Inteligencia Emocional (IE)

La inteligencia: se define como la capacidad de adquirir conocimiento o entendimiento y de utilizarlo en situaciones novedosas. La Emocin: es un estado afectivo que se experimenta, una reaccin subjetiva al ambiente que viene acompaada de cambios orgnicos (fisiolgicos y endocrinos) de origen innato, influenciados por la experiencia. Por medio de lo anterior se puede decir que la inteligencia emocional es la capacidad que tiene el individuo de manejar por medio del conocimiento los diferentes estados afectivos que experimenta en determinado tiempo y espacio. Peter Salovey y Jhon Mayer (1990), la describan como una forma de inteligencia social que implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones y las de los dems, saber discriminar entre ellos y usar esta informacin para guiar el pensamiento y la propia accin Por otra parte Goleman D. (1995), la inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos en s mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros. Principios: Recepcin. Retencin. Anlisis. Emisin. Control.

Inteligencia Emocional en el trabajo. Daniel Goleman (1999), Determina que las condiciones intelectuales no son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador motivndolo emocionalmente a ser productivo.

Con lo cual quiere decir que desde el momento que entra una persona a la organizacin no basta con darle los instrumentos de trabajo, decirle lo que debe hacer, sino que adems se le debe reconocer su desempeo y que ello tiene un valor significativo para la misma. Ms cuando se trata de un talento y es por ello que Rosabeth Moss Kanter dice que hay que nutrir sus mentes y almas a su vez esta presento en una conferencia la mano del poder humano en la cual relaciona cinco poderes con los dedos de la mano. El pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la vez comunicarnos, representa el poder de la voz; el ndice, dedo que levantamos para pedir la palabra e indicar que deseamos compartir algo, representa el poder de la imaginacin, pues al levantar nuestro ndice estamos listos para compartir nuestras ideas; el dedo corazn, que est ms cerca de las dems personas cuando extendemos nuestra mano para servirles, para retribuirles, es el que uso para hablar de poder de la retribucin; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; por ltimo el meique que unidos al de otra persona para hacer la "liga", representa el poder de la asociacin. El Poder de la Voz: Por muy buena que sea una idea, un mtodo, un concepto, una teora, ste no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. El Poder de la Imaginacin: Las personas que con su imaginacin vislumbren un presente y futuro diferente, ms rpido, ms efectivo, ms rentable y ms placentero, sern las que estarn guando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio. El Poder de la Retribucin: tiene que ver con el emergente tpico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el mbito laboral. El Poder del Compromiso: Lo que si resalt claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonoma de accin, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, adems de la posibilidad de permitirle al empleado el aduearse del proceso. El Poder de la Asociacin: El poder de la asociacin es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera ms efectiva y productiva.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO. La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito. Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Amricas y Europa se comportan segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin inspirada (Goleman, 1998). El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta

monitorizar pblicamente el desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998). Clasificacin de las emociones. Robert Plutchik, identific y clasific las emociones en el ao 1980, y expres que los seres humanos experimentan 8 categoras bsicas de emociones que motivan varias clases de conducta adoptiva: temor, sorpresa, tristeza, disgusto, ira, esperanza, alegra y aceptacin; cada una de estas ayudan a adaptarse a las demandas del ambiente aunque de diferentes formas. De acuerdo a Plutchik, las diferentes emociones se pueden combinar para producir un rango de experiencias ms amplio. As, por ejemplo, la esperanza y la alegra, combinadas se convierten en optimismo; la alegra y la aceptacin produce cario; el desengao es una mezcla de sorpresa y tristeza. Temor o miedo: Anticipacin de una amenaza o peligro, que produce ansiedad, incertidumbre e inseguridad. Se produce como reaccin ante la llegada rpida, intensa e inesperada de una situacin que perturba la situacin acostumbrada. En las emociones de miedo se vive un aviso de un peligro que arruinara un deseo (de vivir, gozar de buena salud, tener una excelente imagen personal, caer bien a los dems, entre otros). El aviso de peligro se entiende como una evaluacin compleja del posible desarrollo de lo temido junto a las posibilidades correspondientes de contrarrestarlo. Sorpresa: Sobresalto, asombro, desconcierto; es muy transitoria. Puede dar una aproximacin cognitiva para saber qu pasa. Disgusto: Malestar, molestia, sentimiento, pesadumbre e inquietud causados por un accidente o una contrariedad. Ira: Se produce por la frustracin de no obtener lo que se necesita o desea. Rabia, enojo, furia, resentimiento, irritabilidad. Alegra: Es una emocin de carcter agradable y liberadora de tensin y excitacin. Diversin, gozo, euforia, da una sensacin de bienestar y seguridad. Tristeza: Pena, soledad, pesimismo.

Caractersticas 1. Las emociones son un conjunto complejo de respuestas neurales y qumicas que conforman un patrn. Todas cumplen un papel regulador destinado a crear situaciones de ventaja para el organismo que presenta el fenmeno. 2. Las emociones son procesos determinados biolgicamente de manera innata. 3. Los mecanismos que producen las emociones utilizan un conjunto restringido de regiones subcorticales del cerebro del tronco del encfalo, hipotlamo, cerebro anterior basal y amgdala. 4. Los mecanismos de la emocin se desencadenan automticamente, sin deliberacin consciente. Las emociones tienen un importante componente de estereotipia y automatismo a pesar de las variaciones culturales. 5. Las emociones se dan en el cuerpo del organismo (medio interno, sistemas visceral, vestibular y msculo-esqueltico) y tambin afectan el funcionamiento de variados circuitos cerebrales.

Elementos de las emociones. 1. Sentimiento. La emocin es un sentimiento privado y subjetivo que puede manifestarse o no por medio de indicadores externos. 2. Arousal fisiolgico. La emocin es una expresin o exhibicin de respuestas somticas y autnomas caractersticas. El arousal fisiolgico que acompaa a la emocin se puede examinar en animales y en humanos. 3. Acciones. Este aspecto de la emocin est relacionado con la idea de Darwin sobre los roles funcionales de la emocin. Sugera que las emociones tienen un importante papel en la supervivencia porque ayudan a la generacin de respuestas adecuadas a los sucesos del medio. Tambin las describen como: -Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.

-Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los dems, como manejamos las relaciones.

Etapas de la Gerencia Emocional: Segn Daniel Goleman, la Inteligencia Emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prcticas que se basan en sus cinco elementos o componentes: autoconocimiento, autorregulacin, motivacin, empata y destreza para las relaciones. Sin embargo, la aptitud emocional muestra qu proporcin de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo.

Los ingredientes de un desempeo destacado slo requieren que seamos competentes en al menos seis aptitudes de las que presento a continuacin, y que adems, esos puntos fuertes se extiendan en las cinco zonas o dimensiones de la Inteligencia Emocional. 1. El autoconocimiento: Consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Este componente comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: - Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos. - Autoevaluacin precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y lmites. - Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y nuestras facultades. 2. La autorregulacin: Consiste en saber manejar adecuadamente los propios estados internos, impulsos y recursos. Comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales: - Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales. - Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad. - Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios. - Innovacin: Estar abierto a nuevas ideas y enfoques novedosos. 3. La motivacin: Comprende las tendencias emocionales que guan o

facilitan la obtencin de las metas, constituye el motor impulsor del comportamiento humano. Incluye cuatro aptitudes emocionales: - Afn de triunfo: Afn orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia. - Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin. - Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades que se nos presentan. - Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo que nos trazamos, pese a los obstculos y reveses. 4. La empata: Es la captacin de sentimientos, necesidades e intereses en los otros, en otras palabras, significa ponernos en el lugar de los dems. Comprende cinto aptitudes emocionales:

- Comprender a los dems: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones. - Ayudar a los dems a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los dems y fomentar su capacidad. - Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. 4. Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a travs de personas diversas. - Conciencia poltica: Interpretar las corrientes sociales y polticas. 5. Las habilidades sociales: Son aquellas que inducen en los otros las respuestas deseadas, aquellas que nos permiten relacionarnos con las personas que nos rodean de la mejor manera posible. Incluyen ocho aptitudes emocionales: - Influencia: Implementar tcticas de persuasin efectiva. -Comunicacin: Saber escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes. - Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos. - Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos. - Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios.

- Establecer vnculos: Cultivar y alimentar las relaciones sociales. - Colaboracin y cooperacin: Trabajar con los otros en pos del alcance de objetivos compartidos. - Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en aras de las metas colectivas.

Tcticas de la Gerencia Emocional En la inteligencia emocional es posible encontrar la clave de la solucin a los problemas personales e interpersonales en las institucin. Daniel Goleman, autor de dos libros sobre la inteligencia emocional, explica las pautas bsicas de ese concepto (ver recuadro). Una persona con alta IE se conoce a s misma, confa en s misma y se identifica fcilmente con otras personas. Asimismo, tiene facilidad para comunicarse, para liderar y para motivar, habilidades que no todos los gerentes poseen en abundancia. "Muchas veces, las personas conflictivas no logran mejoras en su conducta porque sus jefes no tienen la suficiente inteligencia emocional para conducirlas", dice Cary Cherniss, profesor del Centro de Psicologa Aplicada de la Universidad Rutgers y director del Emotional Intelligence Consortium, una entidad sin fines de lucro que est armando un catlogo de las mejores prcticas de IE. "En primer lugar -aade-, los gerentes tienen que ser conscientes de sus propias respuestas emocionales, y de la manera en que la gente (con problemas) activa sus resortes emocionales. Deben poder controlar su carcter y sus temores, dependiendo de la situacin que enfrenten con el individuo problemtico. Tienen que ser positivos y seguros en la forma en que trabajan con personas conflictivas; no intimidar ni agobiar, sino actuar con diplomacia." Qu significa todo esto en la prctica? Un gerente emocionalmente inteligente, por ejemplo, no debe tratar de cambiar la conducta de los empleados conflictivos, sino ayudarlos a que comprendan los problemas que ocasionan. "Ese tipo de personas no es muy consciente de la manera en que se comportan -apunta Cherniss-. Pero si se les hace ver el impacto que tiene su conducta, a menudo cambian." Cita el caso de un gerente dominante e intimidatorio, pero convencido de que su actitud era la adecuada, y que no saba por

qu la gente se molestaba con l. "Hasta que lo grabaron durante una reunin; y cuando le mostraron el video, se le llenaron los ojos de lgrimas. No tena idea de cmo era hasta que se vio en el video." Otra herramienta til es la retroalimentacin de 360 grados, mediante la cual el desempeo de una persona es evaluado por todos los que la rodean. "Suele usarse mal -dice Cherniss-; pero si forma parte de un proceso de desarrollo, cuando un ejecutivo ayuda a un individuo y comparte con l la informacin de manera emocionalmente inteligente, la retroalimentacin de 360 grados es muy poderosa para motivar al cambio." Ryback presenta lo que denomina Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva, que son los siguientes: 1-La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los dems. Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que ste ofrece en el momento presente, y no en funcin de lo que piensen los dems que pueda haber sucedido en el pasado. 2-La perceptividad: Ayudar a los dems a que se comprendan a s mismos. Comprender a los dems y, con la sabidura que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a s mismos, haciendo que se sientan valorados. 3-La sinceridad: Fomentar la honradez genuina. Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios. 4-La presencia: Asumir la responsabilidad personal. Se identifica como la apertura ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los ms afectados. 5-La relevancia: Apoyar la verdad.

Se refiere a la capacidad de abordar el qu, el cundo, el porqu, el quin, y el cmo de cualquier situacin: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones. 6-La expresividad: Producir comunicaciones regulares. Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresin personal sobre el pblico. El propsito no es encontrar un pblico que preste atencin a nuestras ideas sino, ms bien, animar a los dems a alcanzar niveles ms elevados de energa y dedicacin. 7-El apoyo a los dems: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo. Adems de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos individuos singulares que estn realizando un aporte significativo a la causa de la empresa. 8-La audacia: Resolver pronto los conflictos. Esta relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafo sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuacin presente del que lo desempea. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engao y de evasivas. 9-El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo. Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del da y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los dems a que tengan amplitud de miras. 10-La confianza en si mismo.

Esto posibilita que los dems se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animndolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea. Cooper y Sawaf, tambin declaran explcitamente su intencin de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. Pero, en la prctica, presentan conceptos y enfoques que son vlidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la inteligencia emocional. Competencias y aptitudes que se identifican como componentes de la inteligencia emocional, tambin se incluyen otros enfoques y herramientas gerenciales surgidos en los ltimos aos. Entre estos se encuentran: los Siete hbitos de la gente altamente efectiva, de Covey; la PNL (Programacin Neurolingustica); el Empowerment; el Liderazgo basado en principios; la Direccin por Valores; para citar algunos de los mas conocidos. Adems, en los trabajos de Kotter y de Senge sobre el liderazgo y el manejo del cambio.