LIC.

LUIS ZURITA

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

nidad

IV

DIRECCIN ADMINISTRATIVA

Direccin La direccin, que sigue a la planeacin y a la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, solo resta hacer que las cosas marchen. Este es papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin como poner en marcha, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes a los supervisores y estos a su vez a los empleados u obreros. Concepto Etimologa La palabra direccin proviene del verbo dirigere; este es forma a su vez del prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito raj. Que indica preeminencia. Definicin real La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. Fayol define la direccin indirectamente al sealar: una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.

Principios de la direccin El principio de la coordinacin El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal al fin general no puede significar en forma alguna la supresin o perdida de los legtimos intereses de cada persona, ya que precisamente es para lograr mejor stos para lo que se consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella. El principio de la impersonalidad de mando La autoridad en una empresa debe ejercerse mas como producto de una necesidad de todo organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda As, como es natural la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre la de los dems, es tambin igualmente natural el rechazo a recibir la imposicin de otros. Por ello, cuanto ms se impersonalice la orden, presentndola ms bien como una exigencia que la situacin concreta impone por igual a quien manda para exigir, y a quien obedece para cumplir, dicha orden ser mejor obedecida. En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de la situacin que la exige o reclama, y de la autoridad del jefe, solo en el sentido de que, obligado por su responsabilidad frente a esa situacin, escoge el medio de resolverla. el buen jefe destaca el primer elemento que, como se ha sealado, se impone al superior y al subordinado. La influencia de esa situacin se expresa en el Por qu de esa orden, involucrada dentro de ella misma no como solicitud de autorizacin para que sea aceptada, sino como muestra de su importancia. Muchas veces la orden sin el porqu no es ni siquiera clara.

Principio de la va jerrquica Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando ocurre esto ltimo se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, perdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un jefe superior establece niveles de jerarqua intermedios es porque puede o no necesitarlos; si es lo primero, debe respetarlos; y si lo segundo, debe hacerlos desaparecer. Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de ordenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermediarios (en caso de ausencia de estos y problemas indeferibles, o bien por la importancia especial de una orden), debe de explicarse la razn de haber tomado esta medida excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando. Otro caso en que se debe romper la va de jerrquica, saltando a los jefes intermedios, es el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia, que justifique que el jefe superior la d directamente en forma excepcional. Por lo antes sealado, deben reunirse las siguientes circunstancias: a) Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales establecidos. b) Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria: de lo contrario, si el salto de los jefes intermediarios estuviera dndose constantemente, en realidad ello significara que los jefes inferiores son innecesarios o que se les considera no preparados para su puesto. c) Que de preferencia la orden se d en presencia de stos y explicando lo excepcional y trascendental de la orden, lo que justificar el rompimiento de la va jerrquica.

Uno de los errores de la organizacin que conduce a romper este principio es el nombramiento de ayudantes, asistentes, coordinadores y subjefes, en los 4

cuales se piensa tener personas sin autoridad, pero a quienes en la grafica de organizacin se les coloca como un nivel intermedio; de hecho, se crea personas sin autoridad y en quienes se pretende descargar toda la responsabilidad.

Independientemente de lo injusto y molesto de la situacin de estos funcionarios, la eficiencia de la organizacin sufre graves quebrantos, pues se crea una de las figuras que mejor propician el surgimiento de problemas.

Principio de la resolucin de conflictos Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo mas pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes. El conflicto es un obstculo para la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un elemento que estorba a sta. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos; es mejor este dao que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. As pues, es contrario a la eficacia administrativa dejar que los problemas se resuelvan por si solos con el transcurso del tiempo.

Principio del aprovechamiento de conflictos Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mark Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, pero que as como la friccin puede ser aprovechada, v. gr.: en el movimiento de las ruedas de vehculos, tambin el conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Para ese efecto, divide la forma de resolver los conflictos en tres: a) Por dominacin. Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la perdida correspondiente de la otra sus pretensiones, v. gr.: en un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta. b) Por compromiso o conciliacin. Cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo cada una parte de sus pretensiones: v. gr.: el arreglo en dos partes en u pleito ceden parcialmente aquello que crean tener derecho. 5

c) Por integracin o coordinacin. Cuando ambas partes logran realizar de manera ntegra sus pretensiones, aparentemente antagnicas o

irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata de esto o aquello sino de que hay mas posibilidades, insospechadas al principio), lo cual permite encontrar una solucin satisfactoria para todos, v. gr.: en el pago de mayores salarios, porque es posible que stos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se conceden con base en el logro de una mayor productividad.

Objetivos Los objetivos de la direccin administrativa implican conducir, guiar, y

supervisar los esfuerzos de los subordinados, para cumplir y llevar a cabo la ejecucin de los planes y lograr los objetivos de la organizacin. Entre los objetivos de la direccin podemos mencionar. La ejecucin de los planes formulados por la organizacin formal. La motivacin a los subordinados. Gua y conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin, mediante el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Direccin por Objetivos Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin, conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las reas de responsabilidad de cada cual, como base para la medicin y evaluacin de los resultados a alcanzar.

Principios Bsicos Direccin orientada a los resultados Comportamiento humano Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los conocimientos y habilidades en estas tcnicas

Consecuencias de la no aplicacin Se repiten esfuerzos Se dejan de materializar objetivos Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema

La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Toma de Decisiones La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. 7

La toma de decisiones es la llave final de todo proceso administrativo: ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto mientras no se da una decisin; es tan importante que ha surgido una escuela que quiere reducir exageradamente el estudio de la administracin al aprendizaje de una tcnica para tomar decisiones. Sin embargo, la dificultad de tomar una decisin radica en que en cada una hay que combinar elementos tangibles con intangibles, conocidos con desconocidos, emociones lo mimos que razones, realidades con meras posibilidades y cada decisin es irrepetible! El arte de Tomar Decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos. Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros 8

mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

Tipos de Decisiones De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido. De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente. Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de "Personal" (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."

Caractersticas ms importantes de la toma de decisiones Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel,

mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Etapas de la toma de decisiones. La toma de decisiones es un proceso complejo que depende de las caractersticas personales del agente que decide, de la situacin en la que est inmerso y de la manera como percibe esa situacin. En trminos estrictos, el proceso de toma de decisiones se desarrolla en las siguientes etapas.

a) Definicin del problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

b) Anlisis del problema. 10

Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

c) Evaluacin de las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.

d) Eleccin de las alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. e) Aplicar la decisin Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del mismo.

Comunicacin Concepto La comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos tendencia y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

La comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos propsitos esenciales: a) proporcionar la informacin y la explicacin necesaria para que las personas puedan desempear sus tareas. b) Proporcionar las actitudes necesarias para que promuevan la motivacin, la cooperacin, y la satisfaccin en los cargos. 11

En conjunto estos dos propsitos sirven para promover un ambiente que conduce a crear sentido de equipo y lograr mejor desempeo en las tareas. En teora de las relaciones humanas, la comunicacin es importante para la relacin entre personas y para explicar con claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas. Estos deben recibir de los superiores un flujo de comunicacin capaz de satisfacer las necesidades. A su vez, los superiores deben recibir de aquellos un flujo de comunicacin capaz de darles una idea precisa de lo que est sucediendo. Dentro de este contexto surge a necesidad de que el administrador revise con periodicidad el trabajo de sus subordinados, para evaluar su desempeo y habilidades. Esa necesidad de evaluacin se fundamenta en tres aspectos: 1. El hombre trabaja mejor cuando conoce los estndares de su trabajo. 2. La organizacin opera con ms eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cules son las responsabilidades y los estndares de desempeo que la empresa espera de ellos. 3. Cada obrero puede ser ayudado para que de la mxima contribucin a la empresa y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades.

Elementos 1. Fuente de la comunicacin. Aquella o aquel grupo emisor en el que se origina la comunicacin y quien dirige todo su proceso; por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los elementos de dicho proceso y de controlarlos de modo que se realice eficazmente el propsito de la misma comunicacin. 2. Receptor de la comunicacin. Persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicacin. Reviste gran importancia, pues todo el proceso de la comunicacin debe adaptarse al nivel del receptor y no al de la fuente. As, si el receptor no comprende un idioma, aunque la comunicacin se hiciera en l con gran perfeccin, seria nula; en forma semejante, si se da en trminos

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demasiados elevados, o enfocando motivos que no interesan al receptor, la comunicacin ser tambin deficiente. 3. Canal de comunicacin. Toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual viaja la informacin o el mensaje; la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos, conductas o actitudes, ciertos signos y aun algunas inacciones u omisiones. De ordinario se combinan varios de estos elementos como canal de la comunicacin. Este elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que tiende a disminuir la claridad, la precisin, la energa y la fidelidad de la comunicacin. Por eso, cuanto ms largo sean los canales, suele debilitarse o distorsionarse dicha comunicacin. 4. Contenido de la comunicacin. Es aquello que queremos comunicar, el mensaje que queremos transmitir, todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese contenido vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ese es el fin de la comunicacin. El propsito u objetivo de la comunicacin es un elemento ntimamente asociado pero no equivalente a su contenido. 5. Respuesta. Es la retroalimentacin o feedback del proceso toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta; por ello se dice que la comunicacin es esencialmente bilateral: quien era fuente se convertir en receptor, y viceversa; en esta alteracin no siempre puede predecirse exactamente el ritmo con que va a cambiar de sentido. 6. Ambiente de la comunicacin. En gran parte la claridad, la fidelidad y la reaccin dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. No es conveniente que determinadas comunicaciones se hagan en los momentos de revisin de contrato colectivo, porque existe un ambiente de tensin; no conviene hacer determinadas llamadas de atencin en momentos de acercamiento obrero-patronal, etc. Todos los elementos influyen en el proceso de la comunicacin y constituyen su ambiente.

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Canales de comunicacin en la empresa

La comunicacin en la organizacin Podemos conceptualizar la organizacin, en tanto que grupo humano, como sistema abierto dotado de una formacin social compleja, en la que se distinguen las dimensiones que la componen. Se trata de un sistema de roles en el que existe coordinacin comunicativa y redes de comunicacin entre los distintos grupos funcionales. Es posible, desde un enfoque interaccional y sistmico, analizar la relacin entre los conceptos 'organizacin' y 'comunicacin', y afirmar que existe un profundo nexo entre ellos: es impensable una organizacin sin comunicacin.

Clasificacin de la comunicacin Por razn de los canales que sigue y de su contenido, la comunicacin se divide en formal o informal. Formal: Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por la empresa. (correspondencia, instructivos, manuales, etc.) Informal: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organizacin, este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su caracterstica puede llegar a influir ms que la comunicacin formal. (comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.)

Segn vaya dirigida a una persona concreta o un grupo en general, la comunicacin se clasifica: Individual: Cuando va dirigida a una persona en concreto. Genrica: Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.

Por razones de obligatoriedad que se espera de la respuesta observamos la siguiente clasificacin: 14

Imperativa: Exige una respuesta precisa. Exhortativa: Espera una accin sin imponerla obligatoriamente. Informativa: Simplemente comunica algo, sin sealar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.

Por razn de la forma o el canal mediante el cual se trasmite la comunicacin puede ser: Oral: Es emitida por sonidos realizados por las cuerdas vocales, nos referimos al habla, esta puede ser; Personal, telefnica, interfono, etc. Escrita: realizada mediante la palabra escrita o grficos, todo material que sea hecho mediante los smbolos que representan nuestro lenguaje o el que domine la organizacin. Grfica: Aqu encontramos los smbolos, dibujos o sealizaciones que expresan una orden o advertencia.

Y segn el sentido que se realice en la lnea de mando la comunicacin puede ser: Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior. "ordenes, instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias". Horizontal: Se da en niveles jerrquicos semejantes. "memoranda, circulares, juntas, etc."

La primera a su vez se subdivide en dos: Descendente: va desde los nivele ms altos de la organizacin a los de menor jerarqua. Ascendente: va desde los niveles ms bajos de la organizacin a los ms altos.

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Lder Es una persona que tiene la capacidad de conducir a otros, en un proceso, que permitir alcanzar un determinado objetivo, meta o propsito. Liderazgo El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es tambin esencial en las dems funciones de la administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientacin a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso de comunicacin humana Tipos y sus caractersticas El liderazgo se estudia tomando en cuenta el comportamiento del lder con sus subordinados; es decir, como el lder orienta su conducta. Los estilos de liderazgo que podemos considerar son: Autoritario Es aquel que no le importa las opiniones o sugerencias de los subordinados. l es quien toma las decisiones por ser el jefe. Caractersticas Es aquel lder que fija las directrices sin participacin del grupo. A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizaran en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. El lder determinara cual es la tarea que cada uno debe realizar y cul ser su compaero. El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual de cada miembro. 16

Democrtico o participativo Es el lder que se preocupa por la organizacin y sus subordinados, por lo tanto, toma en cuenta sus sugerencias para la toma de decisiones. Caractersticas Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estimulo y apoyo del lder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita el concejo tcnico al lder cuando es necesario. ste propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja. As, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates. La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo. El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas, es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.

Liberal Es aquel que no le importa la organizacin ni los subordinados. Y deja la responsabilidad a los subordinados. Caractersticas Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participacin mnima del lder. La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrara informacin, si la solicitan. La divisin de las tareas y la eleccin de compaero queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder. El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Solo hace comentarios espordicos sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta.

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Motivacin Es indiscutible que un jefe logra ser obedecido mucho mejor cuando consigue motivar a la persona a quien manda algo, que cuando sta no tiene motivo que obedecer la misma orden. Concepto La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio: movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentado con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin exige necesariamente que haya una necesidad de cualquier grado; esta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo, siempre que se est motivado algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad de convivencia, o bien a dejar de hacerlo. Motivos Los motivos pueden agruparse en diversas categoras. 1. En primer lugar figuran los motivos racionales y emocionales. Los primeros se basan en una razn; son la conclusin de un raciocinio que afirma que debe ser realizada una accin, por ejemplo, si se concluye que para trabajar bien se necesita estudiar adecuadamente un problema. Los motivos emocionales son aquellos que se fundan en un sentimiento, por ejemplo: ayudar a nuestros semejantes o a respectar a nuestros padres. 2. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas; los primeros son aquellos por lo que hacemos algo a favor nuestro del latn ego (yo) -. Los altruistas son quienes motivan a hacer algo a favor de otra persona del latn alter (el otro) -, por ejemplo: ayudar a los dems en caso de una desgracia colectiva.

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3. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o rechazo, segn muevan a hacer algo a favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse. Debe tenerse en cuenta que en cada acto influyen muchos motivos, sobre todo en el ltimo de los sentidos o clasificacin que se han sealado. De esa manera, la accin que ha de realizarse depender de una combinacin y compensacin de todos los motivos que influyen sobre ella; as, por ejemplo, para ejecutar una accin podr haber motivos racionales que indiquen que se debe llevar a cabo; motivos sentimentales que nieguen su realizacin por la dificultad o molestia que produce, motivos egocntricos porque se busca el bienestar personal y motivos altruista porque se piensa en el bien de los dems.

La pirmide de las necesidades de Abrahn Maslow. MASLOW, basndose en la relacin antes sealada entre motivo y necesidad, clasifica los motivos en cinco categoras, que forman una pirmide, y cuya enumeracin va de la base de vrtice de dicho triangulo.

Pirmide de la clasificacin de las necesidades, de Abrahn Maslow

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1. Necesidades fisiolgicas. De comer, de dormir, de respirar, de tener hogar, etc. 2. Necesidades de seguridad. Cuando se han satisfecho las necesidades fisiolgicas inminentes, se piensa inmediatamente que es necesario tener garantizadas tambin las del futuro. 3. Necesidades de pertenencia o de afecto. Todo ser humano busaca asociarse o formar parte de otros grupos con los que pueda compartir sentimientos y acciones. 4. Necesidades de estimacin o aprecio. Una de las cosas que se busca

cuando se han satisfecho los tres primeros motivos es el afecto o el aprecio de las dems personas y que sean reconocidas las cualidades o xitos personales. 5. Necesidades de autorrealizacin. Independientemente de lo que en realidad se lleva a cabo, cada uno tiene la necesidad de satisfacer un algo que considera como lo ms importante en su vida y a lo cual trata de subordinar o dirigir todas sus dems actividades, porque considera ese algo como lo ms importante en su vida. Maslow seala que mientras no se tengan al menos sustancialmente satisfechos los motivos de una necesidad inferior no puede pensarse en los motivos de las categora superior; quien no tiene la comida hoy no se plantea el problema para maana, pero el da actual ya se plantea la necesidad de estar seguro por tenerla en los das subsecuentes. Maslow seala un principio fundamental: toda necesidad satisfecha deja de ser motivante. As, por ejemplo, si yo trabajo para poder adquirir un coche, cuando lo he adquirido deja de ser para m un motivo, aunque podre tener la necesidad de uno mejor, pero esto ya es una motivacin distinta. La autoridad puede servirse de la motivacin para lograr que los actos que requiere el bien comn de la organizacin sean llevados a cabo y que sean en la mejor forma, pero no puede usarse en forma indiscriminada el mismo motivo para todos los subordinados. La motivacin es solo una ayuda aunque poderossima de la autoridad no suprime ni sustituye a esta.

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TEORA DE FREDERICK HERZBERG Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores. A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparacin con la pirmide que Maslow describi. MOTIVACIONES HIGINICOS En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior. Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:

Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad del Logro La necesidad del Poder 21

La necesidad de Afiliacin

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control. Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera consciente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades.

Teora de la Equidad : El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

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Teora de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

stos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: 1. esperan ciertas consecuencias de su conducta. 2. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. 3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia 4. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos.

Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.

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Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: "Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."(4) Teora de las Metas: Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta. (4) Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administracin 6a Edicin. Editorial Person. Mxico, 1996. Pg. 502 Ciclo Motivacional: En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo:

El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l. En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma: Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu nos referimos con Este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla tanto a 24

actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin. Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia. Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones: 1. 2. 3. 4. Desorganizacin del comportamiento Agresividad Reacciones emocionales Alineacin y apata.

Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Tcnicas de la motivacin El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los administradores: Influencia del grupo en la Motivacin: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

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Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos. Importancia del gerente en la Motivacin: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la 26

administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin:

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o incentivacin de las motivaciones. Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

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