NASCIMENTO DO PROJETO

DETALHAMENTO DAS NECESSIDADES DO NASCIMENTO DO PROJETO

Projeto A Necessidade Identificada Idias Anlise/ Diviso Projeto C Escolhido

Projeto B

Projeto C

SELEO ENTRE AS ALTERNATIVAS Procedimentos: Articule Necessidades x Solues. O que fazer? Reestruturar/Expandir/Melhorar qualidade. R: Critrio selecionado (Necessidade A e Projeto C).

Necessidades Seleo Planejamento e Projeto

Implementao

Controle

Avaliao

Na identificao, verifique as reais necessidades do mercado, elas so como a velocidade da luz, quem sa na frente leva imensa vantagem. Aqui, aplica-se o princpio da competitividade como critrio bsico do Mtodo Paramtrico. Alis, os princpios/critrios so escolhidos de acordo com a necessidade selecionada, da qual nascer o projeto.

MTODO PARAMTRICO. Mtodo de Kepner & Tregoe

Escolhe-se o mtodo paramtrico, pois ele muito empregado em vrias corporaes ao redor do mundo e permite que os envolvidos possam interagir, trocando idias durante a sua utilizao. Esse mtodo foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos: Kepner e Tregoe, da o seu nome: Mtodo de Kepner & Tregoe, assim descrito:

Mtodo de Kepner e Tregoe Necessidade Mercado

Especialistas interagem com o Mercado, trazendo subsdios para a primeira avaliao mercadolgica na localidade. FATORES DE INTERFERNCIA NA SELEO METODOLGICA DO PROJETO Produo; Mercadolgicas; Financeiras; Humanas; e Administrativas.

1 Passo - Selecione os critrios de deciso.

Uma empresa que cresceu muito nos ltimos anos deseja contratar um profissional que gerencie seu escritrio de projetos, um CPO -

Chief Project Officer. Ele deve ser experiente nesta rea, disponvel e apresentar algumas outras caractersticas. Para evitar que se escolhesse ao acaso este profissional, vrios executivos reuniram-se e identificaram os critrios que deveriam ser empregados para buscar este candidato. Como "deveres", os candidatos deveriam respeitar os seguintes critrios:

- Salrio mximo de R$ x mil por ms; - Morar na cidade; e

- Possuir conduo prpria.

Atendidos esses critrios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parmetros: - Ter fluncia numa 2 lngua: ingls; - Disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente; - Experincia em gerenciamento de projetos; - Experincia administrativa; - Conhecimento de ferramentas para o gerenciamento; e - Disponibilidade para viagens.

2 Passo - D pesos aos desejos

Entre os desejos, o mais importante que o candidato tenha experincia em gerenciamento de projetos, razo pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10. O conhecimento de uma metodologia para gerenciamento de projetos tambm um critrio importante, porm, no to importante quanto o anterior, recebeu ento o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critrios recebero os seus pesos.

3 Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres

Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos must identificados, Gabriel e Bernardo no atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta anlise. Wilhelm e Octvio atendiam a todos os "deveres" e passaram, assim, para a segunda fase da anlise, quando os parmetros empregados deveriam diferenci-los.

4 Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

O candidato Wilhelm foi, ento, avaliado segundo estes "desejos" . Ele possui um ingls bsico, no prazo de trs meses poderia desligar-se de sua atual empresa, possua uma experincia profissional de oito anos e h quatro atuando como gerente de projetos.

Enquanto experincia administrativa, tinha outros trs anos em empresa multinacional. Conhecia metodologias estruturadas para o gerenciamento de projetos e conhecia o Software Project e alguns outros de documentao. J o candidato Octvio era fluente no ingls, em um ms ele poderia trabalhar no projeto. A sua experincia administrativa era de quatro anos numa empresa familiar - seu primeiro emprego depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimento sobre software apenas do MS Project e tambm no possui conhecimento de nenhuma metodologia estruturada para o gerenciamento de projetos. O passo seguinte foi iniciar a comparao entre eles no atendimento a cada quesito desejado. O melhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que refletisse o quo distante estaria do "10" do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Octvio ter um ingls fluente lhe conferiu a nota 10 naquele desejo. Wilhelm com seu "ingls bsico" ganhou uma pontuao 7, por estar um pouco distante do conhecimento no idioma que Octvio possua. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e

pontuados no formulrio. Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito um nmero maior de pontos. Pode-se deixar a escolha ainda mais bem feita, por acreditar-se que a pontuao de ambos tinha sido muito prxima. Para tanto, far-se-ia uma anlise de riscos associada a cada alternativa, a cada candidato: suas conseqncias, probabilidades, gravidades e aes corretivas provveis.

Incorporaram-se essas aes corretivas e reavaliam-se as alternativas sob esta nova ptica. 5 Passo: Computao das pontuaes e seleo da alternativa correta.

PROJETO ESCOLHIDO / VIABILIZAO / APLICAO PRTICA

1) Frmulas para seleo. R: Probabilidade de sucesso e insucesso.

2) Anlise custo benefcio. R: Comparar projetos por ranking.

3) Tabela de pontuao. R: Fatores: Tcnicas de Mercado, financeiros e outros que auxiliem a escolha do projeto, e so ponderados conforme importncia.

4) Anlise de valor presente. R: Tcnica que considera o valor atual de todo investimento, que for durante o desenvolvimento feito.

5) Anlise de fluxo de caixa. R: Disperso do fluxo x tempo.

6) Taxa interno de retorno. R: Entrada de capital, medida de retorno do que saiu / Investimento e lucro.

7) Tcnica de oramento de investimento. R: Verifica se h critrios para as diversas alternativas de projetos existentes. 8) Ranking dos projetos: R: Benefcios financeiros, tcnicas operacionais.

A CONCEPO DOS MODELOS DE GESTO DE PROJETOS

Definio/Concepo.

a fase inicial, que marca a germinao da idia do projeto, do seu nascimento at a aprovao da proposta para a sua execuo; esta fase de suma importncia, pois dela a alta administrao definir o que foi aprovado para o incio do projeto. Na realidade, qual o projeto a ser realizado e priorizado.

Planejamento.

Nesta Segunda fase, a preocupao central com a estruturao e viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de execuo operacional; donde sero nomeados os gestores do projeto e toda sua estrutura (incio, meio e fim).

Execuo.

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execuo do trabalho propriamente dito. Quase sempre so necessrios ajustes ao longo do desenvolvimento dos servios, entretanto, o objetivo procurar sempre se referir, sempre voltar ao plano inicial no que se refere a prazo e oramento e corrigir periodicamente os planos intermedirios.

Fechamento.

Corresponde ao fechamento do projeto. Todo o seu fechamento marcado pela dificuldade na manuteno das atividades dentro do que foi planejado, pela documentao e pelo desligamento gradual de instituies e de especialistas do projeto.

Ciclo de vida dos projetos

Controle. Alcanar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a especificao estipulada.

Esquema n. 5 ESPECIFICAO DE QUALIDADE

Gerente do Projeto CUSTO a) Prazo. PRAZO

Conforme mencionado por diversas vezes, o projeto um todo com incio e trmino definidos. Assim, cumprir com preciso todos os seus prazos um dos fatores que avalia o bom desempenho na conduo do projeto. Quando se fala de prazos, diz-se quanto aos prazos globais e aos prazos intermedirios das atividades que compem o projeto.

b) Especificao de Qualidade.

O fator "especificao" muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do oramento do projeto. No se permite nos esquecer de, ao planejar-se o projeto, identificar-se qual o seu escopo e quais so as especificaes da qualidade. O sucesso ao gerir os elementos desta restrio tripla nos projetos, pode ser facilitado por um adequado controle do gerente de projeto. Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificao. Qualquer alterao em um deles afeta um ou os outros dois parmetros.

c) Custo.

Numa boa gesto de projetos no se admite "renegociao" de oramentos, aditivos etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu incio, e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. So aceitveis renegociaes de prazo e oramento s em casos extremos de mudana de

escopo ou contingncias que no puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto. Responsvel pelo Controle. O ideal que haja um responsvel, sem restries, que conduza todo o projeto como coordenador geral de todas as atividades; integrando todas as atividades previstas dentro dos prazos, dentro dos custos, com a qualidade especificada, sendo o verdadeiro responsvel condutor das metas para o alcance do objetivo. O gerente do projeto tem por escopo monitorar o progresso direto ou indiretamente, analisar as distores, solucionar conflitos, e/ou se for o caso, replanejar o projeto.

Funes Ideais na empresa (Quem Quem)?: Pirmide As instituies so tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou gerao de algum servio especfico. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funes de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidades possveis. Assim, geralmente, organizam-se em pirmides que por ora refletem o "poder" e por ora refletem "o conhecimento" de seus participantes por meio das funes que desempenham na empresa. preciso a definio dos quadros da "Alta Administrao, Mdia Gerncia, Supervisores e Trabalhadores" dentro da pirmide organizacional, para definir-se quem quem no projeto/tarefas. Os executivos esto sempre aturdidos com inmeras atribuies, dificultando o seu papel de integradores na pirmide organizacional, e no tm tempo suficiente para gerir os projetos que esto sob a sua responsabilidade e ainda recusam deleg-los a outras pessoas, vejamos: - Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovaes que so necessrias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirmide vertical de comando;

- O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demandam muito tempo dentro das reas funcionais, especialmente, ao ter que "disputar" parte

do tempo precioso de todos os colaboradores, envolvidos com as operaes da rea;

- Como o grupo de apoio ao projeto est localizado numa determinada rea, apenas uma parcela da empresa compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefcios para toda a empresa;

Esquema n. 6. Ditam as estratgicas e Polticas (O que deve fazer). Transformam estratgias em prtica Fazem toda a programao de trabalho Execuo das tarefas

Alta Adm.

Mdia Gerncia

Supervisores Funcionrios

No se esquecendo que os departamentos ou setores devem estar juntos: financeiro, pedaggico, administrativo, comercial, pesquisa, marketing, jurdico e outros, dependo da empresa. Registro do Projeto.

DRP DOCUMENTO DE REGISTRO DE PROJETO

Histrico Sumrio:

Conjunto de informaes bsicas, circunstanciais e do ambiente, que so importantes para saber o porqu, apoio, resistncia. Sucintos de fcil compreenso, podendo ser mensurados, exeqveis e realistas, com condies atuais e futuras. Perodos e etapas a passar do desenvolvimento do projeto. Pontos no tempo, incio ou trmino de fase de atividade. Algo que no demanda tempo e recurso o atendimento de alguma meta.

Objetivos:

Fases: Principais Marcos de Controle:

Concluso

Conclui-se que um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Os projetos e as operaes diferem, principalmente, no fato de que os projetos so temporrios e exclusivos, enquanto as operaes so contnuas e repetitivas. Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais consideraes estratgicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ou requisito legal.