conhecimento requerunidade de an?lise o setor de Marketing e Comercializa??o da Petrobr?s, Utilizou-se como uma disponibilidade de tempo incompat?

vel com o mundo dos neg?cios FATORES RELEVANTES TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO TCITO EM ORGANIZAES: UM ESTUDO EXPLORATRIO
Joia e Lemos, 2009 Autoria: Luiz Antonio Joia, Bernardo Noronha Lemos

RESUMO O conhecimento tem sido estudado h bastante tempo dentro da rea de Administrao. Entretanto, a partir da dcada de 1990, com o crescimento da economia baseada em ativos intangveis, as empresas passaram a preocupar-se com o conhecimento existente em suas organizaes, assim como com o seu gerenciamento. O objetivo desse trabalho identificar, exploratoriamente, por meio de um estudo de caso, quais so os fatores relevantes transferncia de conhecimento tcito em uma grande empresa petrolfera brasileira. A presente pesquisa analisa parte relevante da bibliografia acerca da transferncia de conhecimento tcito em organizaes e, usando abordagem quantitativa baseada em anlise fatorial exploratria, coleta evidncias visando a identificar, exploratoriamente, os fatores chaves de sucesso transferncia de conhecimento tcito nesta organizao em questo. Como resultado final do trabalho, fatores idiossincrticos, a estratgia de gesto do conhecimento adotada pela empresa e a sua estrutura organizacional so identificados como elementos chaves ao sucesso na transferncia de conhecimento tcito na organizao. Por fim, so consolidadas e apresentadas proposies derivadas dos resultados obtidos, de modo a que as mesmas sejam testadas em estudo explanatrio ulterior, e apresentadas as limitaes da pesquisa em questo. INTRODUO O conhecimento e seu gerenciamento tm sido estudados h bastante tempo dentro da rea de Administrao. Entretanto, na dcada de 1990, com as mudanas nos fundamentos das economias, de uma nfase nos recursos tangveis para os ativos intelectuais, percebeu-se que era necessrio mais do que uma abordagem desestruturada para a gesto do conhecimento corporativo para competir dentro deste novo contexto (DAVENPORT; PRUSAK, 2003). O gerenciamento de ativos intangveis, como o conhecimento, passou ser percebido como importante capacitao para a competio (JOIA, 2007; LEONARD; SENSIPER, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O conhecimento passou, ento, a ser considerado um recurso de grande valor competitivo, pois fomenta a inovao, gerando vantagem competitiva sustentvel para a empresa (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; LEONARD; SENSIPER, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; STEWART, 1998). Pode-se dividir o conhecimento em dois tipos distintos, dependendo do quanto pode ele ser estruturado e codificado. O conhecimento explcito articulado na linguagem formal, em palavras, smbolos e nmeros e pode ser armazenado num repositrio que permite que seja transmitido, formal e facilmente, dentro da organizao. O conhecimento tcito, difcil de ser articulado na linguagem formal, se origina de experincias, percepes e valores individuais, sendo dependente do contexto (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; HALDIN-HERRGARD, 2000; LEONARD; SENSIPER, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Estas caractersticas tornam o conhecimento tcito uma fonte de vantagem competitiva sustentvel (AMBROSINI; BOWMAN, 2001; DAVENPORT; PRUSAK, 2003; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; STEWART, 1998), porm dificultam a sua disseminao dentro da empresa (BOU-LLUSAR; SEGARRA-CIPRS, 2006). Assim, para que se torne uma fonte efetiva de vantagem competitiva sustentvel, crucial que o conhecimento tcito seja transferido dentro da organizao Dessa forma, as empresas esto buscando, cada vez mais, formas de transferir o conhecimento entre seus funcionrios, para evitar que o conhecimento organizacional se perca (BOU-LLUSAR; SEGARRACIPRS, 2006; MURRAY; PEYREFITTE, 2007).

Portanto, o objetivo desse trabalho identificar, de forma emprico-exploratria, os fatores relevantes transferncia do conhecimento tcito em uma grande empresa petrolfera brasileira Petrobrs S.A. Optou-se pela Petrobrs S.A. por duas caractersticas peculiares: i) por ser uma empresa brasileira que possui um bem estruturado programa institucional de gesto do conhecimento e ii) por ter se adaptado a uma grande mudana no contexto regulatrio do setor de petrleo no Brasil que impactou, de forma significativa, os seus negcios. REVISO BIBLIOGRFICA Na literatura, encontram-se vrias definies de conhecimento. Alguns autores, como Davenport e Prusak (2003), Glazer (1998) e Roberts (2000), afirmam que o conhecimento deriva da informao, da mesma forma que a informao deriva dos dados. Entretanto, essencial a participao do ser humano na transformao de informao em conhecimento, o que envolve um nvel de entendimento obtido por meio de experincia, familiaridade e aprendizado pessoais. (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; GROVER; DAVENPORT, 2001; LEONARD; SENSIPER, 1998; ROBERTS, 2000). Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento criado pelo fluxo de informaes, ancorado nas crenas e compromissos de seu detentor. Este conceito enfatiza que o conhecimento est essencialmente relacionado com a ao humana (NONAKA; TAKEUCHI, 1997:64). Ainda nesta mesma linha, Ancori et al. (2000) afirmam que o conhecimento depende de uma viso individual de mundo, que est vinculada ao bom senso da pessoa e inclui suas crenas, juzos e valores. Alm de influenciado pelos indivduos, o conhecimento dependente do contexto social em que est inserido ou de uma situao especfica (LUNDVALL; JOHNSON, 1994 apud ROBERTS, 2000; GROVER; DAVENPORT, 2001). , portanto, difcil de ser gerenciado, pois se origina e aplicado nas mentes dos seres humanos. Conhecimento Explcito e Conhecimento Tcito A dimenso tcita e explcita do conhecimento um dos tpicos mais discutidos dentro do campo de gerenciamento do conhecimento. Devido a seu importante trabalho sobre conhecimento pessoal, Michael Polanyi freqentemente referenciado na literatura sobre conhecimento organizacional por seus dois livros: Personal Knowledge: Towards a PostCritical Philosophy e The Tacit Dimension. Seu estudo se baseia na viso de que todo conhecimento tem um componente tcito e explcito, e de que este grau varia ao longo de um continuum. Quanto maior a dimenso tcita do conhecimento, mais difcil ser a sua transmisso e compartilhamento. Polanyi destaca a linguagem como uma ferramenta vital para se compartilhar o conhecimento. Entretanto, ao mesmo tempo, afirma que quanto mais tcito o conhecimento, maior a dificuldade em ser transmitido. Segundo o autor, pode-se saber como fazer algo, sem saber ou ser capaz de articular para outros porque o que se faz funciona (apud GRANT, 2007). Ele sugere ainda que alguns tipos de conhecimento tm uma capacidade limitada de ser transferidos. Polanyi conceitua o conhecimento tcito como algo pessoal, uma habilidade ou destreza para se fazer algo ou solucionar um problema, a qual baseada, em parte, na prpria experincia e aprendizado. Desde que se utilize uma linguagem apropriada, muito do conhecimento pode ser compartilhado entre as pessoas, mas no todo conhecimento (apud GRANT, 2007). A partir do trabalho de Michael Polanyi sobre conhecimento pessoal, Nonaka e Takeuchi (1997) propuseram uma nova abordagem para o conhecimento no contexto organizacional. Os autores apresentaram duas dimenses distintas referentes forma do conhecimento organizacional: o conhecimento explcito e o tcito. Conhecimento explcito aquele que pode ser codificado em algo formal, estruturado e sistemtico, sendo facilmente comunicado, compartilhado e acessvel a outras pessoas. Para

eles, o conhecimento explcito lida com acontecimentos passados e orientado para uma teoria independente do contexto (p. 67). O conhecimento tcito, altamente pessoal e difcil de formalizar, baseado nas aes e experincias de um indivduo, ou seja, criado aqui e agora em um contexto prtico especfico (p. 66). A partir do trabalho pioneiro de Nonaka e Takeuchi, vrios outros autores utilizaram os conceitos de conhecimento tcito e explcito no campo da Administrao, destacando a importncia do conhecimento tcito e do gerenciamento de ativos intangveis pelas empresas (p.ex: DAVENPORT; PRUSAK, 2003; HALDIN-HERRGARD, 2000; LEONARD; SENSIPER, 1998, ODELL; GRAYSON, 1998; STEWART, 1998). Transferncia de Conhecimento Hansen et al. (1999) apontaram duas estratgias para transferncia do conhecimento organizacional. A primeira foi chamada de codificao e a segunda de personalizao. Na codificao, todo o conhecimento padronizado, estruturado e armazenado em sistemas de informao. Nestes sistemas, o conhecimento pode ser localizado atravs de uma indexao eficiente e pode ser distribudo para todas as filiais da empresa por meio de redes de dados. Assim, a reutilizao do conhecimento explcito o principal objetivo da empresa, dando-se pouco incentivo customizao para adequao de produtos e servios particularidades dos clientes (HANSEN et al., 1999). J na personalizao, a importncia est na transmisso do conhecimento tcito de uma pessoa para outra. Neste caso, os sistemas de armazenagem de conhecimento so menos robustos do que na estratgia anterior. As ferramentas utilizadas so aquelas que priorizam os contatos pessoais, de modo que as dificuldades, as solues, os mtodos, os custos, etc., dos trabalhos primeiramente realizados, possam ser discutidos para ajudar aqueles funcionrios que iro realizar trabalhos semelhantes, posteriormente (HANSEN et al., 1999). No dia a dia das organizaes, percebe-se manifestaes de conhecimento tcito, como intuies, feelings, insights e habilidades pessoais. ODell e Grayson (1998) afirmam que as organizaes possuem uma grande quantidade de conhecimento a ser descoberto, principalmente conhecimento tcito na forma de know-how e melhores prticas. Este conhecimento pode ser melhor aproveitado se for transferido dentro da organizao. Mesmo em organizaes burocratizadas, apesar da preponderncia de padres operacionais, a maior parte do conhecimento se encontra nas pessoas e nas interconexes entre elas (KIM, 1993). Na literatura cientfica, possvel identificar alguns indicadores relevantes disseminao do conhecimento tcito. Em primeiro lugar, como o conhecimento tcito obtido por meio de processos individuais internos, como experincia, reflexo, internalizao e talento individual (GRANT, 2007; HALDIN-HERRGARD, 2000; KIM, 1993; LEONARD; SENSIPER, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; SZULANSKI, 1996), o componente pessoal determinante para o compartilhamento do conhecimento tcito. Por outro lado, como as pessoas trabalham e interagem dentro das organizaes, componentes organizacionais podem facilitar a disseminao do conhecimento tcito (DISTERER, 2003; HANSEN et al., 1999; NONAKA; TAKEUCHI, 1997; ODELL; GRAYSON, 1998; SUN; SCOTT, 2005). Em assim sendo, a partir do referencial terico adotado, sero analisados os indicadores associados transferncia de conhecimento tcito numa organizao. Indicadores Associados Transferncia de Conhecimento Tcito a) Gerenciamento Individual do Tempo Vive-se um momento em que a reao s oportunidades e ameaas de mercado crtica, a tecnologia facilita a abundncia de dados e informaes e o tempo nas organizaes cada vez mais escasso (GROVER; DAVENPORT, 2001). Davenport e Prusak (2003) alertam que o tempo, como recurso escasso, no pode ser desperdiado, a no ser que este dispndio traga um retorno compensador para a organizao. Para Haldin-Herrgard (2000), a disseminao do

atual. Identifica-se, portanto, o gerenciamento individual do tempo como o primeiro indicador relevante para a transferncia de conhecimento tcito. O conhecimento tcito um resultado direto das experincias, reflexes e dilogo trs atividades que necessitam de tempo. A transferncia deste conhecimento tambm requer tempo para que se possa viver a experincia de troca e refletir sobre ela (FAHEY; PRUSAK, 2001; HALDIN-HERRGARD, 2000). Principalmente, o compartilhamento do conhecimento tcito requer tempo a ser utilizado em contatos e interaes pessoais (LEONARD; SENSIPER, 1998; ROBERTS, 2000). Dessa forma, o primeiro indicador associado transferncia de conhecimento tcito busca retratar se as pessoas possuem tempo suficiente para o compartilhamento de conhecimento tcito na organizao. b) Linguagem Comum Outro fator relevante para a transferncia do conhecimento tcito a linguagem. Szulanski (1996) afirma que durante a transferncia do conhecimento tcito no pode haver falha de comunicao entre o receptor e o emissor. Para que isto ocorra, um pressuposto que haja uma linguagem comum, ou seja, que a terminologia e os jarges utilizados sejam do conhecimento de ambos (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; DISTERER, 2003; HALDINHERRGARD, 2000). Por outro lado, como o conhecimento tcito est armazenado de forma no verbalizada, muitas vezes as pessoas no tm conscincia do conhecimento que possuem ou so incapazes de articular algo que lhes parea natural e bvio, por mais bem preparadas que sejam (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; HALDIN-HERRGARD, 2000; LEONARD; SENSIPER, 1998; STENMARK, 2001 apud BOU-LLUSAR, 2006; SEGARRA-CIPRS, 2006). Alm disso, quanto maior a experincia, mais tcito se torna o conhecimento adquirido, o que aumenta a dificuldade em verbaliz-lo (HALDIN-HERRGARD, 2000). Esta dificuldade pode decorrer do que Leonard e Sensiper (1998:125) chamam de um receio de tentar expressar o inexpressvel e no ser compreendido. Assim, o segundo indicador associado transferncia de conhecimento tcito objetiva verificar se as pessoas na organizao tm facilidade em expressar, por linguagem comum, o conhecimento tcito que possuem. c) Confiana Mtua Para que a transferncia de conhecimento tcito na organizao seja bem sucedida, primordial que exista uma relao de confiana entre os indivduos, desenvolvida dentro do contexto social e cultural em que esto inseridos (JOIA, 2006; FOOS et al., 2006). Quanto maior a confiana entre os indivduos, menor os nveis de risco e incerteza na transferncia do conhecimento tcito (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; ROBERTS, 2000). O estabelecimento de uma relao de confiana depende do compartilhamento de uma srie de valores sociais, culturais e expectativas. Roberts (2000:434) afirma que: A presena de uma relao de confiana entre indivduos indica a capacidade de compartilhar um alto grau de entendimento mtuo, construdo sobre um contexto social e cultural compartilhados. Confiana e entendimento mtuo, desenvolvidos em um contexto social e cultural, so pr-requisitos para a transferncia de conhecimento tcito. O terceiro indicador tem por objetivo verificar a existncia de uma relao de confiana entre os indivduos que permita a transferncia do conhecimento tcito na organizao. d) Rede de Relacionamento Parte do interesse que se tem dado ao conhecimento nos ltimos anos deve-se dificuldade que as organizaes tm em saber onde est o conhecimento que necessitam, para que possam utiliz-lo (DAVENPORT; PRUSAK, 2003). Assim, a forma de comunicao dentro da empresa funo da rede de relacionamentos interna.

Para Szulanski (1996), uma das dificuldades para a efetiva transfer?ncia do conhecimento tcito identificar tanto a necessidade que se tem de determinado conhecimento, quanto o conhecimento adequado para atender a esta necessidade. ODell e Grayson (1998) denominam este problema de ignorncia, pois tanto fonte quanto receptor do conhecimento no conhecem quem possa estar interessado no conhecimento que possuem ou quem possui o conhecimento de que necessitam. Esta ignorncia pode estar associada dificuldade da pessoa avaliar se o conhecimento que possui valioso para os colegas, principalmente se ela for menos experiente (DISTERER, 2003). Dessa forma, esse indicador busca verificar se na organizao possvel identificar as pessoas que possuem os conhecimentos de que se necessita. e) Hierarquia Segundo Joia (2006), alguns fatores burocrticos organizacionais podem impedir o processo de transferncia do conhecimento, como cadeia de comando hierarquizada, especializao por funo e procedimentos padronizados para cada funo, alm de uma estrutura organizacional no-flexvel. Contextos que envolvem estruturas e sistemas formais de comando e controle, que delimitam claramente o que os indivduos podem ou no fazer, geram barreiras que afetam o tempo disponvel, a flexibilidade e a complexidade necessrios transferncia de conhecimento tcito (FAHEY; PRUSAK, 2001; SUN; SCOTT, 2005; SZULANSKI, 1996). Estruturas organizacionais hierarquizadas e burocratizadas dificultam a comunicao, o compartilhamento de informaes e, conseqentemente, a transferncia do conhecimento. (DISTERER, 2003). Em organizaes deste tipo, cada unidade age para atingir seus prprios resultados e recompensas (ODELL; GRAYSON, 1998), desincentivando a troca de experincias. Para que a transferncia do conhecimento tcito ocorra, preciso que as pessoas estejam acessveis quando se necessita de seu conhecimento, independentemente de sua posio hierrquica na organizao (FAHEY; PRUSAK, 2001). Portanto, o fato das pessoas que possuem conhecimento tcito na empresa serem acessveis, independentemente da posio hierrquica que ocupam, pode ser um indicador relevante transferncia de conhecimento tcito. f) Reconhecimento e Recompensa Para que sejam incentivadas a compartilhar o conhecimento que possuem, as pessoas precisam ser adequadamente reconhecidas e recompensadas (DISTERER, 2003; SZULANSKI, 1996). Para Joia (2006), importante desenvolver sistemas deavaliao de desempenho que considerem o compartilhamento do conhecimento. Davenport e Prusak (2003:56) afirmam que para estabelecer uma cultura consistente de compartilhamento do conhecimento, necessrio usar moedas valiosas: gratificaes monetrias substanciais, aumentos de salrio, promoes, e assim por diante. Sistemas de reconhecimento e recompensa que premiam quem possui uma grande expertise tcnica, em detrimento daqueles que utilizam seu tempo para compartilhar conhecimento, no incentivam a disseminao do conhecimento (HANSEN et al., 1999; LEONARD; SENSIPER, 1998; ODELL; GRAYSON, 1998). Alm disso, outras formas de conhecimento tcito, como know-how, devem ser reconhecidas como equivalentes educao formal (HALDIN-HERRGARD, 2000). Por fim, sistemas que penalizam erros desencorajam a inovao, base para a gerao e transferncia de conhecimento tcito (LEONARD; SENSIPER, 1998). Assim, proposto um indicador relevante transferncia de conhecimento tcito, que verifique se a organizao recompensa a transferncia do conhecimento tcito entre seus membros. g) Tipo de Treinamento

A chegada de novos funcionrios, a transferncia de funcionrios entre reas e a promoo de um funcionrio demandam uma capacitao para adequ-los, o mais rpido possvel, s suas novas atividades (JOIA, 2007). O treinamento , portanto, uma atividade estratgica que pode ser realizada de vrias formas. O tipo de treinamento ministrado demonstra a propenso da empresa em priorizar a disseminao de conhecimento tcito. Um dos erros mais cometidos nas empresas fazer uma correlao direta de aprendizado com treinamento e educao (STEWART, 1998). Treinamentos formais, como aulas e palestras, permitem a troca de conhecimento explcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; MURRAY; PEYREFITTE, 2007). Este tipo de treinamento pode ser ministrado por instrutores ou por meio de sistemas de ensino a distncia e so adequados para transferncia de conhecimento codificado, como regras e procedimentos (MURRAY; PEYREFITTE, 2007). As pessoas so incentivadas a ler apostilas ou manuais e, muitas vezes, realizam-se provas para medir o conhecimento adquirido (JOIA, 2007). Estratgias mais personalizadas, baseadas no contato pessoal e que demandam mais tempo, como coaching e mentoring, so mais apropriadas para a transmisso do conhecimento tcito (DISTERER, 2003; LEONARD; SENSIPER, 1998). Nestas formas de treinamento, os funcionrios mais experientes so incentivados a transmitir o seu conhecimento aos mais novos. Em geral, este tipo de treinamento focado nas prprias atividades de trabalho, sendo realizado on the job (JOIA, 2007). Criou-se, portanto, um indicador relevante transferncia de conhecimento tcito associado a se a organizao prioriza treinamentos personalizados para seus funcionrios. h) Transmisso de Conhecimento A estratgia de transferncia do conhecimento de uma organizao pode ser focalizada nas pessoas ou na reutilizao de conhecimento codificado (HANSEN et al., 1999). Na primeira forma, a importncia est no dilogo e na relao entre as pessoas, pois o conhecimento compartilhado pelo contato pessoal. (JOIA, 2007; HANSEN et al., 1999; LEONARD; SENSIPER, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 1997). J a estratgia com foco na reutilizao de conhecimento codificado, pressupe que ele esteja armazenado em uma base de dados para poder ser acessado e utilizado por todos na organizao (HANSEN et al., 1999). Para que se adote esta estratgia, importante contar com um apoio tecnolgico para a armazenagem e transferncia de conhecimento, embora deva se destacar que a tecnologia no funciona sem que haja o envolvimento das pessoas com a mesma (JOIA, 2007, ODELL; GRAYSON, 1998). Assim, proposto um indicador para medir a transferncia de conhecimento tcito que verifique se a transmisso de conhecimento na empresa ocorre majoritariamente pela interao entre as pessoas. i) Armazenagem do Conhecimento Quando a estratgia de gesto do conhecimento da empresa est voltada para conhecimento explcito, o foco na armazenagem do conhecimento em uma base de dados, para poder ser acessado e utilizado por todos na organizao (HANSEN et al., 1999). Esta estratgia, que centrada principalmente em tecnologia da informao, envolve um alto investimento em sistemas de bancos de dados. Alm disso, nesta situao, a empresa tambm prioriza o conhecimento que est presente em manuais e procedimentos operacionais (JOIA, 2007). Entretanto, o investimento em tecnologia da informao no apropriado para a estratgia de personalizao, pois o conhecimento tcito no passvel de codificao. Nesta estratgia, a empresa acredita na experincia acumulada por seus funcionrios, pois o conhecimento est relacionado diretamente pessoa que o desenvolveu (JOIA, 2007; HANSEN et al., 1999; LEONARD; SENSIPER, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Extrai-se, portanto, um indicador importante para a transferncia de conhecimento tcito, que tem por objetivo verificar se o conhecimento da empresa est efetivamente armazenado nas pessoas. j) Poder O conhecimento pode ser utilizado para que um indivduo ou grupo de indivduos aumente sua esfera de poder na organizao. Transferir o conhecimento que possui pode significar perda de influncia, superioridade, respeito profissional e segurana no emprego (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; DISTERER, 2003; SZULANSKI, 1996). A frase conhecimento poder bem conhecida, especialmente na atual sociedade em que o conhecimento um ativo valorizado no mercado de trabalho, e serve para descrever situaes em que pessoas que possuem um conhecimento raro ou relevante desfrutam de alta reputao entre os seus colegas (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; DISTERER, 2003; HALDINHERRGARD, 2000). Desta forma, a possibilidade de perda de poder tambm interfere na transferncia do conhecimento tcito, considerando-se que o conhecimento um ativo importante no trabalho (HALDIN-HERRGARD, 2000; LEONARD; SENSIPER, 1998; SUN; SCOTT, 2005). Algumas pessoas acreditam que ganham mais enclausurando seu conhecimento do que compartilhando-o (DAVENPORT; PRUSAK, 2003). Entretanto, o conhecimento s tem valor se for utilizado. O valor do conhecimento est no seu acesso e uso, ao invs de na sua propriedade e controle (GLAZER, 1998). Criou-se, portanto, um indicador para medir a transferncia de conhecimento tcito, que analisa se o conhecimento visto como uma fonte de poder na organizao. k) Nvel Interno de Questionamento A falta de um ambiente psicologicamente seguro para expressar e experimentar diferentes opinies e idias um fator que compromete a disseminao de conhecimento tcito numa organizao (SUN; SCOTT, 2005). Como o conhecimento tcito obtido pela experincia pessoal e interao entre pessoas, este tipo de atitude compromete o surgimento de idias inovadoras (DISTERER, 2003). medida que os membros de uma organizao se conhecem e desenvolvem uma relao de confiana entre si, conseguem lidar melhor com o conflito e idias divergentes, enriquecendo o conhecimento (SUN; SCOTT, 2005). Fahey e Prusak (2001) defendem a utilizao de dilogos abertos, honestos, reflexivos e crticos com o propsito de desenvolver uma nova viso ou perspectiva. Para Cross et al. (2001), importante haver um ambiente onde se possa admitir que no se possui determinado conhecimento e tambm seja possvel divergir das idias apresentadas por outros. Assim, proposto um indicador para transferncia de conhecimento tcito associado ao nvel de questionamento e crtica tolerado na organizao. l) Tipo de Conhecimento Valorizado Vrias formas de conhecimento tcito, como intuio e habilidades pessoais, no so consideradas valiosas por muitas organizaes e seus funcionrios. Em algumas reas de negcios, prefere-se utilizar formas mais tradicionais de deciso, relacionadas lgica e racionalidade (HALDIN-HERRGARD, 2000; LEONARD; SENSIPER, 1998). Essa barreira inibe especificamente a transferncia e a criao de conhecimento tcito na organizao (LEONARD; SENSIPER, 1998). Da mesma forma, muitas empresas tm uma cultura valorizadora do conhecimento tcnico e da criao de conhecimento, ao invs de seu compartilhamento e disseminao internos (ODELL; GRAYSON, 1998). Visto isso, foi estabelecido um indicador para a transferncia de conhecimento tcito que visa verificar a aceitao, pelos membros da organizao, de sugestes e idias que no so suportadas por dados e fatos.

m) Mdia Por ltimo, a mdia utilizada para a comunicao entre as pessoas na organizao pode contribuir para a transferncia do conhecimento tcito. Esta mdia depende da natureza do conhecimento ou informao que est sendo compartilhado (DAFT; LENGEL, 1986; MURRAY; PEYREFITTE, 2007). Pesquisas em teoria organizacional e comunicao organizacional sugerem que a natureza do processamento de informaes e, conseqentemente, da transferncia do conhecimento nas organizaes tem duas causas bsicas: incerteza e ambigidade (DAFT et al., 1987). A organizao reduz a incerteza adquirindo informao atravs de relatrios peridicos, regras, padres operacionais, procedimentos e analisando dados de forma objetiva. (DAFT et al., 1987). Para se reduzir a incerteza, necessrio que haja transferncia de conhecimento explcito, passvel de formalizao e facilmente entendido. Ambigidade significa a existncia de interpretaes mltiplas e conflitantes acerca de uma determinada situao. Um alto nvel de ambigidade leva a confuso e falta de entendimento na organizao (DAFT; LENGEL, 1986). Situaes ambguas requerem palpites, discusses e levam troca de opinies subjetivas para se definir o problema e resolver desacordos (DAFT et al., 1987). O conhecimento tcito, por ser pessoal e subjetivo, altamente ambguo e sujeito a diferentes interpretaes e vises. Para se reduzir a ambigidade do conhecimento, a cultura organizacional deve permitir o debate e o entendimento. O tipo de mdia utilizado deve facilitar o processamento de informao rica. Daft e Lengel (1986, p. 560) conceituam riqueza da informao como a habilidade da informao mudar o entendimento em um intervalo de tempo. Portanto, o meio de comunicao utilizado para transferir um conhecimento ambguo deve ser rico, ou seja, facilitar o entendimento (DAFT; LENGEL, 1986; DAFT et al., 1987). A riqueza da mdia pode ser caracterizada por sua capacidade de permitir o compartilhamento de vises, insights, rpido entendimento e utilizao de uma variedade de linguagens (DAFT; LENGEL, 1986; DAFT et al., 1987). Para Roberts (2000), a utilizao de meios de comunicao ricos importante para a transferncia de conhecimento tcito. Dentre essas mdias, pode-se considerar a conversa pessoal como a mais rica, pois permite feedback mtuo e imediato e a utilizao de mltiplas formas de comunicao, como demonstrao de habilidades pessoais e, at mesmo, uso de linguagem corporal (HALDIN-HERRGARD, 2000; LEONARD; SENSIPER, 1998). Meios de comunicao classificados como pouco ricos so mais apropriados para compartilhar informao ou conhecimento explcito (MURRAY; PEYREFITTE, 2007). Destas consideraes acerca do tipo de mdia mais utilizada para comunicao entre as pessoas na organizao, pode-se extrair outro indicador importante para a transferncia do conhecimento tcito. Desta forma, consolidamente, apresenta-se na Tabela 1, os itens com os quais se pretende trabalhar nessa pesquisa para avaliar a transferncia do conhecimento tcito em uma organizao e as fontes referenciais que suportam estes indicadores adotados. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Foi adotada uma abordagem metodolgica exploratria objetivando entender os fatores que influenciam a transferncia de conhecimento tcito na empresa em questo, de modo a gerar proposies a serem rigorosamente testadas em pesquisas futuras. A primeira fase envolveu uma reviso bibliogrfica visando levantar os atributos que poderiam influenciar a transferncia de conhecimento tcito na empresa em estudo. Por meio dessa reviso bibliogrfica, treze indicadores que poderiam influenciar a transmisso de conhecimento tcito foram levantados e consolidados na Tabela 1.

INDICADORES
Gerenciamento Individual do Tempo (I1)

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
Leonard e Sensiper (1998);Roberts (2000); Fahey e Prusak (2001); Haldin-Herrgard (2000); Grover e Davenport (2001); Davenport e Prusak (2003)

Linguagem Comum (I2)

Segarra-Ciprs (2006); Bou-Llusar (2006); Leonard e Sensiper (1998); Haldin-Herrgard (2000); Disterer (2003); Davenport e Prusak (2003)

Confiana Mtua (I3) Rede de Relacionamento (I4) Hierarquia (I5) Reconhecimento e Relacionamento (I6)

Davenport e Prusak (2003); Joia (2006a); Foos et al (2006) Disterer (2003); ODell e Grayson (1998); Szulanski (1996); Davenport e Prusak (2003) Joia (2006a); ODell e Grayson (1998); Disterer (2003); Fahey e Prusak (2001); Szulanski (1996); Sun e Scott (2005) Haldin-Herrgard (2000); ODell e Grayson (1998); Leonard e Sensiper (1998); Hansen et al. (1999); Szulanski (1996) Davenport e Prusak (2003); Joia (2006a); Disterer (2003); Leonard e Sensiper (1998);Disterer (2003); Joia (2007); Stewart (1998) Murray e Peyrefitte (2007); Nonaka e Takeuchi (1997); ODell e Grayson (1998); Nonaka e Takeuchi (1997); Joia (2007); Leonard e Sensiper (1998); Hansen et al. (1999) Leonard e Sensiper (1998); Joia (2007); Hansen et al. (1999); Nonaka e Takeuchi (1997); Disterer (2003); Cross et al. (2001); Sun e Scott (2005); Fahey e Prusak (2001) Davenport e Prusak (2003); Disterer (2003); Szulanski (1996); Drucker (2002); Haldin-Herrgard (2000); Sun e Scott (2005); Haldin-Herrgard (2000); Leonard e Sensiper (1998);Glazer (1998) Sun e Scott (2005); Disterer (2003); Fahey e Prusak (2001); Cross et al. (2001) Haldin-Herrgard (2000); Leonard e Sensiper (1998); ODell e Grayson (1998) Daft e Lengel (1986); Roberts (2000); Leonard e Sensiper (1998); Murray e Peyrefitte (2007); Haldin-Herrgard (2000); Daft et al. (1987)

Tipo de Treinamento (I7) Transmisso de Conhecimento (I8) Armazenagem do Conhecimento (I9)

Poder (I10)

Ambiente Favorvel ao Questionamento (I11) Tipo de Conhecimento Valorizado (I12) Mdia (I13)

Tabela 1 Indicadores Associados Transferncia de Conhecimento Tcito (Fonte: Autores)

Com base nisso, um questionrio foi preparado para uso em pesquisa de campo. Este questionrio foi desenvolvido por meio de uma escala intervalar de mensurao de percepo do respondente (MALHOTRA, 2006). O questionrio desenvolvido para coleta dos dados possui trs partes (ALMEIDA; BOTELHO, 2006). Na primeira parte ou introduo, apresentou-se ao entrevistado o tipo de pesquisa que estava sendo realizada. A segunda parte foi composta de treze questes de mltipla escolha, que utilizaram uma escala Likert com cinco categorias de resposta variando de Discordo Totalmente a Concordo Totalmente, para medir os indicadores propostos no referencial terico (ALMEIDA; BOTELHO, 2006; MALHOTRA, 2006). Na terceira parte foram feitas perguntas demogrficas.

j que o mesmo sofreu grande impacto devido desregulamentao do setor petrolfero brasileiro e ficou por um intervalo de doze anos sem receber novos funcionrios concursados. Assim, escolheu-se respondentes que representassem os diferentes grupos dentro do setor (MALHOTRA, 2006). Em linha com o apresentado, a amostra perfez um total de 139 funcionrios. Para se identificar e eliminar possveis problemas do questionrio foi realizado um prteste com 15 pessoas que faziam parte da amostra pesquisada (ALMEIDA; BOTELHO, 2006). A aplicao do questionrio foi feita utilizando-se uma ferramenta de levantamento online da Internet, denominada Question Pro (www.questionpro.com). Uma vez coletados os dados dos 139 respondentes entre janeiro-fevereiro de 2008, verificou-se a confiabilidade dos mesmos, por meio do clculo do alfa de Cronbach (HAIR et al., 2005; KLINE, 1998). A seguir, foi conduzida uma anlise fatorial exploratria (HAIR et al., 2005). O objetivo desta tcnica estudar o relacionamento entre as vrias variveis, de forma a permitir a reduo de dados por meio do seu agrupamento em fatores (MALHOTRA, 2006). Desta forma, usando-se os 13 indicadores potencialmente influentes na transmisso de conhecimento tcito nas organizaes, tornou-se possvel diagnosticar os fatores que efetivamente influenciam esse fenmeno. Inicialmente, foi aplicado o teste de esfericidade de Bartlett e obtida a estatstica de teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Ambos os testes verificam a adequao dos dados anlise fatorial. O teste de esfericidade de Bartlett testa a hiptese de que as variveis no so correlacionadas dentro da populao e assim no podem ser representadas por fatores que as agrupem. Um valor alto do teste favorece a rejeio da hiptese nula, indicando que os dados provavelmente podem ser tratados por anlise fatorial. Por outro lado, o KMO compara a magnitude dos coeficientes de correlao observados, com a magnitude dos coeficientes de correlao parciais. Valores estatsticos baixos de KMO indicam que a correlao entre pares de variveis no pode ser explicada por outras variveis, sendo inapropriado o uso da anlise fatorial (JOHNSON; WICHERN, 2002). Em seguida, aplicou-se o mtodo da anlise dos componentes principais (PCA) baseado na matriz de correlao. Este mtodo analtico foi escolhido com o propsito de obter um nmero mnimo de fatores responsveis pela mxima varincia dos dados. O nmero mnimo de fatores foi fixado a partir dos autovalores. Somente foram mantidos fatores com autovalores maiores do que 1, segundo o mtodo da raiz latente (Hair et al., 2005). Adicionalmente, foi considerado desejvel que os fatores extrados respondessem por pelo menos 60% da varincia total (MALHOTRA, 2006). Utilizou-se neste estudo o mtodo de rotao ortogonal VARIMAX, que busca simplificar as colunas da matriz fatorial, fornecendo uma separao mais clara dos fatores (HAIR et al., 2005). A partir da, identificou-se os fatores relevantes e definiu-se uma rede nomolgica a ser testada em trabalhos futuros (TROCHIM, 2004). Seguindo as recomendaes de Hair et al. (2005), o teste de validade discriminante foi realizado para verificar se os fatores eram diferentes entre eles, a um nvel adequado de significncia estatstica. Em outras palavras, o teste foi conduzido para assegurar que os indicadores de um dado fator no se correlacionavam com os outros fatores. Baseado nos resultados obtidos, proposies foram elaboradas para testes futuros via anlise fatorial confirmatria. ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS Conforme j dito, realizou-se anlise fatorial dos dados para encontrar a estrutura de fatores relevantes transferncia de conhecimento tcito. A confiabilidade entre as mltiplas medidas das variveis que compem esse estudo foi medida pelo alfa de Cronbach. O alfa de Cronbach uma medida de consistncia que permite

verificar se as quest?es do question?rio foram compreendidas e se os dados s?o minimamente confiveis (HAIR et al., 2005). Na realizao deste teste, o indicador Mdia (I13) influenciou negativamente o resultado global sendo, portanto, retirado do estudo. Aps isso, o alfa de Cronbach dos 12 indicadores tornou-se aceitvel (0,739), posto que maior do que 0,7 (HAIR et al., 2005). Como j dito, alm da confiabilidade dos dados, deve-se garantir que a matriz de dados tenha correlaes suficientes para justificar a aplicao da Anlise Fatorial, por meio do teste de esfericidade de Bartlett e do clculo da medida de adequao da amostra KMO (HAIR et al., 2005). Em ambos os casos a utilizao do mtodo de anlise fatorial mostrou-se adequada (Tabela 2).
Medida de adequao da amostra KMO Teste de esfericidade de Bartlett Chi-quadrado aproximado Df Sig. 0,632 198,224 45 0,000

Fonte: Autores

Tabela 2 Testes de Adequao da Anlise Fatorial

Depois de executado, o procedimento da Anlise Fatorial permite analisar as comunalidades. Designa-se comunalidade proporo da varincia de cada varivel explicada pelos fatores em conjunto (HAIR et al., 2005). Os indicadores Ambiente Favorvel ao Questionamento (I11) e Armazenagem do Conhecimento (I9) apresentaram comunalidades menores do que 0,5, sendo retirados (HAIR et al., 2005; KLINE, 1998). Os fatores extrados apresentam, freqentemente, muitas dificuldades para ser interpretados. Para ajudar na interpretao destes fatores, deve-se realizar uma rotao fatorial. O objetivo final de rotacionar a matriz fatorial redistribuir a varincia dos primeiros fatores para os ltimos, para se atingir um padro fatorial mais simples e teoricamente mais significativo (HAIR et al., 2005). Como j dito anteriormente, utilizou-se nesse estudo o mtodo de rotao ortogonal VARIMAX, que busca simplificar as colunas da matriz fatorial, fornecendo uma separao mais clara dos fatores (HAIR et al., 2005). Para se determinar o nmero de fatores a serem extrados do modelo, utilizou-se o chamado mtodo da raiz latente. Assim, os fatores com autovalores maiores do que 1 foram considerados significantes (HAIR et al., 2005). Desta forma, foram selecionados 3 fatores a serem mantidos para anlise posterior. Os fatores selecionados respondem por cerca de 61% da varincia das dez variveis (tabela 3). Pode-se verificar na tabela 4 como os itens se associaram segundo uma estrutura latente de fatores de carga. A partir desta associao, os fatores relevantes podem ser identificados, conforme apresentado a seguir: O fator 1 representa 26,9% da varincia total, sendo composto por 4 variveis positivamente relacionadas, quais sejam: Confiana Mtua (I3); Tipo de Conhecimento Valorizado (I12); Linguagem Comum(I2) e Gerenciamento Individual do Tempo (I1). Pode-se perceber que todos estes indicadores dependem de caractersticas pessoais mais do que organizacionais. Pode-se, portanto, nomear o fator 1 como Fator Idiossincrtico ; O fator 2, representando 20,5% da varincia total, composto dos seguintes indicadores: Tipo de Treinamento (I7); Transmisso de Conhecimento (I8) e Reconhecimento e Recompensa (I6). Percebe-se que todos estes indicadores esto relacionados forma como a empresa lida com a sua estratgia de gesto de conhecimento. Assim, este fator classificado como Estratgia de Gesto do Conhecimento. J o fator 3, com 13,2% de representao da varincia total, constitudo por 3 variveis, denominadas: Rede de Relacionamento(I4), Hierarquia (I5) e Poder (I10). Estes indicadores esto relacionados estrutura da organizao, i.e. sua cadeia

Organizacional.
Autovalores Iniciais Varivel Total 1 2,693 2 2,050 3 1,322 4 0,891 5 0,713 6 0,632 7 0,505 8 0,403 9 0,379 10 0,245 Fonte: Autores % de Varincia 26,933 20,500 13,217 10,581 7,134 6,317 5,051 4,028 3,785 2,455 % Acumulado 26,933 47,432 60,649 71,231 78,365 84,682 89,733 93,760 97,545 100,000 Soma do Quadrado das Cargas Total 2,693 2,050 1,322 % de Varincia 26,933 20,500 13,217 % Acumulado 26,933 47,432 60,649 Rotao da Soma dos Quadrados das Cargas % de % Total Varincia Acumulado 2,310 23,100 23,100 2,038 20,382 43,481 1,559 15,589 59,070

Tabela 3 Autovalores e Varincia Explicada Indicadores I3 I12 I2 I1 I7 0,857 0,740 0,730 0,597 0,846 0,817 0,702 0,874 0,818 0,810 Tabela 4 Anlise Fatorial Final Fatores de Carga

De posse destes resultados, algumas observaes finais so apresentadas na seo a seguir, de modo a propor uma nova rede nomolgica (Trochim, 2004) e respectivas proposies a serem testadas em estudos futuros. OBSERVAES FINAIS O objetivo deste trabalho identificar exploratoriamente na Petrobrs S.A., empresa objeto do estudo de caso, quais os fatores relevantes transferncia do conhecimento tcito entre seus funcionrios. Inicialmente, por meio da anlise das cargas fatoriais obtidas (Tabela 4), o estudo mostrou que os aspectos idiossincrticos dos funcionrios tm influncia positiva na transferncia tcita de conhecimento entre eles. Isto , h na Petrobrs S.A. um bom nvel de confiana entre os funcionrios, o que pode ser explicado pelo regime de trabalho de uma empresa estatal, com um padro de gesto de recursos humanos diferente do de uma empresa privada pura. Alm disso, essa constatao corrobora as idias de Davenport e Prusak (2003), Joia (2006), Foos et al. (2006) e Roberts (2000), que atestam a relevncia desta varivel no processo de transferncia de conhecimento tcito em uma empresa. Alm disso, percebe-se na Petrobrs S.A. uma valorizao das experincias, heursticas, insights, etc., isto , de conhecimento tcito no explicado logicamente. Tal fato corrobora a viso de ODell e Grayson (1998); Haldin-Herrgard (2000) e Leonard e Sensiper (1998), que atestam a relevncia dessa varivel no processo de transferncia de conhecimento tcito em uma empresa. A empresa tambm demonstrou ter um nvel adequado de linguagem comum (ou um jargo especfico institucionalizado), condio sine qua non para a transferncia de

conhecimento t?cito em uma organiza??o (SZULANSKI, 1996; DAVENPORT; PRUSAK, 2003; DISTERER, 2003; HALDIN-HERRGARD, 2000) Finalmente, o gerenciamento individual do tempo embora com uma carga fatorial menor do que as demais variveis (0,597) tambm indicou alguma relevncia na transferncia de conhecimento tcito na empresa, conforme atestam, entre outros: Leonard e Sensiper (1998), Roberts (2000), Fahey e Prusak (2001), Haldin-Herrgard (2000), Davenport e Prusak (2003) e Grover e Davenport (2001). Entretanto, percebe-se que este o indicador que menos se correlaciona com o fator transferncia de conhecimento tcito, mostrando problemas. Isto , de se esperar que haja diferentes profissionais que gerenciem distintamente seu tempo. Ademais, esta varivel talvez no possa ser imputada somente a caractersticas idiossincrticas, j que o prprio estilo gerencial da empresa poderia influencia este item (GROVER e DAVENPORT, 2001; HALDIN-HERRGARD, 2000). Como o estudo exploratrio, o indicador foi mantido, necessitando ser mais profundamente investigado em trabalhos futuros. Percebe assim que quanto mais a caracterstica idiossincrtica do profissional estiver aberta ao prximo, maior dever ser sua inteno de transferir conhecimento tcito. Essa orientao se d por meio de mais tempo para os colegas, maior confiana nos mesmos, maior valorizao dos insights e heursticas dos colegas e maior interesse em desenvolver a linguagem comum dos outros profissionais. No que tange ao segundo fator revelado na anlise fatorial Estratgia de Gesto de Conhecimento , v-se que o mesmo est alinhado com o preconizado por Hansen et al. (1999) acerca da estratgia de Personalizao. Isto , todas as cargas fatoriais foram altas e positivas, indicando a importncia de um treinamento baseado em mentoring ou coaching (LEONARD e SENSIPER, 1998), um sistema de recompensas que privilegie a socializao do conhecimento tcito (GLAZER, 1998; DISTERER, 2003; SZULANSKI, 1996; JOIA; 2006) e uma transmisso de conhecimento que privilegie o contato pessoal, ao invs do uso de Tecnologia da Informao (JOIA, 2007; HANSEN et al., 1999; LEONARD e SENSIPER, 1998; NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Assim, verifica-se que quanto mais orientada Personalizao for a estratgia de gesto de conhecimento da organizao, maior ser a inteno dos profissionais em transferir conhecimento tcito. Quanto Estrutura Organizacional, percebe-se que a mesma influencia a transferncia de conhecimento tcito por meio de uma rede de relacionamento dos profissionais que lhes permite rapidamente localizar quem sabe o qu (ODELL e GRAYSON, 1998 e SZULANSKI, 1996) e de uma estrutura hierrquica que propicie que as pessoas estejam acessveis quando se necessita de seu conhecimento, independentemente de sua posio hierrquica na organizao (FAHEY e PRUSAK, 2001). Desta forma, quanto mais flexvel for a estrutura de uma organizao, maior ser a propenso dos seus profissionais em transferir conhecimento tcito. Aps essas observaes, o estudo permite que uma rede nomolgica (TROCHIM, 2004), como a apresentada na figura 1 seja sugerida. Da mesma forma, a partir desta rede, proposies podem ser geradas, como as apresentadas na Tabela 5, de modo a poderem ser testadas em trabalhos futuros, via anlise fatorial confirmatria. Limitaes do Estudo Este estudo tem vrias limitaes de variadas naturezas, detalhadas a seguir. Inicialmente, este um estudo realizado apenas em uma empresa. Assim, sua validade externa (YIN, 2005) no pode ser testada. Isto , qualquer tentativa de generalizao estatstica seria falha. Por ser um estudo de carter exploratrio, prefere-se caminhar em direo a uma possvel generalizao analtica i.e., do modo de se conduzir a anlise do problema (YIN, 2005). Alm disso, optou-se por uma nica unidade de anlise desta empresa

Estrutura Aspectos Idiossincr?ticosConhecimento Estrat?gia de Gest?o de dos Profissionais Organizacional Inten??o de transferir conhecimento t?cito

o setor de Marketing e Comercializao da Petrobrs S.A. , pela sua necessidade de se adaptar a um novo contexto regulatrio. Some-se a isto, o fato da Petrobrs ser uma empresa estatal, portanto uma empresa com caractersticas distintas das de uma empresa privada pura.
I1 I2 I3 I12 I6 I7 I8

Aspectos Idiossincrticos dos Profissionais

P1

Estratgia de Gesto de Conhecimento

P2

Inteno de transferir conhecimento tcito

I4 I5 I10

Estrutura Organizacional

P3

Figura 1 - Rede Nomolgica para Transferncia de Conhecimento Tcito (Fonte: Autores) Nota: Ver Tabela 1 para identificao dos indicadores Ii Pi P1 PROPOSIES FATOR Maiores nveis de abertura dos profissionais em relao aos seus colegas esto positivamente relacionados a uma maior inteno IDIOSSINCRTICO dos mesmos em transferir conhecimento tcito Maiores nveis de Personalizao na Estratgia de Gesto do Conhecimento de uma empresa esto positivamente relacionados ESTRATGIA DE GESTO a uma maior inteno dos seus profissionais em transferir DO CONHECIMENTO conhecimento tcito Maiores nveis de flexibilidade da estrutura organizacional de uma ESTRUTURA empresa esto positivamente relacionados a uma maior inteno ORGANIZACIONAL dos seus profissionais em transferir conhecimento tcito Tabela 5 Proposies Geradas para Testes Futuros

P2

P3

Uma outra limitao diz respeito acuidade de percepo dos funcionrios envolvidos, com relao transferncia de conhecimento tcito. Estas limitaes, segundo Scandura e Williams (2000) e Bertucci (2005), se referem possibilidade de ocorrncia das mais variadas interpretaes da realidade pelo respondente, sua tentativa no necessariamente consciente de passar uma boa imagem da empresa, s limitaes de informaes disponveis no ato da resposta e ao modelo epistemolgico do respondente. Passos Futuros Por ser este um trabalho eminentemente exploratrio, torna-se necessrio que passos futuros sejam seguidos. Inicialmente, necessrio confirmar a rede nomolgica (TROCHIM, 2004) apresentada na figura 1, adotando-se os mesmos indicadores j usados nesse trabalho. A partir da, deve-se buscar duas novas amostras. A primeira amostra para teste do modelo de mensurao via anlise fatorial confirmatria e a segunda amostra para a verificao de causalidade entre os fatores, via, por exemplo, SEM - Modelo de Equaes Estruturais (KLINE, 1998) ou regresso mltipla (ver, p.ex., CARTER e BELANGER, 2005). Finalmente, este trabalho no se preocupou em avaliar o impacto da transferncia do conhecimento tcito na aprendizagem e no desempenho da empresa. Desta forma, pesquisas futuras poderiam verificar como o conhecimento tcito transferido utilizado na organizao e sua influncia no desempenho empresarial.

O campo do gerenciamento do conhecimento permanecer importante na agenda de pesquisa em Administrao, pois ativos intangveis, como o conhecimento tcito, emergiram como fatores-chave para a vantagem competitiva em diversas indstrias (DISTERER, 2003; DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Assim, este trabalho espera ter contribudo para uma melhor compreenso do fenmeno da transferncia de conhecimento tcito nas organizaes. REFERNCIAS ALMEIDA, Alda Rosana; BOTELHO, Delane. Construo de Questionrios. In: BOTELHO, D.; ZOUAIN, D. (org.) Pesquisa Quantitativa em Administrao. So Paulo: Atlas, 2006, p.90-108. AMBROSINI, Vronique; BOWMAN, Cliff. Tacit knowledge: some suggestions for operationalization. Journal of Management Studies, v.38, n.6, 2001, p.811-829. ANCORI, Bernard, BURETH, Antoine; COHENDET, Patrick. The Economics of Knowledge: The Debate about Codification and Tacit Knowledge? Industrial and Corporate Change, v.9, n.2, 2000, p.255-287. BERTUCCI, Janete Lara de Oliveira. Ambiente, Estratgia e Performance Organizacional no Setor Industrial e de Servios. Revista de Administrao de Empresas, v.45, n.3, 2005, p.3-24. BOU-LLUSAR, Juan Carlos; SEGARRA-CIPRS, Mercedes. Strategic knowledge transfer and its implications for competitive advantage: an integrative conceptual framework. Journal of Knowledge Management, v.10, n.4, 2006, p.100-112. CARTER, Lemuria; BELANGER, France. The utilization of e-government services: citizen trust, innovation and acceptance factors. Information System Journal, v.15, 2005, p.525. CROSS, Robert; PARKER, Andrew; PRUSAK, Laurence; BORGATTI, Stephen. Knowing What We Know: Supporting Knowledge Creation and Sharing in Social Networks. Organizational Dynamics, v. 30, n. 2, 2001, p. 100120. DAFT, Richard L.; LENGEL, Robert H. Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design. Management Science, v.32, n.5, 1986, p.554-571. DAFT, Richard L.; LENGEL, Robert H. The Selection of Communication Media as an Executive Skill. The Academy of Management Executive, v.II, n.3, 1988, p.225-232. DAFT, Richard L.; LENGEL, Robert H; TREVINO, Linda K. Message Equivocality, Media Selection and Manager Performance: Implications for Information Systems. MIS Quarterly, September, v.11, n.3, 1987, p.355-366. DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: Como as Organizaes Gerenciam Seu Capital. 12. ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DISTERER, George. Fostering Knowledge Sharing: Why and How? In: REIS, Antonio, ISAIAS, Pedro (ed.). Proceedings of the IADIS International Conference e-Society 2003, Lisbon, 2003, p.219-226. FAHEY Liam; PRUSAK Laurence. The Eleven Deadliest Sins of Knowledge Management. California Management Review, v. 40, n. 3, 1998, p. 265-276. FOOS, Ted; SCHUM, Gary; ROTHENBERG, Sandra. Tacit knowledge transfer and the knowledge disconnect. Journal of Knowledge Management, v.10, n.1, 2006, p.6-18. GLAZER, Rashi. Measuring the Knower: Towards a Theory of Knowledge Equity. California Management Review, v.40, n.3, Spring 1998, p.175-194. GRANT, Kenneth A. Tacit Knowledge Revisited We Can Still Learn from Polanyi. The Electronic Journal of Knowledge Management, v.5, n.2, 2007, p.173-180. Disponvel em: <http://www.ejkm.com>. Acesso em: 08 fev. 2008. GROVER, Varun; DAVENPORT, Thomas. General perspective on knowledge management: fostering a research. Journal of Management Information Systems, v. 18, n. 1, Summer 2001, p. 5-22.

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