeto pasivo.

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En consecuencia, debe informarse claramente de lo que se va a hacer e intervenir especficamente en cmo se va a hacer. Distinto es el nivel operacional, el que slo contribuir en la ejecucin de la accin definida en los niveles tcticos y estratgicos. 5.Es en el desempeo de estos roles, activos y pasivos, donde el agente direccional necesita trascendentalmente la visin holstica de la cual se ha hablado en esquemas anteriores. Ella se traduce en la capacidad de abarcar, integrar, razonar, decidir y actuar estratgicamente, es decir, en una perspectiva de los fines ltimos de la organizacin en la que el agente direccional se desempea. All el ejecutivo pondr a prueba toda su preparacin toda su capacidad y toda su experiencia. No debe olvidarse que al adoptar decisiones finalsticas, lo que se compromete es la esencia y subsistencia misma de la organizacin. LECTURA OBLIGADA : F. Musso, Visin Holstica en las Organizaciones, Revista Chilena de Administracin Pblica, N13, Diciembre 1996. PREGUNTAS: 1.2.3.Qu relacin hay entre visin holstica y roles estratgicos? Cul es la tarea general que corresponde al agente de direccin como sujeto de estrategia? Seale ejemplos de mbitos de accin del Agente Direccional en que la visin holstica determina una fortaleza para su gestin.

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PARTE III
LAS TAREAS DE LA DIRECCION

En los esquemas de esta Tercera Parte se abordan las funciones, atribuciones y responsabilidades que competen al agente de direccin. Ellas se pasan en distintas perspectivas. Se hace as para efectos didcticos. En los hechos las tareas de la Direccin ocurren en el contexto de gestin que ejecuta en su mbito y por lo tanto no resisten en la prctica, la divisin didctica, y difcilmente se podr observar una aplicacin secuenciada de ella.

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N 19 LAS TAREAS DE LA DIRECCION

ESQUEMA

Las tareas de la direccin y por tanto del agente de direccin, pueden ser visualizadas desde diversos puntos de vista. En estos esquemas se incluyen los siguientes: .1 .2 .3 .4 .5 Tareas bsicas generales; Tareas en la perspectiva de la temtica del proceso administrativo; Tareas en una perspectiva sistmica; Tareas direccionales en una perspectiva de integracin. Tareas direccionales respecto a la estrategia organizacional.

El enunciado de estas tareas, para efectos de la comprensin de las funciones de un agente direccional, deben entenderse como elementos que actan copulativamente. Su desagregacin se efecta slo para efectos didcticos. La personalidad del ejecutivo, sus orgenes, su formacin, su experiencia, la apreciacin que tenga de la situacin organizacional, har que en su quehacer de nfasis a distintos aspectos de los que aqu se abordan.

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N 20 LAS TAREAS BASICAS GENERALES DE LA DIRECCION

ESQUEMA

1.2.-

Tener claro conocimiento de los objetivos estratgicos de la organizacin o unidad que dirige; Adoptar todas las medidas y decisiones que sean necesarias para alcanzar los objetivos del sistema; No debe olvidarse que la organizacin o el sistema responde al logro de un fin para el cual fue creado y, por cierto dimensionado. Facilitar la integracin del grupo en la forma mas adecuada al logro de esa finalidad. Desde este punto de vista, es claro que el jefe debe ser un elemento determinante en la transformacin del grupo en equipo "ad-hoc" para el fin que se persigue. Para ello la direccin debe conocer y utilizar las caractersticas y potencialidades de cada uno de los miembros del grupo, tanto positivas como negativas. Conservar y desarrollar el grupo. Esta tarea dice relacin, al igual que la anterior con la adecuacin del grupo a su tarea y con eventuales crecimientos o disminuciones cuantitativas o cualitativas del grupo. Integrar al grupo o sistema que dirige al marco o sistema mayor al que pertenece

3.-

4.-

5.-

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N 21 LAS TAREAS DE LA DIRECCIN EN LA PERSPECTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

ESQUEMA

1.Esta materia se aborda en la perspectiva del proceso administrativo, como fuera planteado por Katz y Kahn 4. En estricto rigor los procesos que a continuacin se describen y a las tareas en funcin de los recursos que contiene el numeral 3, debe agregarse en el caso de los sistemas de gestin pblica las tareas que a la direccin corresponden en lo que respecta a Polticas Pblicas y a Estrategia Institucional. 2.Etapas del Proceso Administrativo 2.1 Planificacin de las actividades del sistema respectivo; es decir, formular los planes en que se responde qu se va a hacer, cmo se va a hacer, cundo se va a hacer y con qu se va a hacer. Organizacin del sistema, es decir, su disposicin para abordar el trabajo inherente a la consecucin del objetivo en trminos de identificacin de las diferentes tareas que ello comprende y su estructuracin orgnica para ubicar los distintos recursos que concurrirn al logro del objetivo. Direccin, referida a la instruccin y transmisin de rdenes y adopcin de providencias necesarias para el logro de los objetivos. Esta direccin lleva consigo la supervisin, o funcin de supervigilancia, la cual se ejerce sobre los recursos humanos integrados al sistema. Coordinacin, la cual se proyecta a la armonizacin de la actividad de cada una de las partes y recursos que fluyen al sistema, de manera que el resultado sea exactamente el que se requera para efectos del cumplimiento del plan. Control. Esta actividad corresponde a la verificacin final del cumplimiento de cada una de las especificaciones que fueran dadas al sistema, ya sea las trasmitidas desde la direccin superior, ya por las dispuestas por la direccin del propio sistema. Esta verificacin no slo es una actividad que se proyecta sobre los recursos humanos sino sobre todos y cada uno de los pasos que se proyectaron en la planificacin y en cada uno de sus interrogantes respondidos.

2.2

2.3

2.4

2.5

3.-

Tareas de la Direccin en Funcin de los Recursos Continuando con el planteo de Katz y Kahn respecto al proceso administrativo, en los numerales siguientes se enuncian los recursos de dicho proceso y se analizar en clases las tareas que a la direccin le corresponde en razn de cada uno de ellos.

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Katz y Kahn Psicologa Social de las Organizaciones, Trillas, Mxico 1983

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3.1 Tareas respecto a los recursos institucionales 3.2 Tareas respecto de los recursos humanos 3.3 Tareas respecto de los recursos econmicos-financieros 3.4 Tareas respecto de los recursos materiales 3.5 Tareas respecto de los recursos naturales

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N 22 TAREAS DE LA DIRECCIN EN UNA PERSPECTIVA SISTEMICA

ESQUEMA

En la perspectiva que interesa en este punto, se pueden distinguir cuatro tipos de tareas sistmicas: 1.2.3.4.5.Tareas respecto al ecosistema o sistema entorno; Tareas respecto del sistema mayor; Tareas respecto del sistema propiamente tal; Tareas respecto de los sistemas laterales Tareas respecto de los subsistemas dependientes.

1 TAREAS RESPECTO AL ECOSISTEMA .11 Captar todas las seales pertinentes al rea de operacin del sistema, as como toda informacin de opinin, necesidades, requerimientos, estados de satisfaccin o insatisfaccin, quejas, etc. que se observen en el entorno en que el sistema se sita. Es all donde se ubica a los clientes y consumidores de los productos, bienes y servicios del sistema en anlisis. Debe considerarse siempre que el mercado de una organizacin es siempre un recorte del ecosistema, ntimamente vinculado al resto de ese entorno. .12 Analizar la informacin conformando una apreciacin fundada respecto de las caractersticas del ecosistema y del sistema que dirige, especialmente en sus interrelaciones e interdependencias. Este anlisis difiere totalmente de apreciaciones subjetivas. Estas, por exactas que pudiesen llegar a ser, al carecer de mtodo, se tornan riesgosas. En otro aspecto, el anlisis del entorno admite distintos escenarios y especialmente se deben efectuar considerando el corto, mediano y largo plazo. .2 TAREAS RESPECTO DEL SISTEMA MAYOR .21 Oficiar y asumir el rol tcnico con respecto a la instancia poltica en el "dilogo poltico - tcnico". Para los efectos el poder del superior se entiende como la parte poltica en este dilogo, asumiendo el sujeto de la direccin que se analiza el rol tcnico. .22 Asumir el rol funcional de ejecutor operacional del conjunto de tareas que la autoridad le asigne en el esquema de divisin de trabajo definido.

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.23 .24 .25

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Mantener la concordancia y la coherencia en la accin que se ejecuta respecto a unidades laterales de un mismo mbito organizacional. Proporcionar la informacin que se requiera respecto a su gestin y posicin, facilitando la opcin de control que asuma la autoridad de tutela. Velar por la interpretacin exacta y cabal cumplimiento de las polticas y directrices que fluyan del nivel de tutela del sistema en anlisis.

.3 TAREAS RESPECTO AL SISTEMA (En anlisis) .31 Definir el mbito en que ejercer la direccin, encuadrndose en la demarcacin que haya hecho la autoridad superior, si la hay. Esto equivale a definir las fronteras del sistema, produciendo la ocupacin cabal del espacio de operacin que le corresponde. Definir las funciones reguladoras, normativas y contraloras que la direccin va a aplicar para acondicionarse en la satisfaccin de necesidades que debe a su clientela. Asumir el rol decisional en las materias de proceso administrativo que le corresponde ejecutar 17/4 (planificacin, etc.)

.32

.33

.4 TAREAS RESPECTO DE LOS SUBSISTEMAS LATERALES Se pasarn en clases .5 TAREAS RESPECTO DE LOS SUBSISTEMAS DEPENDIENTES .41 .42 .43 .44 Optimizar los objetivos, suboptimizando los objetivos de los subsistemas dependientes. Ejercer la potestad o funcin arbitral en los conflictos que surjan entre las unidades de su dependencia. Intervenir, cuando ello sea necesario, en la gestin de los subsistemas dependientes. Ejercer el control de gestin y de resultados de los subsistemas dependientes.

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N 23 TAREAS DE LA DIRECCIN EN UNA PERSPECTIVA INTEGRADA

ESQUEMA

Se ha dado este nombre a la presente agrupacin de funciones, pues en cierta forma agrupa las tareas mencionadas en los puntos anteriores, proyectndolos en una visin integrada de la direccin respecto de un sistema o subsistema, sobre el cual ejerce sus funciones. .1 Tareas predictivas. .11. .12 .13 .14 .15 Apreciacin y proyeccin del ecosistema pertinente. Apreciacin y proyeccin del sistema que dirige Definicin de la estrategia organizacional, especificando la misin, objetivos, medios y accin que se postula para el sistema dirigido. Planificacin de las metas estratgicas. Apreciacin del impacto de la estrategia organizacional respecto a los subsistemas de su dependencia

.2

Tareas decisionales. .11 .12 .13 Adopcin de las decisiones estratgicas. Adopcin de las decisiones de organizacin del sistema ( divisin del trabajo, especializacin, armonizacin, jerarquizacin, etc.) Adopcin de decisiones inherentes a cada uno de los recursos que intervendrn en la gestin dirigida, buscando la optimizacin y de esa manera, logrando la eficiencia y velar por la calidad del producto que el sistema entrega. NO DEBE OLVIDARSE QUE LA PRINCIPAL TAREA DEL AGENTE DIRECCIONAL ES INCORPORAR LA EFICIENCIA.

.3 Tareas normativas, interpretativas y arbitrales. .11 .12 Velar por el estudio y dictacin de las normas del sistema y su funcionamiento. Interpretacin y proyeccin al interior del sistema de las normas que provienen de su exterior.

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.13 .14 .15 .16

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Interpretacin de las normas e instrucciones dirigidas por la direccin al propio sistema. Interpretacin y comunicacin de la informacin y seales del ecosistema y su impacto sobre la estructura normativa del sistema que se dirige. Interpretacin y comunicacin de la informacin de gestin y posicin de los sistemas laterales. Anlisis e interpretacin de la informacin de gestin y posicin de los subsistemas dependientes.

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.4 Tareas de coordinacin. .11 .12 .13 Coordinacin con la entidad superior (pasiva) Coordinacin con las entidades laterales (pasivo y activo) Coordinacin de las entidades dependientes.

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.5 Tareas de representacin. .11 .12 Asumir la representacin personalizada del sistema y del suprasistema, (unidad y organizacin), respecto de los agentes internos. Asumir la representacin personalizada del sistema pertinente respecto de entidades externas y de terceros.

.6

Tareas de evaluacin y control. .11 .12 Ejercer la tuicin y supervisin del proceso en marcha. Ejercer el control de gestin sobre los resultados de los procesos integrados al sistema u organizacin. Ejercer el control de resultados directos (productos), indirectos (Ejemplo. Resultados econmicos) y sociales internos y externos.

.13

.7

Tareas respecto al desarrollo de la organizacim y los subalternos Se pasar en clases

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PARTE IV
LA DIRECCIN EN LA PERSPECTIVA DE LAS ESCUELAS Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

Como se podr apreciar en los esquemas de esta parte la Direccin es percibida de manera diferente por las diversas escuelas y enfoques de la Administracin. Ellos centran la accin direccional en aspectos diferentes generando comportamientos distintos segn la formacin, experiencia y sujecin del Agente Direccional a otros marcos tericos.

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ESQUEMA N 24 ESCUELAS Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION EN EL EJERCICIO DE LA DIRECCION I

1.-

Uno de los aspectos importantes de la prctica de la direccin contrastada con la teora, es el encuentro permanente de elementos fcilmente identificables en el comportamiento del agente direccional con alguna de las escuelas o enfoques que se ensean en la teora. Partiendo de este hecho y con el propsito de transformarlo en objeto de estudio, en este y los esquemas que siguen se analizar el alcance que la situacin mencionada tiene para el estudiante y estudioso de la administracin. Un primer elemento que conviene destacar es la forma en que en la administracin se evidencia la proposicin de T.S.KUHN (Estructura de las Revoluciones Cientficas), al sostener que hay que distinguir ciencias de paradigma duro de aquellas de paradigma blando. Kuhn sita como ejemplo de las primeras a la fsica. De las segundas, de las de paradigma blando, con certeza se puede mencionar la administracin. Lo que a juicio de Kuhn distingue entre la una y la otra es que en las de paradigma duro el grado de consenso observado por los conocedores y cultores de la ciencia o disciplina es alto. En el estado de conocimiento que se tiene en ese campo, el marco y los interrogantes por despejar estn altamente definidos. En adicin esas explicaciones, esos cuestionamientos e interrogantes han tenido un grado largo de permanencia en el tiempo, determinando el trabajo cientfico, ya sea como explicacin, ya como interrogante. Frente a esa descripcin de una ciencia de paradigma duro, claramente se percibe que la administracin carece de esas caractersticas ya que en cada uno de los elementos mencionados, marco, interrogantes, explicaciones, cuestionamientos, respuestas dadas, etc. ha cambiado varias veces en el presente siglo. Es preciso destacar que en la situacin en que hoy se la estudia en las universidades data justamente de comienzos de siglo con Taylor y Fayol. Vase como prueba mas que convincente, la heterogeneidad de los enfoques de los profesores y ,en especial, el corto alcance de sus desarrollos tericos, sin tener que repetirse los unos y los otros. Acptese tambin como argumento el hecho que cualquiera puede hablar o pontificar sobre administracin, sin mas autoridad que estar sustentado por un poder que se lo permita. En ello es fcil advertir la distincin clsica entre doxa y episteme. Se observar que los que pontifican estn emitiendo opiniones que, dichas con forma de autoridad, carecen de un fundamento epistemolgico.

2.-

3.-

La diferenciacin entre las distintas escuelas y enfoques tiene importancia en el objeto y ejercicio de la administracin pues entre lo uno y lo otro se sita el agente direccional como expresin fctica de la actividad en estudio. El agente direccional, como cualquier ser humano, tiene una estructura de creencias, de valores, una personalidad, una naturaleza que lo condiciona en su desempeo en los roles de jefatura o de direccin, roles sociales por naturaleza. En la perspectiva inversa, no puede olvidarse que gran parte de la llamada ciencia de la administracin se ha hecho a partir de la observacin del comportamiento humano en las organizaciones. No es extrao, entonces, que siendo la administracin una ciencia social, una ciencia del comportamiento, con todo lo que ellas han evolucionado en el presente siglo,

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adems de ser de paradigma blando, tenga tantas y tan diversas escuelas y formas de abordar su conocimiento. De lo expuesto se puede desprender el porqu en el ejercicio profesional se suelen hallar expresiones tan encontradas de comportamientos de la Direccin. Se hace necesario, por tanto, disponer de algn instrumento que permita diagnosticar y proyectar comportamientos direccionales que ubiquen al observador, al analista y al consultor en estas materias. 4.El inters de hacer la diferenciacin e identificacin de la escuela, radica en que en el ejercicio prctico de la direccin por parte de cada persona, surgen de manera manifiesta y estable elementos de comportamiento, espontneos o aprendidos que, son susceptibles de extrapolar, permitiendo el vaticinio de conductas. Al llegar a esta situacin, el profesional dispondr de un poderoso instrumento respecto del sistema, de la persona que lo dirige y por cierto, de su propio desempeo y expectativas. Otro tanto ocurre con el objeto. As como distintas escuelas focalizan y persiguen distintos objetos secundarios, (el principal siempre es el logro del objetivo), tambin los agentes de direccin buscan propsitos especficos, los del sistema que dirigen, y en lo secundario se condicionan de manera predecible y, en consecuencia interesante para el profesional.

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ESQUEMA N 25 ESCUELAS Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION EN EL EJERCICIO DE LA DIRECCION II

1.a)

El anlisis de este tema afirma su importancia en dos hechos: En lo que va corrido del presente siglo, en que se ha desarrollado la administracin con mtodo cientfico, han aparecido no menos de 9 escuelas que plantean una visin e interpretacin sea de la conducta de la organizacin, sea de la forma en que se administra y dispone para producir y colocar sus productos en el mercado, compitiendo con otras. Cada escuela contempl la administracin y la direccin como un factor relevante en su bsqueda y en cada caso lo hizo de manera diferente. Cuando se tiene una visin general del proceso "histrico", se tiende a pensar que una escuela ha superado a la anterior anulndola en todos sus principios, postulados, proposiciones e interpretaciones. Puede pensarse tambin que su eclipsamiento es linealmente paulatino. No es as. Cada escuela emergente ha cambiado la perspectiva general para ver el objeto, impactando con sus proposiciones en uno o mas aspectos de la escuela anterior, dejando vigentes algunos otros. Este fenmeno ha trascendido slo a los estudiosos actualizados. No ocurre necesariamente con todos quienes viven y actan en la administracin. A lo expuesto se suma que muchos, por parecer actualizados, frente a un nombre nuevo, apenas conocido, fantasean y deducen contenidos y aplicabilidad al antojo de cada cual. Lo expuesto se acenta cuando el nombre de una materia o enfoque resulta vistoso o extico. Hay que considerar que el cambio de una escuela a otra no es antojadizo. Con un alto grado de posibilidades se ha producido porque alguien preparado ha considerado insuficientes las explicaciones anteriores, llegando a formulaciones diferentes que constituyen la base de la nueva escuela. Esa transformacin de las escuelas y las consiguientes consecuencias, no se ha detenido sino por el contrario se ha acelerado, tendiendo a crear una sensacin de caos abigarrado, tras la cual se esconde el eje o direccin con que la investigacin o prctica de la administracin trabaja.

b)

2.-

Para el efecto de abordar simplificadamente la materia, en la perspectiva de la direccin, el anlisis de los esquemas siguientes se centrar en las escuelas que se indican: Esc. Burocrtica Tradicional; Esc. Burocrtica Weberiana; Esc. Clsica; Esc. De las Relaciones Humanas; Esc. De la Psicologa y Sociologa Industrial. Esc. Neoclsica; Esc. Del Sistema Social o Teora de las Organizaciones; Esc. De la Teora General de Sistemas; Esc. De la Estrategia Empresarial.( u organizacional?)

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3.-

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Las escuelas mencionadas, con excepcin de la ltima sitan el eje o direccin central de su bsqueda en el comportamiento intraorganizacional. A partir de la escuela Estratgica, la visin se orienta al exterior y especialmente buscando el factor competitividad de la organizacin respecto de otras con las que coexiste, concurriendo sobre en un mercado. Es all donde la organizacin, pblica o privada, va a librar la lucha por su sobrevivencia y desarrollo. Sin embargo, al hablar de escuela estratgica no se habla de una sola visin con una sola doctrina,etc. Se est hablando de un conjunto de enfoques, conocimientos, planteamientos,etc, que convergen en un eje estratgico. As puede hablarse de los siguientes enfoques: Enf. Del Planeamiento o Planificacin Estratgica. Enf. De las Matrices de Anlisis Estratgico. Enf. Estrategia Competitiva. Enf. De la Administracin por Objetivos. Enf. Del Management Japones. Enf. Del Consenso. Enf. De la Excelencia. Enf. De las Ventajas Competitivas Dinmicas. Enf. Entrepreneurship-Intrapreneurship.

NOTA:

Se reitera que el enunciado de escuelas o enfoques no es exhaustivo. Se debe dejar en claro, tambin que la razn de la ordenacin no es estrictamente cronolgica. Se ha procurado establecer una progresin comprensible para los alumnos.

PREGUNTAS : 1.2.3.Enuncie escuelas de pensamiento en administracin que tengan especial inters para el estudio de la direccin. Qu aspecto fundamental diferencia a la escuela estratgica del resto de las escuelas mencionadas en este esquema? Explquelo en detalle usando ejemplos pertinentes. Porqu hablar de escuela estratgica resulta slo relativamente vlido y por consecuencia se puede hablar de diferentes enfoques? Mencione alguno de ellos.

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ESQUEMA N 26 ESCUELA BUROCRATICA TRADICIONAL

1.-

EPOCA. En el mundo occidental se puede hablar de esta escuela a partir de la organizacin de los grandes estados europeos y de la formacin de los grandes ejercitos nacionales. Ambos elementos llevaron consigo la necesidad de emprender tareas de magnitud que requirieron agentes que, comisionados por el estado y pagados por ello, realizaron tales tareas. Su trmino conceptual se sita en el enunciado del modelo burocrtico weberiano, por una parte y por otra, con las primeras formulaciones de la escuela clsica, fenmenos que vienen a ser simultneos. Este momento coincide por el apremio que experimenta el Estado por alcanzar mayor eficiencia. AUTORES. Como "escuela" de comportamiento espontneo, no tiene autores que hayan enunciado una prescriptiva. Su existencia se deduce de descripciones histricas, literarias, de documentos y de contrastaciones que efectan los autores de las escuelas ulteriores. Ver al respecto Guerra y Paz de Tolstoi, Los Burcratas de Hunneus o diversos textos de literatura espaola del Siglo de Oro. SENTIDO GENERAL. El poder, en su accionar, requiere de un contingente de agentes, de personas contratadas, para realizar las tareas que asume. Lo que importa es justamente esa tarea, como forma de acatamiento a la orden emanada. Para ejecutarla se delega poder, dotando a quien lo recibe de mando sobre eventuales colaboradores. Los rigores administrativos no son excesivos en esta escuela. S lo son los criterios formales de estricta observancia y respeto a la voluntad del poder. Tienen tambin importancia las prcticas, usos y costumbres. La estadstica es til como elemento cuantitativo descriptivo, as como los rudimentos de la contabilidad. LA GESTION DIRECCIONAL. Ella est presidida por la sujecin a la orden dentro de las limitaciones que presentan las circunstancias reales (Ejemplo, la administracin colonial Espaola de Amrica... "la ley se acata pero no se cumple"). Con frecuencia el margen de discrecionalidad es muy amplio, teniendo el cometido un enunciado conceptual carente de precisiones y mas an, de controles reales. El vnculo de dependencia est originado el nombramiento y asignacin de tareas y responsabilidades.

2.-

3.-

4.-

5.-

OBJETIVOS ULTIMOS DEL JEFE Y SU GESTION. La preocupacin principal del jefe se centra en hacer honor ante la autoridad, cumpliendo al menos formalmente con la tarea encomendada. Al hacerlo espera ser considerado para mejores desempeos, honores y distinciones o reconocimientos especiales. No siempre en esa poca se puede hablar de empleo remunerado como hoy se le entiende. Para las capas inferiores de la administracin hay, no obstante, una "Paga".

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PREGUNTAS: 1.2.-

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Site y describa las caractersticas generales de lo que se denomina escuela burocrtica tradicional. Establezca las caractersticas generales de la accin direccional en esa escuela. Nombre ejemplos y razone el comportamiento.

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ESQUEMA N 27 ESCUELA BUROCRATICA WEBERIANA

1.-

EPOCA . Las postulaciones casi intuitivas de Weber, comienzan en torno a 1910 a 1914, buscando definir un marco que caracterice las agudas observaciones que l efecta respecto al funcionariado del reino de Prusia. Esto lo conduce a postular la existencia de un patrn de conducta y comportamiento de la organizacin, al que llamar "modelo burocrtico". AUTORES. En la poca mencionada Weber desarrollar solo sus observaciones y planteamientos. No obstante, con posterioridad se le sumarn otros como Leo Spier y, a travs del estructuralismo burocrtico, Merton. SENTIDO GENERAL. Al formular su modelo, Weber est describiendo y puliendo el producto de sus observaciones que enfocan una forma de dominacin con una perspectiva bsicamente sociolgica. En tanto modelo de control social, Weber lo condiciona al tener que desarrollarse bajo una estricta racionalidad y con plena eficiencia en su sujecin al poder, apoyndose en una estructura jerrquica, inflexible, centralizada e impersonal. Los elementos bsicos del modelo, son la existencia de normas que deben cumplirse y de agentes preparados para hacerlas cumplir. Entre norma y obediencia, como esquema de dominacin, opera la burocracia como ejecutora y fiscalizadora de la observancia y sujecin a la ley. Por cierto que, a su vez, ella est sometida a normas, propias, especiales. Ellas reflejan la naturaleza del vnculo de unin entre poder y burocracia, proyectndose hacia los terceros. En esa situacin se sita al depositario del poder en una posicin slo comparable a la del poder de carcter divino. A partir de dicha posicin y por delegacin de poder, habilita a su brazo ejecutor, la administracin. As emergen los dos componentes que conforman la autoridad. Ellos son: El poder, esto es, la capacidad de inducir a otro a acatar rdenes, y la legitimacin, concebida como la disposicin a aceptar las rdenes que se reciben.

2.-

3.-

4.-

LA GESTION DIRECCIONAL. Como se ha dicho, el poder y la legitimacin conforman la autoridad. Toda persona que reciba poder est en potencia de alcanzar la legitimidad. Ella, en cierta medida viene acompaando al nombramiento de que se es objeto. Cuando ambos concurren aparece la figura del liderazgo, el cual Weber clasifica en tres tipos: Liderazgo tradicional, basado en la aceptacin de los subalternos como consecuencia de la tradicin. Liderazgo carismtico, el cual se logra por atributos de personalidad que determinan la disposicin al acatamiento por parte de los subalternos.

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Liderazgo racional-legal o burocrtico, el cual opera a partir de las normas, como algo lgico y por su intermedio se acepta el sistema de poder, ya que ambos, lder y normas provienen de un sistema legitimado. Ese sistema legitimado es la organizacin. Se advierte, entonces, que la principal funcin del agente direccional, del burcrata segn Weber, es producir el acatamiento a la norma, cindose l mismo a ella y velando por su estricto cumplimiento. A manera de sntesis se puede establecer una secuencia de elementos constitutivos del modelo Weberiano: - Una autoridad legal; - Esa autoridad legal es despersonalizada; - Nutre, por delegacin, de autoridad a todos los cargos; - Establece la distribucin de funciones, autoridad y responsabilidad en toda la estructura. 5.OBSERVACIONES. La escuela burocrtica weberiana es bsicamente la expresin de un modelo formalista que, a pesar de la aproximacin sociolgica implcita en su desarrollo, hace abstraccin, por una parte de los comportamientos humanos en la organizacin; por otra se plantea en un marco formalista, ajeno a la realidad. As se puede afirmar que el planteo es prescriptivo, contrariamente a lo que se pudo afirmar respecto a la escuela burocrtica tradicional.

PREGUNTAS: 1.2.En que poca y sobre que base formula Weber su modelo burocrtico? En qu medida el anlisis Weberiano es vlido para hablar de una escuela de administracin? Qu pertinencia tiene ello al hablar de direccin?

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ESQUEMA N 28 ESCUELA CLASICA

1.-

EPOCA : 1900 a 1925.

2.-

AUTORES PRINCIPALES: Frederick Taylor, (1856-1915) y Henry Fayol, (1841-1925).

3.-

SENTIDO GENERAL: Se reconoce a la escuela clsica como el punto de partida de la administracin contempornea. En estricto rigor constituye la extensin del pensamiento racionalista decimonnico y del mtodo experimental, al campo de la Administracin. Reproduce, por cierto, todo el empirismo norteamericano La Escuela Clsica postula un desarrollo cientfico con miras a analizar y normalizar los procesos productivos de manera de lograr eficiencia y productividad. Este esfuerzo se sita en la realidad del industrialismo avanzado de los comienzos del siglo XX, en pases de tradicin industrial. Orienta su bsqueda al desarrollo de tcnicas que logren mejoramientos sustanciales de la produccin industrial sobre la base de repensar y eventualmente reformular los sistemas de produccin y realizacin de las tareas, de manera de garantizar eficiencia y rendimiento.

El jefe, como supervisor de primera lnea, est atento a introducir todos los cambios que sean necesarios para garantizar la aplicacin de principios fundamentales de la Administracin segn la formulacin que hacen Taylor o Fayol, buscando la plena garanta del mximo de produccin.

4.- GESTION DIRECCIONAL En primera instancia,la direccin y la jefatura son llamados a velar por la eficiencia,la produccin y la productividad de la organizacin como conjunto y como unidades separadas.

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Tanto en el planteamiento de Taylor como en el de Fayol se concibe la direccin como una funcin y tarea no sujeta a discusin; son producto de un orden natural dado. La direccin tiene la autoridad y el derecho de mandar y el poder para hacerse obedecer. En este sentido hay autores que afirman que la concepcin de la autoridad de la escuela clsica responde a los canones del derecho divino, como correlato de las concepciones monrquicas. El patrn, dueo o gerente es, como consecuencia, una representacin del orden natural dentro del microcosmos de la empresa. Consecuentemente el trabajador es un objeto de direccin al que se le debe considerar como un elemento al cual hay que indicar lo que debe hacerse, esperando siempre la correspondiente ejecucin de lo mandado. En esta perspectiva surge una relacin de corte mecanicista, al considerar a los individuos, en tanto trabajadores, como entes no pensantes, slo actuantes, obedientes, programables, como mquinas o autmatas. Esta concepcin, unida a los resultados de los estudios de tiempo y movimiento tambin propios de esta escuela, conducen a la especializacin del trabajador en slo algunos movimientos y tareas que, dentro de conjuntos mayores, pierden la nocin del trabajo individual, con la satisfaccin de logro que l implica. En la crtica a esta escuela surge en un ngulo psico-filosfico, por ejemplo el pensamiento de Erich Fromm, quien en "El Miedo a la Libertad" y "Psicoanlisis de la Sociedad Contempornea", utiliza el trmino enajenacin para describir la brecha, el distanciamiento, producido entre el trabajador y la obra fruto de su trabajo. En otro plano, el del cine de finales de la dcada de los treinta, Charles Chaplin, en el film "Tiempos Modernos", ironiza sobre los efectos de la introduccin de la automatizacin inicial dentro de las lneas de montaje industrial. Volviendo al tema de las caractersticas de la direccin en esta escuela, el agente direccional es visto como introductor de la racionalidad en su mbito de mando. Esa racionalidad surge y se proyecta mediante la aplicacin de mtodos cientficos o racionales a todo el quehacer de la organizacin, o, si se quiere, a todo el quehacer de las personas en el trabajo de la organizacin.

5.- OBJETIVO ULTIMO DEL JEFE Y SU GESTION El jefe es el garante de la bsqueda permanente de la eficiencia y productividad en el trabajo. Esto lo logra mediante la estricta sujecin a los "principios", que en la perspectiva de los autores son normas, casi leyes cientficas, producto de la racionalidad del anlisis efectuado, aplicando el mtodo cientfico a la solucin de los de los problemas que la realidad plantea. Para realizar permanentemente estas tareas, el jefe debe someterse y aplicar el principio de la unidad de mando, en el mbito que a cada uno corresponde, expresado en la jerarqua.
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6.OBSERVACIONES

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En Chile, durante largos aos, (entre fines de los cuarenta y los cincuenta ), se habl con frecuencia de la "Administracin Racional de Empresas". De ah el nombre de ICARE, Instituto Chileno de Administracin Racional de Empresas. Este enfoque estuvo en los inicios de la especialidad de Ingeniera Civil Industrial, una de las tantas de la Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas de la Universidad de Chile. El primer cultor de este enfoque en el servicio pblico, concretamente en la Contralora General de la Repblica, fue el profesor Emmerico Paternost, quien ya en la dcada de los cuarenta efecta los primeros seminarios divulgando las teoras y enfoques de la escuela clsica. En el mundo industrializado, por esa misma poca, est apareciendo la escuela neoclsica, as como la escuela de la investigacin operacional, la cual no est analizada en estos esquemas.

PREGUNTAS: 1.Ubique en el tiempo la aparicin de la escuela clsica. Indique qu fundamentos y elementos precedentes se dan en torno a esta escuela. Describa los planteamientos generales y postulados de esta escuela. Caracterice la preocupacin fundamental del agente direccional dentro de la escuela clsica.

2.3.4.-

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ESQUEMA N 29 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1.-

EPOCA. 1925 A 1935. (Es el decenio en que ocurre la crisis de 1929, con la gran cesanta y el gran impulso del sindicalismo en los EE.UU. Del 32,en adelante, se desarrolla el New Deal.)

2.-

AUTOR (EN ESTE CASO PROTAGONISTA PRINCIPAL). ELTON MAYO

3.-

SENTIDO GENERAL Esta escuela comienza con una falla y ulterior cuestionamiento al paradigma de la escuela clsica. El centro inicial de esta escuela se produce en las llamadas experiencias de Howthorne, en la Western Electric Corporation de Chicago. En el curso de estas experiencias se encuentran interrogantes que estn fuera de las variables que utilizaba la escuela clsica. En otro mbito, la escuela de las relaciones humanas traspone al mundo empresarial el conjunto de fenmenos de cambio experimentados despus de la Primera Guerra. Esto es, hace frente a una creciente exigencia de participacin por parte de los trabajadores; simultneamente se produce un rechazo respecto de los sistemas de autoridad de "derecho divino", alcanzando algunas formas participativas y de expresin democrtica al interior de las empresas. En cierta forma la escuela de las relaciones humanas acusa y refleja los avances logrados en el campo laboral por la psicologa y la sociologa, en las primeras dcadas del siglo. Cabe tambin mencionar que, dentro de un cierto humanismo de enfoque, esta escuela se da a conocer simultneamente con la formulacin del New Deal y la ola desarrollista y reactivadora impulsada por el presidente Roosevelt en los EE.UU.

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En sus resultados y consecuencias, la escuela de las relaciones humanas presenta los siguientes elementos: a) Destruye la teora clsica en su supuesto de que el salario es el nico y fundamental motivador del comportamiento laboral. Destaca como factor motivador alternativo a un conjunto de elementos que logran por va del trabajo y uno de los cuales es el salario. Por medio de la participacin se postula atenuar el conflicto que en ese tiempo se reconoce entre el capital y el trabajo. Se busca as una cierta solidaridad social. Se supera la concepcin autoritaria de la supervisin, flexibilizando la posicin y dando pasos hacia estilos mltiples. En el horizonte de la funcin supervisin aparecen dos puntos de referencia: Por una parte, los individuos; por la otra, los grupos. Se da por vlido que el grupo pueda organizarse y actuar por va de sus representantes, quienes tienden a ejercer funciones de defensa, regulacin y control del grupo.

b)

c)

d)

e)

4.- LA GESTION DIRECCIONAL En esta escuela se advierte al agente direccional y al supervisor como elementos del poder decisional muy sensibilizados a las caractersticas y configuracin de los individuos que constituyen el equipo de trabajo. Se espera de l que tenga caractersticas de lder, gua o armonizador que, atento a las necesidades, condiciones personales y requerimientos de los subalternos, alcance de ellos la mxima adhesin para el logro de los objetivos de la organizacin. En otro plano, quiz como consecuencia de los fenmenos polticos, sociales y econmicos de la poca, la empresa privada ha perdido legitimidad. Es el agente de direccin el llamado a restituirla, usando para ello las formulaciones que esta escuela va proporcionando.

5.-

OBJETIVO ULTIMO DEL JEFE Y SU GESTION En esta escuela se espera del jefe, por una parte mantener lo mas alto posible el ndice de productividad, evitando tensiones y conflictos que perturben la produccin y el desarrollo individual y grupal de los trabajadores.

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6.-

OBSERVACIONES En Chile hasta 1973 y por distintas causas de tipo ideolgico y comportamental, se extendi largamente la vigencia de esta escuela. Es en el inicio de los aos setenta que comienza a ser desplazada por la teora general de los sistemas.

PREGUNTAS: 1.Ubique en el tiempo la aparicin de esta escuela. Seale los antecedentes tericos, experimentales y ambientales que rodean su aparicin. Seale al menos cinco resultados o consecuencias terico-prcticas de la aparicin de la escuela de las relaciones humanas. Indique qu objetivos ltimos persigue el jefe o el agente de direccin dentro de esta escuela.

2.-

3.-

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ESQUEMA N 30 ESCUELA NEOCLASICA

1.2.-

EPOCA 1925-1945. AUTORES PRINCIPALES Maynard, Barnes, Koontz, ODonell, Newman, Alford y Bangs.

3.-

SENTIDO GENERAL Esta escuela se desarrolla por los seguidores de Taylor y Fayol, a despecho de los logros alcanzados por Elton Mayo. Los neoclsicos reivindican y sostienen la filosofa y el mtodo de sus precursores, enfrentando las nuevas realidades y la modernizacin de los procesos industriales durante las dcadas de los treinta y los cuarenta, haciendo frente a la recuperacin econmica derivada de la crisis del 29, y a todo el esfuerzo preblico y blico de la Segunda Guerra Mundial. En su contenido esta escuela profundiza y extiende el anlisis de sus enfoques de la Administracin, buscando mayor coherencia con elementos del mundo industrial, que ha experimentado profundas transformaciones. Dicha coherencia la buscan manteniendo como realidad emprica el principio de autoridad. En la adecuacin se aplica el mtodo cientfico. En la perspectiva terica y acadmica, los seguidores de esta escuela sistematizan y desarrollan los conocimientos de Administracin, formulando las primeras bases de un paradigma cientfico para las distintas disciplinas que comienzan a surgir de las formulaciones de Taylor y Fayol.

4.-

GESTION DIRECCIONAL Dentro de esta escuela la direccin y la jefatura estn centradas en la eficiencia de los procesos industriales, habida consideracin de las innovaciones producidas,en el campo industrial y laboral. Para poder garantizar la eficiencia, el agente direccional debe conocer y aplicar el mtodo cientfico de manera de resolver adecuadamente los problemas del mbito administrativo.

5.-

OBJETIVO ULTIMO DEL JEFE Y SU GESTION

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En la escuela neoclsica se mantiene el objetivo de bsqueda de la mxima eficiencia por va de la optimizacin en todos los procesos.

6.-

OBSERVACIONES En Chile este enfoque est vastamente difundido en las organizaciones empresariales que tienen mandos superiores y medios con formacin ingenieril (Ingenieros Civiles, Ingenieros de Ejecucin, Constructores Civiles,etc). No ha alcanzado este enfoque a los mandos o zonas de influencia de profesionales del rea humanista (Abogados, Administradores Pblicos, Socilogos, Psiclogos,etc). Un aspecto adicional que ha devuelto la vigencia a esta escuela es, por una parte la aplicacin en el mundo econmico del planteo neoliberal, o, si se quiere, la economa social de mercado. Junto a ello, parece haber un alto grado de compatibilidad entre esta escuela y los planteos de los enfoques estratgicos. Estos, al volcar su preocupacin al acontecer externo de la empresa, en especial a sus fortalezas y debilidades, dejan cubierto el "frente interno" por una concepcin firme, de paradigma duro, comparada con otros enfoques y escuelas de la Administracin y mas precisamente de la direccin.

PREGUNTAS :

1.2.-

Explique el origen y los planteos de la Escuela Neoclsica. Indique cul es el rol y propsitos que persigue el agente direccional para la escuela neoclsica. Describa la aplicacin observada en Chile de la escuela neoclsica y qu relaciones existen con su vigencia actualizada.

3.-

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ESQUEMA N 31

ESCUELAS DE LA SOCIOLOGIA Y LA PSICOLOGIA

1.2.-

EPOCA : 1935 a 1950 AUTORES : K. Lewin, L.Coch, A.Favelas, J.French, Lippit, White, Likert, J. Worthy, Mc.Gregor, E.Berne.

3.- SENTIDO GENERAL En paralelo a lo sucedido entre la escuela clsica y su continuacin, la neoclsica, puede advertirse un fenmeno anlogo entre la escuela de las relaciones humanas de Elton Mayo y las escuelas sociolgicas y psicolgicas de sus continuadores. En estricto rigor, el germen, el inicio de estas escuelas est en el conjunto de investigaciones de Hawthorne. A partir de ellas, algunos investigadores, poniendo nfasis en algunas experiencias, derivan a fenmenos individuales, estudindolos con una ptica psicolgica. Otros, en tanto, acentan su bsqueda en los aspectos del comportamiento grupal, siguiendo los caminos de la sociologa. Al plantearse este nfasis diferenciado y hacer corrientes de pensamiento integral a partir de tales visiones, se produjo una alineacin de estudiantes primero,luego de profesionales y finalmente de investigadores y profesores que permite hablar de la existencia de tales escuelas. Dialcticamente, sectores mas informados y prudentes, adquirieron un cierto eclecticismo, refundiendo mltiples escuelas. 4.GESTION DIRECCIONAL A.- Escuela Sociolgica. Centrados sus estudios en los grupos de trabajo y su comportamiento, los objetos de investigacin de esta corriente fueron: -La estructura grupal y su conducta; -La participacin y la estructura grupal,y -El liderazgo y la estructura grupal.
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Los ocho primeros autores mencionados en el punto 2 abordaron la temtica antes mencionada. Los tres primeros, experimentaron con el fenmeno participacin, demostrando lo negativo de la no participacin y los efectos de situaciones intermedias. Se afirm as, de manera emprica la ventaja de los mandos de carcter participativo respecto a los de naturaleza burocrtica. Lewin se detuvo en los fenmenos de liderazgo en los grupos informales. Por esa va lleg a caracterizar tres tipos de jefatura: - El jefe autoritario; - El jefe democrtico, y - El jefe permisivo o laissez-faire. En paralelo a estos tres tipos de jefatura, haba tres tipos de grupo que requeriran y guardaran correspondencia con cada forma de jefatura.

B.- Escuela de la Psicologa. Esta escuela se caracteriza por la valoracin del hombre, como individuo en la realizacin de su trabajo y por lo tanto, como objeto de estudio. En esta perspectiva, en los primeros tiempos la investigacin se centr en: - Cmo es percibido el entorno por los individuos; - Qu es lo que los motiva y porqu. - Qu niveles de frustracin y conflicto se generan en

los individuos y

porqu.

Entre los aportes mas importantes que dej esta escuela en el campo de la administracin se puede mencionar: La Direccin por Objetivos, en la medida en que sta es una combinacin de percepcin, motivacin, conducta , gestin y control. Este conjunto de elementos bien administrados y dispuestos en una organizacin que guarde caractersticas de aplicabilidad, genera un cambio positivo en la cultura laboral. La Teora "X" y la Teora "Y", en las cuales Mc. Gregor caracteriza dos tipos de conducta respecto a la administracin y sus objetivos. Una, la denominada "X", tiende a considerar a los trabajadores como objetos pasivos que esperan las decisiones de la direccin; la otra, la teora "Y", los ve como agentes activos en pos de objetivos de distinto tipo.

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El Anlisis esquemtica del mundo tipificaciones que trabaja.

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Transaccional, en que Erich Berne,plantea una visin de la psicologa plenamente utilizable para mltiples aspectos del trabajo, tambin en la Administracin, partiendo de simples y desplegndose mediante los diez instrumentos con

De manera indirecta el llamado "Management Japons", toda vez que considera elementos culturales y de adhesin individual, presenta vinculacin con las dos escuelas, sociolgica y psicolgica, por caminos muy diferentes a lo que fueron los orgenes y desarrollos principales en EE.UU. 5.OBJETIVO ULTIMO DEL JEFE Y SU GESTION En lo principal, dentro de esta escuela se ve al jefe o agente direccional como conductor de hombres, respecto de los cuales tiene responsabilidad en lo que se refiere al logro de metas que pueda perseguir. Para ello debe saber conocer, reconocer y aprovechar los atributos individuales y grupales que presentan los subalternos, condicionando y ajustando los propios dentro de la relacin que gesta el mando. Siendo esta una visin cientfico humanista, el jefe est llamado a conducir los comportamientos individuales y grupales al logro de los objetivos de la organizacin, considerando para ello los enfoques que cada uno de los autores de las escuelas va aportando. 6.OBSERVACIONES Los conocimientos y planteos antes sealados no se han presentado en Chile como "escuelas" o corrientes de pensamiento sino como aportes a travs de los libros traducidos al castellano. Forman, as, una especie de fondo comn relativamente ordenado y completo de los distintos elementos que se ensean en Administracin en distintas carreras. Contribuyen as, en buena medida a la caracterstica "blanda" del paradigma de la Administracin. Una segunda apreciacin que cabe consignar es que la temtica tratada dentro de estas escuelas ha constituido una segunda ola de aportes, especficos en este caso, respecto a los planteos bsicos de la escuela clsica. Por consecuencia lo que buscan es, mediante el mtodo cientfico propio de sus respectivos campos, definir elementos ciertos para, a continuacin formular su propia prescriptiva. Un tercer orden de observaciones en la prctica nacional es que los profesionales de los dos mbitos, socilogos y psiclogos, han avanzado sobre el campo de la Administracin como campo propio, hacindose fuertes a partir de sus conocimientos de base. Al hacerlo, de una u otra forma giran en torno a sus respectivas disciplinas, sin penetrar a fondo en la que es substantiva para las organizaciones. Hay que reconocer que los profesionales de la
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administracin han carecido de la fortaleza y de la profundidad necesaria para retener su campo. Toda vez que este no es un problema de dominaciones profesionales, de lo que se trata es de gestar enfoques multidisciplinarios ponderados respecto de los problemas que el mundo de la gestin plantea en las organizaciones.

PREGUNTAS

1.-

Explique el origen de las escuelas sociolgica y psicolgica de la administracin y los postulados bsicos de cada una. Seale y explique la incidencia en Direccin, de tres temas de Administracin derivados de la escuela psicolgica. Al responder enuncie brevemente el contenido de cada uno. Plantee y desarrolle la forma en que Ud visualiza el ejercicio del rol direccional a partir de las escuelas sociolgica y psicolgica.

2.-

3.-

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ESQUEMA N 32 ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

1.2.-

EPOCA : 1946-1960 AUTORES Ch. Barnard, H. Simon, J. March.

3.-

SENTIDO GENERAL El perodo posterior a la segunda guerra mundial, de 1946 en adelante, trae consigo una serie de efectos en el campo de la Administracin. Definitivamente terminan con un perodo de planteos, postulados, intentos de explicacin, para entrar a una etapa de formulaciones mas amplias, con claras pretensiones de ciencia, para responder a un mundo profundamente transformado. En l se hace frente a nuevas situaciones, mas amplias, mas complejas, mas interrelacionadas, enfrentando nuevos horizontes en todos los planos, con nuevos desafos. Estos fenmenos se dan todos en los campos de la poltica, la economa, la administracin, sea esta pblica o privada. Esto lleva a la revisin de los conceptos de la Administracin formulados antes de la guerra. En otra perspectiva, hace su aparicin la tercera generacin de hombres de la Administracin. Superando las visiones parciales de la generacin anterior, stos van mas all, postulando la necesidad de visiones globales, de carcter y rigor cientfico, no excluyentes de enfoque alguno sino, por el contrario, asimilando todas las corrientes que se han perfilado, a la siga de nuevos marcos de anlisis. Muchos de ellos son profesores de afamadas universidades norteamericanas. Tal es el caso de Cornell, Harvard,etc. Su prestigio se ve aumentado al encontrarse la economa e industria norteamericana en un perodo de auge que se atribuye a ciertos factores tales como el pragmatismo empresarial que, se considera que puede transferirse con algunos esfuerzos de acomodacin. Esfuerzos de ese tipo se vern en Latino Amrica a travs del llamado Punto IV, al cual ya se ha hecho referencia. En lo particular, cada uno de los autores mencionados enfoca aspectos de la Administracin que van componiendo la teora de la organizacin.

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Chester Barnard (l887-1961) plantea "las Funciones del Dirigente", donde toca principalmente el problema de la autoridad organizacional, el esquema del ejercicio de la influencia y las relaciones entre individuos y organizacin como factores de eficiencia e identificacin laboral. Herbert Simon (1916- ), principal exponente de esta escuela, formula sus planteamientos en "El Comportamiento Administrativo". En lo principal Simon plantea: a) b) Un ataque a los principios de la Escuela Neoclsica; Una dedicacin relevante a temas de autoridad, influencia, decisiones, equilibrios, eficiencia,etc. Un tratamiento sistemtico del proceso de toma de decisiones, el primero en su gnero; Plantea modelos de anlisis de conducta, recogiendo los aportes de la escuela sociolgica (1940) Estructura el paradigma del hombre administrativo, en lugar del utpico homo economicus. Introduce el modelo del equilibrio de organizacin, entre los distintos miembros que la componen.

c)

d)

e)

f)

J.March y R. Cyert abordan el tema de las decisiones econmicas en la Empresa. Con los elementos expuestos, en el tema de la autoridad se ha producido una notable evolucin. Desde la autoridad de derecho divino de Taylor y Fayol, se va con Weber a la autoridad legal. Barnard y Simon producen un nuevo cambio al visualizar la autoridad como producto del ejercicio de influencia organizacional. 4.GESTION DIRECCIONAL Bajo esta escuela la funcin del agente direccional adquiere mltiples aspectos no considerados anteriormente. En primer lugar el jefe debe desarrollar e implementar toda una modalidad de ejercicio del mando por va de la influencia y la legitimidad. Este solo hecho da un carcter situacional a la direccin pues en la coyuntura convergen elementos diferentes, entre ellos las personas, sus personalidades y otros atributos (conocimientos, especializacin, destrezas, etc) Tambin las condiciones fsicas e instalaciones,etc.

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En otro aspecto, el agente direccional debe enmarcar el campo en que tomar decisiones, campo de competencia, as como los factores determinantes de la decisin (informacin, anlisis de impacto, grado de conocimiento,etc.) En un tercer campo, el agente direccional debe estar preocupado de los conflictos de la organizacin y de los aspectos de negociacin y arbitraje que en ella se den para solucionarlos. 5.OBJETIVO ULTIMO DEL JEFE Y SU GESTION El objetivo del agente direccional es optimizar el desempeo de la organizacin como conjunto, realizando para ello el manejo de autoridad debidamente legitimado por diversos factores, entre los que destaca el conocimiento, experiencia y grado de prestigio por la calidad de la gestin. Ese jefe concreta su desempeo en decisiones que debe haber estudiado cuidadosamente con modelos de decisin proporcionados por la teora. Finalmente debe evitar los conflictos intraorganizacionales o tratar de superarlos mediante los instrumentos que posee. 6.OBSERVACIONES No cabe duda que esta escuela es la mas completa y amplia de todas las que se han expuesto. Situndose entre las escuelas preliminares, caracterizadas por sus intentos explicativos parciales y las escuelas sistmicas y estratgicas, interpretativas, totalistas, vueltas al exterior de la organizacin, esta escuela puede ser la base vlida para todas las dems, sin que estas sean excluyentes unas de otras. De hecho los profesionales actualizados y exitosos, operando dentro de empresas en lo que en Chile ha dado en llamarse "el modelo", se sitan en posiciones eclcticas en que esta escuela, unida a la neoclsica y algunos enfoques estratgicos, constituyen la base de la accin direccional exitosa. PREGUNTAS : 1.Haga un anlisis comparativo de las diferentes concepciones de la autoridad en las distintas escuelas. En qu aspectos centra su trabajo un agente direccional dentro del enfoque de la teora de la organizacin.

2.-

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ESQUEMA N 33 ESCUELA DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)

82

1.2.-

Epoca : 1950 - 1970. Autores Ludwig von Bertalanffy, Boulding, Rapaport, Gerard, Stafford Beer.

3.-

Sentido general La teora general de sistemas, (TGS), surge como un intento interdisciplinario de explicar fenmenos cientficos de muy distintas disciplinas, aprovechando elementos comunes que v. Bertalanffy resume en trminos de los objetivos para la Sociedad Para La Investigacin General De Los Sistemas : a) Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y fomentar provechosas transferencias de un campo a otro; Estimular el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos que carecen de ellos ; Minimizar la repeticin de esfuerzo terico en los diferentes campos; Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicacin entre especialistas.

b)

c) d)

Una de las disciplinas que rpidamente se pleg a la TGS, fue la administracin. Una primera razn para ello radic en la falta de solvencia terica, metodolgica e investigativa de los enfoques anteriores a la TGS en este campo. Por el contrario, al aplicarla, y al integrar los conocimientos y convicciones previas, los fragmentos cobraron lgica, integrndose en un todo mayor y, en consecuencia, se pudo expandir el campo de investigacin, incrementando sustancialmente los aportes aplicables, en especial en sistemas orgnicos de gran tamao y complejidad, como es el caso del estado, las grandes corporaciones, las multinacionales,etc. En lo principal la escuela se centra en la nocin de sistema, el reconocimiento de las partes que lo conforman, cada cual con su funcionalidad, y las interrelaciones, interacciones e interdependencias con que dichas partes estn unidas. As expuesto, simplemente, ya la
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TGS aporta importantes elementos que fluyen de la nocin de sistemas y las derivaciones que en torno a ella se encuentran. Mas trascendencia cobra al aplicar el principio de la recursividad. Todo sistema es parte de un sistema mayor y a su vez est compuesto por sistemas, cada uno con sus correspondientes atributos. De all la importante necesidad de trabajar con la nocin de "frontera" del sistema. Al asumir distintas fronteras con sus rasgos respectivos de pertinencia, en funcin de la Direccin que opera, se llega a una frontera conceptualmente importante: la que separa al interior del sistema, del entorno o sistema exterior. El objeto de anlisis son, entonces, los elementos internos del sistema, los que a su vez son sistemas, y los elementos externos, los que tambin lo son pero de rdenes distintos. A ello hay que agregar en uno y otro plano y tambin entre ambos, las correspondientes interrelaciones, interdependencias e interacciones. Al plantearse as las cosas y adoptarse de manera amplia la visin sistmica a los objetos de la administracin, se tiene la base de la escuela sistmica de administracin, susceptible de proyectar en sus anlisis tanto al interior como al exterior del sistema de referencia. La proyeccin al marco externo dar lugar, posteriormente a lo que se denominarn enfoques estratgicos. 4.GESTION DIRECCIONAL Al aplicar la TGS, el agente direccional es por esencia el REGULADOR del comportamiento del sistema y, como consecuencia, ste debe estar atento a tres aspectos fundamentales: - las corrientes de entrada, (input), - el proceso que ejecuta el procesador, - las corrientes de salida (output). De la gestin adecuada en torno a estos tres elementos se lograra el xito en la consecucin del objetivo. En otro plano, el agente direccional debe estar atento al comportamiento del sistema mayor, al de los sistemas paralelos y al de los sistemas dependientes. Sobre la base de la informacin que de esos tres planos reciba, debe ejercer los actos regulatorios y direccionales que estime apropiados para la consecucin del objetivo. En un tercer plano, a un agente direccional de un sistema debe preocuparle la naturaleza, funcionamiento, limitaciones y potencialidades de cada uno de los elementos que forman parte del sistema y de cada una de las condiciones de interrelacin, interaccin e interdependencia, necesarias para el cumplimiento del objetivo. En un cuarto plano, el agente direccional debe atender todas y cada una de las etapas del proceso administrativo, en las que se advierte una clara aproximacin con planteos de la escuela clsica.
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5.OBJETIVO ULTIMO DEL JEFE Y SU GESTION

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El objetivo ltimo del jefe, en esta concepcin, es administrar el sistema que le corresponde con su correspondiente marco de insercin y tambin con su visin de los componentes, todos comprendidos dentro de la dinmica de los sistemas. Eventualmente el jefe puede situarse en uno de los planos antes expuestos y trabajar junto con la direccin en el plano correspondiente. 6.- OBSERVACIONES La mayor exigencia que la TGS pone al agente direccional es la condicin dinmica en que se visualiza su accin, como consecuencia de la interrelacin que los elementos, (rganos administrativos) practican. Algunos de los elementos que generan especial atencin, son las personas de quienes trabajan en sus sistemas. Ellas obligan a tratamientos individuales y grupales diferenciados, con toda la complejidad que ello significa. NOTA: VER ESQUEMA 17, FUNCIONES EN UNA PERSPECTIVA SISTEMICA.

PREGUNTAS:

1.-

Analice y especifique los principales propsitos que tuvo v.Bertalanffy al concebir la TGS y crear la SOCIEDAD PARA LA INVESTIGACION GENERAL DE LOS SISTEMAS. En qu medida considera vlidos tales propsitos para los efectos de la Administracin? Qu razones facilitaron la adaptacin de la Administracin a la TGS ? Seale cuatro planos de aplicacin de la TGS a la funcin del agente direccional

2.3.-

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ESQUEMA N 34

LOS ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LA ADMINISTRACION

NOTA: En la actualidad ya existen mltiples autores que comienzan a hablar de la "ESCUELA ESTRATEGICA". A pesar de ello, por la gran variedad y perspectiva con la que se trata esta materia, se ha preferido estudiarla bajo la mencin de "ENFOQUES ESTRATEGICOS". F.M.C.

1.- EPOCA : 1950-1970. 2.AUTORES Ansoff, Ackoff, Chandler, Drucker, Porter, Mc.Kinsey, Harrygan, Pinchot, C. Millan, Lorange, Seeger, etc. 3.SENTIDO GENERAL. Por muy distintas razones no se puede hablar an de "ESCUELA" para referirse a la perspectiva con que hoy se observa la administracin. En estricto rigor no es una perspectiva sino varias y muy distintas unas de otras. De ah es que, ciertos que en el futuro se hablar de la escuela estratgica, por el momento, mientras se asienta el paradigma, parece preferible hablar de "ENFOQUES". Entre ellos se ha includo una serie de planteamientos que tienen aspectos en comn. Parte de esas razones arrancan de unas nueva manera de "ver" la administracin y las organizaciones, como consecuencia de la TGS. Unido a ello en la dcada de los cincuenta y luego en la de los sesenta se produce una permeabilidad entre el mundo conceptual de los civiles y de los militares. Es la consecuencia en EE.UU. de las guerras de Corea y de Vietnam. A ello se suma la crisis del petrleo del ao 1973 que pone en tensin a todo el sistema econmico mundial y con ello el de los distintos pases y dentro de ellos, las empresas. Tambin interviene una reconcepcin del mbito de los negocios, los que se comienzan a ver a escala planetaria, dando lugar a lo que hoy se denomina globalizacin.
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Puede mencionarse tambin como factor de cambio y aparicin de estos enfoque nuevos, la atencin que comienza a recibir el llamado management japons en un momento en que las grandes empresas norteamericanas comienzan a experimentar un debilitamiento. A eso se agrega que en la nueva modalidad de administrar se advierte claramente la influencia de los atributos de la cultura propia del Japn, poco contaminada con los patrones del industrialismo del cual, cuando algo adquiere, lo hace adecuando en todo lo necesario lo ajeno a lo propio. Finalmente y entre muchos otros factores hay que destacar que, entre los tiempos de Fayol y Taylor y los presentes, el marco comercial para libros, pelculas y otras formas de enseanza, ha cambiado sustancialmente. Tambin ha cambiado el inters de los consumidores, vidos de conocer qu tcnicas, qu visiones, qu elementos desconocidos ponen en juego para obtener resultados apetecibles por todos. Ese mercado est en todo el mundo, ms an cuando los capitanes de empresas desean ganar en la competencia a que estn sometidos. As, cualquiera de los autores mencionados para estos enfoques estratgicos, pueden garantizar el xito econmico de cualquiera de sus obras, a condicin de ser presentada con calidad, pero, mas an, con originalidad. Es que ha aparecido un mercado de difusin de teoras, ideas, planteamientos, respuestas,etc. que nunca antes existi. Muchos de estos "aportes" no son del todo cientficos. En no pocos casos llegan a ser modas de accin direccional o modas de terminologa impuestas bajo el alero de un nombre, de un producto o de una empresa. Es posible que respecto a estos enfoques exista un alto grado de superficialidad, sin que sus autores lleguen a conformar estructuras de anlisis mas slidas. Para abreviar, los rboles no permites ver el bosque. Tras estos planteos hay un metamensaje que apunta al xito publicitario y al dinero que reporta. En todo caso, el comn denominador de estos enfoques es volcar el anlisis de la gestin al punto de destino del producto (el cliente, el mercado, el entorno, el medio externo, etc.) A partir de eso es que se hacen todos los cambios y se toman todas las medidas que faculten el posicionamiento en el mercado y permitan una exitosa competencia. Lo contrario es la desaparicin de la organizacin, de sus mandos, de sus trabajadores. Una ltima reflexin sobre el tema apunta a sealar que en la mayora de los casos los agentes de marketing, los relatores en seminarios y no pocos entusiastas, muestran estos "avances" como sistemas completos que reemplazan a los anteriores. Al parecer del autor no es as, aunque pocos lo reconozcan. La administracin va formando su "doctrina" en una relacin de teora y prctica sometida al mtodo cientfico, cuyos resultados constituyen un sedimento que es el resto til que queda cuando el xito, la moda, o el planteo imperfecto, han pasado.

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4.- GESTION DIRECCIONAL

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La gestin direccional de estos enfoques puede diferenciarse segn la perspectiva de que se trate. Para los efectos de estos esquemas se distingue entre: a) Planificacin Estratgica. (1970-1975) b) Management Japons. (1970-1975) c) Matrices de Anlisis Estratgico. (1975-1980) d) Enfoque de consenso. (1975-1980) e) Estrategia Competitiva. (1980-1985) f) Excelencia Empresarial. (1980-1985) g) Ventajas Competitivas Dinmicas. (1985-1990) h) Entrepreneurships-Intrapreneurship. (1985-1990) Puede advertirse que los enfoques y temtica seguidos en estos aos tienen, de manera genrica, dos ejes de preocupacin. Por una parte est el desarrollo de una competitividad agresiva para estabilizar y desarrollar la organizacin a partir de un determinado posicionamiento. El segundo eje dice relacin con los valores, como componentes de una cultura. Ellos seran determinantes para el xito de una estrategia o del posicionamiento de una empresa con sus productos. Con la combinacin de estos ejes, se pueden generar mltiples posiciones o combinaciones, segn lo requiera o lo geste el agente direccional (el estratega), el producto o el mercado en que se est operando. El norte buscado es una calidad definida, la ptima para un precio dado. Conseguido este primer objetivo se entra de lleno a la competencia estratgica, (ej. Coca Cola vs. Pepsicola, CTC vs. Entel, etc.) en que lo que est en juego es el segmento de mercado que la empresa copa con sus productos, respecto del resto y especialmente de sus competidores. Con respecto a los recursos humanos de la organizacin, la accin direccional se proyecta en varios planos: a) Por la va de ejercicio de liderazgo, comprometiendo a los trabajadores demostrando la importancia que ellos tienen en el proceso de posicionamiento en la lucha competitiva. Por la va de la sensibilizacin y desarrollo organizacional para acondicionar la estructura y los recursos, la cultura organizacional y la voluntad de las personas, a los cambios que se requieren para la estrategia exitosa. Por va de aplicaciones de tcnicas de Personal, seleccionando, capacitando, remunerando a los trabajadores para lograr su ptimo desempeo.

b)

c)
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5.OBJETIVO ULTIMO DEL JEFE Y SU GESTION

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Dada la caracterstica comn de stos enfoques, su orientacin al mercado y la competencia, es necesario, como en pocos casos, distinguir el nivel del agente de direccin que se est analizando. Cuando se habla del nivel mximo, la gestin del agente direccional est vinculada principalmente al anlisis del entorno y el posicionamiento propio en ese contexto. Como tarea interna est la de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los recursos y actividades, con miras a los objetivos y misiones que la entidad persigue. Preocupacin importante asume tambin el rol comunicador del mximo dirigente el que, al ejercerse bien, gesta tipos de participacin y adhesin singularmente importantes. Cuando se habla de niveles medios y operacionales, todo el anlisis del rol de gestin sigue siendo vlido, slo que el rol estratgico es diferente. Al realizarse dentro de un subsistema, de natural opera inscrito y subordinado a la estrategia del sistema superior y, en consecuencia, sta debe ser conocida, interpretada, adecuada para su mximo rendimiento, en la materia de que se trate. No cabe, por tanto, espacio para conductas autnomas, finalsticas o de otra naturaleza que puedan arriesgar o condicionar la estrategia superior. Es en ese punto donde el subsistema dependiente debe suboptimizarse, con miras a optimizar el desempeo del superior y as recursivamente en los distintos planos. Dicho en otros trminos, constituye parte importante de la funcin de los mandos medios y operacionales, la vinculada con la optimizacin de los subsistemas dependientes, en beneficio de los objetivos estratgicos. En ese aspecto constituye un deber de sujecin derivado de la mecnica sistmica y por cierto, de los objetivos y la misin de la organizacin. El objetivo de la gestin, al optimizar, debe ser un incremento sostenido de la eficiencia como expresin de relacin (ratio) entre insumos y productos. Esa ecuacin, apuntada al mercado en que se perfila, debe constituirse en una fortaleza dentro del proceso de insercin en el mercado y de lucha competitiva. 6.OBSERVACIONES El conjunto de enfoques estratgicos, al revisar sus fundamentos, medios, acciones, dejan el gran interrogante respecto a si son aplicables a situaciones diferentes de las de empresas privadas de carcter mercantil. La respuesta es clara y categricamente afirmativa. Son aplicables a todo el sector pblico, sea ste centralizado o descentralizado. Son aplicables tambin, con adecuaciones inteligentes, al sistema poltico de un pas, a travs del marketing poltico y por la va del juicio que al electorado le merece la gestin poltica de que se trate. Se constituye as un factor importante del comportamiento poltico-electoral. Para el efecto de demostrar lo sealado se analizarn dos situaciones tpicas. a) Puede el sector pblico ser objeto de competencia?
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Una visin tradicional dira que el sector pblico no es ni puede ser objeto de competencia sino que, en general, tiende a realizar acciones monoplicas. Desde luego, el sector pblico no aparece, en las imgenes populares, vinculado a las contingencias del mercado. No obstante, a la luz de mltiples ejemplos, esa visin es desmentida por los hechos. Dos actividades claves dieron, en su tiempo, consistencia e imagen de organizacin y modernidad a la repblica del siglo XIX. Ellas fueron los Ferrocarriles del Estado y Correos y Telgrafos. En los primeros decenios de ste siglo, ambas se convirtieron, una en empresa del Estado, la otra en Direccin (de Servicio) A partir de entonces, las dos experimentaron fuertes efectos derivados de la competencia, por un lado y del avance tecnolgico por otro. Los ferrocarriles en tanto medio de transporte para pasajeros, presenci la concurrencia en su campo, de dos actividades competitivas, ambas respaldadas por la accin estatal. Fue el caso de los buses interprovinciales y la aviacin. Otro tanto ocurri con el transporte de carga. El Estado se hizo presente, en un caso de manera directa: con una empresa area estatal de pasajeros y carga. Indirectamente intervino a lo menos, con el mejoramiento de los trazados carreteros, con tarifas, con polticas especficas de no inversin, etc. Correos y Telgrafos, sufri otro tanto con la aparicin del telex, el fax,etc. Si se puede afirmar algo del proceso sealado, es que las instituciones, durante su desposicionamiento, tuvieron una brumosa consciencia del cambio que experimentaban. Ni los sindicatos o gremios, ni las jefaturas y profesionales, ni los polticos de los diferentes perodos mostraron capacidad o perspectiva de anlisis de un proceso que fcilmente tom cuarenta aos. Las empresas entraron en larga decadencia y obsolescencia tcnica. La consecuencia econmica no se hizo esperar. Tres ejemplos complementan esta visin: - La educacin universitaria en Chile, - Los servicios de salud, - El sistema previsional. Para efectos de complementar esta visin de cmo el Estado es objeto de competencia, podra tambin analizarse que, cuando ste sale, bajo formas empresariales, fuera de su territorio a vender sus productos, necesariamente pierde el carcter pblico y debe experimentar la plena competencia. Es el caso de CODELCO, y lo fue, el de las lneas areas, martimas, etc. En estos casos el atributo pblico que estas empresas pueden tener
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en el pas,se pierde al operar fuera del territorio. Es el caso de varias empresas pblicas extranjeras que operan en Chile: AIR FRANCE, IBERIA; INITEC; RENAULT, etc. b) Los partidos y candidatos, asumen posicionamientos? Practican el marketing poltico? Tienen y desarrollan relaciones competitivas? La respuesta mas que obvia es positiva. La diferencia es que slo en los ltimos aos se est asimilando el lenguaje que se emplea en estrategia empresarial o en estrategia comercial. La oferta, se ha dado en llamar propuesta, se realiza frente al mercado-electorado ante el cual se define un posicionamiento que se traduce en propuestas que sometidas al juicio pblico determinan comportamientos pblicos, oficiales, trascendentes, o bien, comportamientos privados, informales, de trascendencia indirecta. Entre los primeros, los comportamientos electorales. Entre los segundos, los que se reflejan en encuestas y expresiones de opinin y adhesin.

PREGUNTAS:

1.-

Ubique en el tiempo, mencione los principales autores y seale los antecedentes que gestaron los enfoques estratgicos en la administracin. Cmo puede proyectarse la accin direccional respecto de los recursos humanos, en la perspectiva de los enfoques estratgicos? En qu medida los enfoques estratgicos son valederos para el campo pblico? Fundamente y de ejemplos de su respuesta.

2.-

3.-

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ESQUEMA N 35 SINTESIS DE ENFOQUES ESTRATEGICOS

1.-

Dentro de los enfoque estratgicos a que se ha hecho referencia en los esquemas anteriores, cabe distinguir dos grupos: a) b) los que destacan la metodologa y formulacin estratgica, y Los que destacan atributos culturales en la administracin estratgica.

Corresponden a a) - Los enfoques de planificacin estratgica; - Las matrices de anlisis estratgico; - El enfoque de estrategia competitiva; - El planteamiento de las ventajas competitivas dinmicas

Corresponden a b) - El management japons; - El enfoque de consensos; - El planteo de la excelencia (creatividad, motivacin y - El enfoque "entrepreneurship-intrapreneurship" 2.Por razones temticas, estos esquemas de clase son de Direccin Administrativa, no se entra al detalle metodolgico de cada uno de los enfoques estratgicos. Baste slo con reiterar que el agente direccional mximo en ellos, asume el rol de "estratega". Aplicando TGS, se puede afirmar que todo agente direccional, en el nivel que corresponda es recursivamente, un estratega. Al mximo le corresponde examinar y decidir en el punto de cultura compartida)

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interrelacin, interaccin e interdependencia, con los otros sistemas externos,con los cuales se est en trminos de competencia excluyente. 3.Una observacin respecto al nivel estratgico en los organismos pblicos, del tipo que sean, es que el rol de estratega lo juega siempre un agente direccional poltico, elegido o designado. Al administrador le corresponde interpretar, acatar y aplicar lo resuelto por el poltico. Son dos roles distintos que operan complementariamente. PREGUNTAS..1 Porqu resulta aconsejable hablar de enfoques estratgicos en lugar de hablar de escuela de administracin estratgica? Los enfoques estratgicos de administracin se dividen en dos agrupaciones. cules son ellas ? Qu valor tienen para los efectos de la direccin? Site y analice el mbito estratgico dentro de un servicio pblico. Fundamente todos los juicios que emita.

4.-

.2

.3

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PARTE V
DIRECCION Y TRATO

En los esquemas de esta Parte V se aborda el tema del rol que juega la Direccin en el plano de los marcos en que se desarrolla el trato indirecto y el ejercicio del trato directo tal como lo enunciara Francizca Baumgarten en su libro Psicologa de las Relaciones Humanas en la Empresa, Editorial Labor, 1959. En esa perspectiva se definen y caracterizan distintas medidas de trato indirecto. En lo que se refiere al trato directo se analiza una pauta de poltica que sobre la materia practic Citicorp en la dcada de los 80.

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ESQUEMA N 36 DIRECCION Y TRATO

En los esquemas iniciales se han planteado las dimensiones con que generalmente se aborda el tema de la direccin, esto es, el de la accin de encaminamiento de todos los esfuerzos de la institucin, servicio o empresa, a la consecucin de la misin y los objetivos que se le han trazado por la autoridad competente aplicando para ello la accin direccional, tanto sobre los recursos como sobre las etapas del proceso administrativo, por una parte y por la otra, la de comprenderla slo como una accin susceptible de ejercer sobre los recursos humanos, como factores positivos de accin respecto al resto de los recursos, inertes, que la institucin emplea. Dentro de este captulo se adoptar la manera de ver la direccin como una interrelacin respecto de los dirigidos, despejando e intentando sistematizar diversos aspectos de la accin direccional que generalmente inciden en enfoque propios de las ciencias sociales y de los profesionales preparados en ellas. Debe quedar en claro que esa posicin es una, no la nica ni necesariamente la mejor. Slo intenta facilitar el ejercicio del mando sobre los subalternos. De la misma manera debe establecerse que, con todos sus elementos relativos, constituye parte importante y an indispensable de la accin direccional. Se parte distinguiendo trminos que se manejan frecuentemente confundidos o bien, totalmente diferenciados, cada uno en campos distintos. Ellos son Direccin y Trato. En los Esquemas anteriores se ha dado elementos para formarse un claro concepto de lo que es Direccin. En este captulo se explorarn los otros, en especial el referente al trato. Para abordarlo se ha seguido, en trminos muy generales el planteamiento que formulara en la dcada de los cincuenta la psicloga social Franzisca Baumgarten,(Psicologa de las Relaciones Humanas en la Empresa, Editorial Labor,1959). De ese enfoque se adopta la estructura temtica, dejando a un lado el carcter descriptivo y prescriptivo de esta autora usara.

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ESQUEMA N 37 MEDIDAS DE TRATO INDIRECTO

1.-

El trato indirecto constituye una forma especfica de ejercicio de la direccin en una organizacin. Corresponde a un conjunto de decisiones que, han sido adoptadas por la organizacin de manera oficial y por lo tanto han configurado normas que afectan a todas las personas que trabajan en el sistema. Para tales decisiones hay dos suertes de consideraciones. Por una parte, las necesidades, conveniencias o requerimientos de la organizacin, calificadas por el o los agentes direccionales o por quienes los asesoren o representen. Por otra, las necesidades que, como personas o grupos, experimentan los trabajadores respecto a la entidad en que se desempean o, en circunstancias especficas, por estar vinculadas a la organizacin o al trabajo de la persona. Frente a estos requerimientos, el mando superior o la direccin, generan una respuesta, la que se constituye en trato, es decir, en forma de relacionarse con los trabajadores dependientes. Dicha respuesta compromete, como se ver en los casos especficos, a toda la organizacin. Es ella, la organizacin, despersonalizadamente, la que asume una posicin frente a los trabajadores sin distincin, por el solo hecho de pertenecer a ella. De ah que al trato indirecto se le pueda llamar tambin trato institucional o trato despersonalizado. Es institucional pues es la institucin la que responde y da un tratamiento especfico a los trabajadores de manera homognea. Es despersonalizado en la medida que el tratamiento es desvinculado de la persona que lo da o que lo recibe.

2.-

3.-

Segn Herzberg, este tipo de medidas en las organizaciones, tienen las caractersticas de lo que l denomina "factores higinicos" o "factores de mantenimiento". Ese autor sostiene que an cuando la motivacin que determinan es difusa y no proporciona satisfacciones directas y personalizadas. Su ausencia se hace notar, generando insatisfaccin y potenciales conflictos. MEDIDAS DE TRATO INDIRECTO. Estas medidas son profundamente influidas por la tradicin, por la cultura organizacional, si se quiere, por el paradigma o cosmovisin organizacional de cada entidad o, an, de cada sistema mayor que una estructura compleja contemple. Entre ellas se puede mencionar:

4.-

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4.1 Definicin e informacin de la organizacin.

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Para los efectos del trabajador, interesa la clara visualizacin de la organizacin tanto a un nivel "macro", las grandes unidades en que se divide la entidad de trabajo, como a un nivel "micro", referido a los cargos y puestos de trabajo, as como los eventuales niveles en que ellos se clasifiquen. Para tales efectos deben quedar claramente informados y definidos los siguientes aspectos: - La estructura o esquema de divisin de trabajo que la autoridad superior ha adoptado; - Los objetivos que cada una de las unidades contempla con miras a lograr los eventuales objetivos de unidades o sistemas superiores o, en su caso, las misiones o propsitos de la organizacin en su conjunto. - El nivel jerrquico y la ubicacin, as como las lneas de dependencia con que opera cada unidad. En este aspecto la organizacin debe tener una nomenclatura oficial para designar a las distintas unidades que la componen, atendiendo a su tarea o funcin. - Las instancias y dispositivos oficiales de coordinacin que la estructura contemple. - Las funciones y tareas que cumple la unidad o sistema, con clara visualizacin de los insumos, procesos de transformacin y productos que la unidad genera. - Las responsabilidades que a la jefatura y a la unidad corresponden al asumir las funciones y tareas sealadas en el conjunto de subsistemas estructurales y funcionales que constituyen la organizacin como sistema complejo. - Los lmites de competencia de la unidad, entendidos como la aplicacin a la realidad especfica de la organizacin de la nocin de "fronteras" del sistema. Para el efecto debe entenderse como "frontera", la lnea demarcatoria que define el mbito de competencia propio de la unidad, del campo de competencia que corresponde a otras unidades. De esa manera, el conocimiento de la frontera sistmica evitar el "ruido", disonancia o la accin extralimitada que pone en evidencia la precaria organizacin y an la desorganizacin. 4.2 Sistema de Normas Organizacionales. Se entiende por tales normas al conjunto de disposiciones que reglan y condicionan la actividad habitual de la organizacin como un todo. Dado que estas normas son mltiples y complejas, se puede hablar con propiedad de la existencia de una TRAMA NORMATIVA, particular de cada organizacin. Dentro de esas
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normas estn prescritas las conductas previstas por la organizacin para la ocurrencia de diferentes eventos que la direccin ha estimado necesario establecer como procedimiento o pauta normal. En otro plano la prescripcin de conductas puede alcanzar normativamente sea a sistemas estructurales, (Ej. a la Gerencia de Finanzas o a la Subdireccin de Abastecimientos), o a sistemas funcionales, (Ej. Sistema contable, sistema de capacitacin, etc.). Dentro de estas normas se pueden distinguir las que provienen del entorno (Ej. las leyes, los reglamentos municipales,etc.) y las que se originan al interior de la organizacin (Reglamentos, circulares, instructivos,etc.), distinguiendo entre estas a las que tienen un alto grado de formalizacin, incluidas normas punitivas en caso de no observancia, hasta el enunciado de pautas, polticas, el "espritu de la casa", etc. 4.3 Las condiciones laborales ambientales. Entre ellas cabe distinguir: - Aquellas vinculadas a aspectos sanitarios y de higiene en los locales de trabajo. - Aquellas relacionadas con la seguridad industrial y prevencin de riesgos laborales. - Aquellas vinculadas al confort, ergonoma y condiciones estticas de los lugares de trabajo. 4.4 El clima laboral. Este comprende la medicin metodolgica y sistemticamente efectuada de las interrelaciones entre los trabajadores de una empresa o unidad y de stos con la organizacin y la jefatura, definiendo los grados de satisfaccin o insatisfaccin que los primeros experimentan. 4.5 El sistema de relaciones laborales. Este aspecto se refiere al nivel y calidad de interrelacin entre los actores de la poltica laboral que se sigue en una institucin y muy en particular en la correlacin entre la estructura e infraestructura de la poltica laboral. En la estructura deben visualizarse las unidades orgnicas dispuestas para la adopcin de decisiones concernientes a la aplicacin del factor trabajo dentro de la estructura,o en otros trminos a las unidades oficialmente configuradas para dar respuesta a los problemas de "personal". En la infraestructura se sitan las personas que trabajan, tanto en su dimensin individual como colectiva, con sus pensamientos, expectativas, frustraciones, necesidades, etc., referidos al trabajo y al lugar en que este se realiza.

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Entre ambas, estructura e infraestructura, hay corrientes de entrada y salida o, si se quiere , interacciones interrelaciones e interdependencias. 4.6 El sistema de comunicaciones internas. Este queda referido al flujo, cantidad y calidad de la informacin que circula en la estructura orgnica y sus distintos niveles, tanto en lo formal como informal de la organizacin. 4.7 Seguridad y estabilidad laboral. En los enfoques de las diferentes escuelas de teora de administracin, ste ha sido un elemento considerado como altamente motivador y condicionante del comportamiento laboral. En la misma forma ha sido un elemento de la mayor importancia en las demandas y reivindicaciones del movimiento sindical nacional y latinoamericano, en los cuales se lleg a hablar de "propiedad del empleo". En estricto rigor, al observar empricamente el comportamiento de ste factor, resulta relevante en ciertas subculturas laborales, ej. en las burocracias estatales o municipales; no tanto en otras, como las subculturas de los trabajadores de la minera, la construccin y an el transporte. Lo mismo sucede con otras como la de los "temporeros" en la agricultura o la agroindustria. Puede sealarse que su importancia est relacionada con el comportamiento del mercado de trabajo. Al respecto es necesario reparar en la consideracin distinta que de estos puntos hacen las concepciones neoliberales en lo econmico, social y laboral. 4.8 Sistemas de beneficios indirectos. Estos surgen como beneficios, prestaciones o "conquistas", propias de diferentes instituciones. Normalmente han estado relacionados i) con la tradicin,(ej. las regalas campesinas tradicionales), ii) Con las caractersticas de los trabajos, (ej. la "choca" o asignacin de turno"c" o colacin que se da para los sistemas de turnos),o,iii) con la acumulacin y mejoramiento de beneficios pactados en negociacin colectiva,normalmente con la intervencin de los sindicatos. 4.9 Sistemas de bienestar. Como consecuencia de lo expresado en el punto .8, al sistematizar y estructurar orgnicamente los beneficios que se han ido gestando dentro de una institucin, stos se han estructurado en torno a lo que por costumbre se ha llamado "bienestar",ya como una solucin estructural de la propia administracin, ya como una entidad paraestructural con la concurrencia de los trabajadores y de la organizacin pero fuera de ella. En lo que a beneficios tpicos y significativos que estos "bienestares" contemplan, se pueden encontrar los bonos por nacimiento, matrimonio o defuncin, becas, ayudas mdicas, premios por rendimiento escolar, etc. En otro plano, es frecuente que dentro de este tipo de beneficios aparezca la posesin de estadios, clubes y locales sociales, etc., as como programa de actividades culturales, deportivas, recreativas y sociales.
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PREGUNTAS: El alumno puede ser interrogado por una o ms medidas de trato directo, debiendo reconocer y aplicar el concepto con propiedad.

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ESQUEMA N 38 EL TRATO DIRECTO - CONCEPTO Y GENERALIDADES

1.-

Se entiende por trato directo al conjunto de formas que adopta unvocamente la relacin entre jefe y subalterno, con motivo y oportunidad del trabajo. Se denomina directa a esta relacin pues tiene lugar sin que intermedie factor alguno. Se realiza por comunicacin de una persona con otra, o por accin de quien tiene mando, respecto de quien es subalterno. Dicho en otros trminos, en la interaccin del caso, el sujeto de la accin posee una autoridad que ejerce respecto de quien, objeto de la accin, depende de l. La autoridad y el mando referidos operan dentro de la organizacin y para efectos laborales; es decir, centrados en los aspectos que el trabajo requiere en razn de un orden existente, dispuesto por autoridad superior. Al hablar de trato directo, el jefe, el agente direccional en el ejercicio del mando, asume en plenitud la llamada "funcin personal", es decir, aquella labor o conjunto de tareas en que el jefe de cualquier unidad, no importa su tamao o materia, est directamente administrando el recurso humano que le ha sido asignado por la organizacin. Al asumir esta funcin, se est haciendo la diferencia con aquella tambin realizada por la organizacin, pero de manera centralizada y comn a todas las unidades y personas de la estructura, susceptible de reconocer como "Servicio" o "Unidad" de Personal, o, en terminologa postsistmica, "Servicio" o "Unidad" de Recursos Humanos, tambin llamado, segn la tradicin que la organizacin tenga, "Relaciones Industriales" Para el efecto sealado, el jefe aplica las polticas de Administracin de Personal, o, si se quiere, Administracin de Recursos Humanos, entendida como una de las tcnicas de la llamada Ciencia de la Administracin.

2.-

3.-

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PREGUNTAS: 1.2.Qu se entiende por trato directo?

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Describa los elementos y circunstancias que concurren en la relacin denominada trato directo.

3.-

Qu se entiende por "Funcin Personal", o si se quiere, "Funcin Recursos Humanos"? Qu otra funcin se realiza en paralelo respecto de los recursos humanos de una organizacin?

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ESQUEMA N 39 TRATO DIRECTO Y PRACTICAS DIRECCIONALES

El trato directo, como se ha definido, es la forma que adopta la interrelacin entre dos personas, de las cuales una es la expresin de la autoridad dentro de una organizacin y la otra est vinculada a la primera por una situacin de dependencia, jerarqua y condicionamiento en el mando que sobre ella ejercen. Este trato directo se traduce en interrelaciones especficas que, en la medida que se hacen repetitivas y usuales de una persona, pueden ser designadas como "prcticas"observables dentro de una entidad. En otro sentido, desde la perspectiva terica de las ciencias del comportamiento, puede estructurarse recomendaciones parta poner en prctica desde el punto de mando respecto a los subalternos. En la lnea emprica del primer grupo, a comienzos de la dcada de los 80 CITICORP, para los efectos de la capacitacin de sus ejecutivos defini 39 "prcticas" direccionales que se encontraban presentes en el desempeo de sus ejecutivos mas exitosos en las distintas sedes y sucursales a lo largo del mundo. Lo que resulta interesante en el estudio y ulterior aplicacin realizada por dicha institucin es que en su bsqueda no guard sujecin a los cnones de la llamada Administracin de Personal, tcnica considerada dentro de la ciencia de la Administracin sino que slo repara en la posibilidad de agrupar las referidas prcticas en conjuntos temticamente coherentes. La transcripcin se hace a partir de uno de los documentos empleados en el programa llamado "Managing People", En dicho programa se agrupa a las prcticas mencionadas en las siguientes clasificaciones: I.- Prcticas vinculadas al compromiso del personal con el logro de metas y niveles. II.- Prcticas vinculadas a la direccin que se ejerce sobre el personal. III.- Prcticas vinculadas a la evaluacin y valoracin del desempeo. IV.- Prcticas vinculadas a la compensacin y al reconocimiento del desempeo exitoso.

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V.- Prcticas vinculadas a la conduccin de su equipo de trabajo.

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En los puntos siguientes se detallan las distintas prcticas estructuradas en los grupos ya sealados. Estn expresadas como afirmaciones hechas en tercera persona, dispuestas para efectos de verificacin. Se ha alterado ligeramente el texto original de algunas de las prcticas, procurando mejorar la sintaxis de la frase, traducida inicialmente del ingls al portugus y de este al castellano, en la versin a que se ha hecho referencia. I.PRACTICAS VINCULADAS AL COMPROMISO DEL PERSONAL PARA EL LOGRO DE METAS Y NIVELES. 1.- En sus conversaciones, Ud. muestra y comunica criterios personales sobre distintos temas, incluso de trabajo, en planos de informalidad. Esta informalidad Ud. la practica tambin en sus formas sociales y en su apariencia personal. 2.- Ud demuestra un fuerte compromiso personal y persistencia en lograr las metas de su unidad po grupo de trabajo. 3.- Ud. permite a los miembros de su grupo de trabajo la oportunidad de intervenir en la fijacin de las metas y criterios que se establecen para sus trabajos. 4.- Ud. define metas y criterios de desempeo en forma clara y especfica. 5.- Ud. ayuda a los miembros de su personal a comprender la forma en que los respectivos trabajos contribuyen a la efectividad total del grupo. 6.- Ud. solicita de su personal que participen en el establecimiento de los plazos y fechas lmites para el logro de las metas de trabajo. 7.- Ud. pide a sus trabajadores que participen en decidir cuales son las metas mas importantes de integrar en la planificacin de la unidad. 8.- Los miembros de su personal entienden claramente sus obligaciones y responsabilidades.

II.-

PRACTICAS VINCULADAS A LA DIRECCION QUE SE EJERCE SOBRE EL PERSONAL. 9.- Ud. fomenta un ambiente de relaciones clidas y amistosas con las personas de su grupo de trabajo, en lugar de asumir una actitud fra e impersonal, estrictamente oficial. 10.- Al asignar tareas, Ud. trata de sacar el mejor provecho posible de las destrezas y habilidades de los miembros de su personal. 11.- Si cree que su personal tiene la razn, lo respalda con firmeza frente a sus superiores.

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12.- Ud. proporciona ayuda, orientacin y entrenamiento a los miembros de su personal para que puedan mejorar su desempeo. 13.- Ud. escucha atentamente cuando alguien de su grupo le habla. 14.- Los miembros de su grupo pueden hablar abiertamente con Ud. sobre sus errores en el trabajo. 15.- Su personal puede obtener de Ud una decisin clara y definitiva cuando ello es necesario. 16.- Ud. prepara a los miembros de su personal para que se reemplacen los unos a los otros cuando personas claves se encuentran ausentes o no estn disponibles. III.PRACTICAS VINCULADAS A LA EVALUACION Y VALORACION DEL DESEMPEO. 17.- Ud. comunica sus puntos de vista de manera directa y honesta cuando analiza con cada persona el desempeo que ha tenido en un perodo. 18.- Ud. considera toda la informacin que es necesaria para evaluar el desempeo de los miembros de su personal. 19.- Ud. se esfuerza por llegar a acuerdos y entendimientos al realizar la evaluacin de desempeo. 20.- Ud. colabora con los miembros de su grupo de trabajo en la formulacin de planes y propsitos para el mejoramiento del desempeo. 21.- Ud. colabora con su personal para que establezcan de modo realista los objetivos a corto plazo en el desarrollo de sus carreras. 22.- Ud. proporciona retroalimentacin (feedback) a los miembros de su personal, hacindoles comentarios sobre el desempeo tenido en sus trabajos. 23.- Sus evaluaciones de desempeo efectuadas por escrito son consistentes con la retroalimentacin (feedback) que Ud. ha proporcionado informalmente a sus trabajadores, respecto al desempeo alcanzado en su trabajo. 24.- Ud. explica a los miembros de su personal los factores, fundamentos y razones utilizados para la evaluacin de desempeo. 25.- Ud. se rene frecuentemente con los miembros de su personal para revisar la marcha y logros alcanza dos por el grupo.
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IV.-

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PRACTICAS VINCULADAS A LA COMPENSACION Y RECONOCIMIENTO POR EL DESEMPEO EXITOSO. 26.- Ud. brinda a su personal reconocimiento y elogio, adems del sueldo, como recompensas por un desempeo excelente. 27.- Ud. se muestra mas dispuesto a reconocer el buen desempeo de los miembros de su personal en perodos de normalidad que a criticarlos cuando hay problemas de trabajo. 28.- Ud. proporciona a los miembros de su personal la informacin que necesitan respecto a la fijacin de sueldos y otras polticas de compensacin. 29.- Ud. se esfuerza por ser justo con los miembros de su personal en las intervenciones que le corresponden en materia de remuneraciones. 30.- Ud. capta y demuestra su reconocimiento cuando su personal trabaja sobretiempo y se esfuerza de manera extraordinaria. 31.- Ud. expresa su reconocimiento al desempeo excelente en el trabajo, interviniendo y participando en la forma que le corresponde en la aplicacin de polticas de recompensa que la organizacin aplica (aumento de sueldos, reconocimientos, premios de desempeo, ascensos, etc.), evitando actuar por otras razones tales como intereses extralaborales, amistad personal,etc.

V.-

PRACTICAS VINCULADAS A LA CONDUCCION DE SU EQUIPO DE TRABAJO. 32.- Las reuniones que Ud. dirige contribuyen a aumentar la confianza y el respeto mutuo entre los miembros de su grupo de trabajo. 33.- Ud. toma todas las medidas para garantizar que siempre exista un intercambio de ideas amplio y franco en las reuniones de trabajo que dirige. 34.- Ud. se preocupa y sondea peridicamente la moral del grupo de trabajo. 35.- Ud. enfatiza y estimula la cooperacin en lugar de la competencia en las relaciones de trabajo del grupo. 36.- Cuando surgen conflictos y problemas en su grupo, Ud. se esfuerza por resolverlos directamente con las personas implicadas. 37.- Ud. establece metas claras para su unidad o grupo de trabajo. 38.- Ud. planifica y organiza adecuadamente las reuniones que conduce en su grupo de trabajo.

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39.- Al finalizar las reuniones que Ud. dirige, los miembros de su personal perciben claramente las decisiones que se han tomado.

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PARTE IV
TOPICOS VINCULADOS A LA DIRECCION

Esta Parte VI ha surgido como consecuencia de la necesidad de destacar ciertas materias de la Gestin Directiva como todos completos en un nivel de anlisis distinto. Se abordarn mediante documentos y lecturas que se entregarn en el curso del Semestre. En general responden a los siguientes temas : Direccin y proceso administrativo : las etapas y los recursos El principio del trabajo terminado Direccin, delegacin y retrodelegacin Comunicacin y direccin Direccin y organizacin : una herramienta de la accin Direccin y equipo de trabajo Direccin y visin holstica Direccin y empoderamiento Direccin y dinmica organizacional. Direccin y participacin

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