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SUBSISTEMA DE MANTENIEMIENTO El subsistema de mantenimiento de recursos humanos trata sobre la remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la posicin de la organizacin frente a esas dos variables, as como tambin la remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organizacin frente a las prcticas del mercado de trabajo. Por otro lado, se refiere a como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organizacin y los criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin.
I. COMPENSANCIN. ADMINISTRACIN DE SALARIOS

Son aportaciones que confiere la organizacin a cada persona a cambio de su trabajo. La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.), es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y ser necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto representa. ORIGEN DEL SALARIO

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En los tiempos antiguos la sal era un producto de suma importancia. La sal fue el motivo de construccin de un camino desde las salitreras de Ostia hasta la ciudad de Roma, unos quinientos aos antes de Cristo. Este camino fue llamado Va Salaria. Los soldados romanos que cuidaban esta ruta reciban parte de su pago en sal. Esta parte era llamada Salarium argentum (agregado de sal). De all viene la palabra salario. En Grecia, el intercambio de sal por esclavos dio origen a la expresin no vale su sal. Es interesante notar que la sal no solo se usaba para condimentar y preservar comida, sino tambin se usaba como antisptico. La palabra sal es derivada de Salus (diosa de la salud).

En algunas sociedades occidentales, contemporneas a Grecia e incluso anteriores, la sal sirvi como bien de cambio, de referencia o medida e incluso de moneda con la que se pagaba a los soldados de los ejrcitos, as como a los trabajadores al servicio de los gobernantes de los pueblos. Asimismo, en las ciudades estado de Grecia, la sal se utilizaba para la compra de esclavos.

Es as que los pagos regulares por un trabajo continuo y dependiente, recibieron esta denominacin. Algo interesante a destacar es que de ese trmino romano, se puede extraer otro de igual o mayor importancia y antigedad que nuestra palabra de este post; y que, al igual que esta, existe con la misma estructura en otras lenguas latinas como el francs (salaire) y portugus (salrio), en los que predomina la concepcin del trabajo subordinado como raz de la obligacin de pagar salario.

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Las primeras teoras relevantes sobre los salarios, surgen del filsofo italiano Santo Toms de Aquino, el cual subrayaba la importancia de las consideraciones de orden moral y la influencia de la costumbre. Defina el salario justo como aquel que permita al receptor una vida adecuada a su posicin social. La teora de Santo Toms es una visin normativa, es decir, marca cul debe ser el nivel salarial, y no una visin positiva que se define por reflejar el valor real de los salarios.

Administracin de Salarios En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores. La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a:

los salarios con respecto a los dems cargos de la propia los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que

organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios;

actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios. El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas

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obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios. Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal. Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y especfico de las polticas generales de la organizacin. Objetivos de la Administracin de Salarios Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa; Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin; Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios

con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;

adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;

Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y

remuneracin adoptados por la empresa;

su poltica de relaciones con los empleados. El carcter variado del salario La compensacin financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario

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representa el elemento ms importante. Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que ste ejerce y por los servicios que presta durante determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas, corresponde al nmero de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de los trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido. La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio), participacin en las utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin (alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin. Por consiguiente, la remuneracin abarca todos los elementos del salario directo y todos los elementos del salario indirecto. En otras palabras, la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. As, la remuneracin es gnero y el salario es especie. Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfaccin con el sistema de compensacin. Se da el nombre de compensacin al sistema de incentivos y recompensas que la organizacin establece para remunerar y recompensar a las personas que

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trabajan en ella. As, la compensacin incluye la remuneracin, en todas sus formas posibles. La compensacin es, probablemente, la razn principal por la que las personas buscan un empleo. Desde el punto de vista de cada persona, resulta casi una necesidad vital. Pago es el medio que permite a las personas satisfacer sus necesidades y las de sus familias. Para muchas personas que tienen una actitud instrumental frente al trabajo, es la razn principal para trabajar. No obstante, el trabajo puede ser algo ms que un elemento que permite satisfacer las necesidades fisiolgicas de las personas. La compensacin define el nivel de importancia de una persona para la organizacin.
Directa Salario Directo Premios Comisiones

Financiera Indirecta (Salario Indirecto) Compensacin

DSR (para trabajadores por horas) Comisiones Vacaciones Gratificaciones Propinas Horas Extras Prima Adicionales Intereses Financieros de los beneficios sociales ofrecidos por la empresa

No Financiera

Reconocimiento y Autoestima Seguridad en el Empleo Prestigio

Figura 1.1 Diversos tipos de compensacin.

Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real. El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si no se actualiza con periodicidad. El

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salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De aqu proviene la distincin entre reajuste salarial (reconstitucin del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real). Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: 1. Es el pago de un trabajo. 2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin. 3. Da estatus jerrquico en la organizacin. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el empleador. El salario para las personas El salario representa una de las ms complejas transacciones, ya que cuando, una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento simblico intercambiable -el dinero-, el hombre es capaz de entregar gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida. Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales, como

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ya se estudio en la teora de la expectativa El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo. El salario para las organizaciones Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversin. Costo, porque se refleja en el costo del producto o del servicio final, Inversin, porque representa empleo de dinero en un factor de produccin y el trabajo, en un intento de conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos. La participacin de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del producto depende, obviamente, del sector industrial de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensivo), menor ser la participacin de los salarios en los costos de produccin. Adems, cuanto mayor sea el ndice de manufactura (tecnologa de mano de obra intensiva), mayor ser la incidencia de los salarios en los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. El compuesto salarial Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se denomina compuesto salarial. El compuesto salarial incluye los factores relacionados en la siguiente figura, la determinacin de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Estos factores actan independiente o armnicamente entre s para elevar o bajar los salarios. No obstante, cuando actan como

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fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse entre s y estabilizar los salarios.
__________________________ Tipologa de los cargos de la organizacin __________________________ Poltica salarial de la organizacin

Factores Internos

Capacidad organizacin

financiera

desempeo

general

de

la

__________________________ Competitividad de la organizacin

Situacin del mercado de trabajo

Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida)

Sindicatos Factores y negociaciones colectivas Externos Legislacin Laboral Situacin del Mercado de Clientes Competencia en el Mercado

Figura 1.2 Compuesto salarial.

Evaluacin y clasificacin de cargos La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin salarial que guardan el equilibrio interno de los salarios. La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para construir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluacin de cargos es "el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un sistema de remuneracin. Es una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base coherente y sistemtica`. En otras palabras, la evaluacin de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo.

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Mtodos de evaluacin de cargos Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan llegar a una conclusin acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluacin de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc. Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en tres grandes grupos:

Comparacin bsica Cargo como un todo Cargo versus cargo Cargo versus escala

Comparacin cuantitativa Cargo como un todo Jerarquizacin de cargos

no

Comparacin cuantitativa Partes del cargo o factores Comparacin por factores Evaluacin por puntos

Categoras predeterminadas

Figura 1.3 Mtodos de evaluacin de cargos.

Todos los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de evaluacin) tomados como base de referencia.
Base de Comparacin Cargo versus cargo Cargo versus criterio Esquema de Comparacin Cargo como un todo 1.Jerarquizacin de cargos 2.Categoras predeterminadas (clasificacin de cargos)
Figura 1.4 Mtodos de evaluacin de cargos.

Partes del caro o factores 3.Comparacin por factores 4.Puntos

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El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos consiste en obtener informacin respecto de los cargos, mediante el anlisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluacin de cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluacin de cargos debe fundamentarse en la informacin proporcionada por el anlisis de cargos. Los mtodos de evaluacin de cargos son los siguientes: 1. Mtodo de jerarquizacin El mtodo de evaluacin de cargos por jerarquizacin se denomina tambin mtodo de comparacin simple, y consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin. Tambin recibe el nombre de comparacin cargo a cargo porque cada cargo se compara con los dems, en funcin del criterio elegido como base de referencia. Es el ms rudimentario de los mtodos de evaluacin de cargos, pues la comparacin entre los cargos es global y sinttica, y no se lleva a cabo ningn anlisis ni descomposicin; por tal razn, la comparacin tiende a ser superficial. El primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de cargos, con el fin de obtener informacin sobre stos. La informacin debe prepararse con mucho cuidado para que el evaluados pueda trabajar con datos objetivos. Existen dos maneras de aplicar el mtodo de jerarquizacin:

Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior de la

jerarquizacin. Esta alternativa presupone las siguientes etapas:

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1. Se define el criterio de comparacin entre los cargos (por ejemplo, complejidad, importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.) 2. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la jerarquizacin:
El lmite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio

escogido (por ejemplo, cargo ms complejo o ms importante).

El lmite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio

escogido (por ejemplo, cargo menos complejo de todos o menos importante). Despus de determinar los dos lmites, los dems cargos se situarn en el rango de variacin constituido por ellos. 3. Se comparan los dems cargos entre s (cargo a cargo), en funcin del criterio, y se elabora una jerarqua a en orden ascendente o descendente con relacin al criterio. 4. Esta jerarqua constituye la clasificacin de los cargos.

Mediante la definicin previa de los cargos de referencia (cargos tipo)

M criterio escogido. Esta segunda alternativa presupone las siguientes etapas: 1. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos. 2. Se definen algunos cargos de referencia (cargos tipo) que representan cantidades variadas -pero conocidas- del criterio escogido (por ejemplo, un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo, otro menos complejo y otro que no es complejo). Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. A medida que los otros cargos se comparan y escalonan con relacin a ste, se va delineando la jerarqua de los cargos y el escalonamiento subsiguiente exige otras comparaciones con los cargos ya posicionados. Otros puntos de referencia surgen a lo largo de la jerarquizacin que va conformndose. 3. Los cargos de referencia se disponen en una jerarqua en orden ascendente o descendente.

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4. Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarqua correspondiente al resultado de esa comparacin. Cada cargo de referencia es un cargo clave que se utilizar como marco, estndar o punto de localizacin con el cual se compararn los dems cargos. La definicin y claridad de los cargos de referencia constituyen un punto fundamental para la utilizacin de este mtodo. Los cargos de referencia debern seleccionarse entre los varios niveles de la organizacin o de la jerarqua existente. Una vez determinado cargo de referencia, los otros cargos se compararn con ste d de una base genrica de comparacin: El cargo es ms importa menos importante que el cargo de referencia? Hecha la comparacin, el cargo se coloca en un orden de jerarqua, encima o debajo del punto de de referencia. 5. La jerarquizacin de los cargos constituye la propia clasificacin de los cargos comparados entre s. Desde el punto de vista administrativo, el mtodo de jerarquizacin de cargos es probablemente el de manejo ms simple, ya que no ex muchos detalles en el anlisis de cargos y puede efectuarse con relativa rapidez y con un mnimo costo de tiempo, energa y recursos. Aunque produzca una estructura de cargos muy poco diferenciada, el mtodo, proporciona una base aceptable para la discusin y negociacin. Es mtodo no analtico por cuanto los cargos no se detallan en sus requisitos y elementos componentes, para una cuidadosa evaluacin y comparacin, sino que se comparan como un todo. Es un mtodo no cuantitativo, ya que no da ninguna indicacin del grado de diferencia entre los cargos, y simplemente indica si un cargo exige ms o menos de un individuo o si para la organizacin es ms o menos importante que otro cargo. Como su nombre lo indica, este mtodo produce una jerarquizacin de cargos. Comparado con los dems mtodos de evaluacin de cargos, la jerarquizacin es uno de los ms fciles de comprender por los empleados.

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Su fortaleza es la simplicidad y el alto grado de aceptabilidad dentro de la organizacin. Si el mtodo de jerarquizacin est bien estructurado, conduce generalmente a una equitativa racionalizacin del aspecto salarial, ya que impide que alguien est demasiado bien pagado o mal pagado. Sin embargo, dado su bajo grado de precisin, si un programa de evaluacin exige mayor precisin, es necesario escoger otro mtodo de evaluacin.
2.

Mtodo de categoras predeterminadas o de Clasificacin El mtodo de categoras predeterminadas constituye una variacin del

mtodo de jerarquizacin sencillo, que podra denominarse mtodo de jerarquizaciones simultneas. Para aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos (categoras predeterminadas) que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se aplica el mtodo de jerarquizacin sencillo en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos. Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar el anlisis de cargos, este mtodo comienza por definir previamente las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes, que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Es muy comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos: De supervisin Cargos por meses De ejecucin (no de supervisin) Cargos por horas Especializados Calificados No calificados o de obreros En algunas organizaciones, los cargos se dividen en tres categoras

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principales, segn Categora 1. Cargos no calificados: Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin, y experiencia limitada. Categora 2. Cargos calificados: Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especfica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad. Categora 3. Cargos especializados: Exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos Una vez determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categora y otros requisitos y exigencias comunes de cada grado. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un estndar o marco frente al cual se evalan los dems cargos y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia en cada categora para facilitar el proceso de comparacin. Los criterios para seleccionar los cargos de referencia son exactamente los mismos que ya analizamos antes en el mtodo de jerarquizacin. Su finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin para todos los cargos de una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras. Esta tarea se encarga generalmente a un comit de evaluacin de cargos, y las conclusiones son resultado del consenso de sus participantes. El mtodo de las categoras predeterminadas proporciona una organizacin planeada. Tomado en su totalidad, este mtodo da la impresin de ser arbitrario o de no traducir la realidad. Una vez implantado, este mtodo puede volverse inflexible y poco sensible a los cambios de la naturaleza y del contenido de los cargos. No obstante, es ms elaborado que el mtodo de jerarquizacin y permite que se incorporen nuevos cargos a la estructura.

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Es un mtodo no analtico y cualitativo, como el mtodo de jerarquizacin. Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y la sencillez administrativa, los mtodos cualitativos no siempre resultan exitosos. Por estas razones, algunos mtodos ms precisos basados en tcnicas cuantitativas de evaluacin de cargos son ms ampliamente conocidos que las tcnicas cualitativas. 3. Mtodo de comparacin de factores El mtodo de comparacin de factores es una tcnica que utiliza el principio de jerarquizacin. Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge, quien propuso cinco factores genricos:
Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo

El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: 1. Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos factores, pero ms amplios, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.

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2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sean definidos los factores, mayor ser la precisin del mtodo. 3. Eleccin de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. 4. Jerarquizacin de los factores de evaluacin. Cada cargo de referencia se evala mediante la jerarquizacin de los factores de evaluacin. 5. Evaluacin de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual al total (lo cual puede expresarse en porcentajes), de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. 6. Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los factores. Ahora la tarea consiste en hacer concordar los resultados de la evaluacin de factores con los obtenidos en la jerarquizacin original de los factores. En otras palabras, debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquizacin y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. 7. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de jerarquizacin y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. Con la escala comparativa de cargos est listo el instrumento de evaluacin de cargos mediante el mtodo de comparacin de factores. En esta escala, cada cargo se clasifica en cada uno de los factores por medio de la comparacin de factores; luego se suman los valores en pesos (o en porcentaje) para tener la evaluacin global del cargo. Si hubiese contradicciones o anomalas en el proceso doble de jerarquizacin y de evaluacin de factores, debern hacerse nuevos ajustes

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hasta que los resultados sean coherentes. Esta tcnica es menos exacta que la evaluacin por puntos, pero es la que ofrece mayor confiabilidad entre todas las tcnicas de evaluacin de cargos, desde el punto de vista global de las evaluaciones. En general, el mtodo de comparacin de factores es ms apropiado para cargos de trabajo por horas y otros menos complejos, aunque puede adaptarse para cargos de trabajo por meses. Este mtodo ha provocado innumerables crticas, pues sus dificultades operacionales son bastante notorias. Es una tcnica fcilmente contaminable por la varianza de errores y sesgos en la jerarquizacin, as como por la subjetividad.
4.

Mtodo de evaluacin por puntos (Point Rating) Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos, se

convirti en el mtodo de evaluacin de cargos ms utilizado en las empresas. La tcnica es analtica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. Tambin es una tcnica cuantitativa: se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numricos (conteo de puntos). El mtodo de evaluacin por puntos se basa en el anlisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores de evaluacin son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. En consecuencia, la eleccin de los factores, su definicin, su dimensionamiento y su graduacin son asuntos ya tratados en el captulo dedicado al anlisis de cargos. En general, los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grupos de factores:

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a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes. b. Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante. c. Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. d. Condiciones de trabajo. Condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempea el cargo.
2.

Ponderacin de los factores de evaluacin. La ponderacin de los fac-

tores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que stos no son idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos, y requieren ajustes compensatorios. La ponderacin consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin e intentar hacer ciertos ajustes, la suma de participacin de todos los factores quiz no sea igual a 100. En estos casos, la escala de puntos experimentar una reduccin constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin.
3.

Montaje de la escala de puntos. Terminada la ponderacin de los

factores, la siguiente etapa es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. En general, el grado ms bajo de cada factor (Grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin, es decir, los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D, y as sucesivamente. Por tanto, se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresin aritmtica, una progresin geomtrica o una progresin arbitraria.

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En la progresin aritmtica, el valor de cada grado aumenta a travs de un valor constante; en la progresin geomtrica, el valor de cada grado aumenta 100% con relacin al grado anterior, de modo que el valor de puntos se duplica en cada una de las etapas sucesivas. La utilizacin de una de estas progresiones depende, obviamente, de los objetivos de la evaluacin. La progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial.
4.

Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el

montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Ahora se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de gua o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Comit de evaluacin de cargos La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de aprobacin se utiliza el comit de evaluacin, constituido por el responsable de la administracin de salarios y los analistas, los directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda. En este comit se llega generalmente a una solucin armnica e integrada, que garantiza la plena aceptacin y ejecucin del programa. El comit de evaluacin de cargos tiene dos objetivos: a. Objetivo tcnico. El comit se constituye con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin. a. Objetivo poltico. Al contar con la participacin de elementos pertene-

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cientes a todas las reas de la organizacin, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones. El comit de evaluacin de cargos est constituido por lo general por:
Miembros permanentes o estables. Miembros que debern participar en

todas las evaluaciones de la organizacin. Por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administracin de salarios.
Miembros provisionales. Miembros que debern opinar en las evalua-

ciones de los cargos bajo su supervisin; por tanto, actan parcialmente en el plan de evaluacin de cargos.

Clasificacin de cargos De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no slo la administracin salarial, sino permitir tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de salarios, beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de estatus, etc. La clasificacin de cargos se elabora de manera arbitraria. Con el propsito de establecer salarios, las series suelen dividirse en grados o grupos de cargos (clases de cargos) a los que se atribuyen franjas de clases de salarios con lmites mximos y mnimos. Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento. Algunos mtodos de evaluacin de cargos tienden a proporcionar automticamente una clasificacin de cargos; es el caso del mtodo de jerarquizacin y el mtodo de las categoras predeterminadas. Otros

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mtodos, como el de evaluacin por puntos, proporcionan cierto nmero de puntos para cada cargo, lo cual permite que la clasificacin de dichos cargos se haga por clases de puntos. Investigacin salarial La administracin de salarios intenta no slo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios con relacin al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podr: a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado. b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas. c. Promover su propia investigacin salarial. La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta: 1. Cules son los cargos investigados (cargos de referencia). 2. Cules son las compaas participantes. 3. Cul es el periodo estudiado o investigado (periodicidad). La investigacin de salarios puede hacerse por medio de: Cuestionarios Visitas a empresas Reuniones con especialistas en salarios Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.

Seleccin de los cargos de referencia Al promover su investigacin salarial, la empresa debe seleccionar cargos de referencia para establecer su estructura salarial. Los cargos de referencia pueden ser:

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Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la Cargos fcilmente identificables en el mercado. Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa. El nmero de cargos de referencia que conforman la investigacin es

empresa.

variable, dependiendo no slo del tipo de actividad de la empresa y de sus posibilidades, sino de sus necesidades e intereses, especialmente. Los cargos de referencia son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de salarios de la empresa, por otra. Al mismo tiempo, representan muestras del mercado de salarios externo y de la estructura interna de salarios de la empresa. Por tal razn, tambin se denominan cargos muestra. Deben seleccionarse con mucho cuidado para permitir comparaciones claras y adecuadas entre la empresa y el mercado. Seleccin de las empresas participantes Los criterios adoptados para la eleccin de las empresas que debern ser invitadas a participar en la investigacin salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes: a. Localizacin geogrfica de la empresa. Las empresas pueden seleccionarse en funcin de su localizacin geogrfica. Existen cargos cuyos ocupantes slo son influenciados por el mercado local de trabajo, sin que se interesen en las ofertas de trabajo en localidades distantes. b. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan para sus investigaciones otras del mismo sector industrial. Se presupone que debe existir alguna similitud de operaciones y actividades que se traduzca en la tipologa de cargos. Las empresas del mismo sector industrial emplean tecnologas comparables, lo que se refleja en los cargos.

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c. Tamao de la empresa. Muchos cargos estn relacionados con el tamao de la empresa, en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc. d. Poltica salarial de la empresa. Muchas empresas han sido escogidas para participar en investigaciones salariales, gracias a su poltica salarial. Cuando se trata de una investigacin salarial amplia, es comn escoger muestras de empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. En ocasiones, estos criterios se utilizan con un propsito especfico y no global; es el caso de pretender investigar cargos de manejo de herramienta o de procesamiento de datos: se seleccionan empresas que desarrollan estas tecnologas, independientemente de su tipo genrico de actividad. El nmero de empresas que debe componer una investigacin salarial vara en funcin del nivel de detalle y de precisin de la investigacin, as como del tiempo disponible para llevarla a cabo. Adems de los salarios, pueden investigarse otros elementos, como la informacin de poltica salarial y de los beneficios que las empresas ofrecen (franjas salariales, influencia del mrito en el salario, aumento por ascensos, asistencia mdica y social, restaurante, etc.), as como datos sobre el comportamiento organizacional (rotacin, ausentismo, etc.). Recoleccin de datos Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en recolectar informacin para la investigacin. En una investigacin salarial, la recoleccin de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios: a. Cuestionario, que debern diligenciar las empresas participantes.

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b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de informacin, mediante entrevistas o reuniones. c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. d. Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes. e. Llamadas telefnicas, cuando las investigaciones son cortas y la relacin entre los ejecutivos de las empresas es ms profunda. Tabulacin y tratamiento de los datos Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabular y les aplicar el tratamiento estadstico de los datos para posibilitar la comparacin con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones. Poltica Salarial La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos principios y directrices. La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una poltica salarial debe contener: a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos. b. Salarios de admisin para las diversas clases salariales. El salario de admisin para empleados debe coincidir con el lmite inferior de la clase

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salarial. No obstante, cuando el elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el salario de admisin podr estar por debajo del lmite mnimo de la clase salarial hasta en 10% o 20%, debiendo ajustarse al valor de este lmite despus del periodo de prueba, si el ocupante corresponde a las expectativas. c. Previsin de reajustes salariales, ya sea por determinacin legal (acuerdos colectivos) o espontnea. Los reajustes salariales pueden ser: 1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura econmica del pas. Cuando los ajustes colectivos sean espontneos, su frecuencia depender de la administracin de la empresa, y no debern representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya que sern compensados en la poca de los reajustes sindicales. 2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:

Reajustes por promocin. Se entiende por promocin el ejercicio auto-

rizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.

Reajustes por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios Reajustes por mritos. Se conceden a los empleados que deben ser

compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo.

recompensados por su desempeo superior al normal. El objetivo de la compensacin salarial es crear un sistema de recompensas equitativo para la organizacin y los empleados, tomando en cuenta los siguientes criterios para ser eficaz:
1. Adecuada. La compensacin debe distanciarse de los estndares mni-

mos del gobierno y del sindicato. 2. Equitativa. A cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.

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3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total razonable de recompensas. 4. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos, y deben estar de acuerdo con lo que cada organizacin puede pagar. 5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas. 6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. 7. Aceptable para los empleados. Los empleados deben comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos y para la empresa. Remuneracin Variable Remuneracin variable es la porcin de la remuneracin total que se le paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para algunos empleados y ejecutivos) y depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el rea, el departamento o el cargo) en determinado periodo mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de cada empleado. Existe una gran ventaja frente a otros beneficios, puesto que el empleado slo recibe ms dinero si la empresa tiene negociadas las ganancias de la productividad al comienzo del ejercicio. La remuneracin variable no presiona el costo de las empresas, pues stas se autofinancian con el aumento de la productividad y la reduccin de costos. Con las dificultades de la crisis y la apertura del mercado, las empresas debieron luchar en los ltimos aos contra los altos costos. En consecuencia, cualquier aumento de salario y de las prestaciones sera un paso atrs. La remuneracin flexible fue la salida. Adems, la motivacin generada por la remuneracin flexible fue un impulso importante para el renacer de los negocios. Ella resume todas las exigencias para un empleado moderno, pues obliga al profesional

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a orientarse hacia los resultados y tener espritu empresarial. Una de las grandes ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad. Si la empresa tiene prdidas, puede tener como objetivo obtener beneficios; si requiere ganar espacios a la competencia, elige la participacin en el mercado como su principal meta. La condicin fundamental para la implementacin de la remuneracin variable es que la empresa tenga una estructura de cargos y salarios que sirva de base al sistema. La remuneracin variable requiere cuatro aspectos bsicos: 1. La planeacin estratgica de la empresa debe estar orientada hacia una administracin por objetivos (APO) eminentemente participativa, democrtica y amplia. La APO.es un poderoso instrumento para la evaluacin del desempeo y el rendimiento cuando a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o normas coercitivas. b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio. c. Es un "contrato" vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas.
2. Proceso sencillo y de fcil comprensin y seguimiento que permita la

cuantificacin objetiva del desempeo de la empresa, de las unidades y de los empleados.

3. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean ne-

cesarios.
4. Transparencia en los criterios de premiacin, que deben negociar y

aceptar todos los empleados involucrados en el proceso. La APO es una de las buenas ideas destruidas por el furor burocrtico de algunas empresas. Cuando Drucker defini el proceso en 1954, quera referirse a la administracin de las empresas por objetivos y autocontrol: es decir, autodireccin no burocratizada. No obstante, lo que sobrevivi fue la

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anttesis de lo que l haba pregonado: una complicada e inflexible rutina burocrtica, implantada de arriba hacia abajo y fuertemente coercitiva y angustiosa. Si las bases primitivas fueran respetadas, tendramos restaurado el verdadero concepto de APO, sistema democrtico y participativo que proporciona retornos tanto a la empresa como a las personas involucradas.

II.

PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES El salario pagado con relacin al cargo ocupado constituye slo una

parte del paquete de compensaciones que las empresas suelen ofrecer a sus empleados. En general, la remuneracin comprende muchas otras .formas, adems del pago en salario: una considerable parte de la remuneracin total est constituida por beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento personal. Adems, uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones empresariales y, sobre todo para las organizaciones de servicios, es la remuneracin, directa o indirecta, de sus empleados en todos los niveles jerrquicos. En este enfoque, la remuneracin directa -el salarioes proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneracin indirecta -servicios y beneficios sociales- es comn para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc. Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. Estos beneficios constituyen medios indispensables

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para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad. Orgenes de los beneficios sociales La historia de los servicios y beneficios sociales es reciente y est ntimamente relacionada con la gradual toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa. Los orgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores:
1. Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales. 2. Exigencias de los sindicatos. 3. Legislacin laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno. 4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos,

ya sea para atraerlos o para mantenerlos.

5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la

competencia en los precios de los productos o servicios.

6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar

medios lcitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias. En muchas empresas, los planes de servicios y beneficios sociales se orientaron en principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupacin de retener la fuerza laboral y disminuir la rotacin de personal. Esta preocupacin, mucho mayor en las empresas cuyas actividades se desarrollan en condiciones difciles y adversas y donde se vuelve crtica la definicin de incentivos monetarios y no monetarios para mantener el personal, se extendi despus a las dems empresas. En la actualidad los servicios y beneficios sociales de la empresa, adems del aspecto competitivo en el mercado de trabajo, constituyen actividades tendientes a preservar las condiciones fsicas e intelectuales de sus empleados. Adems de la salud, las actitudes de los empleados son los prin-

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cipales objetivos de estos planes. Tipos de beneficios sociales Los planes de servicios y beneficios sociales estn destinados a auxiliar al empleado en tres reas de su vida:
1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por

produccin, etc.)
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, res-

taurante, transporte, etc.)

3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacin, actividades comu-

nitarias, etc.) Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos. 1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, segn su exigibilidad. a. Beneficios legales. Exigidos por la legislacin laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como: Prima anual Vacaciones Pensin Seguro de accidentes de trabajo Auxilio por enfermedad Subsidio familiar Salario por maternidad Horas extras Recargo por trabajo nocturno

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Etc. Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que

otros son pagados por las entidades de seguridad social. b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios marginales (los estadounidenses los denominan fringe benefits). Incluyen: Bonificaciones Seguro de vida colectivo Restaurante Transporte Prstamos Asistencia mdico-hospitalaria diferenciada mediante convenio Complementacin de la pensin Etc.

2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios, de acuerdo con su naturaleza. a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a travs de la nmina; generan obligaciones sociales que se derivan de ellos. Prima anual Vacaciones Pensin Complementacin de la pensin Bonificaciones Planes de prstamos Complementacin de salarios en las ausencias prolongadas por Reembolso o subsidio de medicamentos

causa de enfermedad

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Etc.

b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios, a saber: Servicio de restaurante Asistencia mdico-hospitalaria y odontolgica Servicio social y consejera Club o asociacin recreativa Seguro de vida colectivo Conduccin o transporte de la casa a la empresa, y viceversa Horario mvil de entrada y salida del personal de oficina Etc. 3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios. a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces estn fuera de su control o de su voluntad. Incluyen:

Asistencia mdico-hospitalaria Asistencia odontolgica Asistencia financiera mediante prstamos

Servicio social Complementacin de la pensin Complementacin de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad Seguro de vida colectivo Seguro de accidentes personales Etc. b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversin, recreacin, higiene mental u

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ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios tambin se extienden a la familia del empleado. Incluyen: Asociacin recreativa o club reas de descanso en los intervalos de trabajo Msica ambiental Actividades deportivas Paseos y excursiones programados Etc. Algunas actividades recreativas estn saturadas de objetivos sociales, como es el caso de las fiestas y reuniones que buscan el fortalecimiento de la organizacin informal. c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen: Transporte o conduccin del personal Restaurante en el lugar de trabajo Estacionamiento privado para los empleados Horario mvil de trabajo Cooperativa-de productos alimenticios Agencia bancaria en el lugar de trabajo Etc. Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendra que buscarlas por s mismo. Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los empleados. Dentro de esta concepcin de atencin de las necesidades humanas, los servicios y beneficios sociales constituyen un software de apoyo o, en otras palabras, un esquema integrado capaz de reducir aquellos factores de insatisfaccin (ambientales o higinicos), as como de incrementar algunos factores de

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satisfaccin (motivacionales o intrnsecos) descritos por Herzberg. En consecuencia, es necesaria una composicin integrada de servicios y beneficios a los empleados. Costos de los planes de beneficios sociales Uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones est representado por la remuneracin -directa e indirecta- de sus trabajadores en todos los niveles jerrquicos. En la poltica de remuneracin global de la empresa, los beneficios extras, es decir, los que se conceden ms all de las exigencias legales y del salario bsico, pasaron a consumir ltimamente una parte sustancial del presupuesto de gastos. En rigor, la remuneracin global que la empresa concede a los empleados est constituida por dos grandes factores: 1. Remuneracin monetaria total, que incluye el salario bsico, comisiones, bonificaciones y todos los dems beneficios recibidos en dinero. 2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial. De aqu se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen tambin investigaciones de beneficios sociales y su proporcin frente a los salarios investigados. Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en hacer corresponder un valor salarial equivalente: estos valores se calculan mediante una simple base aritmtica para ciertos beneficios (das feriados, vacaciones, continuacin de pago de salarios despus de los 15 das iniciales en caso de enfermedad, etc.). Las comparaciones efectuadas mediante la utilizacin de valores salariales equivalentes son ms reales que las realizadas mediante la sola comparacin entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos costos varan enormemente, segn la empresa, en funcin de numerosas variables como:

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Nmero de empleados Nivel socioeconmico del personal Poltica salarial de la empresa Distribucin del personal por edades Proporcin entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y

casados
Localizacin de la empresa Condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.

Una empresa que tenga en sus cuadros empleados de mayor edad, tendr un costo mayor por la misma pliza de seguro de vida Criterios para el planeamiento de servicios y beneficios sociales La adopcin de planes y programas de servicios y beneficios sociales no se hace al azar. Por el contrario, es el resultado de muchos ensayos, discusiones y estudios que obedecen a objetivos y criterios determinados. Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las expectativas de la organizacin, a corto y largo plazos, con relacin a los resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderacin del programa. Existen algunos principios que sirven como criterios para disear el esquema de los servicios y beneficios sociales que la organizacin pretende implantar o desarrollar. Principio del retorno de la inversin En una economa de iniciativa privada, el principio bsico orientador plantea que no debe concederse voluntariamente ningn beneficio al empleado, a menos que, como retorno para la organizacin, haya rendi-

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miento en trminos de productividad y moral por parte del empleado. Si se viola este principio, se minar una de las bases racionales del sistema de libre empresa'. Gray aade: "Aunque los planes de beneficios se refieran por lo general a beneficios concedidos a los empleados, es necesario que la organizacin tambin se beneficie. La organizacin necesita planes de beneficios orientados a reclutar y retener empleados competentes. No obstante, la organizacin necesita controlar los costos de los beneficios y ser capaz de proyectar algunos costos. Esto puede completarse con ms facilidad con planes formales de beneficios que con planes informales, que se negocian a medida que los problemas surgen intempestivamente". En consecuencia, todo beneficio debe contribuir a la organizacin, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir algn retorno. Principio de responsabilidad mutua El costo de los beneficios sociales debe ser de responsabilidad mutua, es decir, los costos de los beneficios deben compartirse entre la organizacin y los empleados beneficiados' o, por lo menos, la concesin de un beneficio debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas. Una relacin humana ms profunda puede mantenerse slo cuando las dos partes desean y son capaces de hacer ms de lo que los requisitos mnimos sealan. La responsabilidad mutua es la caracterstica de las personas que cooperan entre s para alcanzar un propsito del grupo. Como los servicios y beneficios sociales son complementos lgicos de los requisitos de trabajo, la empresa tiene derecho a esperar estndares ms elevados de eficiencia de los empleados, que desperdician energas en la lucha contra condiciones adversas como la falta de transporte para ir a la empresa, la falta de restaurante, la asistencia mdico hospitalaria precaria, la dificultad

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de obtener prstamos, etc. Algunos tems de los planes de servicios y beneficios son totalmente pagados por la empresa: servicio social, remuneracin por tiempo no trabajado, etc. Otros tems son prorrateados, es decir, que se pagan, en proporciones que varan mucho, entre la empresa y el empleado (restaurantes, transporte, asistencia educativa, etc.). Otros tems los pagan en su totalidad los empleados: seguro de vida colectivo subsidiado, cooperativas de consumo, etc. Algunos tems, pagados total o parcialmente por los empleados en ciertas empresas, son gratuitos en otras, como transporte, asociacin recreativa, etc. Una participacin relativa del empleado, aunque mnima, es importante en el caso de algunos tems, como servicio de restaurante, plan diferenciado de asistencia mdico-hospitalaria, asistencia odontolgica, asociacin recreativa, etc. Por lo general, los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar inters: todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer, a los ojos de stos, algo legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior. Otros principios Adems del principio de retorno de la inversin y de la

responsabilidad mutua, existen otros que sirven como criterio para el desempeo de los planes de servicios y beneficios sociales, a saber': 1. Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real. 2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es ms eficiente que el individuo. 3. El beneficio debe extenderse a la base ms amplia posible de personas. 4. La concesin del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente.

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5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiacin slida y garantizada para evitar implicaciones polticas. En este contexto, todo plan de servicios y beneficios sociales deber cumplir los siguientes requisitos: 1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organizacin como para los empleados. 2. Ser aplicable sobre bases econmico-financieras que puedan sustentarse. 3. Ser planeado y costeado entre la organizacin y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administracin de los servicios. Objetivos de un plan de beneficios sociales Las personas son atradas por la organizacin y participan en sta no slo en funcin del cargo, el salario, las oportunidades y el clima organizacional, sino tambin en funcin de las expectativas de servicios y beneficios sociales que podrn disfrutar. Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organizacin y al empleado, as como extenderse a la comunidad. Sin embargo, estas ventajas no siempre pueden medirse o cuantificarse. Otro aspecto importante de los servicios y beneficios sociales es su relativa disfuncin cuando no son bien planeados ni administrados: algunos aspectos pueden ser aceptados con renuencia por los empleados, en tanto que otros pueden dar lugar a crticas severas y burlas. Es probable que ocurran dificultades relacionadas con los planes de servicios y beneficios sociales precarios.

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En

sntesis,

los

planes

de

beneficios

sociales

se

orientan

generalmente hacia el logro de ciertos objetivos referentes a las expectativas de corto y largo plazos de la empresa, con relacin a los resultados de los planes. Casi siempre, los objetivos bsicos de los planes de beneficios sociales son:
Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados Mejoramiento del clima organizacional Reduccin de la rotacin de personal y del ausentismo Facilidad en la atraccin y el mantenimiento de recursos humanos Aumento de la productividad en general

Los beneficios sociales son facilidades, servicios, comodidades y ventajas ofrecidos por la organizacin a sus empleados. Son recompensas, y sus orgenes son recientes. En cuanto a su exigencia, pueden ser legales o voluntarios; en cuanto a su naturaleza, pueden ser monetarios o no monetarios; en cuanto a sus objetivos, pueden ser asistenciales, recreativos o supletorios. En lo fundamental, los beneficios son medios de que dispone la organizacin para satisfacer necesidades humanas (fisiolgicas, de seguridad, sociales y de autoestima) en el plano de los factores higinicos o de insatisfaccin. Aunque los costos de los planes de beneficios sociales pueden ser pagados en su totalidad por la empresa, prorrateados entre la empresa y los empleados, o pagados en su totalidad por los empleados, deben estar condicionados al principio de la responsabilidad mutua, y sus costos deben ser compartidos de alguna manera entre la empresa y los empleados. Los objetivos de los planes de beneficios sociales estn destinados a brindar ventajas a la empresa, y sobre todo, a los empleados.

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III.

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO La Administracin de Recursos Humanos abarca las actividades de

provisin de los recursos humanos necesarios para la organizacin, reclutamiento y seleccin de personal, su aplicacin en puestos de trabajo, descripcin y anlisis de cargos, evaluacin del desempeo, mantenimiento dentro de un espritu constructivo y sano, remuneracin dentro de patrones objetivos, equitativos y motivadores; y, finalmente, planes de beneficios sociales destinados a alimentar una cadena de servicios y beneficios de la infraestructura. Todas estas actividades, dentro del contexto organizacional, son importantes para la obtencin, la aplicacin y el mantenimiento de habilidades y aptitudes capaces de asegurar la eficiencia organizacional. Todas deben desarrollarse de manera sincronizada y adecuada. As mismo, se necesitan otras actividades paralelas para asegurar la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de la fuerza laboral. Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal. Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada. De manera genrica, higiene y seguridad en el trabajo constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Segn el concepto emitido por la Organizacin Mundial de la Salud, la salud es un estado completo de bienestar fsico, mental y social, y no slo la ausencia de enfermedad. Higiene en el trabajo

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La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas M cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo. Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido: 1. Un plan organizado. Incluye la prestacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la empresa. 2. Servicios mdicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir: a. Exmenes mdicos de admisin. b. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales. c. Primeros auxilios. d. Eliminacin y control de reas insalubres. e. Registros mdicos adecuados. f. Supervisin en cuanto a higiene y salud. g. Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo. h. Utilizacin de hospitales de buena categora. i. Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo. 3. Prevencin de riesgos para la salud a. Riesgos qumicos (intoxicaciones, dermatosis industrial, etc.) b. Riesgos fsicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones

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ionizantes y no ionizantes, etc.) c. Riesgos biolgicos (agentes biolgicos, microorganismos patgenos etc.) 4. Servicios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad; stos incluyen: a. Programa informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, mdicos de empresas, enfermeros y dems especialistas proporcionan informaciones en el curso de su trabajo regular. a. Programa regular de convenios o colaboracin con entidades locales para la prestacin de servicios de radiografas, programas recreativos, conferencias, pelculas, etc. b. Verificaciones interdepartamentales -entre supervisores, mdicos y ejecutivos- sobre seales de desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario. b. Previsiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico colectivo. De este modo, aunque est alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa mediante este plan. e. Extensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de jubilacin.

Objetivos de la higiene en el trabajo La higiene en el trabajo o higiene industrial, como muchos la denominan, es eminentemente preventiva, ya que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar que ste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.

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Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn':

Eliminacin de las causas de enfermedad profesional. Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en

personas enfermas o portadoras de defectos fsicos.

Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones. Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la pro-

ductividad por medio del control del ambiente de trabajo. Estos objetivos pueden obtenerse:
Mediante la educacin de los obreros, jefes, capataces, gerentes, etc.,

indicndoles los peligros existentes y ensendoles cmo evitarlas.

Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la

fbrica.
Por estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que

puedan utilizarse. La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano. Condiciones ambientales de trabajo El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo. Iluminacin, temperatura, ruido, etc. Condiciones de tiempo. Duracin de la jornada de trabajo, horas extras,

periodos de descanso, etc.

Condiciones sociales. Organizacin informal, estatus, etc.

La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones am-

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bientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias fsicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que rodea al empleado mientras desempea un cargo. Los tres elementos ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas. Iluminacin Cantidad de luminosidad que se presenta en el sitio de trabajo del empleado. No se trata de la iluminacin general, sino de la cantidad de luz en el punto focal del trabajo. De este modo, los estndares de iluminacin se establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe ejecutar: cuanto mayor sea la concentracin visual M empleado en detalles y minucias, ms necesaria ser la luminosidad en el punto focal de trabajo. La iluminacin deficiente ocasiona fatiga a los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Un sistema de iluminacin debe cumplir los siguientes requisitos: a. Ser suficiente, de modo que cada bombilla o fuente luminosa proporcione la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo. b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos, que deben acomodarse a la intensidad variable de la luz. Deben evitarse contrastes violentos de luz y sombra, y las oposiciones de claro y oscuro. La distribucin de luz puede ser 4: I. Iluminacin directa. La luz incide directamente sobre la superficie iluminada. Es la ms econmica y la ms utilizada para grandes

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espacios. II. Iluminacin indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la reflexin en paredes y techos. Es la ms costosa. La luz queda oculta a la vista por algunos dispositivos con pantallas opacas. III. Iluminacin semi-indirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas translcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes, que la transmiten a la superficie que va a ser iluminada (iluminacin indirecta). De igual manera, las bombillas emiten cierta cantidad de luz directa (iluminacin directa); por tanto, existen dos efectos luminosos. IV. Iluminacin semi-directa. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a ser iluminada (iluminacin directa), y cierta cantidad de luz la reflejan las paredes y el techo. c. Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista, debida a las constantes acomodaciones. Ruido El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos caractersticas principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el nmero de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por segundo (cps). La intensidad del sonido se mide en decibelios (db). La evidencia y las investigaciones realizadas' muestran que el ruido no provoca disminucin en el desempeo del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audicin es poderosa. La exposicin prolongada a elevados niveles de ruido produce, de cierta manera, prdida de audicin proporcional al tiempo de exposicin. En

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otras palabras, cuanto mayor sea el tiempo de exposicin al ruido, mayor ser el grado de prdida de audicin. El efecto desagradable de los ruidos depende de: a. La intensidad del sonido b. La variacin de los ritmos o irregularidades c. La frecuencia o tono de los ruidos La intensidad del sonido vara de manera considerable. La menor vibracin sonora audible corresponde a un decibelio (1 db), en tanto que los sonidos extremadamente fuertes provocan a menudo sensacin dolorosa a partir de 120 db. El nivel mximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es 85 decibelios. Por encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre. Los ruidos entre 85 y 95 decibelios pueden causar daos auditivos crnicos, directamente proporcionales a intensidad, frecuencia y tiempo de exposicin. El control de los ruidos busca la eliminacin o, al menos, la reduccin de los sonidos indeseables. Los ruidos industriales pueden ser: a. Continuos (mquinas, motores o ventiladores). b. Intermitentes (prensas, herramientas neumticas, forjas). c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales). Los mtodos ms ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en una de las cinco categoras siguientes: a. Eliminacin del ruido en el elemento que lo produce, mediante reparacin o nuevo desempeo de la mquina, engranajes, poleas, correas, etc. b. Separacin de la fuente de ruido, mediante pantallas o disposicin de

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mquinas y dems equipos sobre soportes, filtros o amortiguadores de ruido. c. Aislamiento de la fuente de ruido dentro de muros a prueba de ruido. d. Tratamiento acstico de los techos, paredes y pisos para la absorcin de ruidos. e. Equipos de proteccin individual (EPI), como el protector auricular. Condiciones Atmosfricas Temperatura Una de las condiciones ambientales importantes es la temperatura. Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de proximidad de hornos siderrgicos, de cermica y forjas, donde el ocupante del cargo debe vestir ropas adecuadas para proteger su salud. En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigorficos que requieren trajes de proteccin adecuados. En estos casos extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal de estos ambientes de trabajo. Humedad La humedad es consecuencia del alto grado de contenido higromtrico del aire. Existen condiciones de elevada humedad en el sitio de trabajo, como en el caso de la mayora de los telares, que requieren alta graduacin higromtrica para el tratamiento de los hilos. No obstante, existen condiciones ambientales de poca o ninguna humedad, como en el caso de las industrias de cermica, donde el aire se denomina "seco". En estos casos extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal.

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Seguridad en el Trabajo La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten de manera directa en la continuidad de la produccin y la moral de los empleados. La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prcticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Cada vez es mayor el nmero de empresas que crean sus propios servicios de seguridad. Segn el esquema de organizacin de la empresa, los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. Muchos servicios de seguridad no obtienen resultados, e incluso fracasan, porque no se apoyan en directrices bsicas bien delineadas y comprendidas por la direccin de la empresa, o porque no se desarrollaron debidamente sus diversos aspectos. El programa debe ser establecido partiendo del principio de que la prevencin de accidentes se alcanza mediante la aplicacin de medidas de seguridad adecuadas, y de que slo pueden ser bien aplicadas mediante un trabajo en equipo. En rigor, la seguridad es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su rea, aunque exista en la organizacin un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relacin a este asunto. No debe confundirse el organismo de seguridad de la organizacin con el Comit Interno de Prevencin de Accidentes (Cipa). En Brasil, el Cipa

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es una imposicin legal de la Consolidacin de las Leyes del Trabajo (CLT). En las organizaciones donde existen ambos, aunque trabajen conjuntamente con el mismo objetivo, el Cipa y el organismo de seguridad deben ser llamados por sus verdaderos nombres y merecer la diferenciacin correspondiente. Al Cipa le corresponde registrar los actos inseguros de los trabajadores y las condiciones de inseguridad, as mismo, debe fiscalizar lo que ya existe. Por su parte, el organismo de seguridad dispone soluciones. El Cipa tiene especial importancia en los programas de seguridad en empresas pequeas y medianas. En las grandes empresas, este concepto ha evolucionado ms: los miembros del Cipa ayudan a los supervisores y jefes en asuntos de seguridad. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos: a. La seguridad en s misma es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su especializacin. b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos. c. La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa. a. El plan de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (seleccin de personal), adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin M trabajo), adems de los factores socio psicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al rgano de recursos humanos. b.La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad, simulacin de accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios, y para la eleccin, adquisicin y distribucin de una serie de elementos de vestuario del personal (anteojos de seguridad,

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guantes, cascos, botas, etc.), en determinadas reas de la organizacin. d. Es importante la aplicacin de los siguientes principios: Apoy activo de la administracin, que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo; discusin con la supervisin, en reuniones peridicas, de los resultados alcanzados por los supervisores; toma de medidas exigidas para mejorar las condiciones de trabajo. Con base en este apoyo, los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.
Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad. Instrucciones de seguridad para cada trabajo. Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. stas deben darles

los supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la seccin de seguridad.
Ejecucin del programa de seguridad por intermedio de la supervisin.

Aunque todos tienen responsabilidades definidas en el programa, los supervisores asumen responsabilidades especiales. Son las personas clave en la prevencin de accidentes.
Integracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. La

prevencin de accidentes es trabajo de equipo, sobre todo en lo que corresponde a la difusin del espritu de prevencin. Deben emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgacin para que los empleados lo acepten y asimilen.
Ampliacin del programa de seguridad por fuera de la compaa. Busca la

seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminacin de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en extensin y profundidad, a los ocurridos en la empresa.
No debe haber confusin entre el Cipa y el organismo de seguridad. El

primero es una imposicin legal en Brasil y el segundo es creacin de la

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empresa. La seguridad del trabajo contempla tres reas principales de actividad, a saber: 1. Prevencin de accidentes 2. Prevencin de robos 3. Prevencin de incendios Cada una de estas tres reas se tratar por separado. Prevencin de accidentes La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir accidente de trabajo como el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesin corporal, perturbacin funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad para el trabajo. La palabra accidente significa un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estadsticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan tambin los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa, y viceversa. Los accidentes de trabajo se clasifican en:
Accidente sin dejar de asistir a trabajar. Despus del accidente, el em-

pleado contina trabajando. Este tipo de accidente no se considera en los clculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, adems de presentado en las estadsticas mensuales.
Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:

a. Incapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da del accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un ao. A su regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad. Cuando se

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agrava la lesin, en el caso de que el accidente no le impida asistir al trabajo y debe dejar de asistir, el accidente recibir nueva designacin; es decir, se considerar accidente con inasistencia al trabajo, y el periodo de inasistencia se iniciar el da en que se comprob el agravamiento de la lesin. En este caso, se mencionar en el informe del accidente y en el informe del mes. b. Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la capacidad de trabajo. La incapacidad permanente parcial generalmente est motivada por:
Prdida de cualquier miembro o parte del mismo. Reduccin de la funcin de cualquier miembro o parte del mismo. Prdida de la visin o reduccin funcional de un ojo. Prdida de la audicin o reduccin funcional de un odo. Cualesquiera otras lesiones orgnicas, perturbaciones funcionales o

psquicas que ocasionaren, en opinin del mdico, reduccin de menos de tres cuartas partes de la capacidad de trabajo. c. Incapacidad total permanente. Prdida total permanente de la capacidad de trabajo. La incapacidad total permanente est motivada por:
Prdida de la visin de los dos ojos. Prdida de la visin de un ojo, y reduccin en ms de la mitad de la visin

del otro.
Prdida anatmica o impotencia funcional de ms de un miembro de sus

partes esenciales (mano o pie).

Prdida de la visin de un ojo, simultneamente con la prdida anatmica

o impotencia funcional de una de las manos o de un pie.

Prdida de la audicin de ambos odos, o reduccin en ms de la mitad

de su funcin.
Cualesquiera otras lesiones orgnicas, perturbaciones funcionales o

psquicas permanentes que ocasionen, segn opinin mdica, la prdida de tres cuartas partes o ms de la capacidad de trabajo.

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d. Muerte. Identificacin de las causas de accidentes La mayor parte de las causas de los accidentes puede identificarse y eliminarse para evitar nuevos accidentes.
1. Agente. Se define como el objeto o la sustancia (mquinas, local o equipo

que podran protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con la lesin, como prensa, mesa, martillo, herramienta, etc.
2. Parte del agente. Aquella que est estrechamente asociada o relacionada

con la lesin, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc.
3. Condicin insegura. Condicin fsica o mecnica existente en el local, la

maquinal, el equipo o la instalacin (que podra haberse protegido o reparado) reparado) y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, mquina sin proteccin o con poleas y partes mviles desprotegidas, instalacin elctrica con cables deteriorados, motores sin polo a tierra, iluminacin deficiente o inadecuada, etc. 4. Tipo de accidente. Forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, resbalones, choques, etc. 5. Acto inseguro. Violacin del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de usar equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea prohibida, lubricar o limpiar maquinaria en movimiento. 6. Factor personal de inseguridad. Cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visin defectuosa, fatiga o intoxicacin, problemas de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.

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Costos directos e indirectos de los accidentes Dado que el accidente de trabajo constituye un factor negativo para la empresa, el empleado y la sociedad, deben analizarse sus causas y costos. El seguro de accidentes de trabajo slo cubre los gastos mdicos y las indemnizaciones al accidentado. Para las dems modalidades de seguro contra riesgos fortuitos, como el fuego, por ejemplo, la compaa aseguradora fija tasas de acuerdo con el riesgo individual existente en cada empresa. La Asociacin Brasilea de Normas Tcnicas (ABNT) establece, en su norma 18-R, que el costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia mdica y hospitalaria dada a los accidentados, y las respectivas indemnizaciones, ya sean diarias o por incapacidad permanente. En general, estos gastos los cubren las compaas de seguros. El costo indirecto del accidente de trabajo, segn la ABNT, cobija todos los gastos de fabricacin, gastos generales, lucro cesante y dems factores cuya incidencia vara segn la empresa. Recientemente, el seguro social incluy en el costo indirecto del accidente de trabajo los siguientes aspectos: gastos del primer tratamiento, obligaciones sociales, costo del tiempo perdido por la vctima, prdida por disminucin del rendimiento del accidentado al retornar al trabajo, prdida por el menor rendimiento del trabajador que sustituye temporalmente al accidentado, clculo de tiempo perdido por los compaeros de trabajo, etc. Prevencin de robos (vigilancia)

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El servicio de vigilancia de cada empresa tiene caractersticas propias. Adems, las medidas preventivas deben revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoletos los planes. En general, un plan de prevencin de robos (vigilancia) incluye: a. Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portera de la empresa, cuando entra o sale el personal. Este control puede ser visual o basarse en la revisin de cada individuo que entra o sale de la fbrica. Puede ser un control muestral (por sorteo que realiza un aparato electrnico que cada empleado debe accionar) o total. Este control se limita a los obreros, por estar revestido de aspectos poco enaltecedores, puesto que se enmarca en la teora "X" de McGregor y se asemeja al Sistema 1 -autoritario coercitivo- descrito por Likert. Se utiliza ampliamente en las fbricas. a. Control de entrada y salida de vehculos. Muchas empresas ejercen fiscalizacin ms o menos rgida en cuanto a vehculos, principalmente camiones de su flota de transporte o vehculos que traen o llevan mercancas o materias primas. Cuando se trata de vehculos de la empresa, como camiones y otros automotores, la portera anota las horas de entrada y de salida, el contenido, el nombre del conductor y, a veces, el kilometraje del vehculo. Estacionamiento fuera del rea de la fbrica. En general, las empresas mantienen fuera del rea de la fbrica el estacionamiento de los automotores de sus empleados, con el fin de evitar el transporte clandestino de productos, componentes o herramientas. Algunas empresas no permiten el acceso de los empleados a sus automviles en el estacionamiento durante el horario de trabajo. d. Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma. Es muy comn que se presenten esquemas de ronda en el interior de la fbrica y en sus alrededores, en especial fuera del horario de trabajo, no slo para efectos de vigilancia, sino tambin para verificar la prevencin de incendios. e. Registro de mquinas, equipos y herramientas. Las mquinas, los equi-

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pos y las herramientas se inventaran con periodicidad. Las herramientas y los instrumentos utilizados por los obreros se depositan, al final de cada jornada de trabajo, en el respectivo almacn de herramientas para efectos de control y prevencin de hurtos. Algunas empresas, cuando admiten nuevos obreros, hacen recibo de entrega de herramientas, y corresponde al obrero la responsabilidad de su mantenimiento. f. Controles contables. Ciertos controles contables se efectan principalmente en las reas de compra, almacn de herramientas, expedicin y recibo de mercancas. Estos controles contables son verificados peridicamente por empresas externas de auditora. La deteccin de casos de sobrefacturacin (compra de productos a precios mayores que los estipulados en la nota fiscal), subfacturacin (venta a precios menores M que consta en la factura) o pago de facturas sin el correspondiente registro hace posible la localizacin de prdida de mercancas. Prevencin de incendios La prevencin y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercancas, equipos e instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeacin cuidadosa. Disponer de un conjunto de extintores adecuados, conocer el volumen de los depsitos de agua, mantener un sistema de deteccin y alarma y proporcionar entrenamiento al personal son los puntos clave. El fuego de un incendio es una reaccin qumica de oxidacin exotrmica, es decir, combustin con liberacin de calor. Para que haya reaccin, deben estar presentes: Combustible (slido, lquido, gaseoso), Comburente (generalmente el oxgeno atmosfrico) y Catalizador (la temperatura) Clasificacin de los incendios

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Para mayor facilidad en la estrategia de extincin, los incendios pueden clasificarse en cuatro categoras principales: Clase A: Incendios que tienen como combustible materiales que dejan residuos despus de quemarse: madera, papel, pao, fibra, caucho y otros. Clase B: Incendios producidos por la quema de combustibles lquidos o gaseosos, materiales que no dejan residuos despus de quemarse: gasolina, aceite, disolventes, grasa, etc. Clase C: Incendios en equipos o instalaciones elctricas en funcionamiento. Mtodos de extincin de incendios Puesto que el fuego es el resultado de la reaccin de tres elementos (combustible, oxgeno del aire y temperatura), su extincin exige al menos la eliminacin de uno de los elementos que componen el "tringulo del fuego". De este modo, la extincin de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes principios: 1. Retiro o aislamiento: neutralizacin del combustible. Consiste en retirar el material que est en combustin, u otros que puedan alimentar o propagar el fuego. Ejemplos:

Cerrar el registro del tubo del combustible que est alimentando el Retirar materiales de las proximidades del fuego para limitar su campo de

incendio.

accin. Retirar la parte del material incendiado, lo cual puede lograrse con facilidad al comienzo del incendio. 2. Cubrimiento: neutralizacin del comburente. Consiste en eliminar o reducir el oxgeno del aire en la zona donde hay llamas, para interrumpir la combustin del material. ste es el principio usado cuando se pretende apagar el fuego con alguna cobertura o con arena. 3. Enfriamiento: neutralizacin de la temperatura. Consiste en reducir la

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temperatura del material incendiado hasta que cese la combustin. El elemento ms utilizado para este fin es el agua, por su poder de enfriamiento y por ser ms econmica que cualquier otro agente extintor. Tipos de extintores Existen varios agentes y aparatos extintores de incendios. Los primeros son materiales empleados para la extincin de incendios. Para extinguir el fuego es necesario, adems de identificar su clase, conocer cul es el tipo de extintor adecuado que debe utilizarse. Existen sistemas mviles y fijos para extinguir incendios.

Espuma.

Equipo

mvil

que

emulsiona

espuma,

compuesto

generalmente de una estacin emulsionadora, de un sistema de distribucin de espuma y de diques de proteccin.

Gas carbnico. Las instalaciones mviles o fijas de gas carbnico se

destinan a proteger locales de gran peligrosidad, como depsitos de pinturas, salas de equipo electrnico, bodegas de barcos, mquinas de precisin grfica, depsitos de aceite. El gas se acondiciona en una serie de cilindros de acero, y de all pasa a los difusores a travs de tubos de cobre.

Hidrantes y mangueras. Es el sistema fijo de prevencin de incendios

utilizado con mayor frecuencia. Los hidrantes son conexiones instaladas de manera estratgica, en sitios internos y externos, destinados al acoplamiento de mangueras para combatir incendios. Los hidrantes estn conectados al conducto principal de agua, destinado slo a la extincin de incendios. Los hidrantes deben tener gran calibre, y la presin del agua debe corresponder al volumen de libras por centmetro cbico exigido por la ley. Junto a los hidrantes hay instaladas mangueras con llave para el acoplamiento y los surtidores. Cuando se instalan en la parte externa de los edificios, las mangueras y los acoplamientos deben quedar guardados en cajas metlicas para protegerlos de la intemperie, de modo que sean visibles y de fcil

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acceso. Cuando se instalan en la parte interna de los edificios, deben mantenerse en soportes especiales y estar protegidos slo por una cubierta sencilla. Las mangueras son conductores flexibles utilizados para transportar a presin desde su punto de toma hasta el lugar donde debe utilizarse para la extincin del fuego. El equipo hidrulico exigido por las mangueras comprende varios accesorios: uniones (de tipo de acople rpido), surtidores y boquillas. Las uniones sirven para conectar los extremos de la manguera al hidrante y al surtidor. El surtidor est constituido por piezas metlicas acopladas en los extremos de la manguera, destinadas a dirigir, dar forma y controlar el chorro de agua. Existen surtidores de chorro y de neblina. Las boquillas o puntas son piezas mviles colocadas en la salida del surtidor, y tienen diferentes dimetros, segn las condiciones de la presin, del volumen de agua y de la necesidad del servicio. Muchas veces se necesitan varias mangueras conectadas entre s para acercarse al fuego.

Aspersores (sprinklers). Equipos fijos conformados por regaderas o

rociadores automticos de agua. Se recomiendan para incendios de categora A en la fase inicial, pero no para incendios de categora B o C. Los aspersores buscan impedir la propagacin del fuego. Las compaas de seguros los reconocen como equipo de alta calidad, concediendo descuentos hasta de 60% en los pagos de seguro para los riesgos de los bienes protegidos por estos equipos. Se caracterizan porque exigen poco mantenimiento y presentan elevada durabilidad; en cambio, requieren dimensionamiento adecuado de los depsitos de agua. Su costo de instalacin resulta muy elevado.

Emulsionadores (emulsifier). Equipos fijos que arrojan agua a alta pre-

sin, utilizando el principio del emulsionamiento de los aceites, que de esta manera no se queman. Este sistema se recomienda para incendios de la categora B, sobre todo en centrales termoelctricas o en calderas a base de aceite, llaves protectoras de aceite, transformadores, generadores de vapor, etc. -

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Administracin de riesgos La administracin de riesgos abarca identificacin, anlisis y administracin de las condiciones potenciales de desastre. El riesgo es imprevisible, pero probable. Adems del sistema de proteccin contra incendios (aparatos porttiles, hidrantes y sistemas automticos), la administracin de riesgos exige un esquema de plizas de seguro contra fuego y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el patrimonio y el avance de la empresa. Los subsistemas de mantenimiento de RH exigen tambin

condiciones de trabajo que garanticen salud y bienestar. Por tanto, deben minimizarse la insalubridad y la peligrosidad. La higiene en el trabajo se centra tanto en las personas (servicios mdicos y servicios adicionales) como en las condiciones ambientales de trabajo: iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas (temperatura, humedad, ventilacin, etc.). La seguridad en el trabajo se dirige a la prevencin de accidentes, robos e incendios. En la prevencin de accidentes, el organismo de seguridad es complementado por el Cipa. El coeficiente de frecuencia y el coeficiente de gravedad se emplean para evaluar los accidentes, pues permiten hacer comparaciones con la situacin de otras empresas. La prevencin de accidentes busca identificar las causas de stos, con el fin de eliminarlas y evitar que continen provocando nuevos accidentes. El costo indirecto de un accidente de trabajo representa cuatro veces su costo directo. La prevencin de robos incluye esquemas de vigilancia y de controles internos en la empresa. La prevencin de incendios parte del concepto del tringulo del fuego, que permite clasificar los tipos de incendios

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y los mtodos ms eficaces de prevencin y extincin de cada uno de ellos. IV. RELACIONES LABORALES El subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija tambin las relaciones de la propia organizacin con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos. Estas relaciones se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. En otros trminos, las relaciones laborales se basan en la poltica de la organizacin frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades -por lo menos en teora- de los empleados. Las relaciones laborales constituyen la poltica de relacin de la organizacin con sus propios miembros. En la prctica, es una especialidad poltica, puesto que el conflicto entre capital y trabajo puede resolverse, en una sociedad en transicin, mediante una negociacin poltica inteligente. Polticas de Relaciones Laborales La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa, la cultura y los valores asumidos por la alta administracin de la organizacin, los cuales, a su vez, estn influenciados por la etapa de desarrollo M sindicalismo, por el rgimen poltico del gobierno y por la situacin coyuntural de la economa del pas, entre otros factores ambientales. Entre las polticas de relaciones laborales que la organizacin puede adoptar, podemos definir cuatro': paternalista, autocrtica, de reciprocidad y participativa. Poltica paternalista Caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones

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de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los lderes sindicales. A medida que los sindicatos logran atender las necesidades o reivindicaciones de sus bases, van creando otras de inters colectivo o particular de sus propios lderes, y las presentan como si proviniesen de las bases que representan. El sindicato se fortalece mediante el esfuerzo positivo: a cada necesidad satisfecha sigue otra mayor que debe ser atendida. Cada concesin representa, para la empresa, un costo adicional. La visin global de las necesidades y aspiraciones de los empleados se sustituye por el casuismo y la inmediatez para satisfacer cada reivindicacin que va surgiendo. Esta actitud cortoplacista, orientada hacia la solucin de problemas, debilita la organizacin y transmite inseguridad a los gerentes y supervisores de primera lnea frente a las constantes presiones sindicales. Poltica autocrtica Caracterizada por la postura rgida e impositiva de la organizacin, que acta de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley y de acuerdo con sus intereses. No siempre se atienden las reivindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de oposicin en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de negociacin. Dichos fracasos generan refuerzo negativo frente a la imagen de la organizacin, y cierta tensin entre la organizacin y sus miembros. La falta de dilogo perjudica la gerencia y la supervisin porque carecen de autoridad para satisfacer las aspiraciones y necesidades de sus subordinados, lo cual origina descontento, insubordinacin e indisciplina en el personal. La supervisin es servil ante los superiores, pero rgida con los subordinados. La poltica autocrtica no puede sostenerse por mucho tiempo, dado su carcter unilateral e impositivo, que causa frustracin e indignacin en el personal.

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Poltica de reciprocidad Se basa en la reciprocidad entre la organizacin y el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la direccin de la organizacin y la del sindicato; la participacin de los trabajadores y los supervisores es escasa. El objetivo es constituir un pacto y atribuir al sindicato la responsabilidad de impedir que las clusulas pactadas sean violadas por los trabajadores. Este pacto no siempre contempla las necesidades de los trabajadores ni las recomendaciones de los supervisores, lo cual origina presiones del sindicato contra los trabajadores y de la direccin contra los supervisores. Adems de no contar con el apoyo y el compromiso de trabajadores y supervisores, esta poltica no siempre se cumple y produce desconfianza y falta de credibilidad de los trabajadores en la direccin del sindicato, y de los supervisores, en la direccin de la organizacin. Poltica participativa Caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores, por un lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los supervisores, por otro. Esta visin propicia una evaluacin amplia y objetiva de cada reivindicacin o situacin en cuanto a su viabilidad, naturaleza, oportunidad, validez y, sobre todo, en cuanto a integracin e identidad con las dems polticas y objetivos de la organizacin. Presupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones personales. Esta poltica requiere buenas relaciones con los trabajadores y un clima organizacional sano en que gerentes y supervisores sean asesorados por especialistas de staff, no slo en los asuntos de relaciones laborales, sino tambin en la bsqueda de soluciones a los problemas relacionados con las relaciones

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humanas en el trabajo. La poltica participativa tiene en cuenta al empleado desde el punto de vista social, poltico y econmico, y no slo desde el punto de vista productivo. El cumplimiento de los acuerdos, as como la solucin de los problemas, quejas y reclamos individuales de los trabajadores, se delegan en los supervisores de primera lnea. Los problemas relacionados con grupos o situaciones ms amplias, o incluso la interpretacin de la ley o de las condiciones de la convencin colectiva, debern tratarse con la gerencia y especialistas en relaciones laborales para evitar que la solucin cree precedentes de usos y costumbres en la solucin de problemas en el futuro. Hallada la solucin, la aplicacin se encomienda a la supervisin directa. La direccin de la organizacin y del sindicato se encarga de resolver los problemas generales que involucran a todos los trabajadores. La poltica participativa corresponsabiliza al sindicato en el

mantenimiento de un ambiente armnico en las relaciones laborales y en el cumplimiento de los acuerdos colectivos. Esta poltica, basada en el consenso entre las partes, es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los problemas o, por lo menos, los trata cuando son controlables. La autoridad de la gerencia y la supervisin se realzan y legitiman, mientras que el sindicato adquiere prestigio al privilegiar la negociacin como medio de llegar a un acuerdo, convencin o contrato colectivo. En la actualidad, uno de los mayores desafos del rea de ARH en varios pases, consecuencia de la apertura poltica y el creciente desarrollo del sindicalismo, es la convivencia con la evolucin sindical y la participacin de los trabajadores, por un lado, y, por el otro, la necesidad de que todos los niveles de la administracin de la organizacin tomen conciencia de la nueva realidad laboral y de la creciente participacin de los trabajadores en

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movimientos de reivindicacin. Es evidente la necesidad de preparar a los empresarios y a todos los niveles de la administracin para que adopten una posicin democrtica fundamentada en una poltica de relaciones laborales participativa. Adems, existe otro desafo para el rea de ARH: la necesidad de conquistar espacio organizacional para actuar en los niveles tctico y estratgico, lo cual exige ganar mayor credibilidad junto a la alta administracin y los dems niveles de la organizacin, y obtener mayor autonoma y poder de decisin. El Sindicalismo Los sindicatos nacieron cuando los empleadores comenzaron a establecer premios entre trabajadores y consumidores, es decir, cuando se desarroll el sistema de remuneracin, resultante del aumento de la poblacin local (urbanizacin) y la expansin de los mercados internos. La presin de la competencia de precios entre productores de bienes o servicios provoc presin sobre los salarios, situacin que impuls a los trabajadores a buscar proteccin mutua contra tales presiones. Los sindicatos no surgieron en las fbricas, sino en pequeos establecimientos como zapateras, sastreras, constructoras, etc., cuando esos negocios comenzaron a producir para mercados mayores y para satisfacer la demanda futura. El sindicalismo evolucion hacia la representacin firme y legtima de los derechos y las expectativas de las clases trabajadoras. En la actualidad el sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo mejores; adems, es una fuerza poltica que forma parte natural de la disputa del poder en un rgimen democrtico.

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El sindicato es parte integral de la sociedad capitalista y cumple una funcin inherente al rgimen de propiedad privada. Segn l, la naturaleza esencial del sindicato es la competencia, no el ser comunista. El sindicato no puede ser instrumento de renovacin radical de la sociedad: puede ofrecer al proletariado burcratas expertos, tcnicos especialistas en asuntos laborales, pero no puede ser la base del poder proletario. Su razn de ser se halla en el trabajo, en la produccin industrial, no en la divisin de clases. El sindicalismo no es un medio para hacer la revolucin; es simplemente una forma de la sociedad capitalista que organiza a los obreros no como productores, sino como asalariados, es decir, como criaturas del rgimen capitalista de propiedad privada, como vendedores de la mercanca de trabajo. El sindicalismo asocia a los trabajadores de acuerdo con el instrumento de trabajo o de la materia que va a transformarse, es decir, el sindicalismo asocia a los obreros segn la forma que les imprime el rgimen capitalista, el rgimen del individualismo econmico. Como organizacin, el sindicato es una agremiacin o asociacin constituida para defender los intereses comunes de sus miembros. Existen los sindicatos de empleados o trabajadores y los sindicatos de empleadores o patronales. Los sindicatos se asocian en federaciones de mbito regional. Las federaciones son instituciones que congregan sindicatos representativos del mismo sector industrial, sean de empleados o de empleadores, en nmero no inferior a cinco. Las federaciones son asociaciones sindicales de grado superior, normalmente asociadas en confederaciones. stas son agremiaciones sindicales de mbito nacional, de grado superior, que congregan un mnimo de tres federaciones de sindicatos de empleados o de empleadores. Medios de accin sindical

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Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones, como la huelga, los piquetes y las formas ilcitas de presin sindical. Huelga (Greve) Nombre de una plaza de Pars donde se reunan los trabajadores que no estaban de acuerdo con las condiciones de trabajo en las fbricas, a comienzos del siglo XIX. El nombre de la plaza se convirti en sinnimo de la parlisis colectiva del trabajo, general o parcial, as como de la disminucin intencional del ritmo normal de trabajo por parte de los empleados de una organizacin para lograr la modificacin de las condiciones de trabajo. Si los trabajadores de determinada organizacin faltan a sus labores para asistir a un partido de futbol, no hay huelga, sino falta colectiva al trabajo porque no se busca cambiar las condiciones de trabajo, sino apoyar a un equipo durante un tiempo determinado. La huelga es una suspensin temporal, colectiva y pacfica del trabajo, como forma de conquistar ciertas reivindicaciones laborales. En general, la determinan el sindicato de trabajadores o los mismos trabajadores. La huelga es un derecho que tienen todas las personas de abstenerse de trabajar para presionar al empleador y conseguir una reivindicacin de inters general. La huelga es la parlisis colectiva del trabajo y debe constituir un acto colectivo voluntario que tiene un objetivo determinado; su manifestacin exterior es la suspensin colectiva de la obligacin de trabajar o no durante un periodo determinado. La huelga suspende el contrato de trabajo, afecta slo las relaciones del trabajo remunerado, implica la interrupcin del salario y requiere deliberacin previa. En el fondo, la huelga es la ruptura de las relaciones entre capital y trabajo, ocasionada por algn

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conflicto de intereses entre patronos y empleados. Es la anttesis de una rara poltica de RH. Detrs de la huelga puede haber factores objetivos, subjetivos y polticos:
a. Desde el punto de vista objetivo, los trabajadores entran en huelga cuando

necesitan reforzar la reivindicacin por mejores condiciones de trabajo, mejores salarios, beneficios, condiciones de ascenso, progreso, seguridad y estabilidad, relaciones con las jefaturas, etc.
a. Desde el punto de vista subjetivo, los trabajadores entran en huelga

cuando se sienten perjudicados por una decisin o accin de la empresa.

b. Desde el punto de vista poltico, los trabajadores entran en huelga

buscando mayor espacio de participacin en el ejercicio del poder, dentro o fuera de la organizacin. En este aspecto, los trabajadores y sus lderes han descubierto que el ejercicio del poder poltico les ofrece mejores condiciones para alcanzar sus objetivos. En los pases civilizados, la huelga es el ltimo recurso de presin y el argumento final para resolver el conflicto colectivo de trabajo. La huelga constituye, ms que el salario, el rasgo distintivo y fundamental entre el trabajo libre y el trabajo servil. La adhesin a la huelga no siempre es general; en consecuencia, se conforman piquetes para presionar a los colegas a adherirse a sta. Los piquetes son agrupaciones de huelguistas que buscan alentar a los colegas o impedir la entrada de los empleados que desean trabajar, o que buscan incluso coaccionar a quienes no se adhieren a la huelga. Los piquetes estn prohibidos por el Cdigo Penal, pues propician actos de coaccin e intimidacin que restringen la libertad individual de quienes no estn de acuerdo con la huelga. Los piquetes pueden restablecerse en:

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La entrada de la empresa, para impedir el ingreso al trabajo. Puntos estratgicos por donde deben pasar los empleados, para impedir

que vayan a trabajar. La huelga es la parlisis parcial o total de las actividades de los trabajadores, utilizada como medio de presin en la negociacin de sus intereses o la consecucin de sus objetivos. Movimiento huelgustico es un trmino genrico utilizado para indicar las fases de preparacin, inicio y extensin de las actividades de reivindicacin de derechos, condiciones y conquistas de la clase trabajadora. El movimiento huelgustico comprende los contactos polticos, las asambleas generales, la divulgacin de folletos, comunicados 'y manifiestos, la movilizacin del sector obrero involucrado y la atraccin de fuerzas de apoyo en todos los estratos sociales. Estas actividades van seguidas por el comienzo de la huelga propiamente dicha. El derecho de huelga se presenta como un derecho econmico y social. La huelga constituye un medio y no un fin en s mismo; por tanto, no es ms que un medio de defensa y de presin. Formas ilcitas de presin sindical Los movimientos laborales reivindicatorios pueden manifestarse en formas denominadas impropiamente huelgas, que constituyen formas ilegales de presin sindical porque no se apoyan en la deliberacin del conjunto de trabajadores o no estn precedidas de negociacin ni de la ruptura de sta. Entre las formas ilcitas de presin sindical de los trabajadores pueden sealarse: 1.Huelga simblica. Parlisis colectiva de corta duracin, sin abandonar el

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lugar de trabajo. Es una huelga "de demostracin" que interrumpe el trabajo durante el horario normal de actividad, pero los participantes permanecen en sus puestos de trabajo. Es un medio de presin utilizado por grupos pequeos de empleados. 2.Huelga de advertencia. Parlisis destinada a afirmar la importancia de la reivindicacin, la disposicin de los trabajadores a entrar en huelga y la capacidad de movilizacin de stos. Es una interrupcin repentina del trabajo de todo el personal -que abandona el sitio de trabajo-durante un breve lapso, generalmente poco antes del trmino de la jornada. Es una forma de presin ilcita porque viola las normas contractuales e incumple la prestacin del trabajo de la manera convenida. Cuando se torna repetitiva, aumenta el poder de presin de los empleados. 3. Huelga de celo. Tambin denominada operacin estndar porque el trabajador se cie de manera estricta a lo sealado en el reglamento interno, pero distorsiona la ejecucin del trabajo, al cumplir el contrato con tanta minuciosidad, que impide la marcha regular de la produccin, ocasionando trastornos e inconvenientes a la organizacin. Tambin es una forma de presin ilcita por la mala fe evidente. El empleado cuenta con la ventaja de que no viola el contrato de trabajo y, por tanto, puede percibir normalmente su salario. No hay interrupcin ni parlisis del trabajo, pues las tareas se realizan, aunque con tropiezos. Tampoco hay abandono del lugar de trabajo. Esta prctica, que exige conocimiento profundo de los reglamentos internos de la organizacin, mucha cohesin grupal y disciplina del personal, la llevan a cabo los empleados bastante calificados. 4. Operacin tortuga. Tambin se denomina huelga blanca porque el trabajo se cumple con lentitud o en condiciones tcnicas inadecuadas. Durante esta operacin disminuye el volumen de trabajo o la calidad de 'a produccin. 5. Parlisis relmpago. Interrupcin colectiva rpida e intempestiva en uno o diversos sectores de la misma organizacin u organizaciones diferentes. La parlisis relmpago se denomina operacin vaca brava cuando ocurre sin

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previo aviso en varios sectores de una o ms organizaciones, lo cual dificulta prevenirla e impide que la organizacin tome las medidas tendientes a neutralizarla. 6. Faltas o retrasos del personal en sectores vitales. En ocasiones, los empleados que trabajan en reas vitales para el funcionamiento de la organizacin faltan al trabajo o se retrasan de modo voluntario creando problemas graves a la normalidad de las operaciones. 7. Parlisis de proveedores vitales. Intento de perjudicar una organizacin paralizando las organizaciones satlites que suministran materia prima o servicios esenciales para que funcione. De este modo, las organizaciones intermediarias o proveedoras son utilizadas para perjudicar determinada organizacin terminal. 6. Rehusarse a trabajar horas extras. Cuando el personal se niega a trabajar horas extras solicitadas por la organizacin. 9. Ocupacin del lugar de trabajo. Forma agresiva de presin sindical en que el personal ocupa el lugar de trabajo y permanece en ste durante cierto tiempo, incluso varios das, en casos extremos. Esta ocupacin puede estar acompaada de efectos propagandsticos como la instalacin de carpas en la fbrica, realizacin de asambleas, empleo de afiches y carteles y establecimiento de vigilancia. La ocupacin de la fbrica tiene como propsito impedir por completo la produccin cuando la fbrica piensa contratar nuevos empleados o desarrollar el trabajo con los empleados que no adhirieron al movimiento. Es una agresin contra la libertad de trabajo y contra la propiedad privada y, al mismo tiempo, un delito civil y penal. 10. Sabotaje. Empleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes materiales o daar mquinas, instalaciones, bienes de la empresa, productos o servicios, materias primas, etc. Constituye un atentado contra la propiedad y, por tanto, un acto ilcito. Medios de Accin Patronal

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Dado que los trabajadores emplean medios de accin sindical para hacer valer sus reivindicaciones, las organizaciones tambin pueden utilizar ciertos medios de presin contra los trabajadores, como el cierre patronal (lockout) y la lista negra. Lockout o cierre patronal. El trmino ingls lockout designa el cierre o huelga patronal, es decir, el cierre temporal de la empresa, determinado por los administradores o por el sindicato patronal como medio de presin en las negociaciones sindicales con los empleados. Este cierre ocasiona problemas a los empleados, que dejan de trabajar y percibir remuneracin, as como a la misma comunidad, que deja de recibir los productos o servicios. La opinin pblica puede ser favorable a la organizacin. Los empleadores utilizan este medio para defenderse de formas ilegales o atpicas de huelga u otros medios de presin ilcitos empleados por los trabajadores, y para obligarlos a ceder en algunas reivindicaciones exageradas. La huelga patronal no significa despido de los trabajadores, sino una suspensin temporal de la relacin de trabajo. La huelga patronal puede ser ofensiva o defensiva, pero siempre ser un acto unilateral del empleador o del sindicato patronal. El cierre debe ocurrir en legtima defensa de la organizacin para evitar daos o perjuicios causados a la empresa si sta siguiese funcionando, o cuando las pretensiones laborales de los empleados imposibiliten la continuidad de la organizacin, despus de agotadas todas las alternativas de negociacin y conciliacin. Lista negra Relacin de trabajadores desvinculados por llevar a cabo acciones sindicales -activismo sindical-, distribuida a todas las empresas afiliadas a determinado sindicato patronal para impedir que sean contratados y

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defender los intereses de esas empresas. La lista negra es un medio ilcito de coaccin porque los empresarios tachan de indeseables a los candidatos desde el punto de vista patronal y les impiden obtener empleo para ganarse la vida. Representacin de los Trabajadores en la Organizacin El mundo laboral ha experimentado grandes cambios. Debido al surgimiento de la gran empresa, la democracia econmica y la democracia empresarial, la participacin de los trabajadores en las decisiones organizacionales ha sido uno de los temas ms controvertidos y debatidos. El desarrollo tecnolgico de las empresas, al sobrepasar los lmites del mercado local, alej a los propietarios del capital (los capitalistas) de los asuntos productivos, que pasaron a manos de un cuerpo de administradores y tcnicos especializados; de este modo, el capitalista -empresario o accionista- perdi el control directo de la produccin. Debido al progreso econmico y tecnolgico, la produccin no puede ser dirigida sin el consentimiento de los trabajadores, an ms si stos poseen cierto grado de educacin cultura y presionan para conquistar modificaciones tendientes a establecer la democracia en las empresas. En tanto que en los pases socialistas las decisiones econmicas las toma el Estado por encima de las empresas, en los pases capitalistas surgen modelos de representacin de los trabajadores en las decisiones empresariales. La democracia empresarial surgi en Europa a partir de 1970 para evitar que las decisiones de los dirigentes de las organizaciones fueran las nicas que impulsaran la economa, y permitir que intervinieran todos los socios interesados, en especial los trabajadores. La democracia empresarial introdujo los modelos de representacin de los trabajadores en la administracin de las empresas, los cuales pueden clasificarse en dos cla-

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ses: representacin directa o anti-sindical y representacin sindical. 1. Representacin directa o antisindical. Representacin que incluye esquemas internos, como consejos de fbrica y comits de empresa, que van desde la simple informacin hasta la participacin efectiva en las decisiones de la empresa. Los principales tipos de representacin directa o antisindical son:
a.Consejos de fbrica o comits de empresa. Grupos de empleados elegi-

dos por los votos de los dems colegas, con poderes que varan desde la informacin y opinin hasta la participacin en las decisiones de la empresa. Los miembros de los consejos de fbrica -en el caso de las industrias- y los comits de empresa -en el caso de organizaciones terciarias- son elegidos por el voto directo de los empleados, para periodos de uno o dos aos.
b.

Cogestin o gestin compartida. Trmino controvertido que puede sig-

nificar un estilo organizacional que permite mayor participacin de los trabajadores en su planeacin y control, o un estilo organizacional en que empleados y obreros asumen una posicin formal en la direccin de la empresa. El consejo administrativo elige presidente y vicepresidente por mayora de dos terceras partes. Si no se alcanza esa mayora, los accionistas tienen derecho a elegir al presidente de la empresa, y los empleados, al vicepresidente. c. Autogestin o gestin propia. Tambin es un trmino controvertido porque para unos representa la administracin de la organizacin por sus propios miembros o empleados, en tanto que para otros significa un modelo de comportamiento democrtico participativo en que ocurre la ms amplia distribucin del ejercicio del poder en las organizaciones, es decir, la igualdad total de poder. Representacin sindical en la empresa. En tanto que los modelos de representacin directa son internos, los modelos de representacin sindical incluyen la participacin de los sindicatos fuera de los muros de la

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organizacin. Adems de significar la cobertura de una tercera parte (la empresa, los empleados y el sindicato), en general esta participacin es conflictiva, ya que no procede de organismos internos de representacin de los trabajadores en la empresa, sino que se deriva de la actuacin externa de los sindicatos. La consagracin del sindicalismo libre como forma de equilibrio de la sociedad econmica capitalista produjo intensa accin sindical y origin acuerdos colectivos independientes de la legislacin estatal y estableci la representacin sindical dentro de los muros de la empresa. De este modo, en las empresas donde los sindicatos disponen de fuerza de persuasin y razonable nmero de asociados, existen comits de fbrica, sistemas de informacin en anuncios
o

divulgacin regular de

noticias, as como sistemas de control empleados por el sindicato para monitorear y evaluar el desempeo de la empresa respecto de polticas de admisin y desvinculacin de personal, criterios de remuneracin y disciplina, y en especial, el cumplimiento de las clusulas de los acuerdos colectivos. Conflictos Laborales Uno de los aspectos esenciales de la Administracin de Recursos Humanos es la solucin de conflictos laborales asumiendo una actitud global y de largo plazo. Cuando los conflictos laborales se resuelven y solucionan de modo adecuado, originan cambios organizacionales que predisponen para la innovacin. Sin embargo, cuando slo se resuelven parcialmente o de manera inadecuada, crean polmica entre la organizacin, los miembros de sta y el sindicato que los representa, lo cual puede afectar de modo negativo el desempeo organizacional. Nocin de conflicto

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Conflicto y cooperacin constituyen elementos integrantes de la vida de las organizaciones. Ambos han recibido mucha atencin por parte de las recientes teoras de la organizacin, que los consideran dos aspectos de la actividad social, dos lados de una misma moneda, ya que en la prctica ambos estn ligados indisolublemente. Tanto es as, que la resolucin del conflicto es mucho mejor comprendida como una fase del esquema conflictocooperacin, que como un fin del conflicto o una solucin final de ste". El pensamiento administrativo se ha preocupado en lo fundamental por los problemas de obtener cooperacin y solucionar conflictos. El conflicto no es casual ni accidental; es inherente a la vida organizacional o, en otras palabras, al ejercicio del poder. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden llegar a chocar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento, consistencia, armona, debe recordarse que estas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus trminos opuestos, como desacuerdo, desaprobacin, disensin, divergencia, incongruencia, discrepancia, inconsistencia, oposicin, lo cual significa conflicto. El conflicto es la condicin general del mundo animal. El hombre sobresale entre los animales por su capacidad de atenuar esta condicin, aunque no siempre puede eliminarla. La sociedad y la civilizacin -requisitos bsicos de la vida humana- son viables gracias al elevado grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, por lo menos, a ciertos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden y acomodacin. En general, el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes -individuo, grupo u organizacin- percibe que la otra parte -individuo, grupo u organizacin- atenta o intenta atentar contra alguno de sus

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intereses. A medida que ocurre el cambio, las situaciones se modifican y la cantidad y la calidad de los conflictos tienden a aumentar y a diversificarse. El conflicto se presenta en el contexto de las relaciones diarias entre personas, grupos y organizaciones, y puede involucrar personas, grupos y organizaciones. En general una de las partes -las personas, grupos u organizaciones- trata de alcanzar sus objetivos o satisfacer sus intereses en su relacin con las otras partes. El conflicto ocurre cuando una de las partes interfiere de manera deliberada la consecucin de los objetivos o la satisfaccin de los intereses de la otra. El conflicto slo existe cuando hay interferencia deliberada de una de las partes. La interferencia, condicin necesaria para el conflicto, puede ser activa (se ejerce mediante alguna accin) o pasiva (se lleva a cabo por omisin). En consecuencia, el conflicto no slo es un desacuerdo o un choque de intereses, sino tambin una interferencia deliberada en el intento de la otra parte por alcanzar sus objetivos. Condiciones que predisponen al conflicto Existen tres condiciones previas, inherentes a la vida organizacional, que tienden a generar conflictos": 1. Diferenciacin de actividades. A medida que la organizacin crece, desarrolla partes o subsistemas especializados. Basados en esta especializacin -realizar tareas diferentes y relacionarse con diferentes partes del ambiente-, los grupos comienzan a desarrollar maneras especficas de pensar, sentir y actuar: tienen su propio lenguaje, objetivos e intereses. Esta perspectiva diferente originada por la especializacin se denomina diferenciacin, concepto explicado en el captulo dedicado a las organizaciones. Objetivos e intereses diferentes, e incluso antagnicos, tienden a provocar conflictos.

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2.

Recursos compartidos. En general, los recursos disponibles son

limitados o escasos y se distribuyen proporcionalmente entre las diversas reas o grupos de la organizacin. En consecuencia, si un rea o grupo pretende aumentar su porcin de recursos, otra rea o grupo tendr que perder o ceder parte de los suyos. De ah nace la percepcin de que algunas reas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes o quizs antagnicos e incompatibles. 3. Actividades interdependientes. Para desempear las actividades en una organizacin, los individuos y grupos dependen unos de otros. La interdependencia existe en la medida en que un grupo no puede realizar un trabajo sin que otro realice el suyo. Todas las personas y grupos de la organizacin son interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos se vuelven muy interdependientes, se presentan oportunidades de que un grupo apoye o perturbe el trabajo de otros. Estas tres condiciones previas -diferenciacin de actividades, recursos compartidos e interdependencia- crean condiciones que predisponen al conflicto. Condiciones que desencadenan el conflicto El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones

desencadenantes:
1. Percepcin de la incompatibilidad de objetivos. 2. Percepcin de la oportunidad de interferencia.

En consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. De este modo, las condiciones previas producen condiciones favorables para que surjan conflictos. Cuando una de las partes percibe que existe una condicin desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y

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oportunidad de interferencia de la otra parte), incuba sentimientos de conflicto con relacinala otra parte; en consecuencia, surge el comportamiento de conflicto. Para alcanzar sus objetivos o satisfacer sus intereses, la parte utiliza una serie de tcticas en el conflicto, que van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte. Para complicar las cosas, la accin de una de las partes provoca alguna reaccin de la otra. De esta reaccin surge una serie de consecuencias posibles: la reaccin de la otra parte puede influir -positiva o negativamente- en las percepciones y los sentimientos de la primera parte sobre el conflicto, y puede provocar una intensificacin del conflicto o la bsqueda de alguna solucin. La solucin es el final del episodio de conflicto, lo cual no significa que el conflicto haya sido solucionado o administrado: slo significa que, de alguna manera, termina el episodio de conflicto. En general, la solucin ocurre cuando una de las partes gana y la otra pierde, cuando hay negociacin, cuando hay compromiso, o por otros medios en que ambas partes ganen algo. Dependiendo del comportamiento de las partes en conflicto y el tipo de solucin encontrado, quedan percepciones y sentimientos residuales denominados secuelas del conflicto", que las partes sacarn a relucir en el prximo episodio de conflicto. El episodio de conflicto es un ciclo repetido de eventos en que la solucin y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y las caractersticas del prximo. Resultados del conflicto El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para

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las partes involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafo consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos. Resultados constructivos El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos 1. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energas. El conflicto lleva a las personas a permanecer ms atentas, a esforzarse ms y a ser ms accesibles. Esta estimulacin de energas origina curiosidad e inters en descubrir mejores medios de realizar tareas, y nuevos enfoques para la solucin de problemas. 2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo enfrenta un conflicto, se vuelve ms unido y se identifica mejor con sus objetivos e intereses. La cohesin aumenta generalmente la motivacin por el desempeo de la tarea del grupo. Si el grupo "gana", sus miembros estarn ms motivados para trabajar en equipo. 1. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas. A menudo el conflicto es un medio de llamar la atencin hacia los problemas existentes. 2. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. El conflicto puede llevar a destinar recursos (el tiempo gerencial, por ejemplo) para resolverlos, ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas. Resultados destructivos El conflicto se conoce ms por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables: 1.El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad. Como las partes involucradas ven que las dems bloquean sus esfuerzos ante la presin por ganar, la atmsfera creada genera un clima

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estresante de frustracin y hostilidad que puede incidir en el juzgamiento de la habilidad para desempear las tareas, y afectar el bienestar de las personas implicadas. 2.El conflicto aumenta la cohesin grupal. Con el incremento de la cohesin sube la presin social para que las personas estn de acuerdo o se acomoden a los objetivos del grupo o de la parte involucrada. Esto disminuye la libertad individual, e influye en la prdida de eficacia del grupo en cuanto a su desempeo. 3.El conflicto desva energas hacia s mismo. Gran parte de la energa generada por el conflicto se dirige y se gasta en l mismo, en oposicin a la energa que podra aplicarse en la realizacin de un trabajo productivo. De este modo, resolver un conflicto se vuelve un objetivo ms importante que trabajar con eficacia. 4.El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra. Un comportamiento caracterstico del episodio de conflicto entre las partes es el bloqueo de las actividades de la otra parte y la negativa a cooperar con ella, lo cual lleva a una disminucin del desempeo del sistema total. 5.El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las partes, perjudica la comunicacin entre ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos. A medida que aumenta el conflicto, cada parte tiende a estereotipar y ver a la otra como "enemiga", atribuyndole motivos e intenciones negativas. Esta actitud fortalece las percepciones y los sentimientos de que los objetivos e intereses de la otra parte son incompatibles con los propios y que no se puede cooperar con la otra parte. Esto retroalimenta el conflicto: las comunicaciones y las distorsiones perceptivas tienden a ampliar el conflicto, el cual a su vez maximiza sus efectos negativos y destructivos. Administracin del conflicto

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La manera de resolver un conflicto influir en los resultados -constructivos o destructivos- que ste produzca y, por tanto, en los futuros episodios de conflicto. Bsicamente, un conflicto puede resolverse de tres maneras": 1. Ganar/perder. Utilizando varios mtodos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a la otra parte en su tentativa de alcanzar los suyos. De este modo, una parte gana, en tanto la otra pierde. 2. Perder/perder. Cada una de las partes desiste de algunos objetivos mediante algn compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que deseaba. Las dos desisten de algunas cosas, es decir, las dos pierden. 3. Ganar/ganar. Las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para sus problemas, permitiendo que las dos alcancen los objetivos deseados. El xito, tanto en el diagnstico como en la solucin, permite que las dos partes ganen o las dos venzan. Los dos primeros patrones de solucin -ganar/perder y perder/perdertienden a continuar el conflicto. Cuando una parte o las dos no alcanzan sus objetivos, perciben que el conflicto no ha terminado y permanecen atentas a iniciar otro episodio de conflicto en que quiz puedan ganar. En el tercer patrn de solucin -ganar/ganar-, el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y la probabilidad de conflictos futuros disminuye. De ah la enorme importancia de que gerentes y supervisores reciban entrenamiento en administracin de conflictos y, sobre todo, en la adquisicin de habilidades de negociacin. La solucin ganar/ganar no siempre es posible en todas las circunstancias, en especial si se trata de conflictos laborales. Reivindicaciones en los conflictos laborales

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Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre dos sujetos (las organizaciones y los sindicatos) y abarcan intereses individuales o abstractos, generales, grupales, profesionales o econmicos". Son conflictos colectivos de trabajo o simplemente disidencias colectivas que reflejan el antagonismo entre intereses de una categora profesional (grupo de trabajadores) y de una categora econmica (grupo de organizaciones). Cuando implican intereses individuales de las partes, es decir, de los empleados y de una organizacin, y no de las categoras profesionales o econmicas a que pertenecen, se denominan conflictos laborales individuales o simplemente disidencias individuales. Aunque algunos autores prefieren estudiar los conflictos laborales como conflictos en las relaciones entre capital y trabajo, dichos conflictos van ms all de esto, pues incluyen intereses y objetivos que sobrepasan las simples relaciones de trabajo entre empleador y empleado. Modernamente, las expectativas de los trabajadores superan las simples relaciones de empleo y se proyectan hacia factores motivacionales o intrnsecos que no constan en las convenciones o acuerdos colectivos de trabajo, y escapan de la visin de las relaciones o de la visin legal que pretenden delimitar muchos autores. Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones: 1.Condiciones legales de trabajo. Condiciones contractuales de trabajo, como jornada semanal, horarios de trabajo, interrupciones para descanso y refrigerios, descanso semanal remunerado (domingos y das festivos), condiciones de trabajo de la mujer y del menor, contrato de aprendizaje, condiciones de desvinculacin y aviso previo, etc. 2.Condiciones econmicas de trabajo. Condiciones que incluyen la remuneracin, como salario profesional (o salario normativo o salario piso de la categora), ndice de reajuste salarial, ndice de aumento real o ndice de

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productividad de la categora, adicionales por peligrosidad o insalubridad, adicionales de trabajo extraordinario (horas extras) en das normales o en domingos y das festivos, nivelacin salarial, aumentos por mrito o por ascenso, propinas, comisiones, etc. 3.Condiciones fsicas de trabajo. Condiciones ambientales que soportan los empleados en el sitio de trabajo: exposicin a ruidos, temperaturas extremas, gases txicos, agentes qumicos, bastante o poca iluminacin, intemperie, choques elctricos, altitud, as como los equipos de proteccin individual: vestuario, uniforme y dispositivos de higiene y seguridad de la organizacin. 4.Condiciones sociales de trabajo. Condiciones que promueven servicios y beneficios sociales previstos o no en la legislacin, como restaurante en el lugar de trabajo, alimentacin subsidiada o gratuita, transporte subsidiado o gratuito, lugares de descanso, asistencia mdico-hospitalaria, servicio social, asistencia odontolgica, asistencia a la gestante, guarderas, estacionamiento gratuito, seguro de vida colectivo, complementacin de jubilacin o fondos de pensin, complementacin del auxilio de enfermedad, etc. 5.Condiciones de representatividad en el trabajo. Condiciones que aseguran a los empleados alguna forma de participacin en el proceso de toma de decisiones o su representacin en ese proceso, como comits de fbrica, comits de empresa o consejos de empresa. Convencin Colectiva "Convencin colectiva de trabajo o acuerdo colectivo de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual dos o ms sindicatos representativos de categoras econmicas y profesionales estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones respectivas"". La vigencia de la convencin colectiva es,

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mxima, de dos aos. En consecuencia, toda convencin colectiva tiene su marco de amplitud temporal y espacial. La celebracin de convenciones colectivas de trabajo es uno de los medios ms utilizados para solucionar conflictos colectivos, evitar huelgas y mantener -mediante negociaciones y el consiguiente acuerdo entre las partes- la paz social basada en el consenso entre las partes. La convencin colectiva de trabajo prescribe en detalle cules son las condiciones laborales que regirn los contratos individuales de trabajo: horarios de trabajo, horarios de descanso, descanso semanal remunerado (en domingos o das festivos), jornada semanal de trabajo, salario profesional (salario mnimo de la categora, tambin denominado salario normativo o salario piso), ndice de reajuste salarial, ndice de productividad de la categora, aumento real de salarios con relacinala inflacin, condiciones de trabajo de la mujer y del menor, adicionales por insalubridad o peligrosidad, adicionales por horas extras en los das normales, domingos y festivos, condiciones de desvinculacin del personal, nivelacin salarial, etc. Negociacin Colectiva La convencin colectiva requiere un proceso previo de negociacin entre las partes, denominado negociacin colectiva. sta puede llevarse a cabo en tres niveles: la empresa, el sindicato y la federacin de sindicatos. El proceso de negociacin colectiva es fruto de la estructura sindical de cada pas y de los propios intereses en juego. El sindicato de trabajadores no pretende dividir sus bases en nivel de actividad industrial (por ejemplo, autopartes, automviles, etc.), puesto que dividira sus fuerzas y, por consiguiente, su poder reivindicatorio: desea negociar directamente con las grandes empresas, pero no acepta la divisin de sus bases para tal fin. Por

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otra parte, los sindicatos patronales no pretenden negociar de manera aislada con los sindicatos de los trabajadores mientras stos representen solamente la categora involucrada. En un sentido ms amplio, "negociacin es el proceso de bsqueda del mejor resultado posible en la aceptacin de ideas, propsitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociacin conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y de que el producto final es mayor que la suma de las contribuciones individuales. Esta definicin incluye conceptos como proceso, consenso y sinergia. En el proceso de negociacin se necesitan las habilidades de toma de decisiones, comunicacin, motivacin, administracin de conflictos y reunin. De este modo, el entrenamiento en negociacin constituye un medio de consolidar las habilidades bsicas de un administrador. El proceso de negociacin es muy semejante al proceso de toma de decisiones. En cierto sentido, puede decirse que la negociacin no es ms que una toma de decisin. Dentro de la concepcin sistmica de la organizacin, los procesos de toma de decisin y comunicacin son bsicos para integrar las partes del sistema. La toma de decisin, as como la negociacin, exige un diagnstico de la situacin actual en la formulacin de objetivos, en el establecimiento de alternativas y criterios para la decisin, as como en la planeacin, implementacin y control de la decisin tomada. La negociacin es una situacin en que dos partes -sean individuos o grupos- cuyos intereses estn en conflicto desean llegar a un acuerdo sobre cmo comportarse frente a la otra. La negociacin forma parte de la dinmica de las organizaciones, sea en el contexto de sus relaciones internas o en el de sus relaciones con organizaciones o instituciones ex-

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ternas en general. La negociacin es una accin cada vez ms necesaria en el desempeo de cualquier tipo de liderazgo. La negociacin sindical es un proceso conductor de toma de decisiones sobre acuerdos colectivos que involucran representantes de los trabajadores y de los empleadores. En estos acuerdos se confrontan los diversos puntos de vista, las expectativas, los reclamos y las exigencias para lograr una solucin conciliatoria por consenso o por concesiones mutuas". Para llegar a la composicin de la convencin colectiva de trabajo existe un largo y exhaustivo proceso de negociacin colectiva, precedido generalmente de un movimiento sindical consistente en una movilizacin de los integrantes de un sindicato, o incluso de una federacin de sindicatos, en torno de sus reivindicaciones. El movimiento sindical se expresa mediante reuniones, asambleas, propaganda en el medio socioeconmico especfico, reuniones de negociacin entre las partes, manifestaciones, presiones y huelgas, de acuerdo con las estrategias escogidas y conforme al momento sociopoltico y econmico del pas. Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales: 1. La organizacin debe definir con claridad su poltica de recursos humanos y divulgarla ampliamente. 1.La organizacin debe desarrollar canales de comunicacin bidireccionales adecuados para sentir y percibir las expectativas y reivindicaciones de sus empleados, localizar las fuentes de problemas y conflictos, e identificar las causas. 2. La organizacin debe mantener dilogo permanente y abierto con los lderes sindicales. 4. La organizacin debe preparar y entrenar a todas las jefaturas, en especial las ms prximas a los obreros (supervisin de primer nivel), para

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enfrentar la nueva realidad sindical y para asumir la democracia que comienza a aparecer, puesto que en sta la negociacin es fundamental. 5. La organizacin no debe considerar que las declaraciones y actitudes "revolucionarias" de algunos lderes sindicales representen una tendencia de los obreros, sino que debe confrontarlas de manera directa en el momento oportuno. 6. La organizacin debe entender que la poca del paternalismo acab y que debe ser sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone una sociedad democrtica que confiere la misma representatividad al patrono y al empleado en las relaciones laborales. Si la clase patronal se prepara adecuadamente para mantener relaciones laborales en una sociedad democrtica, se notarn dos efectos simultneos. En primer lugar, deber replantearse el "huelguismo" actual (la huelga por la huelga, es decir, la huelga como un fin en s mismo y no como medio de presin para conquistar reivindicaciones) y, en segundo lugar, las huelgas que ocurran debern encararse con normalidad en la situacin de confrontacin y conflicto de intereses, que es natural y hasta productiva, si las partes son capaces de negociar de manera apropiada. Las relaciones laborales son el sistema de relacin entre la organizacin, sus miembros y los sindicatos que los representan. La poltica de relacin laboral puede ser paternalista, autocrtica, de reciprocidad y participativa, que implica la corresponsabilidad del sindicato en el mantenimiento de un clima organizacional saludable. Las relaciones laborales estn influenciadas por la etapa que atraviese el sindicalismo. Existen medios de accin sindical legtimos y legales, como la huelga, pero tambin existen medios ilcitos de presin como la huelga simblica, la huelga de advertencia la huelga de celo, la operacin tortuga, la parlisis relmpago, etc. As mismo, existen medios de presin patronal, como la

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huelga patronal y la lista negra. La representacin de los trabajadores ante la organizacin puede ser directa (o antisindical), como en los casos de consejos de fbrica y comits de empresa, o sindical, cuando hay compromiso de los trabajadores con sus respectivos sindicatos. Los conflictos entre las personas y las organizaciones son generados por condiciones previas (como diferenciacin de actividades, recursos compartidos e interdependencia) que, sumadas a las condiciones desencadenantes (como percepcin de la incompatibilidad de objetivos y de la oportunidad de interferencia), originan el comportamiento de conflicto, que exige una resolucin para evitar secuelas. El conflicto puede tener resultados constructivos y destructivos. Conflictos laborales son aquellos que involucran a organizaciones y sindicatos que representan a sus empleados. Los conflictos se resuelven mediante convenciones colectivas o acuerdos colectivos de trabajo establecidos en las negociaciones colectivas.