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Liderana Inovadora: Um Passo Para O Sucesso

* Gladston Nelson Afonso Ribeiro, Rafaella dos Santos Firmino Ribeiro, Jos Arimatia Silva e Joo Maria da Silva ** Antonio Srgio Mesquita da Silva, MSc *** Carlos Alberto Nicolete da Silva, Dr. Resumo: O contedo deste trabalho apresenta de forma clara e direta como a liderana inovadora e moderna esto presentes no interior das organizaes, alm disso evidenciar a necessidade do lder de se adequar ao momento atual e desenvolver seu trabalho baseado nas informaes aprimoradas, assim ele capaz de resolver diversas situaes obtendo resultados positivos. Com o tema A cincia no muno atual: gerando novos paradigmas na era da informao, do atual Encontro de Iniciao Cientfica ENIC, ser possvel analisar o papel da liderana no contexto atual das organizaes, alm de identificar o perfil do lder inovador inserido num contexto de mudana organizacional e os constantes desentendimentos entre lderes e colaboradores. Com este intuito desenvolvemos esta obra para orientar os administradores da cidade de Natal/RN, como tambm aqueles que julgarem necessrio obter mais informaes compreender o papel da liderana inovadora no cenrio atual das organizaes, alm de entenderem que o lder deve estar a frente de todas essas coisas, alm de facilitar o processo para que os trabalhos sejam executados com harmonia. Acredita-se que se as pessoas tiverem espao e oportunidade de serem criativas, inovadoras e crticas, elas vo desempenhar estes atributos desde que no haja nenhuma forma de interferncia que bloqueie este processo.
Palavras Chave: Lder; liderana; lder inovador; liderana inovadora * So alunos do curso de graduao de Administrao com habilitao em Anlise de Sistemas da Faculdade de Natal FAL ** Mestre em Administrao pela UFRN, Orientador e professor da Faculdade de Natal FAL *** Prof. Dr. Em Filosofia e Cincias da Educao, Coordenador de Pesquisa da Faculdade de Natal FAL.

INTRODUO Com base nas informaes obtidas e conceitos levantados, apresentamos uma coleta de conhecimentos sobre a liderana moderna. Estamos vivendo em uma poca de mudanas e de instabilidades, contudo o principal analisar de maneira correta as decises a serem tomadas. H muitas opes diferentes para a soluo dos problemas, mas, nem sempre fazemos a escolha certa. A liderana desempenha um papel importante nas organizaes, por isso os estudantes da administrao e os administradores devem estudar essas questes, a fim de compreender o processo social da liderana e suas caractersticas. O contedo deste trabalho apresenta de forma clara e direta como a liderana inovadora e moderna esto presentes no interior das organizaes, alm disso evidencia a necessidade do lder de se adequar ao momento atual e desenvolver seu trabalho baseado nas informaes aprimoradas, assim ele capaz de resolver diversas situaes obtendo resultados positivos.

Com o tema A CINCIA NO MUNDO ATUAL: GERANDO NOVOS PARADIGMAS NA ERA DA INFORMAO, do atual Encontro de Iniciao Cientfica ENIC, ser possvel analisar o papel da liderana no contexto atual das organizaes, alm de identificar o perfil do lder inovador inserido num contexto de mudana organizacional. Temos a viso de que um trabalho que aborda o tema liderana deve realmente ajudar as pessoas a ultrapassar as barreiras ligadas apenas a teoria e fazer uso deste conhecimento na prtica. Justificativa Com o grande crescimento organizacional e os constantes desentendimentos entre lderes e colaboradores, fizemos este trabalho para orientar o nosso alvo principal que so os administradores da cidade de Natal/RN, e como tambm aqueles que julgarem necessrio obter mais informaes respeito do assunto em questo: liderana. Como fazer para ser um lder inovador? Para responder esta pergunta acima, coletamos algumas informaes de cunho bibliogrfico, de fonte secundria. Juntamente com essas informaes vo algumas dicas de como fazer para se tornar um lder inovador. No trabalho usamos uma linguagem de fcil compreenso, as idias esto expostas com clareza e de maneira sucinta. O contedo foi resumido, deixando evidente os tpicos mais importantes a serem analisados, facilitando o entendimento das pessoas. Objetivo geral Compreender o papel da liderana inovadora no cenrio atual das organizaes. Especficos Definir o que ser um lder Deixar claro que a misso em uma empresa deve ser definida Apresentar estratgias para se tornar um lder inovador Demonstrar a importncia da liderana para o desenvolvimento da empresa Apresentar os diferentes tipos de liderana e as diversas situaes em que um lder pode se encontrar Mostrar a importncia da liderana inovadora no contexto atual das empresas. METODOLOGIA O presente trabalho uma pesquisa bibliogrfica, conforme afirmam Marconi e Lakatos (2001), uma vez que as informaes foram pesquisadas atravs de livros, revistas e Internet. As informaes foram buscadas em fontes otimizadas sobre o tema, possibilitando sua transmisso de forma clara e precisa. FUNDAMENTAO TERICA Conceito e Definio de Liderana

H muitas definies de liderana, hoje em dia o esprito de liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional como no pessoal, ser lder no ser o "chefe" ou o "gerente", muito diferente disto. Os lderes autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: que no possvel fugir das contradies inerentes vida. A mente de liderana ampla. Ela tem espao para as ambigidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idias contraditrias. Segundo Peter Koestenbaum, consultor e escritor de vrios livros ligados ao tema Liderana, o atributo principal da liderana a capacidade de administrar as polaridades. Elas so inevitveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas no podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente famlia e tambm ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes so parte da vida. Toda interao comercial ou de trabalho uma forma de confronto um conflito de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha de idias. No se trata de um convite para voc travar uma batalha pica entre bem e mal, certo e errado. preciso tomar cuidado para no bater com a cabea na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos, como reagimos a essas polaridades assim que a grandeza se diferencia da mediocridade. (MORGAN, 1996) Isso no significa que no sejamos obrigados a tomar decises. Tomar decises difceis exigncia diria da liderana. Os lderes precisam contratar e demitir, lanar novas estratgias e arriscar investimentos, e tudo isso pode gerar estresse e sentimento de culpa. A presena de culpa no conseqncia de ter tomado a deciso errada, mas da prpria escolha. E essa a condio humana: voc um ser que faz opes. Administrar polaridades nos ensina que no existem solues, apenas mudanas de atitude. Quando confronta as polaridades em sua vida, voc perde suas iluses arrogantes e auto-indulgentes e percebe que o alvo da piada voc mesmo. A compreenso dessa mensagem imediatamente o transforma num ser humano mais digno de crdito. O Lder e sua Misso Para o autor Orazio M. Petracca, lderes so os que, no interior de um grupo, ocupam uma posio de poder que tem condies de influenciar, de forma determinante, todas as decises de carter estratgico. O poder exercido ativamente e encontra legitimao na correspondncia com as expectativas do grupo (MAXIMIANO,2000). Que motivo levam um grupo a se deixar influenciar por um lder? Lder e liderados encontram-se numa relao de influncia recproca. Os liderados so colaboradores de quem exerce a liderana. Sem liderados, no h liderana, nem misso. O que liga o lder aos seguidores a tarefa ou misso. Sem esse componente, no h liderana, apenas influncia ou popularidade. Os lderes potenciais perguntam: _ Para onde quero levar esta empresa? Como realizo meu plano de sair do aqui e agora para o at l e depois? Apenas com um plano, objetivo ou idia o lder potencial torna-se um lder de verdade. A primeira regra de tornar-se um lder focalizar o desafio. O desafio pode ser uma crise, problema crnico ou senso de desgoverno. O desafio precisa ser enfrentado como uma soluo, sonho ou mundo novo que o lder tem em mente. A declarao da Misso da empresa cria um claro panorama do futuro e um mpeto para vencer os enormes obstculos, concentrando todas as energias numa nica direo; lana um

desafio e cria, em todas as pessoas, o esprito de uma comunidade que compartilha os mesmos objetivos e valores. O desenvolvimento da declarao da Misso deve ser iniciado pelo lder, mas tambm deve ser o fruto de um consenso entre as principais lideranas da organizao. Sua gesto deve ser compartilhada, garantindo a sua aceitao e a adeso de todas as pessoas. No basta ser tecnicamente perfeita, necessrio que seja tambm vista como vivel e realista, embora desafiadora e ambiciosa. Liderana Inovadora A verdadeira fonte de riqueza de uma organizao no so as suas instalaes ou o seu patrimnio tangvel. A inteligncia criativa a riqueza de uma empresa moderna. A satisfao de seus clientes e o lucro vm da capacidade intelectual de seu pessoal, da capacidade de solucionar os seus problemas eficientemente, de inovar e de criar. A criatividade est intimamente ligada auto-estima que emana de um trabalho interessante, estimulante e produtivo. As empresas modernas investem no gnio adormecido que existe em cada pessoa. O lder inovador cria as condies para que as pessoas possam desenvolver os seus talentos e habilidades e aplic-los na melhoria permanente dos resultados de seu trabalho. Os lderes realmente criativos induzem nos seus colaboradores as mais altas aspiraes e expectativas, tornando-os autnticos empresrios, dedicados excelncia de suas tarefas e funes(SIQUEIRA,1995). Nos ltimos anos, as empresas brasileiras foram atingidas em cheio pelas profundas transformaes da ordem econmica mundial. Adaptar-se nova ordem no s uma necessidade, mas, antes de tudo, uma questo de sobrevivncia. Luta acirrada por preos competitivos de produtos e servios, nfase na qualidade e exigncias de novos padres de comportamento profissional, so indicadores concretos desse momento em que as organizaes buscam provocar mudanas rpidas. . Nesse contexto, alguns fatores impulsionaram o aparecimento de novas formas no exerccio da chefia e da liderana nas empresas. Houve muito investimento para adquirir maior competitividade; foram perodos de reestruturao, racionalizao e reengenharia com objetivos de reduzir custos de produtos e servios. Estas aes acarretaram tambm encolhimento dos recursos humanos, principalmente dos nveis intermedirios das chefias que atuavam em reas que pouco valor agregavam ao negcio da empresa. Formas recentes de organizao flexvel do trabalho enfatizam mais a ao de equipes em detrimento do trabalho individual. Membros de equipes, em geral, so profissionais com nveis de conhecimentos diferenciados, maior grau de maturidade e envolvimento com os objetivos do negcio. Para coordenar estas equipes, h necessidade de um novo padro de lderes. Nas dcadas anteriores prevalecia o perfil do lder dinmico e audaz que conseguia vencer sozinho; seu instrumento de ao era o poder hierrquico, organizao relativamente rgida do trabalho e o controle da equipe. Hoje, alm de dinmico e audaz espera-se que o lder seja empreendedor e criativo, para trabalhar como membro de equipes ao lado dos demais colaboradores. Algum que saiba dividir as vitrias com a equipe. A poca dos lderes dominadores, que mantinham os membros da equipe com rea restrita de liberdade para trabalhar est chegando ao fim. A relao do lder com a equipe a de facilitador com vistas obteno de resultados. Se antes atuava como comandante, agora deve adotar o papel de educador, sempre preocupado em aproveitar o potencial e talento de cada membro da equipe e aproveitando ao mximo as competncias individuais.Do papel voltado para a produo, vem se tornando um verdadeiro administrador de recursos humanos. Sua arma no mais o poder da hierarquia, mas a

motivao da equipe e o centro da autoridade est passando da posio hierrquica para a situao onde o trabalho se realiza, pois o poder sem exerccio real da liderana leva a resultados negativos. Devemos ir alm e refletir sobre as competncias bsicas exigidas para o desempenho da liderana; aquele conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos que permitem ao lder gerar um determinado resultado atravs da coordenao do trabalho da equipe. As competncias em habilidades e conhecimentos referem-se aos aspectos tcnicos do trabalho e variam muito conforme as caractersticas de produtos e servios de uma organizao; as competncias comportamentais, contudo, so necessrias a todo lder de equipe. Relacionamos as competncias bsicas indispensveis ao perfil do lder nas organizaes: Autoconhecimento: O lder deve ter boa percepo e sensibilidade dos seus impulsos e motivaes, bem como sobre o efeito destes comportamentos sobre as pessoas com quem convive. Autoconfiana e autoavaliao realista so posturas indicadoras do autoconhecimento e apresentam forte impacto na situao de trabalho em equipe. Automotivao: Capacidade de definir metas pessoais e persegui-las com energia, entusiasmo, otimismo e comprometimento com os objetivos do trabalho. O lder motivado fonte constante de estmulo para o grupo. Grandes desafios nas equipes s podem ser vencidos com lderes motivados. Comunicao/empatia: A moeda corrente no trabalho de equipe a comunicao. Mesmo os grupos pequenos estabelecem teias de comunicao e tornam-se palcos de fortes emoes, alianas formam-se e objetivos divergentes estabelecem-se. Cabe ao lder tentar compreender com empatia os pontos de vista de todas as pessoas em volta e administrar as diferenas. A empatia manifesta-se na habilidade de reconhecer a necessidade das pessoas de crescer, por isso investem no desenvolvimento dos talentos como treinadores e mentores. Sociabilidade: Competncia para administrar relacionamentos, capacidade de criar campos em comum. As pessoas parecem saber, intuitivamente, que os lderes tm que administrar seus relacionamentos de forma eficaz. A tarefa do lder fazer com que o trabalho seja feito por outras pessoas e a sociabilidade torna isto possvel. A sociabilidade manisfesta-se tambm na competncia em administrar a diversidade que se manifesta nos grupos de trabalho: a discusso, a competio e o conflito. Ousadia e Flexibilidade: Espera-se que o lder seja empreendedor e no somente um mantenedor. Mas, antes de tudo, que tenha comportamento flexvel pronto a adaptar-se a situaes novas e a quebrar paradigmas. Inovao: O lder inovador entende que a tarefa de renovao da empresa nunca termina. A organizao no como uma mquina que, uma vez criada, ser mantida com um mnimo de esforo. necessrio um esforo permanente para manter a organizao criativa e competitiva; para combater a inexorvel tendncia mediocridade e a perda de agilidade e de flexibilidade. Quando falamos de revitalizar uma organizao tendemos a pr nfase exclusiva em pesquisar novas idias; o problema conseguir ouvintes interessados. Assim, o grande desafio do lder abrir os canais de comunicao, facilitando o fluxo de idias em todas as direes. O lder entende que o fluxo desordenado de idias pode ser to improdutivo quanto a falta de idias e fornece meios

para que o fluxo seja disciplinado. Cuida da qualidade das idias, ensinando aos seus auxiliares a metodologia para anlise de problemas e tomada de decises eficazes. Organizao: Organizar criar as condies para que o trabalho seja feito eficientemente, e que as decises sejam rpidas e eficazes. O lder inovador reconhece que no sua tarefa resolver um nico problema, mas criar as condies para que os problemas sejam resolvidos, tanto os atuais como os futuros. Rapidez e eficcia requerem que os problemas sejam resolvidos onde ocorrem, diretamente pelas pessoas responsveis pelo atendimento aos clientes. Todos se beneficiam. Organizar eliminar as regras e os procedimentos que impedem as pessoas de realizar um trabalho bem feito, gil e verstil. simplificar o fluxo das tarefas entre as pessoas, levando-as a gastarem o tempo certo nas tarefas certas e voltada para os objetivos certos. Os recursos da empresa so limitados e precisam ser direcionados para as tarefas realmente importantes, que mais focalizam a misso.

Estilos de Liderana Lder Autocrtico aquele que toma grande parte das decises sem consultar ou ouvir seus subordinados. Lder Liberal O lder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decises. Ser liberal implica a deciso de abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas decises, que so delegadas para os liderados. Lder Democrtico aquele que envolve o grupo nas decises, desde o estabelecimento de objetivos e estratgias at a distribuio dos trabalhos. LDER SINRGICO Atualmente, o lder que as empresas modernas necessitam so os lderes sinrgicos. Sinergia a harmonia entre o indivduo e a comunidade. Liderana sinrgica o equilbrio entre os interesses individuais e grupais, todos aprendem com todos e o resultado final do todo maior que a soma das partes. Liderana, Equipe e Comunicao fazem a Diferena De acordo com o autor de diversos livros sobre gerncia e desenvolvimento pessoal Gustavo G. Bog, andando por este Brasil afora em tantas e diferentes empresas, encontramos um denominador comum: um enorme potencial de melhoras no trip liderana, equipe e

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comunicaes. E quando h carncias numa das pernas do trip, usualmente as outras dimenses tambm apresentam-se como rea de dificuldade, comprometendo o processo de gerenciamento de pessoas. A chave do sucesso e competncia das empresas, hoje mais do que nunca, est nessa nova fronteira, que o comportamento humano. Tecnologia, patrimnio, informaes, tudo isto pode ser adquirido; mas uma equipe competente, alinhada e motivada leva-se um tempo para ser formada. As empresas que sabem lidar bem com pessoas e equipes, que resgatam esta dimenso de pessoalidade nas suas relaes conseguem atingir excelentes resultados de negcio, integrados com um clima interno onde as pessoas gostam de trabalhar, onde a motivao, o trabalho em equipe, a flexibilidade, a inovao, o ousar esto presentes em alto grau. Tratar bem as pessoas um inteligente negcio. Um clima saudvel pode e deve ser buscado em qualquer empresa, independente do tamanho ou setor de atividades. a que o trip liderana, equipe e comunicaes se manifesta com toda a fora! a que as empresas devem focar a sua ateno. O que encontramos em muitas empresas so pessoas que exercem sua liderana mais como chefes do que como lderes. No seu histrico de carreira so excelentes tcnicos, que sabem resolver bem questes tcnicas, que foram conduzidos a papis de chefia, ocupando caixinhas nos organogramas e progredindo em suas trajetrias profissionais sem buscarem um embasamento para lidar com pessoas e com equipes. Nem sempre o bom tcnico um bom lder. A usualmente vem as conseqncias de autoritarismo ou de omisso. o chefe que linha dura em excesso e com isto massacra seu pessoal, ou o chefe que deixa tudo a vontade, no tendo uma contribuio efetiva a fazer pelo seu grupo. Quando falta uma viso mais convergente nas diversas reas da empresa, quando falta a conexo da minha identidade com a identidade coletiva da empresa, ocorrem as dificuldades de trabalhar em equipe. O que prevalece a famosa frase no do meu departamento`` e os feudos acabam prevalecendo na organizao. O primeiro a se prejudicar com a falta de viso de equipe o cliente, que fica invariavelmente mal atendido e no retorna mais. Como prximo passo isso se reverte contra a empresa, que rapidamente perde seu lugar no mercado. A carncia nas comunicaes quase endmica nas empresas. O medo de falar em pblico, o temor de represlias, as dificuldades nas relaes entre reas ou ainda as reunies improdutivas onde nada se decide so apenas alguns exemplos prticos desta dificuldade. Se voc identificou alguma destas situaes na realidade de sua empresa, est na hora de agir. O capital humano pode se desgastar, e muito importante fazer algo antes que os prejuzos se tornem irreparveis. Se voc ocupa um cargo de liderana na empresa e h pouco investimento nas reas de liderana, equipe e comunicao, est na hora de sugerir e de influenciar a Direo e o setor de RH para reverter esta situao. Comecem a prestar ateno nos seus comportamentos e nos comportamentos das pessoas ao seu redor. Como est a sua qualidade de vida, profissional? A experincia mostra que melhorar a liderana, a equipe e a comunicao um caminho para o desenvolvimento da empresa, dos negcios e das pessoas que partilham o mesmo caminho. Saber Ouvir A importncia de saber ouvir pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de um lder. Venha aqui, Joo, vamos conversar sobre este assunto.

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Mas, quando Joo chegar, voc ser realmente capaz de ouvir o que ele tem a dizer? Pense um pouco nisto! Freqentemente as pessoas no esto interessadas em ouvir de fato as outras. Muitas vezes elas tem as suas idias. Este processo, muitas vezes inconsciente. A arte de ouvir quase to difcil como qualquer outra que voc possa aprender. Quando bem aprendida esta arte, voc pode tornar-se um lder acessvel a seus colaboradores. Verifiquemos trs maneiras simples de melhorar sua habilidade de ouvir: 1- Tente entender o ponto principal de seu colaborador. As idias dele so importantes para ele, e ele importante para voc. Oua o que ele est tentando lhe dizer. 2- Oua com esprito aberto, evite idias preconcebidas. Se ouvir algo contrrio a suas crenas, pare, pense e procure examinar o ponto de vista do seu colaborador. 3- Seja um ouvinte ativo. Pense cuidadosamente em qualquer fato apresentado. Olhe diretamente o seu colaborador. Preste ateno as suas emoes. Procure descobrir o que importante para ele. Envolva-se no assunto (HANDY,1994). Deixe que eu Resolvo O lder brasileiro criativo, eficiente e perfeccionista, mas tropea quando o assunto delegao. E voc, sabe transferir responsabilidades e poder para sua equipe? O executivo brasileiro, em geral, excelente realizador, altamente comprometido com suas funes, preparado para liderar sem susto com situaes de escassez de prazos e de informaes. criativo, otimista, tem equilbrio emocional, estabelece relaes sociais amplas, mas... normalmente tropea quando o assunto delegao. A pedra no caminho do desenvolvimento de nossos profissionais a baixa capacidade de transmitir poder s equipes. Existe, sim, a transferncia de tarefas, de papis operacionais, mas o ato de delegar ainda est longe do desejado. Os lderes, em sua maioria, no do liberdade de ao a seus funcionrios, afirma a consultora Rosa Bernhoeft, da empresa Alba & Bernhoeft Associados. No h espao para que o outro julgue, decida e execute segundo os prprios mtodos. Ao longo de dez anos, Rosa Bernhoeft conduziu uma pesquisa indita sobre competncias. Acompanhou a trajetria de 7.500 profissionais de 200 empresas dos setores pblico, hospitalar, industrial e de servios. No fim, chegou a um perfil consistente do trabalhador brasileiro. O que existe atualmente uma delegao pela metade: os funcionrios assumem mais responsabilidades, mas no tem a viso do todo, no sabem qual a finalidade de tanto esforo. Esse desencontro de informaes prova srios rudos no relacionamento das equipes. O chefe passa a bola para a frente, mas no deixa claro o que a organizao espera do servio. O funcionrio, por sua vez, d duro, mas vive angustiado de estar ou no fazendo bemfeito e, por isso, resiste s novas atribuies. Mas por que isso ainda acontece, numa poca em que o trabalho em equipe est sendo to glorificado quanto agora? Por que to difcil delegar? Na opinio dos especialistas, na maioria dos casos trata-se de uma cilada armada pelo perfeccionismo. O executivo brasileiro est extremamente preso aos detalhes. Na pesquisa da Alba & Bernhoeft, 67% dos profissionais admitiram que gostam das mincias, enquanto 91% disseram verificar as rotinas com muito cuidado. Isso, claro, tem o lado bom: o trabalho e as decises costumam ser executados de maneira exemplar. O problema, porm, que, por ser to avesso a deslizes, nosso executivo tem pouca disposio para correr riscos. O resultado que ele acaba dando conta do recado sozinho, s para no perder tempo educando seus subordinados.

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Num ambiente de competio feroz, o chefe precisa mostrar que bom, e ainda acreditar que a melhor maneira de fazer isso virar um super-homem, concentrar responsabilidades, diz a consultora Gisela Kassoy, especialista em criatividade. E, centralizando as decises, o executivo consegue fugir tambm de outro ponto fraco: o feedback. H ainda uma outra questo que provoca distores na hora da delegao: o feitio provocado pelo poder, o carter de essencialidade que a empresa embute no cargo. Em seu imaginrio, o profissional de alto escalo se acha insubstituvel, relaciona qualquer falta sua falncia da empresa, diz a consultora Maria Aparecida Schirato, pesquisadora das relaes trabalhistas e autora do livro O Feitio das Organizaes Sistemas Imaginrios. Para Aparecida, o discurso louva o trabalho em equipe, mas a prtica empurra o lder a tomar cada vez mais decises solitrias. O profissional s vai conseguir delegar se estiver muito bem resolvido tanto na vida profissional quanto na pessoal, diz Aparecida. Se isso no ocorre, a insegurana o massacra e ele sempre vai achar que consegue fazer melhor que os outros. Saber delegar uma das competncias mais fundamentais para quem deseja ascender profissionalmente e se manter no topo. Os esforos do verdadeiro lder devem estar vinculados estratgia, ao crescimento dos negcios da empresa e de seus talentos humanos, afirma a consultora Rosa Bernhoeft. O desafio de aprendizagem existe, mas comea a ser vencido quando o profissional encara a delegao como um trunfo, identifica o potencial de cada membro da equipe e o utiliza para obter os melhores resultados para a organizao. Demonstrar habilidade interpessoal hoje vale ouro. Por que temos mais gerentes do que lderes? Muita coisa mudou no pas dos anos 80 para c. A competio est muito mais acirrada, a presso por resultados ento, nem se fala. As telecomunicaes e a tecnologia da informao passaram a influenciar os processos e a tomada de decises. Problemas! Esse o dia-a-dia do gerente brasileiro solucionar problemas. Segundo o diretor da Active Educao e Desenvolvimento Humano, Marco Antonio Lampoglia, durante a convivncia com muitos gerentes, de diversos tipos de empresas, percebemos que a maioria deles no esto interessados em reconhecer que existem verdadeiros problemas nas reas deles. Ignoram que a funo de um gerente resolver problemas. Quando trabalhamos na funo de treinador e conselheiro de alguns gerentes, eles ficam perplexos quando apontamos verdadeiros problemas. Eles deveriam ficar contentes. Porque s assim mostrariam suas competncias. A viso imediatista, talvez por serem pressionados, causam vrias anomalias em pessoas e processos. As guerras e os jogos de poder so to notrios, que as foras da organizao so minadas e a sade organizacional fica comprometida. Essa tipologia de gerentes no tem o apoio e respeito por parte dos profissionais com quem trabalham. Precisamos de lderes para mudar essas situaes. Lderes que tem viso de futuro, que formam uma comunidade da viso e que conseguem levar a empresa a resultados de longo prazo, formando outros lderes. O lder inovador, deve ser ressonante (que estimula o comportamento das pessoas de modo positivo) sabe que a excelncia se faz com mtodo. Sem mtodo, os gerentes ou lderes dissonantes, atacam os problemas pelos efeitos e no pelas verdadeiras causas. Lderes ressonantes precisam das pessoas, portanto so treinadores constantes. No com bom senso que as metas so atingidas.

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Lderes ressonantes tm formulao estratgica definindo e negociando metas. Alis, so excelentes negociadores, porque essa competncia nos dias atuais uma das ou seno a mais importante. Fazem com que as metas sejam atingidas treinando as competncias necessrias, controlando-as e avaliando-as permanentemente com o time sem descuidar da motivao, digamos, reconhecimento, na dose certa. A maior matria-prima da motivao para resultados chama-se conhecimento e o lder ressonante sabe disso. Ele potencializa o conhecimento como ningum. Um dia sem aprendizado um dia perdido. Como disse um colega, trabalhar numa empresa com lderes que levam as pessoas a aprender diariamente uma beno divina. Faltando gente competente no podemos enfrentar um mercado acirrado e extremamente competitivo. Os lderes dissonantes esto sendo muito criticados abertamente para mudar seus comportamentos. E poucos esto mudando ou querem mudar. Alguns, humildemente pedem ajuda, conselhos e tem a convico ntima e espontnea que podem se desenvolver e mudar hbitos por meio da aprendizagem constante. Sabem que o gerenciamento nos moldes tradicionais os torna ineficazes. Um lder inteligente faz tudo isso no momento certo, da maneira certa e com as pessoas certas. Cria um ambiente de entusiasmo revigorando as pessoas com quem trabalha. As empresas precisam ter a conscincia de que so lderes e no gerentes que fazem a diferena. CONCLUSO Observa-se atravs desta anlise, uma tendncia de tornar a empresa de hoje ainda mais moderna, com isso, as empresas esto treinando as pessoas que ocupam o cargo de chefia para que estes tornem-se verdadeiros lderes. Atualmente as organizaes valorizam a liderana inovadora, ou seja, aquela que trabalha em equipe e visa os relacionamentos interpessoais. O lder na era da empregabilidade deve adotar comportamentos e aes flexveis, destitudos de smbolos tradicionais. As empresas primam por um funcionrio que conhea um pouco de tudo, que faa da comunicao e da empatia seu material de trabalho, quebrando assim o conceito antigo de chefe, por isso os profissionais de cargo de chefia esto tendo que mudar sua filosofia e seus conceitos, isto , adotar a filosofia moderna de lder, para se manter no mercado de trabalho. Esse novo papel que atribudo ao lder, na realidade responsabilidade tambm de cada integrante da organizao, cada pessoa deve ser responsvel em criar esta nova realidade, questionar padres arraigados que impedem um bom desempenho, criar uma viso comum, desenvolver novos conhecimentos e pratic-los, enfim contribuir para o crescimento do grupo. O lder deve estar a frente de todas essas coisas, alm de facilitar as coisas para que os trabalhos sejam executados com harmonia. Acredita-se que se as pessoas tiverem espao e oportunidade de serem criativas, inovadoras e crticas, elas vo desempenhar estes atributos desde que no haja nenhuma forma de interferncia que bloqueie este processo. Com tudo isso, tentamos propiciar uma viso geral e abrangente dos aspectos mais interessantes desse assunto, bem como a importncia do contedo do trabalho.

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ABSTRACT The content of this work presents a clear and direct way as the innovative and modern leadership they are present inside the organizations, besides to evidence the leader's need to adapt to the current moment and to develop it work based on the perfect information, it is like this capable to solve several situations obtaining positive results. With the theme " the science in a current: generating new paradigms in the era of the information ", of the current Encounter of Scientific Initiation - ENIC, will be possible to analyze the paper of the leadership in the current context of the organizations, besides identifying the innovative leader's profile inserted in a context of change organizational and the constant misunderstandings between leaders and collaborators. With this intention we developed this work to guide the administrators of the city of Natal/RN, as well as those that judge necessary to obtain more information to understand the paper of the innovative leadership in the current scenery of the organizations, besides they understand that the leader should be the front of all those things, besides facilitating the process for the works they are executed with harmony. It is believed that if the people have space and opportunity of they be creative, innovative and critical, they will carry out these attributes since there is not any interference form that blocks this process. Key-Words: Leader; leadership; innovative leader; innovative leadership. Referncias Bibliogrficas MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996. SIQUEIRA, Jairo. Liderana, qualidade e competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995 HANDY, Charles. Deuses da Administrao. So Paulo: Saraiva, 1994. MARCONI, M. A., LAKATOS, E. M. Metodologia do Trabalho Cientifico. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2001. LIDERANA QUE LEVA A RESULTADOS. Revista HSM Management. So Paulo: DINAP, n. 42, Jan./Fev. 2004. p. 152-158. LIDERANA, EQUIPE E COMUNICAES FAZEM A DIFERENA. Disponvel em: www.boog.com.br/ on line. Acesso em: 02 mar. 2004. LIDERANA. Disponvel em: www.hsmmanagement.com.br/ on line. Acesso em: 18 mar. 2004.

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