La Motivacin y Comunicacin de los Colaboradores como Elementos Fundamentales en la implantacin de los Sistemas de Calidad en el Laboratorio Clnico. Mgtr.

Javier Torre

Motivacin
La motivacin como aspecto importante en el estudio del Comportamiento Organizacional (CO) es vital para lograr la permanencia de las personas en la organizacin. Los administradores no descansan en su bsqueda de novedades para motivar a sus colaboradores. Lo importante entonces es articular las teoras ms aplicables para ponerlas en prctica como recursos que incrementen la probabilidad de permanencia de las personas en las organizaciones, contribuyendo al logro de la satisfaccin del empleado. En este logro la comunicacin es un elemento vital, vista, estudiada y administrada como un proceso. Teoras: A continuacin se revisan algunas de las principales teoras que existen para motivar a los empleados. Establecimiento de metas: La administracin por objetivos enfatiza que para motivar se deben establecer metas tangibles, verificables y medibles que se establecen de manera participativa con los trabajadores. La idea fue propuesta originalmente por Peter Drucker, como una forma de utilizar las metas para motivar a la gente en lugar de controlarla. Implica sealar metas, por ejemplo reducir costos en insumos en determinado porcentaje, aumentar produccin en una cantidad x hasta un plazo, procesar las llamadas en menos de 24 horas, etc.

Estos programas implican la especificacin de metas en forma coordinada con los trabajadores, la toma participativa de decisiones, un periodo explcito y retroalimentacin de desempeo. El trabajador y el superior escogen en conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que sern medidas.

Programas de reconocimiento: Los programas de reconocimiento al empleado pueden tomar numerosas formas. Las mejores usan mltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo. Por ejemplo, cada trimestre se puede reconocer a trabajadores por: "haber ido por encima y ms all del deber".

Los mismos trabajadores pueden sugerir los nombres de sus compaeros que realizaron mejor desempeo en innovacin, reduccin de costos, servicio al cliente, etc. Los reconocimientos pueden ser camisetas, tasas, banderines, boletos para el cine, un reloj vacaciones pagadas y recompensas en efectivo. Tambin se puede enviar una nota de reconocimiento al empleado, se puede reconocer pblicamente sus logros, enviar un e-mail de congratulacin, etc. Un sistema eficaz de motivar es el buzn de sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir costos y son premiados en efectivo o en pequeos regalos. Programas de participacin: La participacin del empleado en su propia motivacin consiste en un conjunto de tcnicas: la gerencia participativa, la

democracia en el lugar de trabajo, los crculos de calidad y la propiedad del empleado. La lgica de la participacin del empleado es que al involucrar a los empleados en aquellas decisiones que los afectan y al incrementar su autonoma y control sobre sus vidas laborales, los empleados se sentirn ms motivados y ms comprometidos con la empresa y sern ms productivos.

La gerencia participativa es la toma conjunta de decisiones, la cual permite al trabajador compartir un grado significativo de poder en las decisiones. La participacin representativa, esto es, en lugar de que los trabajadores participen directamente en las decisiones, los trabajadores estn representados por un pequeo grupo de representantes, esto se puede realizar mediante consejos de trabajo o junta de representantes. Los crculos de calidad lo emplean los japoneses. Es un grupo de trabajo de 8 a 10 empleados que se renen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas. Y la propiedad del empleado que consiste en otorgar acciones de la empresa al empleado, lo que lo compromete con la productividad de la empresa.

Colaboradores Motivados y Desmotivados Cul es la diferencia entre un empleado motivado y uno desmotivado? Un empleado motivado, que se siente a gusto trabajando, aumenta su rendimiento, atiende bien al pblico; adems no se limita a realizar slo las labores correspondientes a su cargo, sino tambin promueve otras en busca del mejoramiento de la empresa, es decir, participa ms en la bsqueda de los objetivos y puede aportar ideas nuevas. Un empleado motivado se siente autorrealizado y ello redunda, obviamente, en un mejor clima organizacional. En cambio, con un empleado desmotivado ocurre todo lo contrario: cumple con sus tareas mecnicamente, le da lo mismo si el trabajo fue bien hecho, realiza sus actividades pensando en la hora de la salida y, en algunos casos, puede llegar a asociar su labor con una especie de castigo. Aprovechar las debilidades de la Organizacin para quejarse y en la primera oportunidad se ir de la misma. Trabajar a disgusto es tan malo para el trabajador como para el Laboratorio.

El clima ideal es aquel donde el trabajador se siente motivado y pone lo mejor de s cada da. En este caso, se benefician tanto el personal como la empresa.

Los gerentes para motivar al personal deben saber "administrar las expectativas de los empleados". Ruiz Mier indica que habitualmente se cometen dos tipos de errores al respecto:

a. Ignorar las capacidades del trabajador y mantenerlo donde est. El resultado ser que existe mayor posibilidad de que el empleado se "vaya porque no observa tener proyeccin". b. Crear expectativas falsas en el empleado, por ejemplo hacerle creer que ascender profesionalmente, cuando no tiene la capacidad para lograrlo y entonces el empleado espera el ascenso que nunca llega. A continuacin una lista de factores motivacionales en orden de prioridad de encuestas realizadas por expertos. Tabla 1. Lista de posicin de los factores motivacionales Posicin Factor Motivacional 1 Salario 2 Pension y salud 3 Buena administracin 4 Relaciones interpersonales 5 Continuidad y seguridad laboral 6 Condiciones de trabajo 7 Responsabilidad 8 Tiempo de trabajo flexible 9 Mejora profesional 10 Trabajo interesante 11 Reputacin de la compaa 12 Educacin adicional 13 Participacin en la toma de decisiones

Comunicacin
Visto desde el punto de vista de la Calidad, la comunicacin se convierte en un facilitador indispensable de esa gestin de adaptacin en donde debe brindarse una estructura para el apropiado flujo de informacin ascendente del cliente, horizontal entre las reas. Las 1. 3 acciones claves como de soporte comunicacin a la para cultura la de calidad calidad

Comunicacin

La comunicacin es el pilar de la operacin de la calidad, debe ser un agente innovador al brindar los elementos para el mejoramiento de los procesos y un canal para la informacin insumo de informacin y nuevas ideas que hagan del laboratorio clnico un ente modelo en

la satisfaccin de sus usuarios. En este sentido la comunicacin de un laboratorio clnico comprometido con la calidad deber velar por: Lograr que la informacin llegue a todas y cada una de las partes generando mejores procesos de servicio. Generar interacciones innovadoras entre las departamentos para ajustar procesos y evitar tanto reprocesos como desperdicio de recursos (Tiempo, etc.) e incluso procurando el desarrollo de sinergias entre los departamentos. Procurar que el direccionamiento desde la alta direccin llegue a todos y cada uno de los colaboradores de la organizacin generando dinmicas de gestin apropiadas a los requerimientos pblicos. No conformidades: Las no conformidades a este respecto generalmente se refieren a que durante los procesos de evaluacin los trabajadores entrevistados desconozcan el desarrollo de las polticas de calidad o su efecto sobre los procesos. Los trabajadores desconocen los objetivos estratgicos, la misin, visin o polticas de la organizacin. 2. La comunicacin como soporte estructural a los procesos de calidad.

Hay 3 Principios fundamentales

Obtencin de informacin sobre la satisfaccin de los consumidores. Hacer que la informacin del usuario fluya al interior de la organizacin para que sta se adapte a travs del mejoramiento continuo. Comunicacin para la optimizacin de la gestin.

Obtencin de informacin sobre la satisfaccin de los consumidores: Para los sistemas de calidad la informacin ms valiosa es la que ofrece el cliente o el usuario, dicha informacin debe ser canalizada, catalogada e historializada en las reas de toma de decisiones de la organizacin. Ser referente para este ejercicio el historial de QRS (Quejas, reclamos y sugerencias) as como la informacin obtenida en los canales de comunicacin que deber establecer la organizacin para establecer relaciones de doble va con su usuario. No conformidades: Las no conformidades a este respecto se refieren entre otras situaciones a: a. La organizacin no cuenta con canales para obtener quejas, reclamos o sugerencias del cliente. b. La organizacin no ha desarrollado un sistema para tabular QRSs, o poder llevar de ellas un registro histrico. c. La organizacin cuenta con un sistema de QRSs, pero sus respuestas son tardas o ineficaces. d. Las solicitudes que el cliente hace a travs de los canales facilitados por la organizacin no encuentran respuesta en la organizacin.

Hacer que la informacin del usuario fluya al interior de la organizacin para que sta se adapte a travs del mejoramiento continuo: Este es un elemento fundamental de gestin dado que de este tipo de canales depende el direccionamiento estratgico y el soporte de la cultura de calidad. A este punto se refieren desayunos de trabajo, encuentros semestrales u otro tipo de metodologas como:

Poltica de puertas abiertas: Que cualquier miembro de la organizacin pueda dialogar con los directivos de la organizacin y realizar propuestas o sugerencias. Gerencia ambulante: Que con alguna periodicidad el nivel directivo visite instalaciones operativas y se rena con los colaboradores. Liderazgo en caliente: Que el directivo ocasionalmente atienda personalmente usuarios en los puntos de atencin. No conformidades:

a. Anuncio latente por parte de los colaboradores de ausencia directiva. (No saben quin es el mayor directivo de la organizacin o desconocen cmo est compuesto el staf directivo). b. El directivo no conoce las instalaciones con las que cuenta la organizacin. Se supera un lapso de 6 meses en donde el directivo no ha visitado las instalaciones de la organizacin y por tanto corre el riesgo de ignorar la aplicacin prctica de sus decisiones. Comunicacin para la optimizacin de la gestin:

El mejoramiento continuo requiere no solo de la obtencin de la informacin de los clientes, tambin requiere de la adaptacin de la organizacin a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicacin entre las reas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la Comunicacin interfuncional. Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organizacin. Es comn en este sentido el trabajo de Equipos interfuncionales, Reuniones de mejoramiento, Bitcoras de calidad, etc. Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes reas y su sentido es enfocar los procesos de la organizacin hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las reas. Las reuniones de mejoramiento por otra parte son encuentros generalmente de solo dos reas en donde se busca la colaboracin mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de produccin (Tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc) Por ltimo las Bitcoras de calidad son registros de solicitudes que un rea le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. All un rea le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible

realizar el cambio o cmo puede lograrse lo que solicit el rea proponente. QU SON Y POR INTERFUNCIONALES? QU SE PRESENTAN LAS BARRERAS

A la larga los problemas de las organizaciones se presentan por fallas comunicativas que se presentan entre las partes del proceso. Cmo identificarlas y solucionarlas? La comunicacin como factor que elimina las barreras interfuncionales, cohesiona la organizacin acelerando los procesos al hacerlos ms eficientes y productivos. No conformidades ms frecuentes:

No contar con un sistema de evaluacin sobre barreras interfuncionales o de comunicacin entre las reas. a. No contar con mecanismos que permitan la comunicacin entre las reas a nivel particular. Es decir, de un rea especficamente hacia otra.

Hay otros sistemas que afectan la calidad de las operaciones y comunicaciones tales como: sistema de sugerencias interno, sistema de comunicacin con los proveedores, certificacin de procesos de comunicacin entre s, Hoy en da, La calidad de la informacin en una organizacin es una necesidad que se impone, pues sin una informacin de calidad, el laboratorio deja de ser competitivo ya que el producto o servicio final carecera de las caractersticas de calidad que el cliente espera obtener. Esta concepcin nos lleva al concepto de Gestin de Calidad Total (TQM), del que tanto se est hablando actualmente, es decir, nos orienta hacia la nueva cultura laboral a la que aludamos ms arriba. Gestionar la calidad significa conocer las expectativas de los clientes e implicar a todos los elementos que forman parte de la organizacin en la consecucin de ese objetivo. Esta implicacin supone que la direccin tiene que confiar en la competencia laboral de sus empleados y en la capacidad de stos a la hora de tomar las decisiones que afecten a su rea o servicio, tiene que explicarles claramente cules son los lmites de sus tareas, previamente definidas en el organigrama. de la empresa. Todo ello impedir que se produzcan desviaciones en los procesos, que daaran seriamente la calidad de la comunicacin cuyo uno de sus resultados ineludibles ser la desmotivacin laboral.