Leo Kissler, Ralph Greifenstein, Karsten Schneider - Die Mitbestimmung in Der Bundesrepublik Deutschland - Eine Einfuhrung (Lehrbuch) - Vs Verlag (2011)

Leo Kißler · Ralph Greifenstein · Karsten Schneider
Die Mitbestimmung in der Bundesrepublik Deutschland

Leo Kißler · Ralph Greifenstein
Karsten Schneider
Die Mitbestimmung
in der Bundesrepublik
Deutschland
Eine Einführung
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
1. Auflage 2011
Alle Rechte vorbehalten

© VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011
Lektorat: Frank Engelhardt
VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien.

Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.
www.vs-verlag.de
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede
Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist
ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere
für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspei-
cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem

Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Ten Brink, Meppel
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in the Netherlands
ISBN 978-3-531-17179-1
Vorwort
Die Mitbestimmung in den Aufsichtsräten und im Betrieb gehört zu den Grund-

pfeilern der deutschen Wirtschaftsordnung. Sie hat ökonomische Krisen und wirt-
schaftlichen Strukturwandel überlebt. Allerdings besteht Modernisierungsbedarf.
Die Internationalisierung der Ökonomie, der technisch-organisatorische Umbruch
der Arbeit stellen die Mitbestimmungseinrichtungen unter Veränderungsdruck
und bergen Herausforderungen für die Mitbestimmungspraxis.
Welche Aufgaben die Mitbestimmung im System der Industriellen Beziehun-
gen erfüllt, auf welche institutionellen und rechtlichen Grundlagen sie sich dabei
stützt und wie diese im Spiegel neuerer Forschungsergebnisse zu bewerten sind,
ist Gegenstand des vorliegenden Lehr- und Arbeitsbuchs zur Mitbestimmung in
Deutschland. Mit ihm wird der Versuch unternommen, Idee und Wirklichkeit der
Mitbestimmung einen angemessenen Ausdruck im Lehrbetrieb von Hochschulen
und Erwachsenenbildungseinrichtungen zu verleihen. Mitbestimmung als „Lehr-
stoff“ setzt voraus, dass ihre institutionellen Grundlagen und die institutionelle
Praxis und damit Modell und Wirklichkeit zusammengeführt werden. Dies gehört
zur Zielsetzung des vorliegenden Bandes.
Darüber hinaus möchten die Autoren zur aktiven Aneignung des Stoffes
beitragen. Deshalb schließen zentrale Kapitel mit Übungsaufgaben. Deren Bear-
beitung dient der Selbstkontrolle über das angeeignete Mitbestimmungswissen.
Lösungshinweise zu den Aufgaben können beim Verlag abgerufen werden (http://
www.vs-verlag.de/Privatkunden/Zusatzmaterial/978-3-531-17179-1/Die-Mitbe-
stimmung-in-der-Bundesrepublik-Deutschland.html).
Das Werk wurde gefördert durch die Hans-Böckler-Stiftung und in Teilen
im soziologischen Lehrangebot der Philipps-Universität Marburg erprobt. Für die
kompetente Mitwirkung an der Texterfassung und redaktionellen Gestaltung sind
die Autoren Anne Würges dankbar.
Die vorliegende Mitbestimmungsbilanz gewinnt ihre kritische Dimension
dadurch, dass sie nicht unterschlägt, was mit der Mitbestimmungsidee einst auch
gemeint war und den Autoren für eine vitale Zukunft der Mitbestimmung unver-
zichtbar scheint: eine demokratische Gestaltung der Bedingungen, unter denen
die Menschen zu arbeiten haben.
Marburg, Meschede und Düsseldorf im Juni 2010 Die Autoren

Inhalt
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ 11
Tabellenverzeichnis ............................................................................................. 11
Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................12
Einleitung.............................................................................................................15
Teil 1: Mitbestimmung als Idee und Modell
Vorbemerkung .....................................................................................................25
1 Mitbestimmung in der Demokratie ...............................................................26
1.1 Mitbestimmen durch Mitbestimmung: Die Mitbestimmung als
demokratische Institution ......................................................................26
1.1.1 Politische Demokratie und Bürgerbeteiligung ...........................26
1.1.2 Wirtschaftliche Demokratie und Mitbestimmung .....................28
1.2 Mitbestimmung durch Mitbestimmen: Mitbestimmung als
demokratische Partizipation ..................................................................32
1.2.1 Politische Demokratie und Partizipation ....................................32
1.2.2 Wirtschaftliche Demokratisierung und Selbstbestimmung .......34
1.3 Mitbestimmung und Selbstbestimmung: Grundlagen der
Wirtschaftsdemokratie...........................................................................36
1.3.1 Mitbestimmung versus Selbstbestimmung: Eine falsche
Frontstellung ...............................................................................36
1.3.2 Was heißt demokratische Partizipation ? ....................................40
1.3.3 Ist die Mitbestimmung demokratisch ? .......................................42
2 Mitbestimmung im System der Industriellen Beziehungen ..........................45
2.1 Die historische Ausgangslage: Koniktpartnerschaft im
„rheinischen Kapitalismus“ ...................................................................45
2.2 Mitbestimmung und Tarifautonomie: Das duale System ......................47
2.3 Funktionen der Mitbestimmung im dualen System der
Industriellen Beziehungen .....................................................................49
2.3.1 Die Demokratisierungsfunktion .................................................49
8
2.3.2 Die Friedensfunktion ..................................................................50

2.3.3 Die Integrationsfunktion ............................................................51
2.3.4 Die Innovationsfunktion.............................................................52
2.3.5 Die Kulturfunktion .....................................................................54
2.4 Wandel der Industriellen Beziehungen – Funktionswandel der
Mitbestimmung ......................................................................................56
3 Die Funktionsweise der bundesdeutschen Mitbestimmung: Rechtliche
Grundlagen und institutionelle Ausgestaltung ..............................................59
3.1 Die Mitbestimmung des Betriebsrats ....................................................59
3.1.1 Zusammensetzung und Wahl des Betriebsrats ..........................60
3.1.2 Die Rechte des Betriebsrats: Mitwirkung und
Mitbestimmung...........................................................................65
3.1.3 Dezite der Betriebsratsmitbestimmung ...................................67
3.1.4 Die Mitbestimmung des Personalrats ........................................68
3.2 Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat .....................................................71
3.2.1 Der Aufsichtsrat und seine Rechte .............................................71
3.2.2 Zusammensetzung und Wahl des Aufsichtsrats.........................72
3.3 Die Europäische Aktiengesellschaft (SE) und ausländische
Rechtsformen .........................................................................................79
3.4 Die Mitbestimmung als Prozess: drei Entwicklungstendenzen ............80
4 Zusammenfassung: 6 Thesen ........................................................................83
Teil 2: Mitbestimmung in der Praxis
Vorbemerkung .....................................................................................................87
1 Praxis der Mitbestimmung im Aufsichtsrat ..................................................88
1.1 Der Aufsichtsrat: Verbreitung und Größe..............................................88
1.2 Institutionalisierung und Implementation der
Unternehmensmitbestimmung...............................................................90
1.3 Funktionsprobleme und -wandel der Unternehmensmitbestimmung ....93
1.4 Mitbestimmungspraxis des Aufsichtsrats – das Fazit .........................102
2 Praxis der Mitbestimmung des Betriebsrats ...............................................106
2.1 Aktuelle Herausforderungen und neue Problemstellungen.................106
2.2 Quantitative Aspekte der Betriebsratsmitbestimmung und
Interessenvertretung in betriebsratsfreien Zonen................................108
2.3 Qualitative Aspekte der Betriebsratsmitbestimmung:
die Praxis unterschiedlicher Typen von Interessenvertretungen ........ 112
2.4 Fazit: die Praxis moderner Betriebsratsarbeit ..................................... 114
9
3 Praxisansätze zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz ................................... 118

3.1 Staatliche Arbeitspolitik zur Humanisierung des Arbeitslebens:
Schubkraft für direkte Arbeitnehmerbeteiligung................................ 118
3.2 Modernisierung von Produktions- und Führungsstrukturen:
direkte Arbeitnehmerbeteiligung und Partizipationsoffensive
des Managements .................................................................................120
3.2.1 Die Qualitätszirkelbewegung ...................................................121
3.2.2 Japanrezeption, Neue Produktionskonzepte
und Gruppenarbeit ....................................................................123
3.2.3 Bürgerstatus im Betrieb: ein demokratietheoretischer
Forschungsbefund .....................................................................128
3.2.4 Bürgerstatus im Betrieb – ohne Bürgerinnen ? ........................129
3.3 DGB-Konzept zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz und
betriebsverfassungsrechtliche Arbeitsgruppen des Betriebsrats.........131
4 Die Mitbestimmung im öffentlichen Sektor ................................................134
4.1 Wandel der Personalratsrolle ...............................................................135
4.2 Mitbestimmung im Schatten des New Public Managements..............136
4.3 Mitbestimmung im „Konzern Stadt“ ..................................................137
4.4 Beteiligungsorientierte Arbeitsorganisation .......................................139
4.5 Zwischen Konsolidierung der Co-Management-Rolle und
Instabilität der Arbeitsbeziehungen .....................................................141
4.6 Corporate Social Responsibility und International
Framework Agreements .......................................................................143
5 Zusammenfassung: 8 Thesen ......................................................................145
Teil 3: Mitbestimmung im Spiegel der Forschung
Vorbemerkung ...................................................................................................151
1 Das Forschungsprol ...................................................................................153
1.1 Das Erkenntnisinteresse: Wozu über Mitbestimmung
geforscht wird.......................................................................................153
1.2 Theoretische und empirische Mitbestimmungsforschung ..................154
1.3 Forschungskonjunkturen......................................................................156
1.4 Forschungsfelder und -methoden .........................................................158
1.5 Forschungsorganisation und -nanzierung .........................................160
2 Ergebnisse der Mitbestimmungsforschung – ein Panorama .......................161
2.1 Dimensionen der Forschungsbilanz im wirtschaftlichen, sozialen
und personalen Strukturwandel...........................................................161
10
2.2 Die Mitbestimmung aus komparatistischer Sicht ................................164

2.3 Die Mitbestimmung unter Modernisierungsdruck..............................167
2.4 Wirkungsweise und Grenzen der institutionalisierten
Mitbestimmung ....................................................................................170
2.4.1 Der Aufsichtsrat als Forschungsgegenstand .............................170
2.4.2 Der Betriebsrat als Forschungsgegenstand...............................172
2.4.3 Der Personalrat als Forschungsgegenstand ..............................175
2.4.4 Die Arbeitsgruppe als Forschungsgegenstand .........................178
3 Dezite und Perspektiven der Mitbestimmungsforschung .........................180
4 Entwicklungsperspektiven der Mitbestimmung in der Bundesrepublik
Deutschland..................................................................................................184
4.1 Bestandsaufnahme: die Entwicklungsrisiken......................................184
4.2 Institutionelle, rechtspolitische und strategische Ziele zur
Weiterentwicklung der Mitbestimmung ..............................................187
4.3 Für ein demokratisches deutsches Mitbestimmungsmodell................190
Literatur .............................................................................................................193
Anhang: Die empirischen Mitbestimmungsprojekte 1990–2010
A Tabellarische Übersicht................................................................................209
B Die Projektveröffentlichungen .....................................................................271
Register ..............................................................................................................283
11
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Mitwirkung und Mitbestimmung des Betriebsrats nach

dem Betriebsverfassungsgesetz von 2001 .................................66
Abb. 2: Mitbestimmung nach dem Montanmitbestimmungsgesetz
von 1951......................................................................................73
Abb. 3: Mitbestimmung nach dem Mitbestimmungsgesetz
von 1976 .....................................................................................76
Abb. 4: Mitbestimmung nach dem Drittelbeteiligungsgesetz
von 2004 .....................................................................................78
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Mitbestimmung von Aufsichtsräten in Kapitalgesellschaften

mit mehr als 2000 Beschäftigten (seit 1976), ab 1992
einschließlich ostdeutscher Unternehmen .................................88
Tab. 2: Größe des Aufsichtsrats in mitbestimmten Unternehmen ........90
12
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
ADGB Allgemeiner Deutscher Gewerkschaftsbund
AktG Aktiengesetz
AVOs Andere Vertretungsorgane
BDA Bundesvereinigung der Deutschern Arbeitgeberverbände
BDI Bundesverband der Deutschen Industrie
BetrVG Betriebsverfassungsgesetz
BfS Büro für Sozialforschung, Kassel
BISS Betriebliche Interessenregulierung in Deutschland – Survey und
Strukturanalyse
BMA Bundesministerium für Arbeit
BMFT Bundesministerium für Forschung und Technologie
BPersVG Bundespersonalvertretungsgesetz
BVG Besonderes Verhandlungsgremium
BVerfGE Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts
CAD Computer Aided Design
CAM Computer Aided Manufacturing
CDU Christlich Demokratische Union Deutschlands
CIM Computer Integrated Manufacturing
CSR Corporate Social Responsibility
CSU Christlich-Soziale Union in Bayern
DBB Deutscher Beamtenbund
DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft
DGB Deutscher Gewerkschaftsbund
DrittelbG Drittelbeteiligungsgesetz
DV Datenverarbeitung
EBR Europäischer Betriebsrat
EBRG Gesetz über Europäische Betriebsräte
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EU Europäische Union
FDP Freie Demokratische Partei
GG Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland
GBR Gesamtbetriebsrat
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HBS Hans-Böckler-Stiftung
HdA Humanisierung des Arbeitslebens
IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (der Bundes-
agentur für Arbeit)
13
IFA International Framework Agreements

IT Informationstechnologie
IW Institut der Deutschen Wirtschaft
KBR Konzernbetriebsrat
KMU Kleinere und mittlere Unternehmen
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
MAV Mitarbeitervertretung
MAVO Mitarbeitervertretungsordnung (nach katholischem Recht)
MitbestG Mitbestimmungsgesetz
MVG.EKD Kirchengesetz über Mitarbeitervertretungen in der Evangeli-
schen Kirche in Deutschland
NRW Nordrhein-Westfalen
SE Societas Europaea
SEBG Gesetz über die Beteiligung des Arbeitnehmers in der Europäi-
schen Gesellschaft
Sfs Sozialforschungsstelle (Dortmund)
SOFI Soziologisches Forschungsinstitut, Göttingen
TdL Tarifgemeinschaft deutscher Länder
TransPuG Transparenz- und Publizitätsgesetz
TV-L Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst der Länder
TVöD Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst
Ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft
VKA Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbände
VW Volkswagen
VWL Volkswirtschaftslehre
WSI Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut in der
Hans-Böckler-Stiftung
Einleitung
Wer die deutsche Wirtschafts- und Sozialordnung verstehen will, kommt an der
Mitbestimmung nicht vorbei. Die Mitbestimmung ist fast so alt wie die Bundes-
republik Deutschland. Sie gehörte zu den zentralen wirtschafts- und gesellschafts-
politischen Projekten der Nachkriegszeit und zählt heute zu den tragenden Pfeilern
der Wirtschaftsordnung. In der Anfangszeit der 1950er Jahre und in der ersten
Hälfte der 1970er Jahre, im Vorfeld der gesetzlichen Konsolidierung der Unter-
nehmensmitbestimmung, gab sie jenes Terrain ab, auf dem die politischen Partei-
en, die wirtschaftlichen Interessenverbände und die gesellschaftlichen Kräfte
sich heftige Gefechte um die Neuordnung von Wirtschaft und Gesellschaft des
Nachkriegsdeutschland geliefert haben. Danach war das Pulver verschossen. Die
Mitbestimmung wurde über die Fronten hinweg akzeptiert. Man hatte sich mit ihr
arrangiert und in einem funktionierenden Mitbestimmungssystem eingerichtet.
Die Mitbestimmung der gewählten Interessenvertreter abhängig Beschäftigter
in den Aufsichtsräten (Unternehmensmitbestimmung) und in den Betrieben (be-
triebsratliche Mitbestimmung) entwickelte sich zum Erfolgsmodell. Im Verbund
mit der Tarifautonomie, dem zweiten tragenden Pfeiler der Wirtschaftsordnung,
ist sie das Markenzeichen eines sozialstaatlich regulierten, gezähmten „Rheini-
schen Kapitalismus“. Die Erfolgsgeschichte wurde auch nicht durch die Wieder-
vereinigung unterbrochen. Der Geltungsbereich des in der alten Bundesrepublik
funktionierenden Mitbestimmungssystems wurde auf die neuen Bundesländer
erweitert, der Institutionentransfer gelang.
Dass die Mitbestimmung weder vor Massenarbeitslosigkeit schützt, noch aus
Wirtschaftskrisen führt, wurde nicht erst im Deindustrialisierungsprozess auf dem
Boden der ehemaligen DDR deutlich, vermochte aber das Markenzeichen nicht
einzutrüben. In dessen Glanz verblasste jedoch die Vorstellung von einer Mit-
bestimmung, die mehr verspricht als ihre institutionellen Ausformungen und recht-
lichen Grundlagen erwarten lassen. Mitbestimmung als gesellschaftspolitisches
Projekt, das über den Tag hinaus weist und als Einstieg in eine demokratische Wirt-
schafts- und Sozialverfassung begriffen wird, hatte, auch auf Gewerkschaftsseite,
ausgedient. Das mögliche Spannungsverhältnis zwischen Mitbestimmungsidee
einerseits und Mitbestimmungspraxis in Unternehmen und Betrieben anderer-
seits konnte so entschärft und mögliche Interessenunterschiede und Konikte
auf Seiten der Adressaten des Beteiligungsanspruches wurden im „Modell“ der
Mitbestimmung beigelegt. So zum deutschen „Modell“ (v)erklärt blieb das Mar-
kenzeichen lange ohne Kratzer.
L. Kißler et al., Die Mitbestimmung in der Bundesrepublik Deutschland,

DOI 10.1007/978-3-531-92616-2_1,
16 Einleitung
Inzwischen erscheint die Mitbestimmung in einem anderen Licht. Der wirt-

schaftliche Strukturwandel, die Internationalisierung der Ökonomie, der technisch-
organisatorische Umbruch der Bedingungen, unter denen die Menschen zu arbeiten
haben, erzeugen Veränderungsdruck auf die institutionalisierte Mitbestimmung.
Diese bleibt zwar ein tragender Pfeiler der Industriellen Beziehungen. Unüber-
sehbar hat dieser Pfeiler Risse, seine Tragfähigkeit steht auf der Probe. Auch wer
die Mitbestimmung nicht als „historischen Irrtum“ begreift, wie ein ehemaliger
Präsident des Bundesverbandes der deutschen Industrie, wird einräumen, dass
das Mitbestimmungsgebäude renovierungsbedürftig ist. Die Modernisierung der
institutionalisierten Mitbestimmung steht außer Frage. Ob und für wen diese eher
Risiken oder Chancen birgt, inwieweit eine veränderte Mitbestimmung als Ver-
lust oder als Gewinn zu verbuchen ist, darüber lässt sich trefich spekulieren.
Wirklichkeitsnahe Antworten setzten eine nüchterne Bestandsaufnahme voraus.
Dies ist Ziel und Aufgabe der Mitbestimmungsforschung. Diese formuliert auf
die zentralen Fragen im Vorfeld einer Erneuerung der Mitbestimmung empirisch
begründete und wissenschaftlich gesicherte Antworten.
Was ist gemeint, wenn von Mitbestimmung die Rede ist? Wie funktioniert sie
in der Praxis, welcher Modernisierungsdruck lastet auf ihren Institutionen und wel-
che Perspektiven verbinden sich heute mit der Mitbestimmungsidee ? Kompetent
über die deutsche Mitbestimmung sprechen zu wollen, setzt sachliche Information
voraus, die Antworten auf diese Fragen erlauben. Hierzu möchte das vorliegende
Lehrbuch beitragen.
Lehr- und Lernziele
Auch wenn ihre neoliberalen Kritiker das ehemalige Erfolgsmodell zum Auslauf-
modell erklären möchten, bleibt die Mitbestimmungsidee virulent und auch die von
ihr inspirierte Vorstellung, wonach die Art und Weise, wie der gesellschaftliche
Reichtum erzeugt und verteilt wird, nicht ohne Beteiligung der abhängig Beschäf-
tigten von statten zu gehen habe, mithin die Produktionsstätten keine demokratie-
freien Orte seien. In der Praxis spielt die Mitbestimmung, auch in ihrer derzeitigen
institutionellen Verfassung, eine tragende Rolle in den industriellen Beziehungen.
Idee und Wirklichkeit der Mitbestimmung nden jedoch keinen angemes-
senen Ausdruck im Lehrbetrieb von Hochschulen und Erwachsenenbildungs-
einrichtungen. Jenseits der gewerkschaftlichen Erwachsenenbildung gehört die
Mitbestimmung nicht zum „Lehrstoff“. Wer in der akademischen Lehre tätig ist,
merkt, dass entsprechendes Lehrmaterial fehlt. Einführungen in das System der
Industriellen Beziehungen behandeln die Mitbestimmung am Rande (vgl. Müller-
Jentsch 2007, S. 60 ff.). Entweder werden aus juristischer Sicht die rechtlichen
Grundlagen oder aus sozialwissenschaftlicher Perspektive empirische Befunde
Einleitung 17
dargestellt. Theoretische Zugänge zum Thema heben neuerdings vor allem auf die
demokratietheoretische Begründung der Mitbestimmung ab (vgl. Demirovi 2007).
Diese erweitern die herrschende institutionell verengte und auf die (betriebswirt-
schaftlichen) Mitbestimmungseffekte verkürzte Argumentation und schließen die
aktuelle Mitbestimmungsdebatte an den reanimierten wirtschaftsdemokratischen
Diskurs an. Sie vernachlässigen dabei jedoch das weitere Funktionsspektrum der
Mitbestimmung im Horizont der industriellen Beziehungen. Für eine strategische
Orientierung der Mitbestimmungsforschung, aber auch für ein ganzheitliches Ver-
ständnis der Mitbestimmung selbst auf Seiten ihrer wissenschaftlichen Beobachter
und von Studierenden in Hochschulen und Erwachsenenbildungseinrichtungen
wäre es demgegenüber erforderlich, beide Dimensionen – die institutionellen
Grundlagen und die institutionelle Praxis (und damit Modell und Wirklichkeit
der Mitbestimmung) – zusammenzuführen. Eben dies gehört zur Zielsetzung des
vorliegenden Lehrbuchs.
Seine Lektüre soll
die normative Einordnung der Mitbestimmung in einen demokratietheoreti-

schen Zusammenhang ermöglichen,
die Bedeutung der Mitbestimmung für das deutsche System der Industriellen
Beziehungen verdeutlichen und
mit den unterschiedlichen Mitbestimmungsmodellen, ihren rechtlichen
Grundlagen und institutionellen Besonderheiten vertraut machen.
Das Lehrbuch versteht sich als Arbeitsbuch. Nach der Bearbeitung des Textes
(und der „Übungsaufgaben“) werden die eingangs aufgeworfenen Fragen und in
der Regel ideologisch grundierten oder spekulativ formulierten Antworten einer
nüchternen Bestandsaufnahme gewichen sein. Hierzu werden
die wesentlichen Praxisprobleme der Mitbestimmung im Unternehmen, Be-

trieb und am Arbeitsplatz dargelegt,
Risiken und Chancen einer Modernisierung des herrschenden Mitbestim-
mungssystems erläutert und Einblicke in Geschichte und gegenwärtigen Stand
der empirischen Mitbestimmungsforschung vermittelt.
Im Einzelnen werden Forschungskonjunkturen nachgezeichnet und die
wesentlichen Fragestellungen und Ergebnisse richtungsweisender Projekte
benannt, sowie anhand exemplarischer Forschungsvorhaben begründete Aus-
sagen zu den Zukunftsaufgaben der Mitbestimmungsforschung formuliert.
Die Mitbestimmung existiert als Modell und Wirklichkeit. Aus dieser Grund-
annahme leitet sich der Aufbau des Lehrbuchs ab.
18 Einleitung
Textaufbau
Ausgehend von einer normativ-demokratietheoretischen Verortung der Mitbestim-

mungsidee vermittelt der Band zunächst einen Überblick über den Stellenwert der
Mitbestimmung im System der Industriellen Beziehungen (Teil 1). Die Funktio-
nen, die die Mitbestimmung in diesen Beziehungen erfüllen soll, sind rechtlich
gefasst und institutionell abgesichert auf verschiedenen Mitbestimmungsebenen
(Unternehmen/Betrieb) und in unterschiedlichen Mitbestimmungsmodellen. Der
erste Teil des Bandes führt deshalb auch in die rechtlichen Grundlagen und in-
stitutionellen Ausgestaltungen der Mitbestimmung ein und skizziert damit ihr
normatives Prol.
Dem steht die Praxis gegenüber. Teil 2 beschreibt, wie die Mitbestimmung tat-
sächlich funktioniert und zwar auf unterschiedlichen Ebenen: Arbeitsplatz, Betrieb
und Unternehmen. Ein Blick in den öffentlichen Sektor verdeutlicht Unterschiede
und Gemeinsamkeiten zwischen Mitbestimmungsinstitutionen und -rechten im
privaten und im öffentlichen Sektor.
Mitbestimmungsmodelle und Wirklichkeit sind seit Einführung der Mit-
bestimmung Gegenstand der empirischen Forschung. Teil 3 stellt die zentralen
Fragestellungen, Interessen, Methoden, Ergebnisse und Dezite der empirischen
Mitbestimmungsforschung der letzten 20 Jahre dar. Auf der Grundlage einer,
bislang für die deutsche Mitbestimmungsforschung einmaligen Projektübersicht
werden Forschungskonjunkturen nachgezeichnet und die Aufgaben der Mitbe-
stimmungsforschung umrissen.
Der Band schließt mit Überlegungen zur Zukunft der Mitbestimmung.
Gestützt auf konkrete und bei entsprechendem politischen Willen umsetzbare
Reformvorschläge werden Argumente für eine zeitgemäße Mitbestimmung ins
Feld geführt. Neben dieser pragmatischen Perspektive, die den Blick für das poli-
tisch Mögliche und das Überleben des deutschen Mitbestimmungssystems Nö-
tige schärft, verlässt der Text, vor allem im ersten Teil, die Nahaufnahme. Eine
demokratiepolitisch erweiterte Optik gestattet den Blick auf das weite Feld der
Wirtschaftsdemokratie und erinnert an die Aufgaben einer Mitbestimmung, die
über den Tag hinaus weisen. Tragfähige Antworten auf die Frage nach der Zu-
kunftsfähigkeit der Mitbestimmung sind (auch) im Rückspiegel zu erkennen.
Literaturempfehlungen
Zur Vertiefung des Lehrstoffes sollte die folgende Literatur heran gezogen wer-
den. Es handelt sich um Grundlagentexte. Darüber hinaus werden am Ende der
einzelnen Kapitel jeweils weiterführende Titel genannt, die der intensiveren Be-
Einleitung 19
fassung mit speziellen Fragen zur Mitbestimmung dienen und zum selbständigen
Weiterstudium anregen sollen.
Betriebsverfassungsgesetz. Handkommentar (begründet von Karl Fitting,

bearbeitet von Gert Engels, Ingrid Schmidt, Ivonne Trebinger, Wolfgang Lin-
senmaier) 24., neu bearbeitete Auage, München 2008
Mitbestimmungsrecht. Mitbestimmungsgesetz, Wahlordnungen, Mitbe-
stimmung auf europäischer Ebene. Kommentar (begründet von Karl Fitting,
Ottfried Wlotzke/Hellmut Wissmann, bearbeitet von Hellmut Wissmann,
Wolfgang Koberski/Georg Kleinsorge), München 2008
Diese Werke enthalten die Gesetzestexte sowie ihre juristische Kommentierung

zu den Mitbestimmungsmodellen ( Unternehmensmitbestimmung/ Betriebsrats
mitbestimmung) in Deutschland. Sie vermitteln auch für juristische Laien einen
Überblick über die rechtlichen Grundlagen der Mitbestimmung.
Diefenbacher, Hans (1983): Empirische Mitbestimmungsforschung. Eine kri-

tische Auseinandersetzung mit Methoden und Resultaten. Frankfurt am Main
Funder, Maria (1995): Stand und Perspektiven der Mitbestimmung. Von
der institutionenorientierten Mitbestimmungs- zur Industrial-Relations-
Forschung. Eine Literaturstudie (Hans-Böckler-Stiftung, Manuskripte 187).
Düsseldorf
Greifenstein, Ralf/Kißler, Leo (2010): Mitbestimmung im Spiegel der For-
schung. Eine Bilanz der empirischen Untersuchungen: 1952–2010. Berlin
Diese Schriften führen in methodologische und Methodenfragen der empirischen

Mitbestimmungsforschung ein (vor allem die Dissertation von Hans Diefenbacher)
und stellen deren Ergebnisse vor. Sie dienen deshalb insbesondere dem vertiefen-
den Studium zur Forschungsbilanz (Teil 3). Die Darstellungen von Diefenbacher
und Funder bilanzieren die Mitbestimmungsforschung vor der Wiedervereinigung.
Der Überblick von Greifenstein/Kißler bilanziert die empirische Mitbestimmungs-
forschung von den Anfängen 1951 bis zur Gegenwart.
Kittner, Michael (Hrsg.) (1995): Gewerkschaften heute. Jahrbuch für Arbeit-

nehmerfragen. Köln
Aus diesem Handbuch sind vor allem die folgenden Beiträge zu bearbeiten:
(1) Köstler, R.: Mitbestimmung, S. 385–394

(2) Schneider, W.: Betriebsverfassungsrecht, S. 395–403
20 Einleitung
Beide Texte informieren aus gewerkschaftlicher Sicht zu grundlegenden Problemen

der Mitbestimmungspraxis, aber auch über die politische Auseinandersetzung und
Rechtsprechung zur Mitbestimmung.
Vilmar, Fritz (1977): Politik und Mitbestimmung: Kritische Zwischenbilanz –

integrales Konzept. Kronberg Ts.
Dieser Grundlagentext vermittelt sowohl gesellschaftspolitische Positionen

zur Mitbestimmung, ausgehend von einem geschichtlichen Rückblick, als auch
Grundzüge einer integralen Theorie der Mitbestimmung. Dieser Text wird fortge-
schrieben und die Mitbestimmungsproblematik wird in Grundfragen der Arbeits-
soziologie eingeordnet in folgendem Band:
Vilmar, Fritz/Kißler, Leo (1982): Arbeitswelt. Grundriss einer kritischen So-

ziologie der Arbeit (utb 1167). Opladen.
Aus diesem Werk ist vor allem das Kapitel 4 „Humanisierung und Demokratisie-
rung der Arbeitswelt“ (S. 197–240) ergänzend zum vorliegenden Lehrbuch (Teil 1)
heranzuziehen.
Zur demokratiepolitischen und -theoretischen Einordnung der Mitbestim-
mung dienen auch die beiden folgenden Texte:
Demirovi, Alex (2006): Demokratie, Wirtschaftsdemokratie und Mitbe-

stimmung. In: Bontrup, Heinz-J./Müller, Julia u. a.: Wirtschaftsdemokratie.
Alternative zum Shareholder-Kapitalismus. Hamburg. S. 54–92.
Kißler, Leo (2007a): Politische Soziologie. Grundlagen einer Demokratie-
wissenschaft (utb 2925). Konstanz, S. 178–196.
Streeck, Wolfgang/Kluge, Norbert (Hrsg.) (1999): Mitbestimmung in Deutsch-
land. Tradition und Efzienz. Frankfurt a. M./New York.
Der von Streeck und Kluge herausgegebene Band enthält die wichtigsten Exper-
tenberichte der „Kommission Mitbestimmung“, einer von der Bertelsmann Stif-
tung und der Hans-Böckler-Stiftung eingerichteten Runde aus 35 Repräsentanten
von Arbeitgebern, Arbeitnehmern, Politik und Wissenschaft. Diese legten 1998
eine kritische Bestandsaufnahme der bisherigen Mitbestimmungspraxis vor und
entwickelten Orientierungshinweise für die Zukunft des deutschen Mitbestim-
mungssystems v. a. unter dem Aspekt seiner Efzienz.
Zur vertiefenden Lektüre wird aus diesem Band insbesondere der Beitrag
von Kathleen Thelen/Lowell Turner empfohlen: „Die deutsche Mitbestimmung
im internationalen Vergleich“, S. 135–232.
Einleitung 21
Müller-Jentsch, Walther (1997): Soziologie der Industriellen Beziehungen.

Eine Einführung. 2. erweiterte Auage. Frankfurt a. M./New York
Müller-Jentsch, Walther (2007): Strukturwandel der Industriellen Beziehun-
gen. „Industrial Citizenship“ zwischen Markt und Regulierung. Wiesbaden.
Beide Studientexte erweitern die Perspektive. Die „Soziologie der Industriellen

Beziehungen“ ordnet die Mitbestimmung in das deutsche System der Industriellen
Beziehungen ein und beschreibt die neuen Herausforderungen, denen das „deut-
sche Modell“ im Zuge von Globalisierung, Europäisierung und deutsch-deutscher
Vereinigung ausgesetzt ist. Der Folgeband von 2007 untersucht die deutschen
industriellen Beziehungen aus der Perspektive ihres strukturellen Wandels. Es
handelt sich um eine systematische Einführung in den Objektbereich, die Institu-
tionen und Akteure (einschließlich des Staates) der industriellen Beziehungen und
ihrer Entwicklung unter dem Druck von Technik, Arbeitsmarkt und Wirtschaft. Im
Zentrum stehen die Veränderungen in den Arenen der Betriebsverfassung und der
Tarifautonomie. Die Analyse umfasst auch die europäische Ebene der Industriellen
Beziehungen und den Euro-Betriebsrat.
WSI-Mitteilungen: Monatszeitschrift des Wirtschafts- und Sozialwissen-

schaftlichen Instituts in der Hans-Böckler-Stiftung
Mitbestimmung. Das Magazin der Hans-Böckler-Stiftung
Beide gewerkschaftsnahen Periodika enthalten regelmäßig Beiträge zur Mitbestim-

mung in Deutschland und im internationalen Kontext. Die WSI-Mitteilungen (2010
im 63. Jahrgang) sind streng wissenschaftsorientiert. Die Zeitschrift publiziert
reviewte Texte aus unterschiedlichen (vornehmlich wirtschaftswissenschaftlichen
und sozialwissenschaftlichen) Disziplinen zu einem sehr breiten Spektrum (mit
einzelnen Schwerpunktheften), aber regelmäßig auch theoretisch gehaltvolle und
empirisch fundierte Aufsätze zu unterschiedlichen Mitbestimmungsproblemen.
Die „Mitbestimmung“ ist ein Periodikum, das weitgehend aus der Praxis für
die Mitbestimmungspraxis gestaltet wird. Politiker, gesellschaftliche und wirt-
schaftliche Akteure und wissenschaftliche Beobachter kommen zu Wort. Dabei
entsteht nicht nur ein facettenreiches Bild der Mitbestimmungspraxis, sondern
auch zu anderen arbeitsweltlichen Problemen abhängig Beschäftigter.
Die andere Hälfte der Demokratie. Erfahrungen mit Arbeitnehmerbeteiligung.
Bei diesem Werk handelt es sich um einen Lehrlm (35:40 Min., Konzept und
wissenschaftliche Beratung: Prof. Werner Fricke), der Beschäftigte aus zwei
Unter nehmen zu Wort kommen lässt. Sie berichten über ihre Erfahrungen mit
dem Abbau hierarchischer Organisation durch selbstbestimmte Beteiligung und
22 Einleitung
Mitbestimmung am Arbeitsplatz. Im ersten Filmteil werden die Probleme bei der

Einführung von Gruppenarbeit und der Dezentralisierung von Arbeitsabläufen
aus der Sicht der durchweg männlichen Beschäftigten beschrieben. Im zweiten
Betrieb kommen dagegen fast ausschließlich Frauen zu Wort. Sie berichten über
ihre Ideen und Wünsche zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen, aber auch über
Umsetzungsbarrieren und Widerstände. Beide Filmteile sind authentisch und zei-
gen in eindrucksvollen Bildern die Wirklichkeit betrieblichen Arbeitens sowie
Möglichkeiten und Grenzen ihrer Veränderung durch direkte Partizipation. Der
Film ist hervorragend geeignet, die Praxis von Gruppenarbeit und Mitbestimmung
am Arbeitsplatz (Teil 2) aus dem Mund betrieblicher Praktiker und mit authenti-
schen Bildern zu beleuchten.
Das Werk wurde von der Friedrich-Ebert-Stiftung gefördert und kann von
dort bezogen werden.
Übungsaufgaben
Das Lehrbuch zur Mitbestimmung versteht sich als Arbeitsbuch. Einzelne zen-
trale Kapitel münden in Aufgabenstellungen (Übungsaufgaben). Diese können
auf der Grundlage des behandelten Lehrstoffes selbständig bearbeitet werden
und dienen der Selbstkontrolle. Lösungshinweise (Musterlösungen) nden sich
auf der Verlagshomepage (http://www.vs-verlag.de/Privatkunden/Zusatzmateri-
al/978-3-531-17179-1/Die-Mitbestimmung-in-der-Bundesrepublik-Deutschland.
html).
Teil 1
Mitbestimmung als Idee und Modell

DOI 10.1007/978-3-531-92616-2_2,
Vorbemerkung
Die Mitbestimmungsidee ist alt. Sie reicht zurück bis in die Revolutionsjahre
1848/49 und gehört zur demokratischen Tradition. Als wirtschaftsdemokratische
Forderung der Gewerkschaften wurzelt sie im Programm des Allgemeinen Deut-
schen Gewerkschaftsbundes (dem Vorläufer des DGB) zur Wirtschaftsdemokratie.
Dieses Programm sieht eine mitbestimmte Wirtschaft vor: am Arbeitsplatz durch
direkte Partizipation der Beschäftigten, im Betrieb durch die Mitbestimmung
des Betriebsrats, im Unternehmen durch den Aufsichtsrat und schließlich in der
Gesamtwirtschaft durch Wirtschafts- und Sozialräte. In der Wirtschaftsverfas-
sung der Bundesrepublik Deutschland wurde diese Programmatik nur zum Teil
eingelöst (vgl. Kißler 1992, S. 32 ff; Demirovi 2006, S. 54 ff.). Gleichwohl sind
die Arbeitenden im Betrieb nicht rechtlos. Menschen- und Grundrechte gelten
auch hinter den Werkstoren. Hierzu zählen unter anderem das Recht auf Arbeits-
bedingungen, die die Menschenwürde nicht verletzen, aber auch die Meinungs- und
Informationsfreiheit (Art. 5 GG), nicht jedoch das Recht auf Partizipation. Dieses
wird in der deutschen Betriebsverfassung begrenzt auf Wahlrechte (Teilnahme
an Betriebsrats- und Personalratswahlen, Vertrauensleutewahlen) und das indi-
viduelle Beschwerderecht. Was fehlt, sind rechtlich verbriefte Möglichkeiten der
Beschäftigten zur unmittelbaren Beteiligung am Arbeitsplatz.
Vermehrte Beteiligungsmöglichkeiten außerhalb der Arbeitswelt (z. B. in
Bürgerinitiativen), ein höheres Bildungsniveau und entsprechende Erwartungen
an Handlungs- und Autonomiespielräume im Alltag erzeugen Veränderungsdruck
auch in den Betrieben und Büros. Sie erinnern an die schlichte Tatsache, dass
Mitbestimmung mitbestimmen heißt. Mitbestimmen im Sinne von Beteiligung
an Entscheidungsprozessen, um dort eigene oder die Interessen von anderen (z. B.
Wählerinnen und Wählern) wahrzunehmen ist der Stoff, aus dem Demokratie ent-
steht. Mitbestimmung ist deshalb ein demokratietheoretischer Begriff. Im Verbund
mit der Tarifautonomie stellt die Mitbestimmung heute eine tragende Säule der
Industriellen Beziehungen in Deutschland dar (vgl. Müller-Jentsch 1997 und weiter
unten 2.). Ihr Beitrag für die Sicherung der Demokratie ist dagegen offen. Wer das
Demokratiepotenzial der Mitbestimmung thematisiert (vgl. dazu unten 1.) lenkt
den Blick auf die normative Seite des Gegenstandes. Die Mitbestimmungsidee ist
normativ begründet. Sie formuliert im Verhältnis von Wirtschaft und Demokratie
einen normativen Anspruch. Dessen Umsetzung gibt Auskunft über die Wirkungs-
macht von Mitbestimmung als demokratiepolitische Idee.
26 Mitbestimmung als Idee und Modell
1 Mitbestimmung in der Demokratie
1.1 Mitbestimmen durch Mitbestimmung: Die Mitbestimmung als

demokratische Institution
1.1.1 Politische Demokratie und Bürgerbeteiligung
„Ist die Mitbestimmung demokratisch?“ Mit dieser Frage eröffnet Alex Demirovi
(2007, S. 9) sein Plädoyer für eine demokratiepolitische Rückbesinnung und Re-
Thematisierung der Wirtschaftsdemokratie. Die Antwort hängt entscheidend
davon ab, was unter „Demokratie“ zu verstehen ist. Und damit von einer weite-
ren Frage: Wie demokratisch ist eine Demokratie ohne Mitbestimmung ? Hierzu,
wie schon zum Demokratiebegriff selbst, gehen die Antworten weit auseinander.
Demokratie heißt Volksherrschaft. Sie wurde ursprünglich im athenischen Stadt-
staat (5. Jh. v. Chr.) als eine Staatsverfassung verstanden, in der die Regierung „in
der Hand der Vielen und nicht der Wenigen liegt“ (Perikles) und für die bereits
Aristoteles (384–322 v. Chr.) den Staatsbürger dadurch denierte, „dass er am Ge-
richt und an der Regierung teilnimmt“ (Aristoteles nach Bergstraesser/Oberndörfer
1962, S. 40). Die politische Beteiligung steht demokratiegeschichtlich im Mittel-
punkt von wissenschaftlichen Erwägungen darüber, was denn die „Volksherrschaft“
ausmache, im aktuellen Demokratiediskurs dient sie als Orientierungshilfe. Zum
Wesen der demokratischen Herrschaft gehört die Legitimation. Politische Partizi-
pation gilt als zentrale Legitimationsquelle. Die Art und Weise der Partizipation
und ihre Reichweite dienen als Abgrenzungskriterien zwischen unterschiedlichen
Demokratiekonzeptionen und der Entwicklung von Qualizierungsaspekten für
die moderne Demokratie (vgl. Berg-Schlosser/Giegel (Hrsg.) 1999). Mitbestim-
mung ist insoweit demokratisch, als sie das Mitbestimmen erlaubt und demnach
als Legitimationsquelle für demokratische Herrschaft taugt.
Politische Partizipation ist institutionalisiert. Sie ndet ihren Ausdruck in
Wahlverfahren, Abstimmungen u. a. m. Als demokratische Institution (1.1) wie auch
als Partizipationsverfahren (1.2) entfaltet die Mitbestimmung/das Mitbestimmen
demokratiepolitisch relevante Legitimationseffekte. Diese stehen in der Tradition
zweier demokratietheoretischer Linien, die vor dem Hintergrund der Wirtschafts-
und Sozialformen des 17. und 18. Jahrhunderts entstanden sind (vgl. Fetscher 1972,
S. 11) und zwei divergierende Modelle der bürgerlichen Demokratie begründeten.
Sie beeinussen bis in die Gegenwart die Auseinandersetzung über die normative
Grundlage, konzeptionelle Fassung und empirisch-praktische Umsetzung von
demokratischer Herrschaftsbestellung und -ausübung. Zum einen handelt es sich
um das Modell der „Konkurrenzdemokratie“ (Fraenkel 1991, S. 62 ff.) und in dieser
Traditionslinie um die theoretischen Ansätze formal-analytischer Demokratie-
Mitbestimmung in der Demokratie 27
modelle. In ihnen wird die demokratische Herrschaftsbestellung im Wahlakt reali-

siert und die Ausübung von Herrschaft an Institutionen gebunden.
Partizipation ist in diesem Demokratieverständnis positiv besetzt, denn die
Teilnahme der Bürger dient nicht nur der Kontrolle von politischer Gewalt und
der Herrschaftslegitimation, sondern zielt auch auf die autonome Regelung ge-
sellschaftlicher Angelegenheiten ohne staatliche Intervention ab. Politische Betei-
ligung gilt als Ausdruck bürgerlichen Freiheitsstrebens. In dieser Tradition steht
auch das moderne Verständnis von politischer Partizipation als Legitimations-
grundlage des politisch-administrativen Systems.
Mitbestimmung und Partizipation bekommen in diesem Demokratiemodell
integrierende, systemstabilisierende und loyalitätssichernde Funktionen. Fragen
nach dem systemstabilisierenden Partizipationsoptimum oder nach dem Efzienz-
gewinn (Output-Legitimation) durch motivierende Teilnahme und Mitverantwor-
tung der Partizipierenden stehen im Mittelpunkt. Partizipation gewinnt dadurch
instrumentellen und funktionalen Charakter. Sie ermöglicht demokratische
Steuerung. „Zugrunde liegt diesem Demokratiemodell ein institutionalisiertes
Regelsystem zur gesellschaftlichen Koniktbearbeitung, das wir auch als das
parlamentarische Regierungssystem bezeichnen können“ (Korte/Fröhlich 2004,
S. 11). Eine gute Demokratie ermöglicht „gutes Regieren“ – auf diese Formel las-
sen sich Demokratievorstellungen bringen, die aus der Steuerungsperspektive
formuliert werden und die das Mitbestimmen als Steuerungselement begreifen. In
Form von Planungspartizipation unterstützt sie verwaltungspolitische Handlungs-
programme dort, wo Gesetzesgebundenheit und wissenschaftliche Beratung nicht
ausreichen, nämlich im Vorfeld politischer Planung. Hier legt Bürgerbeteiligung
Problemverständnis im Handlungsfeld offen und deckt Kompromisszonen für
planerisches Operieren auf. Strategien kalkulierter Partizipation erweitern die
Handlungsspielräume und erhöhen die Reformkapazität des politischen Systems
durch administrativ gelenkte Massenmobilisierung gegen bornierte und kurz-
sichtige Einzelinteressen. Partizipation hilft antibürokratische Stimmungslagen
abzubauen und Vertrauensschwund gegenüber dem politisch-administrativen
System und seinen Akteuren (Politik- und Politikerverdrossenheit) einzudämmen.
Als ein Instrument zur Befriedigung des gewachsenen Bedürfnisses der Bür-
gerinnen und Bürger nach selbstbestimmtem Arbeiten und Leben ist der Partizi-
pationsbegriff in diesem herrschenden Demokratiemodell grundsätzlich positiv
besetzt. Partizipation ermöglicht die demokratische Ausübung von Herrschaft für
das Volk (eine herrschende Lesweise von Volksherrschaft) und damit die funk-
tionsfähige repräsentative Demokratie (vgl. Art. 20 Abs. 2 Satz 2 GG).
Partizipation in diesem Demokratiemodell entpuppt sich in der Praxis häug
als „Pseudopartizipation“ und als Spielwiese, auf der die Partzipanten mitreden
dürfen, ohne etwas zu sagen zu haben. Sie dient im besten Fall als Methode der
Entscheidungsndung, im schlechten Fall als symbolische Gratikation zur sozial-
verträglichen Abfederung von negativen Entscheidungsfolgen. In keinem Fall reicht

die Partizipation an die Entscheidungsgrundlagen heran. Die Verkürzung der Parti-
zipation auf eine Methode und daraus folgend die Methodisierung des Demokratie-
begriffs hat Konsequenzen für seine Transformation in die Sphäre der Ökonomie.
1.1.2 Wirtschaftliche Demokratie und Mitbestimmung
Während ein altliberales, konservativ-normatives Demokratieverständnis das

Demokratieprinzip auf die Sphäre der Politik beschränken will (Demokratie als
Staatsform), geht ein modernes Demokratiekonzept (sowohl aus der Steuerungs-
wie aus der Legitimationsperspektive) davon aus, dass Partizipation im wirtschaft-
lichen Bereich erforderlich sei.
Allerdings: Demokratie im staatlich-politischen wird qualitativ verschieden
von jener im wirtschaftlich-privaten Bereich begriffen. Hier trägt die „Wirtschafts-
demokratie“ an der Hypothek einer auf die Probleme der institutionellen Aus-
gestaltung der repräsentativen Demokratie und der demokratischen Steuerung
(Herrschaft für das Volk) verengten Demokratievorstellung: Auf der überbetrieb-
lichen gesamtwirtschaftlichen Ebene reduziert sich wirtschaftliche Demokratie
dann auf Verbändebeteiligung an wirtschaftspolitischen Entscheidungen im Rah-
men neo-korporatistischer Arrangements oder, neuerdings, auf der Grundlage
von politischen Netzwerken und Public Governance-Arrangements (vgl. Klenk/
Nullmeier 2003; Kißler 2006a). Die „Konzertierte Aktion“ in den 1960er Jahren
und das „Bündnis für Arbeit“ in den 1990er Jahren sind prominente Beispiele für
Verbändebeteiligung im Neo-Korporatismus. Die Aufwertung und Einbindung
von Akteuren des Dritten Sektors, besonders auf der kommunalen Ebene, bieten
aktuelle Beispiele für die Transformation von Government in Governance.
Eine solchermaßen institutionalisierte Demokratie korrespondiert mit der
funktionalen Ausrichtung von Partizipation auf der Unternehmensebene an den
Shareholder-Interessen. Hier setzt die Privatrechtsordnung durch das Prinzip der
Privatautonomie die wesentliche Barriere für eine Demokratisierung von Unter-
nehmensentscheidungen. Im Gegensatz zur Demokratie als Staatsform bleibt die
Selbstbestimmung des Individuums seinem Vermögen oder Unvermögen über-
antwortet, mit der privatrechtlich garantierten Vertragsfreiheit umzugehen. Der
schon im wirtschaftsdemokratischen Konzept des ADGB von 1928 feststellbare
entpolitisierende „Trend zur Demokratie von Oben“ (vgl. Erhardt u. a. 1975, S. 121),
kennzeichnet auch die aktuellen Formen von wirtschaftlicher Partizipation.
Mitbestimmung gilt als Ordnungsfaktor. Sie wird verstanden als Institution.
Bezeichnenderweise drehte sich die herrschende Mitbestimmungsdiskussion im
Vorfeld der Gesetzgebung von 1976, auch soweit sie von Gewerkschaftsseite ge-
führt wurde, immer um die Mitbestimmung als einem institutionellen Problem.
Über Mitbestimmung sollte es möglich sein, den Gegensatz zwischen Arbeits- und
Kapitalinteressen „institutionell“ (DGB-Bundesvorstand (Hrsg.) 1971, S. 24) zu
regulieren. Was noch in den 1950er Jahren bestenfalls als Teilerfolg auf dem Weg
zu einer demokratischen Umgestaltung der Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung
verstanden wurde, nämlich die Einführung der im Aufsichtsrat institutionalisierten
Mitbestimmung im Montanbereich (vgl. dazu unten 3.4), wird nunmehr als Quint-
essenz der gewerkschaftlichen Forderung nach Ausdehnung der Mitbestimmung
auch auf andere Wirtschaftsbereiche formuliert. Die Montanmitbestimmung, so
wurde von Gewerkschaftsseite betont, habe sich durch keinerlei Verstöße „gegen
ökonomische Notwendigkeiten“ (ebd., S. 11) ausgezeichnet. Grund genug, ihre
Einrichtung als Ordnungsfaktor in sämtlichen Bereichen der Wirtschaft zu fordern
(vgl. Vetter 1976, S. 22). Bis heute behält für die Gewerkschaften die Montan-
Mitbestimmung Vorbildfunktion.
Die institutionelle Schlagseite der Mitbestimmungsdiskussion hat in der poli-
tischen Auseinandersetzung um die Einführung der Mitbestimmung in den Auf-
sichtsräten der großen Unternehmen in der ersten Hälfte der 1970er Jahre und bis
in die Gegenwart den Blick auf die Mängel der Mitbestimmungspraxis im Montan-
bereich verstellt (vgl. Simitis 1976, S. 69 ff.) und das Feld geräumt für eine unterneh-
merische Offensive zur „Entgrenzung“ der Partizipation jenseits institutionalisierter
Mitbestimmung. Strategien des partizipativen Managements und neue Verfahren
der direkten Partizipation (Qualitätszirkel, Werkstattkreise, Lernstatt, teil-autono-
me Arbeitsgruppen usw. (vgl. Breisig 1990)) sind Ausdruck eines neuen „exiblen
Kapitalismus“ (Sennett 1998), dessen Manager mit differenzierten Partizipations-
angeboten die Motivation, Eigeninitiative und Kreativität der Beschäftigten stei-
gern und menschliche Arbeitskraft optimal nutzen wollen. Partizipation dient als
Sozialtechnik zur Lösung von Akzeptanzproblemen, die häug aus den Ängsten der
Beschäftigten vor technisch-organisatorischen Veränderungen erwachsen. Darüber
hinaus sollen das Erfahrungswissen und die technisch-organisatorische Phantasie
der Beschäftigten in Arbeitsgestaltungsprozessen genutzt werden, und schließlich
ist Partizipation eine wichtige Motivationsquelle. Sie steigert das Verantwortungs-
bewusstsein der Partizipierenden im Umgang mit den Arbeitsmitteln und in Bezug
auf die Qualität des hergestellten Produkts. Als Managementstrategie erschließt
Partizipation „das Gold“ in den Köpfen der Beschäftigten und damit eine wichtige,
ansonsten brachliegende Ressource im Arbeitsprozess.
Partizipation als Managementstrategie ist, demokratiepolitisch bewertet,
ambivalent. Die Beteiligungsverfahren belassen die Denitionsmacht über die Be-
teiligungsinhalte und -ziele auf Seiten der betrieblichen Hierarchie und sind deshalb
Herrschaftsinstrumente in den Händen des Managements (vgl. Gorz 2000). Aber
Beteiligung ist implizit immer auch Herrschaftskritik. Partizipation, zum Beispiel
in Qualitätszirkeln, eröffnet Lernfelder für den Erwerb von Beteiligungskompetenz
(Qualitätszirkel sind auch Qualizierungszirkel). Neue Formen der Arbeitnehmer-
beteiligung schaffen Lernfelder für Partizipation „von oben“. Inwieweit sie darüber
hinaus auch zum Erwerb von Partizipationskompetenz für ausführende Arbeitskräf-
te beitragen, ist damit noch nicht entschieden. Mit neuen Sozialtechniken versucht
das partizipative Management den subtileren Zugriff nicht nur auf die Arbeitskraft,
sondern nun auch auf die ganze Person des Arbeitenden. Insoweit dient dessen
Beteiligung vor allem der Integration in das herrschende unternehmensspezische
Wertesystem. Die partizipative Unternehmenskultur schafft neuartige individuelle
Abhängigkeitsverhältnisse mit neofeudalen Zügen (vgl. Kißler 1990, S. 140).
Inwieweit die Beteiligungspotenziale auch zur Artikulation und Durchset-
zung von Beschäftigteninteressen zu nutzen sind, bleibt eine offene, demokratie-
politisch reizvolle Frage. Die Antworten können sehr unterschiedlich ausfallen.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass es sich bei einer Arbeitsorganisation (Betrieb
und Unternehmen) um kein soziales Vakuum handelt, sondern um ein Konikt-
feld mit ausgeprägter Machtasymmetrie in den Sozialbeziehungen, durchwirkt
von einer hierarchischen Organisation. Wenn hier ein neues System der direkten
Beteiligung etabliert wird, dann führt dies zu Friktionen auf Seiten der etablierten
Produktionshierarchie und auf Seiten der gewählten Interessenvertretung. Wie die
Implementationsprobleme von direkter Partizipation gelöst werden, beeinusst
maßgeblich deren demokratiepolitische Relevanz und Qualität als „demokratische
Mitbestimmung“ (vgl. unten 1.3.3).
Partizipative Managementangebote bekommen aus noch einem anderen Grund
demokratiepolitische Relevanz. Soweit sie von den Arbeitenden angenommen wer-
den, erstarken sie zur praktizierten Kritik an der institutionalisierten Mitbestimmung.
Sie irritieren mitunter die Mitbestimmungsinstitutionen und verunsichern deren
Akteure. Deren Rückzug in die ehernen Gehäuse der Mitbestimmungsinstitutionen,
eine ausgeprägtere Ingroup-Mentalität und nicht zuletzt Formen der direkten und
indirekten Korruption stecken das strukturelle Problemfeld einer auf die institu-
tionelle Dimension verkürzten Mitbestimmung ab: „Die Rekrutierung der Mitbe-
stimmungsträger durch Repräsentationsmechanismen, die enorme Macht, die vor
allem betriebliche Mitbestimmungsträger mit einem Aufsichtsratsmandat noch
zusätzlich erlangen, das damit verbundene Männlichkeitsmuster, der soziale Druck,
sich im sozialen Feld der Kapitaleigner und des Managements angemessen – also
von der Kleidung über Essgewohnheiten bis zur Sprache – zu verhalten sowie der
Mangel an direkter Kontrolle durch die Basis – all dies birgt die Gefahr, die Distanz
der Mandatsträger zu den Belegschaften zu vergrößern und die korrumpierenden
Mechanismen zu begünstigen“ (Demirovi 2008, S. 389) – bekannte Befunde, ei-
ner „Herrschaft für das Volk“ und der repräsentationsorientierten „Postdemokratie“
(Crouch 2008) auch jenseits der Ökonomie.
Mitbestimmung bleibt als funktionales, systemstabilisierendes Element in
einem wirtschaftsdemokratischen Modell, das sich primär aus seiner Komple-
mentärfunktion für die herrschende Wirtschaftsordnung de niert, demokratie-
politisch unterfordert. Ihre funktionalistische Beschränkung als Ordnungsfaktor

wird innerbetrieblich ergänzt von einer auf das Unternehmenswohl xierten oder
zur bloßen Mitwirkung verkümmerten „Mitbestimmung“ der gewählten Beleg-
schaftsvertretung im Betriebsrat. Als gleichsam institutionelle Bestandsgarantie
für die herrschende Wirtschaftsordnung reproduziert die Mitbestimmung die re-
präsentative Demokratie im wirtschaftlichen Bereich. Diese bleibt Antworten auf
drei zentrale Fragen schuldig (vgl. dazu Demirovi 2007, S. 23 f.), nämlich
wie in den entwickelten kapitalistischen Gesellschaften das Gewinnstreben

Weniger am Gesamtinteresse Aller ausgerichtet werden kann,
wie die hierfür erforderlichen Willenbildungs- und Entscheidungsprozesse
in die Verfügungsgewalt der Entscheidungsbetroffenen zu bringen sind und
schließlich
wie die langfristigen gesellschaftlichen Folgen von ökonomisch rationalen
Entscheidungen auch ökologisch verantwortbar und gesellschaftlich vernünf-
tig zu kontrollieren sind.
Wirtschaftsdemokratie gewinnt ihre Attraktivität nicht zuletzt dadurch, dass sie

auf diese Fragen Antworten enthält. Soweit Mitbestimmung die Form wirtschafts-
demokratischer Beteiligung annimmt, wird sie zum Prisma, in dem sich die reale
politische Demokratie zur Kenntlichkeit bricht: als „halbierte“ Demokratie.
Eine Demokratie, ohne demokratisch verfasstes Wirtschaften, steht in der
Tradition der politischen Emanzipation des Bürgertums. Sie setzt die bürgerli-
che mit allgemein menschlicher Freiheit gleich und beschränkt die menschliche
Emanzipation auf die des Besitzbürgers. Dieser Kurzschluss musste in Anbetracht
eines gesellschaftlichen Wandels, in dem der Freiheit des Manufakturbesitzers die
Unfreiheit des Lohnarbeiters entsprach, in dem Maße Ideologiecharakter anneh-
men, wie dem Besitzbürgertum als einer immer kleiner werdenden Minderheit
die anwachsende Masse der Besitzlosen gegenüberstand. Politische Partizipa-
tion auf das Besitzbürgertum beschränkt war nicht im Stande die Emanzipation
des „vierten Standes“ demokratietheoretisch auf den Begriff zu bringen. In der
Theorie „klassischer“ Demokratiekonzeptionen wird zwar die gesellschaftliche
Transformation des liberalen Rechtsstaats in den modernen Sozialstaat nachvoll-
zogen. Die durchaus mit dem Grundgesetz kompatible Idee, dass der entwickelte
Sozialstaat, die verbriefte Koalitionsfreiheit sowie die Allgemeinwohlpichtigkeit
des Eigentums und die Möglichkeit zur Vergesellschaftung ein erster Schritt in
Richtung Wirtschaftsdemokratie darstellen könne, wird jedoch nicht aufgegriffen.
Ebenso wenig wie die Entgrenzung des Demokratieprinzips über den staatlich-
politischen Bereich hinaus zum Gesellschaftsprinzip gelingt die Neubestimmung
des demokratischen Subjekts unter Berücksichtigung des Geschlechterverhältnis-
ses. Das Subjekt der Demokratie ist der männliche Citoyen. Auch die gegenwärtige
Demokratiedebatte und der aktuelle Staatsbürgerlichkeitsdiskurs verfügen über

kein Sensorium für soziale Ungleichheit, die entlang der Geschlechterdifferenz
entsteht. Wirtschaftsdemokratie und Geschlechterdemokratie markieren leere
Seiten im demokratietheoretischen Lehrbuch (vgl. Kißler 2007a, S. 49 ff; Lieb
2009). Sie sind deshalb kaum in der Lage, die theoretische Demokratielücke einer
im doppelten Sinne „halbierten“ Demokratie zu schließen.
Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten zur Überwindung dieser Anti-
nomien: entweder durch die Angleichung der realen Bedingungen an die demo-
kratischen, auch demokratietheoretisch zu begründenden, Normen oder durch eine
Verkürzung des theoretisch-normativen Anspruchs im Zuge seiner Ausrichtung
an der vorgefundenen politischen und gesellschaftlichen Praxis. Die formal-ana-
lytischen Demokratiemodelle und ihr Partizipations- und Mitbestimmungsbegriff
können als das theoretische Produkt einer solchen Verkürzung begriffen werden.
1.2 Mitbestimmung durch Mitbestimmen: Mitbestimmung als

demokratische Partizipation
1.2.1 Politische Demokratie und Partizipation
Die Mitbestimmung bezieht ihre Demokratierelevanz aus dem Mitbestimmen,

das sie ermöglicht. Mitbestimmung, verstanden als Mitbestimmen, öffnet die Per-
spektive zur demokratischen Partizipation und steht in der Tradition einer mate-
rial bestimmten Demokratie. Diese rekurriert im ursprünglichen Bedeutungssinn
auf „Volksherrschaft“. Das Volk als alleiniger Souverän übt danach seine Herr-
schaft nicht mittelbar durch seine Repräsentanten in eigens hierfür eingerichteten
Organisationen (z. B. Parlamenten), sondern unmittelbar aus (etwa durch plebis-
zitäre Formen der politischen Partizipation). Die Quintessenz dieses Demokratie-
verständnisses liegt in der „Orientierung am Ziel einer rational organisierten, sich
selbst autonom bestimmenden Gesellschaft“ (Zimpel 1972, S. 201).
Dieser Orientierung konnte die klassische Demokratietheorie in der Praxis
nicht gerecht werden, weil sie der historischen Realität als abstrakte Norm aufge-
setzt war. Die Vermittlung zwischen demokratischer Norm und gesellschaftlicher
Wirklichkeit durch das einseitige Beschneiden des normativen Anspruchs um sein
über den gesellschaftlichen Status quo hinausweisendes Potenzial ist gescheitert.
Sie legt eine Neuformulierung des Partizipationsbegriffs nahe. Das Identitätspostu-
lat als regulative Idee aufnehmend (vgl. z. B. Barber 1998), liegt die aktuelle Pro-
blematik dieses Demokratieansatzes, im Unterschied zur klassischen Konzeption
des 18. Jahrhunderts, „weniger in der Beschränkung politischer Macht als in ihrer
vernünftigen Anwendung und in der Notwendigkeit, die Vielen an ihrer Ausübung
zur beteiligen“ (Neumann 1967, S. 94). Material bestimmte ist demnach immer
zugleich „partizipatorische Demokratie“. Sie setzt sozialstaatliche Verhältnisse

voraus. Gemeint sind die sozialstaatlichen Institutionen der sozialen Sicherung,
des Tarifsystems und insbesondere eine demokratische Verfassung der Wirtschaft.
Weiteres Kennzeichen material bestimmter Demokratie ist demnach die Erweite-
rung ihres Demokratisierungspostulats über den engen politischen Bereich hinaus.
Es „bezieht die soziale Ordnung und die Regelung der materiellen und kulturellen
Bedürfnisses des Menschen ein“ (Abendroth 1967, S. 133). Demokratie ist nicht
nur Staatsform, sondern Lebensform und gesellschaftliches Prinzip.
Die Einlösung des Postulats der „gesamtgesellschaftlichen Demokratisierung“
(Vilmar 1973, S. 99 ff.) ist an die Möglichkeit „einer Gesellschaft mündiger Men-
schen“ (Habermas 1969, S. 16) gebunden. Mit anderen Worten: die rationale und
aufgeklärte Haltung, welche die Partizipation den Bürgerinnen und Bürgern über
den Wahlakt hinaus abverlangt, macht politische Teilnahme zu einem Problem der
politischen Sozialisation. Partizipation wird als Lern- und damit als ein schöpfe-
rischer und gestaltender Prozess „der Entfaltung und Bestätigung menschlicher
Möglichkeiten überhaupt“ verstanden (Fetscher 1972, S. 378; Überblick bei Kißler
1979, S. 38 ff.) und damit über die Herrschaftslegitimation hinaus „entgrenzt“. Sie
rekurriert emphatisch auf einen Begriff von Staatsbürgerlichkeit (Citoyennété), wie
er in der klassischen bürgerlichen Demokratietheorie angelegt ist und in der neueren
Diskussion zur Staatsbürgerrolle in der modernen Gesellschaft seine Renaissance
ndet (vgl. Münckler/Krause 2001, S. 299 ff.). Politische Partizipation ist in diesem
Ansatz normativ gefasst. Sie bringt das Prinzip der materiellen Gleichheit vor dem
Gesetz zum Ausdruck. Dieses gilt als Grundlage für die Übernahme von staats-
bürgerlichen Pichten und Rechten, die prinzipiell allen Gesellschaftsmitgliedern
offenstehen und nicht nur einer Gruppe von gesellschaftlich Privilegierten. Die
Entgrenzung der Partizipation (Demokratisierung) ist an eine intakte politische
Öffentlichkeit gebunden, die erst politische Kontrolle gesellschaftlicher Macht er-
möglicht. Deshalb gehört der normative Bezugsrahmen dieser Öffentlichkeit zum
theoretischen Fundus der partizipatorischen Demokratie (vgl. Kißler 2007a, S. 98 ff.).
Kritische Einwände gegen diese Demokratievorstellung verweisen auf die
Kluft zwischen normativem Anspruch auf der einen und den realen Umsetzungs-
möglichkeiten von partizipatorischer Demokratie auf der anderen Seite. Auch das
Spannungsverhältnis zwischen Partizipation und kritischer politischer Öffent-
lichkeit auf der einen und einer vermachteten, eher partizipationsverschlossenen
politischen Öffentlichkeitspraxis auf der anderen Seite, ebenso wie das Span-
nungsverhältnis zwischen unterschiedlichen Wertkriterien (wie z. B. Ef zienz
und Transparenz) werden diesem Demokratieansatz zum ungelösten Problem.
Richtungweisend ist deshalb ein Ansatz, der die Legitimations- und Steue-
rungsperspektive zusammenführt. Dieses leistet das Konzept der „komplexen
Demokratie“. Hier steht die Legitimationsperspektive für die input-orientierte
Legitimität und betont die „Herrschaft durch das Volk“. Die Steuerungsperspektive
wird dagegen der output-orientierten Legitimität zugeordnet und hebt die „Herr-
schaft für das Volk“ bzw. die Qualität, die Effektivität und Ef zienz politisch-
administrativer Problemlösungen hervor (vgl. Scharpf 1999, S. 20).
Die Theorie der komplexen Demokratie verbindet darüber hinaus auch die
empirische bzw. realistische und die normative Theorie. Sie verkleinert die Kluft
zwischen normativem Anspruch und praktischer Umsetzung. Die Utopie einer
stärkeren Partizipation der Bürger wird hier angepasst an die realistischerweise
denkbaren und praktisch umsetzbaren Beteiligungsmöglichkeiten. Bürgerbetei-
ligung kann auf dem Boden dieses Demokratieansatzes als „Leistungsverstärker“
demokratischer Steuerung und als Quali zierungschance der demokratischen
Ordnung begriffen werden. „Partizipatorische Demokratie“ und ihre Fortschrei-
bung im Ansatz der „komplexen Demokratie“ öffnen somit den Weg zu einer
multifrontalen Strategie der Demokratisierung und damit der Transformation von
irrational gewordener Herrschaft in rationale Formen in allen gesellschaftlichen
Bereichen, insbesondere auch im wirtschaftlichen Bereich.
1.2.2 Wirtschaftliche Demokratisierung und Selbstbestimmung
In den skizzierten Demokratieansätzen ist Partizipation grundsätzlich positiv be-

setzt. Auch das Mitbestimmen der abhängig Beschäftigten ist vorgesehen – aller-
dings mit erheblichen Unterschieden in der Art und Weise, wie partizipiert und zu
welchem Zweck mitbestimmt werden soll. Deshalb gerät „Wirtschaftsdemokratie“
zu einem schillernden Begriff. Für ein formal bestimmtes Demokratieverständnis
stellt sie eher einen Appendix dar. Partizipation wird institutionell gefasst und
funktional ausgerichtet an Systemzielen (Stabilität, Funktionsfähigkeit und Lo-
yalität der Systemmitglieder). Für einen materialen Demokratiebegriff (parti-
zipatorische und komplexe Demokratie) gehört dagegen die wirtschaftliche
Demokratisierung zum Begriffskern. Sie trägt zur Qualizierung und Vervoll-
kommnung der Demokratie bei.
Mitbestimmung gilt in dieser Demokratievorstellung als „Bürgerrecht“ (Mül-
ler-Jentsch 2008, S. 195), Partizipation gewinnt danach ein eigenes Gewicht – als
Lernprozess (vgl. Kißler 2007a, S. 83 ff.). Der Erwerb von Beteiligungskompe-
tenz dient der tendenziell selbstbestimmten Interessendurchsetzung, mithin der
Emanzipation. Damit sind maßgebliche Prämissen und theoretische Grundlagen
einer „partizipatorischen Wirtschaftdemokratie“ genannt:
„Emanzipation“ (oder, wie gelegentlich v. a. in politischen Bildungsansätzen
propagiert, „Mündigkeit“ als Lernziel) heißt für dieses Verständnis von partizipa-
torischer Wirtschaftsdemokratie, die ökonomische Herrschaftsproblematik nicht
auf den Grundwiderspruch zwischen Arbeit und Kapital zu verkürzen, vielmehr
als einen Prozess der kollektiven Befreiung von politisch-ökonomischer Herr-
schaft zu begreifen. Dieser ist nur unter sozialstaatlichen Rahmenbedingungen

möglich. Hierzu zählen auch die institutionalisierten Formen von Mitbestimmung
auf allen Ebenen, vom Arbeitsplatz, über den Aufsichtsrat bis zur gesellschaft-
lichen Kontrolle systemrelevanter Unternehmen u. a. m. (vgl. dazu aus der frühe-
ren Literatur Vilmar 1973, S. 96; und neuerdings Bontrup 2006; Demirovi 2007,
S. 253 ff.; Vilmar 2006). Wirtschaftsdemokratie sozialstaatlich verordnen zu wol-
len, wäre allerdings eine folgenschwere „ Sozialstaatsillusion“. Diese wurde in
der Vergangenheit von Gewerkschaften und Sozialdemokratie gepegt. Im poli-
tischen Anspruch an den (überforderten) Staat mit arbeitspolitischen Programmen
die Arbeitsbedingungen „humanisieren“ und den technologischen Umbruch der
Arbeits- und Lebensverhältnisse „sozialverträglich“ gestalten zu sollen, tritt sie
weiterhin zutage (vgl. Kißler 1988, S. 99 ff.).
Wirtschaftliche Demokratisierung ist abhängig von einer politischen Stra-
tegie, die an den aktuellen und potenziellen Konikten im Arbeits- und Lebens-
zusammenhang der Menschen festmacht. Ihre Theorie beginnt deshalb mit einer
Widerspruchsanalyse. Aber ebenso wenig wie das Aufbrechen von ökonomisch
verkrusteten Herrschaftsstrukturen dem blinden Vertrauen auf die normative, auf-
klärerische Kraft einer politischen Pädagogik bloßer Bewusstseinsemanzipation
überantwortet werden darf, reicht das bloße zur Verfügung stellen von struktu-
rellen und organisatorischen Partizipationsvoraussetzungen aus. Wirtschaftliche
Demokratisierung konstituiert sich demgegenüber auf zwei Ebenen der Partizipa-
tion: auf einer strukturellen und partiell administrativ auch im Interesse der Parti-
zipanten organisierbaren Ebene und auf einer individuellen und Lernerfahrungen
zugänglichen und durch sie veränderbaren Ebene der Persönlichkeitsentwicklung.
Die Vermittlung beider Ebenen ist in all jenen Formen von wirtschaftlicher Be-
teiligung anzustreben, die vorgeben, das Selbstbestimmungspostulat eines parti-
zipatorischen Demokratieansatzes praktisch einlösen zu wollen.
„ Selbstbestimmung“ stellt im Konzept der partizipatorischen Wirtschafts-
demokratie einen Zielterminus dar und bezeichnet zugleich die letzte Marke auf
der Skala möglicher Partizipationsformen. Das Spektrum reicht von der Teilnahme
an Entscheidungsprozessen über die Einschränkung der Entscheidungsvollmacht
bis zu ihrer Aufhebung „durch die Vergesellschaftung der Entscheidungsbildung“
(Vilmar 1973, S. 162 f.).
„Selbstbestimmung“ in einer Skala der Reichweite von Partizipation (und damit
als Partizipationsgrad) zu verorten, greift jedoch zu kurz; denn ihre organisatorisch-
strukturellen als auch ihre pädagogisch-individuellen Voraussetzungen sind nicht
nur graduell, sondern auch qualitativ verschieden von den oben skizzierten Formen
der Pseudopartizipation. So muss zum Beispiel keine Linie von in der Unterneh-
mensverfassung institutionalisierter Beteiligung von gewählten Repräsentanten zu
realen Verfahren innerbetrieblicher Belegschaftsbeteiligung führen. Umgekehrt
müssen aber auch institutionalisierte Partizipationsformen nicht zwangsläug die
Integrationsfunktion der Beteiligung stärken, sondern können, unter bestimmten

Bedingungen (vgl. dazu weiter unten 1.3) auch plebiszitäre Prozesse der Basisparti-
zipation auf Betriebs- und Arbeitsplatzebene institutionell absichern.
Auf Selbstbestimmung zielen alle Formen von Partizipation, die
unmittelbar auf Autonomie am Arbeitsplatz durch entscheidungserhebliches

Einbringen von arbeitsorientierten Interessen in betriebliche Willensbildungs-
und Entscheidungsprozesse gerichtet sind oder
mittelbar über Kommunikationsprozesse reale Beteiligung ermöglichen, die
von inner- (Betriebsrat, Vertrauensleute) und überbetrieblichen Medien (Auf-
sichtsrat, Gewerkschaft) organisiert werden.
In der Literatur werden häug integrationistische und emanzipatorische Partizipa-

tionsformen gegenüber gestellt. Die Industriesoziologie unterscheidet beispielsweise
ein efzienzorientiertes von einem arbeitsorientierten Partizipationsparadigma (vgl.
Dörre 1996, S. 7 ff.). Zweifelsohne besteht ein Spannungsverhältnis zwischen beiden
Partizipationsformen. Dieses resultiert nicht zuletzt auch aus ihrem unterschiedli-
chen demokratiepolitischen Potenzial und ihrer demokratietheoretischen Verortung.
Die Überbetonung des Spannungsverhältnisses verstellt jedoch den Blick auf den
Umstand, dass die Diskrepanz zwischen Integration und Emanzipation durch die
einzelnen Partizipationsformen selbst hindurchgeht. Partizipation ist ein ambiva-
lenter Begriff. Er deniert das Verhältnis einer scheinbar integrativ wirkenden
Mitbestimmung und einer scheinbar emanzipatorischen Selbstbestimmung neu
und differenzierter. Dies soll im Folgenden gezeigt werden.
1.3 Mitbestimmung und Selbstbestimmung: Grundlagen der

Wirtschaftsdemokratie
1.3.1 Mitbestimmung versus Selbstbestimmung: Eine falsche Frontstellung
Wirtschaftliche Partizipation steht in dem mit „Mitbestimmung“ und „ Selbst-

bestimmung“ umschriebenen Problemfeld. Die polemische Isolation, in der beide
Begriffe allzu oft gegeneinander diskutiert werden, ist durch die Hereinnahme
einer historischen und politisch-praktischen Perspektive aufzubrechen.
Partizipationsforderungen wurden in der Menschheitsgeschichte1 und werden
aktuell von solchen Gruppen erhoben, deren Alltagswelt „fremdbestimmt“ ist.
Fremdbestimmung ndet ihren Antipode in Selbstbestimmung. Diese meint die
1
Vgl. etwa die politischen Emanzipationsbewegungen der Städte im 12. Jahrhundert und des Bürger-
tums im 18. Jahrhundert.
herrschaftsfreie und kooperative Zusammenarbeit in ehemals fremdbestimmten

Bereichen. Im wirtschaftlichen Bereich bezeichnet sie die „freie Assoziation der
Produzenten“ (Marx).
Mitbestimmung erscheint im Vergleich dazu zunächst als ein Weniger oder
auf dem Weg zur Selbstbestimmung als ein Durchgangsstadium. Ihre theoretisch-
normative Einordnung weist sie als ein Demokratisierungsinstrument aus. Wenn
der Demokratisierungsbegriff „sowohl das producere wie das productum von
demokratischen Normen und Strukturen in gesellschaftlichen Subsystemen“ be-
zeichnet (Vilmar 1973, S. 102), so entspricht dieser Aktions- als auch Zielbestim-
mung sozialen Handelns ein Begriff von Mitbestimmung als Ziel, wie auch als
Mittel. Ziel ist Mitbestimmung insoweit, als sie „eine partielle Verwirklichung
von Demokratie (als Vereitelung autoritärer Alleinbestimmung)“ darstellt. Sie
ist andererseits Mittel, nämlich „bloße Ermöglichung und Aktionsstrategie von
(für) Demokratie (Schritt auf dem Weg zur herrschaftsfreien Selbstbestimmung)“
(Vilmar, 1973, S. 103). Wirtschaftliche Mitbestimmung ist zum einen Organisa-
tionsform2 der Demokratisierung des ökonomischen Bereichs. Da diesem für die
Durchsetzung von Demokratie als gesellschaftlichem Prinzip eine Schlüsselstel-
lung zukommt, bietet Mitbestimmung zum anderen auch normative Orientierung.
Sie ist normativer Ausdruck einer Demokratievorstellung, die darauf abzielt, im-
mer stärkere Selbstbestimmung von immer weiteren Schichten und Klassen der
Bevölkerung bei der Entscheidung über ihre eigenen ökonomischen, politischen
und gesellschaftlichen Interessen zu erreichen.
Ein so gefasster Mitbestimmungsbegriff transzendiert den Bezugsrahmen
des formal-analytischen Demokratiemodells. Er steht vielmehr in Kongruenz zur
Selbstbestimmung und gewinnt seine Bedeutung aus der normativen Kraft einer
material bestimmten Demokratie. Deren Verwirklichungschancen liegen weniger
im institutionell politisch abgegrenzten Raum. Sie sind im gesamten, insbesondere
auch im ökonomischen Bereich des sozialen Lebens zu suchen.
Ein solchermaßen kritisch gewendeter Mitbestimmungsbegriff hat mit Selbst-
bestimmung den prinzipiell herrschaftsnegierenden Charakter gemein. Mitbestim-
mung darf sich allerdings nicht auf die Infragestellung von Herrschaftsformen
beschränken, sondern hat diese gerade auch auf ihre Inhalte hin zu befragen.
Unterlässt sie Letzteres, degeneriert sie zum Modernisierungsfaktor. Sie beseitigt
systemdysfunktionale Formen von Herrschaft. In den historischen Möglichkeiten
2
Nach Vilmar sind zwei tendenziell komplementäre Organisationsformen der Demokratisierung zu
unterscheiden: „die Organisation von kollektivem Widerstand (Gegenmachtbildung) der Betroffenen,
die die Herrschenden bzw. ihre Beauftragten zur Revision ihrer Entscheidungen im Interesse der
Abhängigen zu zwingen versucht (…) – oder die Erkämpfung des Rechts, am Entscheidungsprozess in
den Subsystemen durch Institutionalisierung von Mitbestimmung oder (partieller) Selbstbestimmung
beteiligt zu werden“ (Vilmar 1973, S. 133).
von Mitbestimmung einerseits als Vorstufe von Selbstbestimmung und andererseits

als Systemstabilisator, als Konikt- und Integrationsfaktor, letztlich als tenden-
zielle Negation und als Instrument von Herrschaft liegt ihre Ambivalenz. Unter
Hereinnahme des historischen (Entwicklung der deutschen Arbeiterbewegung)
und des politisch-praktischen Aspekts (aktuelle Situation der Arbeiterbewegung)
bleibt festzuhalten, dass Mitbestimmung nicht im Gegensatz zur Selbstbestim-
mung steht, sondern ihr für die BR Deutschland spezischer, historisch bedingter
und dem Bewusstsein der abhängig Beschäftigten adäquater Ausdruck darstellt.
Keine Frage, dass Mitbestimmung, auch wenn sie nicht integrationistische,
sondern herrschaftsnegierende Wirkung entfaltet, das System in seinen Grund-
lagen nicht verändert. Und dennoch kann sie als Ausdruck der allgemeineren
Forderung nach demokratischer Kontrolle durch die Produzenten, analog zur
Durchsetzung der „Zehnstundenbill“ durch die englischen Arbeiter, als „Sieg ei-
nes Prinzips“ (Marx) bezeichnet werden.
Wenn wir von wirtschaftlicher Partizipation sprechen, so meinen wir des-
halb primär „Mitbestimmung“ als eine ihrer möglichen Formen. Die normative
Überfrachtung des Mitbestimmungsbegriffs sowie seine institutionalistische und
funktionalistische Beschränkung legen es nahe, von (Belegschafts-) Partizipation
zu sprechen und diese als eine und zwar emanzipatorische Dimension des Mit-
bestimmungsbegriffs zu begreifen.
Die vor dem normativen Hintergrund eines materialen Demokratieverständ-
nisses aufgezeigte und auch hier durchschimmernde Konvergenz von Mitbestim-
mung und Selbstbestimmung wird vollends offenkundig anhand der prinzipiellen
Ambivalenz eines beide Komponenten umfassenden Begriffs von demokratischer
Partizipation (vgl. dazu unten 1.3.2).
Die Ambivalenz besteht darin, dass Partizipation sowohl im emanzipatori-
schen als auch im integrativen Sinnen verstanden werden und wirken kann. Die
Ursache hierfür liegt in der Dialektik der Produktivkraftentwicklung in der kapi-
talistischen Gesellschaft: Die wachsende Naturbeherrschung gibt den Menschen
einerseits die objektiven Voraussetzungen ihrer gesellschaftlichen Emanzipation
an die Hand. Andererseits schafft sie für die komplexen Systeme der entwickelten
Industriegesellschaften immense Integrationsprobleme. Wo Apathie dysfunktio-
nal, Kooperation aber zum funktionalen Erfordernis wird, gewinnt Partizipation
als eine zeitgemäße subtile Technik zur Erzeugung von Massenloyalität sowohl
im Reproduktions-, zunehmend aber auch im Produktionsbereich an Bedeutung.
Während im Reproduktionsbereich die Teilnahme und Mitwirkung von Bür-
gern als administrative Steuerungsinstrumente eingesetzt werden, beinhalten
im Produktionsbereich Mitbestimmung und Humanisierungsformen der Arbeit
maßgebliche Elemente integrativer Steuerung. Sie gewinnen im Umbruch der
Arbeitsbedingungen durch Einführung neuer Techniken zunehmend an Bedeu-
tung als „Software“ im Prozess der technologischen Modernisierung (vgl. die

empirischen Belege in Kißler (Hrsg.) 1989).
Im Zuge der sozialen und organisatorischen Modernisierung der Betriebe
wird die Partizipation zunehmend als ein Element der „diskursiven Koordinierung“
(Minssen 1999, S. 132) eingesetzt. Damit ist ein neues betriebliches Steuerungssys-
tem gemeint, das die organisationsinternen Arbeitsbeziehungen zwischen Manage-
ment und Beschäftigten auf eine neue, den sozialen Dialog zwischen Vorgesetzten
und ausführenden Beschäftigten fördernde Grundlage stellt. Hier geht es nicht
mehr um die „Demokratie im Betrieb“, als vielmehr um „eine verbesserte Nutzung
des Erfahrungswissens der Beschäftigten zu Produktivitätszwecken“ (ebd.). Parti-
zipation ist jenes Instrument, mit dem das Human Resource Management diese für
den modernen Produktionsprozess wichtige Ressource erschließt (vgl. empirische
Befunde in Kißler (Hrsg.) 1996). Was für die neuen Formen der Partizipation gilt,
gilt auch für die institutionalisierte Mitbestimmung.
Mitbestimmung in Institutionen kann kaum emanzipatorische Wirkung
entfalten. So konstatiert Gronemeyer im Vorfeld des Mitbestimmungsgesetzes
von 1976: „Es ist eine Partizipation ohne Basis, sie weckt den Eindruck, unter
Auspizien gesellschaftlichen Proporzes zu stehen – die Arbeiter haben nicht
den Eindruck überhaupt zu partizipieren, weil diese Gestalt der Mitbestimmung
schlechterdings zu abstrakt ist. Die Ausklammerung von Zwischenstufen der
Partizipation lässt Abgründe klaffen zwischen den Problemen der Arbeitsplatz-
mitbestimmung und den Funktionen des Arbeitervertreters in den Spitzengremien.
Die Nahumwelt des Alltags der Produzenten ist ausgeklammert; didaktisch ist das
Montanmodell der zweite Lernschritt vor dem ersten (Mitbestimmung am Arbeits-
platz). Zumindest müsste der zweite Schritt erfolgen, um die Relevanz des ersten
erkennbar zu machen. Dann erst ist die lediglich integrative, konikthemmende
Funktion von Mitbestimmung leichter gebannt, weil sie dann der Stärkung des
Selbstbewusstseins der Arbeiter dienen kann: nicht mehr erster Schritt zur Inte-
gration, sondern erster Schritt zur Arbeiterselbstverwaltung“ (Gronemeyer 1973,
S. 105). Die richtige Schrittfolge löst oder mildert demnach die Ambivalenz der
Partizipation, das Spannungsverhältnis zwischen Mit- und Selbstbestimmung.
Mitbestimmung wird als Bestandteil einer modernen sozialen Management-
lehre begriffen. So lassen sich z. B. auch kompetente Gewerkschaftsstimmen
zitieren, die den integrativen Charakter von Belegschaftspartizipation hervor-
heben – eine Bewertung, die auf Gewerkschaftsseite Tradition hat. In die politische
Auseinandersetzung um die Einführung der Mitbestimmung in den Aufsichtsräten
der Großunternehmen im Jahre 1976 intervenierte der damalige DGB-Vorsitzen-
de O. Vetter (1976, S. 21) wie folgt: „Mitbestimmung in Institutionen ist im Ver-
gleich zur Mitbestimmung durch Streik – denn das ist die Alternative – für alle
Beteiligten wirtschaftlich effektiver.“ Auch die von G. Fleischmann damals pro-
gnostizierte „langfristige Erhöhung der Innovations- und Anpassungsfähigkeit
der Wirtschaftszweige durch Mitbestimmung“ hat sich inzwischen als richtig

erwiesen. Die mitbestimmten Unternehmen in der Bundesrepublik haben den
anhaltenden Strukturwandel im Vergleich mit dem europäischen Ausland (z. B.
Frankreich, Italien) besser verkraftet. Und dennoch oder gerade deshalb: Die von
einigen Kritikern gepegte ausschließliche Verortung dieser Form realer Partizi-
pation in einer neuen „Betriebsführungsstrategie“ greift zu kurz. Denn die Dia-
lektik der Produktivkraftentwicklung liegt gerade darin, dass sie einerseits eine
gewisse Demokratisierung in Gestalt integrativer Partizipationsformen notwendig
macht, die andererseits – wenn auch nur partiell – konvergiert mit der politischen
Forderung nach realer Belegschaftspartizipation unter emanzipatorischem Aspekt.
Es besteht kein Zwangsgesetz der quasi automatischen Fortführung von
aus funktionalen Gründen zugestandenen Formen der Belegschaftspartizipa-
tion – wie zum Beispiel paritätische Mitbestimmung und kooperativer Führungs-
stil – zur Entfaltung ihrer emanzipatorischen Gehalte. Vielmehr bedarf es der
Ausgestaltung der Beteiligungsverfahren gemäß den Kriterien einer demokratie-
förderlichen Partizipation.
1.3.2 Was heißt demokratische Partizipation ?
Partizipation ist zu einem Modewort geworden, das alles und jedes umfasst, was
mit „Teilnahme“ zu tun hat und damit zunächst unbrauchbar ist für die Analy-
se und Bewertung von Formen der Belegschaftspartizipation. Insbesondere der
normative Rahmen eines amorphen Partizipationsbegriffs bleibt unklar. Wer von
demokratischer Partizipation spricht, hat sich deshalb vorab zu vergegenwärtigen,
was mit Partizipation gemeint sein soll.
Partizipation ist zu de nieren als Beteiligung an Entscheidungsprozessen,
zu dem Zweck, dort die eigenen Interessen oder die Interessen von Wählerinnen
und Wählern durchzusetzen. Damit ist dreierlei gesagt: Erstens ist Partizipation
soziales Handeln, aber nicht jedes Handeln ist Partizipation. Zur Partizipation wird
zweitens das Handeln erst als interessengeleitetes. Durch Handeln in Entschei-
dungsprozessen können die Interessen direkt wahrgenommen oder delegativ ver-
treten werden. Partizipation ist deshalb in delegativer oder direkter Form möglich.
Und schließlich heißt drittens Partizipation Teilnahme an Entscheidungsprozes-
sen, die ohne Beteiligung einseitig dominiert werden. Daraus folgt: Partizipation
schränkt Macht ein. Sie wirkt machtbegrenzend. Darin liegt ihr Wesenskern und
letztlich der Zugang zu einem Verständnis von demokratischer Partizipation.
Wann ist interessengeleitetes Handeln in Entscheidungsprozessen demokra-
tisch ? Beteiligung wird unter den folgenden drei Prämissen zur demokratischen
Partizipation (vgl. Kißler 1997, S. 58 ff.):
Sie muss nach dem Gleichheitsprinzip allen Beschäftigten zugänglich sein.

Beteiligungsangebote, die sich nur an ausgewählte Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmer richten, sind undemokratisch, nicht zuletzt, weil sie betrieb-
liche Polarisierungsprozesse (z. B. zwischen Rationalisierungsgewinnern und
-verlierern) verstärken, aber vor allem, weil demokratische Beteiligung nicht
zu dieser oder jener politischen Ideologie gehört, sondern ein allgemeines
Prinzip darstellt. Als Menschenrecht muss die demokratische Beteiligung
auch hinter den Werkstoren gelten. Sie hat, wie das Wahlrecht, allen Be-
schäftigten offen zu stehen.
Demokratische Beteiligung ist freiwillig. Das Freiwilligkeitsprinzip verlangt,
dass die Partizipation nicht oktroyiert werden kann. Wer nicht teilnimmt,
darf daraus keine Nachteile haben, was nicht ausschließt, dass die Teilnahme
positiv sanktioniert und Partizipationsarbeit tariert wird.
Partizipation muss verbindlich sein. Demokratische Partizipation ist mehr
als eine „Spielwiese“, auf der die Beschäftigten mitreden dürfen, ohne et-
was zu sagen zu haben. Sämtliche Formen der „Redepartizipation“ bewegen
sich deshalb im Vorfeld von demokratischer Beteiligung. Hierzu gehören
insbesondere auch die oben genannten Formen pseudopartizipativer Betei-
ligung (vgl. 1.1.1). Das Verbindlichkeitsprinzip verlangt, dass die Interessen
der Beschäftigten und ihre Verbesserungsvorschläge ernst genommen werden.
Verbindlichkeit erhöht die Produzentensouveränität. Diese hat ihren Ursprung
in der Arbeit selbst. Nicht nur die Verfügung über materielle Produktions-
mittel, sondern die immaterielle Selbstbestimmung über Art und Weise der
Arbeitsverausgabung entscheidet demnach über die Qualität der demokra-
tischen Partizipation. Diese konzentriert sich auf die Frage, wie produziert
wird. Darüber hinaus fragt sie aber auch danach, was für wen produziert wird.
Ausgehend von diesen Prämissen ergeben sich sodann folgende Kriterien für die
demokratische Qualität von Partizipationsverfahren:
1. die Art und Weise, wie das Verfahren zustande kommt (die Regelproduktion)
2. wer am Verfahren teilnimmt (die Partizipationsquote) und
3. die Reichweite der Partizipation (der Partizipationsgrad).
Nach Maßgabe dieser Kriterien kennt das deutsche Mitbestimmungssystem zwei

Formen der (mehr oder weniger) demokratischen Partizipation: die Mitbestimmung
im Betrieb (durch den Betriebsrat) und im Unternehmen (im Aufsichtsrat) als For-
men der delegativen Beteiligung (vgl. dazu unten 3.3 und 3.4) und Ansätze einer
Mitbestimmung am Arbeitsplatz in Form der direkten Beschäftigtenbeteiligung.
Diese sind rechtlich nicht gefasst und nicht institutionalisiert. Sie bewegen sich auf
der Ebene von Managementangeboten oder zwischen den betrieblichen Akteuren

ausgehandelten Formen der direkten Partizipation.
Inwieweit die Kriterien einer demokratieförderlichen Partizipation bei der
Einführung von Beteiligungsverfahren berücksichtigt werden und inwieweit die
traditionellen Einrichtungen der delegativen Partizipation diesen Kriterien genü-
gen, sind offene Fragen. Sie nden ihre Antwort in der Verortung der herrschenden
Mitbestimmung im bundesdeutschen System der industriellen Beziehungen (vgl.
dazu unten 2) und ihrer institutionellen Ausformung (vgl. dazu unten 3). Diese
entscheiden maßgeblich mit darüber, ob die skizzierte demokratische Mitbestim-
mungsidee noch lebt und inwieweit ihre utopische Potenz zur wirklichkeitsgestal-
tenden Kraft wird.
1.3.3 Ist die Mitbestimmung demokratisch ?
Wie ist es um die demokratische Qualität der delegativen und direkten wirtschaft-
lichen Partizipation bestellt ? Legt man die oben dargestellten Kriterien an, dann
zeigt sich folgendes Bild:
Die delegative Partizipation in Form der Mitbestimmung gehört zu den
Grundpfeilern der Industriellen Beziehungen in Deutschland. Die Mitbestim-
mungsverfahren sind gesetzlich geregelt. Ihre Reichweite und damit der Partizi-
pationsgrad sind begrenzt: Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat kennt eine echte
paritätische Zusammensetzung dieses Organs nur in der Montanindustrie. Der
Betriebsrat hat keine Mitbestimmungsrechte in wirtschaftlichen Angelegenheiten.
Auch bei der Einführung von neuen Techniken verfügt er nur über ein korrigie-
rendes Mitbestimmungsrecht.
Auch die Partizipationsquote ist auf der Grundlage der geltenden Mitbe-
stimmungsregelungen begrenzt. Eine gesetzlich oder tarifvertraglich normierte
Mitbestimmung am Arbeitsplatz fehlt. Die Partizipationsquote beschränkt sich
somit auf die gewählten Vertreterinnen und Vertreter. Das ist der Preis, der für
eine funktionierende delegative Partizipation zu zahlen war.
Im Ergebnis heißt dies: Ein schwacher Partizipationsgrad und eine reduzierte
Beteiligungsquote vermindern die demokratische Qualität der Mitbestimmung. Dies
ist der Grund, warum die deutschen Gewerkschaften bis vor Kurzem mit mehreren
Mitbestimmungsinitiativen den Ausbau der Mitbestimmung forderten und nach
wie vor verfolgen, allerdings mit energischer Geste für die Verbesserung des Parti-
zipationsgrades und mit relativ tauben Ohren für eine Erhöhung der Beteiligungs-
quote durch Einbezug der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Insbesondere
die stärkere Einbeziehung der Beschäftigten steht aktuell nicht auf der Agenda der
Gewerkschaften. Neue und inzwischen vielfältige Formen der direkten Beteiligung
könnten nunmehr in eine andere Richtung weisen. Voraussetzung ist allerdings, dass
die direkte Partizipation den genannten demokratischen Anforderungen genügt.

Wie ist es um die Demokratiequalität der direkten Beteiligung bestellt?
Überblickt man den empirischen Befund unter Hinzuziehung der genannten
Demokratiekriterien, dann kommt Licht in das Dickicht der Partizipationsverfah-
ren. Wir können drei Typen der direkten Partizipation unterscheiden (vgl. Grei-
fenstein/Jansen/Kißler 1993, S. 326 ff.):
1. Die einseitig dominierten Beteiligungsverfahren als Management-Strategie.

Es handelt sich hierbei um Partizipationsangebote, die sich formell an sämt-
liche Beschäftigten richten, tatsächlich jedoch die Belegschaften hochgradig
selektieren. Die Partizipationsquote liegt in der Regel unter 10 Prozent
der Belegschaft. Die Reichweite und damit der Partizipationsgrad bleiben
außerordentlich begrenzt. Die Beteiligung ist unverbindlich, sie erstreckt
sich auf vorgegebene Problemstellungen und beinhaltet keine Verfügung
über die Problemlösungen.
2. Davon zu unterscheiden sind multilaterale Verfahren der direkten Partizi-
pation. Diese werden ausgehandelt oder sogar dialogisch und in Kooperation
zwischen Management und Interessenvertretung umgesetzt. Die Partizipa-
tionsquote umfasst hier vor allem die aktiven Gewerkschafterinnen und
Gewerkschafter im Betrieb, zum Beispiel die Vertrauensleute, die als Mode-
ratoren von Partizipationsgruppen auf den Plan treten. Der Partizipationsgrad
ist hoch; denn die Beteiligung wird durch eine enge Verzahnung mit der
Betriebsratsmitbestimmung verbindlich.
Die verhandelten kooperativen Formen der direkten Partizipation bringen zwei-

felsohne einen Zuwachs an demokratischer Qualität. Sie sind Ausdruck einer
komplexen, das Zusammenwirken unterschiedlicher interessengeleiteter Akteure
ermöglichenden „kooperativen Demokratie“ (vgl. Holtkamp/Bogumil/Kißler 2006
für den öffentlichen Sektor) im Betrieb. Dennoch haben sie mit den unilateralen
Verfahren des partizipativen Managements eines gemeinsam: Sie reduzieren nicht
die Fremdbestimmung in der Arbeit; denn beide Partizipationstypen trennen das
Beteiligungshandeln vom Arbeitshandeln. Die Arbeitsorganisation bleibt von der
Partizipation unberührt.
3. Im Hinblick auf Demokratiesicherung der Partizipationsverfahren ist deshalb

ein dritter Beteiligungstyp unverzichtbar: die partizipative Arbeitsorganisa-
tion. Diese umfasst
die frühzeitige, weitgehende Einbeziehung der Arbeitnehmerinnen und

Arbeitnehmer in die Produktion der Partizipationsregeln (die Beschäf-
tigten sind am Partizipationsmanagement zu beteiligen);
die Öffnung der Beteiligungsverfahren für alle Beschäftigten auf der

Grundlage von Qualizierungsangeboten für diejenigen, die noch nicht
über die erforderliche Partizipationskompetenz verfügen und schließlich
die Absicherung der Beteiligung in der Arbeitsorganisation. Erst die
Identität von Arbeitshandeln und Partizipationshandeln macht die Be-
teiligung verbindlich und im Arbeitsalltag „erlebbar“.
Dieser Typ der demokratischen Beteiligung bleibt keine abstrakte Utopie. Wir
nden ihn in der Praxis in all jenen Formen der Gruppenarbeit, die betrieblich
ausgehandelt, in Betriebsvereinbarungen niedergelegt und von den Interessen-
vertretungen aktiv mitgestaltet werden. Demokratische Partizipation in Form
von ausgehandelter Gruppenarbeit ist damit Grundlage für einen „New Deal“ im
Betrieb, der sowohl die Produktivitätsinteressen des Arbeitgebers als auch die
Interessen der Beschäftigten an menschengerechten Arbeitsbedingungen, leis-
tungsgerechter Entlohnung und sozialer Anerkennung in der Arbeit berücksichtigt.
Demokratische Partizipation durchbricht damit den Trendverstärkereffekt der
herkömmlichen uni- und multilateralen Beteiligungsverfahren. Denn diese tangie-
ren nicht die Machtverhältnisse im Betrieb. Demokratische Partizipation verschiebt
demgegenüber die Machtgewichte in den asymmetrischen Arbeitsbeziehungen
zugunsten der Beschäftigten und birgt somit Chancen, aber auch Risiken für die
Mitbestimmungseinrichtungen und etablierten Austauschbeziehungen zwischen
den betrieblichen Akteuren. Demokratische Partizipation fordert Gewerkschaften
und Mitbestimmungsakteure auf, „Mitbestimmung“ neu zu denken – als Mit-
bestimmen der Beschäftigten und ihrer Interessenvertretungen. Mitbestimmung
neu zu gestalten heißt dann: direkte und delegative Formen der Partizipation in
ihrem Bedingungsverhältnis auszuloten. Hierin liegt eine wichtige aktuelle Per-
spektive für die Zukunft der deutschen Mitbestimmung. Sie entscheidet maßgeb-
lich darüber, ob die Mitbestimmung hierzulande überhaupt noch eine Zukunft
hat. Oder anders gesagt: dem „Koloss auf tönernen Füßen“ (Fritz Vilmar) sind in
den vielfältigen neuen Formen der direkten Partizipation Füße gewachsen. Offen
bleibt bislang, ob er damit laufen lernt.
Übungsaufgabe 1
Versuchen Sie eine begrifiche Abgrenzung von „Mitbestimmung“ und „Parti-

zipation“.
Mitbestimmung im System der Industriellen Beziehungen 45
2 Mitbestimmung im System der Industriellen Beziehungen
Im Anschluss an die Darstellung der demokratietheoretischen Grundlagen der

Mitbestimmungsidee fragen wir uns im Folgenden, nach welchen normativen Re-
geln die Mitbestimmung funktioniert. Die rechtliche Fassung und institutionelle
Ausgestaltung des deutschen Mitbestimmungssystems sind nicht naturwüchsig
entstanden. Vielmehr sind sie Ausdruck des Stellenwertes, den die Mitbestimmung
in den Austauschbeziehungen zwischen Staat, Kapital und Arbeit (Industriellen
Beziehungen) einnimmt. Deshalb soll zunächst die Mitbestimmung im System
dieser Beziehungen verortet werden.
2.1 Die historische Ausgangslage: Koniktpartnerschaft im

„rheinischen Kapitalismus“
Beginnen wir mit einem Zitat: „Das kapitalistische Wirtschaftssystem ist den
staatlichen und sozialen Lebensinteressen des deutschen Volkes nicht gerecht ge-
worden. Nach dem furchtbaren Zusammenbruch kann nur eine Neuordnung von
Grund auf erfolgen. Inhalt und Ziel dieser sozialen und wirtschaftlichen Neuord-
nung kann nicht mehr das kapitalistische Gewinn- und Machtstreben, sondern
nur das Wohlergehen unseres Volkes sein“. Diese Sätze stammen nicht aus einem
kommunistischen Parteiprogramm. Sie stehen vielmehr im Programm einer kon-
servativen Partei, im Ahlener Programm der CDU von 1947. Sie dokumentieren:
Es gab in den ersten Nachkriegsjahren einen breiten gesellschaftlichen Konsens
zur Neuordnung von Wirtschaft und Gesellschaft, der die politischen Parteien von
links bis rechts überlagerte und die Geburtsstunde der Mitbestimmung einleitete.
Denn die Mitbestimmung sollte einen erneuten Missbrauch wirtschaftlicher
Macht zu politischen Zwecken verhindern. Sie wurde deshalb als ein wichtiges
Instrument für die Neuordnung der Wirtschaft eingeschätzt. Allerdings wurde
diese Aufgabe nicht alleine der Mitbestimmung zugeschrieben. Im Rückgriff
auf die wirtschaftsdemokratische Konzeption des Allgemeinen Deutschen Ge-
werkschaftsbundes (ADGB) in der Weimarer Republik begriffen die Gewerk-
schaften im Nachkriegsdeutschland die Mitbestimmung immer nur als eines von
drei Instrumenten zur Neuordnung von Wirtschaft und Gesellschaft. Die beiden
anderen waren die Vergesellschaftung von Schlüsselindustrien (Bergbau, Eisen-,
Stahlindustrie) und die volkswirtschaftliche Rahmenplanung.
Die Stunde schien günstig. Die alliierten Besatzungsmächte, insbesondere
Großbritannien, wurden durch die Entechtung der großen Konzerne der Nazi-
Zeit zu Geburtshelferinnen der Mitbestimmung. Die Unternehmer waren durch
ihre Unterstützung des nationalsozialistischen Regimes diskreditiert und durch die
Demontage strukturell geschwächt. Die Regierung unter dem Kanzler Adenauer
betrieb die Integration der Bundesrepublik in die westliche Staatengemeinschaft und

später die Wiederbewaffnung und benötigte dazu das Einverständnis der Gewerk-
schaften. Diese hatten sich 1949, nach Gründung der Bundesrepublik, zur Einheits-
gewerkschaft zusammengeschlossen: dem Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB).
Das Ergebnis dieser spezischen Nachkriegskonstellation war die Einfüh-
rung der Mitbestimmung in der Montanindustrie (Bergbau, Eisen- und Stahl-
erzeugung)3 – allerdings nicht zum Nulltarif. Ihr Preis war der Verzicht der
Gewerkschaften auf Vergesellschaftung und Wirtschaftsplanung.
Wir sehen also: Die Mitbestimmung wurde mit einem Januskopf geboren.
Einerseits diente sie Regierung und Unternehmen zur Abwehr von weiterreichenden
Forderungen der Gewerkschaften. Andererseits wurde die Mitbestimmung von Ge-
werkschaftsseite als „historischer Kompromiss“ zwischen Kapital und Arbeit gefeiert.
Mitbestimmung gilt als historische Errungenschaft im Verlaufe der gesell-
schaftlichen Koniktaustragung über das Was, Wie und Wozu produziert und der
Reichtum verteilt wird, über die Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen und der
Unter-/Überordnungsverhältnisse, unter denen zu arbeiten ist. Eingelagert in die
Koniktstruktur der Industriellen Beziehungen und damit in das Verhältnis zwi-
schen sämtlichen sozialen Akteuren, die auf die gesellschaftliche Organisation der
Arbeit Einuss nehmen, um ihre Interessen durchzusetzen, ist die Mitbestimmung
der institutionelle Ausdruck einer Koniktregulierung auf Augenhöhe. Zusammen
mit dem Abschluss von Kollektivverträgen ebnet sie den Weg zur Überwindung
unilateraler, einseitiger Festlegung von Lohn- und Arbeitsbedingungen durch die
Kapitalseite (vgl. Kißler 2006b, S. 459 ff.) Tarifautonomie und Mitbestimmung
bringen deshalb für die Gewerkschaften den „Sieg des Paritätsgedankens“ zum
Ausdruck. Aus den „Klassenbeziehungen“ zwischen Kapital und Arbeit konnte so
ein Organisations- und Institutionensystem entstehen, das, sozialstaatlich regu-
liert, heute die kollektive Regelung der Beschäftigungs-, Arbeits- und Entloh-
nungsbedingungen ausmacht. Der Klassenkonikt wurde reguliert, institutionell
aufgefangen und in einer „Koniktpartnerschaft“ (Müller-Jentsch 1999) zwischen
den sozialen Akteuren entschärft. Dies ist der Weg, den die Kollektivakteure im
Nachkriegsdeutschland forciert gehen und der, im internationalen Systemwett-
bewerb, als „deutsches Modell“ der Arbeitsbeziehungen identiziert wird und im
Kern den „rheinischen Kapitalismus“4 ausmacht.
3
Die Geburtsstunde der Montanmitbestimmung wird in der empfehlenswerten Gesamtdarstellung
von G. Müller 1987 ausgeleuchtet. Aufschlussreich ist insbesondere die Analyse des Beitrages, den
die alliierten Besatzungsmächte zur Einführung der Mitbestimmung geleistet haben. Zu den Ausein-
andersetzungen und Erfahrungen mit der Montanmitbestimmung aus Gewerkschaftssicht vgl. den
Sammelband von Judith (Hrsg.) 1986.
4
Im Unterschied zur angelsächsisch geprägten Variante des Kapitalismus gilt der „rheinische“ Kapi-
talismus als ein Produktions- und Regulationsmodell, das sich durch starke Konsensorientierung der Ak-
teure und auf langfristigen Interessenausgleich abzielendes Politikkonzept auszeichnet (vgl. Albert 1992).
2.2 Mitbestimmung und Tarifautonomie: Das duale System
Wie in jeder guten Partnerschaft, so gibt es auch in der „Koniktpartnerschaft“ zwi-

schen Arbeit und Kapital Konikte. Sie nden ihren Ausdruck in vielfältigen Formen
und in einem hochgradig ausdifferenzierten Institutionensystem, das das Akteurshan-
deln normativ regelt und die Koniktaustragung reguliert. Die Arbeitsbeziehungen
(Synonym für Industrielle Beziehungen) verfügen über eine gesamtgesellschaftliche,
wirtschaftliche, soziale und politische Koniktdimension (vgl. Müller-Jentsch 1997;
Kißler 2006b S. 460 f.). Sie kommen in Klassen-, Arbeits- und Machtkonikten zum
Ausdruck, die den unterschiedlichen und zum Teil widersprüchlichen Interessen von
gesellschaftlichen Gruppen und sozialen Akteuren entspringen.
Die Konikte werden auf unterschiedlichen Ebenen ausgetragen: im Betrieb/
Unternehmen (Mikro-Ebene) im Rahmen der Betriebs- und Arbeitsverfassung,
im überbetrieblich-sektoralen Bereich (Meso-Ebene) im Rahmen der Tarifautono-
mie und in der gesamtwirtschaftlichen/staatlichen Sphäre (Makro-Ebene) auf der
Grundlage neo-korporatistischer Austauschbeziehungen zwischen Staat, Kapital
und Arbeit (vgl. Alemann (Hrsg.) 1981), bis hin zu symbiotischen Formen der
Kooperation zwischen Verbänden und staatlichen Bürokratien und neuerdings in
Netzwerken und Governance-Strukturen (vgl. Klenk/Nullmeier 2003). Die Mikro-
und die Meso-Ebene bilden den Kernbereich der Austauschbeziehungen zwischen
Kapital und Arbeit und sind Grundlage einer für die Industriellen Beziehungen ty-
pischen funktionalen Differenzierung zwischen zwei Arenen5: der Tarifautonomie
und der Betriebsverfassung (Mitbestimmung). Tarifautonomie und Mitbestimmung
verkörpern die beiden tragenden Pfeiler der Wirtschafts- und Sozialverfassung
Deutschlands. Sie tragen das Gebäude der Industriellen Beziehungen.
Historisch gesehen entsteht mit den ersten Vereinbarungen zwischen Arbeit-
gebern und Organisationen der abhängig Beschäftigten eine Vorform der Mitbe-
stimmung. Kollektivverträge werten die Lohnabhängigen und ihre Organisationen
zu gleichberechtigten Verhandlungspartnern in einer durch unterschiedliche und
teilweise widersprüchliche Interessen gekennzeichneten Koniktstruktur auf und
gelten deshalb in einem weiteren Sinne als „Mitbestimmung“.
Die Tarifautonomie ist verfassungsmäßig garantiert (Art. 9 GG). Sie regelt die
außerbetrieblichen Tarifbeziehungen. Die Mitbestimmung regelt dagegen die Ar-
beitsbeziehungen im Betrieb. Es handelt sich hierbei um die Austauschbeziehungen
zwischen den Geschäftsführungen der Unternehmen auf der einen und den gewähl-
ten Interessenvertretungen der Beschäftigten (Betriebsrat und im Aufsichtsrat) auf
5
„Arena“ meint ein „komplexes Institutionensystem, das festlegt, welche Formen, Interessen und
Akteure zugelassen sind, als auch ein abgegrenztes Koniktfeld, das den Akteuren für die Lösung
spezischer Probleme Handlungsmöglichkeiten – mit de nierten Grenzen – einräumt“ (vgl. Müller-
Jentsch 1997, S. 80 f.).
der anderen Seite. Daraus ergibt sich der typisch deutsche Dualismus der Indus-
triellen Beziehungen. Die außerbetrieblichen Tarifbeziehungen markieren eine
Koniktarena, auf der die Beziehungen durch Tarifverhandlungen und Verträge
gepegt und gelegentlich auch Arbeitskämpfe offen ausgetragen werden. Die In-
teressenvertretung im Betrieb, der Betriebsrat, unterliegt der Friedenspicht. Hier
werden die Inhalte der Tarifverträge den betrieblichen Anforderungen angepasst.
Der Dualismus zwischen überbetrieblichen Tarifbeziehungen und betriebli-
chen Arbeitsbeziehungen, zwischen Koniktarena und Friedensarena, ist kenn-
zeichnend für die Balance in der „Koniktpartnerschaft“ und bildet die funktionale
Grundlage des Systems.
Bei der Tarifautonomie handelt es sich um ein Grundrecht, das sich direkt
aus der Koalitionsfreiheit ableitet und den Gewerkschaften und Arbeitgebern ver-
fassungsrechtlich vollständige Freiheit in den Vertragsverhandlungen über die
Lohn- und Arbeitsbedingungen zusichert. Die rechtliche Ausgestaltung und insti-
tutionelle Ausformung der Tarifautonomie im deutschen System der Industriellen
Beziehungen transformiert den „Klassenkampf“ in regelbare Verteilungs- und In-
teressenkonikte, indem sie diese aus den politischen Koniktarenen fernhält und
die offene Koniktaustragung auf ein Mindestmaß eingrenzt. Im dualen System
der Industriellen Beziehungen kommt der Tarifautonomie demnach eine elemen-
tare Selektionsfunktion zu. Sie schließt Arbeitskonikte keinesfalls aus, aber sie
trennt den Arbeitskonikt von der politischen Sphäre und unterwirft ihn einem
Regelsystem. Die Industriellen Beziehungen, soweit sie sich in der Tarifarena
abspielen, legen ein nahezu lückenloses, aber immer grobmaschigeres6 Vertrags-
netz über das industrielle Koniktpotenzial und korrespondieren dadurch mit den
Sozialbeziehungen in Betrieb und Unternehmen (Betriebsverfassung).
Die Industriellen Beziehungen auf der Ebene des Betriebes und des Unterneh-
mens (Arbeitsbeziehungen) werden im Betriebsverfassungsgesetz und in diversen
Mitbestimmungsgesetzen geregelt (vgl. unten 3.). Zu ihren maßgeblichen Akteuren
zählen der Betriebsrat und der Aufsichtsrat. In der „Friedensarena“ begegnen sich
die Akteure unter dem Dach der Mitbestimmung nicht zur Austragung von (Tarif-)
Konikten im Arbeitskampf, sondern zur Koniktaustragung durch Kooperation.
Die Mitbestimmung hilft kooperative Politikmuster einzuüben und stärkt das part-
nerschaftliche Element in der „Koniktpartnerschaft“ zwischen Kapital und Arbeit.
Darüber hinaus nimmt die Mitbestimmung im dualen System der Industriellen
Beziehungen weitere, für die Funktionsweise des Systems maßgebliche, Aufgaben
6
Hierzu tragen vor allem die sogenannten Öffnungsklauseln in den Tarifverträgen bei. Sie erlau-
ben exible Anwendung und Abweichungen vom Tarifvertrag und tragen zur Verbetrieblichung
der Tarifbeziehungen bei. Nicht einmal mehr zwei Drittel der Beschäftigten (West 63 %, Ost 54 %)
unterliegen heute (2007) der Tarifbindung. Vor zehn Jahren waren noch 76 % (West) und 63 % (Ost)
tarifgebunden (vgl. WSI-Tarifhandbuch 2009, S. 105).
wahr. So wird ihr in der gewerkschaftlichen Programmatik bis in die Gegenwart

eine zentrale Funktion zugeschrieben: die Demokratisierung der Wirtschaft.
2.3 Funktionen der Mitbestimmung im dualen System der

Industriellen Beziehungen
2.3.1 Die Demokratisierungsfunktion
Die Idee einer Demokratisierung der Wirtschaft durch Mitbestimmung ist alt (vgl.
Vilmar 1977, S. 7 f.; Demirovi 2007, S. 9 ff.). Sie reicht in Deutschland zurück bis
in die politische Emanzipationsbewegung des Bürgertums im frühen 19. Jahrhun-
dert. Historisch zum ersten Mal ndet die Mitbestimmung als Demokratisierungs-
instrument ihren programmatischen Niederschlag im Minoritätenentwurf einer
Gewerbeordnung, der im Jahre 1848 der Nationalversammlung der Frankfurter
Paulskirche vorlag. Dieser Entwurf wurde nicht realisiert.
Das Mitbestimmungsmodell der Bundesrepublik Deutschland orientiert
sich programmatisch am Konzept der Wirtschaftsdemokratie des Allgemeinen
Deutschen Gewerkschaftsbundes (ADGB)7 in der Weimarer Republik. Dieses
Gewerkschaftsprogramm sieht eine mitbestimmte Wirtschaft auf vier Ebenen vor:
am Arbeitsplatz durch die Arbeitnehmer selbst,

im Betrieb durch den Betriebsrat,
im Unternehmen durch den Aufsichtsrat und
in der Gesamtwirtschaft durch Wirtschafts- und Sozialräte
Von diesem Programm wurde lediglich ein Ausschnitt verwirklicht: die Mit-
bestimmung auf den Ebenen des Betriebes und des Unternehmens. Weder gibt es
in Deutschland eine wirtschaftliche Mitbestimmung oberhalb der Unternehmen,
noch eine Mitbestimmung am Arbeitsplatz. Die Mitbestimmung gleicht deshalb
einem Haus ohne Dach und ohne Fundament. Kritiker nennen sie einen „Koloss
mit tönernen Füßen“ (Fritz Vilmar). Vor allem aber ist sie ein kolossaler Torso.
Gleichwohl erfüllt dieser Torso im System der bundesdeutschen Industriellen
Beziehungen weitere Funktionen: die Sicherung des sozialen Friedens, die Inte-
gration der Arbeitnehmer und ihrer Gewerkschaften sowie innovatorische und
kulturelle Aufgaben.
7
Das wirtschaftsdemokratische Konzept des ADGB wurde maßgeblich von Fritz Naphtalie ent-
wickelt und 1928 in seiner programmatischen und nach wie vor lesenswerten Schrift veröffentlicht
(vgl. Naphtalie 1928 wiederaufgelegt 1966, 2. Au. 1968).
2.3.2 Die Friedensfunktion
Zunächst zur Friedensfunktion der Mitbestimmung. Die Industriellen Beziehungen

in der Bundesrepublik Deutschland sind nicht koniktfrei. Aber Konikte werden
in der Regel durch Verhandlungen und Verträge zwischen den sozialen Akteuren
beigelegt. Deshalb sind harte und lang andauernde Arbeitskämpfe hierzulande
vergleichsweise selten. Welche Rolle spielt dabei die Mitbestimmung ?
Das System der Industriellen Beziehungen in der Bundesrepublik Deutsch-
land beruht – wie oben (2.2) ausgeführt – auf zwei Grundpfeilern: der Tarifautono-
mie und der Mitbestimmung. Beide stehen in einem engen Bedingungsverhältnis.
Dieses hat drei Komponenten:
(1) Aufwertung der Gewerkschaften als Tarifpartei durch die Mitbestimmung.

Die Tarifautonomie gewährleistet eine Tarifpolitik der sozialen Akteure (Unter-
nehmer, Gewerkschaften) auf der Grundlage von Verhandlungen und Verträgen.
Dies setzt aber gleichwertige Tarifparteien voraus. Die Mitbestimmung wertet die
Gewerkschaften auf. Sie stärkt die gewerkschaftliche Verhandlungsmacht und da-
durch die Stellung der Gewerkschaften als autonome Tarifpartei. Mitbestimmung
dient somit der Tarifautonomie. Sie führt dazu, dass erst verhandelt und dann – als
ultima ratio – gestreikt wird.
(2) Umsetzung von Tarifpolitik durch die Mitbestimmung

Tarifverträge müssen praktisch umgesetzt werden, sonst bleiben sie Papier. Die
Mitbestimmung gewährleistet eine Umsetzung tarifpolitischer Ergebnisse in
der Praxis. Dadurch werden die Grenzen von Tarifpolitik und Mitbestimmung
ießend. Zum einen ist die Einussnahme der Gewerkschaften durch Verhand-
lungen und Verträge selbst ein Stück Mitbestimmung außerhalb des formellen
Mitbestimmungssystems. Zum anderen können Tarifverträge, soweit sie die
Arbeitsbedingungen betreffen, durch die Ausübung der Mitbestimmungsrechte
praktisch wirksam gemacht werden. Die Tarifautonomie stärkt demnach auch
die Mitbestimmung, mit dem Ergebnis, dass Tarifverträge nicht durch Konikt,
sondern durch Kooperation in den Betrieben umgesetzt werden.
(3) Dieses Bedingungsverhältnis von Tarifautonomie und Mitbestimmung markiert

eine deutsche Spezialität: die duale Struktur der Interessenvertretung. Auf der ei-
nen Seite, das Feld der Tarifpolitik: Hier herrscht Öffentlichkeit, Interessenausein-
andersetzung zwischen den sozialen Akteuren und Konikt, gelegentlich auch
Arbeitskampf. Auf der anderen Seite der Betrieb: Hier sind die sozialen Akteure
zur „vertrauensvollen Zusammenarbeit8 gesetzlich verpichtet. Im Vordergrund

stehen Dialog und Partizipation. Ihre Grundlage ist die Mitbestimmung. Sie grenzt
ihre Gegenstände aus der tarifpolitischen Koniktzone aus. Der Betrieb wird
dadurch zur „Friedenszone“.
Das spezisch deutsche Verhältnis von Tarifautonomie und Mitbestimmung dient

deshalb der Sicherung des sozialen Friedens.
2.3.3 Die Integrationsfunktion
Mitbestimmung wertet die Gewerkschaften nicht nur als Tarifparteien auf. Sie
integriert sie auch in das herrschende System der Industriellen Beziehungen.
Dieses System wird in der wissenschaftlichen Diskussion als neo-korporatistisch
gekennzeichnet.
Neo-Korporatismus kann de niert werden als ein System der gesellschaft-
lichen und Industriellen Beziehungen, in dem die sozialen Akteure freiwillig ihre
Konikte zugunsten stabiler Kooperationsbeziehungen stillstellen und in An-
erkennung übergeordneter wirtschafts- und sozialpolitischer Interessen Lohn- und
Arbeitsbedingungen aushandeln.
Dieser Korporatismusbegriff ist aus dem angelsächsischen politikwissen-
schaftlichen Diskurs rezipiert. Er ist nicht kompatibel mit einem traditionellen
Verständnis von Korporatismus. Hier wird Korporatismus als berufsständische
Verengung von Gewerkschaftspolitik verstanden.
Der neo-korporatistische Charakter des deutschen Systems kommt zum
Ausdruck in zahlreichen öffentlichen Gremien, in denen die Gewerkschaften
Mitspracherecht ausüben. Das bekannteste war die sogenannten „Konzertierte
Aktion“ von 1967. Es handelte sich hierbei um die gewerkschaftliche Inkorpo-
ration in die staatliche Sozial- und Einkommenspolitik. Die Mitbestimmung ist
nur eine, nämlich die verbindliche und auf Betrieb und Unternehmen begrenzte,
neo-korporatistische Einrichtung.
Neo-korporatistische Einrichtungen haben die Aufgabe, Koniktstoff durch
Arrangements zwischen den sozialen Akteuren zu entschärfen. Wer sich arran-
giert, akzeptiert das Ergebnis des Arrangements. Und: Mitbestimmen heißt auch
mitverantworten. Die Mitbestimmung wirkt deshalb integrierend: Sie ist der Stoff,
aus dem „Sozialpartnerschaft“ entsteht.
8
So heißt es in § 74 Abs. 2 des Betriebsverfassungsgesetzes: „Maßnahmen des Arbeitskampfes zwi-
schen Arbeitgeber und Betriebsrat sind unzulässig (…). Arbeitgeber und Betriebsrat haben Betätigun-
gen zu unterlassen, durch die der Arbeitsablauf oder der Frieden des Betriebes beeinträchtigt werden.“
2.3.4 Die Innovationsfunktion
„Partnerschaft“ bringt die sozialen Akteure auf Augenhöhe. Aus dem Über- und
Unterordnungsverhältnis wird ein (wenn auch asymmetrisches) Kommunikations-
verhältnis. Die Kommunikation zwischen ungleichen und mit unterschiedlichen
Interessen ausgestatteten Partnern im System der industriellen Beziehungen begrün-
det eine weitere Mitbestimmungsfunktion: die Ermöglichung von Innovationen9.
Innovationen, respektive technisch-organisatorische Neuerungen, verlaufen
in zwei Phasen. Nach der Erndung und Konzeptentwicklung (Innovation im enge-
ren Sinn) durchläuft diese einen organisationsinternen Umsetzungsprozess (Inven-
tion). Für das Gelingen beider Prozesse sind sowohl organisatorisch-strukturelle
Voraussetzungen als auch subjektiv-personengebundene Bedingungen maßgebend.
Dies gilt vor allem für die Invention. Während Innovationen im engeren Sinne
in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Unternehmen oder in unter-
nehmensexternen Think-Tanks bzw. Forschungs- und Beratungseinrichtungen
erarbeitet werden, gilt dies nicht für die Umsetzung von Neuerungen im Betrieb.
Hier treffen Innovationen auf ein durch unterschiedliche Interessen strukturiertes,
durch Handlungsroutinen der betrieblichen Akteure geprägtes und von deren in-
teressengeleitetem Handeln bestimmtes Handlungsfeld. Die Implementation von
technisch-organisatorischen Neuerungen führt hier in der Regel zu Friktionen. Die
innovative Kraft der Mitbestimmung besteht nun darin, dass das institutionalisierte
Mitbestimmen gewählter Interessenvertretungen positive Effekte zeitigt. Diese
bestehen zunächst auf der strukturell-organisatorischen Dimension der Innovation.
Eine mitbestimmte Umsetzung von Neuerungen mobilisiert
a) das Organisationswissen und stellt dieses für den Innovationsprozess zur Ver-
fügung. Und stattet
b) die Kollektivakteure mit mehr Akteursintelligenz aus.
Die institutionalisierte Mitbestimmung in Deutschland ist selbst das Ergebnis

eines historischen Lernprozesses. Dieser reicht von der Konstituierung und Ent-
faltung des Interessengegensatzes zwischen Kapital und Arbeit in der ersten In-
dustriellen Revolution über erste Schritte zur gesetzlichen Institutionalisierung
von Betriebsvertretungen unter Bedingungen von Massenstreiks, Krieg und Re-
volution und mehreren Institutionalisierungsphasen der Betriebsverfassung bis
zur vollen Anerkennung der gewählten Interessenvertretung durch die sozialen
Akteure (vgl. Müller-Jentsch 2008, S. 169). Die Mitbestimmung bewahrt in ihrer
Institutionalisierungsgeschichte große Bestände an Akteurswissen, Informationen
9
Vgl. die Beiträge des Schwerpunktheftes „Innovation und Mitbestimmung“ der WSI-Mitteilungen,
H.2/2010 (zur empirischen Absicherung v. a. den Beitrag von Sperling/Wolf 2010, S. 79 ff.)
über Koniktentstehung und -austragung, aber auch über Konsensndung sowie

Verhandlungswissen der Kollektivakteure. Sie bildet demnach ein enormes Reser-
voir von Wissen und Bewusstsein. Funktionierende Mitbestimmungseinrichtungen,
wie der Aufsichtsrat und auf der betrieblichen Ebene der Betriebsrat, können dieses
Wissen erschließen und in konkrete Innovationsprozesse einbringen. Mit anderen
Worten: Die Verfahren der Mitbestimmung vergrößern das Organisationswissen
im Zuge von Innovationsprozessen und ermöglichen dadurch Organisations-
entwicklung (im Sinne von Organisationslernen).
Mitbestimmung ist darüber hinaus insoweit innovationsförderlich, als sie
Kommunikation zwischen den Kollektivakteuren nicht nur ermöglicht, sondern
erzwingt. Wer sich im Aufsichtsrat auf der „Arbeitgeberbank“ mit den interessen-
geleiteten Argumenten von der „ Arbeitnehmerbank“ auseinanderzusetzen hat,
wird nicht nur mehr Verständnis für die „Gegenseite“ gewinnen, sondern auch eine
Lernchance. Dialoge sind lernförderlich. Die Kollektivakteure in mitbestimmten
Systemen sind deshalb intelligenter als in autokratisch verfassten.
Dass sich Partizipation und Innovation nicht ausschließen, sondern sich ge-
genseitig bedingen, hat die politische Kybernetik hinlänglich nachgewiesen (vgl.
Deutsch 1970) und ist empirisch überprüft (vgl. Blume/Gerstlberger 2007). Was
für das politische System gilt, gilt auch für das wirtschaftliche. Entscheidend
ist, dass die Lernleistung eines Systems auf der Grundlage organisierter Kom-
munikation zwischen diesem und seiner gesellschaftlichen Umwelt erfolgt. Die
System-Umwelt-Kommunikation bildet die Grundlage für die Lernleistung einer
Unternehmens- und Betriebsorganisation. Mitbestimmung, nun verstanden als
Partizipation der Organisationsumwelt und der Organisationsmitglieder, ermög-
licht jenes Maß an „Rückkoppelung“, Informationsbeantwortung und damit Input,
den die Unternehmensorganisation auf der Meso-Ebene und das Wirtschaftssystem
auf der Makro-Ebene benötigen, um die Lernkapazität des Systems bzw. der Or-
ganisation und damit deren Überlebensfähigkeit zu sichern. Mitbestimmung zählt
demnach zu jenen Einrichtungen, die innerorganisatorisch institutionalisierte und
außerorganisatorisch fungierende Formen von Öffentlichkeit hervorbringen und
Kommunikation stiften. Indem sie dadurch den Bestand des Organisationswissens
vergrößert und kollektive Lernprozesse der beteiligten Akteure ermöglicht wird
die Mitbestimmung eine strukturell-organisatorische Bedingung für Systemlernen
bzw. Organisationsentwicklung.
Intelligente Systeme leben von der Intelligenz ihrer Mitglieder. Das Organisa-
tionslernen hängt ab von der Lernleistung der Organisierten. Auf der subjektiv-per-
sonengebundenen Dimension gewinnt die Mitbestimmung insoweit innovatorische
Kraft, als sie ein Mitbestimmen im Sinne von Partizipation erlaubt. Die Partizipa-
tion der Organisationsmitglieder ermöglicht Partizipationslernen (vgl. Kißler 2007a,
S. 91 ff.; zur theoretischen Begründung wie empirischen Absicherung vgl. Kißler
1980). Dessen Ziel ist der Erwerb von Sach- und Handlungswissen sowie von Moti-
vation und damit all jener Fähigkeiten, die eine direkte Beteiligung derjenigen vor-
aussetzt, die, wie in unserem Falle, von Innovationsentscheidungen betroffen sind.
Gemeint ist Partizipationskompetenz. Diese wird erworben durch die Verarbeitung
von Partizipationserfahrungen, mithin im Rahmen von Beteiligungsprozessen.
Innovation und Partizipation stehen deshalb in einem Bedingungsverhältnis. Jene
ist auf eine möglichst friktionsfreie Umsetzung von innovativen Konzepten in
der Unternehmens- und Betriebsorganisation angewiesen, ihr Gelingen hängt
maßgeblich auch von der Akzeptanz und Motivation sowie der technisch-orga-
nisatorischen Phantasie der durch die Neuerungen betroffenen Beschäftigten ab.
Diese gewinnen im Zuge ihrer Beteiligung an Innovationsprozessen Partizipa-
tionserfahrung und jene kognitiven wie affektiv-emotionalen Fähigkeiten, die ein
Mitbestimmen erst erlauben. Damit ist zweierlei gesagt: zum einen entfaltet sich
die Innovationsleistung der Mitbestimmung auf der subjektiv-personengebundenen
Dimension im Rahmen von direkter Partizipation. Zum anderen ermöglicht diese
jene Lernprozesse, die, weniger auf dem Feld der Konzeptionsentwicklung (Inno-
vation im engeren Sinn) als vielmehr auf dem Feld der Konzeptionsumsetzung,
durch Korrektur- und Umsetzungspartizipation, Inventionsprozesse (Innovation
im weiteren Sinn) ermöglichen.
Beide Dimensionen der Innovationsfunktion von Mitbestimmung zeigen aber
auch, dass die Funktionserfüllung selbst an weitere Voraussetzungen gebunden
ist. Hierzu zählen auf der strukturellen Seite eine gesetzlich abgesicherte und
damit rechtliche Verbindlichkeit von Mitbestimmung an Innovationsvorhaben.
Diese sind bislang kaum gegeben. Das Betriebsverfassungsgesetz beschränkt die
Mitbestimmung an technisch-organisatorischen Neuerungen auf eine Korrektur-
partizipation der Betriebsräte (vgl. § 91 BetrVG).
Die Innovationsfunktion der Mitbestimmung korrespondiert mit der ihr
gleichfalls zugeschriebenen Kulturfunktion. Mitbestimmung als Teil der Organi-
sations- bzw. Unternehmenskultur soll die Leistungsfähigkeit von Organisationen
verbessern.
2.3.5 Die Kulturfunktion
Der Begriff Unternehmenskultur ist schillernd. Er wird oft verwendet, um die

Relevanz kooperativer Lösungen normativ zu unterstreichen. Es liegen aber kaum
empirische Untersuchungen zum Thema vor.
Als normativer Ansatz weißt der Begriff Unternehmenskultur Überschnei-
dungen mit der wertenden Analyse von Hermann Kotthoff (1994, S. 288 ff., 317 ff.)
auf. Dieser sieht Mitbestimmung nicht als Ergebnis demokratischer Beteiligungs-
ansprüche, die sich im Konikt von Arbeitgebern und Arbeitnehmern entwickelt
haben, sondern als Ergebnis einer paternalistisch geprägten betrieblichen Sozial-
ordnung. Koniktorientierte Interessenvertretungspraxis wird daher als Über-

gangsphänomen interpretiert. In der Diskussion um die Unternehmenskultur ndet
sich diese Gedankengur wieder. Der Konikt ist hier nur als Störung vorgesehen.
Dabei bleibt offen, welche Partei die Verantwortung für eine Störung trägt.
Tatsächlich entsprach das erste Betriebsrätegesetz von 1920 zunächst nicht
den Vorstellungen der Gewerkschaften, da es an die „reale Entwicklung patriar-
chalischer und sozialreformerischer Sozialordnungen anknüpfte“ (Müller-Jentsch
1995a, S. 52), die gewerkschaftliche Erfahrungswelt aber stark von Auseinander-
setzungen geprägt war. Bis heute ist die Betriebsverfassung rechtlich konsensual
geprägt („vertrauensvolle Zusammenarbeit“).
Die Unternehmenskulturkonzeption fällt dabei insofern noch hinter die Mit-
bestimmung zurück als letztere immerhin Beteiligungsrechte verbindlich normiert.
Edwards (1999) kommt zu dem Schluss, dass eine Konsenskultur die Kontroll-
macht des Unternehmens erhöht. Freiwillige Regelungen im Zuge von Corporate
Social Responsibility oder Unternehmenskultur werden daher von den Unterneh-
mensleitungen oft favorisiert.
Es überrascht daher nicht, dass im Zuge der Unternehmenskulturdebatte,
Mitbestimmung eine „dienende“ Funktion zugeschrieben wird. Mitbestimmung
wird z. B. zu einem Element der Personalpolitik (z. B. Oechsler 2001). Die Zahl
der Studien, die den wirtschaftlichen Wert der Mitbestimmung belegt, ist in den
letzten Jahren darüber hinaus stark in die Höhe geschnellt.
Viele Unternehmenskulturansätze de nieren Mitbestimmung als einen Be-
standteil guter Unternehmenskultur. Sadowski (2002, S. 230 ff.) kommt in diesem
Zusammenhang zu dem Ergebnis, eine positive Unternehmenskultur werde durch
verbindliche, gesetzliche Regelungen erst wirksam.
Staehle (1999, S. 517) verweist darauf, dass auch Organisationskultur nicht
in einem Machtvakuum entsteht. Vorgesetzte haben eine bessere Chance, ihre
Deutungen in die Realität umzusetzen. Angesichts fehlender Forschungsergebnisse
zum Thema Organisationskultur wird diese daher als Mythos interpretiert, der
insbesondere von interessierten Beraterkreisen am Leben gehalten werde.
Brinkmann u. a. (2008, S. 25) formulieren die These, dass die Betonung der
Unternehmenskulturfunktion die zunehmende Marktzentrierung in Unternehmen
partiell kompensieren soll. Im Ergebnis gelinge diese Kompensation aber nicht,
auch weil die Unternehmenskulturkonzeption keinen Raum für Konikte lasse.
Als fraglich muss gesehen werden – auch angesichts eher zunehmender Kon-
ikte auf der betrieblichen Ebene –, ob Unternehmenskultur den Wandel der
Arbeitsbeziehungen (normativ bzw. analytisch) erklären kann. Das ist angesichts
der bislang kaum vorliegenden Empirie mindestens kritisch zu bewerten. Letzt-
lich taugt der Begriff maximal, um einen beschreibenden Rahmen für bestimm-
te „weiche“ betriebliche Faktoren zu liefern, von denen Mitbestimmung ein Teil
ist bzw. sein kann.
Übungsaufgabe 2
Welche Entwicklungen höhlen die Friedensfunktion der Mitbestimmung aus ? For-

mulieren Sie bitte ein Beispiel !
2.4 Wandel der Industriellen Beziehungen – Funktionswandel der

Mitbestimmung
Die Mitbestimmung hat bislang die skizzierten Aufgaben im System der Indus-
triellen Beziehungen erfüllt. Ob dies auch in Zukunft gilt, ist fraglich. Denn das
bundesdeutsche System der Industriellen Beziehungen ist in Bewegung geraten
(vgl. Müller-Jentsch 2007, S. 81 ff.). Diese gewinnt ihre Dynamik aus einem tief-
greifenden wirtschaftlichen Strukturwandel. Dieser verfügt über eine inter- und
intrasektorale Dimension (vgl. zum Folgenden Renaud 2008, S. 31 ff.). Der inter-
sektorale Wandel zeichnet sich ab im Schrumpfen des industriellen Bereichs und in
der Vergrößerung des Dienstleistungssektors. Heute sind drei Viertel der abhängig
Beschäftigten im tertiären Sektor tätig. Der intrasektorale Strukturwandel hat
generell die Bedeutung der Mitbestimmung und speziell der Mitbestimmung im
Montanbereich (paritätische Mitbestimmung) geschwächt. Hierauf wird später, mit
Blick auf die Entwicklungsrisiken der Mitbestimmung, zurück zu kommen sein.
Neben einem allgemeinen Funktionsverlust der Mitbestimmung, zeichnet sich
vor allem ein Funktionswandel ab. Dieser resultiert maßgeblich aus den Folgen
von intrasektoralen Veränderungen. Zunehmende Dezentralisierung der betrieb-
lichen Strukturen (achere Hierarchien, neue Formen der Arbeitsorganisation
und neue Produktionskonzepte) gehen einher mit dem Abbau von Normalarbeits-
verhältnissen und der Zunahme von „atypischen“ Beschäftigungsverhältnissen,
ankiert durch eine tiefgreifende Veränderung der Beschäftigtenstruktur. Diese
wird gekennzeichnet durch zunehmende Polarisierung zwischen Gewinnern und
Verlierern des Strukturwandels. Zu ersteren zählt ein wachsender Anteil von hoch
qualizierten Beschäftigten, zu den Verlierern ein minder qualizierter, häug
ohne Berufsausbildung, aber mit erheblichem Arbeitsplatzrisiko ausgestatteter
Anteil von tendenziell „Überüssigen“.
Die Polarisierung der Belegschaften in Gewinner- und Verlierergruppen des
Strukturwandels und eine zunehmende Heterogenisierung im Zuge von Leih, Heim-
und Telearbeit sowie Teilzeitbeschäftigung lassen die Industriellen Beziehungen
nicht unberührt. Heterogene Belegschaften melden unterschiedliche Ansprüche
an dieses System an. Sie zeichnen sich durch plurale Interessen und divergierende
Erwartungen an eine funktionierende Interessenvertretung (in Tarifpolitik und
Mitbestimmung) aus. Der wirtschaftliche Strukturwandel tangiert demnach das
Repräsentationsprinzip in den Industriellen Beziehungen. Dessen duale Struktur
sowie die Funktionen von Tarifautonomie und Mitbestimmung sind an die poli-
tische und soziale Repräsentation der Belegschaften gebunden. Wo die soziale
Repräsentation erodiert, weil immer größere Gruppen von abhängig Beschäftigten
(wie z. B. Frauen, Migranten, gering Qualizierte und atypisch Beschäftigte) aus
der Repräsentationslogik herausfallen, da diese sich am „Familienernährermodell“
orientiert und traditionell den männlichen, deutschen Facharbeiter in Großbetrie-
ben bestimmter Leitsektoren (z. B. Maschinenbau) privilegiert, schwindet auch die
Kraft zur politischen Repräsentation (vgl. Demirovi 2007, S. 56 ff.). Die Folge ist
ein schleichender Funktionswandel der Mitbestimmung.
Der technisch-organisatorische Umbruch der Arbeitsbedingungen in den
1980er Jahren (vgl. Jäger 1989) ließ bereits die Grenzen der Mitbestimmung als
Demokratisierungsinstrument schroff zutage treten. Denn die Entwicklung neuer
Techniken (wie z. B. CAM, CAD, CIM etc.) unterliegt nicht der Mitbestimmung
von Arbeitnehmern und ihren Gewerkschaften. Und auch die Anwendung der
neuen Techniken im Betrieb kann durch Mitbestimmung nicht mitgestaltet werden.
Wir kommen darauf bei der Darstellung der einzelnen Mitbestimmungsrechte
zurück. Im Ergebnis steht fest, dass die Mitbestimmung als Demokratisierungs-
instrument verloren hat.
Gleichwohl werden auch weiterhin der Mitbestimmung demokratieförder-
liche Elemente zugeschrieben. So betont die Kommission Mitbestimmung
(Bertelsmann Stiftung/ Hans-Böckler-Stiftung 1998, S. 8, S. 34 f.), dass die Mit-
bestimmung im Betrieb den sozialen Abstand zwischen den einzelnen Hierarchie-
ebenen verringere und die gewählten Interessenvertretungen mit demokratischer
Verantwortung ausstatte. Im Vergleich mit einer ehemals von Gewerkschafts-
seite der Mitbestimmung zugeschriebenen wirtschaftlichen und gesamtge-
sellschaftlichen Demokratisierungsfunktion reduziert sich diese nunmehr auf
demokratiepolitische „Restaufgaben“.
Fraglich ist auch, ob Mitbestimmung zukünftig noch den sozialen Frieden
sichern und ihre Integrationsaufgabe wahrnehmen kann. Denn der Strukturwandel
erfordert auf Seiten der sozialen Akteure eine qualitative Tarifpolitik. Das Beispiel
der Tarifauseinandersetzung zur Einführung der 38,5 Stundenwoche im Jahre 1984
zeigte bereits die neuartigen Herausforderungen für die Mitbestimmung: die ver-
tragliche Abmachung, die Wochenarbeitszeit zu verkürzen, musste in den Betrieben
exibel umgesetzt werden. Die „Verbetrieblichung“ der Tarifpolitik birgt erhebliche
Risiken für die Zukunft der Tarifautonomie. Sie unterhöhlt das Repräsentations-
prinzip und „erfasst den Tarifvertrag auch von innen“ (Demirovi 2007, S. 59).
Die Dezentralisierung verlagert nicht nur Kompetenzen (Macht), sondern auch
Konikte von den tarifpolitischen auf die betrieblichen Akteure. Damit steht die
friedensstiftende Funktion der Mitbestimmung vor einer harten Bewährungsprobe.
Ähnlich verhält es sich mit ihrer Integrationsaufgabe. Das neo-korporatisti-
sche Fundament der Industriellen Beziehungen in der Bundesrepublik Deutsch-
land bröckelt. 1977 haben sich die Gewerkschaften aus der Konzertierten Aktion
zurückgezogen. Anlass war die Klage der Arbeitgeber gegen das Mitbestim-
mungsgesetz von 1976 vor dem Bundesverfassungsgericht. Spätere Versuche der
Regierung, die Konzertierte Aktion in Form von „Trialogen“ wiederzubeleben,
sind gescheitert.
Auch die Unternehmer nehmen Abschied vom Neo-Korporatismus. So
weigerten sie sich in der Krise der Stahlindustrie an paritätisch besetzten Kri-
senbewältigungskartellen teilzunehmen. Immer häuger tritt an die Stelle neo-
korporatistischer Arrangements der offene Konikt. Die Arbeitskämpfe werden
härter. Der Grund: neo-korporatistische Strukturen halten nur solange, wie sämt-
liche Beteiligten davon überzeugt sind, dass sie ihnen bei der Verteilung des ge-
sellschaftlichen Reichtums Vorteile bringen. Wenn es weniger oder nichts mehr
zu verteilen gibt, besinnt man sich auf die eigenen Kräfte (so die Gewerkschaften)
oder vertraut auf die disziplinierende Kraft des Marktes (so die Unternehmer).
Auch auf der betrieblichen Ebene erodiert die soziale Basis, aus der die Mit-
bestimmung ihre integrative Kraft zieht. Ob die Kooperation zwischen interes-
sengeleiteten Akteuren im Produktionsprozess weiterhin durch Mitbestimmung
gefördert wird und die abhängig Beschäftigten wie ihre gewählten Interessen-
vertretungen Verantwortung für das betriebliche Wohl und die wirtschaftliche
Stellung des Unternehmens mit übernehmen, ist bei schwindender sozialer und
politischer Repräsentation in beiden Arenen der Industriellen Beziehungen fraglich.
Man mag, wie die Kommission Mitbestimmung (Ebd.), der Mitbestimmung auch
für die Zukunft eine Friedens- und Integrationsaufgabe zuschreiben. Ob diese
auch erfüllt werden kann, steht auf einem anderen Blatt.
Der Strukturwandel bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die Mitbestimmung.
Diese wird von Teilen der Gewerkschaften immer weniger als eine Einrichtung
zur Kooperation und immer mehr als ein Prozess begriffen, um Gegenmacht
auszuüben. Dadurch erlahmt die Integrationskraft der Mitbestimmung. Auf dem
Spiel steht ein Markenzeichen der bundesdeutschen Industriellen Beziehungen:
die „Sozialpartnerschaft“.
Wo sich die Sozialpartner nicht auf Augenhöhe, sondern in der hierarchi-
schen Organisation in Über- und Unterordnungsverhältnissen und damit auf der
Grundlage von Macht und Herrschaft gegenübertreten, verliert die Mitbestimmung
ihr Innovationspotenzial. Intelligente Organisationen zeichnen sich durch ache
Hierarchien aus. Herrschaft wird ausgeübt, soweit sie funktional ist. Repressive
Formen der Machtentfaltung sind dysfunktional. Tendenzen zur Re-Hierarchi-
sierung der Betriebe und die Erosion der sozialen Basis der gewerkschaftlichen
Repräsentation (Heterogenisierung der Belegschaften) bringen in Innovations-
prozessen Gewerkschaften und betriebliche Interessenvertretungen ins Abseits.
Betriebliche Neuerungen, Konzeptentwicklung wie Umsetzung, verlaufen dann
top-down nach dem Muster: Management und Geschäftsführungen sind top, Ge-
Die Funktionsweise der bundesdeutschen Mitbestimmung 59
werkschaften und Interessenvertretungen down. Dadurch fällt die Mitbestimmung

als Innovationsfaktor aus. Nicht nur auf diesem Feld, sondern vor allem auf dem
Feld der Demokratisierung führt der Strukturwandel zu einem Funktionswandel
der Mitbestimmung, mehr noch zu einem Funktionsverlust. Mitbestimmung als
Quelle, aus der sich eine demokratische, auf Kooperation, Sozialintegration und
organisationsinternen Ausgleich setzende Unternehmenskultur speist, versiegt.
Soweit zur Landschaft der Industriellen Beziehungen in der Bundesrepublik
Deutschland, in die das Mitbestimmungsgebäude eingepasst ist. Im Folgenden
schauen wir uns dessen Innenausstattung an.
3 Die Funktionsweise der bundesdeutschen Mitbestimmung: Rechtliche

Grundlagen und institutionelle Ausgestaltung
Die Mitbestimmung, von außen besehen, gleicht einem Gebäude ohne Dach und
Fundament. Im Innern erkennen wir zwei Etagen: erstens die Ebene des Betriebes.
Hier geht es um die Mitbestimmung des Betriebsrats. Zweitens die Ebene des
Unternehmens. Hier geht es um die Mitbestimmung im Aufsichtsrat.
Zunächst widmen wir uns der „unteren Etage“: dem Betriebsrat.
3.1 Die Mitbestimmung des Betriebsrats
Der Betriebsrat ist die Interessenvertretung der Arbeitnehmer im Betrieb. Er hat

das Verhandlungsmonopol gegenüber der Betriebsleitung und stellt das zentrale
Organ der betrieblichen Mitbestimmung der Arbeitnehmer dar.
Seine Rechte werden im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von 1952 fest-
gelegt. Das Gesetz existiert in seiner jetzigen Form seit 1972. Es wurde 1989 und
2001 novelliert und zuletzt 2006 geändert. Das Betriebsverfassungsgesetz ndet
keine Anwendung auf sogenannte Tendenzbetriebe, d. h. Betriebe, die vornehmlich
einem politischen, konfessionellen, wissenschaftlichen oder künstlerischen Zweck
oder der Berichterstattung bzw. Meinungsäußerung (Presse, Medien etc.) dienen.
Im kirchlichen Bereich werden Mitarbeitervertretungen (MAV) nach kirchlichem
Recht gebildet (Weiterführende Hinweise nden sich bei Jakobi 2007). Das Ge-
setz gilt auch nicht für den öffentlichen Dienst. Hier wird die Mitwirkung der
Beschäftigten länderspezisch geregelt und von Personalräten wahrgenommen
(vgl. dazu unten 3.1.4).
Bevor wir uns seine Mitbestimmungsrechte im Einzelnen anschauen, einige
Grundinformationen zum Betriebsrat.
3.1.1 Zusammensetzung und Wahl des Betriebsrats
Ein Betriebsrat kann in Betrieben mit mindestens 5 Beschäftigten, von denen

mindestens 3 wählbar sind, gewählt werden (§ 1 BetrVG). Wahlberechtigt sind
alle erwachsenen Beschäftigten. Wählbar sind alle Arbeitnehmer, die dem Betrieb
mehr als 6 Monate angehören. Die Nationalität spielt keine Rolle.
Beim Betriebsrat handelt es sich um eine gewerkschaftsunabhängige Vertre-
tung der Gesamtbelegschaft. Seine Mitglieder sollen aus möglichst allen Orga-
nisationsbereichen des Betriebes kommen und sich aus Arbeitnehmern aus den
verschiedenen Beschäftigungsarten rekrutieren. Die Belegschaft soll auch im
Geschlechterverhältnis sozial repräsentiert werden. Das Geschlecht, das in der
Belegschaft in der Minderheit ist, „muss mindestens entsprechend seinem zahlen-
mäßigen Verhältnis im Betriebsrat vertreten sein, wenn dieser aus mindestens
3 Mitgliedern besteht“ (§ 15 Abs. 2 BetrVG).
Der von den Bundestagsfraktionen der CDU/CSU und der FDP bereits im
Mai 1985 und dann mit kleinen Änderungen wieder im Juni 1988 in den Bundestag
eingebrachte Gesetzentwurf zur Änderung des Betriebsverfassungsgesetzes wurde
im November 1988 verabschiedet. Die Neuregelung der Betriebsverfassung nimmt
im Vergleich zum Betriebsverfassungsgesetz von 1972 wichtige Änderungen vor,
die die Wahl des Betriebsrats betreffen.
Unter der Überschrift „Verstärkung der Minderheitenrechte“ würdigt der
Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung die Novellierung in den folgenden
Punkten:
Herabsetzung der erforderlichen Unterschriftenzahl für Wahlvorschläge der

Arbeitnehmer von zehn auf fünf Prozent der Belegschaft bzw. von 100 auf
50 Unterschriften. Nach der aktuellen Fassung des BetrVG muss ein Wahl-
vorschlag der Arbeitnehmer von mindestens einem Zwanzigstel der Wahl-
berechtigten, mindestens jedoch von drei wahlberechtigten Arbeitnehmern
unterzeichnet sein (§ 14 Abs. 4 BetrVG).
Mit dieser Absenkung des erforderlichen Quorums der notwendigen Un-
terschriften für Wahlvorschläge wollte der Gesetzgeber einer Entscheidung
des Bundesverfassungsgerichts vom Oktober 1984 nachkommen. Dabei ist
allerdings umstritten, ob diese Entscheidung auf das Betriebsverfassungsrecht
übertragbar ist (vgl. zur Kritik Schumann 1988, S. 42 ff.).
Einführung eines Wahlvorschlagsrechts der Gewerkschaften ohne Nachweis
von Stützungsunterschriften. Im Klartext heißt dies: Sämtliche im Betrieb
vertretenen Gewerkschaften können Kandidaten präsentieren, ohne Unterstüt-
zung durch die Belegschaft. Jeder Wahlvorschlag einer Gewerkschaft muss
von zwei Beauftragten unterzeichnet sein (§ 14 Abs. 5 BetrVG).
Der Gesetzgeber wollte durch diese Regelung die Chancengleichheit für alle
im Betrieb vertretenen Gewerkschaften gewährleisten. Kritiker dieser Vor-
schrift weisen zu Recht daraufhin, dass der Parteienpluralismus zwar bei
der Besetzung des Parlaments zu beachten sei; „der Betriebsrat ist aber kei-
neswegs ein betriebliches Parlament. Er steht vielmehr als Vertreter der Be-
schäftigten einem Arbeitgeber/Unternehmer gegenüber, dem er die Belange
und Interessen der Beschäftigten gebündelt und im Interesse einer wirksamen
Durchsetzung so geschlossen wie möglich vorzubringen hat“ (Bobke-von
Camen 1989, S. 18).
Entsendung eines betriebsangehörigen Beauftragten der im Betrieb vertre-
tenen Gewerkschaften in den Wahlvorstand.
Neben diesen Neuregelungen, die vor allem das Verfahren der Betriebsratswahlen
betreffen, sieht das Gesetz die Einrichtung einer neuen Institution vor, die neben
dem Betriebsrat Interessenvertretungsarbeit durchführen kann: die sog. Spre-
cherausschüsse für leitende Angestellte. Solche Ausschüsse können in Betrie-
ben mit mindestens 10 leitenden Angestellten ab Frühjahr 1990 gewählt werden,
wenn sich die Mehrheit der leitenden Angestellten dafür ausspricht. Sie verfügen
über Informations- und Konsultationsrechte (keine Mitbestimmungsrechte), die
im Sprecherausschussgesetz geregelt werden. Ein Angestellter ist dann „leitend“,
wenn er „unternehmens- oder betriebsleitende Aufgaben wahrnimmt und im We-
sentlichen frei von Weisungen handelt“ (Bundesminister für Arbeit und Sozial-
ordnung (Hrsg.) 1989). Abgesehen von der Tatsache, dass vor dem Hintergrund
einer langen Diskussion in der wissenschaftlichen Literatur und einschlägigen
höchstrichterlichen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts die Frage, was ein
leitender Angestellter sei, nach wie vor schwierig zu beantworten ist, beinhaltet
die Einrichtung eines Sondervertretungsrechts für diese Arbeitnehmergruppe
ein gravierendes Problem: Sie höhlt das Interessenvertretungsmonopol des Be-
triebsrats aus.
Da letztlich der Arbeitgeber entscheidet, wer zur Gruppe der leitenden Ange-
stellten gehört und wer nicht, bekommt er durch diese Vorschrift ein Instrument in
die Hand, um die Belegschaft auseinander zu dividieren. Die Sprecherausschüsse
verfügen nicht über Mitbestimmungsrechte, wie der Betriebsrat. Daraus folgt, dass
ein Teil der Belegschaft – nämlich die leitenden Angestellten – der Schutzfunk-
tion des Betriebsverfassungsrechts entzogen werden und einen Vertretungsstatus
zweiter Klasse zugewiesen bekommen (vgl. Bobke-von Camen 1989, S. 18 f).
Allerdings gesteht das Gesetz ein ursprünglich vorgesehenes Vetorecht den Spre-
cherausschüssen der leitenden Angestellten nicht zu. Dadurch wird gewährleistet,
dass die Sprecherausschüsse die Arbeit der Betriebsräte nicht blockieren können.
Anfängliche Erwartungen, wonach durch diese Neuregelungen „mehr Demo-
kratie bei der Betriebsratswahl verwirklicht“ (Bundesminister für Arbeit und So-
zialordnung (Hrsg.) 1989) oder eher ein „Sprungbrett für Splittergruppen“ gebaut
werde (Rosendahl 1988, S. 24 f.) scheinen gleichermaßen unbegründet. Die bishe-
rige Praxis weist nach wie vor einen stabilen hohen Anteil von drei Vierteln der
Mandate an Betriebsratsmitgliedern aus, die in DGB-Gewerkschaften organisiert
sind (vgl. Wassermann/Rudolph 2006, S. 66).
Wie setzt sich der Betriebsrat zusammen ?
Die Anzahl der Betriebsratsmitglieder hängt ab von der Betriebsgröße. Der
Betriebsrat besteht in Kleinbetrieben (bei 5 bis 20 Beschäftigten) aus einer Person,
in mittleren Betrieben mit 201 bis 400 Beschäftigten aus 9 Personen, in Großbetrie-
ben mit 7001 bis 9000 Beschäftigten aus 35 Personen. In Betrieben mit mehr als
9000 Beschäftigten erhöht sich diese Zahl für je weitere drei Tausend Beschäftigte
um 2 Mitglieder (§ 9 BetrVG).
Die Mitglieder des Betriebsrats „führen ihr Amt unentgeltlich als Ehrenamt“
(§ 37 Abs. 1 BetrVG).
In mittleren Betrieben (ab 200 vor der Novellierung von 2001 ab 300 Be-
schäftigten) ist mindestens ein Betriebsratsmitglied, in Grossbetrieben sind meh-
rere Mitglieder von ihrer Arbeit freigestellt (vgl. § 38 BetrVG). Die freigestellten
Betriebsratsmitglieder können sich voll ihrer Betriebsratsarbeit widmen und sich
spezialisieren, z. B. für Arbeitsschutz, Verbesserung der Arbeitsbedingungen etc.
Daraus folgt: die Betriebsgröße entscheidet maßgeblich über die Effektivität der
Betriebsratsarbeit und damit auch über die Mitbestimmung des Betriebsrats.
Der Betriebsrat wird für die Dauer von vier Jahren gewählt. Er kann weder ab-
gewählt werden, noch ist er an Aufträge und Beschlüsse von Belegschaftsgruppen
oder Gewerkschaften gebunden. Der Betriebsrat verfügt demnach über ein freies
und nicht über ein imperatives Mandat. Seine Zusammensetzung berücksichtigt,
seit der Novellierung des BetrVG von 2001, stärker betriebliche Minderheiten (Ge-
schlechterverhältnis) und Randbelegschaften (aktives Wahlrecht für Leiharbeiter).
Verfügt ein Unternehmen über mehrere Betriebe, dann ist ein Gesamtbe-
triebsrat zu errichten (§ 47 BetrVG). Dieser setzt sich aus Vertretern der einzelnen
Betriebsräte des Unternehmens zusammen, wobei die Geschlechter „angemessen
berücksichtigt werden (sollen)“ (§ 47 Abs. 2 BetrVG). Der Gesamtbetriebsrat ist
zuständig für betriebsübergreifende Belange und für Angelegenheiten, die das
gesamte Unternehmen betreffen (§ 50 BetrVG).
Die Gesamtbetriebsräte eines Konzerns können einen Konzernbetriebsrat bil-
den (§ 54 BetrVG). Dieser setzt sich, unter Beachtung des Geschlechterverhältnis-
ses, aus Vertretern der Gesamtbetriebsräte zusammen und ist für Angelegenheiten
zuständig, die den ganzen Konzern betreffen (§ 58 BetrVG).
Unternehmen mit mindestens 1000 Beschäftigten, die europaweit agieren und
mindestens 150 Arbeitnehmer in wenigstens 2 EU-Mitgliedstaaten beschäftigten,
müssen, gem. EU-Richtlinie vom 22. September 1994, innerhalb von drei Jahren eine
Vereinbarung zwischen Unternehmensleitung und einem Verhandlungsgremium der
Arbeitnehmer über die Einrichtung eines Europäischen Betriebsrates treffen. Die

Richtlinie wird für Deutschland im Gesetz über Europäische Betriebsräte (EBRG)
umgesetzt. Danach wird der Europäische Betriebsrat auf Antrag von mindes-
tens 100 Arbeitnehmern aus zwei Betrieben aus zwei Mitgliedsstaaten gebildet
(§ 9 Abs. 2 EBRG). Das Gremium setzt sich aus Arbeitnehmern des Unternehmens
im Umfang von mindestens drei und höchstens 30 Mitgliedern zusammen und
verfügt über Unterrichtungs- und Anhörungsrechte (§ 8 EBRG). Mitbestimmungs-
rechte – wie dem deutschen Betriebsrat – stehen dem Europäischen Betriebsrat
nicht zu10. Die folgenden Ausführungen gelten deshalb nur für den Betriebsrat
in deutschen Niederlassungen bzw. Fabriken von EU-weit tätigen Unternehmen
(Konzernen), also für den Geltungsbereich des Betriebsverfassungsgesetzes.11
Der Betriebsrat repräsentiert die Belegschaft gegenüber dem Arbeitgeber.
Repräsentation setzt Kommunikation voraus. Die Kommunikation zwischen Be-
triebsrat und Belegschaft wird aufrechterhalten durch
Betriebsversammlungen (auch Teilversammlungen) sämtlicher Belegschafts-

angehöriger (§ 42 BetrVG) und Abteilungsversammlungen (gem. §§ 42,
43 BetrVG),
Sprechstunden während der Arbeitszeit (§ 39 BetrVG),
dauernde Kontakte am Arbeitsplatz,
die gewerkschaftlichen Vertrauensleute, die von der Belegschaft direkt ge-
wählt werden, aber keine Mitbestimmungsrechte haben,
das individuelle Beschwerderecht jedes Arbeitnehmers (§ 84 BetrVG). Der
Betriebsrat ist verpichtet, jede Beschwerde entgegen zu nehmen und zu
prüfen (§ 85 Abs. 2 BetrVG).
Das Verhältnis des Betriebsrats zum Unternehmer (der Geschäftsleitung) wird ge-
kennzeichnet durch Unabhängigkeit und durch Kooperation. Seine Unabhängigkeit
wird garantiert durch den besonderen Kündigungsschutz für Betriebsratsmitglieder.
Der Unternehmer ist gesetzlich verpichtet, die Kosten der Betriebsratsarbeit zu
10
Eine mit dem Europäischen Betriebsrat vergleichbare Arbeitnehmerbeteiligung existiert in der
Europäischen Aktiengesellschaft (Societas Europaea): der SE-Betriebsrat. Diese Einrichtung wird
für Deutschland im Gesetz über die Beteiligung der Arbeitnehmer in der Europäischen Gesellschaft
(SEBG) kodiziert. Danach legt ein besonderes Verhandlungsgremium zwischen Arbeitnehmern und
Arbeitgebern bei der Gründung der SE die Kompetenzen des SE-Betriebsrats fest.
11
Auch in den meisten anderen Ländern der Europäischen Union existieren betriebliche Interessen-
vertretungsgremien der abhängig Beschäftigten. Diese werden meistens durch Gesetz (z. B. Frankreich,
Italien und Niederlande), in einigen Fällen aber auch durch Tarifvertrag kodi ziert (z. B. Dänemark,
Schweden, Finnland). Die Mitwirkungsrechte dieser Interessenvertretungsgremien fallen recht unter-
schiedlich aus, bleiben aber in den meisten Fällen hinter den Kompetenzen des deutschen Betriebsrats
zurück (vgl. die Übersicht bei Renaud 2008, S. 46 f.).
tragen. Er darf die Betriebsratsarbeit weder stören noch behindern. Allerdings

verpichtet das Gesetz auch den Betriebsrat, mit dem Unternehmer vertrauensvoll
zusammen zu arbeiten (§ 2 Abs. 1 BetrVG). Außerdem sind Arbeitskampfmaßnah-
men zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat unzulässig (§ 74 Abs. 2 BetrVG). Das
Gesetz schickt somit den Betriebsrat auf eine schwierige Gratwanderung zwischen
wirksamer Interessenvertretung der Arbeitnehmer einerseits und Kooperation mit
dem Arbeitgeber andererseits. Es steckt für die Interessenvertretung durch den
Betriebsrat einen engen Handlungsrahmen ab, den der Arbeitsrechtler Wolfgang
Däubler (2006) auf die Begriffe Vertrauen (Picht zur „vertrauensvollen Zusam-
menarbeit“ mit dem Arbeitgeber), Frieden (Verbot von Arbeitskampfmaßnahmen)
und Diskretion (Schweigepicht bei Betriebs- oder Geschäftsgeheimnissen (§ 79
Abs. 2 BetrVG)) bringt. Dieser Handlungsrahmen steht im Spannungsverhältnis
zu einer wirksamen Interessenvertretung.
Deshalb hatte Friedrich Fürstenberg (1958) bereits Ende der 1950er Jahre den
Betriebsrat als eine problematische „Grenzinstitution“ bezeichnet, und andere be-
kannte Sozialwissenschaftler, wie z. B. Ralf Dahrendorf, räumten dem Betriebsrat
kaum eine Überlebenschance im Institutionengefüge der Industriellen Beziehun-
gen ein. Denn der Betriebsrat ist, von der Rechtskonstruktion her, kein reiner Ver-
treter der Arbeitnehmerinteressen im Betrieb, sondern vielmehr eine „intermediäre
Institution“ (Müller-Jentsch 1999, S. 9). Was ehemals als Schwäche dieser Einrich-
tung erschien, wird heute als Stärke interpretiert. Der Betriebsrat stellt sich danach
als ein markantes Beispiel für sozial innovative intermediäre Organisationen und
Institutionen dar, ohne die die Industriellen Beziehungen in Deutschland sich
nicht als eine erfolgreiche „Koniktpartnerschaft“ hätten etablieren können. Zum
Wesen der Intermediarität gehört, dass die betreffenden Einrichtungen, so auch der
Betriebsrat, „die Interessen- und Handlungslogik nicht nur eines der beteiligten
Akteure, sondern auch die des Gegenspielers zumindest teilweise inkorporieren.
Mit anderen Worten: In den Institutionen und Organisationen der Industriellen
Beziehungen haben sich, als Produkt vielfältiger sozialer Bewegungen, histori-
scher Kompromisse und politischer Entscheidungen, (Handlungs-)Programme
zur pragmatischen Vermittlung zwischen den Interessen von Kapital und Arbeit
sedimentiert“ (Müller-Jentsch 1999, S. 9).
Der Betriebsrat verknüpft demnach zwei tendenziell gegensätzliche Interes-
sensphären und unterschiedliche Handlungslogiken in einer einzigen Institution.
Im Vergleich mit den betrieblichen Interessenvertretungssystemen des Auslandes
bildet dies eher die Ausnahme. Sie ist in Deutschland der besonderen Nachkriegs-
situation geschuldet. „Anders gesagt: Eine intermediäre Institution wie der Be-
triebsrat konnte nur mit der Geburtshilfe des Staates entstehen und nur durch die
gesetzliche Verankerung auch Zeiten verschärfter Interessenkämpfe überleben“
(Müller-Jentsch 1999, S. 10). Allemal bleibt seine Position im Gefüge der betrieb-
lichen Akteursbeziehungen spannungsgeladen und seine Aufgabenwahrnehmung

schwierig. Mit welchen Rechten ist hierfür der Betriebsrat ausgestattet ?
3.1.2 Die Rechte des Betriebsrats: Mitwirkung und Mitbestimmung
Die Rechte des Betriebsrats gegenüber der Geschäftsleitung sind abgestuft. In

praktisch allen betrieblichen Angelegenheiten (z. B. bei Kündigungen, Rationali-
sierungen) hat der Betriebsrat Unterrichtungs-, Beratungs- und Vorschlagsrechte
(vgl. Abb. 1). Es handelt sich hierbei jedoch um bloße Mitwirkungsrechte. Sie
hindern den Arbeitgeber nicht, seine Entscheidung auch gegen den Willen des
Betriebsrats durchzusetzen.
Anders jedoch bei den Mitbestimmungsrechten. Die reale Mitbestimmung des
Betriebsrats unterscheidet sich von seinen sonstigen Mitwirkungsrechten durch
die Machtparität. Einigen sich Betriebsleitung und Betriebsrat nicht, dann kann
jede der Parteien eine gesetzlich vorgeschriebene Einigungsstelle anrufen. Die
Einigungsstelle setzt sich paritätisch aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeisitzern
und einem neutralen Vorsitzenden zusammen. Der Arbeitgeber trägt die Kosten
der Einigungsstelle. Diese hat die Aufgabe, bei Meinungsverschiedenheiten zu
schlichten. Die Entscheidung der Einigungsstelle ersetzt im Koniktfall die nicht
erfolgte Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat.
Darüber hinaus hat das Bundesarbeitsgericht in einer richtungsweisenden
Entscheidung vom 3. Mai 1994 festgestellt, dass der Betriebsrat bei Verstößen des
Arbeitgebers gegen die Mitbestimmungsrechte einen Unterlassungsanspruch hat.
Mitbestimmungskonformes Verhalten des Arbeitgebers wird dadurch erzwingbar.
Worauf erstrecken sich nun die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats ? Die
Mitbestimmung des Betriebsrats umfasst den personellen und sozialen Bereich
(vgl. § 87 BetrVG). Dazu zählen u. a. die Festlegung der Arbeitszeit, die Anord-
nung von Überstunden und zunehmend wichtiger: die Einführung von technischen
Einrichtungen zur Überwachung des Verhaltens und der Leistung der Arbeitneh-
mer. Aber auch der Gesundheitsschutz, die Verhütung von Arbeitsunfällen, die
betriebliche Lohngestaltung und die Festsetzung von Akkord- und Prämiensätzen
unterliegen der Mitbestimmung des Betriebsrats. Und schließlich unterliegt auch
die Durchführung von Gruppenarbeit und damit einer partizipativen Form der
Arbeitsorganisation, seit der Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes von
2001, der Mitbestimmung des Betriebsrats (vgl. § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG).
Bei Kündigungen jedoch hat der Betriebsrat nur das Recht, informiert zu wer-
den. Nach erfolgter Anhörung wird die Kündigung auch gegen den Widerspruch
des Betriebsrats wirksam.
Abbildung 1 Mitwirkung und Mitbestimmung des Betriebrates nach dem

Betriebsverfassungsgesetz von 2001
Erläuterung zur Abbildung:

Die Abbildung 1 stellt die Rechte des Betriebsrats zusammen. Der Überblick zeigt auch, wieweit
die Einwirkungsmöglichkeiten des Betriebsrats reichen. Die Paragraphen beziehen sich auf das Be-
triebsverfassungsgesetz von 2001.
Die Darstellung in der Skizze folgt einem doppelten Gliederungsprinzip:
Erstens werden „sachliche“ und „personelle“ Einwirkungsmöglichkeiten voneinander unterschie-
den. Die ersteren bezeichnen Einwirkungsmöglichkeiten auf zu errichtende Gebäude oder einzu-
führende Maschinen, also auf die gegenständlichen Bedingungen der Produktion, letztere auf die
Arbeitsbedingungen der Beschäftigten. Die Zuordnung von Beteiligungsrechten zu einem dieser
beiden Bereiche bereitet (z. B. bei Fragen der Arbeitszeit, der Entlohnung o. ö.) im Einzelfall große
Schwierigkeiten, sie darf daher nur als Anhaltspunkt verstanden werden.
Zweitens werden die Einwirkungsmöglichkeiten nach Art und Intensität unterschiedlich dargestellt:
- Gepunktete Pfeile stellen schlichte Informationsrechte der Belegschaft und/oder ihrer Repräsen-
tanten bzw. diesen Informationsrechten entsprechende Unterrichtungspichten des Arbeitgebers
dar (§§ 80 Abs. 2 und 110).
- Gestrichelte Pfeile bezeichnen Beteiligungsrechte, die zwar über bloße Informationsrechte hin-
ausgehen, dem Betriebsrat jedoch kein eigenes Ermessen bei statt ndenden betrieblichen Wil-
lensbildungsprozessen einräumen (§§ 90, 111, 88/89, 102, 99, 92, 96, 97).
- Dünne Pfeile bezeichnen Beteiligungsrechte, die dem Betriebsrat unter bestimmten Umstän-
den – z. B. wenn der Arbeitgeber auf einem bestimmten Gebiet tätig wird (vgl. §§ 94 und 95) –
zwingenden Einuss auf den betrieblichen Willenbildungsprozess einräumen.
- Die dicken Pfeile schließlich stellen echte Mitbestimmungsrechte dar, bei deren Ausübung der
Betriebsrat im Allgemeinen selbst Initiativen ergreifen kann und im Koniktfalle die Einigungs-
stelle entscheidet (§§ 91 und 87, 112, 98).
„Als generelle Tendenz des Betriebsverfassungsgesetzes wird erkennbar, dass die

Beteiligungsrechte in sozialen Fragen am stärksten, bei personellen Angelegen-
heiten bereits abgeschwächt greifen und in wirtschaftlichen Fragen sich auf reine
Informationsrechte beschränken. Mit anderen Worten: Die Eingriffsmöglichkei-
ten und Beteiligungsrechte des Betriebsrats sind umso größer, je weiter sie von
den strategischen Unternehmensentscheidungen (z. B. über Ziele und Inhalte der
Produktion) entfernt sind. Hierin zeigt sich, dass der Betriebsrats als ein Organ
des Interessenausgleichs zwischen Management und Belegschaft angelegt ist und
seine Funktionen die betriebliche Herrschaft grundsätzlich nicht in Frage stellen“
(Müller-Jentsch 2007, S. 58). Deshalb ist der Betriebsrat – demokratiepolitisch
bewertet – ambivalent: Seine abgestuften Beteiligungsrechte wie der eng gefass-
te gesetzliche Handlungsrahmen ließen den Betriebsrat „zu einer der stabilsten
Institutionen der Industriellen Beziehungen in Deutschland werden“ (ebd., S. 59).
Sie statten auf den Feldern der betrieblichen Sozial- und Personalpolitik dieses
Gremium auch maßvoll mit Machtbefugnissen aus. Dies stärkt die Legitimität des
Betriebsrats als Interessenvertretung der Belegschaft und setzt ihn in Stand, die
friedenssichernden und integrativen Aufgaben im oben skizzierten Funktionskata-
log (vgl. 2.3.2 und 2.3.3) wahrzunehmen, ohne die betriebliche Herrschaftsordnung
in Frage zu stellen. Die insgesamt de zitäre Ausstattung des Betriebsrats mit
echten Mitbestimmungsrechten kann deshalb – je nach Interessenstandpunkt – als
Funktionsvoraussetzung einer intermediären Einrichtung oder als Barriere auf
dem Weg zur Demokratisierung von Betrieb und Unternehmen gewertet werden.
3.1.3 Dezite der Betriebsratsmitbestimmung
Auf den wesentlichen Gebieten der unternehmerischen Entscheidungen hat der

Betriebsrat nur Mitwirkungsrechte. So hat er in wirtschaftlichen Angelegenheiten
(z. B. Produktions- und Investitionsprogramme, Rationalisierungsmaßnahmen,
Betriebsstilllegung, Fusion von Betrieben, Änderung der Betriebsorganisation)
nur das Recht auf Unterrichtung und Beratung. Zur Wahrnehmung dieses Rechts
sieht das Gesetz vor, in Unternehmen mit mehr als 100 Beschäftigten, einen Wirt-
schaftsausschuss zu bilden (§ 106 BetrVG).
Der Wirtschaftsausschuss hat die Aufgabe, wirtschaftliche Angelegenheiten
mit dem Unternehmer zu beraten und den Betriebsrat zu unterrichten. Dieser er-
fährt dann, wie es um die wirtschaftliche Lage des Unternehmens steht: welche
Produktions- und Investitionsprogramme geplant sind, ob Rationalisierungs-
vorhaben ins Haus stehen, aber auch, wie es um den betrieblichen Umweltschutz
bestellt ist, ob die Verlegung von Betrieben oder Betriebsteilen bzw. Spaltung
oder Fusionen von Unternehmen und Betrieben geplant sind sowie von „Vorhaben,
welche die Interessen der Arbeitnehmer des Unternehmens wesentlich berühren
können“ (§ 106 Nr. 10 BetrVG).
Ebenfalls zu unterrichten ist der Betriebsrat bei Betriebsänderungen, „die
wesentliche Nachteile für die Belegschaft oder erhebliche Teile der Belegschaft
zur Folge haben können“ (§ 111 Abs. 1 BetrVG). Ein echtes Mitbestimmungsrecht
besteht nur insoweit, als der Betriebsrat über den Ausgleich oder die Milderung der
wirtschaftlichen Nachteile, die den Arbeitnehmern entstehen, einen Interessen-
ausgleich (Sozialplan) erzwingen kann (vgl. § 112 BetrVG).
Vor allem bei der Einführung neuer Techniken hat der Betriebsrat kein volles
Mitbestimmungsrecht. Zwar hat der Arbeitgeber den Betriebsrat rechtzeitig von
seinen Planungen zu unterrichten und die vorgesehenen Maßnahmen und ihre
möglichen Auswirkungen auf die Arbeitnehmer so rechtzeitig zu beraten, „dass
Vorschläge und Bedenken des Betriebsrats bei der Planung berücksichtigt werden
können“ (§ 90 Abs. 2 BetrVG). Aber nur für den Fall,
dass Änderungen des Arbeitsplatzes, des Arbeitsablaufs und der Arbeits-

umgebung „den gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen über die
menschengerechte Gestaltung der Arbeit offensichtlich widersprechen“ und
dass die Arbeitnehmer durch diese Änderungen „in besonderer Weise belastet“
werden, kann der Betriebsrat nachträglich eine Beseitigung der Maßnahme
verlangen (§ 91 BetrVG).
Auf diesem sehr aktuellen Feld kann demnach die Mitbestimmung erst in Gang
gesetzt werden, wenn „das Kind in den Brunnen gefallen ist“. Es handelt sich
demnach um ein korrigierendes Mitbestimmungsrecht, ohne wirkliche Macht-
teilung. Auch die novellierte Fassung des Betriebsverfassungsgesetzes gleicht
dieses Mitbestimmungsdezit auf dem Feld der Technikeinführung nicht aus. Sie
schreibt nunmehr zwar dem Arbeitgeber vor, den Arbeitnehmer über geplante
Maßnahmen und deren mögliche Auswirkungen auf seinen Arbeitsplatz, die Ar-
beitsumgebung und den Tätigkeitsinhalt zu unterrichten (§ 81 Abs. 4 BetrVG). Das
eingeschränkte Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats (§§ 90, 91 BetrVG) wird
jedoch nicht nachgebessert.
3.1.4 Die Mitbestimmung des Personalrats
Für den öffentlichen Dienst, in dem ca. 4,5 Mio. Personen beschäftigt sind, hat
man nach dem Zweiten Weltkrieg eine eigenständige rechtliche Grundlage für die
betriebliche Mitbestimmung geschaffen. Das Bundespersonalvertretungsgesetz

(BPersVG) regelt die betriebliche Mitbestimmung in Einrichtungen des Bundes und
ist zugleich Rahmengesetzgebung für die 16 Landespersonalvertretungsgesetze. Die
Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte können davon in den Landespersonal-
vertretungsgesetzen sowohl nach oben als auch nach unten abweichen.
Bereits in der Weimarer Republik wurden die Beamten aus dem Geltungs-
bereich des Betriebsrätegesetzes ausgenommen. Dies wurde mit dem besonderen
öffentlich-rechtlichen Dienst- und Treueverhältnis begründet. Das öffentliche
Personalvertretungsrecht schließt Beamte zwar ein, die Mitbestimmungsrech-
te für Beamte sind allerdings weiter eingeschränkt. Die neuere Rechtsprechung
des Bundesverfassungsgerichtes bewertet selbst das insgesamt schwächere Be-
teiligungsniveau des öffentlichen Personalvertretungsrechtes als teilweise ver-
fassungswidrig. So sei bei staatlichen Entscheidungen eine ununterbrochene
Legitimationskette erforderlich. Mitbestimmungsrechte dürfen sich nur auf rein
innerdienstliche Maßnahmen erstrecken. Bei allen anderen Maßnahmen steht ei-
nem Verwaltungsträger, welcher einem gewählten Organ verantwortlich ist, ein
Letztentscheidungsrecht zu (BVerfGE 83, 60). Diese Gerichtsentscheidung steht
dabei nicht nur in Widerspruch zu früherer Rechtsprechung (BVerfGE 9, 268),
sondern sieht auch von den Zielen des beanstandeten Landespersonalvertretungs-
gesetzes Schleswig-Holsteins (MBG Schl.-H.) in der Fassung vom 11.12.1990 ab,
welches dem Zweck dienen sollte, „den Grundrechten der in der Dienststelle tä-
tigen Beschäftigten zur praktischen Wirksamkeit im Arbeitsleben zu verhelfen
und […] zugleich zur Erfüllung der der Dienststelle obliegenden Aufgaben beizu-
tragen.“ Auf die Praxis der Personalräte scheint die Rechtsprechung zwar kaum
Auswirkungen gehabt zu haben (Plander 2009), allerdings wurde eine weitere
Einschränkung der Rechte des Personalrats in Nordrhein-Westfalen z. B. mit dieser
Rechtsprechung begründet. Auch angesichts massiver Verlagerung öffentlicher
Dienstleistungen auf formell privatisierte Unternehmen oder private Dienstleister,
in denen nicht nur das Betriebsverfassungsgesetz, sondern auch die Unternehmens-
mitbestimmung gilt, erscheint diese Argumentation für wesentliche Teilbereiche
des öffentlichen Dienstes korrekturbedürftig.
Grundsätzlich ist das Bundespersonalvertretungsgesetz, insbesondere was die
Wahlvorschriften angeht, dem Betriebsverfassungsgesetz nachgebildet (§§ 12 ff.
BPersVG). Davon weichen auch die Personalvertretungsgesetze der Länder nicht ab.
Freistellungen von Mitgliedern des Personalrats sind im öffentlichen Dienst
erst in Dienststellen mit mehr als 300 Beschäftigten vorgesehen (§ 45 Abs. 4
BPersVG).
Personalräte werden, ähnlich wie es das Betriebsverfassungsgesetz regelt, in
der organisatorischen Einheit „Dienststelle“ gebildet (§§ 6, 12 Abs. 1 BPersVG).
Dem hierarchischen Strukturprinzip des öffentlichen Dienstes folgend sind die
Dienststellen in mehrstugen Verwaltungen die unterste Ebene einer Stufenver-
tretung, die auch aus Bezirks- und Hauptpersonalräten besteht (§§ 53 f. BPersVG).
Bevor eine Einigungsstelle angerufen werden kann, beraten zunächst die Arbeit-
geber und Arbeitnehmervertreter auf höherer Ebene und versuchen eine Einigung
herbeizuführen. Anders als Gesamtpersonalräte sind Bezirks- und Hauptperso-
nalräte unabhängig von den Dienststellenpersonalräten. Der Gesamtpersonalrat
ist wie der Gesamtbetriebsrat keine hierarchisch übergeordnete Einheit. Er ist für
Fragen zuständig, die mehrere Dienststellen betreffen (§§ 55 f. BPersVG). Aus-
schüsse sind nach dem BPersVG nicht vorgesehen und können daher nur als rein
beratende Gremien konstituiert werden.
Eine wesentliche Differenz von Bundespersonalvertretungsgesetz und Be-
triebsverfassungsgesetz besteht darin, dass das Initiativrecht im ersteren Gesetz
in Mitbestimmungsfragen insofern eingeschränkt ist, als die oberste Dienst-
behörde und nicht die Einigungsstelle abschließend entscheidet (§ 70 BPersVG).
Aus den Mitbestimmungsrechten werden im Rahmen des Initiativrechts reine
Mitwirkungsmöglichkeiten.
Das Personalvertretungsrecht lässt darüber hinaus keine Möglichkeit zur
tarifvertraglichen Ergänzung oder gar Änderung zu (§ 3 BPersVG). Die Verschwie-
genheitspicht des Personalrats ist sehr weitgehend. Beide Regelungen erschweren
auch die Arbeit der Gewerkschaften im öffentlichen Dienst.
In Angelegenheiten, die Beamte betreffen, hat der Personalrat nur einge-
schränkte Mitbestimmungsrechte (§ 69 Abs. 4 Satz 3 i. V. m. § 76 BPersVG).
Während die Unterscheidung in bestimmte Beschäftigtengruppen im Be-
triebsverfassungsgesetz praktisch zurückgedrängt ist, besteht im öffentlichen
Dienst traditionell eine starke Trennung von Beamten und Tarif beschäftigten.
Bei der Geschäftsführung des Personalrats sind alle Gruppen zu beteiligen. Der
Personalrat wird nur tätig, wenn alle Beschäftigtengruppen betroffen sind. Obwohl
die Zahl der Fälle stark abnimmt, führt diese Regelung zu einer Polarisierung.
Mitbestimmungsrechte des Personalrats bestehen u. a. bei Einstellungen,
Beförderungen, Versetzungen, Arbeitzeitregelungen (soweit dies Gesetze oder
Tarifverträge vorsehen) und Urlaubsplanungen (§ 75 BPersVG).
Neben der Einschränkung der Beteiligungsrechte im Vergleich zum Betriebs-
verfassungsrecht im Allgemeinen ist an der besonderen Gesetzgebung für den
öffentlichen Dienst problematisch, dass nicht ein Gesetz die Rechte der Beschäf-
tigten als Grundrechtsträger im Erwerbsleben regelt, sondern neben dem BetrVG
und dem BPersVG insgesamt 16 in den einzelnen Bundesländern. Dass darüber
hinaus für Beamte und Tarifbeschäftigte unterschiedliche Regelungen bestehen
führt zu einer übermäßigen Differenzierung, die nicht zuletzt auch die Arbeit der
Rechtsprechung, der Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände im öffentlichen
Dienst erheblich erschwert.
Die politischen Auseinandersetzungen um die Mitbestimmung haben sich
in der Vergangenheit weniger an der Mitbestimmung im öffentlichen Sektor und
auch nicht an der betrieblichen Mitbestimmung im privaten Sektor als vielmehr

an der Mitbestimmung im Aufsichtsrat entzündet. Die Aufsichtsratsmitbestim-
mung stand in den 1970er Jahren im Blickpunkt des öffentlichen Interesses. Dies
erklärt, warum im Ausland häug das bundesdeutsche Modell der Mitbestimmung
gleichgesetzt wird mit der Mitbestimmung im Aufsichtsrat (auch Unternehmens-
mitbestimmung genannt).
3.2 Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat
3.2.1 Der Aufsichtsrat und seine Rechte
Zweck der Unternehmensmitbestimmung ist es, bei der Formulierung des Unter-
nehmensinteresses, dem sämtliche Organe des Unternehmens verpichtet sind,
nicht nur wirtschaftliche, sondern auch soziale Gesichtspunkte einzubringen.
Deshalb haben die Vertreter der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat die Möglichkeit,
auf die Unternehmenspolitik und Leitung des Unternehmens Einuss zu nehmen.
Die Unternehmensleitung ist Sache des Vorstandes bzw. der Geschäftsführung.
Der inhaltliche Geltungsbereich der Mitbestimmungsrechte erstreckt sich auf die
Rechte des Aufsichtsrats gegenüber dem Vorstand. Die Mitbestimmungsrechte
reichen nicht weiter als die Rechte des Aufsichtsrats.
Der sachliche Geltungsbereich der Mitbestimmung hängt dagegen von fol-
genden Faktoren ab:
der Rechtsform des Unternehmens,

der Branchenzugehörigkeit des Unternehmens und
der Zahl der im Untenehmen beschäftigten Arbeitnehmer.
Welche Rechte hat der Aufsichtsrat ? Der Aufsichtsrat ist das Unternehmensorgan,
das den Vorstand kontrolliert. Er hat dazu Informations-, Überwachungs- und
bestimmte Entscheidungsbefugnisse. Im Einzelnen: Der Aufsichtrat
bestellt die Mitglieder des Unternehmensvorstandes und beruft sie ab,

er regelt dessen Anstellungsbedingungen (insbes. Vergütung),
er billigt und stellt den Jahresabschluss fest,
er nimmt regelmäßig Berichte des Vorstandes zur Geschäftspolitik und an-
deren grundsätzlichen Fragen des Unternehmens entgegen und kann solche
Berichte anfordern (§ 90 AktG),
er überwacht die Geschäftsführung und hat entsprechende Informations- und
Prüfungsrechte (§ 111 Abs. 1 und AktG),
er beruft die Hauptversammlung der Aktionäre ein (§ 111 Abs. 3 AktG) und
schließlich sind
bestimmte Geschäfte des Vorstandes von der Zustimmung des Aufsichtsrats
abhängig (§ 111 Abs. 4 AktG).
Er diskutiert gemeinsam mit dem Vorstand die Unternehmensstrategie.
Auf diesen Tätigkeitskatalog des Aufsichtsrats beschränkt sich inhaltlich die Mit-
bestimmung. Ihre Reichweite ist abhängig vom Einuss, den die Arbeitnehmer-
vertreter im Aufsichtsrat auf dessen Entscheidungen und Tätigkeit nehmen können.
Bei der Funktionsweise der Mitbestimmung kommt es deshalb entscheidend auf
folgende Faktoren an:
die Zusammensetzung des Aufsichtsrats: Welchen Anteil haben die Vertreter

der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat ?
das Zustandekommen des Aufsichtsrats: Wer schlägt die Arbeitnehmerver-
treter vor ? Wer wählt sie nach welchem Verfahren ?
Dies sind die Kernprobleme, an denen sich die öffentliche Auseinandersetzung

und der politische Konikt um die Unternehmensmitbestimmung in der Bundes-
republik entzündeten. Wie wurden sie gelöst ?
3.2.2 Zusammensetzung und Wahl des Aufsichtsrats
Die Zusammensetzung des Aufsichtsrats unterscheidet sich nach Branchenzuge-

hörigkeit und Beschäftigtenzahl. Sie wird geregelt in drei Gesetzen:
(1) für Unternehmen mit mehr als 1000 Beschäftigten in der Bergbau, Eisen- und
Stahlindustrie im sogenannten Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951 (vgl. Abb. 2)
Der Aufsichtsrat setzt sich in der Montanindustrie paritätisch aus Vertretern
der Anteilseigner und der Arbeitnehmer zusammen. Ihm gehört ein weiteres „neu-
trales“ Mitglied an. Bei elf Aufsichtsratsmitgliedern sitzen somit fünf auf der
Arbeitgeber- und fünf auf der Arbeitnehmerseite.
Von den fünf Mitgliedern der Arbeitnehmerseite werden zwei vom Betriebsrat
nominiert. Drei Arbeitnehmervertreter werden von der Spitzenorganisation der
Gewerkschaften vorgeschlagen, davon ein Mitglied, das den Arbeitnehmern zwar
nahe steht, aber weder Betriebsmitglied noch von den Gewerkschaften abhängig ist.
Auch der Arbeitgeberseite gehört ein solches Mitglied an. Diese sogenann-
ten „weiteren Mitglieder“ repräsentieren im Aufsichtsrat die unternehmensexterne
Öffentlichkeit.
Sämtliche Aufsichtsratsmitglieder werden von der Hauptversammlung der

Aktionäre gewählt. Diese ist jedoch an die Vorschläge des Betriebsrates und der
Gewerkschaft gebunden.
Das Montanmodell der Mitbestimmung zeichnet sich durch zwei weitere
Besonderheiten aus, die den Einuss der Arbeitnehmervertreter stärken:
den sog. „neutralen Mann“. Er ist das 11. bzw. 15. Mitglied im Aufsichtsrat.
Er kann nicht gegen das Veto der Arbeitnehmervertreter gewählt werden.
den Arbeitsdirektor. Er ist vollberechtigtes Mitglied des Unternehmens-
vorstandes und leitet den Personal- und Sozialbereich. Der Arbeitsdirektor
kann nicht gegen die Mehrheit der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat
gewählt oder abberufen werden. Dadurch wird die Mitbestimmung im Auf-
sichtsrat auf den Vorstand des Unternehmens erweitert. Der Arbeitsdirektor
gilt deshalb auch als Mitbestimmungsorgan im Vorstand.
Abbildung 2 Mitbestimmung nach dem Montanmitbestimmungsgesetz

von 1951
Die institutionellen Grundlagen der Montanmitbestimmung wurden nach 1951

durch drei weitere Gesetze fortentwickelt:
1. das Mitbestimmungsergänzungsgesetz von 1956 (sog. Holdingsnovelle).

Dieses Gesetz trägt der Tatsache Rechnung, dass sich die Unternehmen der
Montanindustrie zunehmend zu Konzernen zusammengeschlossen haben. Es
dehnt die Mitbestimmung auch auf die Holdinggesellschaften aus, allerdings
mit folgenden Änderungen: Die Parität im Aufsichtsrat bleibt bestehen, aber
die Arbeitnehmerseite wird nunmehr mehrheitlich mit Vertretern aus dem
Betrieb besetzt. Diese werden nicht mehr von der Hauptversammlung, son-
dern von den Belegschaften über Wahlmänner gewählt. Der Arbeitsdirektor
wird nur noch mit einfacher Stimmenmehrheit gewählt.
2. das Mitbestimmungssicherungsgesetz von 1981 (Lex Mannesmann). Auslöser
für dieses Gesetz war der Versuch der Firma Mannesmann durch eine rechts-
technische Konstruktion, ihr Unternehmen dem Geltungsbereich der Mon-
tanmitbestimmung zu entziehen. Das Gesetz von 1981 kam auf Drängen der
Gewerkschaften zustande und sichert die Fortgeltung der Montanmitbestim-
mung für weitere sechs Jahre. Die Frist lief am 31. Dezember 1987 ab. Wäre
inzwischen kein neues Gesetz zur Sicherung der Montanmitbestimmung
erlassen worden, dann wäre diese älteste Form der Unternehmensmitbestim-
mung beendet gewesen. Beendet wäre damit zugleich die einzige Form der
Unternehmensmitbestimmung gewesen, die eine paritätische Zusammenset-
zung des Aufsichtsrats vorsieht.
3. das Gesetz zur Änderung des Betriebsverfassungsgesetzes, über Sprecheraus-
schüsse der leitenden Angestellten und zur Sicherung der Montanmitbestimmung
vom 20. Dez. 1988. Diese Neufassung des Mitbestimmungsergänzungsgesetzes
von 1956 sichert die Mitbestimmung in der Montanindustrie auf Dauer. Es
schreibt vor, dass jene Konzernobergesellschaften der Stahlindustrie, die auf-
grund der 1981er Regelung der „Lex Mannesmann“ aus der Montanmitbestim-
mung herausgefallen wären, weiterhin dieser Mitbestimmungsform unterliegen.
Nach der neuen Regelung bleibt eine Konzernobergesellschaft ohne eigene
Montanproduktion solange montanmitbestimmt, wie ihre montanmitbestimm-
ten Tochterunternehmen mindestens 20 % der Konzernwertschöpfung erzielen
oder mehr als 2000 Arbeitnehmer beschäftigen.
Eine wesentliche Neuerung bringt das 1988er Gesetz für das oben beschriebene
Wahlverfahren der Aufsichtsratsmitglieder. Der Aufsichtsrat setzt sich nunmehr
aus 15 Mitgliedern zusammen: sieben von Arbeitgeberseite, sieben von Arbeitneh-
merseite und einem „weiteren Mitglied“ (§ 5 Mitbestimmungsergänzungsgesetz

1988).12 Das Verfahren vermindert die Zahl der externen Aufsichtsratsmitglieder
zugunsten von Mitgliedern aus der betrieblichen Belegschaft. Auf der Arbeitneh-
merbank sitzen nunmehr fünf Aufsichtsratsmitglieder von Konzernunternehmen
und können nur noch zwei Gewerkschaftsvertreter Platz nehmen (§ 6 Abs. 1 Mit-
bestimmungsergänzungsG 1988).
Die Belegschaft kann darüber entscheiden, ob sie ihre Vertreter unmittelbar
oder durch Delegierte wählt. Das Wahlverfahren wird insgesamt dem Verfahren
nach dem Mitbestimmungsgesetz von 1976 (vgl. dazu weiter unten) angeglichen,
wie es für sämtliche Großunternehmen außerhalb der Montanindustrie gilt.
Für die Gewerkschaften hatte die Montanmitbestimmung immer Vorbild-
charakter. Bergbau, Eisen- und Stahlerzeugung galten im Nachkriegsdeutschland
als Schlüsselindustrien und Zentren wirtschaftlicher Macht. Ein Reformprojekt,
das es der organisierten Arbeitnehmerschaft erlaubte, diese Branchen paritätisch
mitzubestimmen, atmete den Geist der Neuordnung von Wirtschaft und Gesell-
schaft, wie sie den Gewerkschaften, aber auch den politischen Parteien bis weit
in das konservative Lager hinein, vorschwebte. Die paritätische Mitbestimmung
wird von den späteren Mitbestimmungsregelungen außerhalb des Montanbereichs
nicht mehr erreicht.
(2) Für Großunternehmen mit mehr als 2000 Beschäftigten gilt das Mitbestim-
mungsgesetz von 1976 (vgl. Abb. 3).
Dieses Gesetz wurde von der damaligen sozial-liberalen Koalition geschaffen.
Mit ihm verbanden die Gewerkschaften die Hoffnung, die in der Montanindustrie
bewährte Mitbestimmung auf sämtliche Großunternehmen auszudehnen.
Diese Hoffnung wurde enttäuscht. Zwar setzt sich der Aufsichtsrat nach dem Ge-
setz von 1976 zu gleichen Anteilen aus Anteilseignern und Arbeitnehmervertretern
zusammen. Von 12 Aufsichtsratsmitgliedern13 sitzen 6 auf der Arbeitnehmerbank.
Zwei (und bei Aufsichtsräten mit 20 Mitgliedern drei) Arbeitnehmervertreter wer-
den von den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften vorgeschlagen.
Aber die Parität im Aufsichtsrat wird aus zwei Gründen nicht erreicht:
Erstens muss die Arbeitnehmerseite einen Platz für die Vertretung der „leiten-
den Angestellten“ reservieren. Der leitende Angestellte kann wegen seiner Nähe
zur Unternehmensleitung nicht als Vertreter der Arbeitnehmer gewertet werden,
wird ihnen aber zugerechnet.
12
Bei Unternehmen mit einem Gesellschaftskapital von mehr als 25 Millionen € kann der Aufsichtsrat
aus 21 Mitgliedern, davon 10 Vertretern der Arbeitgeber und 10 der Arbeitnehmer, bestehen.
13
Die Anzahl der Aufsichtsratsmitglieder steigt mit der Anzahl der Beschäftigten. Bei 10 Tsd.–20 Tsd.
Beschäftigten hat der Aufsichtsrat 16 Mitglieder, bei mehr als 20 Tsd. Arbeitnehmern 20 Mitglieder
(§ 7 MitbestG).
Zweitens hat der Aufsichtsratsvorsitzende, der stets von der Anteilseigner-

seite gestellt wird, ein Doppelstimmrecht. In Pattsituationen zählt seine Stimme
doppelt. Bei Stimmengleichheit kann deshalb jede Abstimmung zugunsten der
Anteilseigner entschieden werden.
Das Wahlverfahren der Aufsichtsratsmitglieder ist kompliziert. Jede Gruppe,
also Arbeitnehmer und leitende Angestellte, nominiert ihre Kandidaten selbst.
Die Wahl erfolgt getrennt durch Delegierte bzw. bei weniger als 8 Beschäftigten
durch Urwahl. Diese werden zuvor in geheimer Wahl und nach den Grundsätzen
der Verhältniswahl von den Arbeitnehmern gewählt (§ 10 MitbestG). Unter den
Delegierten müssen die Arbeitnehmer und leitenden Angestellten entsprechend
ihrem zahlenmäßigen Verhältnis vertreten sein. Dabei steht den leitenden Ange-
stellten mindestens ein Delegierter zu (§ 11 Abs. 2 MitbestG).
Abbildung 3 Mitbestimmung nach dem Mitbestimmungsgesetz von 1976

Die Mitbestimmung in Großunternehmen unterscheidet sich, wie wir sehen, er-

heblich von der Montanmitbestimmung. Abgesehen von der fehlenden Parität sind
vor allem zwei weitere Unterscheidungsmerkmale wichtig:
1. der Aufsichtsrat kennt weder ein „neutrales“ Mitglied, noch „weitere Mitglie-
der“, die die unternehmensexterne Öffentlichkeit repräsentieren.
2. Zwar sieht auch das Gesetz von 1976 einen Arbeitsdirektor vor. Dieser kann
jedoch – im Unterschied zur Montanmitbestimmung – auch von der Kapital-
seite allein bestellt werden. Der Arbeitsdirektor ist von der Arbeitnehmerseite
im Aufsichtsrat unabhängig.
Im Vergleich zur paritätischen Mitbestimmung in der Montanindustrie begrei-

fen die Gewerkschaften die quasi-paritätische Mitbestimmung in den Groß-
unternehmen als sozialen Rückschritt. Gleichwohl bildete die Einführung der
Unternehmensmitbestimmung im Jahr 1976 ein Feld erbitterter politischer und
gesellschaftlicher Auseinandersetzungen. Inzwischen herrscht Ernüchterung. Die
Fakten sprechen für sich: Heute arbeitet nur noch jeder fünfte Erwerbstätige in
einem Unternehmen, das der Unternehmensmitbestimmung unterliegt. Erst im
Schatten der neoliberalen Hegemonie im letzten Jahrzehnt ammte wieder eine
re-ideologisierte Auseinandersetzung über die Unternehmensmitbestimmung auf.
Diese steht unter einem vor allem von der organisierten Wirtschaft forcierten Ver-
änderungsdruck, auf den die Politik mit der Einsetzung einer „Kommission zur
Modernisierung der deutschen Unternehmensmitbestimmung“ im Sommer 2005
reagierte. Die von der Kommission erarbeiteten „Vorschläge für eine moderne und
europataugliche Weiterentwicklung“ der Mitbestimmung waren dem Zweck der
Mitbestimmung weitgehend angemessen. Die Arbeitgeberseite interpretierte die
erforderliche Modernisierung der Unternehmensmitbestimmung jedoch als deren
Abbau und bestand letztlich auf einer Drittelbeteiligung der Arbeitnehmerseite
im Aufsichtsrat. Dies entspricht der rechtlichen Grundlage, wie sie heute schon
für kleinere Kapitalgesellschaften Gesetz ist.
(3) Für Unternehmen von 500 bis 2000 Beschäftigten gilt das Drittelbeteiligungs-
gesetz vom Mai 2004 (vgl. Abb. 4). Nach diesem Mitbestimmungsmodell muss
ein Drittel des Aufsichtsrats aus Arbeitnehmervertretern bestehen, die von den
wahlberechtigten Beschäftigten des Unternehmens in allgemeiner, gleicher und
unmittelbarer Wahl gewählt werden. Es gelten die Grundsätze der Mehrheitswahl.
Abbildung 4 Mitbestimmung nach dem Drittelbeteiligungsgesetz von 2004
Zwei Drittel des Aufsichtsrats stellt die Kapitalseite. Sind ein oder zwei Auf-
sichtsratsmitglieder auf der Arbeitnehmerbank zu wählen, so müssen diese im
Unternehmen beschäftigt sein. Sind mehr als zwei Aufsichtsratsmitglieder der Ar-
beitnehmer zu wählen, müssen mindestens zwei Mitglieder der Arbeitnehmerseite
im Unternehmen beschäftigt sein. Wahlvorschläge können von den Betriebsräten
und den Arbeitnehmern eingereicht werden, wobei die Vorschläge der Arbeitneh-
mer von mindestens einem Zehntel der Wahlberechtigten oder von mindestens
100 Wahlberechtigten unterzeichnet sein müssen (§ 6 DrittelbG).
Die Größe des Aufsichtsrats ist für kleinere Kapitalgesellschaften nicht ge-
regelt. Sie leitet sich aus dem einschlägigen Gesellschaftsrecht ab.14
Die Drittelparität im Aufsichtsrat stellt die schwächste Form der Unterneh-
mensmitbestimmung dar. Im europäischen Vergleich markiert sie dagegen eher den
Mainstream der Unternehmensmitbestimmung (vgl. die tabellarische Übersicht bei
14
Lt. Aktiengesetz muss z. B. der Aufsichtsrat in einer Aktiengesellschaft aus mindestens drei und
kann, je nach Höhe des Grundkapitals, höchstens aus 21 Mitgliedern bestehen.
Renaud 2008, S. 189). Sie verleiht der Arbeitnehmerseite eher symbolische Macht,
aber keinen wirklichen Einuss auf die Ausübung der Aufsichtsratsfunktionen.
Die unterparitätische Besetzung der Aufsichtsräte stärkt nicht die Demokratisie-
rungsfunktion der Mitbestimmung.
3.3 Die Europäische Aktiengesellschaft (SE) und ausländische Rechtsformen
Mit der Europäischen Aktiengesellschaft (lateinisch: Societas Europaea, SE) hat

die Europäische Union den übernationalen Rechtsrahmen einer neuen Unterneh-
mensform geschaffen. Ziel der SE ist es, die Aktivitäten international operierender
Konzerne zu erleichtern und so auch einen Beitrag zur Europäischen Integration
zu leisten. In Deutschland wurde die einschlägige EU-Richtlinie in den letzten
Tagen des Jahres 2004 umgesetzt.
Um einen Missbrauch dieser Unternehmensform zu verhindern, wurde als
Auffangregelung festgelegt, dass das höchste Mitbestimmungsniveau der an der
Gründung einer SE beteiligten nationalen Gesellschaften auch für die SE gilt. Die
beteiligten Akteure auf Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite müssen aber zunächst
über die konkrete Ausgestaltung der Arbeitnehmerbeteiligung auf Unternehmens-
und Betriebsebene verhandeln. Die Ergebnisse dieser Verhandlungen haben dabei
grundsätzlich Vorrang vor den gesetzlichen Bestimmungen. Erst wenn diese Ver-
handlungen scheitern, kommt die Auffangregelung zum tragen.
Wie beim Europäischen Betriebsrat wird ein Besonderes Verhandlungsgre-
mium (BVG) gebildet. Die Auffangregelungen für einen SE-Betriebsrat sind weit-
gehend den EBRG-Regelungen nachgebildet (vgl. dazu oben 3.1.1). Ein gänzlicher
Verzicht auf grenzüberschreitende Unterrichtung und Anhörung ist durch Verein-
barung allerdings nicht möglich.
Das bedeutet, dass die betriebliche und Unternehmensmitbestimmung in der
SE sehr variieren können. Neben paritätischer Mitbestimmung nach dem deutschen
Modell ist auch das gänzliche Fehlen von Unternehmensmitbestimmung möglich.
Möglich ist, dass sich das BVG auf eine Stärkung des SE-Betriebsrates einigt und
dafür Einschnitte bei der Mitbestimmung im Aufsichtsrat in Kauf nimmt. Auch
die Größe des Aufsichtsrates ist verhandelbar. Kommt es zu einer Verkleinerung
verlieren in der Regel mindestens die leitenden Angestellten ihr Mandat.
In der Praxis erweist sich die SE bislang nicht als Mitbestimmungsvermei-
dungsinstrument. Allerdings wurde bei der Gesetzgebung nicht berücksichtigt,
dass es bei einem Wachstum der Beschäftigtenzahl eines Unternehmens nach
deutschem Recht auch zu einer Erweiterung der Mitbestimmungsrechte kommt.
So kann bspw. ein Unternehmen mit knapp unter 2000 Beschäftigten durch eine
Umwandlung in eine SE verhindern, paritätische Mitbestimmung einführen zu
müssen, wenn es über die 2000er Schwelle wachsen sollte.
Mehr oder weniger offen wird Mitbestimmungsvermeidung insbesondere

mittels ausländischer Rechtsformen betrieben. So werden in Deutschland ansässige
Unternehmen z. B. in eine Ltd. & Co. KG umgewandelt, so dass die deutschen Nie-
derlassungen nicht mehr vom Mitbestimmungsrecht erfasst werden. Diese Gefahr
hat die zweite Biedenkopf-Kommission theoretisch erkannt, aber als praktisch
(noch) nicht relevant interpretiert. Es zeigt sich seither allerdings, dass die erkannte
Gefahr nicht nur theoretisch geblieben ist, so dass deutlicher Handlungsbedarf
seitens des Gesetzgebers besteht.
3.4 Die Mitbestimmung als Prozess: drei Entwicklungstendenzen
Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat ist keine statische Einrichtung, sondern pro-

zesshaft. Vergleicht man die rechtlichen Grundlagen und institutionellen Aus-
formungen der drei Mitbestimmungsmodelle, dann lassen sich die folgenden
Entwicklungstendenzen konstatieren:
(1) Verlust an Öffentlichkeit

Im Montanmodell der Mitbestimmung von 1951 ist die außerbetriebliche Öffent-
lichkeit im Aufsichtsrat vertreten. Sie wird repräsentiert durch je ein „weiteres
Mitglied“ auf Seiten der Arbeitgeber- und der Arbeitnehmervertreter. Die Mit-
bestimmungsregelungen außerhalb der Montanindustrie kennen diese Elemente
einer Orientierung an unternehmensübergreifenden Interessen nicht mehr. Die
Aufsichtsratszusammensetzung spiegelt hier nur noch den Interessengegensatz
von Kapital und Arbeit wider. Das herrschende Mitbestimmungsmodell reduziert
demnach die pluralistische Interessenstruktur auf das dualistische Prinzip.
(2) Marginalisierung der Gewerkschaften

Der Einuss der Gewerkschaften auf die Zusammensetzung der Arbeitnehmerseite
im Aufsichtrat wurde erheblich abgebaut. Das Montanmitbestimmungsgesetz von
1951 erlaubt den Gewerkschaften drei von insgesamt fünf Arbeitnehmervertretern
vorzuschlagen. Schon nach der Holdingnovelle von 1956 haben die betrieblichen
Vertreter mit vier zu drei und seit der Verabschiedung des Mitbestimmungs-
ergänzungsgesetzes von 1988 sogar mit fünf zu zwei die Mehrheit. Schließlich
können nach dem Mitbestimmungsgesetz von 1976 die Gewerkschaften nur noch
ein Drittel der Arbeitnehmervertreter vorschlagen, nämlich zwei von sechs. Bei
einem 20köpgen Gremium reduziert sich ihr Vorschlagsrecht sogar auf 3 von
10 Arbeitnehmervertretern.
Darüber hinaus werden die Gewerkschaften dadurch geschwächt, dass sie
nicht mehr, wie noch im Montanmodell, autonom ihre Vertreter in den Aufsichtsrat
entsenden können. Auch die Gewerkschaftsvertreter müssen nunmehr von den

Delegierten gewählt werden (§ 16 Abs. 1 MitbestG).
Und schließlich wird die Rolle des Deutschen Gewerkschaftsbunden (DGB)
bei der Zusammensetzung des Aufsichtsrats zunehmend ausgehöhlt. Nach dem
Montanmodell von 1951 hat der DGB ein eigenständiges Vorschlagsrecht. Das
Gesetz von 1976 berücksichtigt dagegen nur die im Betrieb selbst vertretenen
Gewerkschaften (vgl. § 7 Abs. 4 MitbestG) und schließt den DGB als Dachverband
von der Einussnahme auf die Mitbestimmung aus.
(3) Schwächung der Arbeitnehmerseite

Vergleicht man die Montanmitbestimmung mit der Unternehmensmitbestimmung
von 1976, dann zeigt sich eine deutliche Schwächung der Arbeitnehmerseite. Und
dies aus zwei Gründen: zum einen durch die Aufsplitterung der Arbeitnehmer-
vertretung. Die Sonderrolle der leitenden Angestellten zerstört die Solidarität
zwischen Arbeitern, Angestellten und leitenden Angestellten. Zum anderen
durch den Verlust des Arbeitsdirektors als Mitbestimmungsorgan im Vorstand
des Unternehmens. Der Arbeitsdirektor neuen Typs ist völlig unabhängig von
den Gewerkschaften und auch von den Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat.
Fazit: Das deutsche Mitbestimmungsmodell hat für die Gewerkschaften und Ar-
beitnehmer an Glanz verloren. Denn, gemessen am Vorbild der Montanmitbestim-
mung, brachte das Mitbestimmungsgesetz von 1976 eine Niederlage.
Die Unternehmer dagegen hatten sich mit der Mitbestimmung zunächst
arrangiert. Mehr noch: Die „Modernisten“ unter ihnen riefen zur Verteidigung
der Mitbestimmung auf (vgl. Mohn 1985, S. 50). „So friedlich wie in deutschen
Betrieben geht es kaum irgendwo in Westeuropa zu (…). Häuger als anderswo
einigen sich Gewerkschaft und Arbeitgeber hierzulande ohne Streik, wenn es
um neue Tarifverträge geht. Dies ist der Erfolg eines Dialogs, der beiden Seiten,
trotz aller Interessengegensätze, laufend Einblick in die gegenseitigen Belange
und Sorgen gibt. Dazu trägt die Mitbestimmung im Betrieb ganz entscheidend
bei. Betriebsräte und Aufsichtsräte sorgen dafür, dass Unternehmer nicht über
die Köpfe der Belegschaft hinweg entscheiden“ (Frankfurter Rundschau Nr. 293
vom 18. Dez. 1986, S. 5).
Dieses Zitat stammt aus einer Anzeige der hessischen Unternehmerverbände in
überregionalen Tageszeitungen anlässlich der Bundestagswahlen vom 25. Jan. 1987.
Inzwischen gilt die Unternehmensmitbestimmung den organisierten Arbeitgebern
als „historischer Irrtum“ (so der ehemalige BDI-Präsident Rogowski) und als nicht
mehr zeitgemäß. Die Mitbestimmung steht heute wieder im Streit zwischen orga-
nisierten Interessen und ihre Zukunft zur Debatte. Deren Ausgang ist offen und
dürfte entscheidend davon abhängen, wem die Mitbestimmung nutzt. Cui bono? Die
Antwort gibt die Mitbestimmungspraxis. Diese ist Gegenstand des folgenden Teils 2.
Übungsaufgabe 3
Ordnen Sie bitte die folgenden Angaben den unterschiedlichen Mitbestimmungs-

modellen zu.
Tragen Sie jeweils für

das Montanmodell eine 1
das Drittelbeteiligungsmodell eine 2
das Mitbestimmungsmodell für Großunternehmen eine 3
die Mitbestimmung in der Europäischen Aktiengesellschaft (SE) eine 4
ein.
Mehrfachzuordnungen sind möglich.
1 Die Zusammensetzung des Aufsichtsrats folgt dem Prinzip der

Drittelparität.
2 Die Aufsichtsratsmitglieder auf der Arbeitnehmerbank werden zum
Teil von der Gewerkschaft delegiert.
3 Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat werden durch Delegierte
gewählt.
4 Der Arbeitsdirektor als Mitglied des Unternehmensvorstandes ver-
körpert die Mitbestimmung im Vorstand.
5 Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat werden ausschließlich
direkt von der Belegschaft gewählt.
6 Der Arbeitsdirektor ist unabhängig von den Arbeitnehmervertretern
im Aufsichtsrat.
7 Der Aufsichtsratsvorsitzende hat ein Doppelstimmrecht.
8 Die Größe des Aufsichtsrats ist verhandelbar.
9 Die Zusammensetzung des Aufsichtsrats repräsentiert ausschließ-
lich die Interessen von Kapital und Arbeit.
10 Der Aufsichtsrat setzt sich paritätisch zusammen.
11 Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite verhandeln über die konkrete
Ausgestaltung der Mitbestimmung im Aufsichtsrat.
12 Die Unternehmensmitbestimmung ist gesetzlich geregelt.
Zusammenfassung: 6 Thesen 83
4 Zusammenfassung: 6 Thesen
1. Die deutsche Mitbestimmung ist so alt wie die Bundesrepublik Deutschland. Sie
ist entstanden auf der Grundlage eines gesellschaftlichen Konsenses zur Neuord-
nung von Wirtschaft und Gesellschaft nach dem zweiten Weltkrieg.
Das Ergebnis ist ein Torso: das Wirtschaftssystem und der Arbeitsplatz blei-
ben von der Mitbestimmung frei. Das Modell reduziert die Mitbestimmung auf
die Ebenen des Betriebs(rats) und des Unternehmens (Aufsichtsrats).
2. Die Mitbestimmung dient im System der Industriellen Beziehungen
der Demokratisierung,
der Erhaltung des sozialen Friedens und
der Integration der Arbeitnehmer und ihrer Gewerkschaften.
Die Mitbestimmung übernimmt darüber hinaus innovatorische und unterneh-

menskulturelle Funktionen. Mitbestimmung erfüllt diese Aufgaben, indem sie die
Tarifautonomie stärkt und den Neo-Korporatismus der Industriellen Beziehungen
festigt.
3. Der technologische Umbruch der Arbeit hat die Industriellen Beziehungen in

Bewegung gebracht. Es zeichnet sich ein Funktionswandel der Mitbestim mung
ab. Die Mitbestimmung entwickelt sich von einer sozialpartnerschaftlichen zu
einer „Gegenmacht“-Institution ohne jedoch die Machtfrage tatsächlich zu stellen.
4. Der Betriebsrat ist das einzige Mitbestimmungsorgan im Betrieb. Er hat Mitwir-

kungs- und Mitbestimmungsrechte. Letztere beziehen sich im Wesentlichen auf
soziale und personelle Angelegenheiten. Bei der Einführung neuer Techniken im
Betrieb hat der Betriebsrat nur ein eingeschränktes Mitbestimmungsrecht.
5. Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat ist in vier Modellen geregelt:
die Montanmitbestimmung von 1951,

die Mitbestimmung in Großunternehmen von 1976,
die Drittelbeteiligung in kleineren Kapitalgesellschaften von 2004 und
das „europäische Modell“ (SE, SCE, grenzüberschreitende Verschmelzung).
Nur in der Montanindustrie (Bergbau, Stahl- und Eisenerzeugung) setzt sich der
Aufsichtsrat paritätisch zusammen. In Unternehmen mit weniger als 2000 Be-
schäftigten verfügen die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat dagegen nur über
eine Drittel-Parität. In den großen Unternehmen mit mehr als 2000 Beschäftigten
werden die leitenden Angestellten der Arbeitnehmerseite zugerechnet. Der Auf-

sichtsratsvorsitzende hat bei Stimmengleichheit ein Doppelstimmrecht.
6. Die Entwicklung der Mitbestimmung vom Montanmodell zur Unternehmens-

mitbestimmung von 1976 zeigt drei Tendenzen:
Ausschluss der unternehmensexternen Öffentlichkeit aus dem Aufsichtsrat.

Im Aufsichtsrat sind nur noch die Interessen von Arbeit und Kapital vertre-
ten. Der Interessenpluralismus wird auf einen Interessendualismus reduziert.
Abbau des gewerkschaftlichen Einusses auf die Zusammensetzung des Auf-
sichtsrats und
Schwächung der Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat.
Die Mitbestimmung verliert dadurch an Bedeutung für eine demokratische Ge-

staltung der Wirtschaft.
Weiterführende Literatur
Demirovi, Alex (2007): Demokratie in der Wirtschaft. Positionen, Probleme, Perspek-

tiven. Münster
Müller-Jentsch, Walther (2008): Arbeit und Bürgerstatus. Studien zur sozialen und indus-
triellen Demokratie. Wiesbaden
Teil 2
Mitbestimmung in der Praxis

DOI 10.1007/978-3-531-92616-2_3,
Vorbemerkung
Die Mitbestimmung wurde von der demokratiepolitischen Idee zum Modell der
bundesdeutschen Wirtschaftsverfassung nach dem zweiten Weltkrieg. Mit ihrer
institutionellen Ausformung und rechtlichen Absicherung war der Weg in eine
mitbestimmte Unternehmenspraxis geebnet. Idee und Modell der Mitbestimmung
waren Gegenstand der obigen Darstellung (Teil 1). Die Praxis der Mitbestimmung
wird im folgenden Teil 2 behandelt.
Die praktischen Erfahrungen mit der Mitbestimmung sind facettenreich
und vielschichtig. Sie weisen unternehmensspezische Besonderheiten auf, die
in einer einführenden Abhandlung keinen Platz haben. Im Folgenden werden
forschungsgestützte Erkenntnisse zur Praxis der Unternehmensmitbestimmung
(Kap. 1), im Betrieb durch die Betriebsräte (Kap. 2) und am Arbeitsplatz (Kap. 3)
vorgestellt. Anschließend wird der Blick auf die Besonderheiten der Interessen-
vertretung im öffentlichen Dienst gelenkt (Kap. 4). Ein Fazit (Kap. 5) fasst die
Ergebnisse zusammen.
88 Mitbestimmung in der Praxis
1 Praxis der Mitbestimmung im Aufsichtsrat
1.1 Der Aufsichtsrat: Verbreitung und Größe
Nach dem Blick auf zentrale Daten zur Entwicklung der Unternehmensmitbestim-
mung werden die Verstetigungs- und Veränderungstrends der Mitbestimmungs-
praxis im Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung der Mitbestimmung
nach dem MitbestG 1976 dargestellt. Dieses regelt, wie oben dargelegt wurde (vgl.
Teil 1, 3.2), die Aufsichtsratsmitbestimmung in Großunternehmen.
Die Mitbestimmung ist in der Praxis mit einer Reihe von Problemen konfron-
tiert, die in zwei Kategorien eingeteilt werden können:
1) Die Implementations- und Konsolidierungsprobleme, die nach der Einführung

neuer Rechtsnormen zu lösen sind, bevor sich die institutionellen Grundlagen der
Mitbestimmung im Unternehmen gefestigt haben (dazu 1.2).
2) Die verschiedenen Funktionsprobleme, die sich im Spiegel der Mitbestimmungs-

geschichte unter verschiedenen Rahmenbedingungen im Wandel von Wirtschaft
und Gesellschaft stellen (dazu 1.3).
Das höchste Kontrollorgan im Rahmen der dualistischen Unternehmensverfassung

ist der Aufsichtsrat. Dieser Aufgabe stellen sich die Aufsichtsratsmitglieder in
folgender Anzahl von Aufsichtsräten.
Tabelle 1 Mitbestimmung von Aufsichtsräten in Kapitalgesellschaften mit

mehr als 2000 Beschäftigten (seit 1976), ab 1992 einschließlich
ostdeutscher Unternehmen
Jahr Gesamt AG SE GmbH Sonstige

1977 475 282 175 18
1982 479 278 178 23
1987 492 290 181 21
1992 709 413 270 26
1997 705 388 292 25
2002 767 386 337 44
2007 708 302 4 357 45
Quelle: Hans-Böckler-Stiftung 2009, www.boeckler-boxen.de/boecklergra k.htm ?pageid=1909&
project=boxen
Praxis der Mitbestimmung im Aufsichtsrat 89
Nach Inkrafttreten des Mitbestimmungsgesetzes von 1976 hat sich die Zahl der
quasi-paritätisch mitbestimmten deutschen Unternehmen kontinuierlich erhöht,
während sie heute wieder leicht rückläug ist. Diese Entwicklung hat unterschied-
liche Ursachen.
Nach der Einführungsphase der Unternehmensmitbestimmung Mitte der
1970er Jahre mussten sich die Aufsichtsräte in 475 Unternehmen neu konstituie-
ren, um die Gremien der veränderten Gesetzeslage anzupassen. Die anfängliche
Befürchtung, dass die Unternehmen in größerem Umfang eine Flucht aus der
Unternehmensmitbestimmung antreten, bestätigte sich zwar nicht, wenngleich
einige große Unternehmen durch rechtliche Änderungen oder Unternehmens-
abspaltungen unter den Grenzwert von 2000 Beschäftigten aus diesem Mit-
bestimmungsmodell elen. Davon abgesehen erhöhte sich beständig die Zahl
der Unternehmen, für die das neu de nierte MitbestG von 1976 galt. Die 1980er
Jahre kennzeichnet ein fortgesetzter Anstieg der Zahl mitbestimmungspichtiger
Unternehmen, der sich im Zuge der Wiedervereinigung und der Institutionali-
sierung der Unternehmensmitbestimmung in den ostdeutschen Unternehmen
zunächst (mit einem deutlichen Sprung) fortgesetzt hat. Nach einer weiteren
Zunahme ist inzwischen ein Absinken auf das Niveau gegen Ende der 1990er
Jahre festzustellen. Im Jahr 2007 greift die quasi-paritätische Mitbestimmung
im Aufsichtsrat noch in knapp 700 Unternehmen. Hinter diesem rückläugen
Trend verbergen sich z. B. die Outsourcing- und Dezentralisierungskonzepte
der Kapitalgesellschaften, die dadurch aus dem Geltungsbereich des Mitbestim-
mungsgesetzes von 1976 fallen.
Die Aufsichtratsgröße wird regelmäßig in der Frage kontrovers beurteilt, wie
weit sie die Arbeitsfähigkeit der Gremien beeinusst (vgl. unten 1.2). Mitbestim-
mungsgegner oder zumindest ihre Kritiker werfen das Argument in die Waag-
schale, die Größe der Aufsichtsräte würde die Kommunikationskultur negativ
beeinussen. Ein Blick auf quantitative Kennziffern zeigt allerdings, dass hier
häug ein Nebenkriegsschauplatz eröffnet wird, anstatt die Lösungssuche zur
Fortentwicklung der Unternehmensmitbestimmung mit einer praxisgerechten Dis-
kussion über ihre qualitativen Funktionsprobleme zu führen. Jürgens u. a. (2008,
S. 162) argumentieren darüber hinaus, dass große Aufsichtsräte sogar über eine
besser entwickelte Aufsichtsrats- und Mitbestimmungspraxis verfügen.
Die Mehrzahl der mitbestimmten Unternehmen verfügen über durchaus
„schlankere“ (12er) Aufsichtsräte.
Tabelle 2 Größe des Aufsichtsrats in mitbestimmten Unternehmen
Jahr 12er Aufsichtsrat 16er Aufsichtsrat 20er Aufsichtsrat

2002 515 100 152
2003 510 100 153
2004 504 95 147
2005 487 100 142
Quelle: Hans-Böckler-Stiftung 2009, www.boeckler-boxen.de/boecklergra k.htm ?pageid=1908&
project=boxen
Darüber hinaus spricht für die Größe der Aufsichtsräte, dass eine Reihe von priva-
ten mitbestimmten Aktiengesellschaften das Gremium freiwillig vergrößert haben
(ebenso im Übrigen auch nicht mitbestimmte sowie drittelbeteiligte Aufsichtsräte),
was als Indiz für die herausragende und gestiegene unternehmenspolitische Funk-
tion des Aufsichtsrats zu interpretieren ist (vgl. Gerum 2007, S. 210 ff.).
Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat wirft allerdings Praxisprobleme auf, die
die Funktionsweise des Kontrollgremiums betreffen. Diese Problemstellungen
beziehen sich auf die Efzienz und Qualität der Überwachungs- und Entschei-
dungsprozesse, auf die Organisation der Aufsichtsarbeit bzw. die Zusammen-
arbeit innerhalb und zwischen den Gremien (mit Unternehmensleitung und
Aufsichtsratsausschüssen).
1.2 Institutionalisierung und Implementation der

Unternehmensmitbestimmung
Bei der Konstituierung der Aufsichtsräte im Anschluss an die Gesetzgebung von

1976 ergaben sich vor allem zwei Koniktpunkte, nämlich
die Kompetenzfestlegung des Aufsichtsratsvorsitzenden und

die Einrichtung und Besetzung von Ausschüssen des Aufsichtsrats (vgl. Bam-
berg u. a. 1984, S. 63 ff.).
Relativ koniktfrei verlief in den Aufsichtsräten die Wahl des Vorsitzenden.

Konikte brachten dagegen die Versuche der Unternehmerseite, dem Auf-
sichtsratsvorsitzenden das Doppelstimmrecht auch in den Ausschüssen einzuräumen.
Diese weitere Schwächung der Arbeitnehmerseite ist gelungen und wurde mit Urteil
des Bundesgerichtshofes vom 25.02.1982 höchstrichterlich abgesichert. In diesem
Rechtsstreit zeigte sich, dass die Mitbestimmungspraxis geprägt wird vom Span-
nungsverhältnis zwischen Mitbestimmungsrecht und Gesellschaftsrecht (AktienG,

GmbH, etc.). Zwischen beiden Regelungssystemen gibt es bislang ungeklärte „Grau-
zonen“, die immer wieder zum Rechtsstreit führen. Häuger aber scheuen die
Arbeitnehmer und ihre Gewerkschaften den organisatorischen und nanziellen
Aufwand eines Gerichtsverfahrens und tolerieren deshalb in der Praxis die Ein-
schränkung von Mitbestimmungsmöglichkeiten.
Inzwischen hat sich ein pragmatischer Umgang mit dem Gesetz durchgesetzt.
Dabei zeigt sich, dass die bei der politischen Auseinandersetzung um das Mitbe-
stimmungsgesetz thematisierten Koniktfelder in der Praxis kaum eine Rolle spie-
len. Dies gilt vor allem für das Sondervertretungsrecht der leitenden Angestellten.
Entgegen den anfänglichen gewerkschaftlichen Befürchtungen zeigt die Praxis,
dass die leitenden Angestellten die Arbeitnehmerbank nicht spalten, sondern mit
den Arbeitnehmervertretern durchweg gut zusammenarbeiten. Auch das Doppel-
stimmrecht des Aufsichtsratsvorsitzenden – und damit ein zentraler Kritikpunkt
der Gewerkschaften im Vorfeld der Gesetzgebung – liefert in der Praxis keinen
Koniktstoff. Es sind nur wenige Fälle bekannt, wo der Aufsichtsratsvorsitzende
von diesem Recht Gebrauch machte.
Überhaupt haben die politische Auseinandersetzung und auch die gewerk-
schaftliche Kritik anfangs der formalen Seite der Aufsichtsratsarbeit zuviel
Bedeutung beigemessen. Man hat dabei übersehen, dass der Aufsichtsrat ein „Gentle-
man-Gremium“ darstellt, wo Interessengegensätze kaum ausgetragen werden (vgl.
Bürger 1989, S. 133). Sein Arbeitsstil wird weniger durch Konikte als vielmehr
durch Arrangements geprägt, die zumeist im Vorfeld der Sitzungen und Abstim-
mungen zustande kommen.
Die Arbeitnehmervertreter überwachen die Geschäftspolitik des Vorstands,
sie stehen in den Aufsichtsräten der Unternehmen aber vor einem durchaus kom-
plizierten strategischen Spagat: In einer Doppelrolle müssen sie Arbeitnehmer- wie
Unternehmensinteressen, z. B. bei Umstrukturierungen, Personaleinsparungen,
Standortfragen, im Rahmen ihrer strategischen Kontroll- und Beratungsfunktion
in Einklang bringen. Die Aufsichtsratsfunktion ist eingebettet in ein komplexes
Interaktionssystem, das durch die unterschiedlichsten Interessenlagen gekenn-
zeichnet ist. Die Aufsichtsratsmitglieder stehen vor der Anforderung, einen sach-
gerechten Interessenkompromiss zwischen Vorstand und Anteilseignern sowie
Belegschaften bzw. ihren Interessenvertretern zu erzielen. Die Suche nach diesem
Interessenkompromiss ist für die Arbeitnehmervertreter in den Aufsichtsräten eine
anspruchsvolle Aufgabenstellung.
Ein Blick zurück zeigt daher: Die Einführung bzw. Institutionalisierung der
Unternehmensmitbestimmung nach dem MitbestG 1976 stellte Gewerkschaften
und Arbeitnehmervertreter vor eine Reihe von Herausforderungen. Nach Inkraft-
treten der Unternehmensmitbestimmung mussten in ca. 480 Unternehmen die
Aufsichtsräte neu gewählt werden und bis Ende 1989 stieg die Zahl der Unter-
nehmen auf 522 an (vgl. oben Tabelle 1 sowie auch Kronenberg/Scheibe-Lange

1990, S. 468 ff.). Zu einer durchaus ernsthaften Schwierigkeit wurden in der Insti-
tutionalisierungs- und Konsolidierungsphase der Unternehmensmitbestimmung
die Quali kation und die Handlungskompetenz der Arbeitnehmervertreter in
den Aufsichtsräten (vgl. Blumenthal 1960). Ihr De zit an wirtschafts- und sozial-
politischem, kaufmännischem und technischem Know-how behinderte die Aus-
übung einer effektiven Aufsichtsratsarbeit (vgl. auch Potthoff u. a. 1962). Die
intensiven gewerkschaftlichen Schulungsaktivitäten und das „learning by do-
ing“ in der Praxis verringerten diese Kompetenzschwierigkeiten. Die Initiierung
solcher Lernprozesse, d. h. die Verbesserung der quali katorischen Vorausset-
zungen für die Aufsichtsratstätigkeit bleibt allerdings im Zuge der Internationa-
lisierung der Unternehmen und sich verändernder Wirtschaftsbeziehungen eine
dauerhafte gewerkschaftliche Aufgabenstellung.
Befürchtungen über gravierende Störungen der Arbeitsbeziehungen zwischen
den Aufsichtsratsmitgliedern der beiden Bänke erwiesen sich nach Verabschie-
dung des MitbestG 1976 und Auswertung der ersten Praxiserfahrungen dagegen
als unbegründet. Der Aufsichtsrat wurde nicht zu einer („Kampf-“) Arena, in
der Interessengegensätze mit harten Bandagen ausgetragen werden. Vielmehr
kennzeichnete schon bald eine stabile und relativ koniktarme Kooperation die
Zusammenarbeit von Vertretern der Anteilseigner und Arbeitnehmervertretern im
Aufsichtsrat (vgl. Mitbestimmungskommission 1970; Brinkmann-Herz 1972; Bür-
ger 1989, S. 122 ff.). Dafür traten in der Praxis der Unternehmensmitbestimmung
aber andere Implementations- und Konsolidierungsprobleme auf.
Das Entscheidungs- und Kontrollsystem offenbarte Schwachstellen, was die
Fragestellung verdeutlicht, wann und wie der Aufsichtsrat in die unternehmeri-
schen Entscheidungsprozesse einbezogen wird und welches Einusspotenzial ihm
dabei zukommt.
Auf der Grundlage formalisierter Informationen (Berichte des Vorstands an
den Aufsichtsrat) wurde der Aufsichtsrat in der Regel erst zu spät, d. h. in der Phase
der Beschlussfassung in Kenntnis gesetzt. „Vollendete Tatsachen“ verringern aber
die Chancen zu einer sachgerechten Interessenregulierung und Unternehmens-
kontrolle. Diese Problemlage musste durch einen informellen Modus zwischen
Aufsichtsrat und Vorstand kompensiert werden. Eine erfolgreiche Aufsichtsrats-
arbeit kommt nicht aus ohne die mitwirkende Überwachung der Geschäftsführung
auf der Grundlage frühzeitiger, informeller Interaktion im Willensbildungsprozess.
Dieses Verfahren zeigt eine Schattenseite. Jede Informalität birgt stets das Risiko,
dass die Transparenz über die Entscheidungsprozesse sinkt. Die Kontrollier- und
Nachvollziehbarkeit leidet unter der Art und Weise, wie die Entscheidungen zustan-
de kommen. Die Abwägung von Alternativen bleibt im Dunkeln. Die Intransparenz
steigt v. a. wegen der Verschwiegenheitspicht der Aufsichtsratsmitglieder auch
bei ofziellen Vorgängen.
Aber auch eine effektive Kontrolle der Unternehmensführung besagt noch

nicht, dass die Unternehmenspolitik (mit-) gestaltend beeinusst werden kann. Wie
weit übt der Aufsichtsrat also Einuss auf die Unternehmenspolitik aus ? Die Ar-
beitnehmervertreter in den Aufsichtsräten der meisten dem Mitbestimmungsgesetz
von 1976 unterliegenden Unternehmen haben eher relativ geringen Einuss auf die
Unternehmenspolitik, so dass, jedenfalls gemessen an der Montanmitbestimmung,
die Unternehmensmitbestimmung von 1976 als unzureichender eingestuft wird
(Bamberg u. a. 1984). Der tatsächliche Einuss von Aufsichtsräten auf die Unter-
nehmenspolitik kommt keiner systematischen Erschließung des unternehmerischen
Entscheidungsfeldes gleich (Steinmann/Gerum 1980). Er besteht in erster Linie in
der Berücksichtigung bzw. im Schutz von Arbeitnehmerinteressen bei Investitions-
politik, Konzentrationsbestrebungen oder Werkschließungen (Mitbestimmungs-
kommission 1970). Die Wahrnehmung einer präventiven Gestaltungsfunktion
konnten die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat dagegen nicht erreichen.
Die Zusammenhänge zwischen Mitbestimmungspraxis und Unternehmens-
kultur (vgl. Leminsky 1998) zeigten in den 1990er Jahren zudem, dass es „die“
Mitbestimmungspraxis des Aufsichtsrats nicht gibt. Die Wirklichkeit wird viel-
mehr von einer Vielfalt unterschiedlicher Mitbestimmungskulturen geprägt. Sie
haben die Unternehmensmitbestimmung im deutschen Corporate Governance
System etabliert und im Rückblick auf die frühen Phasen der Unternehmens-
mitbestimmung zugleich verändert.
1.3 Funktionsprobleme und -wandel der Unternehmensmitbestimmung
Was hat die Mitbestimmung in den Unternehmen tatsächlich bewirkt ? Die Diskus-
sion des realen Veränderungspotentials der Unternehmensmitbestimmung konzen-
trierte sich zunächst, im Anschluss an die 1976er Gesetzgebung, auf zwei Fragen:
Erhöht die Mitbestimmung tatsächlich den Einuss der Arbeitnehmer auf die
unternehmerischen Entscheidungen ?
Senkt die Mitbestimmung die ökonomische Efzienz der Unternehmen ?
Die erste Frage ist mit einem bedingten Ja, die zweite mit einem klaren Nein zu
beantworten.
Mit Unterstützung der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung wurde
die Mitbestimmungspraxis in sämtlichen Unternehmen untersucht, die in den Gel-
tungsbereich des ’76er Gesetzes fallen. Die Studie (vgl. Bamberg u. a. 1984) kommt
zu folgenden Ergebnissen: die tatsächliche Einussnahme der Arbeitnehmerseite
im Aufsichtsrat hängt entscheidend davon ab,
wann der Aufsichtsrat in unternehmerische Entscheidungsprozesse mit ein-

bezogen wird,
ob der Aufsichtsrat überhaupt geeignet ist, Steuerungsaufgaben zu überneh-
men, d. h. Entscheidungsprozesse zu gestalten und schließlich,
wie unternehmerische Entscheidungsprozesse formell und informell verlaufen.
Die Praxis zeigt, dass der Aufsichtsrat häug erst dann eingeschaltet wird, wenn
der Entscheidungsprozess bereits gelaufen ist. Die Tätigkeit des Aufsichtsrats re-
duziert sich auf die Beschlussfassung. Die weitaus meisten Beschlüsse werden
einstimmig gefasst. Die Mitbestimmung schrumpft auf die Teilnahme am Abstim-
mungsverfahren zusammen. Der Aufsichtsrat tagt in der Regel nur vier Mal im Jahr.
Er taugt praktisch nicht zu einer ex-ante-Kontrolle. Daraus lässt sich schlussfolgern:
Dem quantitativen Zuwachs der Arbeitnehmersitze im Aufsichtsrat entspricht nicht
automatisch eine qualitative Ausweitung des Arbeitnehmereinusses. Die Mitbe-
stimmung eignet sich kaum als Instrument für die Ausübung von „Gegenmacht“,
wie von ihren Protagonisten anfangs manchmal erhofft. Der Aufsichtsrat selbst
hat nur einen eng begrenzten unternehmenspolitischen Stellenwert. Ein bekannter
deutscher Satiriker spottete: „Der Aufsichtsrat rät, was er beaufsichtigen soll“.
Was Kurt Tucholsky vor vielen Jahrzehnten mutmaßte, wird durch die heutige
Mitbestimmungspraxis bestätigt.
Insbesondere schränkt die Mitbestimmungspraxis – entgegen früheren Be-
fürchtungen von Unternehmerseite – die Eigentumsrechte der Kapitaleigner nicht
ein (vgl. Bertelsmann-Stiftung/ Hans-Böckler-Stiftung 1998, S. 95). Die Arbeit-
nehmervertreter im Aufsichtsrat nehmen praktisch kaum Einuss auf die Un-
ternehmenspolitik. Aufsichtsratsmitglieder, die in mehr als fünf Aufsichtsräten
verschiedener Unternehmen sitzen, sind keine Seltenheit. Viele von ihnen sind
durch diese Mehrfachmandate schlicht überfordert, ihre Mitbestimmungsrechte
wirkungsvoll auszuüben.
Darüber hinaus behindert die Konzernstruktur der Unternehmen eine wir-
kungsvolle Ausübung der Mitbestimmung im Aufsichtsrat. Mehr als 90 % der
mitbestimmten Unternehmen stehen im Konzernverbund. Konzernrecht und Mitbe-
stimmungsrechte sind unzulänglich aufeinander abgestimmt. Insbesondere wenn die
Konzernverwaltung im Ausland liegt, haben die Aufsichtsräte der deutschen Toch-
terunternehmen keine ausreichenden Informationsrechte, um effektiv mitbestimmen
zu können (zur Gesamtproblematik vgl. Wendeling-Schröder 1983, S. 34 ff.).
Dementsprechend hat auch die Mitbestimmung kaum Auswirkungen auf
die ökonomische Ef zienz. Die Sachverständigenkommission des Deutschen
Bundestages („Biedenkopf“-Kommission) hat hierzu bereits im Vorfeld der Mit-
bestimmungsgesetzgebung von 1976 eindeutig Stellung bezogen. Danach wirkt
sich die Mitbestimmung nicht negativ auf dem Kapitalmarkt aus (vgl. Mitbestim-
mungskommission 1970). Rentabilitäts- und Efzienzkriterien werden durch die
Mitbestimmung nicht tangiert, denn auch die Arbeitnehmervertreter sind daran in-
teressiert, dass ihr Unternehmen wirtschaftlich prosperiert. Vor allem aber tangiert
die Mitbestimmung deshalb nicht die ökonomische Efzienz, weil, wie wir gesehen
haben, der tatsächliche Einuss der Arbeitnehmerseite auf die Unternehmenspoli-
tik nicht die Qualität einer gleichberechtigten Entscheidung hat. „Die eindeutigen
Mehrheits- und Machtverhältnisse zugunsten der Anteilseignervertreter sind die
Ursache dafür, dass der Aufsichtsrat keine gewichtige Ebene der Formulierung
und Durchsetzung von Arbeitnehmerinteressen sein kann. Die Arbeitnehmerver-
treter verfügen in diesem Gremium nicht über die notwendigen Druckmittel, um
bei wichtigen Unternehmensentscheidungen zumindest die Berücksichtigung von
Arbeitnehmerinteressen erzwingen zu können. Was sich in diesem Sinne bewegen
lässt, wird im Vorfeld der Aufsichtsratssitzungen bewegt und zumeist sind es eher
kompensatorische Aushandlungserfolge, die die Arbeitnehmervertreter hier errei-
chen. Frühzeitige Information über und wenigstens begrenzte Einussnahme auf
bedeutsame, gar strategische Unternehmensentscheidungen sind dem gegenüber
selten“ (Bürger 1989, S. 132).
Die Kommission Mitbestimmung kommt 1985 allerdings zu einer differen-
zierten Einschätzung der wirtschaftlichen Folgen der Aufsichtsratsmitbestimmung.
Dieser werden zum einen strukturkonservierende Wirkungen zugeschrieben, weil
sie Investitionen vornehmlich in bestehende Unternehmen fördere und, nach ver-
breiteter Ansicht, die „feindliche Übernahme“ von Unternehmen erschwere. Zum
anderen zwinge die Aufsichtsratsmitbestimmung die deutschen Unternehmen, bei
ihren strategischen Entscheidungen, zuviel Aufmerksamkeit auf die personalpoli-
tischen Entscheidungsfolgen zu richten. Schließlich wird gegen die Aufsichtsrats-
mitbestimmung angeführt, dass sie Karrierechancen von Managern in deutschen
Großunternehmen zu sehr an die Fähigkeit zur Kooperation mit der Belegschaft
und zur Aushandlung von Konsens koppelt und dadurch zu komparativen Nach-
teilen gegenüber einem ausländischen Management führe, das weniger konsens-
orientiert und deshalb eher bereit ist, auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen.
Gegen diese negative Einschätzung der wirtschaftlichen Wirkungen der Mit-
bestimmung wird eingewandt, dass gerade die strukturkonservierenden Wirkun-
gen zu einer hohen Investitionsrate der deutschen Wirtschaft beigetragen haben,
die nicht zuletzt auch auf die durch Mitbestimmung bewirkte Investitionssicher-
heit zurückzuführen ist. Eine mitbestimmungsbedingte frühzeitige Berücksich-
tigung von personalwirtschaftlichen Aspekten bei Managemententscheidungen
unterstreiche zudem die zunehmende Bedeutung der Humanressourcen in der
modernen Produktion, die auf Einverständnis und Kooperationsbereitschaft der
Beschäftigten existenziell angewiesen ist. Und schließlich erscheine die Fähigkeit
des deutschen Managements zur Konsensbildung bei tiefgreifenden Restruktu-
rierungsprozessen als komparativer Vorteil, die deutsche Mitbestimmung mit-
hin als ein organisationskulturelles Element, das dazu beiträgt, Verantwortung
zu verteilen und damit auch die negativen Folgen von Fehlentscheidungen auf-
grund „einsamer Entschlüsse“ zu minimieren (vgl. Bertelsmann Stiftung/ Hans-
Böckler-Stiftung (Hrsg.) 1998, S. 98 ff.). Dass die Mitbestimmung erfolgreiches
Wirtschaften nicht behindert, sondern vielmehr ihrerseits zum ökonomischen
Erfolg beiträgt, belegen die folgenden wirtschaftshistorischen Überlegungen: es
ist „fast ein Gemeinplatz, dass der Wert des ‚menschlichen Vermögens‘ nicht nur
an seiner eigenen Quantität und Qualität zu messen ist, sondern vor allem auch
an der Fähigkeit der jeweiligen Gesellschaft zu ‚Soziabilität‘, d. h. Herstellung
vertrauensvoller Zusammenarbeit im Wirtschaftsprozess. Fehlt diese Fähigkeit,
ist Kooperation nur mit Hilfe formaler Regeln, Vorschriften und Zwangsmaß-
nahmen durchzusetzen. Die Kosten, die dabei anfallenden Transaktionskosten,
liegen aber umso höher, je komplexer die Aufgaben sind, die eine Volkswirtschaft
bewältigen muss, um am (Welt-) Markt erfolgreich zu sein. Misstrauen wirkt sich
dann praktisch wie eine Steuer auf wirtschaftliches Handeln aus. Die Einführung
der Mitbestimmung zielte in Deutschland von Anfang an darauf ab, diese Kosten
zu minimieren“ (Abelshauser 1999, S. 234).
Wenden wir uns zur weiteren Überprüfung der Unternehmensmitbestimmung
nun ihrer „jüngsten“ Praxis im globalen Wettbewerb und in der Internationalisierung
der Wirtschaftsbeziehungen zu. Zu fragen ist nach den Strukturen der Interessen-
aushandlung und des sozialen Dialogs in den Kontrollgremien der Unternehmens-
mitbestimmung sowie nach Wirkungen der Unternehmensmitbestimmung auf die
Unternehmensführung.
Hier zeigt sich: Die Zukunft der Unternehmensmitbestimmung, ihre Fort-
schreibung und Weiterentwicklung steht im Spiegel ihrer Praxis wiederholt zur
Diskussion. Dass sich in der jüngsten Vergangenheit abermals unterschiedliche
Kommissionen mit der Unternehmensmitbestimmung befasst haben, zeigt, die
deutsche Mitbestimmung ist kein statisches System. Die Überwindung ihrer Im-
plementationsprobleme und die anschließende Konsolidierung der Unternehmens-
mitbestimmung bedeutet infolgedessen nicht, dass
die Unternehmensmitbestimmung keinen verbandspolitischen Koniktstoff

mehr bietet,
das deutsche Modell gänzlich ausgereift wäre und
die Politik seine Weiterentwicklung von der Reformagenda nehmen könnte.
Die positiven Wirkungen der Mitbestimmung wurden zwar im Zuge einer Ko-
operation zwischen der Hans-Böckler-Stiftung und der Bertelsmann Stiftung
bestätigt. Die an der gemeinsamen Kommission beteiligten Arbeitgebervertreter
bekräftigten, dass die Mitbestimmung eine „Extrarendite“ bringt, die durch Parti-
zipation, Kooperation und Konsens erzielt wird.1 Dagegen setzten BDA und BDI
Anfang 2004 eine gemeinsame „Kommission Mitbestimmung“ ein, welche die
vorgebliche Sonderstellung der deutschen Mitbestimmung in Europa kritisierte
und Konzepte zur Erneuerung der Unternehmensmitbestimmung vorstellte. Die
Argumente bezogen sich z. B. auf die Ineffektivität großer Aufsichtsratsgremien,
die Kontrollfähigkeit und Entscheidungen verzögert, die fehlende Akzeptanz bei
ausländischen Investoren und die unternehmerischen Kosten der Mitbestimmung.
Auf die Ergebnisse dieser Arbeitgeberkommission folgten zwangsläug gewerk-
schaftliche Gegenargumente mit dem Ziel, diesen neuerlichen „Anschlag“ auf die
deutsche Mitbestimmung abzuwehren.
Aber auch die (zweite) Biedenkopf-Kommission, eingesetzt von der rot-grü-
nen Bundesregierung im Jahr 2005 und besetzt mit Vertretern der Arbeitgeber,
Arbeitnehmer und Wissenschaft, konnte trotz der wissenschaftlichen Vorschläge
zur Fortentwicklung der Unternehmensmitbestimmung (beispielsweise zur Größe
des Aufsichtsrats und Wahl seiner Mitglieder, zum Mitbestimmungsniveau in
Konzernstrukturen wie zu den Folgen der Europäisierung und Internationalisie-
rung für die Unternehmensmitbestimmung) keinen verbandspolitischen Konsens
erzielen, da sich die Arbeitgebervertreter dagegen sperrten, die Gewerkschafter
hingegen die Modernisierungsvorschläge weitgehend unterstützten. Darüber hin-
aus stellten die Arbeitgebervertreter die Beibehaltung der paritätischen Besetzung
des Aufsichtsrats nach MitbestG von 1976 für große Kapitalgesellschaften in Frage.
Obwohl der Wert der Mitbestimmung im wissenschaftlichen Bericht der Kom-
mission gewürdigt wurde und auf dieser Basis auch Modernisierungsszenarien
entwickelt wurden, konnte man sich nicht auf einen gemeinsamen Vorschlag an
die Politik einigen. Die Kommissionsarbeit blieb politisch folgenlos.
Auch zu den ökonomischen Folgen der Unternehmensmitbestimmung be-
stehen regelmäßig divergierende Auffassungen zwischen Arbeitgeberverbänden
und Gewerkschaften. Strittig ist, ob die Unternehmensmitbestimmung ein Wett-
bewerbsnachteil oder ein Standortvorteil in den internationalen Wirtschaftsbezie-
hungen ist, d. h. ob sie zur ökonomischen Bremse wird oder unternehmenspolitische
Gestaltungskraft verleiht. Demgegenüber ist die Unternehmensmitbestimmung
aber zuvorderst ein gesellschaftspolitisches Projekt im Rahmen der demokra-
tischen Gestaltung der Wirtschaftsbeziehungen und an diesem Ziel zu messen.
Im Zuge des internationalen Standortwettbewerbs haben indes Fragestellungen
zu den Folgen der Unternehmensmitbestimmung für die ökonomische Efzienz
diese gesellschaftspolitische Zielvorstellung zunehmend überlagert (vgl. dazu die
einschlägigen empirischen Studien in Teil 3). Die wissenschaftlichen Mitglieder
der Kommission zur Modernisierung der deutschen Unternehmensmitbestimmung
1
Die Stiftungen richteten 1996 gemeinsam eine Kommission Mitbestimmung mit dem Ziel ein, eine
empirische Bestandsaufnahme der Mitbestimmungspraxis und ihrer Folgen zu erstellen.
konnten aus den vorliegenden Forschungsergebnissen allerdings nicht ableiten,

dass die Unternehmensmitbestimmung zu wirtschaftlichen Nachteilen führt und
fanden auch keine Belege für das Risiko, dass die mitbestimmten deutschen Unter-
nehmen auf den internationalen Kapitalmärkten einen „Mitbestimmungsabschlag“
hinnehmen müssten (vgl. ausführlich Kommission zur Modernisierung der deut-
schen Unternehmensmitbestimmung 2006, S. 12 ff., einen aktuellen Überblick
gibt Jirjahn 2010, S. 39 ff.).
Diese prinzipiell positive oder zumindest neutrale Bilanz zu den ökonomi-
schen Wirkungen der deutschen Unternehmensmitbestimmung hat wiederum mit
der Arbeit von Aufsichtsräten, insbesondere in den paritätisch mitbestimmten
Unternehmen zu tun. Das Grundmuster der Aufsichtsratsarbeit kennzeichnen
nachstehende Charakteristika.
Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat hat vor allem dazu beigetragen, dass in
den mitbestimmten Unternehmen die Beschäftigungs- und Personalpolitik stärker
in die Aufsichtsratsarbeit eingebracht wird. Dazu trägt besonders die Tatsache
bei, dass die internen Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat vielfach auch ex-
ponierte und langjährige Mitglieder von betrieblichen Arbeitnehmervertretun-
gen (Identität von Aufsichtsratsmitgliedern und Vorsitzenden des Betriebsrats,
Gesamtbetriebsrats oder Konzernbetriebsrats) sind, den Prozess der Entschei-
dungsndung beeinussen und Inhalte betrieblicher Mitbestimmung und Gegen-
standsbereiche der Unternehmensmitbestimmung abstimmen. Hinzu kommt auf
der Arbeitnehmerbank die Rolle der externen hauptamtlichen Gewerkschafts-
vertreter als unternehmensübergreifende Experten (und Vermittler außerhalb des
Aufsichtsrats). Sie speisen rechtliches, politisches und branchenbezogenes Wissen
in den Dialog ein, vertreten die Gesamtinteressen der Arbeitnehmer, stärken da-
durch die Kompetenzen der Arbeitnehmerbank und verfolgen nachhaltige statt
kurzfristige (bzw. -sichtige) Unternehmensstrategien, die Unternehmens- wie
Arbeitnehmerinteressen gleichermaßen dienen.
Der Aufsichtsratsvorsitzende, der in der Regel eng mit dem Vorstand zu-
sammenarbeitet, setzt nur in eher seltenen Fällen sein Doppelstimmrecht ein. Die
Entscheidungen im mitbestimmten Aufsichtsrat werden überwiegend einstimmig
getroffen, sofern ein sachgerechter Vorlauf stattgefunden hat. Den informellen
Informations- und Kommunikationsstrukturen kommt im Rahmen der Entschei-
dungsndung nämlich eine maßgebliche Rolle zu: Von großer Bedeutung sind die
Vorbesprechungen innerhalb der „Bänke“ und zwischen den unterschiedlichen
Akteursgruppen sowie die Vorbereitung von Aufsichtsratsentscheidungen in Auf-
sichtsratsausschüssen. Der Konsens, der mit dieser Verfahrensweise ausgearbeitet
wird und sich im übrigen auch bei der gemeinsamen Bestellung des Vorsitzenden
des Aufsichtsrats widerspiegelt, ist für Arbeitnehmervertreter wie für Vertreter
der Kapitalseite wichtig; erstere könnten ansonsten überstimmt werden und vor
allem ihre Verhandlungsfähigkeit im Vorfeld der Aufsichtsratsentscheidungen
einbüßen, während die anderen in der Zwangslage sind, geplante unternehmens-

politische Maßnahmen durchzusetzen. Dieser strategische Modus von Konsens-
ndung und -sicherung beschleunigt zudem die Aufsichtsratsentscheidungen im
Plenum, wo in der Regel kein koniktorischer Diskurs mehr zu führen ist, sondern
abgestimmte Beschlüsse „abgesegnet“ werden.
Die empirische Mitbestimmungsforschung liefert verfeinerte Einsichten in
dieses Grundmuster der praktischen Aufsichtsratsarbeit, d. h. in die Stärken und
Folgen, aber auch Schwächen der Mitbestimmung im Unternehmen, aus denen
Optionen abgeleitet werden können, um die Aufsichtsratsmitbestimmung zu opti-
mieren. Prüfen wir daher die Informations-, Kommunikations- und Entscheidungs-
strukturen im Mitbestimmungssystem eingehender (vgl. auch Teil 3, 2.4.1).
Nach den einschlägigen Untersuchungen zur Aufsichtsratspraxis ist eine Stei-
gerung der Leistungsfähigkeit von Aufsichtsratsgremien erkennbar (nach den im
Folgenden zusammengefassten Ergebnissen von Jürgens u. a. 2008). Im Vergleich
zu früheren Entwicklungsstadien hat die Qualität der Entscheidungen zugenom-
men. Größere Aufsichtsräte werden den gestiegenen Anforderungen an die Be-
ratungskompetenz des Aufsichtsrats gerechter als kleinere Gremien. In größeren
Aufsichtsräten ist das benötigte Wissen für eine gute Aufsichtsratsarbeit nämlich
eher repräsentiert, da jede Akteursgruppe des Aufsichtsrats ihr spezisches Wis-
sensprol in den Verhandlungs- und Entscheidungsprozess einbringt. Keine der
Bänke im Aufsichtsrat kann das Spektrum dieses Wissenportfolios allein abdecken.
Wie in der Phase nach der Implementation der Unternehmensmitbestimmung,
müssen die Arbeitnehmervertreter ihre Kompetenzen aber permanent ausbauen.
Dieser Qualizierungsbedarf besteht bei den Arbeitnehmervertretern vor allem in
ökonomischen Kenntnissen. Der Grund ist evident: In den globalen Wirtschafts-
beziehungen haben die unternehmensstrategischen Aufgabenstellungen, die inter-
nationale Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, gegenüber Themen wie Personalpolitik
und Technikentwicklung deutlich an Gewicht gewonnen.
Seit der Institutionalisierung der Unternehmensmitbestimmung ist diese
strategische Verschiebung in der Aufsichtsratsarbeit besonders hervorzuheben.
Im Zuge der Globalisierung und des „ Shareholder-Value-Prinzips“ aktionärs-
orientierter Unternehmensführung nehmen die Aufsichtsräte nicht nur eine retro-
spektiv-kontrollorientierte, sondern in immer dynamischeren Wirtschaftsabläufen
zunehmend eine vorausschauend beratende Gestaltungsrolle mit stärkerem Ein-
uss auf die Unternehmensentwicklung ein (in ca. einem Drittel der Aufsichtsräte
nach den Ergebnissen der o. g. Studie). In der Frage, ob sich ihr strategischer
Einuss verbessert hat, vertreten Arbeitnehmervertreter aus unterschiedlichen
Branchen und Unternehmen allerdings gespaltene Bewertungen. Es existieren
erhebliche branchenspezische Unterschiede, denn die Mitbestimmungskultu-
ren in den einzelnen Wirtschaftssektoren und Unternehmen unterscheiden sich
innerhalb des vorgegeben Rechtsrahmens. Der Modus der Konsensndung und
das verfügbare Wissenportfolio bedeuten also nicht, dass damit auch automatisch
das Einusspotenzial des Aufsichtsrats erhöht ist.
Jeder Versuch, die Unternehmensentwicklung zu beeinussen, setzt aber eine
rechtzeitige Information des Aufsichtsrats durch den Vorstand über Risiken und
Chancen von Unternehmensentscheidungen voraus. Hier zeigt sich: Die Informa-
tionsversorgung durch den Vorstand ist inzwischen zwar überwiegend zufrieden
stellend, allerdings in abgeschwächter Form in den Aufsichtsräten von GmbHs und
in kleineren Aufsichtsratsgremien. Die Versorgung mit regulären Informationen
(gesetzlich vorgeschriebene Unterlagen und Berichten) hat sich verbessert, aber im
Vorfeld von Entscheidungen bestehen noch informatorische Dezite, die sich vor
allem auf die zu erwartenden geschäftlichen Risiken und Chancen beziehen. Wer
(als nebenamtlicher Akteur mit geringen Ressourcen) über diese Informationen
allerdings nicht verfügt, kann nur bedingt bzw. unter erheblichem Aufwand unter-
nehmenspolitische Alternativen in die Diskussion einbringen und den Vorhaben
des Vorstands gegenüberstellen. Die Informationsbeschaffung muss durch infor-
melle Kanäle bzw. soziale Netzwerke (also damals wie heute) abgesichert werden,
wozu etwa die Kontaktierung des Arbeitsdirektors und Vorbesprechungen mit
weiteren Vorstandsmitgliedern dienen. Die Entscheidungsndung im Aufsichtsrat
erfolgt anschließend in konsensualer Weise (nach dem oben skizzierten Grund-
muster) und die Anwendung des Doppelstimmrechts des Aufsichtsratsvorsitzenden
ist eine Ausnahmeerscheinung geblieben.
In den Routinen der Aufsichtsratssitzungen ist mit Blick auf diese Konsens-
ndung entgegen der strikten Trennung der Bänke ein höheres Verständnis als
Gesamtgremium vorteilhafter. Das zeigen Praxisfälle, aber auch hierzu ndet
man Unterschiede. Dieses Verständnis ist in Konzernen und Aktiengesellschaf-
ten ausgeprägter als in GmbHs. Andere Schwachstellen sind außerdem in der
Binnenkommunikation des Aufsichtsrats auszumachen, d. h. im Informationsuss
zwischen Gesamtgremium und seinen Ausschüssen. Sie bergen das Risiko, dass
sich die Beratungsfunktion des Aufsichtsrats zunehmend auf die Ausschüsse ver-
lagert und deshalb Kontrolldezite in der Unternehmensführung auftreten können,
da die Entscheidungsverantwortung schließlich beim Gesamtgremium verbleibt.
Ein erstes Zwischenfazit zur praktischen Aufsichtsratsarbeit lautet somit, dass
der Wandel und damit die Frage nach der Zukunftsfähigkeit der Aufsichtsräte
insbesondere durch den Trend gekennzeichnet sind, dass sich die mitbestimmten
Aufsichtsräte von einem rückblickenden Kontroll- zu einem vorausschauenden Be-
ratungsgremium verändern, wenngleich mit gemäßigtem Entwicklungstempo, Stol-
persteinen und branchenspezischen Unterschieden und inhaltlichen Abstrichen.
Somit bleibt zu diskutieren, wie die Unternehmenskontrolle durch den
mitbestimmten Aufsichtsrat zu verbessern wäre. Hierzu liegt eine umfassen-
de Bestandsaufnahme des deutschen Corporate Governance-Systems vor: zur
Leistungsfähigkeit, zur Kontinuität und zum Wandel des deutschen Systems der
Unternehmensführung und Unternehmenskontrolle, und damit einschließlich

der Unternehmensmitbestimmung (nach den im Folgenden zusammengefassten
Ergebnissen von Gerum 2007). Dieser Einblick beruht auf Datenquellen zu den
ökonomischen, organisatorischen und personellen Strukturen großer deutscher
Aktiengesellschaften.2
Auf den Punkt gebracht zeugen verschiedene, aber zusammenhängende Praxis-
bedingungen vom Entwicklungsbedarf im Bereich der Unternehmensmitbestimmung:
Die Überwachung des Vorstands durch den Aufsichtsrat weist aufgrund einer
teilweise widersprüchlichen und unvollkommenen Organisation des Entschei-
dungsprozesses insgesamt noch Mängel auf. Die Verbesserungen bei den
formalen Voraussetzungen zur Überwachung des Vorstands hängen von der
Existenz der Informationsanordnungen, der Qualität zustimmungspichtiger
Geschäfte, der Organisation der Vorstandsarbeit und der Ausgestaltung von
Aufsichtsratsausschüssen ab. Die Kreierung zustimmungspichtiger Geschäf-
te (unternehmensstrategisch gehaltvollere Vorbehaltskataloge auf der Grund-
lage des TransPuG 2002) hat die unternehmenspolitische Kompetenz des
Aufsichtsrats zwar gestärkt und die Informationsversorgung des Aufsichtrats
(Berichtsinhalte und Berichtsfrequenz) verdichtet. Die Informationsinhalte
betreffen allerdings weniger die strategische Planung und schränken somit
die Überwachungsfunktion des Aufsichtsrats wiederum ein.
In den Ausschüssen werden die Entscheidungsgrundlagen geprüft. Nach den
gesetzlichen Regeln müssen sie aber nicht paritätisch besetzt sein und können
das Mitbestimmungspotenzial der Arbeitnehmervertreter verringern, falls
diese in den Ausschüssen in der Minderheit sind und nicht nur fachliche
Gründe bei dieser Zusammensetzung eine Rolle spielten.
Der Blick auf die Arbeitnehmerbank zeigt: Die formale Macht liegt primär in
den Händen der Betriebsräte (zunehmend der KBR), während das Einuss-
potenzial der externen Gewerkschaftsvertreter als gleich bleibend (gegenüber
den 1970er Jahren) einzustufen ist. Unterm Strich hat sich das Mitbestim-
mungspotenzial der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat verbessert. Indikatoren zur
Machtverteilung in diesem Gremien belegen, dass sich in etwa einem fünftel
der mitbestimmten Aktiengesellschaften eine Konstellation ndet, bei der
der Aufsichtsrat die Unternehmenspolitik vollständig überwachen kann und
die Gleichberechtigung der Arbeitnehmerseite durchgängig akzeptiert wird.
2
Im Rahmen einer Längsschnittuntersuchung zu Aktiengesellschaften im Bereich des MitbestG
1976 wurden aktuelle Daten (aus dem Jahr 2004) unter Hinzuziehung von Vergleichsdaten (aus dem
Jahr 1979) interpretiert. Der Forschungsarbeit lagen Geschäftsberichte, Satzungen, Geschäftsordnun-
gen (von Aufsichtsrat und Vorstand) von 347 (im Jahr 2004) Aktiengesellschaften mit Aufsichtsrat
nach dem MitbestG 1976 (sowie 281 im Vergleichszeitraum 1979) zugrunde.
Allerdings hängt das Mitbestimmungspotenzial des Aufsichtsrats zugleich

stark von der spezischen Branchenkultur ab.
Trotz der Professionalisierung des Aufsichtsratsystems bestehen folglich Dezite in

der Informationsversorgung und Beratung der Aufsichtsratsmitglieder. Notwendig
wären darüber hinaus die verbindliche Einrichtung von Ausschüssen zur Vorberei-
tung strategischer Entscheidungen, an denen Arbeitnehmervertreter hinreichend
beteiligt werden, und die Hinzuziehung (unabhängigen) externen Sachverstandes
(kompetente Waffengleichheit in der Diskussion mit dem Vorstand), um die Ef-
zienz der Aufsichtsratsarbeit zu erhöhen.
Eine Optimierung bestehender Verfahrensregeln gehört, wie bereits bespro-
chen, im Spiegel der Praxis sicher ebenso auf eine Agenda zur Weiterentwicklung
der Unternehmensmitbestimmung, so etwa die Vereinfachung des komplizierten
Wahlverfahrens nach dem MitbstG 1976 für die Arbeitnehmervertreter, z. B. durch
Wahl in einer Versammlung der Betriebsrats- und Sprecherausschussmitglieder,
was zugleich die Kosten dieser Wahl senken würde. Zur Disposition steht auch der
Katalog zustimmungsbedürftiger Geschäfte, d. h. die besprochene Beseitigung von
Deziten insbesondere bei Fragen der Unternehmensstrategie, Konzernsteuerung
und den Gründsätzen der Personalpolitik (vgl. Gerum 2007, S. 437).
Zugleich ist die internationale Dimension von Unternehmensmitbestimmung
zu berücksichtigen. So beschäftigen mitbestimmte deutsche Unternehmen auch
Arbeitnehmer in anderen europäischen Ländern, während der Aufsichtsrat auf der
Arbeitnehmerbank nur mit deutschen Vertretern besetzt ist. Diskussionswürdig
ist daher die Einbeziehung von im Ausland beschäftigten Teilbelegschaften in die
Aufsichtsräte (durch eine gesetzliche Öffnungsklausel). Eine Europäisierung des
Mitbestimmungsrechts hat – wenn auch rudimentär – mit der Implementation des
europäischen Unternehmensrechtes zur SE eingesetzt. In Unternehmen mit auslän-
discher Rechtsform und Tätigkeit in Deutschland (Niederlassungsfreiheit) ndet
die gesetzliche Mitbestimmung keine Anwendung, d. h. mitbestimmungsrelevante
Unternehmen mit ausländischen Rechtsformen weisen auf eine Lücke im Schutzbe-
reich der Unternehmensmitbestimmung hin. Im Spiegel der Zunahme dieser Fälle
(von „Scheinauslandsgesellschaften“), die abseits der Mitbestimmung in Deutsch-
land tätig werden, wäre folglich zu diskutieren, ob die Mitbestimmung auf diese
Unternehmen auszudehnen ist. Eine Option ist z. B. die gewerkschaftliche Forderung
nach einem „Mitbestimmungserstreckungsgesetz“ (vgl. Seybold/Thannisch 2008).
1.4 Mitbestimmungspraxis des Aufsichtsrats – das Fazit
Gegenwärtige Diskurse über die Weiterentwicklung der Unternehmensmitbestim-

mung sowie empirische Forschungen über die Aufsichtsratspraxis beschreiben die
Optionen, den professionellen Einuss dieses Organs, seine Gestaltungsfunktion

für die strategischen Entscheidungsprozesse im Unternehmen zu befördern und
die Mitbestimmung im Coporate-Governance-System zu stärken. Offen bleiben
allerdings noch die Chancen, dieses Innovationsziel im Shareholder-Value-Kapita-
lismus, in der Internationalisierung von Wirtschafts- und Arbeitsbeziehungen und
unter der Schubkraft neoliberaler Vorstellungen zur Wirtschaftsordnung politisch
zu platzieren und umzusetzen.
Die deutsche Unternehmensmitbestimmung verkörpert darüber hinaus ein
dynamisches Modell von Arbeitnehmerbeteiligung. Die institutionellen und strate-
gischen Grundlagen der Mitbestimmung im Aufsichtsrat haben sich in den Jahr-
zehnten seit ihrer gesetzlichen Einführung zwar verändert, allerdings in einem eher
langsamen Entwicklungsprozess, der die institutionelle und soziale Stabilität dieses
Kontrollorgans der Unternehmensführung erhält (vgl. dazu auch Martens 2008).
Der vorangegangene Einblick in die Praxis der Unternehmensmitbestim-
mung von ihren Anfängen bis heute zeigt Folgendes: Die Praxis der Aufsichtsrats-
mitbestimmung ist gekennzeichnet durch Vielfalt und Akzentverschiebungen in
der Zielrichtung der Aufsichtsratstätigkeit. Wer demnach die Mitbestimmungs-
praxis kritisch bewerten will, muss zunächst in Rechnung stellen, dass es „die“
Praxis nicht gibt. Die Praxis der Aufsichtsratsmitbestimmung unterscheidet sich
zum einen nach der Gesetzeslage – hier ist vor allem die paritätische Montan-
mitbestimmung von unterparitätischen Formen der Mitbestimmung zu unter-
scheiden – zum anderen aber nach Branchen und Unternehmen. Innerhalb des
gesetzlichen Rahmens haben sich vielfältige Mitbestimmungskulturen heraus-
gebildet (vgl. Leminsky 1998), die zum Teil zu einer praktischen Angleichung
bei der Umsetzung der unterschiedlichen Mitbestimmungsgesetze führten. Dar-
über hinaus erhöhen vertragliche Mitbestimmungsregelungen die „Artenvielfalt“
von Mitbestimmungspraktiken. In zahlreichen Unternehmen, insbesondere im
öffentlichen Sektor, werden Mitbestimmungsrechte vertraglich vereinbart, die
über die gesetzlichen Grundlagen hinausgehen und Ausdruck einer bestimm-
ten „Hauskultur“ des jeweiligen Unternehmens sind.
Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat führt in der Praxis zu einem dichten Netz
informeller Kontakte zwischen Arbeitnehmervertretern und Mitgliedern der Un-
ternehmensleitung. Es ermöglicht Arrangements im Vorfeld von Entscheidungen,
die durchaus gewisse Einussmöglichkeiten der Arbeitnehmervertreter eröffnen.
Allerdings hat diese informelle Einussnahme ihren Preis: Mitbestimmung führt
zum informellen „Management“. Der informelle Charakter der Beteiligung und die
Verschwiegenheitspicht von Aufsichtsratsmitgliedern binden die Arbeitnehmer-
vertreter in Entscheidungen ein. Sie geben entscheidungserhebliche Information,
die ihnen „unter vier Augen“ zugegangen ist, nicht an die Belegschaft weiter,
häug nicht einmal an die Kollegen im Aufsichtsrat. Aufsichtsräte werden so
zu „Geheimräten“.
Demgegenüber zeigen die bisherigen Erfahrungen, dass die volle Aus-

schöpfung der ohnehin begrenzten Mitbestimmungsrechte gerade das Gegenteil
erforderlich macht: die extensive Nutzung der Informationsmöglichkeiten des
Aufsichtsrats für die betriebliche Interessenvertretung. Die verbesserte Interaktion
zwischen Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat und Unternehmensleitung wirkt
wie ein „Schutzschirm“ für die betriebliche Interessenvertretung. Sie hält dem
Betriebsrat für seine Vertretungsarbeit den Rücken frei und erweitert seinen Hand-
lungsspielraum. Dies ist die andere, positive Seite der informellen Kommunika-
tionsstrukturen zwischen Arbeitnehmervertretern und Unternehmensleitung. In
manchen Großunternehmen wird der Informationsaustausch zwischen Aufsichtsrat,
Betriebsrat und Gewerkschaften mit Erfolg praktiziert. Unternehmerische Macht
wird dadurch zwar nicht eingeschränkt, aber transparenter. Die Mitbestimmung
tangiert nicht die Macht des Unternehmers, sondern die Kultur des Unternehmens.
Empirische Untersuchungen bescheinigen der Mitbestimmung im Aufsichtsrat
einen erheblichen Ausstrahlungseffekt auf andere Unternehmensbereiche (vgl.
Paul 1982, S. 332 f.). Im Ergebnis werden aus der bisherigen Mitbestimmungspraxis
Konsequenzen in zweifacher Hinsicht gezogen:
Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat hat „dienende“ Funktion für die Mitbe-

stimmung des Betriebsrats.
Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat hat eine Sozialisationsaufgabe für die
Herausbildung einer Dialogkultur im Unternehmen.
Die Unternehmensmitbestimmung, so das Fazit, begründet für Arbeitnehmer keine

neue Machtposition, sondern ein Lernfeld der Partizipation. Inwieweit dieses Feld
tatsächlich besetzt wird, hängt nicht zuletzt von der Frage ab, an welchen Zielen
sich die Aufsichtsratstätigkeit der Arbeitnehmerseite orientiert. Hier sind durchaus
Akzentverschiebungen zu verzeichnen.
Die Aufsichtsräte arbeiteten früher unter der Prämisse, dass der Aufsichtsrat
keine unternehmerische Gestaltungsfunktion ausübt. Im Zeichen des internatio-
nalen Standortwettbewerbs haben sich dagegen die Inhalte der Interessenaushand-
lung in den Kontrollgremien der Unternehmensmitbestimmung verändert und
damit auch die Aufsichtsratskultur. Auch die Arbeitnehmervertreter müssen sich
auf unternehmens-, nanzmarkt- und branchenpolitische Gestaltungsstrategien
konzentrieren, dort ihre Sachkompetenzen in die Aufsichtsratstätigkeit einbrin-
gen und Unternehmens- und Arbeitnehmerinteressen gleichermaßen vertreten.
Dies verlangt ihnen in immer stärkerem Maß ökonomische bzw. betriebswirt-
schaftliche Kenntnisse (Bewertung von Unternehmenskennzahlen, internationale
Rechnungslegung etc.) ab. Somit steigt die Komplexität der Entscheidungen, mit
denen sich der Aufsichtsrat zu befassen hat und damit die Anforderungen an seine
Mitglieder (auf beiden Bänken). Die aktuelle Diskussion behandelt daher die Frage-
stellung, wie der Aufsichtsrat über die ex post-Kontrolle hinaus eine nachhaltige
und professionelle Gestaltungsfunktion im Rahmen der Unternehmensführung
ausüben kann.
Die inhaltliche Ausrichtung der Aufsichtsratstätigkeit der Arbeitnehmer-
vertreter ist in diesem Diskurs allerdings umstritten. Die Frage lautet: Nimmt die
Arbeitnehmerbank ihre arbeitspolitische Kontrollfunktion dann noch ausreichend
wahr ? Ein Risiko ist im Falle einer grundlegenderen Veränderung der Aufsichts-
ratskultur evident. Einerseits wird der Aufsichtsrat zum strategischen Instrument
der Unternehmensführung, andererseits müssen die Aufsichtsratmitglieder auf der
Arbeitnehmerbank ihre Kontrollfunktion im Arbeitnehmerinteresse wahrnehmen,
also einen immer schwierigeren Spagat bewältigen. „Klassische“ Arbeitnehmer-
themen, die Vertretung sozialer und personaler Arbeitnehmerinteressen könnten
daher zu weit von ökonomischen Aufgabenstellungen überlagert werden. Des-
halb mahnen Wissenschaftler mit guten Gründen eine personal- und arbeitspoli-
tische „Rückbesinnung“ der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat an (Schumann
2008). Im Fokus ihrer Kontroll- und Verhandlungsstrategie müsse der Erhalt von
Beschäftigungsverhältnissen und die Entwicklung der Humanressourcen (auch
mit dem Ziel „Guter Arbeit“) bleiben.
Ziehen wir also das abschließende Fazit. Seit Inkraftreten des Mitbestimmungs-
gesetzes haben sich die Funktionsprobleme der Unternehmensmitbestimmung
verändert. Es gibt durchaus Optimierungsbedarf bei den bestehenden gesetzlichen
Normen zur Aufsichtsratsarbeit, zugleich neuen mitbestimmungspolitischen Strate-
giebedarf der Akteure auf Arbeitnehmerseite und Anpassungsbedarf angesichts der
Europäisierung und Internationalisierung der Unternehmen. Die Lösungsvorschlä-
ge fallen allerdings je nach interessenorientiertem Standpunkt erwartungsgemäß
unterschiedlich aus, und die Auffassungen zwischen Arbeitgeberverbänden und
Gewerkschaften divergieren ebenso wie zwischen wirtschaftsdemokratisch orien-
tierten Akteuren und wirtschaftsliberalen Kräften aus Politik und Wissenschaft.
Übungsaufgabe 4:
Wodurch zeichnet sich in Zeiten der Globalisierung und des internationalen

Finanz marktkapitalismus eine zeitgemäße Aufsichtsratsarbeit aus und welche
Praxisbedingungen beschränken die Kontroll- und Gestaltungstätigkeit ? Berück-
sichtigen Sie insbesondere die Einusschancen der Arbeitnehmervertreter in den
Aufsichtsräten und benennen Sie wichtige Forderungen zur Weiterentwicklung der
Unternehmensmitbestimmung.
Jirjahn, Uwe (2010): Ökonomische Wirkungen der Mitbestimmung: Ein Update, Düssel-
dorf (Arbeitspapiere der Hans-Böckler-Stiftung, Heft 186), http://www.boeckler.de/
pdf/p_arbp_186.pdf
Jürgens, Ulrich/Lippert, Inge/Gaeth, Frank (2008): Information, Kommunikation und
Wissen im Mitbestimmungssystem. Eine Umfrage unter Arbeitnehmervertretern
im Aufsichtsrat. Baden-Baden
Gerum, Elmar (2007): Das Deutsche Coporate Governance-System. Eine empirische
Untersuchung. Stuttgart
2 Praxis der Mitbestimmung des Betriebsrats
Die Mitbestimmungsforschung stellt die Betriebsratsmitbestimmung bzw. die

betriebsverfassungsrechtliche Arbeitspraxis nicht umsonst in den Mittelpunkt
der wissenschaftlichen Aufmerksamkeit. Im Zentrum des Erkenntnisinteresses
steht aus guten Gründen nicht nur die Umsetzung betriebsverfassungsrechtlicher
Regelungen. Vielmehr wird der anhaltende Wandel der betrieblichen Arbeits-
beziehungen beobachtet und die vielfältige Arbeitspraxis der Betriebsräte systema-
tisiert (vgl. dazu Teil 3, 2.4.2). Was aber sind die Ursachen und in welche Richtung
verschieben sich die Brennpunkte betrieblicher Mitbestimmung ?
2.1 Aktuelle Herausforderungen und neue Problemstellungen
Die Anforderungen an Betriebsräte sind unter steigendem Wissens- und Informa-

tionsbedarf komplexer geworden. Dieser Umbruch im Betriebsratshandeln und der
Aufbruch zu einer betrieblichen Interessenvertretungspolitik mit neuen Akzenten
beruhen auf vielfältigen Rahmenbedingungen, die sich seit den 1990er Jahren
veränderten. Dazu gehören die Internationalisierung der Produktion und Fragen
der Beschäftigungs- und Standortssicherung, Umorganisation der Unternehmen,
Umbrüche in den Belegschaftsstrukturen, eine betriebsnahe Tarifpolitik und neue
Verfahren der direkten Arbeitnehmerbeteiligung.
Einer der maßgeblichen Auslöser ist der Trend zur „Verbetrieblichung“ und
die damit verbundenen neuen Regulierungsnotwendigkeiten im Betrieb. Die Öff-
nung von Tarifverträgen und eine immer betriebsnähere Tarifpolitik verlagern
die (Aus-) Gestaltung von Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen (z. B. Ar-
beitszeiten) zunehmend in die betriebliche Verhandlungsarena. Beispiele sind der
historische Umbruch der Entgeltordnung in der Metall- und Elektroindustrie, der
Einstieg in die tarifpolitische Regulierung prekärer Beschäftigungsverhältnisse
Praxis der Mitbestimmung des Betriebsrats 107
sowie eine qualitative Tarifpolitik bei Qualizierung und Weiterbildung (vgl. dazu
ausführlich Wannöffel 2006, S. 22 ff.). Diese Verbetrieblichung stellt die Betriebs-
räte vor interessenvertretungspolitische Mammutaufgaben im Betrieb und über die
Betriebsgrenzen hinaus, denn die betriebsnahe Tarifpolitik führt zu einer Diffe-
renzierung in den Beschäftigungsbedingungen, die zuvor in Flächentarifverträgen
für alle Beschäftigten geregelt waren.
Der Betriebsrat erfährt durch diese Tendenz einen auffallenden Bedeutungs-
zuwachs. Möglichst verhandlungsstarke Betriebsräte müssen Regelungsinhalte in
der betrieblichen Praxis umsetzen bzw. durch Betriebsvereinbarungen regulieren.
Zugleich unterliegt die Führungskultur in den Unternehmen seit langem einem
anhaltenden Wandel. Der Betriebsrat muss sich daher auch partizipativen Manage-
mentkonzepten stellen (vgl. dazu weiter unten 3.). Direkte Mitarbeiterpartizipation
oder alternative Formen des betrieblichen Interessenausgleichs haben sich in den
betrieblichen Arbeitsbeziehungen als eine Regulierungsebene mit dem Betriebsrat,
aber auch neben sowie ohne den Betriebsrat etabliert. Diese Aufgabenstellungen
markieren bereits enorme Herausforderungen in der modernen Betriebsratsarbeit.
Allerdings kommen noch andere dazu.
Weitere Auslöser für die Aufgabenfülle der Betriebsräte sind die permanenten
Reorganisationsprozesse in den Unternehmen sowie technologische Entwicklun-
gen in kurzen Innovationszyklen, die Arbeitsorganisation und Arbeitsbedingungen
der Beschäftigten verändern. Zugleich müssen Betriebsräte das Feld der betrieb-
lichen Personalpolitik sorgsam beobachten und mitgestalten. Der demograsche
Wandel zwingt z. B. zu einer alterns- und altersgerechten Personal- und Gesund-
heitspolitik. Die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter durch ge-
sundheitliche Prävention und Qualizierung zu sichern, wird in vielen Betrieben
vom Management noch vernachlässigt und stellt sich daher als Betriebsratsaufgabe.
Die Internalisierung bzw. Globalisierung, und schließlich eine Wirtschaftskrise mit
unübersehbaren Folgen, führen im weltweiten Wettbewerb zu Standortsicherungs-
und Beschäftigungsproblemen und die Betriebsräte sind gefordert, Alternativen
zu den Verlagerungsplänen oder Personalabbauprogrammen des Managements
zu entwickeln. Die Veränderung betrieblicher Sozialstrukturen verkompliziert
die Interessenvertretungspolitik des Betriebsrats zusätzlich. Prekäre Beschäfti-
gungsverhältnisse führen zu inhomogeneren Belegschaften mit verschwimmenden
Grenzen zwischen Stamm- und Randbelegschaft. Beispiele sind der vieldiskutierte
Einsatz von Leiharbeitnehmern in den Unternehmen sowie die Zunahme befristeter
Arbeitsverhältnisse, geringfügiger Beschäftigung oder Teilzeitbeschäftigung. Für
den Betriebsrat gilt es nicht nur, äußerst unterschiedliche Interessen von Arbeitneh-
mern zu vertreten, sondern die Ausweitung prekärer Beschäftigung im Rahmen
seiner begrenzten gesetzlichen Beteiligungsmöglichkeiten einzuschränken.
Mit diesen unterschiedlichen Veränderungstrends in der Betriebsratsarbeit
ist ein komplizierter inhaltlicher Spagat angesprochen: Betriebsräte bewegen sich
zwischen zwei extremen Polen, d. h. der Internationalisierung von Unternehmens-

strategien auf der einen Seite und der Verbetrieblichung und Dezentralisierung
von Regelungen auf der anderen Seite.
Die Institutionalisierung eines Betriebsrats ist gesetzlich nicht verbindlich
vorgeschrieben. Trotz dieser Aufgabenfülle, worüber im Betrieb mitzubestimmen
wäre, gelangen daher längst nicht alle Beschäftigten in den Genuss der Betriebs-
ratsmitbestimmung, wie regelmäßig unterschiedliche Erhebungen zur betriebs-
rätlichen Deckungsrate in den Unternehmen verschiedener Größenordnung und
verschiedener Branchen nachweisen.
2.2 Quantitative Aspekte der Betriebsratsmitbestimmung und

Interessenvertretung in betriebsratsfreien Zonen
Die Verbreitung von Betriebsräten unterliegt wissenschaftlicher Beobachtung.

Diese speist sich aus unterschiedlichen Quellen:
In periodischen Trendreports werden seit Mitte der 1990er Jahre die Ergebnis-
se von Betriebsratswahlen aus verschiedenen Einzelgewerkschaften erhoben
und analysiert, z. B. im (Wahl-) Jahr 2006 von ca. 34.000 Betriebsräte aus
dem Organisationsbereich von fünf Einzelgewerkschaften (vgl. Rudolph/
Wassermann 2007).
Eine jüngere Studie zur betrieblichen Interessenregulierung in Deutschland
(BISS) untersucht die Strukturen der betrieblichen Interessenvertretung auf
der Basis eines repräsentativen Branchenquerschnitts (computergestützte
Telefoninterviews mit Geschäftsleitung und Interessenvertretung). Die
Forschungsergebnisse geben nicht nur Auskunft über die Verbreitung von
Betriebsräten, sondern auch von anderen Vertretungsorganen (AVOs) (vgl.
Hauser-Ditz u. a. 2008).
Das WSI führt regelmäßige Betriebs- und Personalrätebefragungen zur In-
teressenvertretungsarbeit (computergestützte Telefonbefragungen auf der
Grundlage einer Stichprobe aus der Betriebsstättendatei der Bundesagen-
tur für Arbeit) in Deutschland durch. Zum Forschungsset gehören vor allem
zweijährige Hauptbefragungen zur Verbreitung, Struktur und Arbeitsweise
der Interessenvertretung.
Das IAB beobachtet die Verbreitung von Betriebsräten mittels des IAB-Be-
triebspanels. In dieser Unternehmensbefragung wird in Interviews mit den
Geschäftsleitungen nach der Existenz bzw. Nicht-Existenz von kollektiven
Interessenvertretungsorganen, d. h. Betriebsräten und auch alternativen, be-
triebsspezischen Mitarbeitervertretungen gefragt.
Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) prüft die Verbreitung von Be-
triebsräten und alternativen Formen der Mitbestimmung anhand der Erhe-
bungen des IW-Zukunftspanels. Diese Stichprobe von Unternehmen aus acht
Branchen- und drei Umsatzgrößenklassen ist auf die Verbandsmitglieds-
unternehmen beschränkt (vgl. Stettes 2008).
Die Trendabschätzungen, Hochrechnungen und Prognosen zur Betriebsratsquote

in der Privatwirtschaft divergieren nach Methodik bzw. Datengrundlage, weisen
Unterschiede, aber durchaus auch Übereinstimmungen auf.
Eine einfache, aber wie noch zu zeigen sein wird, zu vereinfachte Formel
lautet: Vertretungsstarke Wirtschaftszonen sind die Großbetriebe – mitbestim-
mungsfreiere die kleineren Unternehmen.
Diese allgemeine betriebsgrößenabhängige Vertretungsdichte belegt die
Anzahl der Betriebe mit Betriebsrat, differenziert nach der Beschäftigtenzahl.3
In Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten werden die Arbeitnehmer in
hohem Maße von einem Betriebsrat vertreten (zu 90 % in West- und zu 85 % in
Ostdeutschland). Mit sinkender Beschäftigtenzahl steigt dagegen die Zahl der be-
triebsratslosen Betriebe deutlich. Das bedeutet in Zahlen ausgedrückt: Noch „gut“
vertreten werden die Beschäftigten in Betrieben mit 200 bis 500 Beschäftigten (zu
79 % in West- und 74 % in Ostdeutschland), am „unteren Ende der Vertretungs-
skala“ trifft man auf Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten, in denen nur noch
in 6 % der Betriebe ein Betriebsrat die Interessen der Beschäftigten vertritt. Im
Gesamtergebnis wird die Betriebsratsmitbestimmung somit in der westdeutschen
Privatwirtschaft für 45 % und in der ostdeutschen für 37 % der Beschäftigten zur
interessenvertretungspolitischen Realität. Zu vergleichbaren Ergebnissen gelan-
gen auch andere Erhebungen (mit geringen Abweichungen aufgrund der Sample-
bildung): Danach verfügen ca. 22 % der Betriebe und ca. 57 % der Beschäftigten
über eine betriebliche Interessenvertretung (vgl. Hauser-Ditz u. a. 2008, S. 104 ff.).
Das Resultat ist eindeutig: Zwar wird die Mehrheit der Beschäftigten durch einen
Betriebsrat vertreten, aber die Mehrheit der Betriebe ist betriebsratsfrei.
Diese Betriebsratsquoten verdeutlichen, dass die Arbeitsbeziehungen in der
Privatwirtschaft in nicht unerheblichem Ausmaß durch betriebsratsfreie Zonen
geprägt sind. Daher sind die betrieblichen Arbeitsbeziehungen, oder anders gesagt,
3
Zur beispielhaften Veranschaulichung wird im Folgenden auf die Daten aus den Böckler-Boxen
2009 (nach dem IAB-Betriebspanel 2007) zurückgegriffen. Die Böckler-Boxen (www.boeckler-
boxen.de) ndet man auf der Themenseite der Hans-Böckler-Stiftung. Sie beinhalten Basiswissen,
Forschungsergebnisse, Positionen und Praxisberichte, u. a. zur Mitbestimmung in Deutschland (www.
boeckler-boxen.de/1518.html). Die Fakten zur betrieblichen Mitbestimmung, die wir oben gebündelt
präsentieren, sind dort in mehreren Unterthemen abgelegt und nachzulesen. Wichtiges Informations-
material zur Unternehmensmitbestimmung und zur Mitbestimmung in Europa ist ebenfalls in den
Böckler-Boxen zu nden.
das offenkundige „Mitbestimmungsdezit“ in kleineren und mittleren Unterneh-

men (KMU) eingehender zu prüfen (vgl. zum Folgenden Kay/Schlömer 2007).
Dieser Einblick in die mittelständischen Arbeitsbeziehungen bestätigt wiederum:
Zwar sieht das Betriebsverfassungsgesetz die Wahl eines Betriebsrats in jedem
Betrieb mit mindestens fünf Arbeitnehmern vor. Dieses Recht wird jedoch von
den Beschäftigten in KMU häug nicht genutzt. Erst mit zunehmender Unterneh-
mensgröße nimmt auch die Wahrscheinlichkeit zu, dass ein Betriebsrat eingerichtet
wird. Vergleichbares gilt auch für die Unterscheidung zwischen management-
geführten und inhabergeführten Unternehmen. So ist die Wahrscheinlichkeit in
einem managementgeführten Unternehmen einen Betriebsrat anzutreffen viermal
höher als in einem inhabergeführten Unternehmen der gleichen Größenklasse mit
bis zu 49 Beschäftigten. Die Führungskultur in kleinen Unternehmen beeinusst
folglich nicht unerheblich die Aussichten der Beschäftigten, ihre Belange durch
einen Betriebsrat vertreten zu lassen.
Werfen wir nun einen weiterführenden Blick auf die betrieblichen Arbeits-
beziehungen in betriebsratslosen Betrieben, der einmal mehr die Wichtigkeit un-
terstreicht, dass Betriebsräte in den Unternehmen gegründet werden.
Diese Betriebe sind trotz fehlender betrieblicher Interessenvertretung nach dem
BetrVG nicht beteiligungsfrei (vgl. zum Folgenden Hauser-Ditz u. a. 2008). Andere
Vertretungsformen (AVOs) prägen dort die Beteiligungslandschaft: Sie sind in 19 %
der Betriebe etabliert, was bedeutet, dass 11 % der Beschäftigten jenseits der Be-
triebsverfassung (mehr oder minder formell) an betrieblichen Entscheidungsprozes-
sen partizipieren. Allerdings sind branchenspezische Unterschiede zu beobachten,
z. B. in den Dienstleistungsbranchen mit ihrer unterdurchschnittlichen Betriebs-
ratsdichte. AVOs spielen somit in der interessenvertretungspolitischen Landschaft
der Betriebe bzw. Branchen eine größere Rolle als allgemein angenommen. Sie
eröffnen ein differenziertes Beteiligungsfeld, auf dem Beschäftigteninteressen im
Betrieb kollektiv artikuliert werden. Diese Partizipationsverfahren sind zugleich
variantenreich: Bei den AVOs handelt es sich um Mitarbeiterausschüsse, gewählte
Sprecher, (nicht gewerkschaftliche) Vertrauensleute, Runde Tische und ähnliches.
Sie sind reine Arbeitnehmertretungen (in ca. 23 % der Betriebe) oder gemeinsame
Gremien von Belegschaft und Management (in ca. 42 % der Betriebe). Letztere
werden in den meisten Betrieben durch das Management eingesetzt. Beachtenswert
ist: Die Implementation und die Funktionsfähigkeit dieser alternativen Partizi-
pationsformen hängen im Gegensatz zur Betriebsratsmitbestimmung stark vom
Good-will der Geschäftsführungen ab und der Beteiligungsgrad, verstanden als
die Interessenvertretungs- und Durchsetzungsqualität, ist nicht mit der gesetzlichen
betrieblichen Mitbestimmung vergleichbar.
Im Spiegel dieses qualitativen Unterschieds von gesetzlicher und gesetzlich
nicht geregelter Arbeitnehmerbeteiligung verwundert es kaum, dass der Betriebs-
rat, dort wo er existiert, bei den Beschäftigten in der Regel hoch anerkannt ist.
Darüber hinaus hat die Reform des BetrVG im Jahr 2001 auch die institutionellen
Grundlagen betrieblicher Mitbestimmung nachgebessert.
Die Wahlbeteiligung gilt als Indikator für das Interesse der Belegschaften an
der Interessenvertretungspolitik ihrer Betriebsräte. Die Beschäftigten bewerten
die Interessenvertretungsarbeit, die der Betriebsrat zur Gestaltung ihrer Arbeits-
und Beschäftigungsbedingungen leistet, hoch ein, was sich in ihrer (steigenden)
Bereitschaft zeigt, an der Wahl von Betriebsräten teilzunehmen. In den Betrieben
mit Betriebsräten zeichnet sich nach den Ergebnissen der Betriebsratswahlen 2006
nämlich eine starke Verankerung der betrieblichen Mitbestimmung in den Köpfen
der Betroffenen ab: Eine anhaltend hohe und leicht ansteigende Wahlbeteiligung
von über 80 % im Jahr 2006 gegenüber knapp 75 % im Jahr 1998 spricht für eine
solide Legitimationsgrundlage der Arbeit von Betriebsräten in den Unternehmen
(Rudolph/Wassermann 2007).
Nicht nur dieses Engagement der Belegschaften, sondern auch die Novellie-
rung des BetrVG im Jahr 2001 und die Modernisierung der institutionellen Grund-
lagen betrieblicher Mitbestimmung haben in mehrfacher Hinsicht dazu beigetragen,
die Betriebsräte zu stärken (vgl. ausführlich Wassermann/Rudolph 2005).
Die Betriebsratsarbeit wurde von unzeitgemäßen Betriebs- und Unterneh-
mensgrenzen gelöst und dem Wandel der Unternehmens- und Führungsstrukturen
angepasst. Vielerorts fanden eine Neuordnung der Betriebsrätestrukturen und eine
Einbeziehung bisher betriebsratsloser Betriebe in die Betriebsrätestruktur statt. Die
Gesamtbetriebsräte übernehmen (quasi spiegelbildlich zu den unternehmerischen
Führungsstrukturen) unternehmensübergreifende Interessenvertretungsaufgaben,
entwickeln sich zu strukturellen (Macht-) Zentren der betrieblichen Mitbestim-
mung in Unternehmen mit mehreren Betriebsstätten und vertreten zahlreiche
örtliche Betriebsräte.4
Zu den institutionellen Verbesserungen betrieblicher Mitbestimmung gehört
zudem die Stabilisierung des Zuwachses an freigestellten Betriebsratsmitgliedern
(mit Einschränkungen im Rahmen der Teilfreistellungsoption) nach den verän-
derten Bemessungsgrenzen aus der Reform des BetrVG. Auch die Verdoppelung
des Anteils von Leiharbeitnehmern an den Wahlberechtigten von 2002 bis 2006
nach dem neuen Wahlrecht für Leiharbeitnehmer zeigt, dass diese Regelung deren
Integration in die betriebliche Mitbestimmung fördert.
Gefördert wurde auch die Repräsentanz von Frauen in den Betriebsrats-
gremien. Die Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes leistet einen eigen-
ständigen Beitrag zur Gender-Problematik in der Arbeitswelt. Das formale Mittel,
um Fraueninteressen zu repräsentieren, ist die Einführung der „Minderheiten-
geschlechtsquote“. Diese „Geschlechterquote“, die ein zahlenmäßiges Verhältnis
4
Zur Anzahl der Betriebsratsgremien bzw. lokalen Betriebsräte, die der Gesamtbetriebsrat vertritt,
vgl. auch Behrens/Kädtler 2008.
des Minderheitengeschlechts im Betriebsrat vorsieht, soll dazu führen, dass die

Belegschaft in den Interessenvertretungsorganen auch im Geschlechterverhältnis
sozial repräsentiert ist. Nach den bisherigen Erkenntnissen hat das Ziel, die Reprä-
sentanz von Frauen in den Betriebsratsgremien zu erhöhen, in der betrieblichen
Praxis gegriffen, allerdings mit Unterschieden zwischen größeren und kleineren
Unternehmen. Eine einfache Faustregel kennzeichnet die interessenvertretungs-
politische Chancen von Frauen: Je größer der Betrieb, umso eher wird der Quo-
tierung entsprochen.
Wie gezeigt werden konnte, bestimmen Betriebsräte nicht allerorts in den Be-
trieben mit. Aber dort, wo sie es tun stellt sich die Frage, was qualiziert dann die
praktische Mitbestimmung durch den Betriebsrat gegenüber anderen, gesetzlich
nicht geregelten Partizipationsverfahren ? Darüber und über die Unterschiede im
Betriebsratshandeln geben Typologien Auskunft, die die Interessenvertretungs-
politik der Betriebsräte im Spannungsfeld zwischen Arbeitgeber- und Belegschafts-
interessen, die Doppelrolle von Betriebsräten als Mitgestalter im Unternehmen
und Interessenvertreter der Belegschaft klassizieren.
2.3 Qualitative Aspekte der Betriebsratsmitbestimmung:

die Praxis unterschiedlicher Typen von Interessenvertretungen
Die Art und Weise, wie der Betriebsrat von seinen Mitbestimmungsrechten Ge-
brauch macht, hängt nicht nur von der Ausformung gesetzlicher Vorschriften ab,
sondern auch von der Interaktionskultur betrieblicher Arbeitsbeziehungen. Die
Betriebspolitik des Betriebsrats, den Typus der Interessenvertretung beeinussen
unterschiedliche Faktoren: die Betriebsgröße, damit auch die Kapazität der Be-
triebsratsgremien (Freistellungen), die Professionalisierungsressourcen und die Ar-
beitsorganisation innerhalb des Gremiums (interne Arbeitsteilung im Betriebsrat)
sowie die Austauschbeziehungen zum Management bzw. die Machtverhältnisse
im Betrieb. Einen Monotyp von Interessenvertretung im Betrieb gibt es also nicht.
Die Mitbestimmungsforschung versucht aus diesen Gründen seit langem,
diese Einflussfaktoren zu gruppieren. Ihre Positionsbestimmungen des Be-
triebsrats markieren verschiedene Typen von Betriebsräten. Sie lassen fundier-
te Aussagen über die praktischen Beteiligungschancen bzw. über den Grad der
Berücksichtigung von Arbeitnehmerinteressen im Unternehmen zu. Die folgen-
den Typologisierungen waren bahnbrechend sowohl mit Blick auf die realen
( Macht-)Beziehungen zwischen Betriebsrat und Management als auch auf das
tatsächliche Einusspotenzial des Betriebsrats in betrieblichen Entscheidungen,
z. B. im Falle von Restrukturierungen.
Das Verhältnis von Betriebsrat und Geschäftsleitung beschreibt vor allem
Kotthoff in seinen zwei viel beachteten Studien von 1981 und 1994. Seine Typologie
von Partizipationsmustern im Industriebetrieb bildet unterschiedliche betriebliche

Herrschaftsverhältnisse ab und gibt Auskunft über die Praxis der Betriebsratsarbeit,
im Sinne von Wandel und Kontinuität der betrieblichen Interessenvertretung.
So wird unterschieden (Kotthoff 1981) zwischen dem „ignorierten Betriebs-
rat“, dem „isolierten Betriebsrat“ und dem „Betriebsrat als Organ der Geschäfts-
leitung“, der als Führungskraft Kontroll-, Durchsetzungs-, Disziplinierungs-,
Verwaltungs- und Informationsaufgaben im Dienst des Arbeitgebers wahrnimmt.
Diese Betriebsratstypen sind vorwiegend in Klein- und Mittelbetrieben anzutref-
fen. In Großbetrieben nden sich dagegen eher der „respektierte zwiespältige
Betriebsrats“, der nach allen Seiten eine ausgleichende Vertretung sein will, und
der „respektierte standfeste Betriebsrat“, der sich unzweideutig als Interessen-
vertreter der Arbeitnehmer versteht und Konikte mit der Geschäftsleitung offen
austrägt. Diese Typologie der betrieblichen Interessenvertretung musste in den
1990er Jahren aufgrund einer Trendverschiebung verändert und erweitert werden
(Kotthoff 1994). Kotthoff wies nach, dass ein Wandel von eher de zienten zu
wirksameren Formen der Interessenvertretung stattgefunden hat. Die Indizien
waren eindeutig: „Während 1975 zwei Drittel der Betriebe eine deziente Form der
Partizipation des Betriebsrats hatten und nur ein Drittel eine vertretungswirksame
Form, so ist dieses Verhältnis 1990 genau umgekehrt“ (Kotthoff 1994, S. 39). Als
vertretungswirksame Strukturtypen der betrieblichen Interessenvertretung ließen
sich der standfeste Betriebsrat, die konsolidierte Ordnungsmacht und die koopera-
tive Gegenmacht identi zieren, die vermehrt in der betrieblichen Interessen-
aushandlungsarena agieren. Ein neuer Betriebsratstypus, der unter „aggressiver
Gegenmacht“ die Belegschaftsinteressen vertritt und wirksam durchsetzt, hat
zudem die betriebliche Politikarena betreten.
Eine weitere wegweisende, typologische Einordnung der Betriebsratspraxis
liefert Müller-Jentsch (Müller-Jentsch u. a. 1998). Die Typologien beschreiben die
Einussnahme auf und die Gestaltung von betrieblichen Restrukturierungen durch
Betriebsräte. Die Unterschiede in der betriebsrätlichen Arbeitspraxis führen zu
vier Betriebsratstypen. Vorzu nden sind: der „konventionelle Betriebsrat“, der
sich auf traditionelle Mitbestimmungsaufgaben (d. h. auf die Schutzfunktion des
Betriebsrats und weniger auf die Gestaltung neuer Arbeitsorganisationsformen)
konzentriert, der „engagierte Betriebsrat“, der sich zwar mit gestalterischen Auf-
gabenstellungen befasst, dessen Einussnahme sich aber auf den Abschluss von
Betriebsvereinbarungen beschränkt, der „ambitionierte Betriebsrat“, dem der Ein-
uss auf betriebliche Veränderungsprozesse auch handlungspraktisch gelingt und
schließlich der Betriebsrat als „Co-Manager“ mit Eigeninitiative und vergleichs-
weise hoher Einussnahme auf betriebliche Reorganisationsprozesse und zwar
über die gesetzlichen Mitbestimmungsmöglichkeiten hinaus.
Die Arbeitsweisen der verschiedenen Betriebsratstypen und besonders die-
jenige des Co-Managers unter modernen Management-, Produktions- und Ar-
beitsbedingungen zeigen, dass sich der Co-Manager immer deutlicher von den
anderen Typen abhebt (vgl. zum Folgenden Minssen/Riese 2007). Er arbeitet pro-
fessionalisiert, mit ausdifferenzierten Arbeitsprozessen, unter hoher Belegschafts-
beteiligung und im intensiven Kontakt zum Management. Die Organisation der
Betriebsratsarbeit gleicht sich der Organisation der Arbeits- und Entscheidungs-
prozesse im Unternehmen an. Die betriebsrätlichen Co-Manager nehmen mit dieser
Interessenvertretungspolitik über die Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte
des BetrVG hinaus gestaltenden Einuss auf die betrieblichen Entscheidungs- und
Kommunikationsprozesse.
Der Typ des „ Betriebsrats als Co-Manager“ hat unter dem Einuss neuer
Managementmethoden und Produktionskonzepte in der betrieblichen Realität eine
Benchmark für moderne Betriebsratsarbeit gesetzt. Ein Wandel in den betrieb-
lichen Arbeitsbeziehungen, der Trend zur Versachlichung und Modernisierung der
Interaktionskultur zwischen Management und Interessenvertretung hat der Orien-
tierung von Interessenvertretungen am Handlungsmuster des „Co-Managements“
Auftrieb gegeben. Der Auftrieb wurde umso stärker, je mehr technisch-organi-
satorische Innovationen, der Wandel von Betriebs- und Unternehmensstrukturen
und die Umbrüche in den Belegschaftsstrukturen die Arbeitswelt veränderten.
Dadurch gewinnt der Betriebsrat in der Praxis die Bedeutung einer „intermediären
Organisation“ (Müller-Jentsch 1999, S. 9).
Gemeinsam ist allen Typologien zur Betriebsratspraxis, dass sie den inner-
betrieblichen (Rollen-) Spagat der Betriebsräte nachzeichnen: zwischen den Rechts-
normen und daraus resultierenden Aufgaben der betrieblichen Interessenvertretung
nach dem BetrVG und der Beziehungsstruktur zur Belegschaft, zum Management
und zu den Gewerkschaften, in deren Organisationsbereich Beschäftigteninter-
essen vertreten werden. Wer einen Blick auf die (ausgewählten) Typologien zur
Betriebsratspraxis wirft, erkennt nicht nur die Unterschiede, sondern vor allem die
Ähnlichkeiten dieser Versuche, unterschiedliche Varianten von betrieblicher Inter-
essenvertretungsarbeit nach der Fragestellung zu charakterisieren, wie Betriebsräte
im Betrieb verhandeln und agieren und welche Ergebnisse bzw. machtpolitischen
Kompromisse sie in der Auseinandersetzung mit dem Management erzielen. Der
Blick auf die Typologisierungsversuche schärft somit das Verständnis für eine
moderne Betriebsratspraxis.
2.4 Fazit: die Praxis moderner Betriebsratsarbeit
Betriebsräte nehmen zweifellos primär eine Schutzfunktion für die Beschäftigten

wahr, spätestens seit Beginn der 1990er Jahren hat aber die Zahl der Betriebsräte,
die darüber hinaus vielschichtige planerische und gestalterische Aufgaben über-
nehmen, deutlich zugenommen. Auf einem anderen Blatt steht allerdings, dass in
einer großen Zahl von v. a. mittelständischen Betrieben keine Betriebsräte gebildet

werden (können) und so die positive Funktion, die den Betriebsräten mittlerweile
auch seitens der Mittelstandsforschung zugeschrieben wird, nicht wahrgenommen
wird. Hier scheint rechtlicher Handlungsbedarf zu bestehen.
Die meisten bestehenden Betriebsräte haben erhebliche Gestaltungsfunktio-
nen übernommen. Ihr Co-Management im Unternehmen, das in der Praxis nicht
selten einem Krisenmanagement (z. B. bei einseitigen Kostensenkungsprogram-
men des Managements und in Standortfragen) gleichkommt, setzt im Gegensatz
zur klassischen Interessenvertretungsarbeit frühzeitig und verhandlungsorientiert
im Vorfeld von unternehmerischen Entscheidungen an. Betriebsräte unterbreiten
heute unternehmenspolitische Vorschläge auf den unterschiedlichsten Strategie-
feldern und stimmen sie mit der Geschäftsführung (in Kompromissen) ab. In der
betrieblichen Arena reicht das regulative Handeln des Betriebsrats, sein Interessen-
management bzw. seine kooperative Koniktbewältigung daher zum Teil weit über
formalrechtliche Interessenvertretungs- und Durchsetzungsstrategien nach dem
BetrVG (Mitbestimmung in personellen und sozialen Angelegenheiten) hinaus,
dessen Grenzen der Betriebsrat als Co-Manager im Gegensatz zur konventionell
orientierten Interessenvertretungspraxis deutlich überschreitet.
Der Wirkungsbereich der Betriebsräte endet zudem nicht mehr an den
Werkstoren. Betriebsräte nehmen überbetriebliche und gesellschaftspolitische
Interessenvertretungsaufgaben wahr. Sie agieren betriebsübergreifend (z. B. mit
Zulieferern), auf der Konzernebene, in Netzwerken auf der Branchenebene sowie
abseits des BetrVG und seiner nationalen rechtlichen Handlungsmöglichkeiten
auf der europäischen und internationalen Ebene im Zuge europa- und weltweiter
Umstrukturierungen von Unternehmen und Wirtschaftsbeziehungen. Auch auf
diesem Terrain etablieren sich die Betriebsräte als Co-Manager.
Die Agenda moderner Betriebsratspraxis lässt sich daher folgendermaßen
charakterisieren:
der präventive Schutz der Arbeitnehmer vor Rückschritten in den Arbeitsbe-

dingungen oder dem Verlust des Arbeitsplatzes,
das Management unterschiedlicher Interessenlagen zwischen Führungskräf-
ten und Arbeitnehmern und zwischen verschiedenen Beschäftigtengruppen
auf eine Art und Weise, dass Produktivitätssteigerung, Kosteneinsparungen
etc. nicht zu lasten guter Arbeitsbedingungen gehen.
Das setzt voraus, dass sich der Betriebsrat (im Sinne des Co-Managements)
gestalterisch und mit hohem Innovationspotenzial in betriebliche Entschei-
dungsprozesse (z. B. Reorganisationsmaßnahmen) einbringt.
Dieses Vorhaben erreicht der Betriebsrat nur durch seine zunehmende Pro-
fessionalisierung als Akteur betrieblicher Optimierungs-, Umstrukturierungs-
und Innovationsprozesse bzw. durch die Ergänzung seiner Kenntnisse und
Erfahrungen in formalrechtlichen (Interessen-) Durchsetzungsstrategien mit

unternehmenspolitischem Sachverstand (etwa zu betriebswirtschaftlichen
Zusammenhängen).
Daraus ergibt sich eine komplizierte Gemengelage strategischer Handlungs-

schwerpunkte des Betriebsrats, gekennzeichnet durch ein vielfältiges Anforde-
rungsprol und einen Balanceakt zwischen Kooperation, Konsens und Konikt
mit der Unternehmensleitung, um unterschiedliche Interessenlagen auszu-
balancieren. Unter diesen Rahmenbedingungen der Interessenvertretungsarbeit
verkörpert der Betriebsrat als Co-Manager aber unstrittig den Handlungstypus,
der interessenvertretungspolitisch die größten Erfolge verspricht. Das handlungs-
praktische Co-Management des Betriebsrats darf aber nicht fehlinterpretiert
werden. Die Erfolge stellen sich nämlich nur ein, sofern es gelingt, Schutz- und
Gestaltungsfunktion auszubalancieren und erste nicht zugunsten von „Manage-
mentaufgaben“ aufzugeben.
Diese Betriebsratsstrategie, die Handlungsorientierung am Co-Management,
ist keineswegs risikolos. Eine erweiterte Gestaltungsfunktion, die über die Betriebs-
verfassung hinaus reicht, bedeutet, dass der Betriebsrat für die getroffenen Entschei-
dungen von der Belegschaft verantwortlich gemacht wird (und im ungünstigen Fall
seine eigene Wiederwahl gefährdet). Gehen Betriebsräte zu weit auf das Manage-
ment zu, laufen sie Gefahr, die Unterstützung der Belegschaft zu verlieren. Bleiben
sie hingegen defensiv oder gar passiv und versuchen in erster Linie Veränderungen
abzuwehren, verlieren sie Gestaltungsmöglichkeiten (Schwarz-Kocher u. a. 2010).
Auf ein weiteres Problemfeld verweist die Fragestellung, wie weit die Betriebs-
ratspolitik des Co-Managements in Zeiten internationaler Unternehmensstrategien
umsetzbar ist. Das zeigen die zahlreichen Drohungen mit Standortentscheidungen,
die zu lasten der Arbeitsplätze in Deutschland getroffen worden sind. Zwar kommt
es weitaus häuger zu Verlagerungsdrohungen als zu tatsächlichem Offshoring.
Es handelt sich aber um Entscheidungsprozesse, auf die betriebliche Interessen-
vertretungen, auch wenn sie erhebliche arbeits- und beschäftigungspolitische Zu-
geständnisse machen, allenfalls begrenzten oder überhaupt keinen Einuss mehr
haben. Letztlich geht es hier also um eine Machtfrage, in der die betriebliche
Interessenvertretung erpressbar ist und oft sogar Druck auf die Gewerkschaften
ausübt, dem Arbeitgeber möglichst weit entgegen zu kommen. Die internationale
Vernetzung der Interessenvertretungen und der EBR können ein Schlüssel sein,
um diesem internationalen (Standort-) Wettbewerb alternative Perspektiven zu
verleihen. In der Praxis zeigen sich aber angesichts des eher unverbindlichen Cha-
rakters von Vernetzung und EBR-Mitwirkung oft erhebliche Umsetzungsprobleme.
Ziehen wir wieder ein abschließendes Fazit, diesmal zur Betriebsratspraxis.
Die klassische schutzorientierte Betriebsratsarbeit hat nicht ausgedient, ist aber im
modernen Wirtschaftsleben um neue Kompetenzen und Strategien ergänzt, ausge-
baut und erweitert worden. Die Spielräume dieser intermediären interessenvertre-

tungspolitischen Institution zwischen Belegschaft und Management haben sich auf
der betrieblichen Ebene verändert, allerdings auch die Belastungen der Betriebsräte
bei ansteigendem Arbeitspensum. Der Betriebsrat ist ein gewählter Interessen-
vertreter der Belegschaft und kein Manager des Unternehmens: Entsprechend
geringer ist folglich auch seine reale Steuerungsmacht. Co-Management des Be-
triebrats muss durch die Unternehmensführung erst einmal akzeptiert werden und
die Bereitschaft vorhanden sein, den Betriebsrat (über die gesetzlichen Vorschriften
hinaus) am Wirtschaftshandeln, an den unternehmensbezogenen Gestaltungsstrate-
gien in ihren unterschiedlichen Facetten mit einer offenen, am Interessenausgleich
orientierten Informations- und Kooperationspolitik zu beteiligen.
Übungsaufgabe 5:
Verschiedene Typen von Betriebsräten kennzeichnen die Praxis der Betriebsverfas-

sung bzw. die Art und Weise, wie die Interessen der Beschäftigten in den Betrieben
vertreten werden. Der Typus des betriebsrätlichen Co-Managers gilt als eine
besonders efziente Variante der betrieblichen Interessenvertretung. Charakteri-
sieren Sie den Betriebsratstyp des Co-Managers anhand der Merkmale, die seine
Arbeitsweise prägen, skizzieren Sie die Voraussetzungen, unter denen ein Betriebs-
rat erfolgreich als Co-Manager agieren kann und suchen Sie nach prominenten
Beispielen für dieses Co-Management der Interessenvertretung.
Hauser-Ditz, Axel/Hertwig, Markus/Pries, Ludger (2008): Betriebliche Interessenregu-

lierung in Deutschland. Arbeitnehmervertretung zwischen demokratischer Teilhabe
und ökonomischer Efzienz. Frankfurt/New York
Kotthoff, Hermann (1994): Betriebsräte und Bürgerstatus. Wandel und Kontinuität betrieb-
licher Mitbestimmung. München und Mering
Müller-Jentsch, Walther (Hrsg.) (1999): Koniktpartnerschaft. Akteure und Institutionen
der Industriellen Beziehungen. München und Mering
Wassermann, Wolfram/Rudolph, Wolfgang (2005): Betriebsräte nach der Reform. Eine
empirische Untersuchung ausgewählter Effekte der Reform des Betriebsverfassungs-
gesetzes 2001 in der Praxis. Münster
3 Praxisansätze zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz
Fritz Vilmar konstatierte in den 1970er Jahren, dass die gesamte gesetzliche Mit-
bestimmungskonzeption ohne Mitbestimmung am Arbeitsplatz einem Koloss auf
tönernen Füßen gleiche (vgl. Vilmar 1971). Fest verankert auf den Ebenen des
Betriebsrats und des Aufsichtsrats spart sie das Fundament aus, nämlich die Ar-
beitsplätze selbst. Beim Koloss auf tönernen Füßen handelt es sich demnach um
einen kolossalen Torso, der auf Dauer nur dann überlebensfähig ist, wenn er auf
ein gesundes Fundament gestellt, d. h. die Mitbestimmung auf die Arbeitsplätze
verlängert wird. Im Anschluss an die Praxis unternehmens- und betriebsverfas-
sungsrechtlicher Mitbestimmung steht in der folgenden Darstellung diese Partizi-
pationsebene auf dem Prüfstand: die Mitbestimmung am Arbeitsplatz, die direkte
Partizipation der Beschäftigten.
3.1 Staatliche Arbeitspolitik zur Humanisierung des Arbeitslebens:

Schubkraft für direkte Arbeitnehmerbeteiligung
In den 1970er Jahren wurden die Auswirkungen des Fordismus und der tayloris-
tischen Arbeitsorganisation spürbar. Inhumane Arbeitsbedingungen und ein
Stillstand bei der Produktivität führten zu Umorientierungen in der industriellen
Produktionsweise. Nicht nur die Gewerkschaften, sondern auch die Arbeitgeber
problematisierten daher die Folgen einer fordistischen, taylorisierten Massen-
produktion wie steigende Arbeitsunzufriedenheit, hohe Fluktuation, Ausschuss-
produktion und Qualitätsverschlechterungen, die das unternehmerische Ziel,
Produktivitätsfortschritte zu erzielen, behinderten. Unerschlossene Produktivitäts-
reserven wurden dagegen in alternativen Arbeitsorganisationsformen und „huma-
nisierten“ Arbeitsbedingungen ausgelotet. Mit diesen Einsichten war der Boden
für ein Reformbündnis zwischen Staat, Arbeitgebern und Gewerkschaften bereitet.
Das Bündnis schlug sich nieder in modernisierungs- und arbeitspolitischen
Programmen, die partizipationsoffen und forschungsvermittelt sind. Das promi-
nenteste und für die direkte Partizipation am Arbeitsplatz ambitionierteste Pro-
gramm war das Aktionsprogramm „Forschung Humanisierung des Arbeitslebens“
(HdA-Programm), das im Jahr 1974 die sozial-liberale Regierung auegte und
unter Federführung von Hans Matthöfer, dem damaligen Bundesforschungsminis-
ter, umsetzte. Das Programm wurde auch nach dem Regierungswechsel von 1982
beibehalten, aber „entpolitisiert“ (Fricke 2004, S. 149) und 1981 in „Arbeit und
Technik“ umbenannt. In der ursprünglichen Programmzielsetzung heißt es: „Die
Humanisierung des Arbeitslebens darf sich aber nicht nur im Abbau von Belastun-
gen erschöpfen, sondern sollte darüber hinaus dem Einzelnen auch Möglichkeiten
Praxisansätze zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz 119
für die Entfaltung seiner Fähigkeiten und damit zur Selbstverwirklichung geben“
(Bundesminister für Forschung und Technologie (Hrsg.) 1978, S. 7).
Das HdA-Programm wurde zunächst von der konservativ-liberalen Bundes-
regierung beibehalten und erst 1989 aufgegeben. Teile der Programmatik wur-
den anschließend mit veränderten inhaltlichen Schwerpunkten (ökonomische,
technische, wettbewerbsorientierte oder innovationsfördernde Zielsetzungen) in
neuen staatlichen Programmen wie „Arbeit und Technik“ und „Innovative Ar-
beitsgestaltung“ übernommen. Schließlich legte die rot-grüne Bundesregierung
2001 unter dem Titel „Innovation Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“ ein
Nachfolgeprogramm auf.
Die Initialzündung zur wissenschaftlichen und praktischen Erforschung wie
Umsetzung direkter Arbeitnehmerbeteiligung im Betrieb gab aber das ursprüng-
liche HdA-Programm, das vor allem als ein Forschungsförderungsprogramm ange-
legt war. Im Rahmen des HdA-Programms wurden ca. 1000 Projekte durchgeführt,
die meisten davon noch in den 1970er Jahren (648 Vorhaben) (vgl. Bundesminister
für Forschung und Technologie (Hrsg.) 1982, S. 9). Im Fokus der Forschungs- wie
Gestaltungsaktivitäten standen Arbeitsstrukturierung, Belastungsreduzierung
und Quali kationssteigerung. Das besondere Novum der HdA-Forschung war,
soweit sie sich mit den betrieblichen Arbeitsbeziehungen beschäftigte, die „Ent-
deckung“ der Arbeitenden selbst als Akteursgruppe. Diese „Entdeckung“ hatte
aufgrund des HdA-Programmprols auch Folgen für die empirische Forschung
zur Arbeitnehmerbeteiligung. Der Verdienst des HdA-Programms liegt darin, die
direkte Partizipation als Voraussetzung humaner Arbeitsbedingungen (forschungs-
gestützt) gefördert zu haben. Von der traditionellen Mitbestimmungsforschung bis
dato zu wenig gewürdigt, avancierte die direkte Arbeitnehmerbeteiligung an der
Gestaltung der Arbeitsbedingungen zu einem wichtigen Forschungsthema. Die
HdA-Forschung bestellte das Feld für innovative Gestaltungsprojekte zur direkten
Arbeitnehmerbeteiligung, d. h. für (Versuchs-) Formen einer Mitbestimmung am
Arbeitsplatz. Die teilautonomen Gruppenarbeitskonzepte, die im Rahmen des
HdA-Programms erprobt wurden, führten zu ersten Bruchstellen mit der taylo-
ristischen Arbeitsorganisation.
Im Rahmen der HdA-Forschung wurde beispielsweise nachgewiesen, dass
die Arbeitnehmer über ungenutzte innovatorische Qualikationen verfügen, die
im Arbeitsalltag brach liegen. Wie diese Qualikationen reaktiviert und ausgebaut
werden können, wurde von einem Forschungsprojekt eindrucksvoll ausgelotet
und praktisch umgesetzt: im sog. Peiner Modell (vgl. Fricke/Fricke/Schönwälder/
Stiegler 1981). Dieses Projekt wurde als Aktionsforschung durchgeführt und gehört
zu den bekanntesten HdA-Forschungsvorhaben. Das Projektziel bestand darin,
die innovatorischen Qualikationen und damit die Partizipationskompetenz von
Arbeitern einer Schraubenfabrik der Peiner Salzgitter AG zu reaktivieren und für
die menschengerechte Gestaltung der Arbeitsbedingungen zu nutzen. Allerdings
blieben in diesem Projekt die Fragen, wie unter betrieblichen Normalbedingungen,

also ohne Subvention aus einem staatlichen arbeitspolitischen Programm, direkte
Beschäftigtenpartizipation im Betrieb zu implementieren und vor allem zu verste-
tigen sei, unbeantwortet und somit auch die Zukunftsfragen einer Mitbestimmung
am Arbeitsplatz.
Das HdA-Programm durchlüftete mit seinen Projekten zwar die tayloristische
Arbeitsorganisation mit innovativen Alternativen. Die vereinzelten betriebsspezi-
schen Gestaltungsmaßnahmen konnten allerdings, trotz nachgewiesener (Partizipa-
tions-) Erfolge, die Praxis nach Abschluss dieses Forschungsförderungsprogramms
noch nicht nachhaltig und ächendeckend verändern.
Nach einer prägnanten arbeitspolitischen Bewertung folgten dem reforme-
rischen Aufbruch in den 1970er Jahren eine Phase der scheinbaren Vereinbarkeit
von Rationalisierungs- und Humanisierungsstrategien durch neue Produktions-
konzepte in den 1980er und schließlich in den 1990er Jahren eine Phase des Erfolgs
und zugleich der Entschärfung der Taylorismuskritik im Zuge der Umsetzung japa-
nischer Produktionsmethoden in den Unternehmen (vgl. Sauer 2007). Das heißt:
Der nächste Schritt in Richtung direkte Arbeitnehmerbeteiligung erfolgte auf der
Grundlage neuer Management- bzw. Produktionskonzepte, die die Arbeitswelt
zu verändern begannen und ausführende Industriearbeit aufzuwerten schienen.
Die Folge der politisch initiierten Ansätze zur Humanisierung von Arbeit und
der Umorientierung bei den Arbeitgebern war in Verbindung mit der Einführung
neuer Informations-, Kommunikations- sowie Fertigungstechniken ein Umbruch
in den Produktionskonzepten und Arbeitsprozessen. Diese Phasen blieben für die
direkte Arbeitnehmerbeteiligung in den Betrieben und damit für die Praxisansätze
zur Mitbestimmung am Arbeitplatz nicht folgenlos.
3.2 Modernisierung von Produktions- und Führungsstrukturen:

direkte Arbeitnehmerbeteiligung und Partizipationsoffensive
des Managements
In den 1980er Jahren avancierte die Vernetzung von Rationalisierung und Huma-
nisierung der Arbeit zum aussichtsreichen Versprechen an Unternehmen und
ihre Beschäftigten. Partizipative Managementkonzepte eroberten die Betriebe
und offerierten den einzelnen Arbeitnehmern bzw. der Arbeitsgruppe einen neu-
en „Akteurstatus“. Verantwortung wurde nach unten an die Arbeitsplätze verla-
gert. Anders als in den Modellprojekten zur Humanisierung des Arbeitslebens
standen nicht verbesserte Arbeitsbedingungen oder mehr Demokratie im Betrieb,
sondern betriebswirtschaftliche Ziele im Fokus der neuen Managementkonzepte:
Qualitätssteigerung, Flexibilisierung der Produktion, reibungslose Umsetzung
technischer Innovationen oder verbesserte Kundenorientierung. Sie führten zur
Einführung von Verfahren zur direkten Arbeitnehmerbeteiligung, diesmal durch

das Management. Qualitätszirkel, verschiedene andere Varianten direkter Mit-
arbeiterbeteiligung und insbesondere Gruppenarbeitskonzepte avancierten im
Zuge dieser Entwicklung zu betrieblichen Steuerungs- bzw. Managementinstru-
menten, die Einsichten aus der Humanisierungsforschung durchaus adaptierten
und die betrieblichen Arbeitsbeziehungen renovierten.
Die neuen Partizipationsangebote des Managements lösten zugleich Kontro-
versen über ihre Folgen aus. Die Beteiligungsangebote wurden ambivalent beurteilt,
denn sie werden als Managementangebote mit dem Ziel eines besseren Zugriffs
auf die Arbeitskraft einseitig konstruiert, kontrolliert und sind zugleich jederzeit
rückholbar. Unbeantwortet war darüber hinaus die mitbestimmungspolitische
Fragestellung, ob die, auch als unternehmerische Sozialtechniken bezeichneten,
Partizipationsangebote des Managements zu einer eigenständigen direkten Inter-
essenregulierungsebene neben der Betriebsverfassung führen und die kollektiven
Interessenvertretungsstrategien des Betriebsrats untergraben könnten.
Werfen wir also einen Blick zurück auf diese Entwicklung und fragen nach,
welche Auswirkungen auf die arbeitsplatznahe Beteiligung der Beschäftigten da-
von ausgingen und wie ihre Qualität im Sinne einer Mitbestimmung am Arbeits-
platz zu bewerten ist.
3.2.1 Die Qualitätszirkelbewegung
Mit der Managementoffensive zur Einführung von neuen Formen der Partizipation
und der Erprobung von vor allem in der japanischen Automobilindustrie bewährten
Partizipationsverfahren („Japan-Rezeption“) bekam der „Mitbestimmungskoloss“
viele neue Füße. Allerdings blieb zunächst offen, ob er damit Laufen lernt und ob
sein Weg zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz führt. Zu den neuen Formen der
direkten Partizipation zählt vor allem der Qualitätszirkel sowie seine Vorformen
im betrieblichen Vorschlagswesen. Unter Qualitätszirkeln versteht man „Gruppen
von etwa fünf bis zehn Beschäftigten aus einem gemeinsamen Arbeitsbereich, die
regelmäßig (etwa alle 14 Tage oder nach Absprache) für etwa ein bis zwei Stun-
den als Gesprächsrunde während der Arbeitszeit zusammenkommen, um über
ihre tägliche Arbeit zu sprechen und Vorschläge zur Beseitigung von Problemen
(etwa in Bezug auf Qualität, Produktionsablauf, Arbeitsbedingungen) zu erarbei-
ten“ (Breisig 1990, S. 423). Dieser „klassische“ Qualitätszirkel nach japanischem
Vorbild ist inzwischen vielfach mutiert und ndet seinen organisatorischen Aus-
druck in unterschiedlichen Varianten direkter Beteiligung von Arbeitsgruppen an
betrieblichen und arbeitsplatznahen Problemlösungen.
Betriebliche Vorschlagsgruppen zählen zu ihren Vorläufern. Es handelt sich
um Partizipationsverfahren, die Gruppen bzw. Teams von Mitarbeitern in betrieb-
liche Gestaltungsprozesse einbeziehen. In den beginnenden 1980er Jahre wurden

diese Vorschlagsgruppen mit dem Ziel eingeführt, das traditionelle betriebliche
Vorschlagswesen durch Beiträge, die in Teams entwickelt werden, zu fördern und
weiterzuentwickeln. Den Beschäftigten wurde die Möglichkeit geboten, außerhalb
der Arbeitszeit in einen ergebnisorientierten Dialog zu treten und Verbesserungs-
vorschläge auszuarbeiten, die anschließend als Gruppenvorschlag im Rahmen
des betrieblichen Vorschlagswesens eingereicht und im Falle ihrer Annahme bzw.
Umsetzung prämiert werden. Diese Vorschlagsgruppen entfalteten zwar keinerlei
Dynamik für die Einführung des Gruppenprinzips im Betriebsalltag, trugen aller-
dings zur Modernisierung des betrieblichen Vorschlagswesens bei und aktivierten
die Mitgestaltungsmotivation und -kompetenz der Beschäftigten.
Mit der Einführung von Qualitätszirkeln erhielt dieses Prinzip indessen
verstärkten Einzug in die Fabrikhallen, und zwar auf sich bereits verändernden
Grundlagen der Managementmethodik, auf deren Agenda nunmehr Teamkonzepte
standen. Zum Ende der 1970er Jahre machten japanische Fertigungs-, Organisa-
tions- und Führungsmethoden Furore. Qualitätszirkel, die mit unternehmensspezi-
schem Zuschnitt unterschiedlich etikettiert wurden (z. B. auch als Werkstattzirkel,
Lernstatt) schienen als einer der Schlüssel, um hierzulande mit der japanischen
Qualitätsphilosophie und den Kostenvorsprüngen der japanischen Industrie Schritt
zu halten. Tausende von Qualitätszirkeln haben in den 1980er Jahren die Beteili-
gungslandschaft in der gewerblichen Wirtschaft geprägt. Worin lag die Qualität
dieser gruppenmäßig organisierten Arbeitnehmerbeteiligung im Betrieb, die ihren
Boom begründete ?
Das Grundprinzip von Qualitätszirkeln ist unabhängig von den betriebsspezi-
schen Varianten die aufgabenbezogene Problemlösung in Gruppen von Beschäf-
tigten, die zumeist aus einem Arbeitsbereich stammen. Sie nehmen Korrekturen
bzw. Optimierungen an Produktionsabläufen, Arbeitstechniken und Produkten
vor. Die Themenfelder sind Schwachstellen in Arbeitsablauf, Kooperation und
Koordination, Verbesserung des Arbeitsumfeldes, Nachbesserungen bei den
Arbeitsmitteln, Schritte zur Steigerung der Produktqualität etc. Die Qualitäts-
zirkel basieren auf einer temporären Teamstruktur, d. h. sie lösen sich nach der
Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen wieder auf. Sie werden in der Regel
von geschulten Moderatoren geleitet, einer betrieblichen Stabsstelle koordiniert
und die Umsetzungschancen der Problemlösungsvorschläge werden im Rahmen
des betrieblichen Vorschlagswesens bewertet.
Was konnte die Qualitätszirkelbewegung unter einer arbeitspolitischen Be-
wertungsperspektive in den Betrieben erreichen (vgl. die Forschungsbefunde von
Greifenstein/Jansen/Kißler 1993) ?
Die Errungenschaft der Qualitätszirkelbewegung liegt darin, die negativen
Folgen des Taylorismus durch ächenförmige Kommunikationsnetzwerke zu
glätten. Die häug fast militärisch anmutenden Befehlsketten der betrieblichen
Hierarchie (vor allem in den Low-tech-Bereichen der Produktion) wurden erstmalig

durch Beschäftigte hinterfragt, die auch hinter den Werkstoren ihre Bürgerrechte
wahrnehmen und mitreden wollen. Qualitätszirkel nutzen das verschüttete, infor-
melle Produktions- bzw. Erfahrungswissen und die technisch-organisatorische
Phantasie der Beschäftigten. Sie setzen durch direkte Arbeitnehmerbeteiligung
eine höhere Arbeitsmotivation frei. Auch die unmittelbaren Vorgesetzten lernen
im Informationsaustausch hinzu. Insoweit sind Qualitätszirkel „Qualizierungs-
zirkel“ für Vorgesetzte und Beschäftigte. Die Qualitätszirkel etablieren aber eine
Parallelorganisation von Beschäftigtenbeteiligung, die die Arbeitsbedingungen
und Arbeitsorganisation weitgehend unberührt lässt. Da die Qualitätszirkel bzw.
ihre Mitglieder nicht autonom entscheiden, sondern die Beschäftigten „außerhalb“
des Arbeitsprozesses partizipieren, verändern sie daher zwar nicht die Führungs-
und Entscheidungsstrukturen, sehr wohl aber die betrieblichen Führungsstile und
Problemlösungsmodi.
Die Qualitätszirkel sind demzufolge keineswegs das „trojanische Pferd“,
das eine Mitbestimmung am Arbeitsplatz hinter die Werkstore bringt. Die breite
Qualitätszirkelbewegung hat indes das Feld (vor- und mit-) bestellt, auf dem sich
anschließend mehr oder minder qualizierte Formen von Gruppenarbeit in den
Betrieben ausbreiten konnten. Qualitätszirkel sind eine von mehreren Baustellen
einer Ära, die durch die Konjunktur des Human-Resources-Managements und
der Einführung und Erprobung partizipativer Organisationsentwicklungsmodelle
gekennzeichnet ist.
3.2.2 Japanrezeption, Neue Produktionskonzepte und Gruppenarbeit
Angesichts der Einführung von neuen Produktionskonzepten und der Ablösung der
alten tayloristischen Produktionsweise postulierten Industriesoziologen Mitte der
1980er Jahre das „Ende der Arbeitsteilung“ (Kern/Schumann 1986). Inwieweit be-
fördern die neuen Produktionskonzepte auch die Mitbestimmung am Arbeitsplatz?
Unter dieser Fragestellung sind im Folgenden die arbeitspolitischen Perspektiven
der neuen Arbeitseinsatzkonzepte zu prüfen.
Mit den neuen Produktionskonzepten traten an die Stelle rigider Arbeits-
teilung zunehmend technisch vermittelte, ganzheitlichere Aufgabenzuschnitte.
Unternehmenspolitische Dezentralisierungsmaßnahmen verlagerten Entschei-
dungen näher an die Arbeitsplätze. Im Zuge einer Requali zierung von Indus-
triearbeit erhielt ein neuer Facharbeitertypus erweiterte Handlungsspielräume und
Beteiligungschancen in der Arbeit: Die sog. Rationalisierungsgewinner waren
daher zugleich die „Partizipationsgewinner“, allerdings zeigte sich, dass es sich
nur um einen kleinen Teil der Beschäftigten handelt, der zu dieser Belegschafts-
gruppe gehört.
Einen weiteren, und wie sich später erwies, zu euphorischen Schub erhielt
die Debatte über die arbeitspolitischen Aussichten neuer Produktionskonzepte
und neuer Formen von Arbeitnehmerbeteiligung besonders in den 1990er Jahren,
als japanische Produktionsmethoden die Produktionsstätten eroberten. Zu den
Vorreitern gehörte vor allem die Automobilindustrie. Eine breit angelegte Stu-
die des Massachusetts Institute of Technology in 15 Ländern erregte weltweite
Aufmerksamkeit (Womack/Jones/Roos 1992). Diese vergleichende Untersuchung
erforschte in Fabrikationsstätten wie Zulieferbetrieben die Ursachen des Produk-
tivitätsvorsprungs der japanischen Automobilindustrie und konnte die Grund-
züge und Erfolgskriterien der japanischen Fertigungsweise offen legen. Danach
sind es vielfältige Faktoren, die im japanischen Modell die Produktionskosten
senken und die Produktivität erhöhen, wie u. a. die Ausgestaltung der Zuliefer-
beziehungen und die Einführung von Just-in-time Systemen, eine Null-Puffer-
Durchlauforganisation, das Prinzip der Null-Fehler-Produktion, kontinuierliche
Verbesserungsprozesse, ausgeprägte Kundenorientierung etc. Es sind aber ins-
besondere die Produktionsbedingungen, die den Vorsprung der japanischen in-
dustriellen Fertigung gegenüber der europäischen Produktionsweise begründeten.
Die japanische Geheimwaffe im internationalen Wettbewerb ist die „schlanke
Produktion“ bzw. das „Lean-Management“. Im Gegensatz zur europäischen Orga-
nisationsstruktur stützt sich die japanische Arbeitsorganisation weitaus mehr auf
Teams und Gruppenarbeit. Die Gruppenmitglieder üben soweit realisierbar alle
Arbeitsfunktionen des Arbeitsbereichs aus und übernehmen zugleich Aufgaben,
wie Reparaturen an Fertigungsanlagen, Qualitätsprüfung etc., die in die unmittel-
bare Produktion (rück-) verlagert sind.
Die Lean-Production und mit ihr die Gruppenarbeit nach dem japanischen
Organisations- und Fertigungsparadigma fanden in deutschen Managementkreisen
hohe Anerkennung. Die Prinzipien japanischer Produktionsmethoden wurden
adaptiert. Die Folge war ein Zurückfahren des Taylorismus. Diese „Japanisierung“
erreichte ihren Höhepunkt in der Automobilindustrie und veränderte die Realität
von Arbeitnehmerbeteiligung in den Betrieben.
Das neue Produktionsmodell bzw. neue Managementkonzept beinhaltet ver-
schiedene arbeitspolitisch bedeutsame Elemente, die die direkte Partizipation der
Arbeitnehmer befördern. Die hierarchische Fremdbestimmung der Arbeit wird zu-
gunsten individueller bzw. kollektiver Dispositionsspielräume reduziert, wodurch
den Beschäftigten neue Beteiligungsoptionen eröffnet werden. Im Gegensatz zur
tayloristischen Arbeitsorganisation gehören dazu alternative Gestaltungsformen
von Produktionsarbeit mit einem völlig veränderten Vokabular: Verlagerung von
Kontrollaufgaben an Arbeitsteams, ache Hierarchien und Eigenverantwortung,
Empowerment, Tätigkeitsintegration und ganzheitliche Arbeitsvollzüge (Job-
Enrichment) und die Gruppenarbeit. Selbstregulation anstelle von hierarchischer
Führung wurde dadurch auf der Ebene ausführender Industriearbeit in den Un-
ternehmen salonfähig.
Der „Toyotismus“ war aber durchaus eine Verkehrung der Leitideen des Pro-
gramms zur Humanisierung der Arbeit: Konzepte humaner Arbeitsbedingun-
gen wurden jetzt zum Bestandteil ökonomischer Steuerungskonzepte. Zunächst
eine Benchmark für die post-tayloristische Produktionsgestaltung, erwies sich
das Konzept in Europa allerdings auch als eine Bruchstelle zu den industriellen
Beziehungen und Unternehmenskulturen (vgl. hierzu und zum Folgenden Schu-
mann u. a. 2007). Normen und Arbeitswerte der japanischen Gesellschaft führen in
den japanischen Unternehmen zu „betriebsharmonistischen“ Arbeitsbeziehungen.
Diese Harmonisierung unterschiedlicher Interessen (in einer Leistungsgemein-
schaft) nach dem japanischen Grundmuster der Arbeitsbeziehungen ist dagegen
keine Blaupause für deutsche Unternehmen und die industriellen Beziehungen
hierzulande. Die „Reinform“ des Toyotismus konnte sich so nicht durchsetzen.
Vollziehen wir daher einen Sprung in die „Neuzeit“. Danach richtet sich der
Blick sofort auf ein bedeutsames Projekt, das weitaus mehr mit den westeuropäi-
schen Arbeitsbeziehungen kompatibel ist: das Projekt „Auto 5000“ der Volkswagen
AG. Dieses Vorhaben ist unter der Perspektive gruppenförmiger Arbeitsstrukturen
ein gutes Beispiel, das zeigt, wie den Beschäftigten neue Handlungsspielräume
und Beteiligungschancen in der Arbeit geboten werden können. Dem Projekt
liegt das Konzept „Innovative Arbeitspolitik“ zugrunde, das auf der Ebene der
Arbeitsorganisation eine ganzheitliche Gestaltung der Arbeits- und Produktions-
bedingungen mit direkter Partizipation der Mitarbeiter verbindet, gleichzeitig
aber auch Wettbewerbsfähigkeit und wirtschaftliche Ef zienz fördern soll (vgl.
ausführlich Schumann u. a. 2006). Es handelt sich um eine Form von Gruppenarbeit
mit überfachlichen Arbeitsinhalten und Integration von planenden wie instand
haltenden Tätigkeiten. Zugleich werden den Beschäftigten während der Arbeitszeit
Qualizierungen geboten, um ihre Kompetenzen bei der Prozessoptimierung zu
befördern. Das arbeitsorganisatorische Konzept nähert sich auf der Grundlage
von aufgabenintegrationsorientierten Teamarbeitsstrukturen mit erhöhtem Grad
an Gruppenselbstorganisation (durch gewählte Teamsprecher) durchaus einer Mit-
bestimmung am Arbeitsplatz.
Die Mitbestimmungsrelevanz von „ Auto 5000“ liegt in der strukturinno-
vativen Variante von Gruppenarbeit. Strukturinnovative Formen der Gruppen-
arbeit mit hohem Selbstregulierungsgrad bergen abseits des Taylorismus vielerlei
Chancen für die Erweiterung der Mitbestimmung auf den Arbeitsplatz. Nicht
jede Gruppenarbeit ist aber damit gleichzusetzen. Die Gruppenarbeitsforschung
erschließt den Blick auf ein breites Spektrum von Arbeitsformen, die das Eti-
kett „Gruppenarbeit“ tragen, sich aber durch eine unterschiedliche Qualität von
Arbeitnehmerbeteiligung auszeichnen.
Die empirische Partizipationsforschung bekam einen maßgeblichen Schub im

Windschatten der Einführung neuer Produktionskonzepte. Sie nährt sich aus zwei
Quellen: (1) aus der strategischen Organisationsanalyse. Hier geht es um Fragen
des Akteurshandelns, der Machtverhältnisse und Entwicklung der betrieblichen
Arbeitsbeziehungen (vgl. als Projektbeispiel: Greifenstein/Jansen/Kißler 1993) und
(2) aus der Gruppenarbeitsforschung, die Aufschluss gibt über die Chancen, Mitbe-
stimmung am Arbeitsplatz zu etablieren (vgl. die Projektübersicht bei Greifenstein/
Kißler 1994). Strategische Organisationsanalysen und Gruppenarbeitsforschung
haben grundlegende Erkenntnisse zum demokratischen Potential von Formen der
direkten Beschäftigtenpartizipation hervorgebracht. Hierzu gehören empirisch
gesicherte Antworten auf die Frage, inwieweit neue Formen der Partizipation die
alten Machtverhältnisse im Betrieb tangieren.
Das Spektrum dessen, was unter Gruppenarbeit verstanden wird, reicht vom
Teamwork, das durchaus unter tayloristischen Arbeitsbedingungen funktioniert auf
der einen, bis zur weitgehend selbstregulierten, teilautonomen Gruppenarbeit, die
das tayloristische Organisationsprinzip überwindet, auf der anderen Seite. Gerade
deshalb unterscheidet die Industriesoziologie zwischen strukturinnovativen und
strukturkonservativen Formen der Gruppenarbeit (vgl. Gerst/Hartwig/Kuhlmann/
Schumann 1995, S. 39 ff), wie auch zwischen einem arbeitsorientierten und einem
efzienzorientierten Partizipationsparadigma (vgl. Dörre 1996). Die Praxis bewegt
sich häug dazwischen und nicht immer werden der Pfad des Taylorismus grund-
sätzlich verlassen und den Beschäftigten hochwertigere Partizipationschancen
geboten, die (normativ) den Namen „Mitbestimmung am Arbeitsplatz“ verdienen.
Wann aber nähert sich Gruppenarbeit in der Produktion qualizierten Formen
einer Mitbestimmung am Arbeitsplatz an ? Um diese Frage zu beantworten, sind
die direkten Partizipationsverfahren (so auch die Qualitätszirkel) auf ihre Beteili-
gungsqualität bzw. ihr demokratisches Potenzial hin zu prüfen.
Die Ergebnisse sind ernüchternd. Hoffnungen und Befürchtungen, mit der
direkten Partizipation komme quasi automatisch die Mitbestimmung an die Ar-
beitsplätze, erweisen sich gleichermaßen als unbegründet. Die meisten Parti-
zipationsverfahren stellen Kontrollinstrumente dar, die die herrschenden, und
insbesondere durch Rationalisierungsmaßnahmen gesetzten Trends, nicht ein-
ebnen, sondern verstärken. Mit anderen Worten: Wo die Vorgesetzten, aufgrund
technischer Neuerungen, in die Krise kommen, verstärkt die Partizipation diese.
Wo die Interessenvertretungen schwach sind, werden sie noch schwächer, aber
umgekehrt gilt auch: Starke Betriebsräte können ihre Macht durch die direkte
Beteiligung der Beschäftigten konsolidieren.
Dieser Trendverstärkereffekt gilt vor allem für all jene Formen der Partizipa-
tion, die z. B. in einer empirischen Untersuchung in der deutschen und französi-
schen Automobilindustrie auf die Verfahrenstypen der „gemanagten Partizipation“
(vgl. Greifenstein/Jansen/Kißler 1993) gebracht werden. Hierzu zählen unilaterale
Verfahren (Typ 1), die ausschließlich der De nitionsmacht eines betrieblichen
Akteurs, in der Regel des Managements, unterliegen. Häug handelt es sich hier-
bei um Qualitätszirkel oder ähnliche managementinitiierte Partizipationsformen.
Davon zu unterscheiden sind multilaterale Verfahren (Typ 2), deren Verfahrens-
regeln zwischen mindestens zwei betrieblichen Akteuren, dem Management und
dem Betriebsrat, entweder ausgehandelt (Variante 1) oder kooperativ gesetzt und
umgesetzt werden (Variante 2).
Die Partizipationsverfahren des ersten Typs führen machtpolitisch zu einem
Nullsummenspiel: Was der eine Akteur, zum Beispiel das Management hinzu
gewinnt, muss der andere Akteur, zum Beispiel der Betriebsrat abgeben. Die
Varianten der multilateralen Partizipation gleichen dagegen einem Positivsummen-
spiel. Beide Akteure können Macht hinzu gewinnen. Dies gilt jedoch nicht für
die Beschäftigten und damit für eine mögliche Erweiterung der Mitbestimmung
auf den Arbeitsplatz. Die Beschäftigten selbst sind am Machtspiel nicht beteiligt,
sie bleiben Ausführende von Entscheidungen der anderen betrieblichen Akteure.
Deren Partizipationsmanagement lässt die (tayloristische) Arbeitsorganisation
grundsätzlich unberührt. Die Partizipation dient hier als sozialintegratives Ma-
nagementinstrument bzw. als Modernisierungsvehikel, indem sie Akzeptanz für
technisch-organisatorische Gestaltungsmaßnahmen schafft. Im schlimmeren Fall
dient sie der Rationalisierung in Eigenregie. In jedem Fall geht von den vielfäl-
tigen Formen der gemanagten Partizipation kein entscheidender Impuls für eine
Erweiterung der Mitbestimmung auf den Arbeitsplatz aus.
Zu einer optimistischeren Einschätzung führt (im Unterschied zu den Typen 1
und 2) dagegen die partizipative Arbeitsorganisation (Typ 3). Diese überwindet
die Parallelorganisation von Beschäftigtenbeteiligung, indem sie diese in die Or-
ganisation der Arbeit selbst einlagert und damit die Arbeitsorganisation partizi-
pationsoffen gestaltet. Dies geschieht in der Praxis vor allem durch qualizierte
Gruppenarbeit in ihrer strukturinnovativen Form. Diese birgt Chancen für eine
Mitbestimmung am Arbeitsplatz.
Der Frage, ob und inwieweit die Gruppenarbeit die Demokratie im Betrieb
befördert wird in Untersuchungen, die sich mit dem Demokratiepotential der
direkten Partizipation auseinandersetzen nachgegangen (vgl. dazu Teil 3). Als
prominentes Projektbeispiel soll die Studie von Klaus Dörre angeführt werden
(zum Folgenden vgl. Dörre 2002). Die empirische Untersuchung arbeitet einen
Trend heraus, nach dem die direkte Beschäftigtenbeteiligung eine arbeitspoli-
tische Pendelbewegung vollzieht. Dazu werden die (oben vorgestellte) Durch-
setzung partizipativer Managementstrategien mit Blick auf die im Zuge der
Japanrezeption eingeführten Formen von Gruppen- und Teamarbeit geprüft, die
Folgen der direkten Beschäftigtenbeteiligung für das System der betrieblichen
Arbeitsbeziehungen gesichtet und ein arbeitspolitisches „Roll Back“ Ende der
1990er Jahre interpretiert sowie ausgelotet, ob der „Postfordismus“ tatsächlich

ein neues Produktionsmodell etabliert.5
3.2.3 Bürgerstatus im Betrieb: ein demokratietheoretischer Forschungsbefund
Dörre gelangt zu einer Typologie von Partizipation mit fünf Typen von Beschäftig-
tenbeteiligung, die in unterschiedlichen Reorganisationsformem vorzunden sind:
die „sozialintegrative Partizipation im Kleinrmennetz“, die „erzwungene Betei-
ligung im desintegrierten Betrieb“, die „gelenkte Beteiligung in der gestrafften
Firmenbürokratie“, die „selbstgesteuerte Partizipation in teilautonomen Gruppen“
und die „individualisierte Partizipation in der New Economy“.
Mainstream der Restrukturierungspraxis der 1990er Jahre ist danach die
gelenkte Partizipation in der gestrafften Firmenbürokratie. Sie stellt den Versuch
dar, Widersprüche und Konikte von Reorganisationsprozessen zu bewältigen,
und zwar auf der Grundlage von mikropolitischen Machtspielen, die Verlauf und
Folgen der Rationalisierung beeinussen.
Relevant für Fragen direkter Partizipation in Arbeitsgruppen sind aber be-
sonders die Forschungsresultate zur „selbstgesteuerten Partizipation“, da es sich
um eine betriebsdemokratische Variante handelt, die demokratische Beteiligungs-
verfahren im betrieblichen Alltag etabliert. Diese Reorganisationsvariante weist
in den untersuchten Betrieben eine weite Variationsbreite auf. Der Grund: Die
betriebsdemokratischen Varianten beruhen auf einem „Kampf um Beteiligung“
zwischen den Arbeitskollektiven, innerhalb und zwischen den betrieblichen Status-
gruppen, aber insbesondere zwischen kontrollierter und kontrollierender Arbeit.
Der „Kampf“ ist ein Spiegelbild von Managementkonzepten, die zum einen die
Beteiligungsbereitschaft der Beschäftigten fördern und zugleich neue Kontroll-
formen, neue Herrschaftsbeziehungen aufbauen, um die Partizipation betrieblichen
Efzienzkriterien unterzuordnen.
Die Mitbestimmung im Betrieb erhält in der betriebsdemokratischen Varian-
te indes durchaus einen „partizipativen Unterbau“. Die Betriebs- bzw. Beteili-
gungspolitik der Mitbestimmungsträger beeinusst die Nachhaltigkeit der direkten
Partizipation. Die Analyse der Partizipation und Arbeitsbeziehungen in der be-
triebsdemokratischen Variante belegt, dass die Einführung partizipativer Arbeits-
formen Veränderungen bewirkt, die am Arbeitsplatz beginnen und dann auf die
angrenzenden Arenen der betrieblichen Mitbestimmung und der Tarifautono-
mie ausstrahlen. Die repräsentative Interessenvertretung wird nicht obsolet, aber
modiziert. Der Politikstil von Betriebsräten ändert sich in Richtung präventiver
5
Zur methodischen Anlage der Untersuchung vgl. Teil 3, Anhang A, Projektnr. 70.
Problembearbeitung, Beteiligungsorientierung und Mitverantwortung von Ma-

nagemententscheidungen. Betriebsdemokratische Partizipationsformen müssen
von den Betriebsparteien aber gewollt werden, und zwar an der Schnittmenge
der Interessenlagen zu „guter Arbeit“ und „betrieblicher Rationalisierung“. Die
Nachhaltigkeit der Partizipation ist somit nicht immer gesichert. Ihre Stabilisie-
rung setzt eine entsprechende Politik des Betriebsrats mit einem kooperierenden
Management voraus, letztlich Positivsummenspiele (win-win-Situationen) zwi-
schen Management und Belegschaft. Das arbeitspolitische Pendel kann also immer
zurück schwingen und das tut es in der Praxis auch. Die Gründe sind vielfältig:
fortschreitende Entbetrieblichung von strategischen Entscheidungsprozessen in
Konzernbetrieben, Internationalisierung, Shareholder-Value-Orientierung und
Protmanagement erschweren die Arbeitspolitik von Betriebsräten.
Die Studie von Dörre ergibt ein insgesamt facettenreiches Bild vom Durch-
setzungsstand unterschiedlicher partizipativer Managementstrategien im Rahmen
eines breiten Spektrums von Reorganisationsvarianten. Beschäftigtenbeteiligung
wurde seit den 1990er Jahren zum „Königsweg“ für die optimale Nutzung des
Humankapitals, Partizipation zum „Schlüsselbegriff“ von Managementstrategien.
Die (normativen) Folgerungen aus der Untersuchung von Dörre nden sich indes
nicht mit dem Betrieb als demokratiefreier Zone ab, sondern zeigen gangbare Wege
zu deren „Demokratisierung“ auf. Die Analyse liefert Erklärungsmuster für die
Risiken wie Chancen von betrieblichen Akteuren, auf dem betriebsdemokratischen
Pfad voranzukommen. Damit ist zugleich die normative Zielrichtung postuliert.
In einer demokratischen Bürgergesellschaft sollten sich die Wirtschaftsbeziehun-
gen nicht nur an Produktivität, Efzienz und Wachstum ausrichten. Soziale und
politische Bürgerrechte enden nicht vor den Werkstoren. Die direkte Beteiligung
der Beschäftigten gehört zum „Bürgerstatus“ im Betrieb.
3.2.4 Bürgerstatus im Betrieb – ohne Bürgerinnen ?
Was aber geschieht mit der Mehrheit der Rationalisierungsdulder (Ältere Arbeitneh-
mer auf traditionellen Arbeitsplätzen) und der Rationalisierungsverlierer (Ausländer,
Behinderte, Dequalizierte und Frauen) ? Für diese bergen die neuen Produktions-
konzepte und die damit einhergehenden Partizipationschancen nicht nur materielle
Rationalisierungseinbußen bis hin zum Verlust des Arbeitsplatzes. Die Rationali-
sierungsverlierer verlieren auch auf dem innerbetrieblichen Partizipationsterrain.
Rationalisierungsverlierer sind häug nicht nur Partizipationsverlierer, son-
dern auch weiblich. Die Beschäftigtenbeteiligung im Betrieb ist geschlechtsspe-
zisch konnotiert. Dass Arbeiterinnen und weibliche Angestellte aufgrund der
Spezica des weiblichen Arbeitsvermögens und Lebenszusammenhangs über ein
hohes Maß an Partizipationskompetenz verfügen, weisen Frerichs/Morschäuser/
Steinrücke (1989) eindrucksvoll nach. Frauen haben einen lebensweltlichen Zugang

zur Partizipation , eine ganzheitliche Sicht der Dinge, was vermuten lässt, „dass
Frauen, da sie aus der Perspektive des komplexen weiblichen Lebenszusammen-
hangs handeln, soziales und politisches Engagement als untrennbar verknüpft
sehen – zugespitzt formuliert: dass in der Nicht-Trennung von sozialem und poli-
tischem Engagement ein spezischer Politikzugang von Frauen gründet“ (Frerichs
1988, S. 204 f.). Deshalb sind gerade weibliche Arbeitskräfte besonders aufgeschlos-
sen gegenüber neuen Politikformen und Partizipationsverfahren im Betrieb.
Dieser Befund deckt sich mit Ergebnissen der Partizipationsforschung zur
Rolle der weiblichen Arbeitskräfte bei der Einführung neuer Techniken (vgl.
Greifenstein/Jansen/Kißler 1991, S. 176 ff.). Zugleich aber tritt auf diesem Feld
die besondere Problematik geschlechtsspezisch wahrgenommener Partizipa-
tionsverfahren zutage. Sie besteht in der Diskrepanz zwischen nachgewiesener
Beteiligungskompetenz und -motivation einerseits und den tatsächlichen Betei-
ligungsmöglichkeiten für Frauen andererseits, dem Widerspruch also zwischen
subjektiv-personengebundenen und objektiv-organisatorischen Partizipationsbedin-
gungen. Hinzu kommt die Ungleichheit der Zugangschancen zu hoch qualizierten
Arbeitsplätzen und damit zur Ausschöpfung des Partizipationspotentials, das in
neuen Produktionskonzepten steckt: Frauen sind Rationalisierungsverliererinnen
und gehören zu den Partizipationsverlierern im Betrieb. Beide Thesen gilt es zu
erläutern: Die spezisch weibliche enge Verkoppelung von Arbeits- und Lebens-
zusammenhang schafft nicht nur eine besondere Partizipationskompetenz, sondern
generiert zugleich auch spezische Partizipationshindernisse. Partizipation kostet
Zeit, häug auch arbeitsfreie Zeit. Die Doppelbelastung von berufstätigen Frau-
en stellt sich deshalb auch als Beteiligungsbarriere dar; denn kein betriebliches
Partizipationsverfahren verändert die verfestigte Arbeitsteilung in außerbetrieb-
lichen Lebenszusammenhängen. Die Partizipation gleicht deshalb einem Zwitter:
im Kompetenzbereich ist sie „weiblich“, in ihrer Organisation jedoch zugeschnitten
auf die „männlichen“ Arbeitsbedingungen. Partizipation hebelt die androkratische
Grundstruktur von Betrieb und Arbeitsorganisation nicht aus, sondern verfestigt sie.
Partizipative Arbeitsgestaltung heißt deshalb für Frauen, und damit zur zwei-
ten These, vordringen in Entscheidungspositionen und damit auf männerdominier-
te Beteiligungsfelder. Diese liegen aber auf Seiten der Rationalisierungsgewinner.
Als Rationalisierungsgewinnerinnen könnten Frauen auch neue Partizipations-
chancen hinzugewinnen und wahrnehmen.
Die Wirklichkeit sieht jedoch anders aus. Die geschlechtsspezische Un-
gleichheit bei der Wahrnehmung von Partizipationschancen zeigt sich insbeson-
dere bei der Einführung von neuen Produktions- und Kommunikationstechniken
im Betrieb. Die Frage, ob neue Techniken für Frauen neue Chancen bergen, die
geschlechtsspezische Ungleichheit abzumildern und die weiblichen Arbeits-
kräfte am Rationalisierungsgewinn zu beteiligen, ist nicht pauschal zu beant-
worten. Einerseits können unbestreitbar durch Computereinsatz Arbeitsplätze

vernichtet werden. Betroffen sind davon vor allem Frauenarbeitsplätze. Aber
selbst dort, wo Frauen auf EDV-Arbeitsplätzen sitzen, erhalten sie häug nach
wie vor weniger Lohn als ihre männlichen Kollegen. Und schließlich arbeitet der
weitaus größte Teil von Frauen auf wenig qualizierten und schlechter bezahlten
EDV-Arbeitsplätzen (z. B. Dateneingabe am Terminal). Der ehemals, auch in der
feministischen Wissenschaft propagierte „andere“ Zugang von Frauen zur neuen
Technik ist kurz. Er endet meistens am Datenterminal. Über Daten und Com-
puter aber verfügen andere. Solange Frauen – und im Übrigen auch die meisten
ihrer männlichen Kollegen – von dieser Verfügung ausgeschlossen bleiben, ist
Skepsis angebracht. Es steht zu befürchten, dass der „weibliche“ Zugang zu den
neuen Techniken nicht auf den Weg zu einer neuen Chancengleichheit bei der
Verteilung des Rationalisierungsgewinns führt, sondern in die Sackgasse der
alten geschlechtsspezischen Ungleichheit.
So zeigen empirische Forschungsarbeiten, dass die Einführung neuer Tech-
niken, auch mit neuen Sozialtechniken in Form von Beteiligungsverfahren ein-
hergeht. In den seltensten Fällen ändert sich dadurch die Situation der weiblichen
Arbeitskräfte grundlegend. Immer noch sind es die Strukturen betrieblicher Herr-
schaft, in denen sich die „Männergesellschaft“ widerspiegelt und die den Frauen
nicht nur Qualizierungs- und Aufstiegschancen verbauen, sondern auch Parti-
zipationsmöglichkeiten nehmen.
3.3 DGB-Konzept zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz und

betriebsverfassungsrechtliche Arbeitsgruppen des Betriebsrats
Die Partizipationsoffensive des Managements im Zuge der „Japan-Rezeption“

brachte die Gewerkschaften in die Defensive, nicht jedoch ins Abseits. Gewerk-
schaftliche Konzepte und Regelungen, wie die Arbeitnehmer im Betrieb mitbe-
stimmen könn(t)en haben eine große Tradition und langen Vorlauf. Sie zielen
darauf ab, die Arbeit der Betriebsräte in ihrem Arbeitsumfeld zu unterstützen, zu
ergänzen und zu dynamisieren. Diese Verfahren direkter Partizipation gehören zu
den Ansätzen einer Mitbestimmung am Arbeitsplatz. Schon Ende der 1960er und
zu Beginn der 1970er Jahre wurde in den Gewerkschaften wie in der Wissenschaft
über solche Konzepte zu einer arbeitsplatznahen Mitbestimmung diskutiert. Im
Fokus steht eine direkte Arbeitnehmerbeteiligung, welche die betriebliche Mitbe-
stimmung basisdemokratisch erweitert.
So hat der DGB in den 1980er Jahren bereits eine erste Konzeption zur
Mitbestimmung am Arbeitsplatz vorgelegt. Diese Initiative kann auch als ge-
werkschaftliche Reaktion auf die „japanisierten“ beteiligungsorientierten Ma-
nagementkonzepte verstanden werden: „Solange diese Methoden die Zielrichtung
haben, nur vorgegebene Problemstellungen der Qualitätsverbesserung und der

Produktivitätssteigerung zu behandeln, dabei Betriebsräte, Vertrauensleute und
Gewerkschaften von der Gestaltung dieser Beteiligungsformen auszuschließen und
die Entscheidungsbefugnisse dem Management vorzubehalten, werden sie von den
Gewerkschaften abgelehnt (DGB-Bundesvorstand 1985, S. 6)“. Das gewerkschaft-
liche Konzept ist mit diesen neuen unternehmerischen Führungsmethoden (z. B.
den Qualitätszirkeln) nicht zu verwechseln, sondern unterscheidet sich davon
deutlich. Die Erweiterung der Mitbestimmung auf den Arbeitsplatz sieht eine
Integration der direkten Partizipation in das System der betrieblichen Interessen-
vertretung vor. Die Mitbestimmung der Belegschaftsbasis solle keine eigenständige
Interessenvertretung neben dem Betriebsrat institutionalisieren, sondern den „letz-
ten weißen Fleck“, so damals der DGB, im Mitbestimmungssystem schließen.
Die Ziele des DGB-Konzepts zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz waren u. a.
die Humanisierung der Arbeit und die Selbstverwirklichung (Kreativität, Ver-
antwortung, soziale Kontakte) der Arbeitenden. Um sie zu erreichen, sollte der
Einuss von Beschäftigten auf die Gestaltung der Arbeit erhöht werden (durch
Anreicherung von Arbeitsinhalten und Quali zierung, Abbau von Kontrollen
und Hierarchien). Dem einzelnen Arbeitnehmer sollten dazu Informationsrechte
über die Arbeit, Vorschlagsrechte zur Arbeitsgestaltung etc. eingeräumt werden.
Weiterhin war die Einrichtung von Arbeitskreisen durch Betriebs- bzw. Perso-
nalräte vorgesehen, um die unterschiedlichsten betrieblichen Problemstellungen
zu behandeln. Die Vorschläge werden nach der DGB-Konzeption anschließend
den betrieblichen Interessenvertretungen vorgelegt, die beurteilen, ob sie in den
betrieblichen Entscheidungsprozess eingespeist werden.
Dieses gewerkschaftlich konzipierte Beteiligungsmodell zur Mitbestimmung
am Arbeitsplatz blieb in den 1980er Jahre ohne praktische Relevanz. Wie oben auf-
gezeigt, wurde die tayloristische Arbeitsorganisation immer weiter durchbrochen.
Zahlreiche inhaltliche Ziele dieses Projekts (z. B. im Bereich der Arbeitsorganisation
oder Qualizierung) wurden in der betriebliche Praxis zur Realität, auf die auch
die Betriebsräte gestaltenden Einuss nehmen (z. B. als Co-Manager, vgl. oben 2.3).
Nach wie vor steht die Mitbestimmung der Beschäftigten in Form einer Er-
gänzung der Betriebsratsarbeit auf der betriebspolitischen Tagesordnung, wie ein
Blick in die Reform des BetrVG im Jahr 2001 verdeutlicht. Im Zuge dieser Reform
wurde eine Regelung in das Betriebsverfassungsgesetz aufgenommen, durch die
der Betriebsrat Aufgabenstellungen auf Arbeitsgruppen übertragen kann. Diese
arbeitsplatznahe Mitwirkungsebene ist durch den § 28a BetrVG geschaffen worden,
der somit eine Stärkung der Individualrechte der Arbeitnehmer im Rahmen der
repräsentativen Betriebsverfassung vorsieht. Ein Unterschied zu den vom Ma-
nagement initiierten (unverbindlichen und rückholbaren) Beteiligungskonzepten
liegt also darin, dass diese direkte Beteiligungsoption betriebsverfassungsrechtlich
abgesichert ist und das Initiativrecht beim Betriebsrat liegt.
Inzwischen liegen empirisch gesicherte Erkenntnisse zu dieser Partizipations-

variante vor. Eine Auswertung der WSI-Betriebsrätebefragung aus dem Jahr 2007
durch Forscher der Universität Jena erbrachte zusammengefasst folgende Ergeb-
nisse und Schlussfolgerungen (vgl. Becker u. a. 2008, S. 305 ff.). Der Nutzungsgrad
hängt von der Betriebsgröße ab. Die Kenntnisse der Interessenvertretungen über
das Verfahren steigen in größeren Betrieben, und im Rahmen der Betriebsrats-
arbeit wird dort auch häuger auf das Arbeitsgruppenmodell zurückgegriffen, ins-
besondere in Fällen betrieblicher Restrukturierungsmaßnahmen. Die Erfahrungen
mit den Arbeitsgruppen sind nach Bewertung der Betriebsräte einerseits in der
Regel positiv, andererseits will die Mehrheit in Zukunft allerdings eher auf die
betriebsverfassungsrechtliche Option zurückgreifen, sachkundige Arbeitnehmer
in die Betriebsratsarbeit einzubeziehen. Die Option, Betriebsratsaufgaben an Ar-
beitsgruppen zu delegieren, scheint also zwar geeignet, die Interessenvertretungen
zu entlasten. Noch sind die Interessenvertretungen aber in ihrem Urteil über die
Übertragung von Aufgaben auf Arbeitsgruppen gespalten.
Dahinter verbergen sich offenbar rechtliche wie praktische Unsicherheiten
in der Steuerung dieser Arbeitsgruppen. Offenbar ist die nicht immer gewährleis-
tete Rückkoppelung der Arbeitsgruppen an den Betriebsrat für den vorsichtigen
Umgang von Betriebsräten mit diesem direkten Beteiligungsverfahren ausschlag-
gebend. Diese Form direkter Beschäftigtenbeteiligung schafft Unsicherheits-
zonen. Im Vergleich zum konventionellen Interessenvertretungsmodell kann die
Schutzfunktion des Betriebsrats auf dem Spiel stehen und damit der Ausgleich
zwischen allgemeinen Belegschaftsinteressen und spezischen Gruppeninteres-
sen. Die Beteiligungsarbeit der Beschäftigten sollte indes vom betriebspolitischen
Konzept des Betriebsrats nicht abweichen und die Arbeitsgruppenarbeit in einem
interessenvertretungspolitisch geschützten Umfeld stattnden.
Demgegenüber kann die Arbeitsgruppe aber (mit Mehrheit der Stimmen der
Gruppenmitglieder) im Rahmen der ihr übertragenen Aufgaben (Gruppen-) Ver-
einbarungen mit dem Arbeitgeber abschließen. DGB-Vertreter erkennen darin
die Gefahr einer Zerfaserung der Betriebsratsrechte bzw. eine zu ausgeweitete
Autonomie der Gruppen, ohne betriebsrätlichen Steuerungseinuss. Vorgeschlagen
wird stattdessen (abgesehen z. B. im Falle von Urlaubsplanung oder zeitlicher Lage
der Gruppengespräche) eine Regelung im BetrVG „wonach die Arbeitsgruppe
im Rahmen einer vom Betriebsrat vorgegebenen Regelung bzw. Vereinbarung
eine weitere Konkretisierung unter dem Vorbehalt einer jederzeitigen Rücknahme
der Entscheidung durch den Betriebsrat vornehmen kann“ (Hayen 2008, S. 44).
Die Arbeitsgruppen werden folglich als eine gesetzliche Innovation bewertet, die
auch interessenvertretungspolitische Risiken birgt. Diese sind im oben bespro-
chenen DGB-Konzept zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz dagegen weitgehend
ausgeschlossen.
Übungsaufgabe 6:
In den Betrieben ndet man verschiedene Partizipationsformen, um die Arbeitneh-

mer direkt an der Gestaltung betrieblicher Problemlösungen zu beteiligen und ihre
Interessen zu berücksichtigen. Diskutieren Sie die direkte Beschäftigtenbeteiligung
mit Blick auf die Fragestellung, ob die Mitbestimmung des Betriebsrats durch
die Verfahren der direkten Arbeitnehmerbeteiligung überüssig wird oder nicht.
Dörre, Klaus (2002): Kampf um Beteiligung. Arbeit, Partizipation und Industrielle Bezie-
hungen im exiblen Kapitalismus. Wiesbaden
Kern, Horst/Schumann, Michael (1986): Das Ende der Arbeitsteilung ? Rationalisierung
in der industriellen Produktion. 3. Auage. München
Vilmar, Fritz (1971): Mitbestimmung am Arbeitsplatz. Neuwied und Berlin
Womack, James P./Jones, Daniel T./Roos, Daniel (1992): Die zweite Revolution in der
Automobilindustrie. 7. Auage, Frankfurt/New York
4 Die Mitbestimmung im öffentlichen Sektor
Die betriebliche Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz erfasst nur ei-

nen Teil der Beschäftigten. Von insgesamt 40,5 Mio. Erwerbstätigen in der Bundes-
republik sind – neben 1,2 Mio. Mitarbeitern kirchlicher Träger – 4,5 Mio. Personen
unmittelbar bei der öffentlichen Hand beschäftigt.6 Für die Mitarbeiter kirchlicher
Träger gilt ein eigener Rahmen betrieblicher Mitbestimmung nach kirchlichem
Recht (MVG.EKD und die katholische MAVO). Diese Erwerbstätigen sind genau-
so wie die Beschäftigten des öffentlichen Sektors vom Betriebsverfassungsgesetz
ausgenommen. Für letztere gilt das Bundespersonalvertretungsgesetz oder eines
der sechzehn Personalvertretungsgesetze der Länder.
Während weniger als die Hälfte der Beschäftigten in der Privatwirtschaft
(inkl. privatrechtlich organisierter öffentlicher Unternehmen) von einem Betriebs-
rat vertreten werden, beträgt die Quote der Dienstellen des öffentlichen Dienstes,
in denen ein Personalrat besteht, nahezu 100 %. In beinahe allen öffentlichen
Unternehmen mit privater Rechtsform bestehen darüber hinaus Betriebsräte. For-
men der Unternehmensmitbestimmung gibt es im öffentlichen Sektor allein in
6
Die Zahl der Beschäftigten öffentlicher Unternehmen, d. h. mittelbar im öffentlichen Sektor Tätiger
lässt sich nicht genau quantizieren. Fast 46 % der Beschäftigten in Städten mit mehr als 50.000 Ein-
wohnern sind aber bei privaten Töchtern tätig.
Die Mitbestimmung im öffentlichen Sektor 135
öffentlichen Unternehmen und in Verwaltungsräten öffentlicher Körperschaften,

wie z. B. den Sparkassen.
4.1 Wandel der Personalratsrolle
Während die Praxis von Betriebsräten vergleichsweise gut erforscht ist, gibt es zur
Arbeit von Personalräten noch relativ wenige verlässliche Überblicksinformationen.
Über die Tätigkeit von Betriebsräten wissen wir, dass in den neunziger Jahren ihre
Gestaltungsmöglichkeiten zugenommen haben (Kap. 2.3 und 2.4). Im öffentlichen
Sektor lässt sich das quantitativ nicht einordnen.
Die Arbeitsbeziehungen im öffentlichen Sektor sind allerdings in höherem
Maße als die Praxis von Betriebsräten durch die Orientierung an rechtlichen Ab-
läufen und Einzelmaßnahmen und den Versuch der Abwehr von Benachteiligungen
und Gefahren geprägt (Kaether 1995, S. 419 f.). Seit den achtziger Jahren kam
es aber auch im öffentlichen Dienst – u. a. durch die Einführung von Informa-
tions- und Kommunikationstechnik – zu einer zunehmenden Dezentralisierung
der Arbeitsbeziehungen. Verwaltungsabläufe ließen sich angesichts wachsender
Komplexität nicht mehr über die gesetzlich vorgeschriebene Einzelfallorientierung
lösen. Einzelbetriebliche Aushandlungen gewannen, häug in Form von Dienst-
vereinbarungen, an Bedeutung. Ein Nebeneffekt der Dezentralisierung von Ar-
beitsbeziehungen im öffentlichen Sektor war auch, dass die Belange von Beamten
zunehmend zum Gegenstand wurden. Die führte zu einer gewissen Nivellierung
der Statusgruppen des öffentlichen Dienstes. Die Arbeitsbedingungen von Tarif-
beschäftigten und Beamten werden – trotz anders lautender rechtlicher Bestim-
mungen – weniger häug in unterschiedlichen Beteiligungsverfahren geregelt.
Informelle Arrangements von Dienststellenleitern und Personalratsvorsit-
zenden, wie sie noch zu Beginn der achtziger Jahre an der Tagesordnung waren
(Kübler 1981), verlieren also an Bedeutung. Gefördert wurden diese Versach-
lichungstendenzen auch durch externe Berater. Auf Arbeitgeberseite war dies
insbesondere die Kommunale Gemeinschaftsstelle (KGSt) und auf Seiten der
Personalräte z. B. die Technologieberatungsstellen des DGB (TBS).
Komplexe Arbeitsorganisation machte eine Einbindung der Personalräte
erforderlich, um eine Blockierung der Gestaltungsaufgaben durch einzelfall-
orientierte Interventionen zu verhindern. Die Personalräte wuchsen so – ähnlich
wie die Betriebsräte – in eine gestaltende Rolle hinein. Soweit sie dies politisch
beabsichtigten und angesichts der Strategien der Dienstellenleitung vermochten,
konnten die Interessenvertretungen von einer nachträglichen Folgenbewältigung
zu einer präventiven Arbeitsgestaltung übergehen und damit eigene Gestaltungs-
kompetenzen beweisen.
Bereits im Zuge dieses Rollenwandels ist die Schwäche des Personalvertretungs-

rechtes allzu deutlich geworden: Es ist noch stärker als das Betriebsverfassungsrecht
defensiv angelegt und einzelfallorientiert (vgl. oben Teil 1, 3.1.4 „Mitbestimmung
des Personalrats“).
Dies steht in engem Zusammenhang mit der auch rechtlich geprägten hohen
Stabilität der Arbeitsbeziehungen im öffentlichen Dienst, die erst durch politische
Entscheidungen in den letzten Jahren in Bewegung geriet. Dieses Thema wird
weiter unten im Kap. 4.5 aufgegriffen werden.
4.2 Mitbestimmung im Schatten des New Public Managements
Der öffentliche Sektor unterliegt seit Beginn der 1990er Jahre einem erheblichen
Veränderungsdruck. Dieser gewinnt Kraft und Dynamik auf zwei Modernisie-
rungspfaden: der Neugestaltung der Außengrenze (Privatisierung, out-sourcing,
Public Privat Partnership u. a. m.) zwischen öffentlichen und privaten Einrichtun-
gen sowie der Binnenreform der Verwaltungsorganisationen im Zuge des New
Public Managements (vgl. Naschold/Bogumil 1998). Diese tangieren auch die
Arbeitsbeziehungen in den öffentlichen Einrichtungen und bergen neue Risiken
und Chancen für die Personalräte. Die betriebliche Mitbestimmung hat im Zuge
von Verwaltungsreformvorhaben in der Regel an Bedeutung gewonnen. Da die
Modernisierungsstrategien, die sich im weitesten Sinne am Modell des New Public
Management orientieren, einen umfassenden Wandel der Aufgabenwahrnehmung
und Arbeitsstrukturen zum Ziel haben, ist eine Beteiligung der betrieblichen
Interessenvertretung jenseits der Einzelmaßnahmen, an denen Mitwirkungs- und
Mitbestimmungsrechte bestehen, wichtig. Insbesondere sollte durch eine Beteili-
gung der Personalräte auch erreicht werden, dass die Beteiligungsbereitschaft der
Beschäftigten nicht durch eine ablehnende Haltung der Personalvertretung unter-
miniert wird. Das Co-Management der Personalräte erhielt so einen neuen Schub,
Gestaltungsbereitschaft war gefragt. Die Bereitschaft der Interessenvertretung zu
kooperieren, war ausweislich empirischer Forschung, gleichfalls hoch (vgl. Kißler/
Graf/Wiechmann 2000, S. 66 ff.).
In der Praxis haben über 60 % der Kommunen die Personalräte bei der Kon-
zeptionierung ihrer Modernisierungsinitiativen beteiligt. Immerhin noch fast
30 % wurden auch am Modernisierungsprozess beteiligt. Vertiefende empirische
Analysen kommen zu dem Ergebnis, dass fast 60 % der Personalräte eine mit-
gestaltende Rolle wahrnehmen können und sich nicht auf ihre durch das defensive
und an Einzelfällen ausgerichtete Personalvertretungsrecht vorgegebene Rolle
beschränken. Bei den Großstädten sind es sogar über 90 %, bei Kommunen mit
weniger als 50.000 Einwohnern immerhin noch fast 50 %. Die Interessenvertretung
ist also in eine intermediäre Rolle hineingewachsen. Neben den unmittelbaren
Interessen der Beschäftigten, strebt sie auch die Verbesserung von Verwaltungs-
prozessen an. Sie muss dabei einen Spagat aushalten, nicht nur Beschäftigten- und
Arbeitgeberinteressen ausgleichen, sondern auch die Interessen von Modernisie-
rungsgewinnern und -verlierern abwägen. Sie erhält aber im Gegenzug mittelbare
Gestaltungsmöglichkeiten. Diese Rolle entfaltet grundsätzlich positive Wirkungen,
da Interessendifferenzen strukturiert und produktiv aufgelöst oder bearbeitet wer-
den können. Diese Ergebnisse der Partizipationsforschung im öffentlichen Sektor
stehen allerdings in Kontrast zu den erzielten Ergebnissen der Beteiligung. Fast
zwei Drittel der betrieblichen Interessenvertreter schätzen ihren Einuss auf den
Modernisierungsprozess als gering ein. Personalräte, die über die gesetzlichen
Grundlagen ihrer Arbeit hinaus beteiligt werden, sehen das positiver. Bemerkens-
werterweise geht eine Beteiligung der Interessenvertretung mit einer weitgehen-
den Umsetzung von Modernisierungselementen einher, wie empirische Analysen
zeigen (vgl. Bogumil u. a. 2007).
Trotz des überwiegend vorhandenen Gestaltungswillens der betrieblichen
Interessenvertretungen in den Kommunen und den positiven Ergebnissen, die
dadurch erzielt werden können, ist die Arbeitnehmerseite – mehr noch als nach
dem Betriebsverfassungsrecht – auf den guten Willen der öffentlichen Arbeit-
geber angewiesen. Je kleiner eine Kommune ist, je weniger wahrscheinlich ist
es, dass sich ein Personalrat gestaltend einbringen kann. Hinzu kommt, dass
die Personalvertretungsgesetze vieler Bundesländer eingeschränkt wurden. Die
Rechte nordrhein-westfälischer Personalräte wurden z. B. deutlich reduziert. So
gibt es beispielsweise keine Beteiligungsrechte im Zuge von Versetzungen mehr.
Personalräte sind dadurch noch weniger in der Lage „auf Augenhöhe“ mit ihrer
Dienststellenleitung zu verhandeln.
Die faktische Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten der Personalräte kon-
trastiert dabei in frappierender Weise mit der Rechtsprechung zur Mitbestimmung
im öffentlichen Dienst. Nach Auffassung des Bundesverfassungsgerichtes darf sich
diese nur auf rein innerdienstliche Maßnahmen erstrecken (vgl. oben Teil 1, 3.1.4).
Der Geltungsbereich der Personalvertretungsgesetze der Länder wird überdies
durch formelle Privatisierung, d. h. durch Gründung kommunaler Eigengesell-
schaften, stetig reduziert, wodurch Beschäftigte zunehmend in den Genuss des
Betriebsverfassungsgesetzes und der Mitbestimmung im Aufsichtsrat kommen,
was insgesamt ein deutlich erweitertes formelles Beteiligungsniveau impliziert.
4.3 Mitbestimmung im „Konzern Stadt“
Im Zuge der Verwaltungsmodernisierung haben die Städte ihre öffentlichen Ein-

richtungen in Konzernstrukturen reorganisiert und z. T. privatisiert. Die formelle
Privatisierung erweitert aber nicht nur die Reichweite der Mitbestimmung für
die betroffenen Beschäftigten, sondern stellt die Arbeitnehmerseite auch vor

ein spezisches Problem. Während bei Dezentralisierung innerhalb öffentlicher
Rechtsformen eine Stufenvertretung bzw. ein Gesamtpersonalrat zum Zuge kommt,
welcher dem Gesamtbetriebsrat nach dem Betriebsverfassungsgesetz ähnelt, gibt
es keine formellen Kooperationsmöglichkeiten zwischen Betriebs- und Personalrat,
welche z. B. dem Konzernbetriebsrat nahe kommen, auch dann nicht, wenn die
öffentliche Hand alleinige Eigentümerin eines Unternehmens ist.
Während die Verwaltungsleitung über ein Beteiligungscontrolling grundsätz-
lich weiterhin Einuss auf die Geschäftsführungen der privaten Töchter hat, besteht
angesichts der strikten rechtlichen Trennung von Betriebsverfassungs- und Perso-
nalvertretungsrecht ein deutliches Dezit auf Seiten der Arbeitnehmer vertreter.
Personalräte und Betriebsräte sind rechtlich strikt voneinander getrennte Gremien,
die grundsätzlich in unterschiedlichen Sphären, nämlich privaten Gesellschaften
und dem öffentlichen Dienst, ohne formellen Kontakt zueinander arbeiteten. Durch
die Gründung von kommunalen Unternehmen hat dies häug zu einem Nebenein-
ander innerhalb des öffentlichen Sektors geführt, das nur bezüglich einzelner (z. B.
gewerkschafts- und tarifpolitischer) Projekte überwunden wurde. Davon abgese-
hen ndet häug noch nicht einmal ein systematischer Informationsaustausch statt.
Die regelmäßig deutlich bessere materielle Ausgestaltung der Arbeitsbedingungen
in Stadtwerken (Zulagen, Vergünstigungen usw.) wurde daher nur selten als Pro-
blem für die Arbeit der Interessenvertretungen wahrgenommen.
Erst die in den neunziger Jahren einsetzende Ausgliederungswelle ließ im
Zusammenhang mit der Krise der öffentlichen Haushalte und der EU-Wettbe-
werbspolitik – und der dadurch verstärkten Sonderinteressen – die Problematik der
parallelen Geltung von Personalvertretungs- und Betriebsverfassungsrecht in den
Vordergrund treten. Zwar bleibt es den einzelnen Interessenvertretungsgremien
im „Konzern Stadt“ unbenommen, Informationen auszutauschen. Die Möglich-
keit eines systematischen Informationsaustauschs im Rahmen regelmäßiger Tref-
fen ist aber rechtlich nicht vorgesehen. Eine übergreifende Interessenvertretung
im „Konzern Stadt“ ist rechtlich schlechter abgesichert als die gesetzlich ohnehin
bereits limitierte Praxis der Europäischen Betriebsräte, die zumindest über Infor-
mations- und Anhörungsrechte verfügen sowie Anspruch auf eine grundlegende
materielle Ausstattung für ihre Arbeit haben. Der durch die Gründung von privaten
Unternehmen ausgelöste Wandel lässt auf der Arbeitnehmerseite eine zunehmend
differenzierte Struktur entstehen; Zusammenhalt verliert an Bedeutung. Bei den
formellen Veränderungen der Interessenvertretung lassen sich Modi kationen
des organisatorischen Zuschnitts und ein Bedeutungswandel bereits existierender
Gremien unterscheiden:
Die Zahl der Betriebsratsgremien nimmt stark zu. Zwischen Personalräten,
die nach den Landespersonalvertretungsgesetzen zu bilden sind, und Betriebs-
räten nach dem Betriebsverfassungsgesetz bestehen rechtlich keine Verbindungs-
möglichkeiten. Zwar gibt es sowohl nach dem BetrVG Gesamtbetriebsräte als auch
nach den Landespersonalvertretungsgesetzen Gesamtpersonalräte, diese können
aber ebenso wenig wie Konzernbetriebsräte Zuständigkeit für die jeweils andere
rechtliche Organisationsform beanspruchen. Kooperation ist nur auf freiwilliger
Basis möglich. Durch Dienst-, Betriebs- bzw. Tarifvereinbarungen lassen sich
aber zumindest Informationsrechte für ein Kooperationsgremium von Personal-
und Betriebsräten im „Konzern Stadt“ kodizieren. Der vom DGB im Rahmen
der Novellierungsdiskussion zum BetrVG vorgetragene Vorschlag, einen „Ge-
meinsamen Ausschuss“ von Betriebs- und Personalräten fakultativ vorzusehen
(im DGB-Entwurf § 118c BetrVG; vgl. DGB-Bundesvorstand 1998, S. 124), ist
vom Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung nicht aufgegriffen worden,
zumal für eine solche Regelung die Veränderung des Bundespersonalvertretungs-
gesetzes, das u. a. als Rahmengesetz für die Landespersonalvertretungsgesetze
dient, nötig gewesen wäre: Typischerweise ist das Bundesinnenministerium als
für das BPersVG federführendes Ministerium eher mitbestimmungskritisch.
Die formellen Änderungen sind auch mit materiellen verbunden: Die Solida-
rität und die Macht der Arbeitnehmerseite droht zu erodieren. Das ist nicht allein
für die Arbeitnehmer von Nachteil. Positivsummenspiele zwischen Arbeitgeber-
und Arbeitnehmerseite werden immer weniger wahrscheinlich, wenn (Gesamt-)
Personalräte Gefahr laufen, Macht einzubüßen. Damit sinkt die Wahrscheinlichkeit
sachadäquater und efzienter Lösungen. Das ist vor allem darin begründet, dass
von den Beschäftigten und ihren Vertretern mit weniger großer Wahrscheinlichkeit
produktive Zusammenarbeit und die Teilung gemeinsamer Ziele erwartet werden
kann, wenn deren Position an Gewicht verliert. Es droht Widerstand seitens der
Beschäftigten bzw. ihrer Vertreter, und damit werden Problemlösungen für die
kommunale Gemeinschaft weniger efzient.
4.4 Beteiligungsorientierte Arbeitsorganisation
Direkte Beschäftigtenbeteiligung bzw. „Mitarbeiterorientierung“ war – neben der

Kundenorientierung und der Efzienzsteigerung – als eine der tragenden Säulen
des New Public Managements in Deutschland konzipiert. Mitarbeiterorientie-
rung wurde dabei nicht allein als eine Verbesserung der Personalentwicklung und
als eine Anpassung der Führungsaufgaben verstanden, sondern beinhaltete auch
ein Gestaltungsversprechen. Ohne aktive und motivierte Beschäftigte – so die
formulierte Erwartung – könnte sich die Geschichte des Scheiterns von Verwal-
tungsreformen fortsetzen. Ohne motivierte und aufgeschlossene Beschäftigte ist
eine Verwaltungsmodernisierung kaum möglich. Beschäftigte müssen Vertrauen
genießen und über Gestaltungsspielraum verfügen, um exibel, kundenorientiert
und aktivierend handeln zu können. Dieses geplante Empowerment hatte nicht
zuletzt auch betriebswirtschaftliche Gründe. Die Erhöhung der Verantwortungs-

bereitschaft des Einzelnen sollte Efzienzverbesserung generieren.
Empirische Ergebnisse zeigen, dass die Beschäftigten zwar formal bei der
Einführung von Reformelementen beteiligt wurden, ihr tatsächlicher Einuss aber
in der Regel schwach blieb. Die Motivation der Beschäftigten hat insbesondere
unter misslungenen Beteiligungserfahrungen und Nichtberücksichtigung der Pro-
jektergebnisse weiter gelitten.
Aus der Partizipationsforschung ist bekannt – und die Erfahrung der Ver-
waltungsreform bestätigt das –, dass Beschäftigte vor allem an der Gestaltung
ihres Arbeitsplatzes und des unmittelbaren Arbeitsumfeldes interessiert sind. Sie
wollen also nicht so sehr an Konzeptentwicklungen beteiligt werden. Beschäf-
tigte sind Experten für die eigenen Arbeitsbedingungen und erleben es als eine
Bestätigung ihrer Arbeitsleistung, diese auch mitgestalten zu können und zu helfen,
Schwachstellen auszuräumen. Partizipation muss dabei verlässlich und auf Dauer
gestellt sein, soll sie langfristig – auch im Interesse der Verwaltung – erfolgreiche
Ergebnisse gewährleisten. Sie darf daher nicht nur ausgewählte Projekte betreffen,
sondern sollte Tätigkeitsinhalte und Beschäftigtengruppen weitgehend umfassen.
Bislang aber stehen vor allem die weiblichen Beschäftigten auf dem Parti-
zipationsgelände im Abseits. Der oben aufgezeigte Befund geschlechtsspezisch
konnotierter Beschäftigtenbeteiligung gilt nicht nur für private Unternehmen,
sondern auch für die öffentlichen Verwaltungen. Zwar gibt sich das herrschende
Modernisierungskonzept des New Public Management, in seiner deutschen Version
eines neuen Steuerungsmodells, neutral im Hinblick auf seine geschlechtsspezi-
schen Probleme. Dabei bleibt es jedoch „blind“ für die geschlechtsspezischen
Folgen von Veränderungsprozessen (vgl. Wiechmann/Kißler 1997; Wiechmann
2006). Dies gilt auch für die Partizipation (vgl. Kißler/Graf/Wiechmann 2000,
S. 13 ff.). Die im Zuge der Modernisierung der Verwaltungsorganisationen und
der Rationalisierung der Verwaltungsarbeit eingeführten Partizipationsverfahren
berücksichtigen nur unzulänglich die Interessen der Beschäftigten und binden
weibliche Beschäftigte noch weniger als ihre männlichen Kollegen in die Moderni-
sierungsprozesse ein. Hierfür werden konzeptionelle Dezite der Partizipation
und vor allem die dezitäre Ergebnisumsetzung geltend gemacht, aber auch eine
fehlende Akzeptanz auf Seiten der Führungskräfte.
Partizipative Arbeitsorganisation ist höchst voraussetzungsvoll, wie auch die
empirische Forschung zeigt. Es gilt den Beteiligungsprozess nicht nur anzustoßen,
sondern auch zu begleiten und zu evaluieren. Der Erfolg hängt auch vom Engage-
ment der Beschäftigten und den seitens des öffentlichen Arbeitgebers gestalteten
Rahmenbedingungen ab (Kißler 2007b).
Zwar spielt „Mitarbeiterorientierung“ in den Reformkonzepten eine große
Rolle, empirisch zeigt sich aber ein schwaches Beteiligungsniveau. Unregelmäßige
Mitarbeiterbefragungen und regelmäßige Informationen seitens des Arbeitgebers,
welche auch nur in weniger als 40 % der Kommunen mit mehr als 10.000 Einwoh-
nern erfolgen, ermöglichen kaum eine Gestaltung der eigenen Arbeitssituation.
Der Beteiligungserfolg ist dementsprechend noch geringer als der der Personal-
vertretungen. Mehr als 80 % der Personalratsvorsitzenden halten den Einuss
der Beschäftigten auf Modernisierungsmaßnahmen für gering. Der Gestaltungs-
anspruch der Beschäftigten läuft oft ins Leere und es werden Frustrationen und
Reformwiderstand erzeugt (Bogumil u. a. 2007).
In der Praxis zeigt sich, dass Beschäftigte bereit sind, sich an Rationalisierungs-
und auch an Einsparmaßnahmen zu beteiligen, solange sie wissen, dass es sich bei
dem Prozess nicht um einmalige Veranstaltungen handelt, die keine „Reformdivi-
dende“ versprechen. Wenn den Beschäftigten im öffentlichen Dienst eine nachhal-
tige Beteiligung ermöglicht wird, d. h. die Partizipation sich auch im Arbeitsprozess
fortsetzt und zu einer beteiligungsorientierten Arbeitsorganisation führt, steigt ihr
Vertrauen und ihre Veränderungsbereitschaft. Eine nachhaltige Beteiligung zeichnet
sich insbesondere durch Autonomiespielräume aus (Kißler 2007b).
4.5 Zwischen Konsolidierung der Co-Management-Rolle und Instabilität der

Arbeitsbeziehungen
Trotz des Wandels der Personalratsrolle und trotz aller organisatorischen Um-
gestaltungen im kommunalen Bereich blieben die Arbeitsbeziehungen im öffent-
lichen Sektor sehr stabil. Alle Modelle der Organisationsreform setzten auf eine
schrittweise, einvernehmliche Weiterentwicklung der Arbeitsstrukturen. Auch
formelle Privatisierungen änderten nichts an der Stabilität der Arbeitsbeziehungen.
Erst in den letzten Jahren geriet diese traditionelle Stabilität unter Druck. Dass die
Arbeitsbeziehungen in Bewegung gerieten, steht nicht in Zusammenhang mit der
Verwaltungsreform oder formellen Privatisierungen. Politische Entscheidungen
auf der sektoralen Ebene machten sich hier bemerkbar (vgl. Keller 2007):
Die enge Kopplung der Gruppe der Beamten an den Tarifbereich erodiert
seit Mitte der neunziger Jahre zunehmend. Während in der Vergangenheit
tariiche Regelungen unmittelbar auch auf die Beamten übertragen wurden,
wird diese Übernahme seither oftmals zeitlich gestreckt. Seit 2003 sollten ein-
zelne Akteure der Arbeitgeberseite einseitig Arbeitszeiten verlängern, auch
um Druck auf die Tarifbeschäftigten und ihre Gewerkschaften zu entfalten.
Erstmalig in der Geschichte der Bundesrepublik werden der Dualismus der
Statusgruppen und das damit einhergehende folgende Direktionsrecht des
Arbeitgebers für Beamte faktisch wirksam. Vor allem einzelne unionsregierte
Bundesländer betrieben diese Flexibilisierung und trugen damit auch zum
Zerfall der Verhandlungsgemeinschaft der Arbeitgeber in der Tarifarena bei.
Die Tarifgemeinschaft deutscher Länder (TdL) verhandelt mittlerweile nur

noch optional gemeinsam mit der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeber-
verbände (VKA) und dem Bund. Bis 2003 war eine gemeinsame Verhand-
lungskommission der öffentlichen Arbeitgeber selbstverständlich.
Der öffentliche Sektor ist zwar von einer hohen gewerkschaftlichen Organi-
sationsquote geprägt, aber es konkurrieren verschiedene Interessengruppen
(DBB- und DGB-Verbände). Im Zuge der seit Beginn der neunziger Jahre
sich verschärfenden Krise der öffentlichen Haushalte und der Konsolidie-
rungsbemühungen hat sich darüber hinaus die Machtposition der Verbände
verschlechtert. Während in der Vergangenheit nur selten gestreikt wurde,
droht in Zukunft eine Intensivierung der Arbeitskonikte.
Die zunehmende Koniktintensität hat erhebliche Folgen für die betriebliche Mit-
bestimmung. Neben der Flexibilisierung der Arbeitsbeziehungen durch Öffnungs-
klauseln, die auch zunehmend im öffentlichen Sektor greifen, steht insbesondere
die Umsetzung tariicher Rahmenvereinbarungen an, bei der Personal- und Be-
triebsräte eine zentrale Rolle spielen. In der Metall- und Elektroindustrie haben die
Arbeitgeber diese Umsetzung bereits für Kosteneinsparungen zu nutzen versucht.
Gleiches deutet sich auch für den öffentlichen Sektor an.
Noch wenig bekannt ist die Einführung eines Anspruches von Beschäftig-
ten, jährlich im Rahmen eines Qualizierungsgesprächs Fragen der beruichen
Weiterbildung mit dem Vorgesetzten zu erörtern (§ 5 TVöD/TV-L). Die Umsetzung
dieser Tarifnorm im betrieblichen Alltag scheitert gegenwärtig noch an unklaren
Verantwortlichkeiten in Bezug auf Personalentwicklung bzw. Fort- und Weiterbil-
dung im Speziellen. Außerdem sind die meisten Personalführungsinstrumente im
öffentlichen Dienst in der Regel nicht verpichtend, alle Beteiligten können dem
Verfahren also ausweichen. Der Qualizierungsbedarf wird in der Regel nicht
von den strategischen Zielen der Verwaltung, sondern von Angeboten her gedacht.
Gegenwärtig wird zwischen den Betriebsparteien noch darüber verhandelt, ob das
Qualizierungsgespräch in Mitarbeitergespräche integriert werden oder einen
eigenständigen Charakter erhalten soll.
Weitaus mehr Aufmerksamkeit erhält das Thema Leistungsbezahlung. Das
neue Tarifrecht (§ 18 TVöD) schafft erstmals die Voraussetzungen, ächendeckend
Leistungsgeld in den Kommunen einzuführen. Die kommunalen Arbeitgeber-
verbände sehen – nach bislang mäßigen Reformerfolgen – im Leistungsentgelt
einen zentralen Schlüssel zur Modernisierung des öffentlichen Sektors. Die Ver-
bände erhoffen sich insbesondere eine Verbesserung der als mangelhaft geltenden
Führungskultur. Zunächst ist eine Ausschüttung von 1 % der kollektiven Entgelt-
summe geplant, in Zukunft angestrebt werden bis zu 8 %. Vor der praktischen An-
wendung verlangt der Tarifvertrag in den Kommunen betriebliche Vereinbarungen
von Interessenvertretung und Arbeitgebern, in denen die konkrete Ausgestaltung
des Leistungsentgeltes festzulegen ist. Damit verlagert der Tarifvertrag Verant-

wortung auf die Betriebsparteien. Bemerkenswert ist darüber hinaus, dass auch
die Beschäftigten selbst die Leistungsziele mitgestalten können, sofern betrieb-
liche Zielvereinbarungssysteme eingeführt werden. Die Zahl der Kommunen, die
dieses getan haben, dürfte z. Zt. aber selbst in Nordrhein-Westfalen unter 50 %
liegen (Trittel u. a. 2010).
Zusammenfassend: Erstens nähert sich die Mitbestimmung im öffentlichen
Dienst dem Privatsektor an. Auch Personalräte übernehmen zunehmend eine ge-
staltende Aufgabe und wachsen stärker in eine vermittelnde Rolle hinein. Bezüg-
lich der Mitbestimmungspraxis werden die Unterschiede der Statusgruppen eher
nivelliert, Belange von Beamten werden weniger häug in getrennten Verfahren
verhandelt. Auch die traditionelle Stabilität der Arbeitsbeziehungen im öffentlichen
Dienst erodiert. Die Situation für Personalräte wird unübersichtlicher und konikt-
reicher. Zweitens wächst aber – auf der Basis der Rechtsprechung – die Distanz
von Personalvertretungs- und Betriebsverfassungsrecht. Das schwächt nicht nur
die Personalräte, sondern verringert auch ihre Bereitschaft sich konstruktiv ein-
zubringen. Bei alldem ist zu beachten, dass in großen Verwaltungen Personalräte
eher bereit und in der Lage sind über den Rahmen ihrer denierten Rechte hinaus
tätig zu werden; die verschlechterte Rechtslage muss also nicht zwangsläug in
eine defensivere Praxis münden. Die zahlreichen Privatisierungen im öffentlichen
Sektor führen darüber hinaus auch zu verbesserten Mitbestimmungsrechten bei
den (neuen) Betriebsräten und zu einem höheren Beteiligungsniveau, auch durch
die Mitbestimmung im Aufsichtsrat öffentlicher Unternehmen. Gleichzeitig ero-
dieren angesichts vieler neuer Sonderinteressen und fehlender formeller Koopera-
tionsmöglichkeiten der Interessenvertretung im „Konzern Stadt“ Solidarität und
Machtbasis der Interessenvertretungen.
4.6 Corporate Social Responsibility und International

Framework Agreements
Die große Zahl von Betrieben, die das Betriebsverfassungsgesetz nicht umsetzen,
verweist darauf, dass die Beteiligung von Arbeitnehmern auch in Deutschland
ein Feld sozialer Auseinandersetzung bleibt. Nur ca. die Hälfte der Beschäftigten
arbeitet in Betrieben, welche über Betriebsräte verfügen. Freiwillige Beteiligung
von Beschäftigten durch sog. Andere Vertretungsorgane, welche in ca. 20 % der
deutschen Betriebe bestehen (Hauser-Ditz u. a. 2008), sind in der betrieblichen
Praxis verbreitet. Eingerichtet werden solche freiwilligen Gremien in der Regel
auf Initiative mittlerer und kleinerer Arbeitgeber, um die Lücke, welche durch
die Nichtumsetzung des Betriebsverfassungsgesetzes entsteht, zumindest teil-
weise zu schließen.
Auch international tätige Unternehmen unterwerfen sich im Rahmen einer sog.

Corporate Social Responsibility (CSR) freiwillig Standards, um Kritik an ihrer
Geschäftstätigkeit – z. B. bezüglich Kinderarbeit oder eben der Beteiligung von Be-
schäftigten im Ausland – zu entgegnen. Corporate Social Responsibility deniert
die Europäische Kommission (2001, S. 8) als „ein Konzept, das den Unter nehmen
als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in
ihre Unternehmenstätigkeit und ihre Wechselbeziehung mit ihren Stakeholdern
zu integrieren“.
Angesichts der vielfach wahrgenommenen Desintegration des sozialstaatlich
geprägten „Rheinischen Kapitalismus“ – so hat nicht nur die Zahl der Gewerk-
schaftsmitglieder, sondern auch die Mitgliedschaft in den Arbeitgeberverbänden
stark abgenommen und zieht sich der Staat aus dem Sozialen zurück – wird CSR
als ein Versuch interpretiert, die soziale Verantwortung der Unternehmen auf
freiwilliger Basis zu erneuern.
Bislang spielt CSR in Deutschland aber eine untergeordnete Rolle. Die deut-
schen Unternehmen zeigen sich eher passiv und verweisen auf gesetzlich oder
korporatistisch eingebettete Aktivitäten. Dies kann auch als Indiz dafür gedeutet
werden, dass die Institutionen des „Rheinischen Kapitalismus“ – trotz aller Er-
schütterungen – sich noch als stabil erweisen. Allein international tätige Unterneh-
men bedienen sich zunehmend freiwilliger Standards, da im internationalen Raum
soziale Regulierungen oft fehlen. Wie bereits angesprochen, führte die Nicht-
beachtung auch zu Kritik an global agierenden Unternehmen und ihren Produkten.
Grundsätzlich kann CSR als Instrument der Mitbestimmung dienen, da es
Betriebsräten und Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat nicht selten möglich
ist, über den Rahmen ihrer denierten Rechte hinaus gestaltend tätig zu werden.
Dies gelingt typischerweise aber den Akteuren auf Arbeitnehmerseite, die be-
reits über eine relativ starke Position verfügen. Im Koniktfall stehen zusätzliche
Gestaltungsmöglichkeiten von Betriebsräten genauso wie die Position Anderer
Vertretungsorgane oder CSR-Standards zur Disposition bzw. können keine Wir-
kung entfalten.
International agierende Unternehmen versuchen die bestehende Regelungs-
lücke in der Zulieferindustrie durch Rahmenvereinbarungen mit internationalen
Gewerkschaftsverbänden, deren Zahl seit Mitte der neunziger Jahr stark zuge-
nommen hat, zu schließen. Mittlerweile gibt es über siebzig solcher International
Framework Agreements. (Im Vergleich zu den bestehenden fast 900 Europäischen
Betriebsräten ist deren Zahl aber noch begrenzt.) Durch den Vertragscharakter ist
die Verbindlichkeit und Wirksamkeit im Vergleich zu anderen CSR-Maßnahmen
größer. Allerdings werden Sanktionsmechanismen in der Regel erst aktiviert, wenn
sich die Vertragspartner darauf einigen. Auch bei den Internationalen Rahmenver-
einbarungen gilt, dass diese insbesondere in solchen Unternehmen abgeschlossen
werden, die sich ohnehin durch eine starke Arbeitnehmerbeteiligung auszeichnen,
sie also kein Ersatz für eine rechtlich verbindliche Regelung von Arbeitsbeziehun-
gen und sozialen Mindeststandards sein können.
Zusammenfassend lässt sich festhalten: Freiwillige Regelungen der Corporate
Social Responsibility haben national kaum eine praktische Bedeutung. Allein
große international agierende Unternehmen bedienen sich des Instruments und
verfolgen damit oft eine öffentlichkeitsbezogene Strategie. Noch relativ wenige
Unternehmen, welche über eine bereits ausgeprägte Mitbestimmungskultur ver-
fügen, sind auch bereit einen höheren Grad an Verbindlichkeit anzustreben und
schließen sog. International Framework Agreements ab. Die Beteiligungslücke,
welche aus der Internationalisierung der Wirtschaft herrührt, lässt sich also nicht
nur durch freiwillige Initiativen schließen.
Brandl, Sebastian (2006): Nachholende Internationalisierung? Zur Dynamik Internationaler

Rahmenvereinbarungen. In: Industrielle Beziehungen, 13. Jg., 3/2006, S. 270–281
Bogumil, Jörg u. a. (2007): Zehn Jahre Neues Steuerungsmodell – eine Bilanz kommuna-
ler Verwaltungsmodernisierung, Berlin (Modernisierung des öffentlichen Sektors,
Sonderbd. 29)
Killian, Werner/Schneider, Karsten (2003), Umgestaltung des öffentlichen Sektors. Analyse
und Handlungsempfehlungen, Frankfurt (Reihe Betriebs- und Dienstvereinbarungen)
Kißler, Leo (2007): Warum die kommunale Verwaltungsmodernisierung (fast) gescheitert ist
oder: Wo bleibt die „Reformdividende“ für die Beschäftigten ? In: Bogumil, Jörg u. a.:
Perspektiven kommunaler Verwaltungsmodernisierung. Praxiskonsequenzen aus dem
Neuen Steuerungsmodell, Berlin (Modernisierung des öffentlichen Sektors, Bd. 30)
Vitols, Katrin (2010), Mitbestimmung und Corporate Social Responsibility: Eine Litera-
turstudie, Berlin
5 Zusammenfassung: 8 Thesen
1. Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat trägt zur Herausbildung einer kooperativen

und dialogorientierten Praxis der Arbeitsbeziehungen bei. Die Verschwiegenheits-
picht und die Vorgabe, sich allein am Unternehmenszweck zu orientieren, wirken
sich diesbezüglich entscheidend aus.
Obwohl es Hinweise gibt, dass die Mitbestimmung auch wirtschaftlich posi-
tiv wirkt, sind ihre Ziele gesellschafts- und unternehmenspolitischer Natur. Die
Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat trägt zu einer Kompetenz- und Wissenserwei-
terung des Gremiums bei und hilft so, Entscheidungen auf eine breitere Grundlage
zu stellen. Es zeigt sich, dass der Aufsichtsrat zunehmend in die Rolle eines strate-
gischen Gestaltungsgremiums hineinwächst und nicht mehr eine primär kontrol-
lierende Aufgabe übernimmt. Der Wert der Mitbestimmung lässt sich allerdings
angesichts der Verschwiegenheitspicht oft nicht konkret darstellen.
Die Einführung der Europäischen Aktiengesellschaft führt perspektivisch
zu einem differenzierten Bild der Unternehmensmitbestimmung in Deutsch-
land. Handlungsbedarf seitens des Gesetzgebers besteht bei Mitbestimmungs-
vermeidung durch die Verwendung ausländischer Rechtsformen.
2. Die rechtlich denierte Aufgabe der Betriebsräte ist es, einzelfallorientiert Be-
schäftigteninteressen gegenüber dem Arbeitgeber zu vertreten. Ähnlich wie bei
der Unternehmensmitbestimmung kommt es auch in der Praxis der betrieblichen
Mitbestimmung zu einer Ausweitung der Beteiligungsmöglichkeiten. Betriebsräte
vertreten nicht nur die Interessen der Beschäftigten gegenüber dem Arbeitgeber,
sondern vermitteln auch zwischen Beschäftigteninteressen. Darüber hinaus setzen
sie sich auch für eine auf den Erhalt, Bestand bzw. die Ausweitung der Produktion
gerichtete Unternehmensstrategie ein. Die Betriebsräte sind dabei auf die Gewerk-
schaften angewiesen und darauf, dass grundlegende Konikte in Tarifauseinan-
dersetzungen, d. h. außerhalb des betrieblichen Rahmens, geklärt werden.
3. Beschäftigte sind in der Regel willens und in der Lage sich in ihrem Arbeits-
umfeld auch unmittelbar einzubringen. Direkte Beschäftigtenbeteiligung bendet
sich dabei mehr noch als die Arbeit von Betriebsräten im Spannungsfeld von In-
teressenvertretung und Arbeitsgestaltung. Die unmittelbare Partizipation erweist
sich dabei in der Regel als für die Unternehmen und die Beschäftigten positiv.
Ohne eine weitergehende Ausgestaltung der unmittelbaren Beteiligungsrechte
von Beschäftigten werden Instrumente der partizipativen Arbeitsgestaltung immer
eher Instrumente von Unternehmen mit einer ausgeprägten Mitbestimmungskultur
und hohem Qualikationsniveau der Beschäftigten bleiben.
4. Die Mitbestimmung im öffentlichen Sektor war traditionell stabiler und in hö-

herem Maße an Rechtsabläufen orientiert als die im privaten Sektor. Außerdem
wirkt die Unterscheidung von Beamten und Tarifbeschäftigten prägend. In der
jüngsten Zeit haben die Arbeitsbeziehungen im öffentlichen Sektor an Stabilität
eingebüßt. Durch eine höhere Koniktintensität im Zusammenhang mit einer
gewissen Nivellierung der Statusgruppendifferenzen wuchs auch der Personalrat
zunehmend in eine gestaltende Rolle hinein. Die zunehmende Zahl formeller Pri-
vatisierungen und die Einschränkung der gesetzlichen Rechte von Personalräten
stellt diese Praxis aber in Frage.
5. Die Kooperation der betrieblichen Interessenvertretungen verschiedener inter-

nationaler Standorte in Europäischen Betriebsräten ist potentiell ein Instrument
transnationaler Solidarität auf der Arbeitnehmerseite. In der Praxis fehlen den
Europäischen Betriebsräten aber weitgehend Mitbestimmungs- und Mitwirkungs-

rechte. Die Sicherung von Arbeitsstandards durch freiwillige CSR-Regelungen
oder Internationale Rahmenvereinbarungen kann ähnlich wie die Einrichtung von
Europäischen Betriebsräten ein Instrument starker nationaler Interessenvertretung
sein, beide schließen aber die bestehenden Regelungslücken auf europäischer und
internationaler Ebene nicht.
6. Die Zukunft der Mitbestimmung bewegt sich im Spannungsfeld positiver Wir-

kungen und faktischer Vertretungslücken. Da wo Betriebsräte und Arbeitneh-
mervertreter im Aufsichtsrat tätig sind, nehmen Arbeitgeber sie in der Regel als
gestaltenden Akteur und wichtige Ressource wahr. Der Betriebsrat wird von den
Beschäftigten in der Regel als Ansprechpartner in konkreten Fragen der Interes-
senvertretung erkannt und geschätzt. Dass ca. die Hälfte der Beschäftigten ohne
Betriebsrat auskommen muss und durch neuere Gesetzgebung Unternehmen die
Gelegenheit gegeben wird, Unternehmensmitbestimmung zu umgehen, ist vor
diesem Hintergrund eine Gefahr.
7. Die deutsche Unternehmensmitbestimmung bringt Vorteile für Arbeitnehmer

wie für die Unternehmen. Ihre Stabilität als ein europäisches Flaggschiff zur
Arbeitnehmerbeteilung in den deutschen Unternehmen sollte gewahrt werden.
Diese Absicht setzt voraus, ihre institutionellen Grundlagen zu verbessern und
Praxisdezite aufzuarbeiten. Über den Kurs, der eingeschlagen wird, entscheiden
letztlich die Machtverhältnisse zwischen den Akteuren Industrieller Beziehungen
und die gesellschafts- und wirtschaftspolitischen Zukunftsentwürfe, die auf dem
politischen Parkett vertreten werden. Divergierende Vorstellungen führen bislang
aber zu keinem eindeutigen Modernisierungskurs und blockieren Reformen zur
Unternehmensmitbestimmung.
8. Vergleichbares gilt für die Betriebsratsmitbestimmung. Die Verbesserung

der Arbeitsfähigkeit von Betriebsräten ist eine maßgebliche Herausforderung
für das Modell betrieblicher Mitbestimmung in Deutschland. Einerseits gilt das
BetrVG für wesentlich mehr Arbeitnehmer als die Gesetze zur Mitbestimmung
im Unternehmen. Andererseits bestimmen die Betriebsräte in den betrieblichen
Entscheidungsarenen darüber mit, ob „Gute Arbeit“ in ihren unterschiedlichen
Gestaltungsdimensionen die Arbeitsrealität der Beschäftigten prägt, oder prekäre
Beschäftigungsverhältnisse und Arbeitsplatzverluste. Die Betriebsverfassung muss
daher die Handlungsfähigkeit der Betriebsräte garantieren. Die Betriebsräte sind in
der Praxis keineswegs ausreichend mit Kompetenzen ausgestattet, um den Verän-
derungen in Betrieben und Unternehmen und der Internationalisierung von Wirt-
schaft und Arbeitsbeziehungen zu folgen. Alle gewerkschaftlichen Forderungen
nach einer an den Veränderungen in der Arbeitswelt orientierten Überarbeitung
der betriebsverfassungsrechtlichen Instrumente stoßen bei den Arbeitgeberverbän-

den allerdings auf wenig Verständnis, obwohl die letzte Korrektur der Betriebs-
verfassung, ungeachtet des beschleunigten wirtschaftlichen Wandels, bereits fast
ein Jahrzehnt zurückliegt.
Teil 3
Mitbestimmung im Spiegel der Forschung

DOI 10.1007/978-3-531-92616-2_4,
Vorbemerkung
Was ist gemeint, wenn von Mitbestimmung die Rede ist ? Wie funktioniert sie in
der Praxis, welcher Veränderungsdruck lastet auf ihren Institutionen und welche
Perspektiven verbinden sich mit diesem zentralen wirtschafts- und gesellschafts-
politischen Projekt der Nachkriegszeit? Auf diese Fragen gibt die Mitbestimmungs-
forschung Auskunft. Die Mitbestimmung war von Anfang an Gegenstand von
empirischer Sozialforschung. Die Mitbestimmungsforschung trug entscheidend
zur Wiederbegründung der Industrie- und Betriebssoziologie nach dem Zweiten
Weltkrieg bei. Inzwischen schauen wir auf eine lange Forschungstradition. Wäh-
rend oben die theoretisch-normativen und rechtlich-institutionellen Grundlagen
der Mitbestimmung (Teil 1) sowie ihre Praxis (Teil 2) erörtert wurden, geht es im
Folgenden um einen Überblick über die neuere Mitbestimmungsforschung – um
eine Forschungsbilanz.
Angesichts der Fülle von Forschungsarbeiten, die sich in den letzten 60 Jahren
und vor allem seit der deutsch-deutschen Vereinigung mit Fragen der Mitbestim-
mung und Arbeitnehmerbeteiligung beschäftigt haben, ist das Bilanzieren kein
leichtes Unterfangen. Einige einleitende Bemerkungen zu den Grundlagen der
Bilanz und ihren wesentlichen Dimensionen sind deshalb angebracht.
Die deutsche Mitbestimmung zieht wissenschaftliche Aufmerksamkeit
aus unterschiedlichen Disziplinen an. Sie steht im Fokus von juristischen, wirt-
schaftswissenschaftlichen, organisationswissenschaftlichen und vor allem indus-
trie- und betriebssoziologischen Untersuchungen. Entsprechend zerklüftet ist die
Forschungslandschaft. Gesetzesvorhaben (wie z. B. das Mitbestimmungsgesetz
von 1976) und Veränderungen der institutionellen Grundlagen der Mitbestimmung
brachten in der Vergangenheit zusätzliche Dynamik auf ein inzwischen zwar gut
erforschtes, aber wenig systematisiertes Forschungsfeld. Dieses wird im Folgenden
auf der Grundlage einer Synopse (vgl. Anhang) systematisch vermessen. Diese
stützt sich auf Daten, die im Rahmen eines von der Hans-Böckler-Stiftung ge-
förderten Vorhabens zur Bilanzierung der Mitbestimmungsforschung von ihren
Anfängen bis zur Gegenwart erhoben wurden.1
Die Forschungsbilanz umfasst zwei Phasen der Mitbestimmungsforschung
(1952–1989 und 1990–2010) und vermittelt einen bislang für die Bundesrepublik
einzigartigen Überblick über die empirische Mitbestimmungsforschung von den
Anfängen bis zur Gegenwart. Die folgenden Ausführungen stützen sich auf die
zweite Bilanzierungsphase (1990–2010). Sie präsentieren die Forschungskonjunk-
turen, Forschungsziele und -themen sowie die maßgeblichen Felder, auf denen
sich die Mitbestimmungsforschung bewegte, sowie das methodische Instrumen-
1
Die Forschungsbilanz wurde Ende 2009 abgeschlossen und wird in der Forschungsreihe der Hans-
Böckler-Stiftung bei der Edition Sigma publiziert (vgl. Greifenstein/Kißler 2010).
152 Mitbestimmung im Spiegel der Forschung
tarium, mit dem sie ihre Fragestellungen bearbeitete (vgl. dazu 1). Daran schließt
sich ein ausführliches Portrait des Forschungsgegenstandes an (2). Dieses gibt
Auskunft über die Dimensionen der Forschungsbilanz, über zentrale Fragestellun-
gen und Untersuchungsergebnisse mit dem Ziel, die thematischen und methodi-
schen Schwerpunkte der Mitbestimmungsforschung auf der Zeitachse 1990–2010
herauszuarbeiten. Abschließend (vgl. 3) werden maßgebliche De zite und Per-
spektiven der Mitbestimmungsforschung diskutiert. Dabei liegt das Augenmerk
auf möglichen Doppelungen von Forschungsthemen und Ergebnissen („Über-
forschung“). Vor allem aber sollen Forschungslücken und -desiderate kenntlich
gemacht und dadurch Hinweise für mögliche Aufgaben einer zukünftigen Mitbe-
stimmungsforschung gewonnen werden. Im Zentrum der inhaltlichen Vermessung
der Forschungslandschaft neueren Datums steht der Versuch, konturenscharf die
Funktionsweisen und die Grenzen der institutionalisierten Mitbestimmung (des
Aufsichtsrats, des Betriebsrats, des Personalrats) sowie auch alternativer Beteili-
gungsformen (AVOs in interessenvertretungsfreien Organisationen) abzubilden
und systematisch darzustellen.
Der Teil schließt mit zusammenfassenden Erwägungen zu den Risiken und
Chancen der Mitbestimmung, soweit diese an den vorliegenden Forschungsergeb-
nissen erkennbar sind (4).
Das Forschungsprol 153
1 Das Forschungsprol
1.1 Das Erkenntnisinteresse: Wozu über Mitbestimmung geforscht wird
Forschung ist nicht interessefrei. Dies gilt auch für die Mitbestimmungsforschung.
Die in den Forschungsprozess eingebrachten Interessen geben Auskunft auf die
Frage, warum und mit welchen Methoden und mit welcher Erkenntnisabsicht
über Mitbestimmung geforscht wird. Die Erkenntnisinteressen der Mitbestim-
mungsforschung markieren deshalb das „Hintergrundrauschen“, das es erlaubt,
unterschiedliche Etappen auf dem Weg von den Anfängen in den 1950er Jahren
bis in die Gegenwart voneinander zu unterscheiden und maßgebliche Forschungs-
dimensionen zu benennen.
Die frühe Mitbestimmungsforschung fragt vornehmlich nach den Wirkun-
gen ihres Gegenstandes auf die Entwicklung von Betrieb und Unternehmen. Ihr
Anspruch war ein gesellschaftspolitischer. Von diesem gesellschaftspolitischen
Interesse blieb später, vor allem in den 1970er Jahren, kaum eine Spur. Die Mit-
bestimmungsforschung fragt in dieser zweiten Etappe vornehmlich nach den Wir-
kungen der Mitbestimmungsgesetze (des BetrVG 1972 und MitbestG 1976) auf
die Implementation und Praxis der Mitbestimmungsinstitutionen (Aufsichtsrat und
Betriebsrat). Nicht die Gesellschaftsentwicklung, sondern die Institutionenentwick-
lung steht jetzt im Fokus des Forschungsinteresses. Mitbestimmungsforschung ge-
rät zur Institutionenkunde. Erst in einer weiteren Etappe (1980er Jahre) nimmt die
Forschung verstärkt die Praxis unterschiedlicher betrieblicher Akteure in den Blick
und fragt, wie sich diese auf die Arbeitsbeziehungen in Betrieb und Unternehmen
auswirkt. Mitbestimmungsforschung wird dadurch unter den Interessenhorizont
von Machtanalysen gerückt und avanciert zur Industrial-Relations-Forschung.
Damit gehen nicht nur eine Verlagerung des Erkenntnisinteresses, sondern auch
eine erhebliche Erweiterung des Fragenkatalogs sowie die Fortsetzung der be-
reits mit der institutionenkundlichen Phase eingeleiteten Schwerpunktverlagerung
auf betriebliche Fallstudien einher. Mitbestimmungsforschung kommt in dieser
Phase vor allem im Gewand der Managementforschung sowie der Partizipations-
forschung im Betrieb daher. Bei allen Unterschieden, weisen diese ersten Etappen
der Mitbestimmungsforschung jedoch eine Konstante auf: die erkenntnisleitende
Suche nach den Wirkungen der Mitbestimmungsgesetze, Institutionen und später
der Akteurspraxis auf die Einstellung der Beschäftigten und der Bevölkerung (in
den 1950er und 1960er Jahren), auf die Mitbestimmungspraxis (Rechtstatsachen-
forschung der 1970er Jahre) und auf die Praxis der Arbeitsbeziehungen in Betrieb
und Unternehmen (1980er Jahre). Mitbestimmungsforschung war bis Ende der
1980er Jahre vor allem Wirkungsforschung.
Der Effektivitätsaspekt und damit ein operatives Erkenntnisinteresse stehen
zunächst noch im Fokus der thematischen Orientierung in den 1990er Jahren und
damit in jenem Bilanzierungszeitraum, der im Folgenden zugrunde gelegt wird.

Jetzt bezieht sich das Forschungsinteresse schwerpunktmäßig auf die Auswirkun-
gen der Mitbestimmung auf die wirtschaftliche Performance von Unternehmen
und auf den Wirtschaftsstandort Deutschland. Dem Zeitgeist entsprechend wird
in den 1990er Jahren das Erkenntnisinteresse durch eine ökonomische Rationalität
unterfüttert und an Effektivitätsfragen orientiert.
Erst in der letzten Dekade wird eine Veränderung der Aufmerksamkeits-
richtung und Interessenorientierung der Mitbestimmungsforschung sichtbar.
Nunmehr geht es eher um die Erkundung von möglichen Wirkungen des wirt-
schaftlichen Strukturwandels im Allgemeinen oder betrieblicher Reorganisations-
und Restrukturierungsstrategien im Besonderen auf die Mitbestimmung und ihre
Einrichtungen. Gefragt wird nach dem Modernisierungsdruck, der von exogenen
Faktoren, wie z. B. Globalisierung und Europäisierung, aber auch von endogenen
Faktoren, wie z. B. Kosten der Mitbestimmungsinstitutionen, auf das Mitbestim-
mungssystem ausgeht. Diese Umkehr der Aufmerksamkeitsrichtung wird forciert
durch die massenmediale Skandalisierung von Fällen, auf denen Aufsichtsräte
(wie z. B. bei Bonizahlungen) oder Betriebsräte („Lustreisen“) auf dem schmalen
Grad zwischen legaler und illegaler Ausübung ihrer Rechte versagten. Dass die
Mitbestimmungsforschung auf den massenmedial inszenierten Meinungsdruck im
Hinblick auf Reformbedarf des herrschenden Mitbestimmungssystems reagiert,
zeigt, dass Forschungs- und Erkenntnisinteressen sich nicht im gesellschaftlichen
Vakuum bilden. Auch die Mitbestimmungsforschung ist ein Kind ihrer Zeit. Dies
zeigt sich einmal mehr in der gegenwärtigen Ausprägung von Erkenntnisinteressen.
Diese nden ihren Niederschlag in den Fragestellungen, in der Themengenerierung
und damit inhaltlichen Dimensionen unseres Forschungspanoramas (vgl. unten 2).
1.2 Theoretische und empirische Mitbestimmungsforschung
Forschungsvorhaben können theoretisch angelegt sein und/oder mit Methoden

der empirischen Sozialforschung versuchen, die Wirklichkeit einzufangen. Theo-
riestudien zur Mitbestimmung im Unternehmen und zur Interessenvertretung
im System der betrieblichen Arbeitsbeziehungen sind in der bundesdeutschen
Forschungslandschaft in zwei Typen ausgeprägt:
als normativ-demokratietheoretische Untersuchungen und

als synthetisierende Überblicksdarstellungen.
Zu ersteren zählen Arbeiten, die, orientiert an wirtschaftsdemokratischen Vorstel-

lungen, die Mitbestimmung als Demokratisierungsinstrument/-blockade begreifen.
Zu nennen sind hier auch die Studien (häug Dissertationen und Abhandlungen
von EinzelforscherInnen), die in den 1970er Jahren die Novellierung des Betriebs-
verfassungsgesetzes von 1972 und die Verabschiedung des Mitbestimmungs-
gesetzes von 1976 theoretisch vor- oder nachbereiten. Hier dominiert häug ein
gewerkschaftlicher Interessenbezug. Typisch für diese Studien ist auch, dass sie
den Blick nicht auf die Mitbestimmung einer Institution (wie z. B. des Betriebsrats)
verengen, sondern die Fragestellungen einbauen in ein wirtschaftsdemokratisches
Gesamtkonzept. Beispiele: Fritz Vilmar (1977): Politik und Mitbestimmung: Kri-
tische Zwischenbilanz – integrales Konzept. Kronberg/Ts und Wolfgang Däubler
(1974): Das Grundrecht auf Mitbestimmung. 2. Au., Frankfurt a. M. sowie neuer-
dings: Alex Demirovíc (2007): Demokratie in der Wirtschaft. Positionen, Probleme,
Perspektiven. Münster und Heinz-J. Bontrup (2006): Arbeit, Kapital und Staat.
Plädoyer für eine demokratische Wirtschaft. 3. Au., Köln.
Die synthetisierenden Studien bereiten empirische Arbeiten vor oder bauen
auf deren Ergebnissen auf. Sie werten hierzu im Gewand neutraler Darstellung die
Forschungslage aus. Zwei „klassische“ Synthesen stehen im engen Bezug zur Poli-
tikberatung: Mitbestimmungskommission (1970): Mitbestimmung im Unternehmen.
Bericht der Sachverständigenkommission zur Auswertung der bisherigen Erfah-
rungen mit der Mitbestimmung. Stuttgart und Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-
Stiftung (Hrsg.) (1998): Mitbestimmung und neue Unternehmenskulturen – Bilanz
und Perspektiven. Bericht der Kommission Mitbestimmung. Gütersloh.
Neueres Beispiel: Kommission zur Modernisierung der deutschen Unterneh-
mensmitbestimmung (2006): Bericht der wissenschaftlichen Mitglieder der Kom-
mission. O. Ort.
Theoriestudien und Forschungssynthesen sind aber nicht Gegenstand der
folgenden Forschungsbilanz. Diese erstreckt sich ausschließlich auf empirische
Forschungsvorhaben. Dabei handelt es sich um Primärerhebungen, die gesamt-
wirtschaftlich (in Form von Meinungsumfragen), branchenweit (in Form von
schriftlichen Befragungen) oder betriebsbezogen (in Form von Fallstudien) mit
den anerkannten Methoden der Sozialforschung durchgeführt werden. Eine theo-
retische Fundierung dieser Forschungsvorhaben ist die Regel, „Fliegenbeinzähle-
reien“ bleiben die Ausnahme. Sie prägen die Forschungslandschaft zur Empirie
der Mitbestimmung.2 Ihre quantitative Verteilung über die bundesdeutsche For-
schungsgeschichte der Mitbestimmung lässt deutliche Höhen und Tiefen erkennen.
Die Quellen, aus denen sich die Forschungsfelder speisen, begründen ausgeprägte
Forschungskonjunkturen.
2
Einen durchaus repräsentativen Überblick über die wichtigsten empirischen Studien seit Mitte der
1970er Jahre vermitteln die Tagungsbände: Diefenbacher/Nutzinger (Hrsg.) 1980; Nutzinger (Hrsg.)
1982; Diefenbacher/Nutzinger (Hrsg.) 1984; Dies. (Hrsg.) 1986; Diefenbacher 1999, S. 151–167; Fun-
der 1995 und Funder 1999, S. 169–198 sowie neuerdings Greifenstein/Kißler 2010 und Jirjahn 2010.
1.3 Forschungskonjunkturen
Ein Überblick über die empirische Mitbestimmungsforschung von den Anfängen

bis zur Gegenwart weist 238 Forschungsvorhaben aus. Es handelt sich hierbei
durchweg um Projekte, die in der Forschungslandschaft Spuren hinterließen. Der
weitaus größte Teil der Studien (165) fällt in die letzten beiden Dekaden. Deutlichen
Auftrieb erhielt die Mitbestimmungsforschung nach der Jahrtausendwende. Die
Mehrzahl der bilanzierten Studien (n = 134) wurde im letzten Jahrzehnt durch-
geführt bzw. abgeschlossen. Für das Jahrzehnt davor sind 29 Studien auszumachen.
Mitbestimmungsforschung boomt, aber nur auf den ersten Blick. Schaut man ge-
nauer hin, so ist unschwer ein Gestaltwandel der Forschung zu erkennen.
Der sprunghafte Anstieg von Forschungsvorhaben beruht auf sachlichen
Hintergründen, die dazu führten, dass die Mitbestimmungsforschung neue the-
matische Schwerpunkte erschloss. Das Forschungsfeld „Mitbestimmung“ wird
neben der „Institutionenkunde“ nunmehr mit verschiedenen thematischen Unter-
suchungsdimensionen verknüpft. Im Fokus der früheren Mitbestimmungsforschung
(1952–1989) stehen die Mitbestimmungsinstitutionen und ihre Funktionsweisen
im System der Industriellen Beziehungen und betrieblichen Arbeitsbeziehungen.
Die empirischen Untersuchungen der damaligen Zeit liefern vor allem profundes
Institutionenwissen und Erkenntnisse über die Mitbestimmungspraxis (vgl. dazu
oben Teil 2). Die betriebliche Mitbestimmung und die Unternehmensmitbestim-
mung setzen aber institutionelle Rahmenbedingungen, deren Voraussetzungen
und Einuss auf die unterschiedlichen Dimensionen des wirtschaftlichen, gesell-
schaftlichen, technischen und personalen Strukturwandels neuerdings analysiert
werden (vgl. dazu unten 2.1).
Mitbestimmungsforschung im Kontext des wirtschaftlichen Strukturwandels
erweitert ihre Perspektive. Sie setzt auch neue Schwerpunkte und damit einen
Prozess fort, der bereits in die Forschungstradition der 1980er Jahre hineinreicht.
Damals verließ die Mitbestimmungsforschung das Forschungsfeld der Institu-
tionenkunde und etablierte sich als Industrial-Relations-Forschung. Im Zentrum
stehen nun nicht mehr die Mitbestimmungseinrichtungen, sondern deren Akteure,
ihre (Macht-)Ressourcen und Praxisprobleme, vor allem im technisch-organisa-
torischen Restrukturierungsprozess.
Neuerdings rückt der Strukturwandel selbst in den Forschungsfokus und
Mitbestimmung an den Rand: die Mitbestimmung wird dadurch vom Leit- zum
Begleitthema, ohne die „klassischen“ institutionellen Fragestellungen aufzugeben.
Auch in der neueren Forschung richtet sich das Interesse darauf, wie „ Mitbe-
stimmen“ in Betrieben und Unternehmen funktioniert. Mit dieser Fragestellung
beschäftigen sich vor allem die betrieblichen Transformationsforschungsprojek-
te nach der deutschen Wiedervereinigung. Sie untersuchen den institutionellen
Aufbau der Mitbestimmung im Zuge des Institutionentransfers. Später wird die
institutionenkundliche Perspektive und damit die Frage nach dem Aufbau einer
Interessenvertretung abseits oder unter der Betriebsverfassung im New Economy
Style mit dem Aufkommen der „neuen Wirtschaft“ virulent. Auch die Einrich-
tung von europäischen Betriebsräten ab Mitte der 1990er Jahre revitalisierte die
institutionenkundliche Perspektive. Im nationalen Rahmen waren vor allem Pro-
jekte zur betrieblichen Mitbestimmung, die die Betriebsratswahlen in den Blick
nehmen und die die Auswirkungen der Reform des Betriebsverfassungsgesetzes
von 2001 auf die Struktur der Interessenvertretungsorgane thematisieren, institu-
tionenkundlich angelegt.
Die meisten Studien (n = 132) verkoppeln das Forschungsinteresse aber mit
einer mehrdimensionalen Folgenabschätzung. Sie weisen damit über den institu-
tionenkundlichen Ansatz hinaus. Mehrere Erkenntnisebenen lassen sich unterschei-
den. So beschäftigen sich die Untersuchungen mit den verallgemeinerungsfähigen
personal-, sozial- und beschäftigungspolitischen Folgen der Mitbestimmung in
Betrieben und Unternehmen (n = 31), nehmen die Mitbestimmung unter der Euro-
päisierung und Globalisierung in den Blick (n = 24), überprüfen den Einuss der
Mitbestimmung auf betriebliche Handlungsfelder, wie z. B. Technik- und Arbeits-
gestaltung, Gesundheitsschutz u. a m. (n = 18), sichten die ökonomischen Folgen
der Mitbestimmung, wie z. B. die Kosten der Betriebsverfassung oder den Einuss
der Mitbestimmung in Betrieb und Unternehmen auf Produktivität, Lohnniveau,
Fluktuation und Innovationstätigkeit (n = 17), untersuchen betriebliche Bünd-
nisse für Arbeit, die Umsetzung betriebsnaher Tarifpolitik u. a. m. (n = 15), oder
verstehen sich als Innovationsforschung und versuchen zu erkunden, inwieweit
Mitbestimmung zur betrieblichen Innovationsfähigkeit und damit zur Beschäfti-
gungssicherung einen Beitrag leistet (n = 13).
Die Häufung von empirischen Mitbestimmungsuntersuchungen im letzten
Jahrzehnt verteilt sich demnach sehr ungleichgewichtig auf einzelne Forschungs-
felder. Insbesondere die Beschäftigteninteressen an der Mitbestimmung bzw. die
Erfahrungen der „Vertretenen“ nehmen nur wenige Forschungen in den Blick
(n = 5). Sehr schwach ausgeprägt ist auch eine genderkompetente Mitbestim-
mungsforschung (n = 9).
Am konjunkturellen Aufschwung der Mitbestimmungsforschung partizipie-
ren die unterschiedlichen Mitbestimmungsebenen uneinheitlich. Die betriebliche
Mitbestimmung und damit der Betriebsrat stehen im Forschungsfokus. Auf sie
rekurrieren die meisten Untersuchungen (n = 120). Danach folgen Studien zur
Unternehmensmitbestimmung (n = 29), zur arbeitsplatznahen Beschäftigtenbetei-
ligung in unterschiedlichen Partizipationsformen (n = 20) und zur europäisierten
Mitbestimmung (n = 19). „Stiefkind“ der empirischen Mitbestimmungsforschung
ist der Personalrat. Der öffentliche Sektor wird als Forschungsfeld von der em-
pirischen Mitbestimmungsforschung vernachlässigt. Nur wenige Einzelstudien
(n = 9) sind dort angesiedelt. Fast gänzlich außen vor bleibt die Erforschung von
Mitarbeitervertretungen in Tendenzbetrieben und kirchlichen Einrichtungen.
Auch in der Verteilung der empirischen Untersuchungen auf einzelne For-
schungsfelder zeigen sich Ungleichgewichte.
1.4 Forschungsfelder und -methoden
Die Einführung der Mitbestimmung in den 1950er Jahren war ein gesellschafts-
politisches Projekt. Ihre Institutionalisierung in den damaligen Schlüsselindustrien
(Montanmitbestimmung) galt als Sieg eines Prinzips. Von daher lag es nah, die
Forschungsaktivitäten zunächst auf jene Branche zu konzentrieren, in der die
Mitbestimmung Fuß fassen sollte. Die Metallindustrie geriet deshalb zum be-
vorzugten Forschungsterrain. Dabei ist es in den letzten 60 Jahren geblieben. Zu
den „Erbhöfen“ der Mitbestimmungsforschung zählt somit die Metallindustrie. In
den letzten 20 Jahren wurde jedes vierte Forschungsvorhaben dort durchgeführt.
Danach folgen mit abgestufter Forschungsintensität Sektoren wie die Chemie-
und Textilindustrie, Handel, Banken und Versicherungen, IT-Unternehmen, der
gewerbliche Dienstleistungssektor etc. Im Zentrum der empirischen Mitbestim-
mungsforschung steht folglich die gewerbliche Wirtschaft. In allen Epochen der
Mitbestimmungsforschung wird diese überwiegend dort durchgeführt. Der öf-
fentliche Sektor bleibt dagegen ein nachrangiges Forschungsfeld (n = 15). Nicht
nur mit Blick auf die arbeitsmarktpolitische Bedeutung des Staates und seiner
Einrichtungen (immerhin stellt der öffentliche Dienst jeden 10. Arbeitsplatz) ist
dies zu wenig. Vor allem die im Zuge der Restrukturierung des öffentlichen Sek-
tors veränderten Arbeitsbedingungen in den öffentlichen Verwaltungen und neuen
Anforderungen an die Mitbestimmung der Personalräte (vgl. dazu oben Teil 2)
verdient mehr Forschungsaufmerksamkeit.
Das Prol der empirischen Mitbestimmungsforschung wird maßgeblich durch
betriebliche Fallstudien (n = 80) geprägt. Es folgen querschnitts- bzw. repräsenta-
tive Untersuchungen (n = 51). Eine kleinere Anzahl der Untersuchungen (n = 25)
kombiniert betriebliche Fallstudien mit Breitenerhebungen in den untersuchten
Branchen.
Das Forschungsdesign beeinusst auch die Auswahl der Forschungsmethoden.
Im Rahmen der zahlreichen betrieblichen Fallstudien werden mehrheitlich quali-
tative Instrumente (n = 75) eingesetzt, wie Expertengespräche, Gruppendiskussio-
nen, etc. Ein Teil der Untersuchungen (n = 41) kombiniert die Vorgehensweisen
und setzt sowohl qualitative wie quantitative Methoden ein. Mit ausschließlich
quantitativen Methoden (standardisierte Befragungen, etc.) arbeiten relativ wenige
Untersuchungen (n = 29). Gerade im Bereich der Methodik zeigen sich aber auch
erhebliche Neuerungen im Forschungsprol. Mitbestimmungsforschung heute
bewegt sich im Mainstream sozialwissenschaftlicher Forschungsstandards. Je

nach Fragestellung wird ein Ensemble bewährter Forschungsmethoden eingesetzt,
wie Expertengespräche, (teil-) standardisierte Befragungen, oder man greift auf
eine Kombination von quantitativen und qualitativen Methoden zurück. Aktions-
und handlungsforscherische Ansätze konnten sich nicht etablieren. Die in den
1970er und 1980er Jahren vor allem im Bereich der Forschung zur „Humanisie-
rung des Arbeitslebens“ entwickelten Vorgehensweisen bleiben die Ausnahmen
(Projektbeispiel Fricke/Fricke/Schönwälder/Stiegler 1981). Die empirische Mit-
bestimmungsforschung zeichnet sich dagegen durch einen Trend von ehemals
eher quantitativ ausgerichteten Untersuchungen (1950er/1960er Jahre), über eine
eher qualitativ orientierte Forschung (1970er/1980er Jahre) zu plurimethodischen
Designs (Methodenmix) heute aus. Nahezu ein Viertel der Untersuchungen be-
vorzugt ein plurimethodisches Vorgehen (n = 41).
Ökonometrische Forschungsansätze setzen neue methodische Impulse. Sie
avancierten zu einer eigenständigen Forschungskonjunktur im Bereich der Mit-
bestimmungsforschung. Mit ökonometrischen Verfahren arbeitet seit Beginn der
1990er Jahre ein Zehntel der Untersuchungen (n = 17). Gegenüber den früheren
Forschungsdekaden, in denen die ökonomische Dimension von Mitbestimmung,
ihr Einuss auf Produktivität, Dividende, Kapitalmarktbewertung etc. weniger im
Blickfeld stand, haben diese Studien in der Diskussion um Mitbestimmung und
Standortwettbewerb an Bedeutung gewonnen. Diese resultiert zum guten Teil aus
dem Versuch, den Einuss der Unternehmensmitbestimmung auf die ökonomische
Performance der Unternehmen oder auf die Beschäftigtenentwicklung, Arbeitslosig-
keit oder das Wirtschaftswachstum mit unterschiedlichen methodischen Zugängen
zu beziffern. Die gewonnenen Ergebnisse stehen allerdings im Kreuzfeuer metho-
discher Kontroversen. Gleichwohl reicht ihre argumentative Kraft, um Legitima-
tionsdruck auf die Unternehmensmitbestimmung auszuüben. Sie tragen maßgeblich
dazu bei, dass andere Forschungsperspektiven und Erkenntnisinteressen nachrangig
wurden, wie z. B. die Frage nach dem Demokratiepotential der Mitbestimmung.
Die gewählte Forschungsmethodik korrespondiert mit den Projektlaufzeiten.
Die meisten Projekte (n = 76) bewegen sich zwischen sechs Monaten bis zwei
Jahren. Manche (n = 39) beanspruchen deutlich längere Bearbeitungszeiträume.
Kurzstudien von einigen Monaten bilden eher die Ausnahme (n = 15). Mit anderen
Worten: Mitbestimmungsforschung braucht ihre Zeit. Mitbestimmungsforschung
ist in der Regel arbeitsintensiv. Wie lange ein Projekt dauert und mit welchen
Erfolgsaussichten es durchgeführt wird, hängt allerdings auch entscheidend von
der Forschungsorganisation und der Projektnanzierung ab.
1.5 Forschungsorganisation und -nanzierung
Empirische Mitbestimmungsforschung ist überwiegend Drittmittelforschung. Die

Forschungsmittel werden von unterschiedlichen Einrichtungen zur Verfügung ge-
stellt. Der Schwerpunkt der Forschungsförderung liegt bei der gewerkschaftsnahen
Hans-Böckler-Stiftung (n = 102). Weitere Untersuchungen (n = 8) wurden von der
Hans-Böckler-Stiftung gemeinsam mit anderen Forschungsförderern nanziert
(wie Bertelsmann Stiftung, Otto-Brenner-Stiftung etc.). Die übrigen Untersuchun-
gen (n = 25) nanzierten die Deutsche Forschungsgemeinschaft (n = 13), aber auch
Ministerien, Einzelgewerkschaften und weitere Stiftungen.
Die traditionelle Mitbestimmungsforschung war überwiegend an Universi-
täten verankert. Dort diente ein großer Teil der Projekte der Weiterqualikation,
so vor allem der Promotion von Nachwuchswissenschaftlern. Dies trifft für die
neuere Mitbestimmungsforschung nicht mehr zu. Der Anteil an universitären Qua-
lizierungsvorhaben an der Mitbestimmungsforschung ist in den letzten 20 Jahren
drastisch gesunken. Er umfasst 11 (von 165) Forschungsvorhaben, davon neun
Dissertationen (eine Habilitationsarbeit und eine Diplomarbeit). Mitbestimmungs-
forschung ist zwar nach wie vor in den Universitäten Zuhause, ihr Gegenstand
aber kaum noch ein Thema für den universitären Nachwuchs. Trendverstärkend
mag wirken, dass in der universitären Lehre nur schwache Anreize für einschlä-
gige Forschungsaktivitäten gesetzt werden. Mitbestimmungsforschung setzt aber
Interesse an der Mitbestimmung voraus.
Die Attraktivität der Mitbestimmung als Gegenstand von universitären Quali-
zierungsarbeiten ließe sich im Rahmen einer entsprechend orientierten Promotions-
förderung zurückgewinnen. Der Langzeitvergleich von Forschungsnanzierung
und -organisation zeigt allerdings Folgendes: Die zentrale Einrichtung der For-
schungsförderung zur Mitbestimmung war und bleibt die Hans-Böckler-Stiftung.
Die Stiftung hat ihre Forschungsförderaktivität seit den 1990er Jahren erheblich
intensiviert. Die Bandbreite der Institutionen, die Mitbestimmungsforschung be-
treiben, hat sich in den Dekaden empirischer Mitbestimmungsforschung breiter
aufgefächert. Forschung über Arbeitnehmerbeteiligung wird an den unterschied-
lichsten universitären und außeruniversitären Forschungseinrichtungen durch-
geführt, ebenso wie an wirtschaftsnahen Institutionen oder gewerkschaftsnahen
Beratungsunternehmen. Diese erforschen das Thema Mitbestimmung auch in
eigen nanzierten Projekten. Den wissenschaftlichen Nachwuchs für Mitbestim-
mung zu interessieren, ist die Aufgabe einer koordinierten, strategischen Förder-
politik. Aber auch die Re-Thematisierung von „Mitbestimmung“ in universitären
Lehrveranstaltungen könnte hierzu beitragen.
Ergebnisse der Mitbestimmungsforschung – ein Panorama 161
Übungsaufgabe 7
Welche Forschungsfelder und Institutionen der Mitbestimmung stehen im Zentrum

der empirischen Mitbestimmungsforschung ? Welche Forschungsgebiete werden
dagegen vernachlässigt ?
2 Ergebnisse der Mitbestimmungsforschung – ein Panorama
2.1 Dimensionen der Forschungsbilanz im wirtschaftlichen, sozialen und

personalen Strukturwandel
Mitbestimmungsforschung ist das Kind ihrer Zeit. Sie ndet nicht in einem sozia-
len Vakuum, sondern unter wirtschaftlichen, politischen und sozialen Verhältnisse
statt, die das Forschungsprol, aber auch die Fragestellungen und nicht zuletzt die
Verwertung der Forschungsergebnisse maßgeblich konditionieren. Wer demnach
die Ergebnisse der Mitbestimmungsforschung verstehen und bewerten möchte,
muss den sozialen Kontext mit einbeziehen. So ist die Mitbestimmungsforschung
der 1950er und 1960er Jahre vor allem auch aus der besonderen Konstellation
der frühen Bundesrepublik zu interpretieren, die gekennzeichnet war durch eine
Politik der „Westintegration“ und durch das aufkommende „Wirtschaftswunder“.
Die Forschungslandschaft ist jedoch keineswegs stabil, sie verändert ihre
Topographie über den Bilanzierungszeitraum der Mitbestimmungsforschung hin-
weg. So werden die letzten zwanzig Jahre maßgeblich geprägt durch den wirt-
schaftlichen Strukturwandel und seine tiefgreifenden Folgen für die Industriellen
Beziehungen und Bedingungen, unter denen die Menschen zu arbeiten haben.
Eine qualitative Bilanz der jüngeren Mitbestimmungsforschung muss deshalb
entsprechende Dimensionen in das Analyseraster einarbeiten. Sie verleihen der
Bilanzierung Tiefenschärfe.
(1) Hierzu zählen neue Management- und Produktionskonzepte (vgl. Teil 2, 3.2).
Die Restrukturierungsprozesse der 1980er Jahre, vor allem in der Automobilindus-
trie, waren geprägt durch die Suche nach einem neuen Produktionsmodell. Das
überkommene Modell der tayloristischen Massenproduktion hatte ausgedient und
schien – im internationalen Vergleich – nicht mehr wettbewerbsfähig. Daraus zog
der „Toyotismus“ seine Attraktivität. Die „Japanrezeption“ und mit ihr einher-
gehend die Übernahme von Elementen der Lean Production stützt sich auf neue
Management- und Produktionskonzepte sowie auf betriebliche Verfahren der direk-
ten Beschäftigtenbeteiligung. Team- und Gruppenarbeit, Beschäftigtenpartizipation
und Selbstorganisation tangieren die Mitbestimmung des Betriebsrats. Veränderte
Rahmenbedingungen im Zuge einer marktzentrierten Produktionsweise und stän-
dige Restrukturierung der Unternehmen zeitigen gravierende Folgen für die Mitbe-
stimmung und nden ihren Ausdruck auch in entsprechenden Forschungsvorhaben.
Sie stehen an der Schwelle, an der sich die vormals institutionenkundlich orientierte
Mitbestimmungsforschung zur Industrial-Relations-Forschung entwickelt. In den
1980er und 1990er Jahren wurden deshalb die Rahmenbedingungen der Indus-
triellen Beziehungen Gegenstand der empirischen Mitbestimmungsforschung in
Unternehmen und Betrieb sowie im internationalen Vergleich.
(2) Eine weitere Analysedimension wird markiert durch die Veränderungen in der
Unternehmensführung und -kontrolle, von Betriebsformen und Sozialprolen der
Belegschaften und deren Auswirkungen auf die Mitbestimmung. Die Konsequenzen
sind offenkundig: Beteiligung, Information und Beteiligungslegitmation werden
kompliziert. Die demokratisch ausgerichteten Prozesse der Arbeit von Betriebsräten
folgen den neuen Anforderungen kaum noch. Mitbestimmen wird schwieriger, die
Mitbestimmungsstrukturen werden komplexer. Ein prägnantes Merkmal ist auch
die Internationalisierung der Unternehmen und mit ihr die grenzüberschreitende
Interessenvertretungsarbeit. Europäische Betriebsräte (EBR) stimmen Interessen
der Arbeitnehmer in transnationalen Interessenvertretungsgremien ab und ver-
treten sie gegenüber einem multinationalen Management. Die Europäische Ak-
tiengesellschaft, eine Gesellschaftsform nach europäischem Gemeinschaftsrecht,
führt unterschiedliche nationale Mitbestimmungssysteme zusammen, die dann mit
offenem Ausgang konferieren. Auch die Fusionsrichtlinie wie die Richtlinie zur
grenzüberschreitenden Sitzverlegung werfen Fragen nach der Zukunftstauglichkeit
deutscher Mitbestimmungseinrichtungen auf. Mitbestimmung gerät dadurch unter
Veränderungsdruck. Die Internationalisierung der Produktion und der Märkte setzt
die Mitbestimmung zusätzlich unter Reformdruck. Die Frage, wie die deutsche
Mitbestimmung die wirtschaftliche Performance beeinusst, gehört daher zu den
zentralen Fragestellungen der neueren Mitbestimmungsforschung.
(3) Die Unternehmensmitbestimmung im internationalen Vergleich stellt aufgrund

der aufgezeigten Problemlagen eine weitere Dimension der Mitbestimmungs-
forschung dar. In 28 europäischen Ländern, welche die SE-Gesetzgebung3 an-
wenden, haben die Arbeitnehmer mehrheitlich (in 19 Ländern) das Recht, ihre
Interessen in den höchsten Unternehmensorganen zu vertreten. Diese Interessen-
vertretung bleibt zwar in der Regel qualitativ und quantitativ hinter dem deut-
schen Mitbestimmungsmodell zurück, in immerhin 12 Ländern sind allerdings
Mitbestimmungsrechte weit verbreitet. Diese weisen häug sogar niedrigere
Schwellenwerte als in Deutschland auf, ab denen die Mitbestimmung auf Unter-
3
SE = Europäische Aktiengesellschaft (Societas Europaea), vgl. im Detail die Vertretungsmodelle und
Schwellenwerte auf Unternehmens- und Betriebsebene der einzelnen Länder bei Stolt/Kluge 2005.
nehmensebene greift. Andere europäische Länder verfügen über betriebliche Re-

präsentationsrechte. Über nationale Betriebsverfassungen üben die jeweiligen
Interessenvertretungen ihre Beteiligungsrechte aus. Die Schwellenwerte, ab denen
sie dies dürfen, sind dabei ebenso unterschiedlich, wie die Interessenvertretungs-
strukturen und die Kompetenzen der Interessenvertreter selbst.4
In fast allen Ländern sind die Arbeitnehmer somit in den Führungsorga-
nen der Unternehmen vertreten. Die Mitbestimmung markiert demnach keinen
deutschen Sonderweg. Die unterschiedlichen Varianten von Mitbestimmung und
Mitwirkung entsprechen der soziokulturellen Historie der jeweiligen Länder. Ar-
beitnehmerbeteiligung gehört aber auf jeden Fall zu den Corporate Governance
Strukturen vieler Länder Europas. Daher gehört zum Ergebnispanorama der Mit-
bestimmungsforschung auch der internationale Vergleich.
(4) Mitbestimmung im Recht markiert eine weitere Analysedimension. Mitbestim-

mungsforschung war immer auch Rechtstatsachenforschung. Die Mitbestimmungs-
gesetze für die Montanindustrie (1951) und für die Großunternehmen (1976) sowie
das Betriebsverfassungsgesetz und ihre Novellierungen (zuletzt 2001) lösten immer
auch Forschungsaktivitäten aus. Die Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes
von 2001 gilt als rechtliche Anpassungsleistung, um Betriebsverfassung und reale
Entscheidungsabläufe im Unternehmen (wieder) zusammen zu führen. Diese Neu-
regelungen stehen daher ebenfalls regelmäßig auf dem Prüfstand der empirischen
Mitbestimmungsforschung.
Anhand der beschriebenen Dimensionen einer bilanzierenden Betrachtung der

Forschungsergebnisse soll im Folgenden ein Forschungspanorama aufgezeigt
werden, das die Mitbestimmung aus vergleichender Perspektive (vgl. 2.2) be-
leuchtet, maßgebliche Faktoren des Modernisierungsdrucks aufzeigt, dem die
Mitbestimmung gegenwärtig unterliegt (vgl. 2.3) und vor allem die Wirkungs-
weise und Grenzen der institutionalisierten Mitbestimmung (des Aufsichtsrats,
des Betriebsrats/ Personalrats und am Arbeitsplatz) anhand von einschlägigen
Forschungsergebnissen erläutert (vgl. 2.4).
Übungsaufgabe 8
Mit welchen Argumenten lässt sich die These begründen, die neuere Mitbestim-
mungsforschung sei weniger Institutionenkunde als vielmehr Industrial-Relations-
Forschung ?
4
Vgl. die Übersicht zu den Schwellenwerten, Vertretungsmodellen auf betrieblicher Ebene und ihrer
Grundtypen. In: Institut der deutschen Wirtschaft 2005
2.2 Die Mitbestimmung aus komparatistischer Sicht
Die traditionelle Mitbestimmungsforschung wagte kaum den Blick über den natio-
nalen Tellerrand. Sie beschäftigte sich bis in die 1980er Jahre hinein vornehmlich
mit den institutionellen Grundlagen des deutschen Mitbestimmungssystems. Dies
hat sich in der jüngeren Forschungsgeschichte geändert. Mitbestimmungsforschung
gewann mit der Internationalisierung ihres Gegenstandes eine internationalisierte
Forschungsperspektive. Allerdings garantiert diese noch keine komparatistische
Sicht. Systemvergleichende Forschung und Mitbestimmungsforschung, die sich mit
einem über die nationalen Grenzen erweiterten Forschungsgegenstand beschäf-
tigt, sind von ihren Forschungsthemen, -fragestellungen und Methoden her nicht
identisch. Auf beiden Forschungswegen kommt die empirische Mitbestimmungs-
forschung voran, aber mit unterschiedlicher Geschwindigkeit und unterschied-
lichen Ergebnissen. Daher lohnt sich an dieser Stelle ein ausführlicherer Blick auf
diesen Forschungstrend.
Auf dem ersten Forschungspfad begegnen wir einem Forschungsgegenstand,
der sich durch Internationalisierung und Europäisierung auszeichnet. Diese spei-
sen sich aus der europäischen Gesetzgebung (vor allem der EBR-Richtlinie), aber
auch aus einer interessengeleiteten Argumentation, die dem deutschen Mitbestim-
mungssystem im Vergleich zu ausländischen Einrichtungen der Arbeitnehmer-
mitwirkung Standortnachteile nachsagt. Diesen Vorbehalt bestätigt die empirische
Mitbestimmungsforschung nicht. So belegt eine Studie in deutschen Tochtergesell-
schaften großer ausländischer Unternehmen, dass die Mitbestimmung hierzulande
als kompatibel mit internationalen Managementpraktiken zu bewerten sei (vgl.
Vitols 2001). Wirtschaftsforscher bescheinigen der deutschen Betriebsverfassung
im Vergleich zum angelsächsischen System, dass die betriebliche Mitbestimmung
die Kooperationsbereit der Beschäftigten eher garantiere (vgl. Frick 1997).
Allerdings belegt die Forschung auch, dass die Gestaltung transnationaler
Wirtschaftsbeziehungen mitbestimmungspolitisch ein kompliziertes Unterfangen
bleibt. Internationale Unternehmensaktivitäten und eine nanzmarktbezogene
Ausrichtung des Top-Managements tangieren auch die Aushandlungs- und Re-
gulierungssysteme. Sie verringern die Schnittmenge gemeinsamer Leitbilder und
Interessen mit den Arbeitnehmervertretungen und destabilisieren die Aushand-
lungsarenen in globalen Unternehmensstrukturen (vgl. Kädtler/Sperling 2003).
Die grenzüberschreitenden Interessenvertretungsstrategien gelten immer noch als
fragil, wenngleich die Forschung belegen kann, dass sich solidarische Grundsätze
im internationalen Wettbewerb multinationaler Unternehmen durchaus erfolgreich
etablieren können (vgl. Greer/Hauptmeier 2008).
Forschungsergebnisse, die sich aus der zweiten Untersuchungsquelle speisen,
bringen Licht in die mitbestimmungspolitischen Folgen der Europäisierung des
Gesellschaftsrechts und der Interessenvertretung durch Europäische Betriebsräte
(EBR). Die Untersuchungsergebnisse zeigen vor allem die Konstitutionsprobleme

auf, welche die Handlungsfähigkeit der EBR einschränken. Eine wesentliche Rolle
spielen dabei die unterschiedlichen nationalen Auffassungen der Gewerkschaften
über Funktion und Leistungsfähigkeit der EBR, die Qualität der Informations-
weitergabe von Konzernleitungen, der Auf bau von Vertrauens-, Wissens- und
Organisationsressourcen, nicht zu unterschätzende Sprachprobleme, aber auch die
jeweilige Verzahnung mit nationalen Interessenvertretungen und Gewerkschaften.
In vielen Fällen war die Akzeptanz der EBR-Strategien bei nationalen Interessen-
vertretungen, Gewerkschaften und Management ungesichert (Eberwein u. a. 2000).
Die europäische Interessenvertretungsarbeit ist folglich nicht nur eine betriebsrät-
liche, sondern auch eine gewerkschaftspolitische Herausforderung.
Die EBR-Forschung hat inzwischen Tradition. Eine jüngste Untersuchung
benennt die Gründe für die Nicht-Umsetzung der EBR-Richtlinie in deutschen
Unternehmen mit Niederlassungen im europäischen Ausland (vgl. Lücking u. a.
2008). Fehlende Regelungen für eine Neuordnung im Falle von Unternehmens-
restrukturierungen, uneinheitliche Strukturen innerhalb einer Unternehmensgrup-
pe oder äußerst undurchsichtige Unternehmensstrukturen gelten, gemäß dieser
Untersuchung, als Problemzonen der EBR-Richtlinie.
Aus der internationalisierten Forschungsperspektive der Beschäftigung mit
dem EBR werden – analog zur Betriebsratsforschung in deutschen Unternehmen –
EBR-Typologien gebildet. So unterscheidet die einschlägige Forschung zwischen
dem symbolischen, dienstleistenden, projektorientierten und beteiligungsorien-
tierten EBR (vgl. Lecher u. a. 2001). Zu einer anderen Typologie kommt Hermann
Kotthoff (2006). Er bildet fünf EBR-Typen auf der Grundlage der praktischen
interessenvertretungspolitischen Rolle und Wirkung dieser Einrichtung im Rah-
men der jeweiligen Konzerndynamik. Danach verfolgen die untersuchten EBR
verschiedene Handlungsmuster. Der EBR als „mitgestaltendes Arbeitsgremium“
ist eine funktionierende und kontinuierliche Interessenvertretung, die Verein-
barungen abschließt und im nachhaltigen Dialog zum Konzernmanagement steht.
Die deutsche Mitbestimmung stellt eine Variante unter mehreren Vertretungs-
strukturen dar. Hinter dem „Fürsprecher der Diaspora“ verbirgt sich dagegen ein
dominanter deutscher EBR-Vorsitzender, der zugleich dem Konzernbetriebsrat
vorsitzt und Mitglied des Aufsichtsrats ist. Er wurde in der deutschen Mitbe-
stimmungskultur sozialisiert. Ohne schon Mitgestalter zu sein, vertritt der EBR
als „Informationsanalytiker“ ein eher sozialpartnerschaftlich-kooperatives Mus-
ter von Arbeit nehmervertretung. Er überzeugt im Dialog mit dem Management
durch professionelles Wissen und Information. Die schwachen EBR-Typen sind
dagegen weniger erfolgreich in den Interaktionsbeziehungen mit dem Management.
Hierzu zählt Kotthoff den EBR im „Leerlauf“ – als „zahnlosen Tiger“ oder auch
den „fehlgestarteten, marginalisierten“ EBR.
Im Ergebnis kann aus der internationalisierten Perspektive der Mitbestim-

mungsforschung gezeigt werden, dass die Europäisierung der Arbeitsbeziehungen
sich als ein komplexer Prozess auf europäischer, nationaler, regionaler und betrieb-
licher Ebene abbildet, zumal europaweit unterschiedliche Modelle der Interessen-
vertretung existieren (vgl. Altmeyer 2008). Ein skandinavisches, angelsächsisches,
germanisches, mediterranes sowie ein Transformationsmodell können voneinander
unterschieden werden. Bei den Gremien des EBR handelt es sich um „Mischinstitu-
tionen“ mit der Folge, dass nicht eine qualizierte Mitbestimmung, sondern ießen-
de Übergänge zwischen Information, Anhörung, Mitwirkung und Mitbestimmung
die Verhandlungsebenen in den unterschiedlichen Unternehmen kennzeichnen, auf
denen die EBR-Mitglieder ihre Interessenvertretungspolitik verfolgen.
Die einschlägige Forschung gibt auch Auskunft über die Zukunftsaussichten
einer „Transnationalität der Interessenvertretungsarbeit“. Nachweislich erleiden
deutsche Betriebsräte jenseits ihrer nationalen Mitbestimmungspraxis in der Ge-
mengelage von Arbeitsbeziehungen zumeist einen „Kulturschock“. Sie sind ge-
fordert, die grenzüberschreitende Arbeitnehmerkooperation in die Praxis ihres
betrieblichen Handelns einzuarbeiten. Grundlage ihres Handelns ist das Betriebs-
verfassungsgesetz. Dieses sollte sie in die Lage versetzten, Kooperationen zu
ausländischen Arbeitnehmervertretungen zu pegen und länderübergreifende
Informations- und Kommunikationsnetzwerke zu nutzen, um im internationalen
Standortwettbewerb ihre Strategien zum Schutz der abhängig Beschäftigten und
zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen abzustimmen. Die Betriebsverfassung
bleibt jedoch hinter diesen Anforderungen zurück. Eine Novellierung hätte die
intereressenvertretungspolitischen Ressourcen auf die Internationalisierungs-
dynamik zuzuschneiden, um die Chancen für eine wachsende europäische Mit-
bestimmungskultur zu stärken (vgl. Greifenstein/Weber 2009).
Ziehen wir also eine erste Bilanz. Man kann die deutsche Mitbestimmung
als eine Form von Arbeitnehmerbeteiligung in der internationalen Wirtschaft
begreifen. Zugleich aber erfordern grenzenlose Unternehmensstrategien eine
grenzüberschreitende Interessenvertretung. Diese „Binsenweisheit“ nahm die
Mitbestimmungsforschung spät zur Kenntnis. Die Internationalisierung der
Wirtschaftsbeziehungen und, in Reaktion darauf, die europäische Rechtspre-
chung generierten Forschungsarbeiten, die die Voraussetzungen, Formen und
Folgen internationaler Interessenvertretung überprüfen. Sie stehen in der Tra-
dition der Rechtstatsachenforschung früherer Mitbestimmungsuntersuchungen.
Die Forschung greift die EU-Richtlinie von 1994 und das anschließende Gesetz
über „europäische Betriebsräte“ auf. Ein weiterer Forschungsstrang beschäftigt
sich mit der Einordnung der deutschen Mitbestimmung in einen Vergleich mit den
Formen von Arbeitnehmerbeteiligung in anderen Ländern sowie mit der Folgen-
abschätzung des deutschen Modells.
Beide Forschungsstränge stoßen in die komparatistische Lücke der traditio-

nellen Mitbestimmungsforschung. Aber sie füllen sie nicht. Zwar weist die neuere
Mitbestimmungsforschung einen vergleichsweise höheren Anteil an Untersuchun-
gen auf, die eine vergleichende Forschungsperspektive entwickeln. Aber der Blick
über den nationalen Tellerrand führt nicht zur vergleichenden Forschung. Die
Beschäftigung mit dem europäischen Betriebsrat wechselt nur den Forschungs-
gegenstand, aber nicht die Forschungsperspektive. Eine komparatistische For-
schungsperspektive wird dagegen eher von jenen, nach wie vor wenigen Studien
erreicht, die Vergleiche zwischen unterschiedlichen Facetten des deutschen Mit-
bestimmungssystems, wie zum Beispiel der direkten Beschäftigtenbeteiligung
(Mitbestimmung am Arbeitsplatz), zu Formen der Partizipation in ausländischen
Betrieben anstreben (vgl. dazu im deutsch-französischen Vergleich die Unter-
suchungen von Greifenstein/Jansen/Kißler 1993 und neuerdings Artus 2008). Im
Ergebnis zeigt diese vergleichende Forschung, woraus Veränderungsdynamik ent-
steht und in welche Richtung das deutsche Mitbestimmungssystem zu entwickeln
und zukunftsfähig zu machen wäre.
2.3 Die Mitbestimmung unter Modernisierungsdruck
Die empirische Mitbestimmungsforschung liefert wissenschaftlich gestützte Ar-

gumente für eine Veränderung der deutschen Mitbestimmung und ihrer Institu-
tionen. Dabei stützt sich die Argumentation weniger auf attraktive Alternativen,
die etwa im Ausland zu entdecken wären, sondern vielmehr auf systemimmanente
Entwicklungen auf den unterschiedlichen Mitbestimmungsebenen.
Der Betriebsrat avancierte dabei zum zentralen Forschungsgegenstand (vgl.
dazu unten 2.4.2). Der Veränderungsdruck auf diese Institution führte im Jahr
2001 zur Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes. Die Mitbestimmungs-
forschung hat diese Reformergebnisse untersucht. So werden unter anderem die
Neuordnung der Betriebsratsstrukturen, das heißt die Anpassung an den Wan-
del der Unternehmensstrukturen und Führungssysteme, die Veränderungen im
Gründungsgeschehen von Betriebsratsgremien, die Repräsentanz von Frauen im
Betriebsrat, die Akzeptanz bzw. Anwendung des vereinfachten Wahlverfahrens in
kleineren Betrieben oder der Einbezug von Leiharbeitern in die Betriebsratswahlen
untersucht (vgl. Rudolph/Wassermann 2002; Bellmann/Ellguth 2006; Bunk 2006
sowie oben Teil 2, 2.2).
Wie neuere Forschungsarbeiten belegen, resultieren maßgebliche Anforde-
rungen an die Mitbestimmung des Betriebsrats aus der Verbetrieblichung, dem
zunehmenden Einsatz von Leiharbeit und aus Standortkonikten. Die Verbetrieb-
lichung fördert den Bedeutungszuwachs des Betriebsrats auf der betriebspoliti-
schen Verhandlungsarena, der Betriebsrat gilt aus Forschungssicht als Instanz
kontrollierter Flexibilisierung unter Berücksichtigung von Belegschaftsinteressen

(vgl. Ellguth/Ahlers 2003), ohne dass dieser neue Regulierungstrend von den In-
teressenvertretungen uneingeschränkt befürwortet werde. Vielmehr verweisen
die Untersuchungsergebnisse auf eine mögliche Polarisierung: Betriebsräte sind
sowohl Gegner (Furcht vor negativen Folgen wie niedrigeren Löhnen etc.), als auch
Manager und Befürworter (Erwartung höherer Flexibilität) der Verbetrieblichung
(vgl. Hoßfeldt/Nienhüser 2008).
Mit der wachsenden Bedeutung von Leiharbeit sieht die Mehrheit der Be-
triebsräte die Gefahr einer betriebspolitischen Marginalisierung ihrer Position.
Sie bezieht deshalb die prekär Arbeitenden in die betriebsrätliche Mitbestim-
mungspolitik mit ein. In der Verleihbranche selbst fasst die betriebliche Mitbe-
stimmung dagegen kaum Fuß (vgl. Promberger 2006). Aus den Ergebnissen der
einschlägigen Forschung und unter Berücksichtigung gewerkschaftlicher Re-
formvorschläge (vgl. Wassermann/Rudolph 2007a; Hayen 2008) wäre, angesichts
dieser Problematik, die Betriebsverfassung weiterzuentwickeln. Die Vertretung
von Leiharbeitnehmern bedeutet für den Betriebsrat z. B. Mehraufwand, der bei
Mandaten und Freistellungen bislang nicht berücksichtigt wird. Gesetzgeber und
Rechtsprechung hätten deshalb das Recht den veränderten Anforderungen anzu-
passen, die Arbeitsressourcen von Betriebsräten zu verbessern, etwa indem ein
Leiharbeitsbonus (Mandate, Freistellungen etc.) für die Betriebsräte in Betrieben
mit hohem Leiharbeiteranteil gewährt wird.
Standortkonikte und -schließungen markieren weitere Herausforderungen
an die betriebliche Mitbestimmung und decken deren Schwächen schonungslos
auf. Die Mitbestimmungsforschung zu Standortkonikten erkennt die Tendenz,
dass solche Konikte auch Ausdruck einer erodierenden institutionellen Mit-
bestimmung sein können. Es zeigt sich aber auch, dass Standortkonikte Chancen
bieten, gewerkschaftliche Mitbestimmungsvorstellungen gegen den Mainstream
der Corporate Governance-Debatte, die sich an der ökonomischen Rationalität des
Shareholder-Kapitalismus orientiert, zu lancieren (vgl. Martens/Dechmann 2010).
Belegschaft, Betriebsräte und Gewerkschaften müssen im Falle von Betriebsschlie-
ßungen differenzierte Strategien einsetzen. Sie müssen verhandlungsorientierte
Strategien mit ökonomischen Alternativkonzepten, Arbeitskampfmaßnahmen um
soziale Tarifverträge, basisorientierte Proteststrategien und schließlich die Strate-
gie internationaler Vernetzung beherrschen, ohne hierfür hinreichend gerüstet zu
sein (vgl. Detje u. a. 2008). Betriebliche Mitbestimmung unter den Anforderungen
der gegenwärtigen tiefgreifenden Umbrüche von Arbeitsbeziehungen und -bedin-
gungen formuliert demnach ein ambitioniertes Arbeitsprogramm für Betriebsräte.
Dies gilt nicht nur für Großunternehmen, sondern auch in kleineren und mittleren
Betrieben. Auch dort werden die Arbeitsbedingungen von der empirischen Mit-
bestimmungsforschung untersucht und Handlungsbedarf zur Sicherung einer zu-
kunftsfähigen Mitbestimmung begründet (vgl. Schlömer u. a. 2007; Wassermann/

Rudolph 2007b; Bormann 2007; Böhm 2009).
Veränderungsdruck auf die Betriebsratsmitbestimmung resultiert auch aus
den neuen Formen der direkten Partizipation. Diese standen auf Gewerkschafts-
seite immer schon im Verdacht, die Mitbestimmung des Betriebsrats auszuhöhlen.
Wenn die Beschäftigten ihre Interessen selbst wahrnehmen, werden sie immer
weniger auf die gewählten Interessenvertretungen zurückgreifen.
Auf der anderen Seite wurden mit der direkten Beschäftigtenbeteiligung
betriebsdemokratische Erwartungen verbunden, die die empirische Partizipa-
tionsforschung allerdings relativiert. Qualitätszirkel (z. B. in der Automobilindus-
trie) und andere Formen der direkten Partizipation (wie z. B. das französische
Mitspracherecht) ebnen nicht den Weg zu neuen beteiligungsoffenen Formen der
Arbeitsorganisation und zu acheren Hierarchien, sondern dienen der Korrek-
turpartizipation im Rahmen eines sozio-technischen Optimierungsprogramms
des Managements (vgl. Greifenstein/Jansen/Kißler 1993 sowie Teil 2, 3.2). Im
Unterschied zu einer echten Mitbestimmung am Arbeitsplatz tangieren sie nicht
die betrieblichen Machtverhältnisse. Ebenso pointiert lautet die Schlussfolgerung
einer anderen Studie: Die direkte Partizipation der Beschäftigten ersetzt keinesfalls
die institutionalisierte Mitbestimmung des Betriebsrats (vgl. Dörre 2002).
Gleichwohl setzen die neuen Formen der direkten Partizipation die institutio-
nalisierte Mitbestimmung unter Veränderungsdruck. Denn der Betriebsrat sieht
sich, angesichts beteiligungsorientierter Betriebspolitik, neuen Anforderungen
an die Koordination und Steuerung der arbeitsplatznahen Beteiligung ausgesetzt
(vgl. Bundesmann-Jansen/Frerichs 1993). Interessenwahrnehmung durch direkte
Partizipation und Interessenvertretung durch Betriebsratsmitbestimmung können
sich zwar ergänzen (vgl. Wannöffel 2001), aber auch gegenseitig ausschließen.
So zeigen Untersuchungen in der digitalen Wirtschaft, dass die Verfahren
direkter Partizipation das dominante betriebliche Regulierungsmuster darstellen
(vgl. Pries u. a. 2006; Funder u. a. 2006). In dieser Branche, wie über die Bran-
chengrenzen hinweg, gehören kleinere und mittlere Betriebe häug zu „mitbestim-
mungsfreien Zonen“ und weisen individuelle Formen der Interessenregulierung
auf. Die einschlägigen Forschungsergebnisse belegen, dass solche Regulierungs-
formen im Vergleich zur verfassten betrieblichen Mitbestimmung weniger in-
teressenvertretungswirksam sind. Nicht zuletzt deshalb wurde die betriebliche
Mitbestimmung durch den Betriebsrat im Zuge der Anpassung an sich verändernde
Markt- und Beschäftigungsbedingungen der IT-Industrie auch in dieser Branche
attraktiv. Das Ende des „Hype“ führte schließlich zu einer deutlichen Zunahme
professioneller Interessenvertretungsarbeit durch Betriebsräte (vgl. Martens 2005),
ohne jedoch die grundsätzliche Problematik im Verhältnis zwischen individuali-
sierter, kollektiv-alternativer Interessenregulierung einerseits und institutionali-
sierter Betriebsratsmitbestimmung andererseits zu lösen. Auch wo individuelles
Interessen handeln und kollektive Interessenwahrung nicht mehr als Widerspruch

gesehen werden und die Beschäftigten nach efzienten Formen der gemeinsamen
Interessenartikulation mit dem Betriebsrat suchen (vgl. Boer/Trinks 2006) wird
diese Suche nur dann erfolgreich sein, wenn der Betriebsrat mitwirkt und ein Inter-
esse daran hat. Die damit einhergehende Erweiterung seines Handlungsspielraums
bedeutet aber zugleich eine Erweiterung seines Aufgabenkatalog, mit anderen
Worten: Mehrarbeit. In Anbetracht der oben skizzierten Anforderungen ist Skepsis
angebracht, ob Betriebsräte hierzu motiviert und mit dem notwendigen Vorrat an
Handlungskompetenz und Ressourcen ausgestattet sind.
Die forschungsgestützten Argumente für Veränderungsnotwendigkeiten
belegen nicht nur den Modernisierungsdruck, der auf dem herrschenden Mitbe-
stimmungssystem und seinen Einrichtungen lastet. Sie werfen bereits auch Schlag-
lichter auf die tatsächliche Wirkungsweise und die Grenzen der institutionalisierten
Mitbestimmung.
2.4 Wirkungsweise und Grenzen der institutionalisierten Mitbestimmung
Die Frage, was Mitbestimmung in der Praxis tatsächlich bewirkt und wo ihre
Problemlösungskapazitäten erschöpft sind, gehört zu den klassischen Themen
der Mitbestimmungsforschung. Empirisch begründete Antworten werden auf den
unterschiedlichen Mitbestimmungsebenen formuliert. Aufsichtsrat, Betriebsrat,
(im öffentlichen Dienst) Personalrat wie auch die Arbeitsgruppe stehen im Unter-
suchungsfokus. Beginnen wir mit einigen Forschungsergebnissen zum Aufsichtsrat.
2.4.1 Der Aufsichtsrat als Forschungsgegenstand
Die Mitbestimmung im Aufsichtsrat (Unternehmensmitbestimmung) war in den

1970er Jahren Gegenstand gesellschaftspolitischer Auseinandersetzungen im
Vorfeld der Gesetzgebung von 1976 und ist es bis heute geblieben (vgl. Teil 1, 3
und Teil 2, 1). Im Kontrast dazu ist die empirische Mitbestimmungsforschung
aussagekräftig. Im Forschungsfokus stehen zwei Probleme: die Wirkung der
Unter nehmensmitbestimmung auf die Unternehmensführung und die Interessen-
aushandlungsstrukturen in den Kontrollgremien der Unternehmensmitbestim-
mung. Auf der ersten Problemdimension geht es um Untersuchungen, die den
Einuss der Mitbestimmung auf die wirtschaftliche Performance und die Aus-
balancierung von Anteilseigner- und Arbeitnehmerinteressen im Rahmen der
interessenpluralistischen Kontrollfunktion der Unternehmensmitbestimmung
überprüfen. In der zweiten Forschungsdimension dominieren Fragen zur Praxis
der „alltäglichen“ Unter nehmensmitbestimmung. Aus der breiten Palette einschlä-
giger Untersuchungen und der Vielfalt ihrer Ergebnisse sollen im Folgenden einige
Forschungsergebnisse dargelegt werden, die unsere vorangegangene Beschreibung
der Aufsichtsratspraxis ergänzen (vgl. dazu Teil 2, 1). Konzentrieren wir uns dies-
mal auf die eher ökonomisch ausgerichteten Studien.
Zu den Wirkungen der Aufsichtsratsmitbestimmung auf die Unternehmens-
führung und Performance der Unternehmen ergreifen vor allem betriebswirt-
schaftliche Studien das Wort. Der Zusammenhang zwischen Mitbestimmung,
Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit geriet zur Forschungsdomäne der Öko-
nomen. Deren Untersuchungsergebnisse fallen zum einen nicht eindeutig aus, zum
andern lassen sich aus ihnen auch keine Argumente gegen die Unternehmens-
mitbestimmung ableiten (vgl. Jirjahn 2006). Daraus lässt sich folgern, dass die
ökonomischen Folgen der Unternehmensmitbestimmung prinzipiell als neutral zu
bewerten sind (vgl. Vitols 2006). Die Mitbestimmung senkt den Marktwert der
Unternehmen nicht (vgl. Frick 2005). Sie korreliert sogar mit der Produktivität
und dem Unternehmensgewinn (vgl. Renaud 2008). Unter dem Blickwinkel der
Shareholder-Value-Orientierung wird der Unternehmensmitbestimmung zudem
bescheinigt, dass kapitalmarktorientierte Strategien nicht mit dem deutschen Sys-
tem Industrieller Beziehungen kollidieren (vgl. Höpner 2003). Ökonometrische
Analysen zur Unternehmensperformance kommen zu dem Schluss, dass keine öko-
nomischen Gründe gegen die Präsenz von Gewerkschaftsvertretern im Aufsichtsrat
anzuführen sind und keine Argumente gegen eine gesetzliche Verankerung des
Paritätsprinzips in Aufsichtsratsausschüssen sprechen (vgl. Vitols 2009).
Allerdings bleiben solche Forschungsergebnisse nicht ohne Widerspruch.
Die „wirtschaftsnahe“ Forschung führt ins Feld, dass die Unternehmensmitbe-
stimmung die Handlungsspielräume auf den internationalen Kapitalmärkten
einenge. Insbesondere die Parität in den Aufsichtsräten und die damit gegebene
Gremiengröße verzögere unternehmerische Entscheidungen (vgl. Stettes 2007).
Andere Untersuchungen stört die Gewerkschaftsmacht in den Aufsichtsräten. Diese
müsse als Beschäftigungsbremse bewertet werden (vgl. Werner/Zimmermann
2005). Auch reiche die Internationalität der Aufsichtsratsmitglieder (vor allem auf
Arbeitnehmerseite) nicht aus, um die Gesamtinteressen des Unternehmens auf den
globalen Zukunftsmärkten wahrnehmen zu können (vgl. Schmid/Daniel 2007).
Wägt man die Forschungsergebnisse ab, so bleibt festzuhalten, dass „unterm
Strich“ keine negativen ökonomischen Wirkungen der Mitbestimmung nachzu-
weisen sind und die methodischen Anlagen der (vor allem ökonometrischen) Un-
tersuchungen Anlass geben, die jeweiligen Forschungsergebnisse zu hinterfragen.
Fraglich ist, ob nicht bereits kleinste Veränderungen des methodischen Designs
zu erheblichen Verzerrungen der Ergebnisse führen. Methodik und Ergebnisse
sind interessengeleitet und werden entsprechend kontrovers diskutiert. Von großer
Bedeutung ist deshalb ein forschungsgestützter Blick auf den Modernisierungs-
bedarf der Aufsichtsratsmitbestimmung, der aus ihren Praxisproblemen resultiert

und weiter oben bereits vorgenommen wurde (vgl. Teil 2, 1.3).
2.4.2 Der Betriebsrat als Forschungsgegenstand
Der Betriebsrat ist der zentrale Akteur der Arbeitsbeziehungen im Betrieb. Hiermit
sind die Austauschbeziehungen zwischen Management, Belegschaft und gewählter
Interessenvertretung gemeint. Im deutschen Mitbestimmungssystem hat der Be-
triebsrat das Monopol der Interessenvertretung. Gleichwohl ist seine Position in
den betrieblichen Arbeitsbeziehungen prekär. Bereits die frühe Mitbestimmungs-
forschung in den 1950er Jahren verweist auf das Spannungsverhältnis zwischen
den Erwartungen der Unternehmensleitung einerseits und der Belegschaft anderer-
seits, das die Betriebsratsposition prägt (vgl. Pirker u. a. 1955).
Das Verhältnis von Betriebsrat und Geschäftsleitung gehört zum traditionel-
len Untersuchungsfeld der empirischen Mitbestimmungsforschung. Ein zweites
Feld wird abgesteckt durch die Chancen und Grenzen der Betriebsratsmitbestim-
mung. Ihm widmen sich Untersuchungen der handlungspraktischen Bedingungen,
unter denen Betriebsräte ihre Schutz- und Gestaltungsaufgaben wahrnehmen. Ein
drittes Untersuchungsfeld wird abgesteckt durch die Beschäftigung mit den neuen
Herausforderungen, vor denen die Interessenvertretungen in den betrieblichen
Restrukturierungsprozessen und Veränderung der Arbeitsbeziehungen seit den
1980er Jahren stehen.
Auf den drei Untersuchungsfeldern liefert die empirische Mitbestimmungs-
forschung profunde Erkenntnisse, anhand derer das Spannungsverhältnis zwischen
Management, Belegschaft und Betriebsrat und damit die Praxis der betrieblichen
Interessenvertretung in Betriebsratstypologien beschrieben wird (vgl. dazu aus-
führlich die wegweisenden Typologien in Teil 2, 2.3). Die Synthese aller Studien
zeigt, dass die Entwicklungsgeschichte des Betriebsrats als Mitbestimmungs-
einrichtung eine Erfolgsstory darstellt. Ganz im Gegensatz zu den Ausgangs-
erwartungen, die im Betriebsrat eine „Grenzinstitution“ (Fürstenberg 1958) bzw.
eine prekäre Einrichtung sahen, der im Gefüge der betrieblichen Austauschbe-
ziehungen und Koniktkonstellationen kaum Überlebenschancen zugemessen
wurden, hat sich der Betriebsrat bewährt. Die Orientierung der Betriebsräte am
Handlungsmuster des „Co-Management“ ist ein Ausdruck davon.
Die Relevanz des Betriebsrats als eigenständige Kraft zwischen divergie-
renden Interessen (-gruppen) im Betrieb prägt auch die alltägliche Interessen-
vertretung. Sie gibt damit Aufschluss auf Fragen zur Betriebsratspraxis auf dem
oben genannten zweiten Untersuchungsfeld, wie auch Antworten auf die Frage,
wie Betriebsräte unter den neuen Herausforderungen des Strukturwandels ihre
intermediären Aufgaben erfüllen.
Die Position des Betriebsrats entscheidet über die Rolle, die diese Einrichtung
im betrieblichen Erwartungsgefüge zwischen den Akteursinteressen tatsächlich
spielt. Sie prägt seine Selbsteinschätzung als Interessenvertretung und damit auch
die Möglichkeiten und Grenzen der Mitbestimmung. Die besondere Leistung der
industriesoziologischen Mitbestimmungsforschung besteht darin nachweisen zu
können, dass die Funktionsweise der Mitbestimmung nicht alleine von der Qualität
der Rechtsnormen abhängt, sondern in besonderer Weise auch von den speziellen
betrieblichen Herrschaftsbeziehungen und damit von der Position des Betriebsrats
innerhalb der betrieblichen Sozialstruktur. Das belegt insbesondere wiederum die
Figur des „Co-Managers“. So wird beispielsweise deutlich, dass Betriebsräte, die
als Co-Manager agieren, sich stärker an der Konzeption und Umsetzung von neuen
Formen der Arbeitsorganisation beteiligen (Piorr/Wehling 2002).
Kennzeichnend für die Praxis der betrieblichen Mitbestimmung ist auch die
kulturelle Dimension. Zu dieser Erkenntnis tragen insbesondere Untersuchungen
bei, die die politische Kultur der Austauschbeziehungen zwischen Management und
Betriebsrat in Ost- und Westdeutschland in den Blick nehmen. Die Austauschbezie-
hungen zwischen den betrieblichen Akteuren können danach den Charakter einer
koniktorischen Interaktion, einer interessenbetonten oder integrationsorientierten
Kooperation einnehmen, sie können einem harmonistischen Betriebspakt ähneln,
einem autoritär-hegemonialen Regime, oder dem Muster einer patriarchalischen
Betriebsfamilie entsprechen sowie das Prol eines „Co-Managements“ aufweisen
(vgl. Bosch u. a. 1999; Artus u. a. 2001). Diese Interaktionsmuster erweisen sich
in westdeutschen Betrieben homogener als in ostdeutschen.
Auf dem dritten Untersuchungsfeld, das gekennzeichnet wird durch den
Strukturwandel und seine neuen Herausforderungen an die betrieblichen Akteu-
re, liefert die Mitbestimmungsforschung ebenfalls aufschlussreiche Ergebnisse.
Diese verweisen auf die facettenreiche Rolle von Betriebsräten in den betrieblichen
Restrukturierungsprozessen.
Der Strukturwandel tangiert nachhaltig die betrieblichen Aufgabenstellun-
gen und mitbestimmungspolitischen Strategien der Betriebsräte. Schnelllebige
technische Innovationen, organisatorische Flexibilisierung, Auslagerung von Be-
triebsteilen sowie die Etablierung neuer betrieblicher Regulierungsformen infolge
zunehmender „Verbetrieblichung“ der Tarifpolitik stellen die Betriebsräte unter
neue Anforderungen. Sie müssen versuchen, langfristige und nachhaltige Moder-
nisierungs- und Innovationsstrategien den Unternehmensstrategien entgegen zu
setzen, die mit Personalabbau, Absenkung der Arbeitsstandards, Verschlechterung
der Arbeitsbedingungen und Fragmentierung der Belegschaften (im Zuge des
Einsatzes von Leiharbeit) einseitigen (und immer kurzzyklischeren) Verwertungs-
und Gewinninteressen verpichtet sind. Die Betriebsratsmitbestimmung wird
unter diesen Anforderungen nicht nur professioneller, sondern auch eingebun-
den in neue Standort-, Sparten- und regionale Betriebsratsstrukturen. Die bereits
existierenden und gesetzlich abgesicherten Institutionen des Gesamtbetriebsrats

(GBR) und Konzernbetriebsrats (KBR) gestalten mit den neuen Strukturen ein
zunehmend komplexeres System (vgl. Hauser-Dietz u. a. 2008). In diesem Sys-
tem agieren Betriebsräte unter zunehmend höherem Professionalisierungsgrad.
Die neue Arbeitsweise des Betriebsrats ist gekennzeichnet durch Prozessdenken,
Entwicklungsorientierung, ökonomisches Fachwissen, Methoden- und Sozial-
kompetenz sowie ein hohes Selbstbewusstsein. Mit diesem Kompetenzgewinn geht
eine Verstärkung der Verhandlungsmacht der Betriebsräte einher (vgl. Howaldt/
Kopp 1997). Die Forschung beschreibt den „neuen“ Betriebsrat als einen „Wis-
sensmanager“, der arbeitnehmerorientierte Gestaltungsoptionen und strategische
Alternativen ent wickelt (vgl. Deiß/Heidling 2001). Diese Aufgabe wird offenbar
erfolgreich bewältigt: In überdurchschnittlich innovativen Betrieben ndet eine
umfassende Einbeziehung des Betriebsrats in die Veränderungsprozesse statt.
Die Betriebsräte sind nicht selten die Innovationstreiber (vgl. Kriegesmann/Kley/
Kublik 2010, S. 71 ff.) und nehmen eine nachhaltige Unternehmensentwicklung
eher in den Blick als die (häug wechselnden) Führungskräfte (vgl. Sacher/Ru-
dolph 2002 sowie Beutler/Lichte 2007).
Im Ergebnis belegen die Forschungsergebnisse, dass die Betriebsräte den
Strukturwandel nicht nur passiv hinnehmen und als Vertreter von Belegschaftsinter-
essen eine Schutzfunktion wahrnehmen, sondern, dass sie den Wandel auch aktiv
mitgestalten und demnach als Gestaltungsakteure auf den Plan treten. Neben dem
antizipierenden Problemlöser und aktiven Prozessbegleiter werden Positionen ei-
nes engagierten formellen, aber auch weiterhin eines konventionellen Betriebsrats
in der betrieblichen Veränderungspraxis erkennbar (vgl. Nerdinger/Stracke 2008).
Zum Mainstream der empirischen Mitbestimmungsforschung avancierte in
den letzten 20 Jahren aber auch die Frage nach den ökonomischen Effekten der
Mitbestimmung. Die deutliche Zunahme ökonomischer Studien in der Mitbestim-
mungsforschung belegt diese Tendenz. Ihre empirische Aussagekraft ist jedoch
begrenzt, die tragfähigen Antworten sind uneinheitlich. Die Unentschiedenheit
in der Folgenbewertung gilt nicht nur, wie oben angeführt, für die Unternehmens-
mitbestimmung, sondern auch für die Mitbestimmung des Betriebsrates.
So ist z. B. in Betrieben mit Betriebsrat ein Anstieg der Produktivität zu
beobachten, während in betriebsratslosen Betrieben die Einführung moderner Ar-
beitsformen keinen Einuss auf die Bruttowertschöpfung ausübt (vgl. Zwick 2000).
Auch belegt die Forschung, dass die Existenz eines Betriebsrats und dessen kon-
struktive Mitarbeit die Personaluktuation verringern und freiwillig gewährte
Mitbestimmungsrechte über das gesetzliche und tarifvertragliche Maß hinaus
positive Effekte zeitigen (vgl. Dilger 1999). Auch bei speziellen Reorganisations-
oder Weiterbildungsmaßnahmen konnte eine Produktivitätssteigerung durch die
Existenz und Mitwirkung von Betriebsräten nachgewiesen werden (vgl. Hübler
2003). Andere Untersuchungen kommen dagegen zu abweichenden Ergebnissen.
So werden offenbar in kleineren Betrieben das Investitionsverhalten sowie die

Produktivität durch die Einrichtung eines Betriebsrats nicht positiv beeinusst
(vgl. Addison u. a. 2000).
Strittig sind auch die Forschungsergebnisse zum Einuss der Betriebsräte auf
die Beschäftigungsentwicklung. Nach der Novellierung des Betriebsverfassungs-
gesetzes von 2001 ergibt ein Vergleich der alten und neuen Freistellungsschwelle
sowie der gesetzlichen Änderung des Schwellenwertes keinerlei Effekte auf das
Beschäftigungswachstum in den Betrieben (vgl. Schnabel u. a. 2008). Eine andere
Untersuchung zeigt dagegen, dass Interessenvertretungen in Abhängigkeit von
betrieblichen Rahmenbedingungen, positive Arbeitsmarkteffekte entfalten. Be-
triebsräte, die vermehrt in wirtschaftlichen Krisen gegründet werden, beeinussen
unter diesen Bedingungen die Beschäftigungsentwicklung positiv und verringern
die Wahrscheinlichkeit von Betriebsschließungen (vgl. Jirjahn 2008).
Auf einen Nenner gebracht lauten die Erkenntnisse der Betriebsratsforschung
wie folgt: Der Betriebsrat ist nicht umsonst zu haben. So stiegen die direkten An-
wendungskosten des Betriebsverfassungsgesetzes nach der Novellierung zunächst
an (vgl. Niedenhoff 2004). Allerdings stehen diesen Kosten eine Vielzahl von
Nutzenvorteilen gegenüber, die sich aus der kooperativen Praxis von Betriebsräten
ergeben, die unbürokratisch und effektiv nach betrieblichen Lösungen suchen und
bestrebt sind, Kosten zu senken.
Insgesamt sind auch die ökonomischen Effekte der Betriebsratsmitbestim-
mung nur schwer zu bemessen. Die Frage nach dem direkten Einuss der Be-
triebsratsarbeit auf ökonomische Messgrößen bleibt offen. Die Mitbestimmung
verkörpert nur eine betriebliche Rahmenbedingung unter vielen Einussgrößen.
Auf jeden Fall aber können ihr keine negativen wirtschaftlichen Folgen beschei-
nigt und empirisch belegt werden. Aber es gibt durchaus evidente Anzeichen für
ökonomische Vorteile einer funktionierenden Mitbestimmung im Betrieb.
2.4.3 Der Personalrat als Forschungsgegenstand
Der Personalrat verkörpert die gewählte Interessenvertretung der Beschäftigten

im öffentlichen Dienst. Alle, von der empirischen Mitbestimmungsforschung für
den privaten Sektor gewonnenen Ergebnisse, gelten in gewisser Weise auch für
den öffentlichen Sektor und die dort agierenden Personalräte. In der Mitbestim-
mungsforschung fristet der Personalrat dennoch ein Schattendasein. Im Vergleich
zu der Vielzahl der Untersuchungen in der Privatwirtschaft und insbesondere
zur Mitbestimmung des Betriebsrats, bleibt der Personalrat ein „Stiefkind“ der
Mitbestimmungsforschung und seine Schutz- und Gestaltungsaufgaben im öffent-
lichen Sektor markieren ein Forschungsdesiderat.
Erst im Zuge der Verwaltungsreform im Zeichen des Public Management

seit Mitte der 1990er Jahre zieht auch die Personalvertretung in den öffentlichen
Verwaltungen verstärkt die Aufmerksamkeit der Forschung auf sich. Die Moder-
nisierung des öffentlichen Sektors folgt dem für das deutsche Modell der Ar-
beitsbeziehungen typischen kooperativen Politikstil. Die Personalräte haben die
Modernisierungsprozesse nicht nur defensiv hingenommen, sondern aktiv mit-
gestaltet. Sie wurden zu Co-Managern auf dem Modernisierungsgelände. Dieses
weist zwei Modernisierungspfade auf, die das Gelände strukturieren: zum einen
die Neudenition der Außengrenze des Staates und seiner Einrichtungen gegen-
über Markt und Gesellschaft im Zuge von Privatisierung, Out-sourcing, Public
Private Partnership bis hin zu einem neuen Regulationssystem der Public Gover-
nance und zum anderen die Modernisierung der Binnenstrukturen auf der Grund-
lage eines neuen Steuerungsmodells der öffentlichen Verwaltungseinrichtungen.
Auf beiden Modernisierungspfaden sind die Personalvertretungen neuen Anfor-
derungen ausgesetzt und kommen in den Spagat, einen Interessenausgleich zu nden
zwischen Modernisierungsgewinnern und -verlierern, zwischen den Aufgaben eines
Co- und Koniktmanagements. Die einschlägige Forschung zeigt, wie in der Mo-
dernisierungspraxis der Balanceakt bewältigt wird. Vor allem auf der kommunalen
Ebene weist hierzu die empirische Forschung tragfähige Ergebnisse auf.
Die Großstädte haben im Zuge der Verwaltungsreform und im neuen Auslo-
ten der Außengrenze der öffentlichen Einrichtungen die Stadt in Konzernstruk-
turen reorganisiert. Im „Konzern Stadt“ sind die Interessenvertretungen in den
öffentlichen Einrichtungen (Personalräte) zusammen mit jenen in den privaten
städtischen Einrichtungen (Betriebsräten) auf der Suche nach neuen Formen der
Interessenvertretung, mit denen Schutz- und Gestaltungsfunktionen gemeinsam
wahrgenommen werden können (vgl. dazu Greifenstein/Kißler 2000). Diese Suche
ist kompliziert: Der Gesamtpersonalrat verliert seine herausgehobene Stellung,
Einusspotentiale im Rahmen eines Co-Management können nur gemeinsam mit
anderen Beschäftigtenvertretungen (wie z. B. den Gleichstellungs- und Frauen-
beauftragten) ausgeschöpft werden. Es entwickeln sich neue Kooperationsformen
zwischen Personal- und Betriebsräten, aber diese Konzernarbeitnehmervertretun-
gen stehen rechtlich auf schwachen Füssen, wie die Mitbestimmungsforschung
herausarbeiten konnte (vgl. Schneider u. a. 2001). Der Gesamtpersonalrat kann
zwar überbetriebliche Zusammenarbeit initiieren, eine Konzern-Beschäftigten-
Vertretung widerspricht allerdings den Rechtsstrukturen und die Arbeitgeber sind
geneigt, sich dagegen zu sperren. Die Ziele und Inhalte der überbetrieblichen
Zusammenarbeit sind daher häug kaum erkennbar (vgl. Killian 2007).
Im Ergebnis verweist die Forschung auf zwei Problemstellungen für die In-
teressenvertretungen in städtischen Konzernstrukturen:
mit welchen Instrumenten Beschäftigteninteressen im Zuge von Ausgliede-

rungen abgesichert werden können und
wie Beschäftigteninteressen durch neue Personalrats- und Betriebsratskoope-
rationen in den „Konzern Stadt“ einzubringen sind.
Inzwischen weist die kommunale Praxis aber eine Reihe von gelingenden Bei-
spielen auf, die von Forschungsseite aufgearbeitet werden (vgl. dazu Greifenstein/
Kißler 2000, S. 75 ff.).
Weitere Forschungsimpulse gingen von der Binnenmodernisierung der öffent-
lichen Verwaltungen aus. Auch hier steht vor allem die kommunale Ebene im Fokus
der Forschung. Die Übernahme von (vor allem betriebswirtschaftlichen) Elementen
des New Public Management in den Rathäusern (Budgetierung, ablaufoptimierte
Organisationseinheiten mit Qualitätsmanagement, dezentrale Ressourcenverant-
wortung, Controlling etc.) führte in der Praxis insbesondere zu Rationalisierungs-
erfolgen, weniger zu Modernisierungsergebnissen. Die öffentlichen Verwaltungen
sind wirtschaftlicher und ökonomisch efzienter, kaum aber für die Beschäftig-
ten attraktiver geworden. Arbeitsverdichtung, neue Leistungsanforderungen und
ein neuer Tarifvertrag für den Öffentlichen Dienst bleiben hinter den ehemals
ambitionierten Erwartungen an eine Verwaltungsreform zurück. Diese bringt
bislang weder eine materielle noch eine immaterielle Reformdividende für die
Beschäftigten (vgl. Kißler 2007b, S. 17 ff.). Die Beschäftigten nehmen den Mo-
dernisierungsprozess daher vor allem als Rationalisierungsbewegung wahr, deren
Folgen sie zu tragen haben, deren Ziele und Praxis sie aber nicht beeinussen und
mitgestalten können. Die Interessenvertretungen stehen deshalb vor der Aufgabe,
in Modernisierungsvorhaben sichere und humane Arbeitsbedingungen einzukla-
gen, Partizipationsmöglichkeiten für die Beschäftigten und Mitbestimmungsrechte
für ihre Interessenvertretungen auszuhandeln und zu nutzen sowie die Moderni-
sierung der Verwaltung adressatenbewusst und damit für die Bürgerinnen und
Bürger attraktiv zu gestalten.
Die Modernisierungsforschung, soweit sie sich mit diesen Fragen beschäftigt,
ist demnach auch Mitbestimmungsforschung. Sie zeigt, wie die Verbesserung der
Verwaltungsqualität notwendigerweise mit einer verbesserten Arbeitsqualität ver-
bunden ist. Personalräte als Mitgestalter und damit Modernisierungs-Co-Manager
können diese Ziele auf der Grundlage von Kooperationsverträgen, Tarifverträgen
oder Dienstvereinbarungen sowie politischen Vereinbarungen anstreben. In jedem
Fall aber haben sie zu beachten, dass Modernisierung, die über Rationalisie-
rungseffekte hinaus auch die Interessen der öffentlich Bediensteten berücksich-
tigt, einen sozialverträglichen Umbau der Verwaltungseinrichtungen ebenso
beinhalten muss, wie eine Beschäftigtenbeteiligung, die den Namen verdient.
Letztere sollte eine beteiligungsoffene Arbeitsorganisation mit Aufgabenintegra-
tion (z. B. teilautonome Gruppenarbeit) ermöglichen. Modernisierung muss unter
wirklicher Mitbestimmung der Interessenvertretungen und realer Partizipation

der Beschäftigten stattnden.
Mit diesen Erkenntnissen aus der einschlägigen Mitbestimmungs- und Mo-
dernisierungsforschung im öffentlichen Sektor mag deutlich werden, wie kom-
pliziert und komplex sich das Aufgabenspektrum für die Interessenvertretungen
auf den beiden Modernisierungspfaden darstellt und wie schmerzhaft sich der
Spagat für Personalräte gestaltet, die zwischen Gestaltungs- und Schutzaufgaben
stehen, zwischen Modernisierungsgewinnern und -verlierern eine arbeitspolitische
Schnittmenge nden müssen und auf dem Reformgelände sowohl als Verände-
rungsagenden als auch als Bewahrer agieren.
Die empirische Mitbestimmungsforschung kann zwar die Anforderungen, die
ein Co-Management des Personalrats in der Praxis stellt, inzwischen benennen
und anhand von Praxisbeispielen aufzeigen, wie diese Anforderungen bewältigt
werden können, gleichwohl bleiben noch viele Fragen offen. Hierzu zählt unter
anderem, wie eine durch Personalabbau verunsicherte und zunehmend heterogene
Belegschaft in den öffentlichen Einrichtungen und Konzernstrukturen ihre Interes-
sen erkennen, aggregieren und in die vorhandenen rechtlichen und institutionellen
Mitbestimmungsstrukturen einbringen kann. Diese Problematik stellt empirische
Forschung im öffentlichen Sektor vor die Aufgabe, Modernisierungsforschung
und Mitbestimmungsforschung zusammenzuführen, ihre Fragestellungen und
Methodik aufeinander abzustimmen und damit die Forschungslücke im Vergleich
zum Privatsektor auch in qualitativer Hinsicht zu schließen.
2.4.4 Die Arbeitsgruppe als Forschungsgegenstand
Arbeitnehmermitwirkung erschöpft sich nicht in der gesetzlich geregelten Be-

triebsratsmitbestimmung. Dazu gehören unterschiedliche individuelle und kol-
lektive, alternative und gesetzlich nicht geregelte Beteiligungsformen, wie sie in
den 1990er Jahren nach Vorbild der Lean-Production in den Betrieben Einzug
hielten (vgl. dazu ausführlich Teil 2, 3.). Qualitätszirkel, Arbeitsgruppen im Leis-
tungserstellungsprozess, individuelle Interessenwahrnehmung und neue kollektive
Vertretungsorgane jenseits der Betriebsratsmitbestimmung stecken zwei große
Forschungsfelder ab. Das erste wird geprägt durch neue Formen der direkten Parti-
zipation in Betrieben, in denen ein Betriebsrat existiert und damit die Verfahren der
direkten Partizipation zu den Einrichtungen der gewählten Interessenvertretungen
hinzukommen. Die empirische Mitbestimmungsforschung hat sich den direk-
ten Formen des Interessenausgleichs mit unterschiedlichen Erkenntnisinteressen
angenommen. Zu Beginn der 1990er Jahre richtete sie ihr Augenmerk auf die
Einführung von Qualitätszirkeln, die den Weg zu neuen Arbeitsorganisations-
formen in acheren Hierarchien vorbereiten sollten. Die Ergebnisse zu der Frage,
inwieweit die direkte Partizipation einer Mitbestimmung am Arbeitsplatz und

damit der Demokratie im Betrieb auf die Beine helfen könne, waren ernüchternd
(vgl. Greifenstein/Jansen/Kißler 1993). Gefragt wurde auch nach dem Verhältnis
zwischen Betriebsratsmitbestimmung und Interessenwahrnehmung durch direkte
Partizipation. Die Forschung liefert empirisch gestützte Antworten auf die Frage,
wie die Gefährdung der Mitbestimmung durch direkte Arbeitnehmerbeteiligung
verhindert und beide Partizipationsformen, die delegative Beteiligung der Be-
triebsräte und die direkte Beteiligung der Beschäftigten, sich gegenseitig ergänzen
können (vgl. Wannöffel 2001).
Auf dem zweiten Untersuchungsfeld, das durch alternative, neue Vertretungs-
organe geprägt wird, die den Betriebsrat ersetzen, weist die einschlägige Forschung
die Risiken und Chancen solcher Formen der kollektiven Interessenwahrnehmung
nach. Vor allem die Arbeitsbeziehungen in der „ New Economy“ lösten in der
letzten Dekade erhebliche Forschungsimpulse aus (vgl. auch 2.3). Im Rahmen
dieser Forschungskonjunktur wurden in den aufstrebenden Kleinunternehmen
und in den „Lack-Turnschuh-Unternehmen“ die formell nicht geregelten indivi-
duellen Partizipationsformen untersucht (vgl. Baukrowitz/Boes 2002). Welche
Bedeutung spezische Unternehmenskulturen, aber auch unternehmerische Anti-
Betriebsratsgründungsstrategien für das Aufkommen solcher Partizipationsformen
einnehmen, ist eine wesentliche Forschungsfrage (vgl. Hucker 2002). Eines der
tragfähigen Ergebnisse besagt, dass offenbar die Betriebsgröße, aber vor allem
auch die Branche (wie sich am Beispiel der digitalen Wirtschaft zeigt) maßgeb-
liche Faktoren sind, die individualisierte Interessenvertretung oder neue Formen
der kollektiven Interessenwahrnehmung begünstigen. Diese erstarken dann zu
dominanten betrieblichen Regulierungsmustern (vgl. Pries u. a. 2006; Funder u. a.
2006), bleiben allerdings in ihrem Einusspotential hinter der Vertretungsmacht
des Betriebsrats zurück.
Das Forschungsfeld wird neuerdings geprägt durch Untersuchungen, die sich
dem Verhältnis zwischen individuellem Interessenhandeln und kollektiver Inter-
essenwahrnehmung widmen sowie nach den Erfolgsaussichten von ef zienten
Formen der gemeinsamen Interessenartikulation auf der Grundlage unterschied-
licher Partizipationsformen fragen (vgl. Boer/Trinks 2006).
Übungsaufgabe 9
Zu welcher Einschätzung kommt die empirische Partizipationsforschung bezüglich

des demokratischen Potentials von „Gruppenarbeit“ ?
3 Dezite und Perspektiven der Mitbestimmungsforschung
Mitbestimmungsforschung unterliegt wie ihr Gegenstand, die Mitbestimmung,

einem Veränderungsdruck. So haben sich das Themenspektrum, der Fragenkata-
log und die Anzahl der durchgeführten Studien in den letzten beiden Dekaden
erheblich erweitert. Zu ihren maßgeblichen Erkenntnissen gehört, dass das deut-
sche Mitbestimmungssystem zwar modernisierungsbedürftig, aber zukunftsfähig
ist. Im Rahmen einer Weiterentwicklung der Mitbestimmung ist deshalb auch die
Entwicklung von weiteren Forschungsperspektiven maßgebend.
So sollte in methodischer Hinsicht die Mitbestimmungsforschung das Instru-
ment der Beschäftigtenbefragungen wieder reaktivieren. Die aktuelle Mitbestim-
mungsforschung ist „expertenlastig“, was sich an der standardmäßigen Anwendung
von Experteninterviews mit Akteuren aus Interessenvertretungen und Management
in den betrieblichen Fallstudien niederschlägt. Die Meinung von Experten bleibt
forschungsstrategisch auch zukünftig von fundamentaler Bedeutung. Doch sollten
auch die betroffenen ArbeitnehmerInnen und damit der „dritte Akteur“ in den be-
trieblichen Austauschbeziehungen zwischen Management, Interessenvertretung und
Beschäftigten zu Wort kommen. Wichtig wäre demnach eine Erforschung von Be-
schäftigteninteressen und eine Forschungsmethodik, die eine Interessenartikulation
durch die Beschäftigten selbst erlaubt (so z. B. auch Hauser-Ditz u. a. 2008, S. 274 f.).
Damit ist zugleich eine inhaltliche Forschungsperspektive angesprochen. Die
Mitbestimmungsforschung von Sozialwissenschaftlern wie Ökonomen widmet
sich akribisch und in allen Facetten dem Regulierungsoutput von Arbeitnehmer-
beteiligung auf Grundlage der Betriebs- und Unternehmensverfassung. Sie sollte
sich, trotz aller messtechnischen Probleme, auch der Analyse direkter, arbeits-
platznaher Belegschaftspartizipation widmen und versuchen, die Outputgrößen
dieser betrieblichen Form von Interessenregulierung zu bestimmen. Auf diesem
Forschungsfeld bestehen erhebliche Dezite und ungeklärte methodische Fragen.
So ist beispielsweise offen, welchen Einuss unterschiedliche Strukturtypen von
individuellen und kollektiven Formen der Interessenvertretung und insbesondere
die von der Forschung noch nicht klassizierten, gesetzlich nicht geregelten Ver-
tretungen auf die ökonomische und arbeitspolitische Performance ausüben (vgl.
Hauser-Ditz u. a. 2008, S. 259).
In den 1980er Jahren erstarkte die Mitbestimmungsforschung zur Indus-
trial-Relations-Forschung. Aber sie blieb auf die gewerbliche Wirtschaft und die
dort geltenden Mitbestimmungsgesetze fokussiert. Der öffentliche Sektor bleibt
als Forschungsfeld nach wie vor vernachlässigt und die dort geltenden Formen
der Arbeitnehmervertretung führen ein Schattendasein. Zwar trug die Verwal-
tungsmodernisierung zu einer Konjunktur der Modernisierungsforschung bei,
allerdings ohne die Mitbestimmungsforschung im öffentlichen Sektor nachhaltig
zu stärken. „Angesichts der großen Verbreitung und der umfangreichen Mitwir-
Dezite und Perspektiven der Mitbestimmungsforschung 181
kungs- und Mitbestimmungsrechte, die Personalvertretungen im öffentlichen

Sektor aufweisen, sollte man erwarten, dass diesen besonders große Beachtung
geschenkt wird“, dort liegt ein „fruchtbares Feld für neue qualitative wie quanti-
tative Forschung“ (vgl. Schnabel 2007).
Die Forschungsabstinenz im öffentlichen Sektor hat Folgen. Ohne For-
schungsanstrengungen bleiben dort die zukunftsfähigen Konturen efzienter Leis-
tungserstellung, guter Arbeitsbedingungen, besserer Bürgerorientierung und der
schwierigen Zusammenarbeit von Personal- und Betriebsräten auf der Grundlage
unterschiedlicher Mitbestimmungsgesetze verschwommen.
Die Grenze zwischen öffentlicher und privater Dienstleistungsproduktion
wurde in den letzten Dekaden neu ausgelotet. So ist die Privatisierung und Aus-
lagerung öffentlicher Dienstleistungen weit vorangekommen. Die Liberalisierung
von Märkten, vor allem des Energiemarktes, neue Formen der Zusammenarbeit
zwischen öffentlichen und privaten Einrichtungen (Public Private Partnerships)
und strategische Partnerschaften im Rahmen der Public Governance haben neue
Unternehmensstrukturen hervorgebracht (z. B. Bahn AG, Deutsche Telekom etc.)
und die Arbeitsbedingungen, aber auch Arbeitsbeziehungen in diesen Organisa-
tionen verändert. Wie sich unter den Bedingungen neuer Arrangements zwischen
öffentlichen und privaten Leistungserstellern auch die Interessenvertretungsstruk-
turen entwickeln und speziell die Mitbestimmungspraxis verändert, sind bislang
offene (Forschungs-) Fragen.
Weitere Forschungsbedarfe bestehen aber auch auf den „klassischen“ Unter-
suchungsfeldern, d. h. bei der Mitbestimmung im Betrieb, im Unternehmen und
auf der europäischen Ebene.
Mitbestimmung und menschenwürdige Arbeitsbedingungen („Gute Arbeit“)
verkörpern gewissermaßen siamesische Zwillinge und könnten zum Markenzei-
chen für den Wirtschafts- und Arbeitsstandort Deutschland werden. Gute Arbeit
entfaltet sich nur unter der Mitbestimmung von Betriebsrat und Beschäftigten.
Demnach stellt sich die Forschungsfrage nach der betrieblichen Umsetzung von
Guter Arbeit und zwar unter einer Interessenvertretung von Morgen mit einer
Betriebsverfassung, die den Anforderungen an die Betriebsratsarbeit von Heute
gerecht wird. Der Abbau prekärer Arbeit und der Aufbau Guter Arbeit sind Aufga-
ben, denen sich Betriebsräte in der täglichen Praxis stellen müssen. Hieraus nden
nicht nur die Vorschläge zur Verbesserung der Mitbestimmungsrechte im Betrieb
ihre argumentative Kraft. Weitere Forschungsvorhaben hätten zu prüfen, welche
Rechte, Ressourcen und Kompetenzen die Mitbestimmungsakteure benötigen, um
die Durchsetzungsfähigkeit ihrer Strategien zu stärken. Mitbestimmungsforschung
hätte die Bedingungen herauszuarbeiten, unter denen solche Vorhaben gelingen.
Eine zukünftige Forschung zur Unternehmensmitbestimmung sollte die
Möglichkeiten einer verbesserten Aufsichtsratspraxis ergründen. Der Aufsichts-
rat steht, nicht zuletzt durch die massenmediale Skandalisierung seiner Tätigkeit
(z. B. Entscheidungen über Boni-Zahlungen, etc.) unter besonderer Beobachtung.

Wie die Mitbestimmungspraxis des Aufsichtsrats zu verbessern wäre, ohne die
Unternehmensmitbestimmung insgesamt in Frage zu stellen, markiert die Frage-
stellung einer einschlägigen Forschung.
Die Lösung dieser Problemstellungen sollte die empirische Mitbestimmungs-
forschung auch methodisch unterstützen. Nach wie vor fehlt es an Langzeitunter-
suchungen bzw. Trendreports zur Praxis der Unternehmensmitbestimmung. Daher
wäre es folgerichtig, in regelmäßigen Abständen ein Panel von Aufsichtsräten
zu Arbeitsweise, Folgen sowie Deziten ihrer Gremienarbeit zu befragen. Aus
den Ergebnissen könnten die Aufgabenstellungen abgeleitet werden, um das ge-
meinsame Augenmerk von Politik, Wirtschaft und Gewerkschaften wieder auf
die Zukunftsaussichten der deutschen Unternehmensmitbestimmung zu richten.
Die Zukunft der Mitbestimmung liegt auch in ihrer „Europäisierung“. De-
ren Folgen für die deutsche Unternehmensmitbestimmung und Mitbestimmung
im Betrieb markieren auch zukünftig eine herausragende Forschungsaufgabe.
Empirische Untersuchungen müssen weiterhin prüfen, ob die Europäisierung des
Gesellschaftsrechts die deutsche Mitbestimmung verformt. Die grenzüberschrei-
tende Produktion in der EU, das Terrain international operierender Unterneh-
men erfordern eine Weiterentwicklung der Euro- und auch Weltbetriebsräte. Wie
diese zu implementieren sind, wie sich ihre Chancen im Hinblick auf effektive
Interessenvertretung entwickeln, hätte die empirische Mitbestimmungsforschung
im Blickfeld zu behalten, um den Ausbau von Expertisefähigkeit, Machtpoten-
tialen und Mitbestimmungsrechten solcher Einrichtungen mit wissenschaft-
licher Unterstützung zu fördern. Dazu zählt auch die Problemstellung, wie die
betriebsübergreifende wie internationale Handlungsfähigkeit der Betriebsräte
betriebsverfassungsrechtlich besser abzusichern ist.
Ziel der einschlägigen Forschung sollte sein, mit Blick auf ein europäisches
Sozialmodell, Szenarien zur Arbeitnehmerbeteiligung zu entwickeln, die die deut-
sche Mitbestimmung nicht aushebeln, aber auch nicht durch den unrealistischen
Versuch gekennzeichnet sind, das „deutsche Modell“ unter europäischer Flagge
zu exportieren.
Um die Diskussion über die Zukunft der Mitbestimmung voranzubringen,
stellt sich nicht zuletzt die Frage, wie eine zukünftige empirische Mitbestimmungs-
forschung theoriegeleitet ihre Forschungsfragen formulieren kann. Zwar fragt die
Mitbestimmungsforschung, dem Zeitgeist entsprechend, nach den ökonomischen
Effekten ihres Gegenstandes, kaum jedoch nach dessen demokratischen Voraus-
setzungen und Folgen. Die wirtschaftsdemokratische Gestaltung von Arbeit und
Produktion wurde von der frühen Mitbestimmungsforschung thematisiert. Das
gesellschaftspolitische Interesse und der gesellschaftswissenschaftliche und demo-
kratietheoretische Zugang zum Mitbestimmungsthema gingen jedoch verloren. For-
schungspraktisch unterbelichtet sind weitgehend die Effekte einer „demokratischen“
Dezite und Perspektiven der Mitbestimmungsforschung 183
Produktion und partizipationsoffenen Arbeitsorganisation für die Qualizierung

der Demokratie. Eine maßgebliche Zukunftsaufgabe und Forschungsperspektive
liegt daher im Versuch, die zivilgesellschaftliche Debatte in einen Dialog mit dem
wirtschaftsdemokratischen Leitbild zu bringen: „Die Konzepte der Wirtschafts-
demokratie und der Wirtschaftsbürgerrechte im Unternehmen besetzen (…) ein
Forschungsfeld, das in Kooperation mit einer praxisorientierten Demokratie-
wissenschaft zukünftig zu bearbeiten ist“ (Kißler 2007a, S. 260 ff.).
Dieses Vorhaben ist anspruchs- und voraussetzungsvoll. Die Aufgaben-
stellung einer praxisorientierten Demokratiewissenschaft ist nämlich nur durch
eine multidisziplinäre Forschung zu bewältigen und eröffnet ein erweitertes
Forschungsfeld mit neuen Herausforderungen an das wissenschaftliche Selbst-
verständnis, die Forschungsinteressen und die Methodik. Wer sich auf dieses Feld
begibt, sieht sich unter anderem mit der Frage konfrontiert, welcher Stellenwert
der Mitbestimmung in der politischen Öffentlichkeit zukommt. Demokratie ist
eine öffentliche Veranstaltung. Wirtschaftsdemokratie ndet ihre Voraussetzun-
gen in der Organisationsöffentlichkeit der Unternehmen (wie sie ansatzweise
durch den Aufsichtsrat herzustellen wäre) und in neuen Formen der Öffent-
lichkeitsproduktion zwischen unternehmensinternen Mitbestimmungsakteuren
(Betriebs- und Personalräte) und unternehmensexternen, regionalen sowie zivil-
gesellschaftlichen Kräften.
Solche Vorhaben sind methodisch voraussetzungsvoll. Sie würden die Mit-
bestimmungsforschung über die Triangulation von quantitativen und qualitativen
Verfahren mit der Methodik von Diskursanalyse und Dispositivforschung vertraut
machen. Mitbestimmungsforschung gewänne dann Zugang zur neuesten Ausstat-
tung des sozialwissenschaftlichen Instrumentenkoffers. Dies könnte erheblich dazu
beitragen, dass sich die empirische Mitbestimmungsforschung aus dem zu eng
gestrickten methodischen und thematischen Korsett befreit. Die demokratiewissen-
schaftliche Begründung von Forschungsinteresse, Fragestellungen und Methodik
weist aber den Weg in die Zukunft einer vitalen Mitbestimmungsforschung.
Teil 3 des Arbeitsbuches stützt sich maßgeblich auf ausgewählte Projektveröffentlichungen

zu unserer Forschungsbilanz 1989 bis 2010 (vgl. Anhang).
4 Entwicklungsperspektiven der Mitbestimmung in der

Bundesrepublik Deutschland
Die Prüfung, wie das deutsche Mitbestimmungssystem zukunftsfähig weiterzu-

entwickeln wäre, setzt voraus, zuvor Klarheit über die Entwicklungsrisiken zu
schaffen, denen die Mitbestimmung in Betrieb und Unternehmen ausgesetzt
ist. Diese beiden Schritte wollen wir im Folgenden unternehmen, somit eine
Quintessenz aus den vorangegangenen Analysen zur Theorie und Praxis der
Mitbestimmung ziehen und beginnen daher mit einer Bestandsaufnahme zu den
Entwicklungsrisiken.
4.1 Bestandsaufnahme: die Entwicklungsrisiken
Die hochkomplexe, in vielen Fällen globale Organisation der Unternehmen mit

einer Vielzahl von Sparten und Tochtergesellschaften stellt eine enorme Heraus-
forderung für die Mitbestimmung dar. Unternehmensentscheidungen sprengen
immer häuger den Rahmen der gesellschaftsrechtlichen Strukturen, an denen
die Mitbestimmung nach der Unternehmens- und Betriebsverfassung ansetzt (vgl.
Friedrich-Ebert-Stiftung 2005). Abteilungs- und Betriebsgrenzen verschwimmen,
Konzerne ordnen ihr Geschäft nach Produktlinien, produktbezogen operierenden
Geschäftsbereichen, Regionen und über die nationalen Grenzen hinaus. Teile von
Unternehmen werden in andere Länder ausgegliedert, in denen unter niedrigeren
Löhnen und Sozialleistungen gearbeitet wird. Hinzu kommen permanente Verkäu-
fe und Zukäufe von neuen Unternehmen. Die Geschwindigkeit dieser Veränderun-
gen nimmt stetig zu und macht eine fachgerechte Mitbestimmung in Betrieb und
Unternehmen zu einem komplizierten Geschäft, da die Mitbestimmungsträger den
neuen Entscheidungsketten manchmal mit ungewissen Erfolgsaussichten nacheilen
und die Betriebsverfassung diesen Trend auch noch unzureichend normiert (z. B.
durch gesetzlich verbindliche Gründung von Konzernbetriebsräten). Gewerkschaf-
ten und Betriebsräte müssen trotz, oder gerade wegen der unterschiedlichen Syste-
me industrieller Beziehungen in Europa grenzenlose Zukunftsentwürfe entwickeln,
wie die Arbeitnehmerbeteiligung (auch gegenüber einem stark internationalisierten
Management) zu gestalten und abzusichern ist.
Mit dieser Problemstellung ist aufgezeigt: Die Internationalisierung der Wirt-
schaftsbeziehungen birgt ein, wenn nicht sogar das markante Entwicklungsrisiko
für das System der deutschen Mitbestimmung. Die Mitbestimmung gerät
im „Schmelztiegel“ des europäischen Wirtschafts- und Sozialraums, der Entgren-
zung von Industriellen Beziehungen und der europäischen Gesetzgebung unter
Modernisierungsdruck. Die Europäisierung könnte nationale Beteiligungssysteme
und damit die qualizierte deutsche Unternehmensmitbestimmung längerfristig
Entwicklungsperspektiven der Mitbestimmung 185
durchaus „verwässern“. Diese Risikoprognose erhärten unterschiedliche Belege

aus der Mitbestimmungspraxis.
In Wissenschaft und Gewerkschaften wird beispielsweise nicht grundlos dar-
über diskutiert, ob die neuen europäischen Formen des Gesellschaftsrechts zur
Umgehung des deutschen Mitbestimmungsmodells genutzt werden können und
zu dessen Schwächung beitragen. Zu diesem Diskurs liefert die SE prominentes
Anschauungsmaterial, eine Rechtsform, für die sich immer mehr Unternehmen ent-
scheiden (vgl. Teil 1, Kapitel 3.3). Zwar spielen die gesetzlichen Mitbestimmungs-
regelungen nicht die entscheidende Hauptrolle für diese gesellschaftsrechtliche
Wahl und damit die offene Absicht, die deutsche Mitbestimmung auszuhebeln.
Dennoch birgt diese europäische Rechtsform unterschiedliche Gefahren für die
Mitbestimmung, und zwar durch die Ausnutzung von ungeregelten Mitbestim-
mungslücken in den europäischen Rechtskonstrukten, mit denen die Grundlagen
der Unternehmensmitbestimmung hierzulande auf dem Spiel stehen (vgl. zum
Folgenden Thannisch 2010 sowie Keller/Werner 2009).
Es handelt sich um folgende Sachverhalte:
Die Unternehmen können mit der Gründung einer SE zwar nicht einfach aus
der Arbeitnehmerbeteiligung aussteigen. Ein Risiko wird aber zutreffend als
präventive Flucht vor der Mitbestimmung beschrieben. Gemeint ist die Option,
dass kleinere bzw. mittlere Unternehmen im Zuge ihres Beschäftigungs-
wachstums vor Erreichen der unterschiedlichen Schwellenwerte nach dem
Drittelbeteiligungsgesetz oder dem MitbestG von 1976 in diese europäische
Rechtsform „umsteigen“, nach der das Mitbestimmungsniveau verhandelbar ist.
Aber auch die Aushandlung der Arbeitnehmerbeteiligung im Gründungs-
prozess der SE kann in eine mitbestimmungspolitische Sackgasse münden,
wenn die Mitbestimmung trotz steigender Unternehmensgröße bzw. Beschäf-
tigungswachstum auf diesem Niveau stehen bleibt. Der Hintergrund: Schwel-
lenwertgrößen für Nachverhandlungen sind für solche Fälle nicht deniert
worden, die ein „Einfrieren“ der Mitbestimmung auf dem einmal vereinbarten
Regelungsniveau verhindern würden.
Im Falle der Vorrats-SE, dies ist eine leere gesellschaftsrechtliche Hülle ohne
wirtschaftliche Aktivität, die beispielsweise von Anwaltskanzleien mit dem
Ziel des späteren Verkaufs gegründet wird, können noch ohne Arbeitnehmer
und professionelle Mitbestimmungsträger im rein juristischen Gründungs-
prozess keine wirklich qualizierten Verhandlungen über die Mitbestimmung
geführt werden. Ob nach ihrer „Inbetriebnahme“ hochwertige Verhandlungen
über die Mitbestimmung stattnden werden, bleibt im Ungewissen.
Die Gründung einer SE lässt zudem die Wahlmöglichkeit zwischen dem
dualistischen und dem monistischen System der Unternehmensführung zu.
Jeder einzelne Systemwechsel bedeutet aber einen Bruch mit den deutschen
Industrial-Relations bzw. der dualistischen Variante von Corporate Gover-
nance, wie wir sie hierzulande praktizieren.
Neben der SE eröffnen darüber hinaus die Europäische Privatgesellschaft sowie

eine steigende Zahl von sogenannten (Schein-) Auslandsgesellschaften, die eine
ausländische Rechtsform annehmen, Risiken, die zu Rückschritten in der Mitbe-
stimmung der Arbeitnehmer führen können bzw. deutsche Mitbestimmungsrechte
ins Leere laufen lassen (vgl. 5.2).
Es sind aber nicht nur Globalisierung, Unternehmensreorganisationen und
die Lücken im europäischen Recht, die die Pfeiler des deutschen Mitbestimmungs-
systems erschüttern. Mitbestimmung und Wirtschaftsdemokratie sind Merkmale
der Bürgergesellschaft und des zivilgesellschaftlichen Engagements. Eigentlich
sollte es daher keinen Grund geben, das Regelwerk der Mitbestimmung in Betrieb
und Unternehmen zur Disposition zu stellen. Was einleuchtend klingt, ist aber
keine gesellschaftspolitische Selbstverständlichkeit. Die Substanz und die Qualität
der Mitbestimmung werden vielmehr auch „von innen“ bedroht. Die Konjunktur
neoliberaler Gesellschafts- und Wirtschaftsvorstellungen kennzeichnet nämlich
ein weiteres Problemfeld für die deutsche Mitbestimmung und den Abbau von
Arbeitnehmerrechten, obwohl, wie oben (vgl. Teil 3) gezeigt wurde, die empiri-
sche Forschung der Mitbestimmung keine wirtschaftlichen „Schäden“ (bezüglich
wirtschaftlicher Performance, Produktivität etc.) nachweist. Dennoch wird eine
fortgesetzte Fundamentalkritik an der Mitbestimmung, und zwar mit dem Ziel
ihrer „Demontage“, formuliert (vgl. Keller 2008, S. 153 ff.). Zu diesen Demontage-
absichten gehören beispielsweise die unterschiedlichen Forderungen nach der Ver-
kleinerung von Aufsichtsräten, die Reduzierung der Zahl der Arbeitnehmervertreter
auf ein Drittel, die Verkleinerung der Arbeitnehmerbank durch den Ausschluss
von externen Gewerkschaftsvertretern oder die Rücknahme der Novellierung des
BetrVG von 2001. Solche Vorschläge zielen auf eine deutliche Absenkung der Quali-
tät von Mitbestimmung in Betrieb und Unternehmen und stellen einen latenten
Risikofaktor für die Mitbestimmung dar, wenngleich bislang alle Initiativen erfolg-
los blieben. Für die Unternehmensmitbestimmung gilt aber: Jede Schwächung wäre
dazu geeignet, das Shareholder-Value-Prinzip in den Vorständen zu fördern (mit Fol-
gen wie Betriebsstilllegungen, Verlagerung der Produktion ins Ausland), anstatt die
umfassenden Stakeholderinteressen in der Unternehmenspolitik zu berücksichtigen
Hinzu kommen noch zwei „hausgemachte“ Risiken. Die Mitbestimmung soll-
te eigentlich durch gewerkschaftlich hoch organisierte Belegschaften unterstützt
werden. Ein sinkender gewerkschaftlicher Organisationsgrad könnte die Mitbe-
stimmung dagegen auf der betrieblichen Ebene machtpolitisch aushöhlen, eben
weil ihr gewerkschaftspolitisches Fundament zerbricht. Zugleich ist die Deckungs-
rate betrieblicher Interessenvertretungen beklagenswert, denn nur ungefähr die
Hälfte der Belegschaften kann von den Ergebnissen betrieblicher Mitbestimmung,

von der professionellen Interessenvertretungsarbeit gewählter Betriebsräte (gute
Arbeitsbedingungen, Sicherung von Arbeitsplätzen, Qualizierungschancen etc.)
protieren (vgl. Teil 2, 2.2).
Diese Bestandsaufnahme über die wesentlichen Entwicklungsrisiken der
Mitbestimmung leitet zu einem Plädoyer für den Ausbau der Mitbestimmung
in Betrieb und Unternehmen über, der die Risiken meidet und als grundlegende
Entwicklungschance des deutschen Mitbestimmungssystems zu begreifen ist.
4.2 Institutionelle, rechtspolitische und strategische Ziele zur

Weiterentwicklung der Mitbestimmung
Wirtschaftsdemokratie und Ökonomie sind keine Gegensätze, ganz im Gegenteil:

Das folgende Zitat, das die Bedeutung der Mitbestimmung unter dem Shareholder-
Value-Prinzip aktionärsdominierter Unternehmensführung hervorhebt, formuliert
die Wechselwirkungen sehr zutreffend: „Wer (…) die Abschwächung der Unter-
nehmensmitbestimmung will, hat die Ursachen der Finanzkrise nicht verstan-
den. Ein geringeres Maß an Einuss der Arbeitnehmer und ihrer Vertreter auf
Unternehmensentscheidungen würde mehr Einuss für Anteilseigner, für insti-
tutionelle Investoren und für Hedge-Fonds bedeuten. Statt langfristigem Unter-
nehmenserfolg (…) würden Unternehmensentscheidungen noch stärker am Ziel
kurzfristiger Rendite ausgerichtet“ (Hörisch 2010, S. 3). Mitbestimmung bändigt
eine enthemmte Kapitalmarktorientierung, oder mit anderen Worten: den (Tur-
bo-) Kapitalismus. Das Ziel guter Mitbestimmung ist vielmehr eine nachhaltige
Unternehmenspolitik, die Pege des Humankapitals in den Unternehmen und die
Orientierung der Unternehmenspolitik an Gemeinwohlinteressen.
Die Suche nach Strategien, um Unternehmen durch wirtschaftliche Krisen
zu führen und Arbeitsplätze zu erhalten, ist Gegenstand der Mitbestimmung im
Unternehmen und Aufgabe betrieblicher Mitbestimmung durch Betriebräte, die mit
ihrem (Co-) Krisenmanagement (zusammen mit dem Management) den Versuch
unternehmen, wirtschaftliche Sachzwänge und Interessen der Belegschaft (am
Erhalt ihrer Arbeitsplätze) auszugleichen. Qualizierte Mitbestimmung verringert
schwerwiegende Folgen für die Beschäftigten, zumindest unternehmen die Mit-
bestimmungsträger diesen Versuch, wenngleich ihre Interessenvertretungsarbeit
nicht immer von Erfolg gekrönt ist. Krisenphasen würden aber ohne kooperative
Bewältigungsstrategien wesentlich schwerer zu durchstehen sein. Interessenvertre-
tungen, die an der Umstrukturierung oder Internationalisierung von Unternehmen
beteiligt sind, erbringen auf dieser kooperativen wie koniktorischen Grundlage
unterschiedlicher Interessen auch einen Beitrag zur Standortsicherung. Unterneh-
men, die sich im internationalen Konkurrenzkampf behaupten müssen, sind daher
gut beraten, ihre Arbeitnehmer ausreichend zu beteiligen: durch breite Mitverant-

wortung auf den unterschiedlichen Entscheidungsebenen, durch Mitbestimmung
am Arbeitsplatz, im Betrieb und im Unternehmen.
Das bedeutet: Wirtschaftliche Unternehmenskrisen und ihre arbeitnehmer-
orientierte, sozialverträgliche Bewältigung sind zwar eine starke Herausforderung,
aber zugleich auch eine gute Chance für die quali zierte deutsche Mitbestim-
mung, ihre Effektivität unter Beweis zu stellen. Mitbestimmung ist in der mo-
dernen Arbeitswelt ein Produktionsfaktor mit größerer Bedeutung als vielfach
angenommen. Partizipation der Arbeitnehmer und eine kommunikationsintensive
Unternehmensorganisation steigern die Produktivität. Nicht weniger, sondern
mehr Mitbestimmung ist (nicht nur in der Wirtschaftskrise) also das richtige Re-
zept. Die institutionelle Absicherung der deutschen Unternehmensmitbestimmung
bleibt eine gesellschaftspolitische Zukunftsaufgabe. Die zentrale Entwicklungs-
chance der Mitbestimmung liegt in ihrer Fortentwicklung und ihrem Ausbau im
Betrieb und Unternehmen.
Diese Förderung der Mitbestimmung ist ohne den Druck einer gesellschafts-
politischen Bewegung nicht zu erwarten, die die Entfaltung der Mitbestimmung
als eine Chance für ein gesamtgesellschaftliches Projekt aufgreift, das Arbeitneh-
mer wie Wirtschaft nützt, und wie die Wirtschaftskrise zeigt, auch „beide Seiten“
schützt. Mitbestimmungsgesetze sind aber das Resultat von Politikprozessen unter
dem Einuss organisierter Interessen: von Parteien und Verbänden der Industriel-
len Beziehungen. Lässt man allerdings Fragen der politischen Umsetzungschancen
einmal beiseite, nden sich durchaus unterschiedliche Perspektiven, um das deut-
sche Mitbestimmungssystem zu stärken.
Die folgenden Denkanstöße verdeutlichen einige Aussichten für das deutsche
Mitbestimmungssystem, wie sie die Mitbestimmungsbefürworter formulieren,
jedoch selbstredend nicht ihre Gegner:
Ein Innovationsfeld wäre der Schwellenwert, ab dem die Unternehmens-

mitbestimmung greift. Er liegt in einigen europäischen Ländern (wie z. B.
Schweden und Dänemark) z. B. niedriger als in Deutschland und nichts spricht
dagegen, die deutsche Mitbestimmung in dieser Hinsicht zu „europäisieren“.
Die Unternehmensmitbestimmung nach dem MitbestG 1976, die sich als
Instrument qualizierter demokratischer Unternehmenskontrolle seit Jahr-
zehnten bewährt hat, müsste unter dieser Prämisse auf Unternehmen in der
Größenordnung von z. B. 1000 Arbeitnehmern ausgedehnt werden.
Eine Absenkung des Schwellenwertes im Rahmen der Drittelbeteiligung
gehört dann ebenfalls zu einem Projekt, das den Ausbau der deutschen Mit-
bestimmung fördern will und würde zu einer Einführung der Drittelbeteili-
gung in kleineren Unternehmen (etwa ab 100 bis 500 Beschäftigten) führen.
Insbesondere sollte die Konzerngröße im Drittelbeteiligungsgesetz angerech-

net werden, denn nach diesem Gesetz kann es vorkommen, dass Konzerne
faktisch mit sämtlichen Tochterunternehmen zwar den Schwellenwert von
500 Arbeitnehmern überschreiten, aber dennoch nicht dem Drittelbeteili-
gungsgesetz unterliegen.
Ein instrumenteller Schutzmechanismus wäre im Rahmen der Aufsichts-
ratstätigkeit, wie schon besprochen (vgl. oben Teil 2, 1.2), ein quali zier-
ter gesetzlicher (Mindest-) Katalog zustimmungspichtiger Geschäfte, der
alle Maßnahmen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens wie Be-
triebsschließungen, Standortverlagerungen und Unternehmensverkäufe zu
beinhalten hätte.
Der Einbezug von im Ausland beschäftigten Belegschaften in den Aufsichts-
rat international agierender deutscher Unternehmen wäre eine Perspektive
zur Modernisierung der Rechtsgrundlagen einer Unternehmensmitbestim-
mung, die Europatauglichkeit besitzt. Zumindest sollten sie im Wahlrecht
Berücksichtigung nden. Allerdings führen solche Vorhaben natürlich zu
schwierigen internationalen und nationalen Rechtsproblemen. Im vergleich-
baren Sinne wäre die Mitbestimmung auch auf Unternehmen mit Sitz in
Deutschland zu erstrecken, die in ausländischer Rechtsform geführt werden
und daher nicht dem deutschen Mitbestimmungsmodell unterliegen.
Solche und weitere wichtige Reformansätze sind in den Vorschlägen der wissen-
schaftlichen Mitglieder der Kommission zur Modernisierung der Unternehmens-
mitbestimmung im Jahr 2006 ausführlich beschrieben und diskutiert worden. Sie
sind wegweisend.
Aber auch die deutsche Betriebsverfassung ist zu stärken und es besteht durch-
aus Korrekturbedarf bei den betriebsverfassungsrechtlichen Regelungen. Folgende
Grundsatzstrategien markieren die Zielrichtung:
Die Mitbestimmung in kleinen und mittelständischen Unternehmen stützt sich

auf das BetrVG, da die anderen Mitbestimmungsgesetze aufgrund der Unter-
nehmensgröße dort nicht greifen. Wenn Mitbestimmung ihre Gestaltungskraft
voll entfalten soll, müssen auch mehr Arbeitnehmer aus kleineren und mittle-
ren Unternehmen in den Genuss der betrieblichen Mitbestimmung gelangen
und von Betriebsräten vertreten werden. Die Bedeutung des Betriebsrats als
Institution der betrieblichen Interessenregulierung im Mittelstand sollte daher
transparenter werden, um Vorbehalte der Geschäftsführungen abzubauen und
die Einrichtung von Betriebsräten in kleineren und mittleren Unternehmen
zu fördern. Die deutschen Gewerkschaften stehen somit vor der durchaus
komplizierten Aufgabe, dort Betriebsratsgründungen zu fördern, den Dialog
mit den kleineren und mittleren Unternehmen zu suchen und die Einsicht zu
vermitteln, welchen produktiven Beitrag die betrieblichen Interessenvertre-

tungen der Arbeitnehmer im Unternehmen leisten.
Weitere wichtige Perspektiven betreffen darüber hinaus die Stärkung ein-
zelner Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats, vor allem im Bereich der
Beschäftigungssicherung und Quali zierung sowie der Vertretung einzel-
ner Arbeitnehmergruppen (z. B. Leiharbeitnehmer). Dazu hat der DGB mit
seinen rechtspolitischen Handlungsempfehlungen bereits eine Richtschnur
vorgegeben (vgl. ausführlich DGB-Bundesvorstand 2009).
Darüber hinaus ist die Problemstellung unbeantwortet, wie unterschiedliche
Formen der direkten Partizipation bzw. alternativen Interessenregulierung
betriebsverfassungsrechtlich (im Sinne einer Mitbestimmung am Arbeits-
platz) geregelt werden könnten, um die betriebliche Mitbestimmung durch
den Betriebsrat zu unterstützen und die direkte Beteiligung der Arbeitneh-
mer so abzusichern, dass ihre Interessendurchsetzungschancen steigen (vgl.
Hauser-Ditz 2008, S. 278 f.).
Diese Risikoprognosen und Modernisierungsvorschläge leiten zu unserem ab-

schließenden Fazit zur Mitbestimmung in Deutschland über.
4.3 Für ein demokratisches deutsches Mitbestimmungsmodell
Bringen wir die Mitbestimmungspolitik der Zukunft mit einem Zitat auf den
Punkt: „Die gesetzliche Mitbestimmung in Deutschland leistet einen wichtigen
und unverzichtbaren Beitrag für die Innovations- und Zukunftsfähigkeit deutscher
Unternehmen. Im Wandel zur industriellen Wissensgesellschaft stärkt die Mitbe-
stimmung eine moderne Unternehmenspolitik, die den Wissensträger Mensch in den
Mittelpunkt stellt. Sie trägt weiterhin zu einem verbesserten Informationsuss im
Unternehmen, zur Förderung von Vertrauen und Motivation sowie zum Ausgleich
von sozialen und ökonomischen Interessen bei. Gleichzeitig schränkt sie Herrschaft
und Macht ein (…)“ (Hexel 2009, S. 150 f.). Der wissenschaftliche und politische
Diskurs darüber, wie es mit der deutschen Mitbestimmung unter den Trends zur
Europäisierung und Globalisierung, zur Dezentralisierung und Verbetrieblichung,
somit unter einer veränderten wirtschaftlichen, sozialen und politischen Wirklichkeit
weitergeht, ist fortzusetzen. Das Ziel ist die Stärkung der Mitbestimmung in Betrieb
und Unternehmen als ein zukunftsfähiges Kooperations- und Regulierungsmodell,
dessen Tradition mit strukturinnovativen Zukunftsentwürfen fortgeschrieben wer-
den kann. Diese sind oben beispielhaft benannt worden. Sie zeigen: Wenn die Mit-
bestimmung in Betrieb und Unternehmen die (Wirtschafts-) Demokratie fördern
soll, müssen die Interessen von mehr Arbeitnehmern durch eine gesetzlich geregelte
Arbeitnehmerbeteiligung vertreten werden. Es dürfen nicht nur die Beschäftigten aus
großen Unternehmen von ihr protieren, sondern auch mehr Beschäftigte aus klei-
neren und mittleren Unternehmen. Hohe Zielpriorität hat deshalb die Verringerung
von mitbestimmungsfreien Zonen in der Wirtschaft, die Sicherung der qualizierten
Mitbestimmung „auf gleicher Augenhöhe“ bzw. die institutionelle und rechtliche
Stärkung des Niveaus, auf dem hierzulande mitbestimmt werden kann. Das be-
deutet weiter gedacht: Zu fragen ist auch, wie das „Auslaufmodell Montan-Mitbe-
stimmung“, das als fast schon ausgestorbener Dinosaurier aber noch keineswegs
in den Jurassic Park Industrieller Beziehungen gehört, bei der Fortschreibung der
Unternehmensmitbestimmung wieder als ihr „Zukunftsmodell“ Pate stehen könnte.
Unter dem Modernisierungsdruck, der die Mitbestimmung in Deutschland
belastet, wird wieder in ihre Zukunft zu investieren sein. Die Mitbestimmungs-
träger und mit ihnen die Gewerkschaften vertreten nicht nur Partikularinteressen,
sondern treten als zivilgesellschaftliche Akteure für Bürgerrechte, Wirtschafts-
demokratie und nachhaltiges Wirtschaften ein. Die vorgestellten Ansätze, die
Mitbestimmung weiterzuentwickeln, müssen aber in die politische Öffentlichkeit
kommuniziert werden. Zu diesem Vorhaben gehört, Transparenz über die Vorteile
der Mitbestimmung in Betrieb und Unternehmen zu schaffen und aufzuzeigen,
was „Gute Mitbestimmung“ gesellschafts- und wirtschaftspolitisch leistet, nicht
nur für die Vertretung von Arbeitnehmerinteressen im Betrieb und im Unter-
nehmen, sondern auch für einen funktionierenden Sozialstaat bzw. eine soziale
Demokratie. Die Mitbestimmung sollte in der Globalisierung einmal mehr eine
tragende Säule der deutschen Wirtschafts- und Sozialordnung sein, deren Trag-
fähigkeit zu sichern ist. Mit anderen Worten: Mitbestimmung institutionalisiert
Arbeit und Produktion als politisches Feld. Sie bewirkt, dass die Betriebe und
Unternehmen keine demokratiefreien Zonen bleiben. Eine starke Mitbestimmung
stärkt die Demokratie. Darin liegt beider Zukunft.
Demirovi, Alex (2008): Mitbestimmung und die Perspektiven der Wirtschaftsdemokratie.

In: WSI-Mitteilungen, H.7, S. 387–393
Hexel, Dietmar (2009): Mitbestimmung als Entwicklungsressource in der wissensbasierten
Industriegesellschaft. In: Ders. (Hrsg.): „Never change a winning system. Erfolg durch
Mitbestimmung“. Marburg, S. 143–151
Keller, Berndt/Werner, Frank (2009): Arbeitnehmerbeteiligung in der Europäischen
Aktiengesellschaft (SE) – Empirische Befunde und (un-) erwartete Konsequenzen.
In: WSI-Mitteilungen 8/2009, S. 416–424
Kißler, Leo (2007a): Politische Soziologie. Grundlagen einer Demokratiewissenschaft.
Konstanz (darin 4.3 Politik- und Interessenvermittlung in Arbeitsorganisationen.
Politische Kommunikation im Betrieb, S. 178–196).
Literatur
Abelshauser, Werner (1999): Vom wirtschaftlichen Wert der Mitbestimmung. Neue Per-
spektiven ihrer Geschichte in Deutschland. In: Streeck, Wolfgang/Kluge, Norbert
(Hrsg.): Mitbestimmung in Deutschland. Tradition und Efzienz. Frankfurt a. M./
New York, S. 224–238
Abendroth, Wolfgang (1967): Antagonistische Gesellschaft und politische Demokratie.
Aufsätze zur Politischen Soziologie. Neuwied und Berlin
Addison, John T./Schnabel, Claus/Wagner, Joachim (2000): Die mitbestimmungsfreie Zone
aus ökonomischer Sicht. Diskussionspapiere des Lehrstuhls VWL, insbes. Arbeits-
markt- und Regionalpolitik, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, No. 1
Albert, Michel (1992): Kapitalismus contra Kapitalismus. Frankfurt a. M.
Alemann, Ulrich v. (Hrsg.) (1981): Neokorporatismus. Frankfurt a. M./New York
Altmeyer, Norbert (2008): Vernetzte und internationalisierte Arbeitsstrukturen: Betriebsrats-
arbeit ohne Grenzen. http://fes.de/wiso/pdf/abp/2008/251108/altmeyer_webvortrag.pdf
Artus, Ingrid (2008): Interessenhandeln jenseits der Norm. Mittelständische Betriebe und
prekäre Dienstleistungsarbeit in Deutschland und Franreich. Frankfurt a. M.
Artus, Ingrid/Liebold, Renate/Lohr, Karin/Schmidt, Evelyn/Schmidt, Rudi/Strohwald,
Udo (2001): Betriebliches Interessenhandeln. Bd. 2. Zur politischen Kultur der
Austauschbeziehungen zwischen Management und Betriebsrat in der ostdeutschen
Industrie. Opladen
Bamberg, Ulrich/Dzielak, Willi/Hindrichs, Wolfgang/Martens, Helmut/Peter, Gerd (1984):
Praxis der Unternehmensmitbestimmung nach dem Mitbestimmungsgesetz 76. Eine
Problemstudie. Graue Reihe der Hans-Böckler-Stiftung Nr. 13. Düsseldorf
Barber, Benjamin R. (1998): A Passion for Democracy. Princeton
Baukrowitz, Andrea/Boes Andreas (2002): Arbeitsbeziehungen in der IT-Industrie. Erosion
oder Innovation der Mitbestimmung. Berlin
Becker, Karina/Brinkmann, Ulrich/Engel, Thomas (2008): „Hybride Beteiligung“ im
Betrieb ? Sachkundige Beschäftigte und Arbeitsgruppen. In: WSI-Mitteilungen,
H. 6/2008, S. 305–311
Behrens, Martin/Kädtler, Jürgen (2008): Gesamtbetriebsräte: Neue Zuständigkeiten und
die Folgen für die betrieblichen Arbeitsbeziehungen. In: WSI-Mitteilungen, H. 6/2008,
S. 297–304.
Bellmann, Lutz/Ellguth, Peter (2006): Verbreitung von Betriebsräten und ihr Einuss auf
die betriebliche Weiterbildung. In: Jahrbücher für Nationalökonomie und Statistik,
Bd. 226, H. 5, S. 487–504
Berg-Schlosser, Dirk/Giegel, Hans-Joachim (Hrsg.) (1999): Perspektiven der Demokratie.
Probleme und Chancen im Zeitalter der Globalisierung. Frankfurt a. M./New York

DOI 10.1007/978-3-531-92616-2,
194 Literatur
Bergstraesser, Arnold/Oberndörfer, Dieter (Hrsg.) (1962): Klassiker der Staatsphilosophie.

Stuttgart
Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung (Kommission Mitbestimmung) (Hrsg.) (1998):
Mitbestimmung und neue Unternehmenskulturen – Bilanz und Perspektiven. Bericht
der Kommission Mitbestimmung. Gütersloh
Betriebsverfassungsgesetz. Handkommentar (begründet von Karl Fitting, bearbeitet von
Gert Engels, Ingrid Schmidt, Ivonne Trebinger, Wolfgang Linsenmaier) 24., neu
bearbeitete Auage. München 2008
Beutler, Kai/Lichte, Rainer (2007): Schmiedekonferenzen – Impuls für die Branche. Die
Rolle von Branchenkonferenzen am Beispiel der deutschen Schmiedeindustrie
1990–2007. Düsseldorf
Blume, Lorenz/Gerstlberger, Wolfgang (2007): Determinanten betrieblicher Innovation:
Partizipation von Beschäftigten als vernachlässigter Einussfaktor. In: Industrielle
Beziehungen, H. 3, S. 223–244
Blumenthal, W. Michael (1960): Die Mitbestimmung in der deutschen Stahlindustrie. Bad
Homburg
Bobke-von Camen, Manfred H. (1989): Novellierung des BetrVG. In: WSI-Mitteilungen ,
H. 1/1989, S. 16 ff.
Böhm, Sabine (2009): „Und was sagen eigentlich die Beschäftigten dazu ?“ Arbeitsbedin-
gungen und Interessenvertretung im Bereich einfacher Dienstleistungen aus der
Perspektive der Beschäftigten: Das Beispiel LIDL. Abschlussbericht TU München
Boer, Andreas/Trinks, Katrin (2006): „Theoretisch bin ich frei“. Interessenhandeln und
Mitbestimmung in der IT-Industrie. Berlin
Bogumil, Jörg/Grohs, Stephan/Kuhlmann, Sabine/Ohm, Anna K.(2007): Zehn Jahre
Neues Steuerungsmodell – eine Bilanz kommunaler Verwaltungsmodernisierung
(Modernisierung des öffentlichen Sektors, Sonderbd. 29), Berlin
Bontrup, Heinz-J. (2006): Arbeit, Kapital und Staat. Plädoyer für eine demokratische
Wirtschaft. 3. Au., Köln
Bormann, Sarah (2007): Angriff auf die Mitbestimmung. Unternehmensstrategien gegen
Betriebsräte – der Fall Schlecker. Berlin
Bosch, Aida/Ellguth, Peter/Schmidt, Rudi/Trinczek, Rainer (1999): Betriebliches Inter-
essenhandeln, Bd. 1 – Zur politischen Kultur der Austauschbeziehungen zwischen
Management und Betriebsrat in der westdeutschen Industrie. Opladen
Brandl, Sebastian (2006): Nachholende Internationalisierung? Zur Dynamik Internationaler
Rahmenvereinbarungen. In: Industrielle Beziehungen, Jg. 13, H. 3/2006, S. 270–281
Breisig, Thomas (1990): Betriebliche Sozialtechniken, Handbuch für Betriebsrat und
Personalwesen. Neuwied und Frankfurt
Brinkmann, Ulrich/Benthin, Rainer/Dörre, Klaus (2008): Culture Club oder demokratische
Teilhabe? Unternehmenskultur und Mitbestimmung im neuen Marktkapitalismus. In:
Benthin, Rainer/Brinkmann, Ulrich (Hrsg.): Unternehmenskultur und Mitbestimmung.
Betriebliche Integration zwischen Konsens und Konikt. Frankfurt, New York, S. 23–72
Brinckmann-Herz, Dorothea (1972): Entscheidungsprozesse in den Aufsichtsräten der
Montanindustrie. Eine empirische Untersuchung über die Eignung des Aufsichtsrates
als Instrument der Arbeitermitbestimmung. Berlin
Literatur 195
Bürger, Michael (1989): Wirkungen und Interessenwirksamkeit des MitbestG 76. In: Mar-
tens, Helmut/Peter, Gerd (Hrsg.): Mitbestimmung und Demokratisierung. Stand und
Perspektiven der Forschung. Wiesbaden, S. 122 ff.
Bundesmann-Jansen, Jörg/Frerichs, Joke (1993): Praxisbeispiele beteiligungsorientierter
Betriebspolitik. Gewerkschaftliche Betriebspolitik zwischen Delegation und Selbst-
bestimmung. Graue Reihe der HBS, Nr. 52. Düsseldorf
Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung, Referat Öffentlichkeitsarbeit (Hrsg.) (1989):
BetrVG (Stand: 1. Jan. 1989). Bonn
Bundesminister für Forschung und Technologie (Hrsg.) (1978): Programm Forschung zur
Humanisierung des Arbeitslebens. 3. Au. Bonn
Bundesminister für Forschung und Technologie (Hrsg.) (1982): Ein Programm und seine
Wirkungen. Analyse von Zielen und Aspekten zur Forschung „Humanisierung des
Arbeitslebens“. Frankfurt a. M./New York
Bunk, Corinna (2006): Betriebliche Mitbestimmung vier Jahre nach der Reform des
BetrVG: Ergebnisse der 2. Befragung der Mitglieder des Arbeitgeberverbandes
Lüneburg Nordostniedersachsen. Working Papers der Universität Lüneburg, www.
uni-lueneburg/vwl/papers/wp_21_Upload.pdf
Crouch, Colin (2008): Postdemokratie. Frankfurt a. M.
Däubler, Wolfgang (1974): Das Grundrecht auf Mitbestimmung. 2. Au., Frankfurt a. M.
Däubler, Wolfgang (2006): Das Arbeitsrecht 1. die gemeinsame Wahrung von Interessen
im Betrieb. Leitfaden für Arbeitnehmer. 16. Au. Reinbek b. Hamburg.
Deiß, Manfred/Heidling, Eckhard (2001): Betriebsratsarbeit unter Veränderungsdruck.
Innovative Formen der Mobilisierung von Expertenwissen und ihre Konsequenzen
für die Interessenvertretung. Abschlussbericht. ISF München
Demirovi, Alex (2006): Demokratie, Wirtschaftsdemokratie und Mitbestimmung. In:
Bontrup, Heinz-J./Müller, Julia, u. a.: Wirtschaftsdemokratie. Alternative zum
Shareholder-Kapitalismus. Hamburg, S. 54–92
Demirovi, Alex (2007): Demokratie in der Wirtschaft. Positionen, Probleme, Perspek-
tiven. Münster
Demirovi, Alex (2008): Mitbestimmung und die Perspektiven der Wirtschaftsdemokratie.
In: WSI-Mitteilungen, H. 7/2008, S. 387–393
Detje, Richard/Menz, Wolfgang/Nies, Sarah/Sanne, Günter/Sauer, Dieter (2008): Ge-
werkschaftliche Kämpfe gegen Betriebsschließungen – Ein Anachronismus ? In:
WSI-Mitteilungen, H. 5/2008, S. 238–245
Detje, Richard/Menz, Wolfgang/Nies, Sarah/Sanne, Günter/Sauer, Dieter (2008): Auseinan-
dersetzungen um Betriebsschließungen – eine Bestandsaufnahme. Abschlussbericht.
Hamburg, München
Deutsch, Karl W. (1970): Politische Kybernetik. Modelle und Perspektiven. 2. Au., Frei-
burg i. Br.
DGB-Bundesvorstand (Hrsg.) (1971): Mitbestimmung – Eine Forderung unserer Zeit.
Düsseldorf
DGB-Bundesvorstand (1985): Konzeption zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz. Schriften-
reihe Mitbestimmung Nr. 7. Düsseldorf
196 Literatur
DGB-Bundesvorstand (1998): Novellierungsvorschläge des DGB zum Betriebsverfas-

sungsgesetz 1972. Düsseldorf.
DGB-Bundesvorstand (2009): Betriebsverfassung im 21. Jahrhundert – Rechtspolitische
Empfehlungen zur Mitbestimmung im Betrieb. Berlin
Diefenbacher, Hans (1983): Empirische Mitbestimmungsforschung. Eine kritische Aus-
einandersetzung mit Methoden und Resultaten. Frankfurt a. M.
Diefenbacher, Hans (1999): Die Studiengruppe „Unternehmensverfassung und Eigen-
tumsrechte“ der Vereinigung deutscher Wissenschaftler (VDW) – ein Kapitel der
Mitbestimmungsforschung in Deutschland. In: Nutzinger, Hans G. (Hrsg.): Perspek-
tiven der Mitbestimmung. Historische Erfahrungen und moderne Entwicklungen vor
europäischem und globalem Hintergrund. Marburg, S. 151–167
Diefenbacher, Hans/Nutzinger, Hans G. (Hrsg.) (1980): Mitbestimmung. Probleme und Per-
spektiven der empirischen Forschung. Frankfurt a. M./New York
Diefenbacher, Hans/Nutzinger, Hans G. (Hrsg.) (1984): Mitbestimmung. Theorie, Geschichte,
Praxis. Konzepte und Formen der Arbeitnehmerpartizipation. Bd. 1. Heidelberg
Diefenbacher, Hans/Nutzinger, Hans G. (Hrsg.) (1986): Mitbestimmung in Betrieb und Ver-
waltung. Heidelberg
Dilger, Alexander (1999): Betriebsratstypen und Personaluktuation. Diskussionspapier 5/99,
Rechts- und Staatswissenschaftliche Fakultät Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifs-
wald. www.rsf.uni-greifswald.de/bwl/pdf/1999/05_1999.pdf.
Dörre, Klaus (1996): Die „demokratische Frage“ im Betrieb – zu den Auswirkungen parti-
zipativer Managementkonzepte auf die Arbeitsbeziehungen. In: SOFI-Mitteilungen
Nr. 23, S. 7–23
Dörre, Klaus (2002): Kampf um Beteiligung. Arbeit, Partizipation und Industrielle Bezie-
hungen im exiblen Kapitalismus. Wiesbaden
Eberwein, Wilhelm/Tholen, Jochen/Schuster, Joachim (2000): Die Europäisierung der Ar-
beitsbeziehungen als politisch-sozialer Prozess. Zum Zusammenhang von nationaler
und europäischer Ebene am Beispiel von Deutschland, Frankreich, Großbritannien
und Italien. München und Mering
Edwards, Paul (1999): Konikt und Konsens. Die Organisation der industriellen Beziehungen
im Betrieb. In: Müller-Jentsch, Walther (Hrsg.): Koniktpartnerschaft. Akteure und
Institutionen der industriellen Beziehungen (Schriftenreihe Industrielle Beziehungen,
Bd. 1). München, Mering, S. 31–55
Ellguth, Peter/Ahlers, Elke (2003): Betriebsräte und betriebliche Personalpolitik. Abschluss-
bericht. IAB Nürnberg und WSI Düsseldorf
Erhardt, Peter V./Schmitz, Paul G./Siegelkow, Rainer/Wanders, Bernhard (1975): Formen,
Bedingungen und Probleme der Partizipation im ökonomischen Bereich. In: Alemann,
Ulrich v. (Hrsg.): Partizipation – Demokratisierung – Mitbestimmung. Opladen,
S. 112–137.
Europäische Kommission (2001): Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verant-
wortung der Unternehmen: Grünbuch. – Europäische Kommission, Generaldirektion
Beschäftigung und Soziales, Brüssel
Fetscher, Iring (1972): Die Demokratie. Stuttgart
Fraenkel, Ernst (1991): Deutschland und die westlichen Demokratien. Frankfurt a. M.
Literatur 197
Frankfurter Rundschau (1986): Nr. 293 v. 18. Dez. 1986, S. 5

Frerichs, Petra (1988): Interessenvertretung von Frauen im Betrieb und Mitbestimmung
am Arbeitsplatz. In: Kißler, Leo (Hrsg.): Computer und Beteiligung. Beiträge aus
der empirischen Partizipationsforschung. Opladen, S. 201–214
Frerichs, Petra/Morschhäuser, Martina/Steinrücke, Margareta (1989): Fraueninteressen im
Betrieb. Arbeitssituation und Interessenvertretung von Arbeiterinnen und Angestellten
im Zeichen neuer Technologien. Opladen
Frick, Bernd (1997): Mitbestimmung und Personaluktuation. Zur Wirtschaftlichkeit der
bundesdeutschen Betriebsverfassung im internationalen Vergleich. München und
Mering
Frick, Bernd (2005): Kontrolle und Performance der mitbestimmten Unternehmung. In:
Windolf, Paul (Hrsg.): Finanzmarktkapitalismus. Sonderheft 45/2005 der Kölner
Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie. Wiesbaden, S. 418–440
Fricke, Else/Fricke, Werner/Schönwälder, Manfred/Stiegler, Barbara (1981): Quali kation
und Beteiligung. Das „Peiner Modell“. Schriftenreihe „Humanisierung des Arbeits-
lebens“, Bd. 12. Frankfurt a. M./New York
Fricke, Werner (2004): Drei Jahrzehnte Forschung und Praxis zur Humanisierung der Arbeit
in Deutschland. In: Weber, Wolfgang G./Pasqualoni, Pier-Paolo/Burtscher, Christian
(Hrsg.): Wirtschaft, Demokratie und soziale Verantwortung. Kontinuitäten und Brüche.
Göttingen, S. 144–168
Friedrich-Ebert-Stiftung (2005): Mitbestimmung in Zeiten der Globalisierung. Brems-
klotz oder Gestaltungskraft ? Wirtschafts- und sozialpolitisches Forschungs- und
Beratungszentrum der Friedrich-Ebert-Stiftung, Abt. Wirtschaftspolitik, Bonn.
http//library.fes.de/pdf-les/fo-wirtschaft/03015.pdf; http://library.fes.de/pdf-les/
wiso/05450-20080626.pdf
Fürstenberg, Friedrich (1958): Der Betriebsrat – Strukturanalyse einer Grenzinstitution. In:
Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, H. 10, S. 418–429
Funder, Maria (1995): Stand und Perspektiven der Mitbestimmung. Von der Institutionen-
orientierten Mitbestimmungs- zur Industrial-Relations-Forschung. Eine Literaturstudie.
HBS, Düsseldorf
Funder, Maria (1999): Mitbestimmungsforschung der Gegenwart. Erosion oder Stabilität ?
In: Nutzinger, Hans G. (Hrsg.): Perspektiven der Mitbestimmung. Historische Erfah-
rungen und moderne Entwicklungen vor europäischem und globalem Hintergrund.
Marburg, S. 169–198
Funder, Maria/Dörhöfer, Steffen/Rauch, Christian (2006): Geschlechteregalität – mehr
Schein als Sein. Geschlecht, Arbeit und Interessenvertretung in der Informations- und
Telekommunikationsindustrie. Berlin
Gerst, Detlef/Hardwig, Thomas/Kuhlmann, Martin/Schumann, Michael (1995): Gruppen-
arbeit in den Neunzigern: Zwischen strukturkonservativer und strukturinnovativer
Gestaltungsvariante. In: SOFI-Mitteilungen, Nr. 22, Göttingen, S. 39–65
Gerum, Elmar (2007): Das deutsche Corporate Governance-System. Eine empirische
Untersuchung. Stuttgart
Gorz, André (2000): Arbeit zwischen Misere und Utopie. Frankfurt a. M.
198 Literatur
Greer, Ian/Hauptmeier, Marco (2008): Political Entrepreneurs and Co-Managers: Labour

Transnationalism at Four Multinational Auto Companies. In: British Journal of In-
dustrial Relations, 46/1, S. 76–97
Greifenstein, Ralph/Jansen, Peter/Kißler, Leo (1991): Neue Technologie und Mitbestimmung
am Arbeitsplatz. Opladen
Greifenstein, Ralph/Jansen, Peter/Kißler, Leo (1993): Gemanagte Partizipation. Qualitätszirkel
in der deutschen und der französischen Automobilindustrie. München und Mering
Greifenstein, Ralph/Kißler, Leo (1994): Gruppenarbeit im Blickfeld der Wissenschaft. Topo-
graphie der Forschungslandschaft 1974–1994. Manuskripte 137 Hans-Böckler-Stiftung.
Düsseldorf
Greifenstein, Ralph/Kißler, Leo (2000): Personalvertretung in Reformrathäusern. Zur Stand-
ortsuche von Personalräten im Modernisierungsprozess. Berlin
Greifenstein, Ralph/Kißler, Leo (2010): Mitbestimmung im Spiegel der Forschung. Eine
Bilanz der empirischen Untersuchungen 1951–2010. Berlin
Greifenstein, Ralph/Weber, Helmut (2009): Zukunftsfeste betriebliche Mitbestimmung – Eine
Herausforderung für Wirtschaft, Gewerkschaften und Politik, Reihe „WISO direkt“
der Friedrich-Ebert-Stiftung. http://library.fes.de/pdf-les/wiso/06691.pdf
Gronemeyer, Reimer (1973): Integration durch Partizipation. Frankfurt a. M.
Habermas, Jürgen (1969): Über den Begriff der politischen Beteiligung. In: Ders. u. a.
(Hrsg.): Protestbewegung und Hochschulreform. Frankfurt a. M.
Hauser-Ditz, Axel/Hertwig, Markus/Pries, Ludger (2008): Betriebliche Interessenregu-
lierung in Deutschland. Arbeitnehmervertretung zwischen demokratischer Teilhabe
und ökonomischer Efzienz. Frankfurt/New York
Hayen, Ralf-Peter (2008): Zukunftsfähige Betriebsratsarbeit. In: AiB, H. 1, 2008, S. 36–44
Hexel, Dietmar (2009): Mitbestimmung als Entwicklungsressource in der wissensbasierten
Industriegesellschaft. In: Ders. (Hrsg.): „Never change a winning system. Erfolg durch
Mitbestimmung. Marburg, S. 143–151
Höpner, Martin (2003): Wer beherrscht die Unternehmen ? Shareholder Value, Manager-
herrschaft und Mitbestimmung in Deutschland. Frankfurt a. M./New York
Hörisch, Felix (2010): Mehr Demokratie wagen – auch in der Wirtschaft. Die Weiterentwick-
lung der Unternehmensmitbestimmung in Zeiten der Finanz- und Wirtschaftskrise.
Abteilung Wirtschafts- und Sozialpolitik der Friedrich-Ebert-Stiftung, Bonn. http://
libryry.fes.de/pdf-les/wiso/06989.pdf
Holtkamp, Lars/Bogumil, Jörg/Kißler, Leo (2006): Kooperative Demokratie. Das politische
Potenzial von Bürgerengagement. Frankfurt a. M.
Hoßfeld, Heiko/Nienhüser, Werner (2008): Verbetrieblichung aus der Perspektive betrieb-
licher Akteure. Frankfurt/Main
Howaldt, Jürgen/Kopp, Ralf (1997): Unterschiedliche KVP-Strategien der Unternehmen
der Metall- und Elektroindustrie als Herausforderung für die Betriebsratsarbeit.
Abschlussbericht. SfS Dortmund
Hucker, Tobias (2002): Mitarbeiterbeteiligung in der New Economy. Ergebnisse einer
qualitativen Studie zur Beteiligungspraxis in Unternehmen des Neuen Marktes.
Discussion Paper No. 3/2002, Institut für Personalmanagement, Universität der
Bundeswehr. Hamburg
Literatur 199
Hübler, Olaf (2003): Zum Einuss des Betriebsrats in mittelgroßen Unternehmen auf
Investitionen, Löhne, Produktivität und Renten – Empirische Befunde. In: Gold-
schmidt, Nils (Hrsg.): Wunderbare Wirtschaftswelt – Die New Economy und ihre
Herausforderungen. Baden-Baden, S. 77–94
Institut der deutschen Wirtschaft (2005): Mitbestimmung. Nicht europatauglich. Presse-
mitteilung Nr. 16. Köln
Jäger, Wieland (1989): Industrielle Arbeit im Umbruch. Zur Analyse aktueller Entwick-
lungen. Weinheim
Jakobi, Tobias (2007): Konfessionelle Mitbestimmungspolitik. Berlin
Jirjahn, Uwe (2006): Ökonomische Wirkungen der Mitbestimmung in Deutschland. Über-
blick über den Stand der Forschung und Perspektiven für zukünftige Studien. In:
Sozialer Fortschritt, H. 9/2006, Köln, S. 215–226
Jirjahn, Uwe (2008): Betriebsräte und betriebliche Beschäftigungsentwicklung. Abschluss-
bericht. Hannover
Jirjahn, Uwe (2010): Ökonomische Wirkungen der Mitbestimmung: Ein Update, Düsseldorf
Arbeitspapiere der Hans-Böckler-Stiftung, H. 186. Düsseldorf. http://www.boeckler.
de/pdf/p_arbp_186.pdf
Judith, Rudolf (Hrsg.) (1986): 40 Jahre Mitbestimmung. Erfahrungen, Problem, Perspek-
tiven. Köln
Jürgens, Ulrich/Lippert, Inge/Gaeth, Frank (2008): Information, Kommunikation und
Wissen im Mitbestimmungssystem. Eine Umfrage unter Arbeitnehmervertretern
im Aufsichtsrat. Baden-Baden
Kädtler, Jürgen/Sperling, Hans-Joachim (2003): Globalization and Financialization as
Triggers for Enterprise Reorganisation and the Impact on Industrial Relations. In:
SOFI-Mitteilungen Nr. 31, S. 53–66 und
Kaether, Jürgen (1995), Die neue Rolle der Personalräte, in: Der Personalrat, Heft 10,
S. 418–422.
Kay, R.; Schlömer, N. (2007): Verbreitung von Betriebsräten im Mittelstand und der Einuss
der Geschäftsführung – Ergebnisse einer repräsentativen Befragung, www.ifm-bonn.org.
Keller, Berndt (2007), Wandel der Arbeitsbeziehungen im öffentlichen Dienst: Entwicklung
und Perspektiven, in: Die Verwaltung, S. 173–202
Keller, Berndt (2008): Einführung in die Arbeitspolitik. Arbeitsbeziehungen und Arbeits-
markt in sozialwissenschaftlicher Perspektive. 7. Auage, München
Keller, Berndt/Werner, Frank (2009): Arbeitnehmerbeteiligung in der Europäischen Ak-
tiengesellschaft (SE) – Empirische Befunde und (un-) erwartete Konsequenzen. In
WSI-Mitteilungen 8/2009, S. 416–424
Kern, Horst/Schumann, Michael (1986): Das Ende der Arbeitsteilung ? Rationalisierung
in der industriellen Produktion. 3. Auage. München
Killian, Werner (2007): Gemeinsame Interessenvertretung in dezentralen Strukturen. Erfolgs-
und Misserfolgskriterien für die Zusammenarbeit von Personal- und Betriebsräten
in Konzernstrukturen. Abschlussbericht. Kassel, hekt. Mskr.
Killian, Werner/Schneider, Karsten (2003), Umgestaltung des öffentlichen Sektors. Analyse
und Handlungsempfehlungen, Frankfurt (Reihe Betriebs- und Dienstvereinbarungen).
Kißler, Leo (1979): Politische Sozialisation. Eine Einführung. Baden-Baden
200 Literatur
Kißler, Leo (1980): Partizipation als Lernprozeß. Basisdemokratische Qualizierung im

Betrieb. Frankfurt/New York
Kißler, Leo (1988): Die Zukunft der Arbeit als politische Gestaltungsaufgabe. In: per-
spektiven ds, H. 2, S. 99–109
Kißler, Leo (Hrsg.) (1989): Modernisierung der Arbeitsbeziehungen. Direkte Arbeitneh-
merbeteiligung in deutschen und französischen Betrieben. Frankfurt a. M./New York
Kißler, Leo (1990): „Japanisierung“ oder Demokratisierung der Betriebe ? Implementa-
tionsprobleme direkter Arbeitnehmerbeteiligung in der Bundesrepublik Deutschland
und in Frankreich. In: Deubner, Christian/Kißler, Leo/Lasserre, René (Hrsg.): Modell
Japan ? Die Herausforderungen der japanischen Sozialbeziehungen für Deutschland
und Frankreich. Frankfurt a. M./New York, S. 140–150
Kißler, Leo (1992): Die Mitbestimmung in der Bundesrepublik Deutschland. Modell und
Wirklichkeit. Marburg
Kißler, Leo (Hrsg.) (1996): Toyotismus in Europa. Schlanke Produktion und Gruppenarbeit
in der deutschen und französischen Automobilindustrie. Frankfurt a. M./New York
Kißler, Leo (1997): Vom Erfolgs- zum Auslaufmodell ? Die deutsche Mitbestimmung unter
Modernisierungsdruck. In: Kißler, Leo/Greifenstein, Ralph/West, Klaus W. (Hrsg.):
Erneuerung der Mitbestimmung durch demokratische Partizipation. Marburg, S. 58–71
Kißler, Leo (2006a): Public Governance – Ein neues Regulationsmodell zwischen Staat,
Markt und Gesellschaft ? In: perspektiven ds, 23. Jg., H. 2, S. 6–23
Kißler, Leo (2006b): Arbeitsbeziehungen – Die „Koniktpartnerschaft“ zwischen Kapital
und Arbeit. In: Imbusch, Peter/Zoll, Ralf (Hrsg.): Friedens- und Koniktforschung.
Eine Einführung. 4. überarbeitete Au., Wiesbaden, S. 459–483
Kißler, Leo (2007a): Politische Soziologie. Grundlagen einer Demokratiewissenschaft
(UTB 2925). Konstanz
Kißler, Leo (2007b): Warum die kommunale Verwaltungsmodernisierung (fast) geschei-
tert ist oder: Wo bleibt die „Reformdividende“ für die Beschäftigten ? In: Bogumil,
Jörg u. a., Perspektiven kommunaler Verwaltungsmodernisierung. Praxiskonsequenzen
aus dem Neuen Steuerungsmodell (Modernisierung des öffentlichen Sektors, Bd. 30),
Berlin, S. 17–26
Kißler, Leo/Graf, Melanie/Wiechmann, Elke (2000): Nachhaltige Partizipation. Beschäftig-
tenbeteiligung als Beitrag für mehr Chancengleichheit. Berlin
Kittner, Michael (Hrsg.) (1995): Gewerkschaften heute. Jahrbuch für Arbeitnehmerfragen.
Köln
Klenk, Tanja/Nullmeier, Frank (2003): Public Governance als Reformstrategie. Düsseldorf
Kommission zur Modernisierung der deutschen Unternehmensmitbestimmung (2006):
Bericht der wissenschaftlichen Mitglieder der Kommission. O. Ort, http://www.
bundesregierung.de/Content/DE/Archiv16/Artikel/2006/12/Anlagen/2006-12-20-mi
tbestimmungskommission,property=publicationFile.pdf
Korte, Karl-Rudolf/Fröhlich, Manuel (2004): Politik und Regieren in Deutschland. Struk-
turen, Prozesse, Entscheidungen. Paderborn/München/Wien/Zürich
Kotthoff, Hermann (1981): Betriebsräte und betriebliche Herrschaft. Frankfurt a. M./New York
Kotthoff, Hermann (1994): Betriebsräte und Bürgerstatus. Wandel und Kontinuität betrieb-
licher Mitbestimmung. München und Mering
Literatur 201
Kotthoff, Hermann (2006): Lehrjahre des Europäischen Betriebsrats. Zehn Jahre transnation-
ale Arbeitnehmervertretung. Berlin
Kriegesmann, Bernd/Kley, Thomas/Kublik, Sebastian (2010): Innovationstreiber betrieb-
liche Mitbestimmung ? In: WSI-Mitteilungen, H. 2/2010, S. 71–78
Kronenberg, Bernd/Scheibe-Lange, Ingrid (1990): Mitbestimmungsunternehmen nach dem
Stand vom 31. Dezember 1989. In WSI-Mitteilungen, H. 7/1990, S. 468 ff.
Kübler, Hartmut (1981), Der Einuß des Personalrats. Empirische Studie am Beispiel der
Gemeinden und Städte Baden-Württembergs, Stuttgart u. a.
Lecher, Wolfgang/Platzer, Hans-Wolfgang/Rüb, Stefan/Weiner, Klaus-Peter (2001): Ver-
handelte Europäisierung: Die Einrichtung Europäischer Betriebsräte – Zwischen
gesetzlichem Rahmen und sozialer Dynamik. Baden-Baden
Leminsky, Gerd (1998): Bewährungsproben für ein Management des Wandels. Gewerk-
schaftliche Politik zwischen Globalisierungsfalle und Sozialstaatsabbau. Berlin
Lieb, Anja (2009): Demokratie: ein politisches und soziales Projekt ? Zum Stellenwert von
Arbeit in zeitgenössischen Demokratiekonzepten. Münster
Lücking, Stefan/Trinczek, Rainer/Whitall, Michael (2008): Europäische Betriebsräte:
Was lehrt der deutsche Fall für die Revision der EU-Richtlinie. In: WSI-Mitteilun-
gen, H. 5/2008, S. 246–253
Martens, Helmut (1992): Gewerkschaftlicher Organisationsaufbau und Mitbestimmung
in Ostdeutschland. Ein eigenständiger und schwieriger Institutionalisierungsprozess
und seine Folgen für die industriellen Beziehungen in der größer gewordenen Bun-
desrepublik. Sfs-Beiträge aus der Forschung, Bd. 59. Dortmund
Martens, Helmut (1995): Organisatorisch konsolidiert – institutionell noch nicht gefestigt.
Gewerkschaftlicher Organisationsaufbau und Mitbestimmung in Ostdeutschland – Eine
Zwischenbilanz nach fünf Jahren. SfS Beiträge aus der Forschung, Bd. 85. Dortmund
Martens, Helmut (2005): Nach dem Ende des Hype – Zwischen Interessenvertretung und
Arbeitspolitik. Münster
Martens, Helmut (2008): Standortkonikte und Mitbestimmung. Arbeitspapier aus dem
Projekt Standortkonikte. SfS Dortmund (www.standortkonikte.de)
Martens, Helmut/Dechmann, Uwe (2010): Am Ende der Deutschland AG. Standortkonikte
im Kontext einer neuen Politik der Arbeit. Münster
Minssen, Heiner (1999): Direkte Partizipation kontra Mitbestimmung? Herausforderungen
durch diskursive Koordinierung. In: Müller-Jentsch, Walther (Hrsg.): Koniktpartner-
schaft: Akteure und Institutionen der Industriellen Beziehungen. 3. Au. München,
Mering, S. 129–156
Minssen, Heiner/Riese, Christian (2007): Professionalität der Interessenvertretung. Ar-
beitsbedingungen und Organisationspraxis von Betriebräten. Berlin
Mitbestimmungskommission (1970): Mitbestimmung im Unternehmen. Bericht der Sach-
verständigenkommission zur Auswertung der bisherigen Erfahrungen mit der Mit-
bestimmung. Stuttgart
Mitbestimmungsrecht. Mitbestimmungsgesetz, Wahlordnungen, Mitbestimmung auf
europäischer Ebene. Kommentar (begründet von Karl Fitting, Ottfried Wlotzke/
Hellmut Wissmann, bearbeitet von Hellmut Wissmann, Wolfgang Koberski/Georg
Kleinsorge), München 2008
202 Literatur
Mohn, Reinhard (1985): Partner leisten mehr. Ein Plädoyer für Mitbestimmung und Be-
teiligung. In: Die Zeit Nr. 45 v. 1. Nov. 1985, S. 50
Müller, Gloria (1987): Mitbestimmung in der Nachkriegszeit. Britische Besatzungsmacht –
Unternehmer – Gewerkschaften. Düsseldorf
Müller-Jentsch, Walther (1995a): Mitbestimmung als produktiver Lernprozess. Versuch über
die Betriebsverfassung. In: Rudolph, Karsten/Wickert, Christl (Hrsg.): Geschichte
als Möglichkeit. Über die Chancen von Demokratie. Festschrift für Helga Grebing.
Essen, S. 42–54
Müller-Jentsch, Walther (1995b): Auf dem Prüfstand: Das deutsche Modell der industriellen
Beziehungen. In: Industrielle Beziehungen, H. 1, S. 11–24
Müller-Jentsch, Walther (1997): Soziologie der Industriellen Beziehungen. 2. Au., Frank-
furt a. M.
Müller-Jentsch, Walther (1998): Krise oder Modernisierung der kollektiven Interessen-
repräsentation. Über die Zukunft der Mitbestimmung. In: Cattero, Bruno (Hrsg.):
Modell Deutschland – Modell Europa: Probleme – Perspektiven. Opladen, S. 139–158
Müller-Jentsch, Walther (Hrsg.) (1999): Koniktpartnerschaft. Akteure und Institutionen
der Industriellen Beziehungen. München und Mering
Müller-Jentsch, Walther (1999): Vorwort des Herausgebers zur 3. Auage (zugleich eine
Einleitung in die Thematik). In: Ders. (Hrsg.): Koniktpartnerschaft. Akteure und
Institutionen der Industriellen Beziehungen. 3. Au. München und Mering, S. 7–11
Müller-Jentsch, Walther (2007): Strukturwandel der Industriellen Beziehungen. „Industrial
Citizenship“ zwischen Markt und Regulierung. Wiesbaden
Müller-Jentsch, Walther (2008): Arbeit und Bürgerstatus. Studien zur sozialen und indus-
triellen Demokratie. Wiesbaden
Müller-Jentsch, Walther/Malinowsi, Norbert/Seitz, Beate (1998): Betriebsräte-Befragung
und Analyse der Industriepolitik im Maschinen- und Anlagenbau. Modernisierung der
Arbeitssysteme und industriellen Beziehungen im Maschinenbau. Abschlussbericht.
Ruhr-Universität Bochum
Münckler, Herfried/Krause, Skadi (2001): Der aktive Bürger – Eine Gestalt der politischen
Theorie im Wandel. In: Leggwie, Claus/Münch, Richard (Hrsg.): Politik im 21. Jahr-
hundert. Frankfurt a. M., S. 299–320
Naphtalie, Fritz (1968): Wirtschaftsdemokratie. Ihr Wesen, Weg und Ziel, 2. Au., Frank-
furt a. M.
Naschold, Frieder/Bogumil, Jörg (1998): Modernisierung des Staates. New Public Manage-
ment und Verwaltungsreform. Opladen
Nerdinger, Friedemann W./Stracke, Stefan (2008): Betriebliche Mitbestimmung und Inno-
vation. Handlungsmuster von Arbeitnehmervertretern bei betrieblichen Innovationen
und Bausteine für eine beteiligungsorientierte Unternehmenskultur. Abschlussbericht
Rostock, Hamburg
Neumann, Franz (1967): Demokratischer und autoritärer Staat. Studien zur politischen
Theorie. Wien
Niedenhoff, Horst-Udo (2004): Die direkten Kosten der Anwendung des Betriebsverfas-
sungsgesetzes – Ergebnisse einer Unternehmensbefragung aus den Jahren 2003/2004.
IW-Analysen Nr.1. Köln
Literatur 203
Nutzinger, Hans G. (Hrsg.) (1982): Mitbestimmung und Arbeiterselbstverwaltung. Praxis

und Programmatik. Frankfurt a. M./New York
Oechsler, Walter A. (2001): Unternehmenskultur und Human Resource Management. In:
Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): Praxis Unternehmenskultur.
Herausforderungen gemeinsam bewältigen. Band 1: Erfolgsfaktor Unternehmens-
kultur. Gütersloh, S. 81–101
Paul, Günter (1982): Mitbestimmung im Aufsichtsrat – Eine vergleichende empirische Ana-
lyse. In: Nutzinger, Hans G. (Hrsg.): Mitbestimmung und Arbeiterselbstverwaltung.
Praxis und Programmatik. Frankfurt a. M./New York, S. 299–343
Piorr, Rüdiger/Wehling, Pamela (2002): Betriebsratshandeln als unternehmerischer Er-
folgsfaktor ? Einussnahme von Arbeitnehmervertretungen bei der Durchführung
von Reorganisationsmaßnahmen. In: Industrielle Beziehungen, Jg. 9, Nr. 3, S. 274–299
Pirker, Theo/Braun, Siegfried/Lutz, Burkart/Hammelrath, Fro (1955): Arbeiter – Manage-
ment – Mitbestimmung. Stuttgart, Düsseldorf
Plander, Harro (2009): Die Intensität der Mitbestimmung im öffentlichen Dienst. Wirkungen
der Entscheidung des BVerfG zum MBG Schleswig-Holstein. In: Der Personalrat,
H. 6, S. 237–242
Potthoff, Erich/Blume, Otto/Duvernell, Helmut (1962): Zwischenbilanz der Mitbestim-
mung. Tübingen
Pries, Ludger/Ittermann, Peter/Niewerth, Claudia (2006): Mitbestimmungsalternativen.
Betriebliche Muster der Partizipation und Interessenvertretung in der digitalen
Wirtschaft. Abschlussbericht. Ruhr-Universität Bochum
Promberger, Markus (2006): Leiharbeit im Betrieb. Strukturen, Kontexte und Handhabung
einer atypischen Beschäftigungsform. IAB-Abschlussbericht. Nürnberg
Renaud, Simon (2008): Arbeitnehmermitbestimmung im Strukturwandel. Marburg
Rosendahl, Hans (1988): Sprungbrett für Splittergruppen. In: Umschau 4-5/1988, S. 24 f.
Rudolph, Wolfgang/Wassermann, Wolfram (2002): „Anders, aber nicht völlig anders …“.
Sozialstrukturen und Normenbildung in deutschen Kleinbetrieben. Abschlussbericht.
BfS Kassel
Rudolph, Wolfgang/Wassermann, Wolfram (2007): Gestärkte Betriebsräte. Trendreport
Betriebsratswahlen 2006. HBS-Arbeitspapier 137. Düsseldorf
Sacher, Martin/Rudolph, Wolfgang (2002): Innovation und Interessenvertretung in kleinen
und mittleren Unternehmen. Edition der HBS 65. Düsseldorf
Sadowski, Dieter (2002): Personalökonomie und Arbeitspolitik. Stuttgart
Sauer, Dieter (2007): „Humanisierung der Arbeit“ – eine aktuelle Reformperspektive ?
Neue Bedingungen von Arbeitspolitik. Bonn, http://www.fes.de/wiso/pdf/abp/290307/
Sauer_HdA_aktuelle_Reformperspektive.pdf
Scharpf, Fritz, W. (1999): Regieren in Europa – Effektiv und demokratisch? Frankfurt a. M.
Schlömer, Nadine/Kay, Rosemarie/Backes-Gellner, Uschi/Rudolph, Wolfgang/Wasser-
mann, Wolfram (2007): Mittelstand und Mitbestimmung: Unternehmensführung,
Mitbestimmung und Beteiligung in mittelständischen Unternehmen. Münster
Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2007): Die Internationalität der Vorstände und Aufsichtsräte
in Deutschland. Bertelsmann Stiftung Gütersloh
204 Literatur
Schnabel, Claus (2007): Arbeitnehmervertretung im öffentlichen Sektor: Bedeutung und

(potenzielle) Ef zienzwirkungen. Diskussionspapiere Nr. 52, Lehrstuhl für VWL,
insbes. Arbeitsmarkt und Regionalpolitik der Universität Erlangen-Nürnberg
Schnabel, Claus/Kollar, Lena/Wagner, Joachim (2008): Freistellung von Betriebsräten –
eine Beschäftigungsbremse? In: Zeitschrift für Arbeitsmarktforschung, 41. Jg., H. 2+3,
S. 305–326
Schneider, Karsten/Böck, Kathrin/Killian, Werner/Kneissler, Thomas (2001): Interessen-
vertretung im „Konzern Stadt“. Herausbildung neuer Arbeitsbeziehungen im Prozess
der organisatorischen Dezentralisierung. Arbeitspapiere der Forschungsgruppe
Verwaltungsautomation 68. Kassel
Schumann, Manfred (1988): Ein Beitrag zur Spaltung der Arbeitnehmerschaft: „Der
Gesetzesentwurf zur Novellierung der Betriebsverfassung, zur Errichtung von
Sprecherausschüssen und zur ‚Sicherung‘ der Montanmitbestimmung“. In: Apitzsch,
Wolfgang/Klebe, Thomas/Schumann, Manfred (Hrsg.): BetrVG’ 90 der Konikt um
eine andere Betriebsverfassung. Köln, S. 42 ff.
Schumann, Michael (2008): Die Arbeitnehmerbank muss ihre Kernkompetenzen aus-
spielen. In: Magazin Mitbestimmung 01+02, http://www.boeckler.de/107_90108.
html ?cis_mode=print
Schumann, Michael/Kuhlmann, Martin/Sanders, Frauke/Sperling, Hans Joachim (Hrsg.)
(2006): Auto 5000: ein neues Produktionskonzept. Die deutsche Antwort auf den
Toyota-Weg ? Hamburg
Schumann, Michael/Kuhlmann, Martin/Sperling, Hans Joachim (2007): Pfadabhängige
Erfolgsstrategie. In Magazin Mitbestimmung, 05/2007, Düsseldorf, http://www.
boeckler.de/163_85681.html
Schwarz-Kocher, Martin/Dispan, Jürgen/Richter, Ursula/Seibold, Bettina (2010): Betriebs-
ratshandeln im Modus arbeitsorientierter Innovationsprozesse. In: WSI-Mitteilungen,
H. 2/2010, S. 95–102
Sennett, Richard (1998): Der exible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus. Hamburg
Seybold, Marie/Thannisch, Rainald (2008): Zukunftsfaktor Mitbestimmung. In: WSI-
Mitteilungen, H. 9/2008, S. 519–522
Simitis, Spiros (1976): Diskussionsbeitrag: In: Vetter, Heinz Oskar (Hrsg.): Mitbestimmung.
Wirtschaftsordnung. Grundgesetz. Frankfurt a. M./Köln, S. 69–71
Sperling, Hans J./Wolf, Harald (2010): Varianten mitbestimmter Innovation in der Industrie.
In: WSI-Mitteilungen, H. 2/2010, S. 79–86
Staehle, Wolfgang H. (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive.
8. Au., überarb. v. Conrad, Peter u. Sydow, Jörg. München
Steinmann, Horst/Gerum, Elmar (1980): Unternehmenspolitik in der mitbestimmten
Unternehmung. Empirische Befunde zum Einuss des Aufsichtsrates von Aktien-
gesellschaften. In: Das Mitbestimmungsgespräch, S. 40
Stettes, Oliver (2007): Die Arbeitnehmermitbestimmung im Aufsichtsrat. Ergebnisse einer
Unternehmensbefragung. In: IW-Trends-Vierteljahresschrift zur empirischen Wirt-
schaftsforschung aus dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 34. Jg, Nr. 1/2007.,
S. 17–29
Literatur 205
Stettes, Oliver (2008): Betriebsräte und alternative Formen der Mitbestimmung – Ergeb-
nisse aus dem IW-Zukunftspanel. In: IW-Trends-Vierteljahresschrift zur empiri-
schen Wirtschaftsforschung aus dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 35. Jg,
Nr. 3/2008, S. 61–72
Stolt, Michael/Kluge, Norbert (2005): Mitbestimmungsrechte auf Unternehmensebene
in den 28 Staaten, die die SE-Gesetzgebung anwenden, Brüssel. Übersicht unter
www.seeeuropa-network.org
Streeck, Wolfgang/Kluge, Norbert (Hrsg.) (1999): Mitbestimmung in Deutschland. Tradition
und Efzienz. Frankfurt a. M./New York
Thannisch, Rainald (2010): Europäisierung als aktuelle Herausforderung für die Unterneh-
mensmitbestimmung. Thesen für das Expertengespräch der Friedrich-Ebert-Stiftung
zum Thema „Europäisierte Unternehmensmitbestimmung: Folgen europarechtlicher
Entwicklungen. Berlin, http:www.fes.de/wiso/pdf/abp/2010/240210/thannisch_the-
sen_umb.10-02-24.pdf
Trittel, Nele/Schmidt, Werner/Müller, Andrea/Meyer, Thomas (2010): Leistungsentgelt in den
Kommunen. Typologie und Analyse von Dienst- und Betriebsvereinbarungen. Berlin.
Vetter, Heinz Oskar (1976): Gewerkschaften und Mitbestimmung in der sozial-staatlichen
Demokratie. In: Ders. (Hrsg.): Mitbestimmung. Wirtschaftsordnung. Grundgesetz.
Protokoll der wissenschaftlichen Konferenz des DGB v. 1.–3. Okt. 1975 in Frank-
furt a. M. Köln, S. 16–27
Vilmar, Fritz (1971): Mitbestimmung am Arbeitsplatz. Neuwied und Berlin
Vilmar, Fritz (1973): Strategien der Demokratisierung. Bd. 1: Theorie der Praxis. Darm-
stadt, Neuwied
Vilmar, Fritz (1977): Politik und Mitbestimmung. Kritische Zwischenbilanz – integrales
Konzept. Kronberg/Ts.
Vilmar, Fritz (2006): Wirtschaftsdemokratie – Zielbegriff einer alternativen Wirtschafts-
politik. Kritische Bilanz und Aktivität nach 40 Jahren. Bremen 2006 (http://www.
memo.uni-bremen.de/docs/m3206.pdf (Zugriff 25.06.2009))
Vilmar, Fritz/Kißler, Leo (1982): Arbeitswelt. Grundriss einer kritischen Soziologie der
Arbeit (utb 1167). Opladen
Vitols, Katrin (2010), Mitbestimmung und Corporate Social Responsibility: Eine Litera-
turstudie, Berlin.
Vitols, Sigurt (2001): Unternehmensführung und Arbeitsbeziehungen in deutschen Toch-
tergesellschaften großer ausländischer Unternehmen. Abschlussbericht. Ohne Ort
Vitols, Sigurt (2006): Ökonomische Auswirkungen der paritätischen Mitbestimmung. The-
menheft Mitbestimmung und Unternehmenspolitik, hrsg. vom DGB-Bundesvorstand,
Berlin
Vitols, Sigurt (2009): Beteiligung der Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsratsausschüs-
sen: Auswirkungen auf Unternehmensperformanz und Vorstandsvergütung. HBS-
Arbeitspapier Nr. 163. Düsseldorf
Wannöffel, Manfred (2001): Innovation und ökonomischer Erfolg durch Prozesse koope-
rativer Modernisierung. Lernbeispiele aus der betrieblichen Praxis. Düsseldorf und
Gütersloh (http://www.boeckler.de/pdf/mbportal_wannoeffel.pdf)
206 Literatur
Wannöffel, Manfred (2006): „Entscheidend ist im Betrieb“. Qualizierte Mitbestimmung als

Herausforderung für Gewerkschaften und Politik. Herausgegeben von der Abteilung
Wirtschafts- und Sozialpolitik der Friedrich-Ebert-Stiftung. Bonn, http://library.fes.
de/pdf-les/wiso/05450-20080626.pdf
Wassermann, Wolfram/Rudolph, Wolfgang (2005): Betriebsräte nach der Reform. Eine
empirische Untersuchung ausgewählter Effekte der Reform des Betriebsverfassungs-
gesetzes 2001 in der Praxis. Münster
Wassermann, Wolfram/Rudoph, Wolfgang (2006): Gestärkte Betriebsräte. In: Die Mitbe-
stimmung, H. 52, S. 64–67
Wassermann, Wolfram/Rudolph, Wolfgang (2007a): Leiharbeit als Gegenstand betrieblicher
Mitbestimmung. HBS Arbeitspapier 148. Düsseldorf
Wassermann, Wolfram/Rudolph, Wolfgang (2007b): Kleine Betriebsräte. Ergebnisse einer
Befragung von Betriebsräten in Klein- und Mittelbetrieben aus dem Organisations-
bereich der IG Metall. Abschlussbericht. BfS Kassel
Wendelin-Schröder, Ulrike (1983): Grundprobleme der Mitbestimmung in Konzernstruk-
turen. In: WSI-Mitteilungen, H. 1/1983, S. 34 ff.
Werner, Jörg-Richard/Zimmermann, Jochen (2005): Unternehmerische Mitbestimmung in
Deutschland: Eine empirische Analyse der Auswirkungen von Gewerkschaftsmacht
in Aufsichtsräten. In: Industrielle Beziehungen, H. 3, S. 339–354
Wiechmann, Elke (2006): Gleichstellungspolitik als Machtspiel. Eine mikropolitische Analyse
der Gleichstellungspolitik in kommunalen Reorganisationsprozessen. Freiburg i. Br.
Wiechmann, Elke/Kißler, Leo (1997): Frauenförderung zwischen Integration und Isolation.
Gleichstellungspolitik im kommunalen Modernisierungsprozess. Berlin
Womack, James P./Jones, Daniel T./Roos, Daniel (1992): Die zweite Revolution in der
Automobilindustrie. 7. Auage, Frankfurt/New York
WSI-Tarifhandbuch (2009). Frankfurt a. M.
Zimpel, Gisela (1972): Selbstbestimmung oder Akklamation ? Politische Teilnahme in der
bürgerlichen Demokratietheorie. Neuauage 1983. Stuttgart
Zwick, Thomas (2000): Works Councils and the Productivity. Impact of Direct Employee
Participation. Discussion Paper No. 03-4, Zentrum für Europäische Wirtschafts-
forschung. Mannheim
Anhang
Die empirischen Mitbestimmungsprojekte
1990–2010

DOI 10.1007/978-3-531-92616-2,
A Tabellarische Übersicht
(Zum Verständnis wichtigste) Abkürzungen
AD Arbeitsdirektor
AG Arbeitgeber
AN Arbeitnehmer
AR Aufsichtsrat
ARGE Arbeitsgemeinschaft
AÜG Arbeitnehmerüberlassungsgesetz
AV Arbeitnehmervertretung
BetrVG Betriebsverfassungsgesetz
BfS Büro für Sozialforschung
BSC Balanced Scorecard
BR Betriebsrat
BV Betriebsvereinbarung
CSR Corporate Social Responsibility
DAG Deutsche Angestelltengewerkschaft
DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft
Diss. Dissertation
Doku Dokumenten
DPG Deutsche Postgewerkschaft
EBR Europäischer Betriebsrat
ERA Entgeltrahmenabkommen
ExG Expertengespräch
FB Fachbereich
GBR Gesamtbetriebsrat
GD Gruppendiskussion
GPR Gesamtpersonalrat
GM-EEF General-Motors European Employee Forum
HBS Hans-Böckler-Stiftung
HBV Gewerkschaft Handel-Banken-Versicherungen
IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur
für Arbeit
IAQ Institut Arbeit und Qualikation
IGBE Industriegewerkschaft Bergbau und Energie
IGCPK Industriegewerkschaft Chemie-Papier-Keramik
210 Anhang
IfM Institut für Mittelstandsforschung

IKT Informations- und Kommunikationstechnologien
IMU Institut für Medienforschung und Urbanistik
IÖW Institut für ökologische Wirtschaftsforschung GmbH
ISF Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. München
ISI Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung
IT Informationstechnologien
IV Interessenvertretung
IW Institut der Deutschen Wirtschaft
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
MA Mitarbeiter
MB Mitbestimmung
MOE Mittel- und osteuropäisch
NGG Gewerkschaft Nahrung-Genuss-Gaststätten
OBS Otto-Brenner-Stiftung
OE Organisationsentwicklung
ÖPNV Öffentlicher Personennahverkehr
ÖTV Gewerkschaft Öffentliche Dienste, Transport und Verkehr
PersVertrG Personalvertretungsgesetz
PR Personalrat
SE Societas Europaea
SfS Sozialforschungsstelle (Dortmund)
TQM Total Quality Management
TV Tarifvertrag
UN Unternehmen
ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft
VL Vertrauensleute
Ld. Thema Forscher/ Fragestellungen Forschungsfeld Projekttyp/Daten- Finan- Forschungsergebnisse
Nr. Laufzeit gewinnung zierung
01 Betriebsräte Herrmann Wandlungs- und Kon- Metall, Chemie, 55 Betriebsfallstudien, DFG Deutliche Zunahme von Betrieben
und Bürger- Kotthoff, tinuitätsmuster von Textil/Bekleidung, strukturierte Leitfaden- mit vertretungswirksamer Parti-
status ISO-Institut, BR-Partizipation, Verän- Holz, Druck, Nah- gespräche mit Vertreter zipationsstruktur. Identi zierung
Saarbrücken/ derungen von BR-Typen rung in Südbaden Management, BR- von 7 BR-Typen. BR-Typen
1989-1990 und Rahmenbedingun- Vorsitzender und einem „standfester BR“, „BR als konso-
gen betrieblicher IV weiteren BR-Mitglied, lidierte Ordnungsmacht“, „BR als
(gegenüber Erststudie 3–6 Beschäftigte je kooperative Gegenmacht nehmen
Mitte der 70er Jahre) nach Betriebsgröße. zu. Neuer Typ „BR als aggressive
Tabellarische Übersicht
Insgesamt: 345 betrieb- Gegenmacht“

liche Interviews
02 Neue Ver- Ralph Grei- Zielsetzung, Genese, Automobilindus- Dokuanalyse, Fall- DFG In D erfolgt die Konzeption mit
fahren der fenstein u. a., Funktionsweise und Fol- trie studien in D und F dem BR, in F ohne die IV. Zirkel
Arbeitnehmer- FernUniver- gen von Qualitätszirkeln (VW und Peugeot) sind nicht mit Mitbestimmung am
beteiligung sität Hagen/ und Mitsprachegruppen mit insgesamt 9 GD Arbeitsplatz gleichzusetzen: Sie
und Wandel 01.1989– im Bereich der betriebli- Beschäftigte, 163 dienen der Korrekturpartizipation
der Arbeits- 12.1991 chen Arbeitsbeziehungen halbstandardisierte (sozio-technisches Optimierungs-
beziehungen Interviews, 35 ExG mit programm), verändern allerdings
im deutsch- BR, Management die individuellen Arbeitsbezie-
französischen hungen (Verbesserung des Dia-
Vergleich logs zwischen Vorgesetzten und
Untergebenen).
03 Krise und Helmut Mar- Folgen von Erosion der Metall- und Che- Verschiedene Fallstu- VW Alltagssituationen zeigen sozial-
Entwicklungs- tens u. a./SfS Montan-MB und neuer mieindustrie dien, Dokuanalyse, Stiftung integrative und Ef zienz sichern-
perspektiven Dortmund/ Managementkonzepte teilnehmende Beobach- de Leistungsfähigkeit der MB.
der Mitbestim- 10.1989– und Sozialtechniken tung von BR-Vorsitzen- Grundmuster der Montan-MB
mung 03.1991 den mit anschließenden prägen auch im Bereich der Drit-
Intensivinterviews, telbeteiligung das Zusammenspiel
ExG BR und Manage- des Handelns der IV in BR, Wirt-
ment schaftsausschuss und AR.
04 Implementa- Helmut Eigenständiger Institu- Betriebe aus dem Dokuanalyse, Fallstu- HBS Relativ rasch und problemlos
tion von Mit- Martens, SfS tionalisierungsprozess Bereich IG Metall, dien mit qualitativen vollzogener Institutionentransfer,
bestimmungs- Dortmund/ neuer rechtlicher Rege- IGCPK, HBV Interviews mit aber mit hohen Anforderungen an
regelungen auf 07.1991– lungen aus der alten BRD Gewerkschaftsfunktio- die westlichen Gewerkschafter.
dem Gebiet der 03.1992 im Alltagshandeln nären und neu gewähl-
ehemaligen ten BR
DDR
211
05 Praxisbeispiele Jörg Bundes- Formen betrieblicher Betriebe aus dem Leitfadengestützte HBS Häug laufen Problemlösungs-
212
offener Be- mann-Jansen Interessenartikulation Organisations- Interviews mit BR, strategien des Managements und
triebspolitik u. a./06.1991– zwischen Eigeninteres- bereich der IG Vertrauenskörper- des BR parallel, in dieser Phase
05.1992 senvertretung und Stell- Metall, ÖTV, leitungen, teilweise wenig Kooperation. Abwartende
vertreterpolitik HBV, IG Medien Management in 20 IV bei unternehmerischen Pla-
Betrieben nungen. Management fungiert
autonom. Vertrauenskultur ent-
scheidet über Kooperation. Für
beteiligungsorientierte Betriebs-
politik Themen mit direktem
Bezug zur Arbeit der MA geeig-
net (Arbeitszeit, -organisation).
Beteiligung keine Entlastung für
BR, eher Mehrarbeit (Koordina-
tion/Steuerung).
06 Neue Konzern- Bernhard Praxis und Bedeutungs- 6 Konzerne aus GD betriebliche HBS MBstrukturen passen sich
strukturen und Nagel, GH zuwachs der Konzern- den Bereichen Funktionsträger, ExG der Konzernorganisation an.
Mitbestim- Kassel u. a./ MB, speziell des Kon- Industrie und Organisationsvertreter, KBRmitglieder entwickeln ge-
mung 01.1991– zernbetriebsrats: Formen Handel mündliche Befragung meinsame Arbeitsgrundlagen.
12.1993 im Rahmen der OE, Häuge Personalidentität in KBR,
MBkultur, Selbstver- GBR und AR zur Gewährleistung
ständnis der Akteure eines durchgängigen Informa-
tionsusses. Verschiedene KBR
Typen und Verhältnis zur Kon-
zernleitung: Co-Management,
kooperativ-partnerschaftlich,
restriktive Konzernleitung und
Anerkennungsschwierigkeiten,
KBR fungiert als GBR mit Ver-
handlungskompetenz
07 Mitbestim- Helmut Mar- Fortschreitender Chemieindustrie, Fallstudien mit Doku- DFG Erstellung eines Erhebungs-
mung als tens u. a., SfS Funktions- und Bedeu- ÖPNV analyse, ExG, narrative instruments zur Messung des
intermediäre Dortmund/ tungsverlust der MB in Interviews, teilneh- sozialräum lichen Verbreitungs-
Institution 02.1992– gesellschaftlichen Mo- mende Beobachtung grades von MB als Institution,
02.1994 dernisierungsprozessen Bestätigung der Befunde zu den
und Entfaltung eines Wirkungsweisen institutioneller
Konzepts des stabilen Mechanismen.
institutionellen Wandels
Anhang
08 Möglichkeiten Gudrun Gründe für den geringen Systemgastro- 46 leitfadenzentrierte HBS Zuggastronomie mit ächen-
betriebli- Bischoff- Grad kollektiver, betrieb- nomie Interviews mit Be- deckender IV: Besitzstände sind
cher IV und Kümmel licher und überbetriebli- schäftigten aus unter- Ergebnis der Arbeitspolitik kol-
gewerk- u. a., FB cher IV der AN schiedlichen Restau- lektiver IV, dazu bei McDonald’s
schaftliche Wirtschaft, rants (McDonald’s) und ausnahmslos keine Erfahrungen,
Handlungs- Hochschule f. Servicebereich DSG sondern Problem, wie eine IV
strategien im angewandte (Zuggastronomie) implementiert werden kann.
Rahmen neuer Wissenschaf- Implementationsprobleme: hohe
Organisations- ten/ Fluktuationsraten und großer
konzepte in der 10.1993– Anteil von Beschäftigten mit
Gastronomie 10.1994 kurzer Verweildauer. Zentrale
Handlungsempfehlungen: ziel-
gerichtete Gewerkschaftsarbeit
von außen, Gründung alternativer
Vertretungsformen, Einrichtung
GBR oder zumindest BR-Arbeits-
gemeinschaften
09 Arbeitspolitik Antonia Institutionalisierung 5 Fallstudien Dokuanalyse, ExG Ma- HBS Steigende Anerkennung und Pro-
und Interes- Bieszcz- von IV, Einspeisung von in Automobil-, nagement, leitfadenge- fessionalität der IV. Ostdeutsche
senvertretung Kaiser, Fraueninteressen, ge- Bekleidungs-, stützte Interviews BR Sozialisation fördert Verständnis
in Ostdeutsch- Institut für werkschaftliche Arbeits- Textilindustrie und Gewerkschafts- für Fraueninteressen und deren
land – Transfer Wirtschafts- und Frauenpolitik und Handelskette funktionäre, standardi- betriebliche Umsetzung. Betriebs-
und Neuaufbau und Sozial- im westlichen sierte Befragung vereinbarungen zielen auf die
institutioneller forschung/ Sachsen Vereinbarkeit von Familie und
Strukturen in 09.1993– Beruf und werden eher akzep-
Betrieb und 09.1994 tiert als (gewerkschaftliche und
Region unter betriebliche) Frauenförderpläne.
Berücksichti- Gewerkschaften versuchen zur
gung der Rolle Koordinierung und Akzentu-
der Frauen ierung von Frauenproblemen
beizutragen.
10 Unterneh- Heinrich Folgen des techni- Chemie-, Metall- 6 Fallstudien mit un- HBS/ Erhalt und Sicherung der Wettbe-
menskultur Beyer u. a., FB schen, ökonomischen industrie, Öffent- terschiedlichen ökono- Bertels- werbsfähigkeit gelingen in einer
zwischen Wirtschafts- und sozialstruktu rellen licher Dienst mischen Bedingungen mann partnerschaftlichen UN-Kultur
Partnerschaft wissenschaf- Wandels auf Leitungs-, und UN-Kulturen, besser, die Mitarbeiter und BR
und MB ten Univer- Steue rungs- und strukturierte Inter- aktiv in betriebliche Entschei-
sität Kassel/ Interessenvertretungs- views mit Geschäftslei- dungsprozesse und UN-Führung
04.1992– funktionen, Merkmale tung und BR in 18 UN, einbezieht. Zukunftsorientierte
06.1994 und Gestaltung zu- schriftliche UN-Kulturen beinhalten partner-
213
kunftsorientierter UN- UN-Befragung von 64 schaftlichen Umgang und Akzep-
214
Kultur Geschäftsleitungen und tanz, Vertrauen statt Kontrolle,
54 BR aus 109 UN der Kooperation statt Konfrontation.
verarbeitenden Indus- Dazu gehören: funktionierende
trie (Stichprobe von Institutionen betriebl. IV sowie
385 UN) beteiligungsoffene Arbeits- und
Produktionsformen.
11 Betriebliches Ingrid Artus Ostdeutsche Transforma- Metallindustrie, Dokuanalyse, 27 DFG Industrielle Neustrukturierung,
Interessenhan- u. a., Institut tionsforschung: Rekon- mittlere und große Betriebsfallanalysen; Privatisierung und Deindus-
deln: Politische für Soziolo- struktion typischer In- Betriebe (ab 100 115 Interviews mit trialisierung beeinussen die
Kultur der gie, Universi- teraktionsmodi zwischen Beschäftigte) in Management und Konstituierung betrieblicher
Austausch- tät Erlangen- BR und Geschäftsleitun- Ostdeutschland Betriebsräten Austauschmuster erheblich.
beziehungen Nürnberg/ gen: Unterschiedliche (Thüringen, Sach- Andere Ausprägungen der Palette
zwischen 1992–1995 Kulturen der Austausch- sen, Ostberlin, innerbetrieblicher Politikmuster
Management beziehungen unter öko- Brandenburg) und Verhältnis betrieblicher und
und Betriebsrat nomischen, regionalen tariicher IV sowie im Detail
in der ostdeut- und konzernspezischen auch Unterschiede in den Inter-
schen Industrie Rahmenbedingungen aktionsmustern. Letztere sind
sowie Handhabung und in Westdeutschland homogener,
Verständnis gesetzlicher, in Ostdeutschland haben sie
judikativer und tarifver- einen größeren Variantenkranz.
traglicher Rahmenbedin- Regulierungsmodi im Osten
gungen. zeigen Trend zu Verinselung der
betrieblichen Politikarena, stärke-
rer Betriebsorientierung der BR
(Enttariichung und Verbetrieb-
lichung).
12 Arbeitspolitik Wolfgang Institutionalisierung der Metall- und 3 Betriebsfallstudien DFG Spezi ka der sozialen Ordnung
und Interessen- Kapp u. a., SfS MB im Verhältnis zu Textilindustrie in mit Dokuanalyse, ExG, ostdeutscher Betriebe (Aufbau-
vertretung in Dortmund/ überkommenen Verhal- einer Industrie - narrative Interviews, partnerschaften) und eher di-
Ostdeutschland 05.1992– tensmustern der Akteure region Sachsens teilnehmende Beob- stanziertes Verhältnis von BR zu
05.1995 und Entwicklung ge- achtung gewerkschaftlichen Dienstleistun-
werkschaftlicher Hand- gen. Noch unklare Stabilisierung
lungsstrukturen von MB als soziale Institution.
13 Stand und Per- Helmut Stand der MB in Ost- Über 30 Betriebe Dokuanalyse, Fallstu- HBS 4. Entwicklungsphase in Ost-
spektiven von Martens, deutschland nach den unterschiedlicher dien mit ExG und qua- deutschland: Konsolidierung bzw.
betrieblicher Sozialfor- BRwahlen 1994: Institu- Größenordnung litative Interviews mit Normalisierung BR- und ge-
IV und MB in schungsstelle tionalisierung, Professio- aus Verwaltungs- Gewerkschaftsvertre- werkschaftlicher Arbeit vor Ort,
Ostdeutschland Dortmund/ nalisierung, Praxis- stellen der tern, Arbeitsdirektoren, Handlungsmuster an westli-
Anhang
06.1995– probleme der BRarbeit, IGCPK, IGM, BRvorsitzenden, GD che Praxis zunehmend assimiliert.
11.1995 gewerkschaftlicher Orga- HBV, IGBE mit BRmitgliedern Aber: Prägung der inhaltlichen
nisationsaufbau Arbeit durch beschäftigungspoli-
tische Folgen des wirtschaftlichen
Umbruchs Ost, angespanntes
IVhandeln mit Erwartungsent-
täuschungen bei schwieriger
wirtschaftlicher Lage. Durch
Ausgründungen etc. gewerk-
schaftliche Handlungsprobleme
bei steigender Zahl KMU. De zi-
te in der beteiligungsorientierten
BRarbeit.
14 Information Bernhard Analyse der Informa- 7 Konzerne aus Dokuanalyse, leit- HBS Informationsde zite durch an die
und MB im Nagel, FB 7 tionsbeziehungen zwi- Metall-, Nah- fadengestützte realen Entscheidungsstrukturen
internationalen Universität schen Management und rungsmittel-, Interviews mit nicht angepassten MBstrukturen
Konzern Kassel u. a./ AV in Konzernen mit Chemie- und 9 zuständigen Ge- (z. B. Wirtschaftsausschüsse) und
02.1994– deutscher Konzernspitze: Bauindustrie werkschaftsbetreuern MBkulturen (Probleme europa-
07.1995 Informationsverhalten der KBR und GBR, weite Zusammenarbeit der IV).
und verschiedene Kon- 27 Arbeitnehmerver- Verbesserte Information ist Vor-
zernstrategien, Bedeu- tretern (GBR, KBR, aussetzung für die internationale
tung der MBrechte AR), Einzelinterviews Arbeit der MBträger. BR stößt in
örtliche BR, 4 Ver- freien Raum, der über gesetzliche
tretern Vorstand/Ge- MBrechte nicht abgedeckt ist.
schäftsführung, 3 BR Standortinteressen beeinträch-
Tochtergesellschaften tigen offenen Informationsaus-
aus Österreich, schrift- tausch. BR dem Informations-
liche Befragung der BR verhalten des Managements nicht
eines Konzerns gewachsen (Bewertung selektiv-
manipulierender Informationen).
Notwendige Internationalisierung
der IV unter Perspektive der EU-
Richtlinie für EBR
15 Sozialer Um- Christian Stahlarbeit im Wandel, Stahlindustrie Dokuanalyse, mehr- HBS/ Alte Generation von BR setzten
bruch in der Kleinschmidt Wandel von IV, Arbeits- stündige Interviews mit Alfried eher als Einzelkämpfer betrieb-
Stahlindustrie: u. a./Sozialfor- beziehungen und Lebens- 20 BR, die in 70er und Krupp liche MB unterhalb der Montan-
Ende des „Ma- schungsstelle verhältnissen 80er Jahren führende von MB und Verbesserung der
lochers“ und Dortmund/ Positionen in der IV Bohlen Arbeitsbedingungen und Quali-
Rolle der BR einnahmen. und Hal- kationen durch. Heute
215
12.1993– bach- stößt Stellvertreterpolitik an
216
12.1995 Stiftung Grenzen. Das Management
betrachtet den BR als Kosten-Nut-
zen-Faktor. Neue Gegenstände der
MB: Gesellschaftsrechtliche Um-
strukturierungen, Spartenorga-
nisation, Kundenorientierung und
Qualitätssicherung, Führungsstile
und Leanmanagement. Der Ver-
teilungs- wurde zu einem Gestal-
tungskampf der BR.
16 Perspektiven Hartmut Neue Managementkon- Deutsch-fran- Dokuanalysen, teilneh- HBS Durchsetzung von TQM in F
der MB – Wächter u. a., zepte (Einführung von zösische Stahl- mende Beobachtung, schneller und zügiger. In D
Montanmitbe- FB IV Uni- TQM, internationale Un- industrie, Fall- GD, ExG höherer Abstimmungsbedarf
stimmung versität Trier/ ternehmensverechtun- studie Dillinger zwischen Interessengruppen, v. a.
als modernes 01.1993– gen bei divergierenden Hütte Deutschland mit dem BR. In F dagegen sind
Führungskon- 05.1995 Systemen industrieller und Usinor Sacilor neue Arbeitsformen und Partizi-
zept Beziehungen) unter der Frankreich pationsangebote attraktiv, aber
MontanMB das Beteiligungsmodell jederzeit
rückholbar. Outsourcing in F
ebenfalls eher durchsetzbar, in D
behindert durch den Einuss der
MBträger. BR in D fungiert als
Pomotor von Produktivitätssteige-
rung und Qualitätsverbesserung
mit dem Ziel, Outsourcing zu
vermeiden. Neue MBarbeit des
BR wird erforderlich: Pozess-
denken, direkte ANpartizipation,
Entwicklungsorientierung.
17 Betriebsräte im Wolfgang Analyse Strukturmerk- Organisations- 22 ExG Gewerk- HBS Allgemein sinkende Wahlbe-
Wandel Rudolph/ male betrieblicher IV, bereich der Ge- schaftssekretäre auf teiligung, hohe Fluktuation und
Wolfram Prol der BR angesichts werkschaften IG örtlicher und zentraler Führungswechsel in den BR,
Wassermann, der Veränderungen in Medien, Holz und Ebene, schriftliche keine Vergreisung der BR-Arbeit,
BfS Kassel/ Betrieben und Wirt- Kunststoff (GHK), Befragung von BR neue Generation von den BR mit
1995–1996 schaft. Repräsentanz von Nahrung-Genuss- (aus 200 ausgewählten verändertem Arbeitsstil, Abnah-
Beschäftigtengruppen Gaststätten Betrieben mit Rücklauf me Facharbeitereinuss in den
in BR, BR in Betrieben (NGG), Textil-Be- 85 = ca. 40 %), Zeitrei- BR, neue BR in kleinen Dienst-
unterschiedlicher Grö- kleidung (GTB), henvergleich und leistungsbetrieben, wachsender
Anhang
ßenordnung und Bran- Handel-Banken- Analyse gewerkschaft- Anteil der gewerkschaftlich nicht
chen, Vergleich Ost- und Versicherungen licher Wahlstatistiken, organisierten BR-Mitglieder im
Westdeutschland (HBV), IG Metall Branchenanalysen bzw. industriellen Sektor.
Dokuanalyse
18 Mitarbeiter- Helmut Aktive BRarbeit bei Stahlindustrie, Dokuanalyse, qualita- HBS Standortspezische Ausprägung
beteiligung Martens, modernem Arbeits- und Standorte der tive Interviews mit BR, der Beteiligung am Arbeits- und
und MB im Sozialfor- Gesundheitsschutz: Krupp Hoesch Sicherheitsfachkräften, Gesundheitsschutz mit unter-
präventiven schungsstelle Problemsicht, Rolle bei Stahl AG (6 Be- (Linien-) Führungs- schiedlichen Positionen des BR zu
Arbeits- und Dortmund/ Initiierung und Durch- triebe aus 4 Unter- kräften, Arzt, Mode- den Instrumenten (z. B. Rückkehr-
Gesundheits- 11.1995– führung, Kooperation nehmen) ratoren gespräche). Innovative Modelle
schutz 12.1996 mit Management und eines ganzheitlichen präventiven
Beschäftigten, Organisa- Arbeits- und Gesundheitsschutzes

tion des BR im Bereich sind in neue Steuerungskonzepte
Arbeitsschutz qualitativer Personalpolitik zu
verankern und mit vorhandenen
spezischen MBkulturen betei-
ligungsorientiert weiterzuent-
wickeln.
19 Struktur- Friedhelm Entwicklung und Evalu- KMU in der Schriftliche Befragung HBS Bestandsaufnahme zu IVarbeit
wandel und Michalke u. a., ierung neuer Ansätze der Region Kreis von Vorsitzenden der und MBpraxis, Zielplanung der
gewerkschaft- Siegerland MB und Arbeitnehmer- Siegen-Wittgen- Interessenvertretungen IV, Informations- und Beratungs-
liche Interes- Consult/ vertretung in KMU stein, Bereiche (265 mit Rücklauf situation, Reformstrategien und
senvertretung 07.1993– der Gewerkschaf- 88 Fragebögen), Entwicklungslinien von IVarbeit,
in der Region 03.1996 ten IG Metall, leitfadenzentrierte Entwicklung eines integrierten
ÖTV, NGG, BSE Interviews mit Ge- Netzwerkkonzepts bzw. Modell-
(Energie- und werkschaftssekretären versuche mit Betriebsratsnetzwer-
Wasserversor- und BR wie Mitarbei- ken in verschiedenen Branchen
gung, verarbei- tervertretern als Form modernisierter IVarbeit.
tendes Gewerbe,
Ernährung, Bau,
Verkehr, Handel,
Banken/Versiche-
rungen, Gesund-
heit, Gebietskör-
perschaften)
20 Mitbestim- Bernd Frick, Einuss von unterschied- Repräsentative Empirische statistische Habil. System deutscher MB und Kündi-
mung und Universität licher institutioneller Betriebs- bzw. Überprüfung von Be- gungsschutzbestimmungen stellen
Personaluk- Trier/1997 Ausgestaltung der MB Unternehmens- triebsdaten aus unter- die für das Funktionieren von
tuation. Wirt- auf die unternehmerische stichproben schiedlichen Erhe- Arbeitsverhältnissen unabdingba-
217
schaftlichkeit Personal- und Beschäfti- bungen in Deutschland, re Aufrechthaltung der Koopera-
218
der deutschen gungspolitik (z. B. Folgen Australien, Großbri- tionsbereitschaft der Beschäftig-
Betriebsver- von IV für Entlassungs- tannien ten (Betriebsbindung, Loyalität,
fassung im und Kündigungsdichte, Motivation) eher sicher als die
internationalen Mobilität bzw. Fluktu- Systeme angelsächsischer Prä-
Vergleich ation) gung. Reduktion der Zahl von
Entlassungen und arbeitnehmer-
seitigen Kündigungen durch BR
ist organisatorisch ef zient, weil
sie innerbetrieblichen Koopera-
tionserfordernissen Rechnung
trägt.
21 Modernisie- Walther Wandel der Arbeits- Maschinenbau Standardisierte schrift- DFG Einussnahme und Gestaltung
rung von Ar- Müller- beziehungen zwischen liche Befragung 2171 von betrieblichen Restrukturie-
beitssystemen Jentsch u. a., Geschäftsleitung, BR Betriebe mit mehr rungen durch 4 Typen von BR:
und industriel- Lehrstuhl und Beschäftigten, neu- als 20 AN durch Zu- konventioneller BR mit Kon-
le Beziehungen Mitbestim- artige industriepolitische fallsstichprobe mit zentration auf traditionelle MB-
im Maschi- mung und Beziehungen zwischen Rücklauf 726 = 33,4 %, Aufgaben, engagierter BR mit
nenbau Organisation, Interessenverbänden zusätzlich ExG Vertre- versuchter Einussnahme z. B.
Universität (Arbeitgeber, Gewerk- ter Wirtschaftsverbän- durch Betriebsvereinbarungen,
Bochum/ schaften, Staat) de, Gewerkschaften, ambitionierter BR mit gelingen-
01.1996– staatliche Organe dem Einuss, Co-Manager mit
12.1997 Eigeninitiative bei der Einuss-
nahme.
22 EBR zwischen Wolfgang Konstituierung von EBR 8 Konzerne (in D, Doku- und Sekundär- HBS Günstige Voraussetzungen in
freiwilliger Lecher, WSI (Kommunikation und F, GB, I) analyse von Konzern- untersuchten Konzernen für die
Vereinbarung u. a./09.1996– Interaktion): EBR-intern, daten und EBR, akteur- Entwicklung eigenständiger von
und Umset- 09.1997 EBR-Management, spezische qualitative der Konzernleitung unabhängiger
zung der EU- EBR-nationale IV, EBR- Leitfadeninterviews Strukturen und Verfahren trotz
Richtlinie Gewerkschaften mit EBRvertretern, Herkunft aus unterschiedlichen
Management, nationale Arbeitsbeziehungssystemen. Gute
und europäische Ge- interne EBR-Kompromissfähig-
werkschaften, Befra- keit, Handlungsfähigkeit eher
gung nationaler und eingeschränkt durch beteiligte
europäischer AGver- Gewerkschaften mit ihren Auf-
bände, EU-Parlament fassungen über Funktion und
und EU-Kommission Leistungsfähigkeit der EBR.
Konstitutionsprobleme: Qualität
der Info von Konzernleitung,
Anhang
Aufbau von Vertrauens-, Wis-
sens- und Organisationsressour-
cen, Sprachprobleme, Verzahnung
mit nationalen IV und Gewerk-
schaften. Unterschiedliche Per-
spektiven für die Diffusion von
EBR mit nationalen Arbeitsbezie-
hungssystemen.
23 KVP-Stra- Jürgen Verlaufsformen, Proble- Metall- und Elek- Schriftliche teil- HBS Organisationswandel durch KVP
tegien in der Howaldt/ me der KVP-Einführung troindustrie standardisierte Be- (Chance für neuen Typ beteili-
Metall- und Ralf Kopp, und Handeln der BR triebsrätebefragung, gungsorientierter Rationalisie-
Elektroindus- Sozialfor- Zufallsstichprobe von rung) erfordert Aushandlungs- u.

trie als Heraus- schungsstelle 6.000 BRadressen/ Gestaltungsprozesse (Beteiligung
forderung für Dortmund/ Sample 503 BR (mit BR, Beschäftigte), BR schwierige
die Betriebs- 04.1996– 20,7 % Rücklaufquote), Kompromissbildung zwischen
ratsarbeit 05.1997 4 Fallstudien mit ExG unterschiedlichen Beschäftigten-
BR, Management, gruppen, neue Arbeitsweisen des
GD mit Beschäftigten BR mit neuem selbstbewußtem
aus KVP-Bereichen, Selbstverständnis
BRworkshop
24 Trendreport Wolfgang Strukturanalyse zu den Organisationsbe- Auswertung der Wahl- DGB Verschiedene Trends: Anstieg
Betriebsräte- Rudolph u. a., Betriebsratswahlen 1998 reich der Gewerk- ergebnisse von rund der Wahlbeteiligung (gegenüber
wahlen 1998 BfS Kassel/ schaften ÖTV, 1000 Betrieben 1994), Beschäftigungsabbau,
1998 HBV, DPG, NGG, Betriebsabspaltungen, Auslage-
IG Bau, IG Metall, rung führten zur Verkleinerung
IG BCE der BR, Anstieg der Angestellten
in den BR, Verjüngung der BR,
weiteres Absinken des gewerk-
schaftlichen Organisationsgrads
der BR-Mitglieder.
25 Entwicklung Wilhelm Wechselwirkungen Konzerne in D, F, Dokuanalyse, ExG HBS Europäisierung der Arbeitsbezie-
der Arbeitsbe- Eberwein/Jo- zwischen nationaler und GB und I Gewerkschafter, BR, hungen ist komplexer Prozess auf
ziehungen in chen Tholen, europäischer Ebene, Vertreter Arbeitgeber, europäischer, nationaler, regiona-
Europa Kooperation Veränderungen der Unternehmensver- ler und betrieblicher Ebene. Nur
Universität/ Betriebs- und Unterneh- bände, Management, EBR kann in Europa gestaltend
Arbeitskam- mensverfassung Fallstudien in Kon- auf die Arbeitsbeziehungen
mer/1997–1998 zernmüttern und einwirken. Rückwirkun gen auf
Tochterunternehmen, nationale IV-systeme: Entwick-
nationale und inter- lung eigener Identität des
219
nationale Arbeitsta- EBR, Akzeptanz durch nationale
220
gungen IV, Gewerkschaften und Ma-
nagement, nationale IV müssen
europäische Ebene in Praxis ihres
betrieblichen Handelns einbezie-
hen, notwendig sind der Aufbau
von Informations- und Kommuni-
kationsnetzwerken und die inten-
sive Einbeziehung hauptamtlicher
Gewerkschafter
26 Dienstleistung Wolfram IV in Netzwerken des Gebäudereini- Dokuanalyse (Struk- HBS Notwendig sind rechtliche
und Mitbe- Wassermann, privaten Dienstleistungs- gung, Bewachung, turdaten der Branchen), Grundlagen für die MB über
stimmung BfS Kassel/ gewerbes, Normen der Textilreinigung, 15 Betriebsfallstudien: Betriebs- und Unternehmensgren-
03.1997– Arbeitsorganisation, Hotel- und Gast- ExG BRvorsitzende, zen hinaus bzw. MBrechte in der
12.1998 Quali kationen, Erwar- stätten, Informa- GD BRmitglieder, ExG Dienstleister-Kunden-Struktur.
tungen der Beschäftigten tionstechnologie Gewerkschaftssekre- Beschränkung auf traditionellen
an Gewerkschaften und DV-Dienst- täre, teilnehmende Betriebsbegriff ist in der neuen
und Zuschnitt Ge- leister Beobachtung branchen- MBlandschaft zwischen Auftrag-
werkschaftspolitik auf bezogene BRtreffen geber und Dienstleister rmen
Dienstleistungsbranche, nicht mehr haltbar. Allmähliche
Umsetzung betriebsver- Auösung gewerkschaftlicher
fassungsrechtlicher und Bindekraft. Besetzung gewerk-
tariicher Normen schaftspolitischen Niemandslands
zwischen traditionellen Branchen-
und Betriebsprinzip.
27 Strategische Maria Funder/ Ursachen, Verlauf und Elektronikkon- 3 Fallstudien in Diss. Die Umsetzung von Dezentrali-
Dezentrali- Institut f. Folgen des organisato- zern, Motoren- Konzernen, Dokuana- (mit sierungsmaßnahmen verringert
sierung von Soziologie, rischen Wandels von teilehersteller lyse, 47 qualitative HBS die Einusszone der Mitbestim-
Konzernunter- Universität Konzernunternehmungen und Technologie- Leitfaden interviews Unter- mungsakteure (vor allem bei
nehmen und Marburg/ und Implikationen für konzern mit Management (Vor- stüt- zentralen Entscheidungen in
ihre Auswir- 1994–1998 die Mitbestimmung und stand, Geschäftsfüh- zung) ausländischen Konzernzentra-
kungen auf die die industriellen Bezie- rung, Werks-/Nieder- len). Trotz dieser Erosion der
Mitbestim- hungen lassungsleiter, Direkto- Mitbestimmung lassen sich auch
mung ren) und Arbeitnehmer- Tendenzen einer Neuorientierung
vertretern (KBR, GBR, der Interessenvertretung und
BR, AR, gewerk- eine proaktive Beteiligung von
schaftliche Konzern- Betriebsräten an Reorganisations-
betreuer), Betriebs- prozessen erkennen (Strategie der
besichtigungen, exiblen Anpassung), die für eine
Anhang
teilnehmende Beob- Reformfähigkeit der Mitbestim-
achtung mung sprechen.
28 Betriebliches Aida Bosch Rekonstruktion typi- Metallindustrie, 32 Fallstudien, Doku- DFG Betriebl. Interaktionsbeziehungen
Interessenhan- u. a., Institut scher Interaktionsmodi mittlere und analysen, teilneh- variieren entlang der Interessen-
deln: Politische für Soziolo- zwischen BR und Ge- große Betriebe mende Beobachtung, de nition und -wahrnehmung
Kultur der gie, Universi- schäftsleitungen: Unter- aus den Regionen 92 leitfadengestützte durch die Akteure. BR und
Austauschbe- tät Erlangen- schiedliche Kulturen der Nürnberg-Fürth- Interviews mit Ge- Management orientieren sich im
ziehungen Nürnberg/ Austauschbeziehungen Erlangen und schäftsleitung, BR, MB-Alltag am besonderen Bild
zwischen 1999 unter ökonomischen, Nordbayern Managementvertretern des betriebl. Interessengefüges.
Management regionalen und konzern- (Kurzrecherchen und Unterschiedlich strukturierter
und Betriebsrat spezischen Rahmenbe- Intensivfallstudien) Interaktionsmodus zwischen den
in der west- dingungen sowie Hand- Betriebsparteien. Das Verhält-

deutschen habung und Verständnis nis zum Arbeitsrecht und seine
Industrie gesetzlicher, judikativer alltagspraktische Handhabung ist
und tarifvertraglicher wichtiger Indikator für die Qua-
Rahmenbedingungen lität der Austauschbeziehungen.
Entwicklung einer Typologie der
Interaktionsmuster zwischen BR
und Belegschaft, die die betriebs-
spezische Kultur der Austausch-
beziehungen abbildet.
29 Partizipation Leo Kißler Beschäftigtenbeteiligung Öffentlicher Doku- und Sekundär- HBS Kommunale Verwaltungsreform-
im kommu- u. a., Institut bei der Verwaltungsmo- Sektor, Kommu- analyse, bundesweite konzepte sind „geschlechtsblind“.
nalen Moder- für Soziologie dernisierung als Beitrag nalverwaltungen schriftliche Befragung Die im Zuge der Modernisierung
nisierungs- Universität für mehr Chancengleich- von PR und Gleich- der Verwaltungsorganisationen
prozess Marburg/ heit stellungsbeauftragten und der Rationalisierung der
1997–1999 in Großstädten und in Verwaltungsarbeit eingeführten
(26 Monate) NRW, zusätzlich Städte Partizipationsverfahren berück-
bis 50.000 Einwohner, sichtigen nur unzulänglich die
Fallstudien in 5 Groß- Interessen der Beschäftigten und
städten, ExG und GD binden weibliche Beschäftigte
mit Politik, Verwal- noch weniger als männliche Kol-
tung, PR und Gleich- legen in die Modernisierungspro-
stellungsbeauftragten zesse ein. Gründe sind konzeptio-
nelle De zite der Partizipation,
de zitäre Ergebnisumsetzung und
fehlende Akzeptanz auf Seiten der
Führungskräfte.
221
30 Kompetenz- KomMit, Forschungs- und Qua- Branchenüber- Schriftliche IV-Befra- Bundes- IV müssen beruiche Weiter-
222
entwicklung Angela Paul li zierungsprojekt zur greifend Organi- gung (198), leitfaden- ministe- bildung mehr als strategische
für den wirt- Kohlhoff u. a., betrieblichen Weiter- sationsbereich von gestützte mündliche rium für Aufgabe zur lernförderlichen
schaftlichen Institut für bildungsgestaltung als IGCPK, IG Me- Interviews IV, teilneh- Bildung Arbeitsgestaltung und Organisa-
Wandel – Berufspäda- MB-Aufgabe, Quali zie- tall, ÖTV, DAG mende Beobachtungen und For- tionsentwicklung begreifen.
Mitgestal- gogik, TU rungsbedarf von BR (sowie Entwicklung schung IV formulieren eigenen zielge-
tung durch Darmstadt/ von Bildungsbaustei- richteten Quali zierungsbedarf
kompetente 04.1996– nen) angesichts gestiegenem Arbeits-
Betriebs- und 12.2000 und Handlungsdruck:
Personalräte v. a. ökonomisches Fachwissen
und Methoden- und Sozialkompe-
tenz zur Stärkung ihrer Verhand-
lungsmacht.
31 Ökonomische John T. Addi- Bundesweiter Verbrei- Branchenüber- IAB-Betriebspanel und Eigen- Kein Einuss von BR auf
Analysen des son u. a., Wirt- tungsgrad und Bestim- greifend Hannoveraner Firmen- projekte Investitionsverhalten. Kein
deutschen schafts- und mungsgründe von BR, panel, ökonometrische Einuss auf Produktivität in
Systems der Sozialwissen- Produktivitätswirkungen Analysen kleineren Betrieben. Direkte
Arbeitsbezieh- schaftliche von BR, Existenz von BR Partizipation in mehr Betrieben
ungen (Zusam- Fakultät Uni- auf Investitionsverhalten, zu nden als repräsentative
menfassung versität Erlan- Bewertung „mitbestim- durch BR: mitbestimmungsfreie
verschiedener gen-Nürnberg mungsfreier Zone“ Zone ist keine partizipationsfreie
Erhebungen) u. a./seit 1995 Zone. Aus ökonomischer Sicht
fortlaufende keine (gesetzliche) Notwendig-
Projekte keit, die Errichtung von BR zu
erleichtern oder verpichtend zu
machen.
32 Works Coun- Thomas Zusammenhang zwi- Branchenüber- Ökonometrische Eigen- BR haben unterstützenden Ein-
cils and the Zwick, schen neuen Arbeitsfor- greifend Methoden mit IAB- projekt uss (Abbau von Widerständen
Productivity Zentrum für men, Existenz eines BR Betriebspanel auf Seiten der Belegschaft) auf
Europäische und Produktivität die Einführung moderner
Wirtschafts- Arbeitsformen (Gruppenarbeit,
forschung/ ache Hierarchien etc.). In
2000 Betrieben mit BR steigt die
Produktivität, in betriebsratslosen
Betrieben hat die Einführung
moderner Arbeitsformen keinen
Einuss auf die Bruttowertschöp-
fung.
Anhang
33 Personalver- Ralph Grei- Konzepte der kommuna- Kommunalverwal- Sekundäranalyse em- HBS In den unterschiedlichen Vari-
tretung in fenstein/Leo len Binnenmodernisie- tungen pirischer Erhebungen, anten der Verwaltungsreform
Reformrathäu- Kißler, Insti- rung, Modernisierungs- ExG mit PR-Vorsitzen- versuchen PR einen Balanceakt
sern tut für Sozio- folgen und unterschiedli- den aus drei Städten zwischen Co- und Konikt-
logie, Univer- che PR-Strategien unterschiedlicher management sowie einen Inter-
sität Marburg/ Größenordnung essenausgleich zwischen den
2000 Modernisierungsgewinnern und
-verlieren. Im „Konzern Stadt“
sind PR auf der Suche nach neuen
Interessenvertretungsformen, mit
denen Schutz- und Gestaltungs-
funktionen wirksam wahrgenom-

men werden können.
34 Weiterentwick- Winfried Ausformung der Inhalte Vereinbarun- Auswertung von 38 HBS Eigenständige MB-Vereinba-
lung von Mit- Heidemann, und Verfahren betriebli- gen zwischen eigenständigen Verein- (Eigen- rungen regeln die Organisation
bestimmung HBS/2000 cher MB durch Verein- Betriebs- und barungen mit Regelun- projekt) der BR-Arbeit wie Abgrenzung
im Spiegel barungen zwischen den Personalräten und gen zu Organisation von Betrieben, Zusammen-
betrieblicher Betriebsparteien Management und Verfahren der MB setzung GBR etc. Freiwillige
Vereinbarun- im Betrieb, ca. 1600 Vereinbarungen erschließen neue
gen Vereinbarungen zu MB-Bereiche wie Arbeits- und
fachlichen Regelungs- Unternehmensorganisation,
bereichen (Arbeitszeit, Beschäftigungssicherung, Um-
Entgelt, Arbeitsfor- weltschutz und weiten die MB auf
men, Weiterbildung, wirtschaftliche Themen aus, die
Restrukturierung, auch nicht Gegenstand von Tarif-
Beschäftigungssiche- verträgen sind. Zu unterscheiden
rung etc.) sind allgemein: a) Verfahrensver-
einbarungen z. B. zu gemeinsa-
men Kommissionen zwischen den
Betriebsparteien, b) Einbeziehung
der IV in Entscheidungen mit
ießenden Übergängen zwischen
Information, Beratung und MB,
c) Delegation von Beteiligung an
Belegschaftsgruppen.
35 Deregulierung Andrea Bau- Arbeitsbeziehungen in IT-Industrie 12 Fallstudien, ExG HBS 3 unterschiedliche Unterneh-
oder Reinstitu- krowitz u. a., der IT-Industrie und Fol- AG-Verbände, Gewerk- menstypen: fordistische mit fest
tionlisierung ? Institut für gen für die traditionellen schaften und Fachver- verankerten und an neue Arbeits-
Wandel der Soziologie, Institutionen der bände formen und UN-strukturen
223
industriellen TH Darm- Arbeitsbeziehungen angepasste BR-Gremien, auf-
224
Beziehungen stadt/ strebende Kleinunternehmen
in der Infor- 1998–2000 mit nicht formell geregelter
mations- und individueller Partizipation,
Telekommuni- Mischform als Lack-Turnschuh-
kations- Unternehmen mit schwach ver-
industrie ankerten BR. Kerninstitutionen
der Arbeitsbeziehungen sind in
IT-Industrie kein Anachronis-
mus, aber Trend zu neuen Modus
eines geregelten Interessenaus-
tauschs durch Verknüpfung von
Tarifverträgen, MB-Rechten und
neuen Beteiligungsformen.
36 Betriebsrats- Deiß Veränderungsdruck und 19 Betriebe: Dokuanalysen, 23 in- HBS Anlass- und prozeßbezogene
arbeit unter Manfred/ neue Herausforderungen Metall- und tensive Leitfaden- Mobilisierung von Experten-
Veränderungs- Heidling, durch: tarifvertragliche Chemieindustrie, interviews mit be- wissen, Erschließung von Ex-
druck Eckhardt, ISF Öffnungsklauseln, Ver- Handel-, Banken- trieblichen IV, 15 ExG pertenwissen durch systema-
München/ betrieblichung der Tarif- und Versiche- hauptamtliche Gewerk- tische Beschäftigtenbeteiligung
01/1999– politik, Rationalisierung rungssektor schaftsvertreter, 4 ExG erhält größeres Gewicht, Ver-
10/2000 durch Neuordnung der Betriebsräteberater änderungen in den Anforderun-
Wertschöpfungsketten, und Technologiebera- gen und im Bedarf an Quali-
dezentrale und autonome tungsstellen, Transfer- zierung und externer Beratung:
Organisationseinheiten. workshop problem- und prozessbezogene
Frage nach der Reorga- Quali zierungsmaßnahmen,
nisation der BRarbeit, komplexe Kooperation zwischen
Rolle von Expertenwis- BR, Beschäftigten, externen
sen und Beratungsinsti- Beratern und Hauptamtlichen.
tutionen für BR, Einbe- BR fungiert zunehmend als
zug der Beschäftigten in „Wissensmanager“: Verbesserung
Betriebsratspolitik der Mobilisierung von Experten-
wissen durch BRnetzwerke.
BR müssen arbeitnehmerorien-
tierte Gestaltungsoptionen und
strategische Alternativen ent-
wickeln, allerdings Gefahr
der Vereinnahmung durch das
Management und Überforderung.
Anhang
37 Verhandelte Wolfgang Einrichtung von EBR Ländervergleich Dokuanalyse, leitfa- HBS Variierender Handlungsradius
Europäisierung Lecher u. a., nach der EBR-Richtlinie. F, I, GB, D: 5 Fall- dengestützte Inter- der EBR, nur teilweise Ak-
WSI/11.1998– Tendenzen, Probleme studien Bauge- views mit betrieblichen teursqualität. Unterschiedliche
03.2000 und Perspektiven der werbe, Metall-, IV, Management, Ge- Typen: symbolischer, dienst-
Institutionalisierung Chemie-, Le- werkschaften, AGver- leistender, projektorientierter
von EBR: gesetzlicher bensmittelindus- bände, EU-Vertreter, und beteiligungsorientierter
Rahmen und soziale trie, Banken und schriftliche Fragebo- EBR. Letzterer mit höchstem
Dynamik verhandelter Versicherungen generhebung bei allen Grad der Europäisierung der
Europäisierung EBR-pichtigen Unter- Arbeitsbeziehungen. Europä-
nehmen der einbezo- isierungsrückstand der Ge-
genen Branchen ohne werkschaften, uneinheitliche
EBR-Vereinbarung, Europäisierungsstrategie der

2 Anhörungskonferen- Mitglieder europäischer Ge-
zen mit ausgewählten werkschaftsverbände. Der Pfad
betrieblichen IV und „Verhandelte Europäisierung“
Gewerkschaftsver- bewährt sich, aber quantitative
tretern. Implementierungsdezite, quali-
tative Entwicklungsbarrieren und
strukturelle Machtasymmetrien
zwischen den Akteuren und Ver-
handlungsparteien.
38 Belegschafts- Peter Rölke, Erhebung aktueller Ent- Salzgitter AG Schriftliche Befragung HBS Positives Grundverhältnis zur
umfrage 2000 TU Braun- wicklung der Montan- durch mehrstug MB, allerdings hängt die Sach-
schweig, MB im Spiegel gewan- geschichtete Zufalls- kenntnis über die MBorgane vom
Institut f. delter ökonomischer auswahl aus der Beleg- Bildungsniveau ab, teilweise
Sozialwissen- und gesellschaftlicher schaft Kritik an der Informationsver-
schaften/ Verhältnisse mittlung durch den BR
2000
39 Der Betrieb als Susanne Einuss nationaler Syste- Banken in 3 Län- Branchenspezische Diss. Funktionale Äquivalente von
Politikarena Wienecke, FB me der Arbeitsbeziehun- dern (D, L, GB) Auswertung (drei euro- Arbeitsbeziehungen in den drei
BWL Uni- gen auf die betriebliche päische Finanzplätze) Ländern entgegen stereotypen
versität Trier/ Arbeitszeitpolitik Unternehmensbefra- Bildern. Länderunabhängiger
2001 gung QUIPPE (Quinter Wandel zu hochexiblen Zeit-
Studie zur Praxis der kontenmodellen initiiert durch
Personalpolitik in Eu- Politikstrategie der AG. Länder-
ropa), leitfadengestütz- spezische Arbeitszeitmuster sind
te halbstandardisierte abhängig von Entwicklungspfa-
Interviews mit Perso- den in den nationalen Arbeitszeit-
nalleitung und Arbeit- kompromissen und -gesetzen.
225
nehmervertretung,
226
ExG Gewerkschafts-
vertreter
40 Interessen- Karsten Folgen der Herausbil- Öffentlicher Sek- Repräsentative Per- HBS Arbeitnehmervertreter sind auch
vertretung im Schnei- dung eines Konzerns tor (Kommunal- sonalratsbefragung unter neuen Rahmenbedingungen
Konzern Stadt der u. a., Stadt (Binnendezentrali- verwaltungen) (Stichprobe 393 Fälle gestaltungsfähig, allerdings ver-
Forschungs- sierung, organisatorische mit Rücklauf 37 %), liert der GPR seine herausgeho-
gruppe und rechtliche Ausgliede- 8 Fallstudien in Städten bene Stellung, Einusspoten ziale
Verwaltungs- rungen durch Gründung mit leitfadengestützten (Co-Management) können nur
automation, von Eigenbetrieben etc.) ExG PR-Vorsitzende, gemeinsam mit anderen Arbeit-
GH Kassel/ mit Zunahme dezentraler Verwaltungsleitung, nehmervertretungen ausgeschöpft
1998–2001 PR-Gremien und BR- ÖTV-Geschäftsführer, werden. Neue Kooperations-
Gremien ohne rechtliche Vertreter der AN- und formen zwischen Personal- und
Verbindung zu den PR AG-Seite aus dezentra- Betriebsräten (rechtlich schwach
len Einheiten abgesicherte Konzernarbeitneh-
mervertretungen).
41 Konzepte Manfred Zusammenhang zwi- Metallverarbei- Fallstudien in 5 Unter- Bertels- Regorganisation besonders erfolg-
und Erfolg Wannöffel, schen erweiterten MB- tendes Gewerbe, nehmen, Dokuanalyse mann reich durch erweiterte MB- und
beteiligungs- Berufsfor- Formen bei Reorgani- Elektroindustrie und leitfadengestützte Stiftung/ Kooperationsstrukturen, die in
orientierter Re- schungs- und sationsmaßnahmen und und Möbelindus- Interviews mit Prozess- HBS Betriebsvereinbarungen verbind-
organisations- Beratungs- betriebswirtschaftliche trie beteiligten lich geregelt sind. Neue Beteili-
prozesse institut für Effekte gungs- und Gestaltungsformen
interdiszipli- (wie Projektgruppen und Len-
näre Technik- kungsausschüsse) ergänzen die
gestaltung/ BR-Arbeit. Zentrale Bedingung
2001 für Etablierung und Entwicklung
von Kooperations- und Mitwir-
kungsstrukturen sind Quali zie-
rungsmaßnahmen (fachliche wie
soziale und methodische Kompe-
tenzen).
42 Innovation und Martin Innovationsbedingungen Maschinenbau, 30 Fallstudien mit HBS In überdurchschnittlich inno-
Interessen- Sacher, und MB-strukturen in Elektroindustrie, ExG BR-Vorsitzende, vativen Betrieben ndet i. d. R.
vertretung in Start E. V. KMU KfZ-Technik Geschäftsleitung, GD eine umfassende Einbeziehung
KMU Thüringen (Thüringen und und Interviews Be- von Beschäftigten und BR in
u. a./09.1999– Hessen) schäftigte die Innovationsprozesse statt
02.2001 (beteiligungsorientiertes Innova-
tionsklima).
Anhang
43 Shareholder Martin Ursachen der Sharehol- Branchenüber- Querschnittsver- HBS Kontrolle durch Unternehmens-
Value und Mit- Höpner, der-Value Orientierung greifend 40 größte gleich Performanz-, (geför- und Bankenvertreter wird in den
bestimmung Max-Planck- von Unternehmen, deutsche börsen- Internationalisierungs- derte AR durch Kapitalmarktteilneh-
Institut für Einussnahme der notierte Nicht- indikatoren, Aktio- Diss.) mer ersetzt. Shareholder-Value-
Gesellschafts- Mitbestimmungsträger, nanzunternehmen närsstruktur, Ma- UN bekämpfen Flächentarifver-
forschung, Auswirkungen auf die nagerlebensläufe, träge und MB nicht, Bestand an
Köln/ Arbeitsbeziehungen Zusammensetzung MB wird allgemein akzeptiert.
1999–2001 bzw. Verträglichkeit AR, schriftliche BR- Aktionärsorientierte UN sind eher
kapitalmarktorientierter Befragung koniktscheu. Aktionäre verhal-
Unternehmensführung ten sich gegenüber der MB eher
mit Institutionen des indifferent (weder zustimmend
Systems industrieller noch ablehnend). Zwischen Stärke

Beziehungen der MB und Aktionsärsorientie-
rung besteht kein Zusammen-
hang, MB schränkt die Adaption
von Shareholder-Value Strategien
nicht ein. Restrukturierung
erfolgt in der Regel im Einverneh-
men mit BR, MB ist keine Re-
strukturierungsbremse. Tariiche
Zulagen werden vom UN-erfolgs-
abhängig gemacht. Trendverstär-
kung: Co-Management, Sys-
temkonformität, Ef zienz- und
Kostenorientierung der MB.
44 Betriebliche Britta Rehder, Auswertung Standort- Branchenübergrei- Dokuanalysen, Sekun- HBS Unterschiedliche Vereinba-
Bündnisse für Max-Planck- sicherungsvereinbarun- fend 100 größte däranalyse Vereinba- (geför- rungstypen in Industrie und
Arbeit Institut für gen (1986–1996) deutsche Unter- rungen, leitfadenge- derte Infrastrukturunternehmen (Inves-
Gesellschafts- nehmen (120 Fir- stützte telefonische und Diss.) titions- zu Beschäftigungssiche-
forschung, men mit Tochter- persönliche Interviews rungsvereinbarungen). Aushand-
Köln/ gesellschaften) in 49 UN, Interviews lung von Investitionspakten dehnt
1999–2001 mit Verbandsvertretern Geltungsbereich des BetrVG auf
wirtschaftliche Entscheidungen
aus und greift in Kontrollbefug-
nisse des AR ein (Reduktion der
Kontrollfunktion auf formale
Zustimmung). Investitionsverein-
barungen tragen zur Verbetriebli-
chung der MB bei.
227
45 Betriebsräte Wolfgang Konsequenzen der Industrie, Han- 20 Fallstudien mit HBS Auseinandersetzungen in den
228
zwischen Ero- Rudolph/ Auösung und Umwand- del und privates ExG und Intensiv- 90er Jahren um Unternehmens-
sion und neuer Wolfram lung von Betriebs- und Dienstleistungs- interviews mit BR aus erosion und neue BR-Strukturen
Beweglichkeit Wassermann, Unternehmensstrukturen gewerbe abgespaltenen, fusio- waren quasi 10jähriges Praxis-
BfS Kassel/ für die Entwicklung des nierten, outgesourcten, laboratorium als Vorstufe zur
1999–2001 Betriebsrätewesens verkauften Betrieben, Reform des BetrVG 2001. Vor-
ExG mit Vertretern arbeiten wurden durch Ausein-
GBR, KBR und BR- andersetzungen und Lösungen
Arbeitsgemeinschaften auf Ebene einzelner Betriebe und
in Konzernen UN geleistet: Vereinbarungen
zwischen BR, Gewerkschaften
und Management über neue
Organisationsstrukturen der BR.
In Reformdebatte sind v. a. Erfah-
rungen aus großen UN mit ge-
wachsener, solider MB-Tradition
eingeossen.
46 Sozialstruktu- Wolfgang Wirtschaftliche Bedeu- 10 Kleinbetriebe Leitfadengestützte In- HBS Zwei Grundtypen: in das Sys-
ren und Nor- Rudolph, tung und industrielle mit 5–100 Be- terviews mit Manage- tem industrieller Beziehungen
menbildung Wolfram Beziehungen in Klein- schäftigten aus ment, BRvorsitzendem integrierte und desintegrierte
in deutschen Wassermann, betrieben Handwerk, Hotel- oder Belegschaftsmit- Betriebe, aber mit Variationen. In
Kleinbetrieben Büro für So- und Gaststätten, glied bei Betrieben kleinen Betrieben mit autokrati-
zialforschung/ Baugewerbe, Soft- ohne BR scher Führung trotzdem Formen
1999–2001 ware, Non-Prot- des Interessenausgleichs durch
Unternehmen informelle Beteiligungspraktiken.
Lernprozesse ermöglichen teil-
weise auch Kooperation zwischen
MB des BR und Direktentschei-
dung. BR entstehen oft in Krisen-
phasen. Gesetzliche Rechte und
formelles Prozedere werden durch
personenbezogene Beziehun-
gen überlagert. BR als Wächter
(Schutzfunktion) im Betrieb.
47 Bilanzierung Klaus Lompe Funktions- und Wir- 2 Stahlunterneh- Dokuanalyse, schrift- HBS Ausgestaltung des Montan-MB-
und Zukunft u. a., Institut kungsmechanismen der men: Salzgitter liche Befragung der Modells unterliegt Veränderun-
der Montan- f. Soz.wiss., Montan-MB, Kommuni- AG (mit 3 Stand- Belegschaft (Salzgitter gen. Quali zierte MB fördert den
MB Universität kation und innerbetrieb- orten) und EKO AG: Zufallsauswahl Strukturwandel. Neue Verhand-
Braun- liche Aushandlung, Stahl GmbH 3.000 Fälle mit Rück- lungs- und Partizipationsmuster
Anhang
schweig/ Grundeinstellungen, De- lauf 40,2 % = 1.207, entsprechen ANinteressen und
12.2000– mokratisierungsanspruch Vollerhebung EKO ökonomischen Notwendigkeiten
11.2001 und Wettbewerb, Rolle Stahl 3000 Fälle in Umstrukturierungsprozessen.
des AD und AR mit Rücklauf knapp AD spielt wesentliche Rolle bei
35 % = 1.092), 120 ExG der Ausrichtung der Unterneh-
mit betriebsinternen menspolitik unter Berücksich-
(AD, BRvorsitzender, tigung multipler Interessen.
BRs, Vorstand, leitende Paritätischer AR erfüllt Kontroll-
Angestellte) und -ex- und Mitentscheidungsfunktion
ternen MB-Akteuren optimal (Akzeptanz der Interes-
(Ministerpräsident, senlagen).
Gewerkschaftsvertre-
ter, AR-Mitglieder,
Vertreter Arbeitge-
berverband, Vertreter
Bundes- und Regional-
politik)
48 Mitbestim- Bernhard Na- Personal- und mitbestim- Repräsentative Schriftliche Befragung HBS Privatisierungen sind nicht
mungsverein- gel u. a., FB 7, mungsrechtliche Folgen Erhebung MB- ÖTV-Kreisverwaltun- zwangsläug mit einem Abbau
barungen in Universität von Privatisierungen Vereinbarungen, gen (Rücklauf 94,4 %) von MB-Vereinbarungen gleich-
öffentlichen Kassel/ jeweils 3 Fallstu- sowie Unternehmen zusetzen. MB begleitet die Um-
Unternehmen 2000–08.2001 dien in Elektri- mit MB-Vereinbarun- strukturierung konstruktiv. Die
mit privater zitätswirtschaft, gen, Leitfadeninter- Zufriedenheit mit der MB steigt
Rechtsform ÖPNV und Kran- views mit MB-Trägern mit dem Repräsentationsgrad der
kenhäuser und Gewerkschaftern, AN im AR. Unsicherheit besteht
Vertreter der Unter- über die Zulässigkeit und Rechts-
nehmensleitung und wirkung von MB-Vereinbarungen
öffentlichen Anteils- im Bereich der Unternehmensmit-
eigner bestimmung. MB-Vereinbarungen
verbessern die Durchsetzung
von AN-Interessen, führen aber
nicht generell zu Ef zienzver-
besserungen der UN. Allerdings
fördern sie, dass Beschäftigte und
MB-Träger sich den Strukturver-
änderungen nicht verschließen.
Gewerkschaftliche Herausfor-
derung ist die Vermittlung der
Montan-MB als progressives
(Leistungs-) Modell.
229
49 Betriebsver- Susanne Kö- Verbreitungsgrad und Metall-, Chemie- Dokuanalyse, Schriftli- HBS 4 Typen unterschiedlicher
230
fassungsrecht- nig, Institut f. Inhalt von Betriebs- industrie, Banken/ che BR-Befragung der Einussnahme bei personellen
liche Auswahl- Betriebswirt- vereinbarungen zur Versicherungen, (500) größten Unter- Entscheidungen. Zahl der Be-
kriterien – MB schaftslehre, Personalauswahl, auch Handel/Instand- nehmen sowie Zu- triebsvereinbarungen steigt mit
des BR bei Universität als Mittel zum Abbau haltung/Repa- fallsauswahl von (600) Unternehmensgröße. Besonderer
der Personal- Oldenburg/ geschlechtsspezischer ratur, sonstige KMU mit Rücklauf Handlungsbedarf im Bereich
auswahl im 05.1999– Benachteiligungen, Dienstleistungen, 21,3 % (236), 21 ExG „gerechte Beurteilung und
Rahmen neuer 11.2001 Einbindung von Perso- Elektrotechnik/ Personalverantwortli- Anerkennung“. Nicht zufrieden-
Unternehmens- nalauswahlverfahren u. Feinmechanik che und BR stellende Infrastruktur der Per-
kulturen -entscheidungen in die sonalarbeit zur Frauenförderung.
Interaktionskulturen Halbwegs gesicherte Einsichtnah-
zwischen Management me der BR in Bewerbungsunter-
und BR lagen, verstärkte Ausübung
Initiativrecht der BR, Stärkung
des (Auswahl-) Grundsatzes
„intern vor extern“.
50 Internet- Karin Pries Ausmaß der IT-Nutzung (nur Kurzstudie) Dokuanalyse Studien HBS IVn steht breites IKT-Spektrum
gestützte u. a., Lehr- für grenzüberschreitende Fallstudien in und Betriebsverein- zur Verfügung, das oft nur
Kooperations- stuhl Orga- Interessenvertretungs- 4 Unternehmen barungen, explorative selektiv und rudimentär genutzt
formen von nisations- arbeit bzw. technische Metall- und Interviews mit Ar- wird (Technikvorbehalte, feh-
Arbeitnehmer- soziologie Ausstattung Elektro-/Elektro- beitnehmervertretern lende Quali kation, fehlende
vertretern in und Mitbe- nikindustrie in ausgewählten Kooperationsbereitschaft in
transnationalen stimmungs- Unternehmen, Ex- anderen Ländern, Sprachkompe-
Konzernen forschung pertenbefragung zu tenzen bei Synchron-Chats etc.).
Universität gewerkschaftlichen Internetbasierte IKT sind aber für
Bochum/ Schulungsangeboten grenzüberschreitende IV-Arbeit
2001 und Projekten zur IKT von Vorteil (Terminabsprache,
Nutzung Datenbanken), aber face-to-face
Kontakten bei komplexen und
sensiblen Aushandlungen unter-
legen.
51 Betriebsrats- Rüdiger Piorr Einuss von AN-Vertre- ÖPNV Bundesweite standar- HBS und BR als Co-Manager beteiligen
handeln als u. a., Ruhr- tungen bei der Durch- disierte Befragung ver.di sich stärker an der Konzeption
unternehmeri- Universität führung von Reorganisa- von 473 Unternehmen und Umsetzung von neuen Ar-
scher Erfolgs- Bochum/ tionsmaßnahmen (Rücklauf 42 %) beitsorganisationsformen
faktor ? 10.2000–
09.2002
Anhang
52 Globale Struk- Pamela Meil Analyse industrieller 2 global agierende Fallstudien an ausge- Volks- In Deutschland, Frankreich und
turen und die u. a., ISF Beziehungen und lokaler Unternehmen in wählten Standorten mit wagen- den USA fehlen koordinierte Ant-
Steuerungs- München/ Voraussetzungen unter- USA, Frankreich, ExG, Interviews mit Stiftung worten oder existiert Widerstand
fähigkeit natio- 11/1999– nehmerischer Internatio- Deutschland Vertretern nationaler gegen „ultra-rationale“ Betriebs-
naler Systeme 05.2002 nalisierungsstrategien, und internationaler In- ziele. Im Investor-Kapitalismus
der Arbeitsre- Wechselwirkung von teressenorganisationen werden die konsolidierten Ver-
gulierung globalen Unterneh- sowie Wissenschaftlern handlungsfelder immer schmaler,
mensprogrammen und während prekäre Verhandlungs-
nationalen Systemen der felder zunehmen.
Arbeitsregulierung
53 Mitarbeiterbe- Tobias Hu- Analyse der materiellen Börsennotierte Dokuanalyse Ge- Eigen- UN mit BR sind in der Min-
teiligung in der cker, Institut Beteiligungsansätze, Unternehmen schäftsberichte, 9 Fall- projekt derheit. Verschiedene Formen
New Economy für Personal- Rolle der betrieblichen NEMX50 und studien mit leitfaden- alternativer IV als Resultat spe-
management MB und Praxis gesetz- NEMA ALL gestützten Interviews zischer UNkultur: individuelle
Universität lich nicht geregelter Share Personalleiter oder Formen, runder Tisch, rechtlose
der Bundes- Beschäftigtenpartizipa- Vorstandsmitglieder gewählte Mitarbeiter-IV. Zum Teil
wehr/ tion, Auswirkungen der werden alternative Formen ein-
2001–2002 Krise des Neuen Marktes gesetzt, um BR-Gründungen zu
auf die Konzepte vermeiden. Im Spiegel der Krise
ist allerdings eine Welle von BR-
Gründungen zu erwarten.
54 Betriebs- Alexander Einuss BR auf Perso- Maschinenbau Regressionsmodelle (2) Existenz BR verringert die
ratstypen und Dilger, naluktuation, BRtypen, mit Daten des NIFA- Eigen- Personaluktuation. Besonders
Personal- Rechts- und Effekte Neugründung Panels projekte das Miteinader von BR und
uktuation, Staatswissen- und Auösung BR sowie Betriebsleitung senkt die Fluktua-
Ökonomik der schaftliche wirtschaftliche Folgen tion, konstruktive BR-Arbeit
betrieblichen Fakultät der der BR-Mitbestimmung hat wirksameren Einuss als
Mitbestim- Universität antagonistische oder solche ohne
mung Greifswald/ Bezug zur Betriebsleitung.
1999 und Positiver Einuss von über das
2002 gesetzliche und tarifvertragliche
Maß hinaus eingebundenen BR
auf Einsatz exibler Arbeitszeit-
modelle und Produktinnovatio-
nen. Freiwillig gewährte MB-
Rechte haben positive Folgen für
den Betrieb.
231
55 Mitbesitz und Olaf Schröder, Zusammenhang materi- Produzieren- Fallstudien in 4 KMU, Bertels- Mitarbeiterkapitalbeteiligung und
232
Mitbestim- Kay Kürsch- eller Mitarbeiterbeteili- des Gewerbe Leitfadengespräche mann/ MB schließen sich nicht gegensei-
mung ner, Projekt gung und MB (Maschinenbau, mit BR und Geschäfts- HBS tig aus, Notwendigkeit der Inter-
Consult Schmiedebranche, leitung essenvertretung durch BR bleibt
GmbH/2002 Fensterbau) bestehen, auch im Falle 100%iger
Mitarbeiterbeteiligung.
56 Moderne Ute Göt- MB im Strukturwan- Stahlindustrie Fallstudie EKO Stahl Bertels- Unter der MB wurden die Un-
Unternehmens- zen/2002 del der Stahlindustrie, GmbH, schriftliche Be- mann/ ternehmen modernisiert, die
führung, Entwicklungsstand von fragung von AD mon- HBS Produktivität erhöht, der Abbau
ökonomischer Arbeitsorganisation und tanmitbestimmter und von Standorten und Beschäftigten
Erfolg und die Personalpolitik, ökono- nicht-montanmitbe- sozial abgefedert. Einvernehmli-
Rolle der Mit- mische Erfolgsfaktoren stimmter Unternehmen che Umsetzung von Modernisie-
bestimmung unter dem Einuss der (25 Unternehmen mit rungsmaßnahmen durch MB. AD
MB Rücklauf 19 = 76 %) fungiert im Vorstand als Promotor
kooperativer Modernisierung,
schützt die BR bei der aktiven
Mitwirkung, wodurch sich der
Grad der MB bis hin zum Co-
Management erhöht.
57 Unternehmens- Sigurt Vitols/ Bestandsaufnahme der Deutsche Toch- Schriftliche Befragung Bertels- Pragmatischer, wenig ideologi-
führung und 2001–2002 MB-Praxis bei auslän- tergesellschaften von 397 Unternehmen, mann/ scher Umgang mit deutschen MB-
Arbeitsbe- dischen Firmen in ihren ausländischer qualitative Interviews HBS Gesetzen, andere Standortfakto-
ziehungen deutschen Tochterunter- Großunternehmen mit Management und ren spielen größere Rolle. Positive
in deutschen nehmen, Einstellung zu (ausländischer BR in 5 Unternehmen, Bewertung von Betriebsvereinba-
Tochtergesell- den Arbeitsbeziehungen Eigentümer mit sonstige Gespräche mit rungen und Zusammenarbeit mit
schaften und zur MB als Standort- mind. 50 % am Vertretern verschiede- BR durch die meisten Manager.
großer auslän- faktor für Investitions- Firmenkapital) ner Organisationen MB ist durchaus kompatibel mit
discher Unter- entscheidungen internationalen Management-
nehmen praktiken.
58 Unternehmen Rainer Zuge- Effekte des Kapital- Branchenüber- Dokuanalyse, Regres- HBS MB in der marktorientierten
zwischen hör/1999–2002 marktes und der MB auf greifend 100 sionsanalysen, (geför- Corporate-Governance-Variante
Kapitalmarkt das Investitionsverhalten, größte deutsche 2 Fallstudien (ExG derte seit Mitte der 90er Jahre: AN-
und Mitbe- Beziehungen zwischen börsennotierte bei Siemens AG und Diss.) Vertreter werden in den Prozess
stimmung Kapitalmarkt- und MB- Unternehmen VEBA AG), schrift- der kapitalmarktgerechten Aus-
akteuren, Stärke des Zu- liche Befragung von richtung der UN einbezogen, falls
sammenhangs zwischen UN-leitungen und BR ausreichende institutionelle MB-
Kapitalmarkt, MB und Rechte existieren. In diesen Fällen
Investitionsverhalten verläuft die kapitalmarktgerechte
Neustrukturierung konsensorien-
Anhang
tiert, in anderen Fällen kann die
Restrukturierung koniktorisch
verlaufen. Es herrscht hohe Vari-
anz in der Ausgestaltung überge-
setzlicher MB-Regelungen (zu-
stimmungspichtige Geschäfte im
AR, Parität der AR-Ausschüsse
etc.). Neben der Anpassung an das
marktorientierte angelsächsische
Modell koexistieren Elemente
des deutschen Kapitalismus wie
die MBG.
59 Balanced Roland Abel Erfahrungen und Um- Verschiedene 4 Fallstudien mit HBS BSC bietet BR die Chance, sich
Scorecard u. a., BIT Bo- gang von BR mit der Branchen leitfadengestützten als strategische Akteure zu posi-
(BSC) als chum/2002 BSC. Know-How für Interviews BR tionieren und eine transparente
Bestandteil der eine Beteiligung des BR und detaillierte Datenbasis für
Betriebsrats- an der BSC-Entwicklung die BR-Arbeit. Eine ausgewogene
arbeit und -Gestaltung BSC ist von Erfolg gekrönt, wenn
der BR rechtzeitig informiert und
beteiligt wird.
60 Charakteristi- O. Verf., Arbeitsbedingungen und Börsennotierte Schriftliche Befragung HBS Vormals anarchische Formen von
ka der Unter- Lehrstuhl Formen der Interessen- deutsche Unter- (online wie postalisch) Arbeit und Organisation weichen
nehmen des Organisations- regulierung in der New nehmen (NE- von 277 Unterneh- Bewährtem (Aufbauorganisation,
Neuen Marktes soziologie Economy MAX) men mit Rücklauf 60 Hierarchie, Mitbestimmung).
und Mitbe- (ca. 22 %) Anteil von UN mit BR ist nicht
stimmungs- geringer als in der Gesamtwirt-
forschung, schaft. MB unterstützt die Anpas-
Uni Bochum/ sung an sich verändernde Markt-
03.2002– und Beschäftigungsbedingungen
30.09.2002 in der New Economy.
61 Umbruch Ulrich Brink- Prozesse der Konstitu- Branchenübergrei- Leitfadengestützte Diss./ Konstituierung ist von mikro-
von unten ? mann, FIAB ierung von betrieblichen fend, 137 ostdeut- Interviews mit Ge- HBS politischem Handeln geprägt und
Betriebliche an der Univer- Akteuren (BR, Manage- sche Unternehmen schäftsleitern, BR, von Rollenkonikten durchzogen.
Akteure in der sität Bochum/ ment) im Innenleben Personalleitern, Da- BR gewährleisten für sich trotz
ostdeutschen 2002 ostdeutscher Betriebe tenerhebung von 429 ungünstiger Voraussetzungen
Transformation Führungskräften aus ein Mindestmaß an Handlungs-
diesen Betrieben mit fähigkeit.
standardisierten Fra-
gebogen
233
62 Zukunft der Elke Hahn Regional- und struk- Neue Maxhütte Dokuanalysen, Inter- HBS BR konnten Zukunftskonzept
234
Neuen Max- u. a., IMU- turpolitische Hand- i. K. Sulzbach views mit beteiligten aufgrund fehlender nanzieller
hütte Institut Mün- lungsmöglichkeiten der Rosenberg Akteuren, Teilnahme Prozessförderung, ungeklärten
chen/07.2002 betrieblichen IV bei Steuerungsgruppe Eigentumsfragen, politischen Dif-
konkursbedingten Stand- ferenzen nicht mehr substanziell
ortschließungen beeinussen
63 Bedeutung Andre Blei- Folgen von Ausgliede- Ostdeutsche Workshops, Dokuana- HBS Ausgliederungspraxis leistet Ero-
von Unterneh- cher u. a., rungen für Beschäfti- Bergbau- und lyse, 59 ExG mit BR sion tarifvertraglicher Regelungen
mensausglie- Lehrstuhl gung, tarif- und arbeits- Energiewirtschaft und Gewerkschaftsver- zwar keinen Vorschub, aber in
derungen f. Wirtschafts- politische Standards und (Lausitzer und tretern, Geschäftsfüh- Ausgliederungen durchaus Trend
Beschäftigung, u. Industrie- Einussmöglichkeiten Berliner Raum) rung und Management, zur Verbands- und Tarifucht
Arbeitsbe- soziologie, der MBträger Arbeitgeberverbände sowie untertariicher Entloh-
ziehungen u. TU Cottbus/ u. IHK, GD mit BR nung. Entsolidarisierungseffekte,
Mitbestim- 07.2000– aus Ausgliederungs- Konzentration BRarbeit auf
mungsträger 03.2002 betrieben, schriftliche verbleibende Belegschaftsteile. In
Betriebsbefragung der einem schwierigen Marktumfeld
Geschäftsführungen sind dagegen die negativen Folgen
von Ausgliederungsbe- für ausgegliederte Betriebe zu
trieben (346 mit Rück- bewältigen.
lauf 131 = 39,6 %)
64 Auswirkungen Edgar Kasten- Entstehung deregulierter Forstwirtschaft, Dokuanalyse und ExG HBS Zunehmend deregulierte Beschäf-
von Outsour- holz, Büro f. Beschäftigungsformen 5 Fallbeispiele UN Management und AV tigungsformen im von Kleinst-
cing und Ratio- Arbeitsschutz in Kleinstunternehmen unterschiedlicher unternehmen geprägten Sektor.
nalisierung auf und Arbeits- ohne betriebl. MB zur Größe Rechtliche MB hat in kleinen und
Beschäftigung, gestaltung/ Gestaltung von Arbeits- paternalistisch geführten Dienst-
Arbeitsbedin- 04.2002– bedingungen und -bezie- leistungsunternehmen kaum
gungen und 07.2002 hungen Bedeutung. Individualismus und
Mitbestim- informelle Kooperations- und
mung in der Beteiligungsformen kennzeich-
Forstwirtschaft nen die Arbeitsbeziehungen und
führen zu teilweise prekären
Arbeitsbedingungen.
65 Trendreport Wolfgang Analyse der Struktur Wahlergebnisse Analyse der Wahldaten HBS Nach der Reform des BtrVG vor
Betriebsräte- Rudolph, von Betriebsratsgremien aus dem Bereich aus rund 10.000 Betrie- allem: mehr BR-Neugründungen
wahlen 2002 Wolfram und Veränderungen beim der IG Metall ben (Vergleich 1998 (in KMU), mehr Wahlberechtigte,
Wassermann Wahlverhalten (nach der und 2002, Erfassung Plus an Betriebsratsmandaten und
BfS Kassel/ Reform des BtrVG) Prol der BR-Neugrün- größerer Zahl Freigestellter, Ak-
2002 dungen) zeptanz des vereinfachten Wahl-
verfahrens, erhöhter Frauenanteil.
Anhang
66 Arbeitsbe- Edelgard Handlungsmöglichkeiten 5 Call-Center in Leitfadengestützte In- HBS Organisationen stabilisieren sich
ziehungen in Kutzner, der individuellen und unterschiedlichen terviews mit Manage- langsam und bauen Stammbe-
Call-Centern Sozialfor- kollektiven IV, Rolle des Branchen und ment, BR, Teamleitun- legschaften auf, originelle Insti-
schungsstelle Geschlechterverhältnis- Regionen gen, Agenten, Gewerk- tutionalisierung einer IV durch
Dortmund/ ses bei der Entwicklung schaftsvertretern Kombination von individueller
07.2001– von Arbeitsbeziehungen und kollektiver Beteiligung, jedes
12.2002 UN eigene Kultur der Arbeits-
beziehungen, nicht generelle
mitbestimmungsfreie Zone, in
eigenständigen Call-Centern
(nicht Abt. eines UN) hat BR
Schwierigkeiten, als Institution

von der Geschäftsleitung aner-
kannt zu werden.
67 Globalisierung Jürgen Kädt- Auswirkungen transna- Automobil-, Fallstudien in Inlands- DFG Einuss der AN-Vertretungen ge-
der Produktion ler/Hans-Jo- tionaler Unternehmens- Chemie-, Pharma- standorten sowie in langt beim Abstieg aus der Hoch-
und industriel- achim Sper- aktivitäten auf Aushand- industrie Ost- und Westeuropa lohn- in globale Verlagerungsliga
le Beziehungen ling, SOFI lungs- und Regulierungs- und USA. Qualitative an Grenzen: gesetzl. Bestimmun-
Göttingen/ systeme in der BRD und prozessbegleitende gen und Machtpositionen im UN
2000–2003 (AN-AG-Beziehungen in Methoden. dienen der sozialen Folgenbewäl-
der Globalisierung) tigung. Finanzmarktbezogene
Neuausrichtung des Top-Manage-
ments führt zur Verringerung
der Schnittmenge gemeinsamer
Leitbilder und Interessen mit
den AN-Vertretern. Nicht Glo-
balität, sondern Instabilität der
Aushandlungsarenen ist zentrales
Vertretungsproblem in globalen
Unternehmensstrukturen. Pro-
gnose: Ausdifferenzierung von
Macht- und Aushandlungskon-
stellationen, aber keine Erosion
von Vertretungspositionen in der
Transnationalisierung.
68 Personalrats- Berndt Kel- Strukturdaten und Pro- Öffentlicher Analyse PR-Befragung Eigen- Hohe Wahlbeteiligung in Ab-
mitbestim- ler u. a., FB bleme der Interessenver- Dienst auf der Grundlage der projekt hängigkeit von der Größe der
mung Politik- und tretung von PR WSI- Personalräte- (WSI- Dienststelle, Gruppenprinzip und
Verwaltungs- befragung 2002. Daten) Differenzierung erschweren
235
wissenschaf- Schriftliche Interviews einheitliche IV-Politik, unterpro-
236
ten, Universi- von 1277 PR aus unter- portional weibliche PR, Unteraus-
tät Konstanz/ schiedlichen Teilen des schöpfung der rechtlichen Frei-
02.2003– Öffentlichen Dienstes. stellungsoptionen. Kluft zwischen
06.2003 formal-rechtlichen Vorgaben und
tatsächlichen Inhalten der MB.
Personalabbau ist wichtigster
Problembereich der IV, aber auch
Arbeitsorganisation und Verwal-
tungsmodernisierung.
69 Einuss des Olaf Hübler, Folgen der Existenz von IAB-Betriebs- Ökonometrische Eigen- Nach der Novellierung des
Betriebsrats Institut für BR (Ausweitung der MB) panel und Hanno- Methoden projekt BetrVG und verstärkter Bildung
auf Investi- empirische in mittelgroßen Unter- veraner Firmen- von BR in mittleren UN sind nur
tionen, Löhne, Wirtschafts- nehmen nach der Reform panel, Betriebe für bestimmte UN Vorteile zu
Produktivität forschung, des BetrVG mit 100–300 erwarten. Positive BR-Effekte bei
und Renten Universität Beschäftigten speziellen Reorganisations- oder
Hannover/ Weiterbildungsmaßnahmen.
2003 Ebenso positive BR-Effekte bei
tarifgebundenen UN: Produkti-
vitätssteigerung durch Existenz
von BR.
70 Kampf um Klaus Dörre, Folgen partizipativer Automobil-, 36 (auch Intensiv-) Fall- DFG Direkte Partizipation auf der
Beteiligung Lehrstuhl Managementkonzepte Elektro-, Ma- studien mit qualitativen Grundlage neuer Management-
Arbeits-, für die betriebliche MB schinenbau- und Interviews unterschied- konzepte ersetzt nicht die insti-
Industrie- und IT-Industrie licher betrieblicher tutionalisierte MB. Arena der
Wirtschafts- Akteure betrieblichen MB bleibt Herz-
soziologie, stück der betrieblichen Arbeits-
Universität beziehungen.
Jena/2001–
2003
71 Neuartige For- Thomas Hai- Eindämmung „Arbeiten Branchenüber- Dokuanalysen, 5 Fall- HBS Der mit neuartigen Arbeitszeit-
men kollektiv- peter/Steffen ohne Ende“ durch neue greifend studien mit ExG, Be- regulierungen verbundene An-
vertraglicher Lehndorff, Formen der Arbeits- schäftigteninterviews, spruch nach direkter Partizipation
Regulierung IAQ Duis- zeitregulierung, Rolle schriftliche Befragung in dezentralen Aushandlungen ist
der Arbeitszeit burg/ der BR (in einem UN) entscheidend auf starke Rolle der
10.2001– MB als Promotor und Gestalter
09.2003 der Regulierungspraxis angewie-
sen. BR muss den Beschäftigten
Hilfe zur Selbsthilfe anbieten,
Anhang
darf nicht als ihr Kontrolleur
auftreten.
72 Interessen- Lange, Hell- Arbeitsanforderungen, Digitale Wirt- 50 problemzentrierte HBS Selbstbestimmung, -kontrolle und
regulierung muth u. a., Interessenorientierung, schaft, klein- und Interviews in 10 Un- -vertretungsanspruch als Grund-
in der New Forschungs- Konzepte und Praktiken mittelständische ternehmen mit BR, muster der Interessenregulation,
Economy zentrum artec, zur Verfolgung arbeits- Internet-Technolo- Beschäftigten, Un- weniger Akzeptanz kollektiver
Universität und berufsbezogener gie-Unternehmen ternehmensleitungen, Formen der MB, BRgründung als
Bremen/ Interessen, Position zu standardisierte Online- „ultima ratio“ bei nachhaltiger
12.2001– neuen Formen der MB Befragung von (1000 Störung des Verhältnisses zur
12.2003 von hochquali zierten angemailten) Unterneh- Unternehmensleitung
Angestellten men (469 Rücklauf)
73 Betriebsver- Nienhüser, Unternehmensspezi- Repräsentative Telefonbefragung HBS Betriebsvereinbarungen dienen

einbarungen Werner u. a., scher Stellenwert und Auswahl von von Personalverant- als Ergänzung, nicht als Ersatz
in der Wahr- Lehrstuhl für Verbreitung von Be- Unternehmen wortlichen in 1000 von Flächentarifverträgen und
nehmung von Allg. BWL triebsvereinbarungen Unternehmen mit mehr werden als Regulierungsinstru-
Personalver- Universität als 100 Beschäftigten ment geschätzt. Besonders viele
antwortlichen Duisburg/ (durchgeführt von TNS BV liegen in Betrieben mit star-
01.2003– EMNID) kem, wenig kooperativem BR
12.2003 vor. Manager bewerten BV dann
weniger vorteilhaft.
74 Konikt um Conrad Offshoring-Strategien, Siemens Kon- Dokuanalyse, 51 struk- HBS Wissensarbeiter mit neuem
die neue Unter- Schuhler, Wandel der Arbeitsbe- zern, IT-Standort turierte Gespräche mit Selbstverständnis als abhängig
nehmens- Institut ziehungen im Proto- München Beschäftigten, teilneh- Beschäftigte, BR verringern
kultur: Von der für sozial- typ eines globalen mende Bebachtung, Personalabbau, GBR ändert sich
Siemens-Fami- ökologische Wissensunternehmens: ExG BR, IG Metallver- vom „Co-Manager beim Abbau“
lie zum Global Wirtschafts- Reaktionsmöglichkeiten treter, Management zum Globalisierungsgegner, falls
Player forschung/ von Belegschaft, BR und Standort Deutschland gefährdet.
11.2002– Gewerkschaft Shareholder Value wird zum
12.2003 maßgebenden Kriterium der
Unternehmenspolitik.
75 Bewährungs- Heinz Bier- Strategien von AV in der Stahlindustrie, Leitfadengestützte HBS Das operative Geschäft der
proben für die baum, INFO- Insolvenz, Instrumenta- Fall Saarstahl AG Interviews mit BR, Ge- MBorgane verschiebt sich in der
Mitbestim- Institut/ rium bei Sanierung und werkschaftern, Vertre- UN-Krise mit steigenden Kompe-
mung in der 01.2003– Fortführung des Unter- ter Politik, Medien tenzanforderungen auf Informa-
Unternehmens- 09.2003 nehmens tions- und Gestaltungsfunktion
insolvenz und der Erfolg hängt von der
MB-Kultur ab.
237
76 Betriebsräte Peter Ellguth, Klärung abnehmender IAB-Betriebspa- Ökonometrische bzw. HBS Stabiler Deckungsgrad betrieb-
238
und betriebli- IAB, Elke Verbreitung von BR bei nel und WSI- sekundärstatistische licher MB seit Mitte der 90er
che Personal- Ahlers, WSI/ gleichzeitig gestiegener Betriebsrätebefra- Auswertungen Jahre, jedoch aufgrund der Ver-
politik 06.2001– Akzeptanz und Kompe- gung änderungen in den Betrieben
05.2003 tenz- wie Bedeutungszu- längerfristig nicht sicher gestellt.
wachs auf betriebspoliti- BR fungiert als Instanz kontrol-
schen Handlungsfeldern lierter Flexibilisierung unter
(Verbetrieblichung) Berücksichtigung von Beleg-
schaftsinteressen. Betriebspoli-
tisches Handlungsfeld des BR ist
v. a. betriebliche Arbeitszeite-
xibilisierung, aber auch Weiter-
bildung. Der BR begrenzt den
Einsatz geringfügiger Beschäf-
tigung. Bei betrieblicher Berufs-
ausbildung, Personaluktuation,
atypischer Beschäftigung u. a.
ergibt sich ein heterogenes Bild
der BR-Intervention. Betriebliche
Reorganisationsmaßnahmen sind
eher kein Handlungsfeld der BR.
77 Arbeitszeit- Peter Ellguth Arbeitszeitgestaltung Branchenüber- Match-Pair-Analyse Eigen- BR kommt Schlüsselrolle in der
situation und u. a., IAB und betriebliche Arbeits- greifend von Daten des IAB-Be- projekt konkreten Ausgestaltung der
Betriebsrat Nürnberg/ beziehungen triebspanel von 2002 betrieblichen Arbeitszeiten zu.
2004
78 Kosten der Horst-Udo Höhe und Struktur der Gesamtwirtschaft Schriftliche Befragung Eigen- Direkte Anwendungskosten des
Betriebsverfas- Niedenhoff, Kosten, unmittelbar mit wechselnden Fall- projekt BtrVG belaufen sich 2003/2004
sung Institut der verursacht durch die zahlen von Unterneh- auf 650,12 € je Mitarbeiter und
Deutschen Einhaltung des BtrVG mensleitungen (über liegen damit 80 € höher als
Wirtschaft, Landesvereinigungen 1997/1998. Kosten steigen mit
Köln/1994, der AG-Verbände) der Betriebsgröße mit deutlicher
1999, 2004 Sprungschwelle beim Schwel-
lenwert von 200 Beschäftigten.
Kosten der BR-Tätigkeit machen
mehr als die Hälfte der direkten
MB-Kosten aus.
Anhang
79 Auswirkungen Kornelius Folgen des MB-Gesetzes Verarbeitendes Analyse mit unter- Eigen- Mitbestimmte UN erwerben
der gesetzli- Kraft u. a., 1976 auf technischen Gewerbe schiedlichen Schätz- projekt mehr Patenterteilungen als vor
chen MB auf Lehrstuhl Fortschritt und Beschäf- methoden von Patent- Inkrafttreten des MitbestG., MB
die Innova- für Wirt- tigung erteilungen 1971–1990 hat keine negativen Auswirkun-
tionsaktivität schaftspolitik, und Unternehmens- gen auf das Innovationsverhalten
deutscher Technische und Branchendaten (keine Verlangsamung von Ent-
Unternehmen Universität von 155 Aktiengesell- scheidungsprozessen und dadurch
Dortmund/ schaften Verringerung der Innovations-
2004 aktivität).
80 Praxis der Mit- Nico Christian Erfahrungen der Praxis Aufsichtsräte 60 Interviews (persön- Diplom- Große AR folgen starrem Pro-
bestimmung Raabe, Wirt- mit der Unternehmens- unterschiedlicher liche, schriftliche und arbeit tokoll, Ausschüsse als Intensi-
im Aufsichtsrat schaftswis- mitbestimmung im UN und MBsys- Telefoninterviews): vierung und Verbesserung der
senschaftliche Spiegel der Reform- teme Anteilseigner- und AR-Arbeit, Vorabstimmungen in
Fakultät der diskussion Arbeitnehmervertreter, Vorgesprächen zwischen AR und
Universität Vorstandsmitglieder, Vorstand, aber auch intransparen-
Berlin/2004 Verbandsvertreter, te informelle Parallelstrukturen.
Politiker, Wissen- Arbeitsdichte AR-Vorsitzender,
schaftler Plädoyer für kleinere AR. Frak-
tionsdisziplin prägt AR-Kultur,
nicht gruppenübergreifendes
Teambuilding mit Ziel strate-
gischer Rat und Kontrolle für
Vorstand und Unternehmen (auf
Interessenvertretung beruhendes
deutsches Corporate-Governance-
System). Zwiespältige Bewertung
externer Gewerkschaftsvertreter.
81 Kommunika- Jürgens, Ul- MB als Element Branchenquer- Standardisierte schrift- Eigen- Reformbedarf: ARarbeit muss
tion und rich/Lippert, moderner Corporate- schnitt von Un- liche Befragung von projekt sich mehr prospektiv-beratungs-
Wissen im Inge, WZB/ Governance-Systeme, ternehmen, die Vertretern der leiten- in orientiert ausrichten; AR müssen
Aufsichtsrat: 2004 inhaltliche und qualitati- dem MBgesetz/ den Angestellten im Koope- vom Vorstand mehr im Vorfeld
Vorausset- ve Anpassung an Globa- Montan-MBgesetz AR, explorative ExG ration von Entscheidungen (Risiken
zungen und lisierung, Shareholder- unterliegen mit leitenden Ange- mit dem und Chancen) informiert werden;
Kriterien guter Value-Orientierung stellten im AR Deut- notwendige Verbesserung der
Aufsichtsrats- im AR schen Binnenkommunikation Ausschüs-
arbeit aus der Füh- se und ARgesamtgremium; mehr
Perspektive rungs- Verständnis als Gesamtgremium
leitender An- kräfte- erforderlich (Trennung der „Bän-
gestellter verband ke“ aufweichen)
239
82 EU-Osterwei- Hermann Kontaktaufnahme, 14 multinationale Interviews mit HBS Schwierige Suche nach Ansprech-
240
terung: die Kotthoff, Verlauf EBR-Sitzungen Konzerne Metall, EBR-Vorsitzenden, partnern an den MOE-Standorten
aktuelle Her- Institut für mit MOE-Delegierten, Chemie, Banken/ Interviews mit EBR- unter 4 unterschiedlichen Normie-
ausforderung Soziologie, Umgang mit unterschied- Versicherungen, Delegierten an 4 slowa- rungswegen (Über Gewerkschaft,
für den EBR TH Darm- lichen IV-Systemen, Nahrungsmittel kischen und 2 tschechi- lokales Standortmanagement,
stadt/2004 westeuropäische und schen Standorten zentrales Konzernmanagement,
(2 Monate) mittelosteuropäische zweigleisig über zentrales Ma-
Interessen nagement und Gewerkschaft
83 Arbeitspolitik Helmut Erfahrungen mit „neuer New Economy Sekundär- und Doku- HBS Nach dem Ende des Hype: Zunah-
und Interes- Martens, Arbeit“ und neugebilde- (ITK und Medien) analysen, 15 Fallstudi- me von BR mit hochprofessionel-
senvertretung Sozialfor- ten IV en, teilnehmende ler Interessenvertretungsarbeit
in der New schungsstelle Beobachtung, orientiert an einzelwirtschaft-
Economy Dortmund/ leitfadengestützte licher Rationalität, dynamische
04.2003– Interviews mit BR, Neuänsätze von Arbeitspolitik
09.2004 Gewerkschaftsver- und Neuentdeckung gewerk-
tretern, Management, schaftlicher Solidarität.
schriftliche standardi-
sierte BR-Befragung
im Referenzbereich
connexx.av
84 Betriebsräte Wolfram Erfolg der Reform auf Charakteristi- Dokuanalysen, ExG HBS - Vielfach Neuordnung der BR-
nach der Wassermann/ Organisation u. Ar- scher Querschnitt mit Vertretern Gewerk- strukturen und Einbeziehung
Reform – das Wolfgang beitsgrundlagen des BR Branchen- und schaften, AGverband, betriebsratsloser Betriebe in der
neue BetrVG Rudolph, anhand ausgewählter Betriebsstruk- Institut der deutschen Betriebsrätestruktur, Anpassung
in der Praxis BfS Kassel/ gesetzlicher Innova- turen: Industrie, Wirtschaft. Kleinere an Wandel der Unternehmens-
05.2003– tionen: vereinfachtes Dienstleistungs- schriftliche Befragung strukturen und Führungssysteme.
01.2005 Wahlverfahren für KMU, sektor, Baugewer- zur Betriebserschlie- - Entwicklung von GBR zu struk-
Einrichtung maßge- be, Handwerk ßung und Ermittlung turellen Zentren der MB.
schneiderter Betriebs- von neuen BRgrün- - Vereinfachtes Wahlverfahren
ratsstrukturen (Gemein- dungen. In 56 Fallstu- wird angenommen, aber kein
schaftsBR, RegionalBR dien leitfadengestützte Trend zur Vermehrung der BR in
etc.), Integration von Interviews mit Ge- Kleinbetrieben und Instrument
Arbeitnehmergruppen werkschaftssekretären, zum Abbau mittelstandstypischer
(Frauen, Leiharbeiter) in BR, GBR Abwehrhaltung gegen BRwahlen.
die MB, direkte Arbeit- - Erhöhte Repräsentanz von
nehmerbeteiligung an Frauen im BR.
betrieblicher MB - Verstärkter Einbezug von
Leiharbeitern in BRwahlen, aber
Wahlrecht kein Mittel zur
Anhang
Annäherung Stamm- und Rand-
belegschaft
- Kaum Dezentralisierung von
MB durch Arbeitnehmergruppen,
Festhalten am Strukturbild einer
zentralisierten MB zwischen
Management und BR.
85 Internationali- Paul Elshof, Internationalisierung von Brauindustrie, Dokuanalyse, Inter- HBS Rückgang national gestalteter
sierungsstrate- Food World Konzernen und Folgen 6 ausgewählte views mit Management Arbeitsbedingungen und Bedeu-
gien und MB Research & für Arbeitsbedingungen Konzerne und AV tungszuwachs internationaler
im Konzern Consultancy/ und MB von EBR Koordination von BR und Ge-
10.2002–2004 werkschaften, aber noch schwach

institutionalisierte EBR
86 Arbeitsbezie- Andreas Boes Bedeutung individuellen IT-Industrie 6 Fallstudien in UN HBS Nach der Krise der IT-Industrie
hungen in der u. a., ISF Interessenhandelns für (Marktsegment unterschiedlicher Mitte 2000 Neuorientierung der
IT-Industrie München/ die Zukunftsfähigkeit Software, IT- Größenordnung, Arbeitsbeziehungen. Spezische
2002–2004 des deutschen Systems Dienstleistungen, 61 ExG (Management, Beschäftigteninteressen können
der Interessenregula- IT-Beratung) IV) und Intensivinter- nur im Konikt durchgesetzt
tion bei weniger durch views mit Beschäftig- werden. Individuelles Interessen-
traditionelle MB- ten (Anzahl 39) handeln und kollektive Interes-
Institutionen geprägten senwahrung stehen weniger im
Arbeitsbeziehungen Widerspruch, aber noch offene
Perspektive einer Kultur der kol-
lektiven Interessendurchsetzung.
Suche nach Formen der gemein-
samen Interessenartikulation mit
dem BR als wichtiges, aber nicht
alleiniges Modell der Interessen-
durchsetzung.
87 Globalisie- Torsten Mül- Transnationalisierung 8 globale Konzer- Dokuanalysen, qua- HBS Kein Königsweg: Varianz der
rung, globale ler u. a., FB betrieblicher IV, Instru- ne in 4 Branchen litative Interviews Transnationalisierung hängt ab
Konzerne und Sozial- und mente und ihre interes- (Automobil, KonzernAV, Konzern- vom räumlichen Bezug (EU,
transnationale Kulturwis- senvertretungspolitische Chemie, Banken, management, gewerk- multiregional, global) und den
Arbeitsbezie- senschaften, Qualität und Reichweite Nahrungsmittel) schaftliche Konzern- Instrumenten (gewerkschaftliche
hungen FH Ful- im Konzernsystem betreuer, nationale Netzwerke, WeltBR, erweiter-
da/2001–2004 und globale Branchen- te UnternehmensMB, globale
gewerkschaften Vereinbarungen) sowie der kon-
zernspezischen Globalisierungs-
dynamikund den interessen-
241
vertretungspolitischen Hand-
242
lungsressourcen.
88 Umbruch Manfred Analyse der allmählichen Unternehmen der Betriebsfallstudien, DFG Langjährig stabile Basisinstitu-
des Systems Deiß u. a, ISF Auösung historisch Investitionsgüter- Experteninterviews, tionen industrieller Beziehungen
industrieller München/ gewachsener Struktu- industrie und der Auswertung statisti- be nden sich in einem tief grei-
Beziehungen 06.1999– ren der industriellen New Economy schen Materials, Grup- fenden, länderspezischen Um-
05.2005 Beziehungen: Auö- (Internationaler pendiskussionen wandlungsprozess.
sungstendenzen an den Vergleich BRD,
Außengrenzen von Be- USA, Frankreich)
trieben, Aushöhlung der
Verhandlungsmacht der
IV, Verbandsucht und
Mitgliederschwund bei
den Kollektivakteuren.
Wandel des Tarifsystems
und der Kollektivakteure
89 Kosten und Heinz Bier- Prüfung der Kosten-/ KMU (bis 500 Schriftliche standar- IG Heterogenes BR-Handeln in
Nutzen der baum u. a., Nutzen Relation der MB Beschäftigte) aus disierte Befragung Metall KMU, Gremien sind mit höherer
Mitbestim- INFO Institut und MB-Praxis Industrie, Hand- von BR-Vorsitzenden Vielfalt und Komplexität an Rege-
mung in KMU für Organi- werk, Dienstleis- (162 Fälle bundesweit: lungsinhalten konfrontiert. BR su-
sationsent- tungen IG Metall Verwal- chen pragmatisch, unbürokratisch
wicklung und tungsstellen mit und effektiv nach betrieblichen
Unterneh- Rücklaufquote knapp Lösungen und verursachen relativ
menspolitik/ 50 % = 79 Fälle), 4 GD niedrige Kosten durch die BR-
05.2005– mit BR und Mitarbeiter Arbeit. BR sind Korrekturfaktor,
08.2005 Verwaltungsstellen, Säule der UN-Kultur, Mitgestal-
1 ExG Verwaltungs- ter. BR ermöglicht Vielzahl von
stelle Kosten- und Nutzenvorteilen.
90 Kontrolle Bernd Frick, Wirkung der MB auf die Branchenüber- Ökonometrische Eigen- MB der AN im AR hat keinen den
und Perfor- Institut Wertschöpfung greifend Methoden mit IAB- projekt Marktwert der UN reduzierenden
mance der für Stra- Betriebspanel Einuss. Existenz eines BR hat
mitbestimmten tegisches positiven Einuss auf die Arbeits-
Unternehmen Management produktivität und Personaluk-
und Unterneh- tuation. MB ist daher kein ent-
menspolitik, scheidender Standortnachteil.
Universität
Witten/Herde-
cke/2005
Anhang
91 Gewerk- Jörg-Richard Auswirkungen der MB Branchenüber- Stichprobe (Firmen- Eigen- Gewerkschaftsvertreter sind
schaftsmacht Werner u. a., (Präsenz von Gewerk- greifend jahre 2001–2003) projekt Beschäftigungsbremse. Gewerk-
in Aufsichts- FB Wirt- schaftsfunktionären im börsennotierter deut- schaftsmacht im AR hat negative
räten schaftswis- AR) auf die Beschäfti- scher Unternehmen, Auswirkungen auf die Beschäf-
senschaften gungsdynamik Auswertung Finanzda- tigung. Nachteiliger Effekt auf
Universität ten, Mitarbeiterzahl, die Zunahme der Mitarbeiterzahl
Bremen/2005 Mitarbeiter-Umsatz- bzw. Veränderung der Mitarbei-
Elastizität mit ökono- terzahl bei Erhöhung der Aktivität
metrischen Methoden (Umsatzmessung).
92 Regulierung Ingrid Artus Typische Formen arbeits- Klein- und 26 Kurz- und Inten- DFG Betriebe ohne Betriebsrat sind
von Arbeits- u. a., Lehr- politischer Regulierung Mittelbetriebe sivfallstudien mit nicht grundsätzlich beteili-
beziehungen stuhl für in Betrieben ohne Be- in 3 Sektoren: ExG Management, gungsfeindlich. Die Qualität
jenseits der Soziologie, triebsrat und Bedeutung „New Economy“, Intensivfallstudien mit der Arbeitnehmerbeteiligung
Betriebsverfas- TU München/ mitbestimmungsfreier mittelständische Interviews und Grup- hängt von verschiedenen Ty pen
sung in be- 2003–2005 Zonen für die Funktions- Industriebetriebe pendiskussion mit den ab: tarifgebundene mittelgroße
triebsratsfreien fähigkeit des deutschen u. prekärer Dienst- Belegschaftsvertretern Betriebe, die ohne Betriebsrat
Betrieben Systems industrieller leistungsbereich tariiche Spielregeln einhalten,
Beziehungen Unternehmen mit hochquali-
zierten Beschäftigten und indi-
vidueller Interessenvertretung
im „New Economy-Style“, anti-
gewerkschaftliche Betriebe mit
einer Anti-Betriebsratsstrategie,
Unternehmen mit Patriarchen, die
Arbeits- und Sozialbeziehungen
dominieren.
93 Auswirkung Bunk, Corin- Nutzung des erweiterten Branchenquer- Schriftliche Befragung Eigen- Vereinfachtes Wahlverfahren
der Reform des na, Institut MBkatalogs durch BR schnitt der im AG- der Geschäfts- oder projekt setzt sich durch, sonst geringe
BetrVG auf für Volkswirt- und Umfang der Einrich- Verband Lüneburg Personalleitungen mit Un- Reformeffekte speziell in mittel-
die Arbeits- schaftslehre tung neuer BR seit der organisierten (190 Unternehmen) terstüt- ständischen eigentümergeführten
beziehungen Universität Reform 2001 Betriebe zung des Betrieben.
aus Sicht der Lüneburg/ AG-Ver-
Arbeitgeber 2005 bandes
Lüne-
burg
Nordost-
nieder-
sachsen
243
94 Kirchliche Tobias Jakobi Praxis und Unterschiede Konfessionelle Dokuanalyse, leitfa- HBS Mitarbeitervertretungen mit un-
244
Krankenhäuser u. a., Oswald der MB-Politik Krankenhaus- dengestützte Inter- terschiedlichen Akteurskonstella-
im Umbruch von Nell- träger views mit MB-Trägern tionen und Interaktionsformen bei
Breuning- und Management Diakonie und Caritas. Auffällige
Institut f. Bedeutung individueller Akteure,
Wirtschafts- besonders auf der Bundesebene.
und Gesell-
schaftsethik/
2003–2005
95 Neuordnung Stefanie Folgen der GVO Neure- KFZ-Gewerbe Dokuanalyse, ExG mit HBS Negative Folgen für die Arbeits-
des Automo- Weimer, ISF gelung und Veränderung Branchenvertretern, bedingungen der Beschäftigten
bilvertriebs: München/ der Betriebsstrukturen/ Unternehmern, 10 Fall- und kaum genutzte beteiligungs-
Herausfor- 2003–2005 Vertriebsnetze als neue studien mit Interviews orientierte Umsetzung und Be-
derungen für Anforderung an die IV, und GD BR, ExG Ge- wältigung des Strukturwandels.
Belegschaften Perspektiven betriebs- werkschaftssekretäre Zentrale Herausforderungen für
und BR übergreifender Interes- die IV: Anpassung BR-Strukturen
senvertretung bei kon- (GBR, Gemeinschafts-BR),
zernartigen, lialisierten Eindämmung Tarifucht, Bewäl-
UN-strukturen tigung Personalabbau.
96 Lehrjahre des Kotthoff, EBR-Analyse: Struk- 12 Konzerne 63 Leitfadengespräche: HBS 3 EBR-Typen lassen sich aus ihrer
EBR Hermann, tur und Organisation, (davon 7 deutsche) EBR-Mitglieder, BR- Rolle und Wirksamkeit ableiten:
Sozialfor- Interessenwirksamkeit, aus verschiedenen Mitglieder, Gewerk- mitgestaltendes Arbeitsgremium,
schungsstelle internes EBR-Networ- Wirtschaftssek- schaftsbetreuer, Kon- Fürsprecher der Diaspora, Infor-
Dortmund/ king, alltägliche Euro- toren (Medizin- zern-Personalmanager mationsanalytiker. Überwiegend
2003–2005 päisierung und Kom- techik, Pharma, setzt sich sozialpartnerschaftlich-
munikations-/Entschei- Automobilzulie- kooperatives Muster von AN-Ver-
dungsprozesse zwischen ferer, Banken und tretung durch. Es gibt aber auch
EBR und nationalen BR, Versicherungen, folgende Typen: EBR im Leerlauf
gewerkschaftliche EBR- IT, Nahrungsmit- als zahnloser Tiger oder der fehlge-
Betreuung tel, Stahl, Tele- startete, marginalisierte EBR. Alle
kommunikation) EBR kämpfen mit üblichen Pro-
blemen: Sprache, Reisen, Rotation
der Mitglieder etc. EBR hat kaum
Rückwirkungen auf heimische
BR. Rückzug gewerkschaftlicher
Betreuung nach Implementation
birgt die Gefahr, dass EBR zum
gewerkschaftspolitisch ausgedünn-
ten Vertretungsorgan wird.
Anhang
97 Zwischen Ludger Pries Praktizierte Muster von Kleinere Mittel- Schriftliche Unter- HBS Keine mitbestimmungsfreie
Selbstvertre- u. a., Lehr- Partizipation und Interes- betriebe (50–250 nehmensbefragung, Zone: Variationsbreite mit Exis-
tung und MB – stuhl Orga- senvertretung in Abhän- Beschäftigte) 10 Fallstudien mit über tenz und Gleichzeitigkeit von
Partizipations- nisations- gigkeit der strukturellen aus Kernbranche 50 leitfadengestützten individuellen und kollektiven
kulturen in soziologie Voraussetzungen von der digitalen Experteninterviews mit Interessenregulierungsmustern.
Unternehmen und Mitbe- Arbeit, Organisation und Wirtschaft: Soft- Geschäftsführung, Per- Dominant sind aber Muster der
der Neuen stimmungs- Management. Bewer- ware- und Inter- sonalverantwortlichen, direkten Partizipation und indi-
Wirtschaft forschung, tung der betrieblichen netunternehmen, Führungskräften, Mit- vidualisierten IV. Informelle MB
Universität Beteiligungs- und Mitbe- IT-Service und arbeitern und BR. ExG (Selbstvertretung) ist durchaus
Bochum/ stimmungsmöglichkeiten Multimediaunter- mit Gewerkschafts- vertretungswirksam und Alter-
02.2002– (besonders Alternativen nehmen und Verbandsvertre- native zur rechtlich kodi zierten
02.2005 zur betriebsrätlichen tern. Online-Befragung MB (eingeschränkter bei Beschäf-

MB) hochquali zierter von 378 Beschäftigten tigungssicherheit, Entgelt, Qua-
Wissensarbeiter unter in betriebsratslosen li zierung). BR mit begrenztem
Branchenumbrüchen Unternehmen Einuss aufgrund mangelnder
bzw. Krisen- und Wachs- Akzeptanz bei Geschäftsleitung
tumserfahrungen und Mitarbeitern sowie geringer
Professionalisierung. In BR-losen
Betrieben mobilisieren Beschäf-
tigte Kollektivmachtpotenziale.
Marktveränderungen haben wenig
Einuss auf diese betrieblichen
Partizipationskulturen.
98 Professionali- Heiner Mins- Betriebsratsinterne ÖPNV Schriftliche standar- HBS Verschiedene Betriebsratstypen
tät der Interes- sen/Christian Arbeitsorganisation disierte Befragung (konventioneller, engagierter,
senvertretung Riese, Institut und Arbeitspraktiken (Vollerhebung) der ambitionierter, Co-Manager)
f. Arbeitswis- verschiedener Betriebs- AN-Vertretungen aller unterscheiden sich in den Ar-
senschaften, ratstypen ÖPNV-Unternehmen beitsweisen. Besonders der
Universität (474 mit Rücklauf Co-Manager hebt sich als eigene
Bochum/ 30,4 % = 143). In Kategorie deutlich ab, beson-
2003–2005 6 Fallstudien leitfaden- ders vom konventionellen BR.
gestützte Interviews Professionalisierte Co-Manager,
mit BR, ExG mit Ge- vor allem mit ausdifferenzierten
werkschaftsvertretern, Arbeitsprozessen, hoher Beleg-
teilnehmende Beobach- schaftsbeteiligung, intensivem
tung BRsitzungen Kontakt zum Management, Or-
ganisation der BR-Arbeit gleicht
sich der Organisation der Arbeit
im UN an. Co-Manager nehmen
gestaltenden Einuss jenseits
245
der durch das BtrVG gesteckten
246
Grenzen.
99 Wahrneh- Michael Muster der Wahrneh- Steinkohle, Auto- Dokuanalysen, ExG HBS Nicht nur Markt, sondern auch
mungs- und Stahlmann mung von Personalabbau mobil, Pressglas mit BR (in eine Fall betriebliche Akteure entscheiden
Verarbeitungs- u. a., Evan- und Restrukturierung, mit 3 Fallstudien auch in Polen) und über Modalitäten des Personal-
muster bei gelische Übereinkünfte Mitar- (differenziert nach Management, 180 abbaus. Qualität der von den
fortschreiten- Kirche von beiter und Management MontanMB, 76er leitfadengestützte In- AVen ausgehandelten Transfer-
dem Personal- Westfalen/ in Abhängigkeit von MB und BetrVG) terviews mit Beschäf- und Abkehrhilfen korreliert mit
abbau 2001–2005 den jeweiligen MB- tigten, 25 Workshops, dem Grad der Entfaltung der
Strukturen einzelne GD MB-Struktur und der Mobilisie-
rungsfähigkeit der Belegschaft.
Integrative Aushandlungen
fördern Instrumente zur sozial-
verträglichen Abfederung des
Personalabbaus. Stress könnte
durch gesetzliche MB-Rechte in
wirtschaftlichen Abgelegenheiten
abgebaut werden und dem durch
Managementfehler bedingten
Personalabbau entgegenwirken.
100 Konfronta- Erhard Tietel, Wie erleben und verar- Fallstudien in Teilnehmende Beob- HBS BR bewegt sich in einem para-
tion – Koope- Akademie f. beiten BR den Wandel jeweils 2 Klein-, achtungen, 41 themen- doxen Spannungsfeld: Anerken-
ration – Solida- Arbeit und der Institution BR mit Mittel- und Groß- zentrierte Interviews nungsproblematik im Hinblick
rität. BR in der Politik, Veränderung ihrer Rolle, betrieben aus mit unterschiedlichen auf die Geschäftsleitung und Be-
sozialen und Universität Funktion, Bedeutung: Chemie, Finanz- BRmitgliedern, 7 GD legschaft, Beschäftigte als dritte
emotionalen Bremen/ hohe Komplexität, dienstleister, IT mit gesamtem BR- Akteursgruppe (Arbeitsregula-
Zwickmühle 2002–2005 Professionalisierungs- Gremien, 18 ExG mit tion zwischen Beschäftigten und
druck, widersprüchliche Gewerkschaftssekre- Management) , vielschichtige
Anforderungen, Span- tären, Geschäfts- und Vertretungsproblematik, Ver-
nungsverhältnis IV und Personalleitung selbständigung der IV gegen-
Co-Management, Flexi- über Gewerkschaften. Das sind
bilisierung, Verbetriebli- Veränderungen in der BR-Rolle
chung und Beziehungen mit hohen Anforderungen an die
zu Belegschaft wie Diskrepanztoleranz und Balan-
Gewerkschaft cierungsfähigkeit, in der BR sich
triadische Kompetenz aneignen
müssen.
Anhang
101 Geschlecht, Maria Funder, Wandel der Organisa- ITK-Industrie, Dokuanalysen, ExG HBS IT-Industrie ist keine mitbe-
Arbeit und u. a., Institut tions- und Interessen- Mitglieds rmen mit Gewerkschaften, stimmungsfreie Zone. In 1/3 der
MB in der IT- f. Soziologie, vertretungsstrukturen des IT-Bran- Arbeitgeberverbänden, UN existiert BR und in 12 %
Industrie Universität und der Geschlechter- chenverbands Frauenförderprojekten, alternative Modelle zur Interes-
Marburg/ beziehungen im Sinne BITKOM sowie schriftliche standar- senregulierung. Existenz von BR
2002–2005 einer strukturellen 7 qualitative disierte Befragung ist abhängig von der Unterneh-
Verankerung von Ge- Fallstudien von Management und mensgröße und alternative Mo-
schlechtersymmetrie und Interessenvertretung delle der Interessenregulierung
Chancengleichheit in der (580 UN mit Rück- vorzu nden. Keine allgemeine
aufkommenden Wissens- lauf 13 % = 73 beim Verankerung geschlechtersym-
ökonomie Management und metrischer Strukturen: Tendenzen
11 % = 59 bei IV), der Persistenz als auch Erosion

48 leitfadengestützte der Geschlechterasymmetrie in
Experteninterviews mit der betrieblichen und personal-
Management, IV und politischen Praxis.
Beschäftigten, teilneh-
mende Beobachtung
102 Verbreitung Lutz Bell- Verbreitung von Betrie- Betriebe der Pri- Regressions- bzw. Eigen- Verbreitung BR: starke Größen-
von Betriebs- mann u. a., ben mit BR vor und nach vatwirtschaft aus multivariate Analysen, projekt abhängigkeit, keine Aufwärts-
räten und ihr IAB Nürn- der Reform des BetrVG, IAB Betriebspanel Matching Verfahren entwicklung der Reichweite
Einuss auf berg/2006 Auswirkungen der (Erhebungen 1996 verfasster MB bzw. keine erhöhte
die betriebliche Reform durch erweiterte bis 2005) Dynamik im Gründungsgesche-
Weiterbildung MB-Rechte des BR im hen von BR-Gremien nach der
Bereich der betrieblichen Reform. Höheres Weiterbildungs-
Weiterbildung engagement sowie höhere Weiter-
bildungsintensität von Betrieben
mit BR, aber kein statistisch
abgesicherter Effekt der Reform
des BtrVG.
103 Ökonomische Sigurt Vitols, MB-Folgen für die 504 an Frank- Auswertung von DGB Kein signi kanter positiver oder
Auswirkungen WZB Berlin/ Eigenkapitalrendite und furter Börse Finanzdaten, ökono- Bundes- negativer Zusammenhang, d. h.
der paritäti- 04.2006– das Kurs-Buchwert- gelisteten C-DAX- metrische Methoden vorstand keine negativen Auswirkungen
schen Mitbe- 08.2006 Verhältnis Unternehmen mit der paritätischen Unternehmens-
stimmung Beschäftigten- mitbestimmung.
zahlen oberhalb
und unterhalb der
Schwellenwerte
des MB-Gesetzes
von 1976
247
104 Arbeitneh- Oliver Stettes, Erfahrungen und Bewer- Kapitalgesell- Schriftliche Online- Eigen- Mitsprache AN-Vertreter wird
248
mermitbe- Institut der tungen der AR-Arbeit: schaften mit mehr Befragung (Vor- projekt im Drittelbeteiligungsmodell
stimmung im Deutschen Kosten AR-Wahl und als 500 Arbeit- standsvorsitzende oder signi kant positiver eingeschätzt
Aufsichtsrat Wirtschaft, AR-Arbeit, Bewertung nehmern unter Hauptgeschäftsführer als in paritätisch mitbestimmten
Köln und der UN-MB, Entschei- Drittelbeteili- und AR-vorsitzende) UN (dort zu große Gremien und
Theodor dungs ndung im AR, gungs- und Mit- von 2.498 Unterneh- verzögerte Entscheidungen).
Baums Insti- Folgen MB für Kapital- bestimmungesetz men (Rücklauf Ein geänderter Wahlmodus
tute for Law marktaktivitäten, Stand- von 1976 199 Unternehmen) und die Verkleinerung von AR
and Finance ortattraktivität würde die Kostenef zienz des
an der Uni AR steigern. In beiden Modellen
Frankfurt/ Einschätzung der Befragten,
06.2006– dass die UN-MB die Handlungs-
10.2006 spielräume (Fusionen, Über-
nahmen) der Unternehmen auf
internationalen Kapitalmärkten
einenge. UN sollten zwischen
verschiedenen MB-regimes
wählen können, Empfehlun-
gen der MB-Kommission festi-
gen dagegen lediglich den Status
quo.
105 ERA-TV Reinhard Umsetzung ERA und Metall- und Prozessbeobachtung HBS Offensive Implementationsstrate-
Baden-Würt- Bahnmüller Folgen für die industri- Elek troindustrie mit teilnehmender Be- gie der AG-Verbände. ERA-Ein-
temberg u. a., FAKT ellen Beziehungen und Baden-Württem- obachtung Veranstal- führung wurde für die IG Metall
Tübingen/ betrieblichen Arbeitsbe- berg tungen und Gremien zum risikoreichen Unterfangen
2005–2006 ziehungen IG Metall und Süd- mit begrenztem Erfolg mit Blick
westmetall, 25 Fall- auf die intendierten Ziele. In vie-
studien mit ExG len Fällen koniktreiche betriebli-
Management, BR, che Einführung.
Mitglieder parität-
ische Kommissionen,
GD Beschäftigte, in
6 Betrieben schriftliche
Befragung von Be-
schäftigten (n = 742),
ächenweite schrift-
liche Befragung von
Betriebsratsgremien
Anhang
106 Betriebliches Ingrid Artus, Arbeitspolitische Re- Branchenübergrei- Dokuanalyse, 76 qua- Maison Im Bereich peripherer Mittelbe-
Interessenhan- TU München/ gulierungsmuster in fend in peripheren litative Interviews in des triebe macht nicht jede Institution
deln jenseits 10.2005– Betrieben ohne die vom Mittelbetrieben 29 deutschen und fran- Sciences betriebl. IV allein durch ihre
der Norm 05.2006 Gesetzgeber vorgesehe- zösischen Betrieben de Präsenz einen Unterschied aus.
nen Institutionen betrieb- L’Homme Flächendeckende Präsenz von IV
licher Interessenvertre- (For- in FUN mit geringer Durchset-
tung im Ländervergleich schungs- zungskraft macht in der Praxis
D und F stipen- kaum einen Unterschied aus. In D
dium) und F existiert kaum dauerhafte
und wirksame Partizipation der
Belegschaft bei der Normierung
der Arbeitsbedingungen. Institu-

tionenmodell in F mit vorteilhaf-
ten garantierten Schutzrechten.
107 Shareholder Michael Faust Stärke, Einuss und Aus- Börsennotierte Dokuanalyse, 4 in- HBS Personalthemen spielen in der
Value und Per- u. a., For- wirkungen des Share- Unternehmen aus tensive und 4 weniger Unternehmensbewertung durch
sonalwesen schungsinsti- holder-Value auf Politik, Produktions- und umfangreiche Fallstu- Kapitalmarktakteure untergeord-
tut für Arbeit, Selbstverständnis und Dienstleistungs- dien mit qualitativen nete Rolle, Fokussierung auf Füh-
Technik und ausgewählte Handlungs- sektor Interviews Personal- rungsspitze, weniger Beachtung
Kultur, Tübin- felder von Personalmana- leitung, Leitung Con- Erfolgs- und Leistungsorientie-
gen, Michael gern, Positionierung und trolling und Investor rung von Vergütungssystemen auf
Faust, SOFI Einussnahme der IV Relations, BR, Mit- unteren Managementebene und
Göttingen/ glieder Personal- und in Belegschaft. Wirkungen von
10.2004– Finanzvorstand, AR, Arbeitspolitik auf den UN-Erfolg
09.2006 institutionelle Anleger, werden ausgeblendet. Personal
Bankanalysten und gilt als Kostenfaktor, aber Ana-
Fondmanager, sowie lysten und Fondmanager nden
teilnehmende Beobach- sich (in Deutschland) mit der MB
tung Investoren- und bei Personalkostensenkung und
Analystenkonferenzen Personalabbau ab.
108 Engineering- Tabea Engineering-Outsorcing, (explorative ExG HBS In kleinen Engineering-UN exis-
Dienstleis- Bromberg, Kooperationsbeziehun- Studie) Auto- tiert in der Regel kein BR, erst bei
tungen in der Lehrstuhl gen zwischen Automo- mobilindustrie, steigender UNgröße mit entspre-
Automobil- Wirtschafts- bilunternehmen und Engineering- chendem Problemstau. BR nehmen
industrie u. Industrie- Dienstleistern sowie Dienstleistungen schwache Position ein. BRarbeit
soziologie, TU arbeitspolitische Konse- und Verhandlungsgegenstände
Dortmund/ quenzen werden in der Automobilindustrie
03.2006– durch Arbeitnehmerüberlassung
06.2006 unübersichtlicher und komplexer.
249
109 Gesellschaft- Gerd Mutz Zusammenarbeit BR und Branchenüber- Fallstudien, ExG HBS In Abhängigkeit von der UN-
250
liche Ver- u. a., Pro- Unternehmensleitung bei greifend Kultur, Konzernpolitik, Selbst-
antwortung jektgruppe CSR/CC Programmen verständnis bzw. Typen von BR
von Unterneh- Sozialfor- entwickeln sich strukturiertere
men. schung e. V. Formen der Zusammenarbeit.
Die Rolle der München/
Arbeitnehmer- 2004–2006
vertretung
110 10 Jahre Hermann Analyse des Erfolgs als GM-EEF Dokuanalyse EEF-Ar- HBS Entwicklung von einem Informa-
Europäisches Kotthoff, mitgestaltendes Arbeits- chiv, ExG mit alten und tions- u. Konsultations- zu einem
Arbeitnehmer- Institut f. So- gremium (Abschluss neuen Vorsitzenden Verhandlungsgremium unter
Forum von Ge- ziologie, TU Europäische Rahmen- sowie Stellvertretern, umfassenden Restrukturierungs-
neral Motors Darmstadt/ verträge) alten und neuen Koor- und Sanierungsprogrammen des
01.2006 dinatoren, Mitgliedern Managements. Transnationale
des steering committee Solidarität mit bedrohten Stand-
orten durch enge Kommunikation
und transnationale Abwehrstra-
tegie, hohe gewerkschaftliche
Unterstützung. GM-EEF in
vergleichbarer Rolle zu deut-
schem KBR.
111 Angriffe auf Sarah MB in lialisierten Fallstudie Schle- Dokuanalyse, 83 leit- HBS Trotz hohem Engagement für
die Mitbestim- Bormann/ Betriebsstrukturen: cker fadengestützte Inter- BRgründungen verhindert die
mung 06.2006– Methoden zur Verhinde- views mit Beschäftig- Unternehmensleitung die Ein-
08.2006 rung von BRgründungen, ten, Gewerkschaftsse- richtung von BR (nach der Be-
Behinderung amtieren- kretären, GBR, lokale stellung von Wahlvorständen)
der BR BR, Wahlvorstände mit subtilen Repressionen (Ein-
schüchterung, Bedrohung, Infor-
mationsverweigerung etc). Arbeit
existierender BR ist beschwerli-
cher Prozess. Dazu addieren sich
Beschäftigungsunsicherheit und
drohende soziale Prekarität bei
den Beschäftigten. Notwendig
sind betriebsverfassungsrecht-
liche Korrekturen und gewerk-
schaftliche Gegenstrategien.
Anhang
112 Mittelstand Schlömer, Na- Führungs-, Kommu- Mittelständische Repräsentative HBS Betriebsgröße und Einstellung
und Mitbe- dine u. a. IfM/ nikations- und Ent- Unternehmen Online-Befragung AG gegenüber MB sowie ihr
stimmung BfS/04.2005– scheidungsstrukturen, aller Branchen mit von Vertretern der Führungsstil (zwischen Patri-
11.2006 Koniktregelung, 20–499 Beschäf- Arbeitgeber (Inhaber, archat und MB) haben starken
Arbeitnehmerbeteili- tigten (Branchen- Geschäftsführern) und Einuss auf (Nicht-) Existenz
gung. Besonderheit der querschnitt) Mitgliedern des BR eines BR; v. a. in Kleinbetrieben
MBpraxis im Mittelstand oder anderer Vertre- existieren anstelle von BR andere
bei unterschiedlichen tungsorgane aus 809 Formen von AV (davon die Hälfte
Führungsstilen. Arbeit- KMU, 48 Fallstudien ohne dauerhafte Form). 50 % der
nehmerbeteiligung in mit 81 leitfadenge- AG nicht per se gegen MB, eher
betriebsratslosen Be- stützten Interviews von neutrale Einstellung zur Insti-
trieben. AG, Management und tution BR (Potenziale zur BR-

BRvorsitzenden Gründung). In rund einem Viertel
der Unternehmen herrscht ein
„Herr-im-Haus“ Führungsstil vor.
Eine kollegiale Führung vertritt
unter ein Zehntel. Ein Drittel
zeichnet sich durch ein „gespal-
tenes Patriarchat“ aus (zwischen
Tradition, Alleinherrschaft und
Moderne), wo der BR zeitweilig
Kooperationspartner, Erzfeind
oder in Entscheidungsprozessen
schlichtweg ignoriert wird. In ca.
45 Prozent setzt ein „aufgeklärtes
Patriarchat“ auf ein kooperativ-
verträgliches Verhältnis zum
Betriebsrat.
113 Betriebs- u. Greer, Ian/ Kollektive Verhandlun- Automobil- Fallstudien VW, Daim- HBS Noch zerbrechliche transnationale
Unternehmens- Marco gen, Ressourcen und industrie lerChrysler, GM, Ford Kooperationsbeziehungen, aber
verhandlungen Hauptmeier, Strategien von AVn in im 3-Länder-Vergleich Etablierung neuer solidarischer
in der Max-Planck- multinationalen Unter- (D, ES, USA), Doku- Grundsätze im internationalen
deutschen, Institut für nehmen zum Erhalt von analysen und teilstan- Wettbewerb der Automobilindus-
spanischen Gesellschafts- Arbeitsstandards dardisierte Interviews trie, der z. B. Lohnkonkurrenz
und amerikani- forschung/ mit Gewerkschaftsver- allerdings nicht verhindert.
schen Automo- 10.2005– tretern, Vertretern von
bilindustrie 07.2006 Arbeitgeberverbänden,
Management, Arbeit-
nehmern
251
114 Leiharbeit und Markus Prom- Strukturen, Kontexte Branchen- Dokuanalyse, stan- HBS Mehrheit der BR schöpft den
252
betriebliche berger, IAB/ und Handhabung einer übergreifend dardisierte Interview MB-spielraum nach BetrVG und
Mitbestim- 2003–2006 atypischen Beschäfti- (verarbeitendes in rund 16.000 Be- AÜG nicht aus, Minderheit sieht
mung gungsform, gesetzliche Gewerbe, Bau- triebe mittels IAB- die Gefahr einer betriebspoli-
Spielräume und BR- nebengewerbe, Betriebspanel, ca. tischen Marginalisierung ihrer
Praxis Handel, Banken, 100 Kurzfallstudien Position durch Leiharbeitsanteile
Versicherungen, in Einsatz- und Ver- und bezieht Leiharbeiter offensiv
Transport und leihbetrieben mit ExG in die Vertretungsarbeit ein. In
Verkehr, unter- Management, davon der Verleihbranche selbst fasst
nehmensbezogene in 20 Einsatzbetrieben die betriebliche MB kaum Fuß.
Dienstleistungen, ExG mit BR Insgesamt unterentwickelte MB
sonstige Dienst- bei dieser Beschäftigungsform.
leistungen)
115 Transnationale Hermann Gründungsprozess Finanzdienstleis- Dokuanalyse, Euro- SE Gründung: kostengünstigste
Arbeitnehmer- Biehler u. a., Allianz SE, Verhandlun- tungen 20 Interviews (aus päische umfassende Restrukturierung und
beteiligung in IMU-Institut gen zur Vertretung der 8 europäischen Län- Kom- Eingliederung von Konzernen
der Allianz SE München/ Arbeitnehmerinteressen dern) mit Gewerk- mission, unter länderübergreifender Lei-
06.2006– schaftsfunktionären, General- tung. Zwei Verhandlungsgremien
05.2007 EBR, KBR, GBR, Auf- direktion der AN: BVG mit 30 Vertretern
sichtsräten, Vertretern Beschäf- aus 23 Ländern, KVG mit 7 aus
AG-Seite, Experten tigung, 4 Ländern. ANvertreter mit
außerhalb des UN. Soziales unklaren Rollende nitionen wie
und nationalen Partikularinteressen
Chan- und nationalen wie länderüber-
cen- greifenden Kommunikations-
gleich- problemen. Deutsche BR mit
heit höheren Ressourcen durch exter-
nen Sachverstand (ver.di, HBS).
UNI-Europa Finanz als Vermittler
unter europäischer Perspektive.
Unterschiedliche Bewertung
Verhandlungsergebnis: Deutsche
erkennen Verschlechterung der
MB (Rechte SE-BR, keine Parität
AR-Ausschüsse). Aus europä-
ischer Bewertung positive Be-
wertung (Verankerung AR-MB,
Rechte des SE-BR).
Anhang
116 Betriebsräte in Mario Candei- Schwächung der Formen Organisationsbe- 84 qualitative BR- HBS/ Vielfältige Suchprozesse nach
lokalen Zivil- as u. a., Lehr- des dualen Systems der reich der IG Me- Interviews, 300 Tele- OBS neuen adäquaten Formen der
gesellschaften stuhl Arbeits-, Interessenpolitik und tall, verschiedene foninterviews und Interessenpolitik
Industrie- und Frage, wie BR den Druck Kernregionen 407 schriftliche Inter- (1) Typus der Betriebswirte und
Wirtschafts- auf die Tarife im Spek- views mit BR Belegschaftsvertreter mit schwin-
soziologie, trum von Akzeptanz dendem zivilgesellschaftlichen
Universi- betrieblicher Zwänge und Engagement,
tät Jena/ Konzessionsverhandlun-
12.2004– gen und neuen Formen (2) Typus der Repräsentanten,
03.2007 überbetrieblichem und Multifunktionäre und Kom-
gewerkschaftlichem En- munalpolitiker mit Bestand an
tradiertem Engagement in zivil-
gagement bearbeiten.
gesellschaftlichen Repräsenta-
tionsformen,
(3) Typus des Netzwerkers, Inno-
vationsmanagers und Bewegungs-
gewerkschafters als Akteure neu
konstituierter lokaler Zivilgesell-
schaften.
117 Internatio- Stefan Analyse der Internatio- Mitglieder von Internationalitäts- Bertels- Internationalität des Vorstands
nalität der Schmid/An- nalität der Corporate- Vorständen und index (Nationalität, mann und Aufsichtsrats korrespondiert
Vorstände und drea Daniel, Governance-Gremien Aufsichtsräten der internationale Ausbil- Stiftung nicht mit Internationalität der
Aufsichtsräte Lehrstuhl gemäß Internationalität DAX30-Unter- dung, Berufserfahrung Unternehmensaktivitäten. Wenig
in Deutschland internatio- der Unternehmensakti- nehmen sowie Verbindungen) Kontakte zu globalen Zukunfts-
nales und vitäten über biograsche märkten. Besonders geringe
strategisches Daten: Lebensläufe Internationalität bei den Arbeit-
Management aus Internetseiten der nehmervertretern im AR, die auf
Europäische UN, Kompendien, dieser Grundlage nur schwer die
Wirtschafts- persönliche Anfragen. Gesamtinteressen des Unterneh-
hochschule 494 (= 67 % der mens in allen Ländern – nicht nur
Berlin/2007 733 Vorstands- und der deutschen Belegschaft – ver-
(Stichtag der Aufsichtsratmitglie- treten können.
Untersuchung der), davon 164 Vor-
31.12.2005) standsmitgl. (88 %),
249 Aufsichtsratsmitgl.
Anteilseigner ( 89 %)
und 81 von der Arbeit-
nehmerseite (30 %).
253
118 Praxis der Horst-Udo Erfahrungen von Per- Gesamtwirtschaft Nicht-repräsentative Eigen- Interne Koniktlösungen werden
254
betrieblichen Niedenhoff, sonalvorständen, Vor- UN-Stichprobe projekt unter Vermeidung von Eini-
Mitbestim- Institut der ständen und Geschäfts- (126 UN), schriftli- gungsstellenverfahren favorisiert.
mung Deutschen führern im Umgang mit che Befragung von Runde Tische mit präventiven
Wirtschaft, dem BR und Verbesse- UN-Leitungen und Lösungen beugen Konikten vor.
Köln/2007 rungsmöglichkeiten des BR (über Landesver- Kostenersparnissen würden Mo-
BetrVG einigungen der AG- di kationen des Wahlverfahrens
Verbände) und Reduzierung von Betriebs-
versammlungen erreichen. BR
und Geschäftsführungen erken-
nen in Beschleunigungsverfahren
ein Instrument zur Verbesserung
der Kostenef zienz betrieblicher
MB.
119 Analyse der Horst-Udo Zentrale Ergebnisse der Gesamtwirtschaft Nichtrepräsentative Eigen- Wahlbeteiligung bleibt im Zeit-
Betriebsrats- Niedenhoff, BR-Wahlen, Zusammen- schriftliche UN- projekt ablauf auf hohem Niveau. Hohe
wahlen Institut der setzung der BR Befragung (über Lan- Wiederwahlquote. Kontinuierlich
Deutschen desvereinigungen der abnehmender gewerkschaftlicher
Wirtschaft, AG-Verbände) Organisationsgrad der BR.
Köln/1995,
1999, 2003,
2007
120 Arbeitsbedin- Leo Kißler Folgen der Arbeitsmarkt- Neue arbeits- Dokuanalyse, bundes- HBS Intensivierung der Arbeit, Leis-
gungen und u. a., Institut reform „Hartz IV“ für marktpolitische weite Online-Befra- tungsdruck und psychische Belas-
Arbeitsbe- für Soziolo- die Interessenvertre- Institutionen gung von PR (498 mit tungsvielfalt kennzeichnen die
ziehungen im gie, Universi- tungsarbeit in Arbeitsge- im öffentlichen Rücklauf 248 = 49,8 %), Arbeitsbedingungen im System-
Schatten der tät Marburg/ meinschaften (ARGen) Sektor 4 Fallstudien (ARGE wettbewerb zweier arbeitsmarkt-
Arbeitsmarkt- 07.2006– und Optionskommunen und Optionsmodell) politischer Institutionen. In den
reform 07.2007 mit 25 ExG mit PR, Arbeitsgemeinschaften zwischen
Management, Gleich- Kommune und Arbeitsagentur
stellungsbeauftragten, fehlen wirksame IV-Strukturen.
6 GD mit Beschäftigten Kommunale wie Agenturpersonal-
räte sind nur eingeschränkt zu-
ständig und verfügen über höchst
begrenzte Handlungskompeten-
zen. In einigen ARGEn werden vor
dem Hintergrund dieser Mitbe-
stimmungslücke neue informelle
Vertretungsformen ohne
Anhang
rechtssicheren Akteursstatus der
PR erprobt.
121 Leiharbeit als Wolfram Was- Integration der Leih- UN aus dem Orga- Schriftliche BR- HBS Unterschiedlicher Umgang mit
Gegenstand sermann u. a., arbeitnehmer in die MB, nisationsbereich Befragung von Leiharbeitnehmern durch BR:
betrieblicher BfS Kassel/ Anforderungen und Be- der IG Metall 154 leiharbeitsinten- Nichtbefassung bzw. Externalisie-
Mitbestim- 04.2007– lastungen der BR, Ergeb- siven Betrieben mit rung der Problematik oder Inte-
mung 07.2007 nisse und Widerstände Rücklauf 80 (52 %), gration in MB (z. B. Beauftragter
leitfadengestützte für Leiharbeit, Zusammenarbeit
Telefoninterviews mit mit Leiharbeitssprechern etc.).
BR-Mitgliedern aus „Leiharbeitnehmervertretung“
12 Betrieben bedeutet für den BR Mehrauf-
wand, der bei Mandaten und

Freistellungen nicht berücksich-
tigt ist. Gesetzgeber und Recht-
sprechung sind gefordert, die
Arbeitsressourcen zu verbessern,
z. B. indem die Gesamtzahl der in
einem bestimmten Zeitraum ein-
gesetzten Beschäftigten zugrunde
gelegt wird. Leiharbeitsbonus für
BR mit hohem Leiharbeitnehmer-
anteil (Mandate, Freistellungen
etc.).
122 Verbetriebli- Heiko Hoß- Nutzung unterschiedli- Repräsentative Telefonbefragung von HBS BR sind die Gegner (Furcht vor
chung und Be- feld u. a., cher Regulierungsformen Auswahl Betriebe BR und Personalver- negativen Folgen wie niedrige-
triebsvereinba- Lehrstuhl für und Bewertung, Einstel- antwortlichen in 1000 ren Löhnen etc.), Manager die
rungen in der Allg. BWL lung zur Verbetriebli- Betrieben mit mindes- Befürworter (höhere Flexibilität
Wahrnehmung Universität chung in Abhängigkeit tens 100 Beschäftigten und Beschäftigungssicherung)
von BR und Duisburg/ von den betrieblichen (durchgeführt von TNS der Verbetrieblichung und zwar je
Personalver- 07.2005– Sozialbeziehungen EMNID) mehr diese Regulierungsform im
antwortlichen 06.2007 Betrieb etabliert ist.
123 Das deutsche Gerum, Aufsichtsratssystem und Aktiengesell- Geltungsbereich des HBS Geringe Bedeutung von Kodizes
Corporate Elmar, Lehr- Mitbestimmung, Ein- schaften, bran- MB-Gesetzes, Analy- Teilför- für große deutsche Aktiengesell-
Governance- stuhl für Allg. usspotenzial des AR, chenübergreifend sen mittels Dokuana- derung schaften. Stabilität (Kontinuität
System BWL, Univer- Stabilität oder Verän- lyse und statistischen der bei moderatem Wandel) des deut-
sität Marburg/ derung des deutschen Verfahren Studie schen Corporate-Governance-
08.2004– Corporate-Governance- Auf- Systems trotz Globalisierung,
08.2007 Systems im Zuge der sichtsrat systemimmanente Stärkung des
Globalisierung und AR mit unternehmenspolitischer
255
Mitbe- Funktion sowie Professionali-
256
stim- sierung, aber mit De ziten und
mung Einuss der Branchenkultur auf
das MB-Potenzial des AR. Hand-
lungsbedarf u. a. bei: Informati-
onsversorgung der ARmitglieder,
formale Regelungen zur intensi-
ven Beratung in AR, Beseitigung
der De zite im Katalog zustim-
mungspichtiger Geschäfte,
verbindliche Einrichtung von AR-
Ausschüssen zur Vorbereitung
strategischer Entscheidungen des
Gesamt-AR, mehr Hinzuziehung
von externen Sachverständigen.
124 Personal- Friedemann Beteiligungsorientierte Metall- und Teilstandardisierte HBS Rolle von BR bei betrieblichen In-
führung im W. Nerdinger, Innovationsansätze unter Elektro-, Stahl-, Interviews mit BR, novationen hat vielfältige Facetten
betrieblichen Stefan Stra- Mitbestimmung des BR Pharma-, Möbel- Management, Doku- und kommt in unterschiedlichen
Strukturwan- cke, Lehrstuhl und Mitwirkung der industrie, Maschi- analyse in 14 Unterneh- Verhaltens- und Vorgehensweisen
del – MB auf Wirtschafts- Beschäftigten nen- und Anla- men unterschiedlicher zum Ausdruck. Identi zierung
der Agenda und Organisa- genbau, Medien, Größenordnung von 4 BR-Typen: antizipierende
Unternehmens- tionspsycho- Verkehr, Ver- und Problemlöser, aktive Prozessbe-
kultur logie, Univer- Entsorgung, Ge- gleiter, engagierter formeller BR,
sität Rostock/ sundheitswesen konventioneller BR.
07.2005–
11.2007
125 Kleine Be- Wolfram Nach Reform des Klein- und Mit- merkmalsgesteuerte HBS BR-Gründung als Schutzfunktion
triebsräte in Wassermann/ BetrVG: Grundlagen telbetriebe aus Zufallsauswahl aus nach einschneidenden betriebli-
KMU Wolfgang kleinbetriebsgerechter Bereich der IG IG Metall Betriebs- chen Umbrüchen, neue BR wer-
Rudolph, BfS/ Mitbestimmungspolitik, Metall ratswahlstatistik, den zu Instanz des AN-Schutzes
2006–2007 Hürden und Widerstän- 100 leitfadengestützte und des Koniktmanagement.
de in Kleinbetrieben, Telefoninterviews mit Umsetzung Freistellungsrecht
Gender-Problematik BR-Vorsitzenden bzw. noch unter gesetzlicher Norm,
Stellvertretern kleiner fördert aber Systematisierung und
Betriebe Professionalisierung der BR-Ar-
beit. Zunahme der Kandidaturen
von Frauen in Kleinbetrieben.
Weibl. BR-Kandidaten sind mehr-
heitlich nicht auf die Minder-
Anhang
heitenquote angewiesen, werden
über eigene Stimmmehrheiten
gewählt.
126 Gemeinsame Werner Ki- Systematisierung der 6 Fallstudienstädte Netzwerkarbeit, Do- HBS GPR ist Generalist auf Arbeit-
IV in dezentra- llian/ Erfahrung kooperieren- kuanalysen, leitfaden- nehmerseite und Initiator über-
len Strukturen: 03.2006– der IV (auf unterschied- gestützte Interviews betrieblicher Zusammenarbeit.
Zusammen- 03.2007 lichen Rechtsgrundlagen mit PR und BR aus Eine Konzern-Beschäftigten-
arbeit von BtrVG, PersVrtrG) Kommunalverwaltung Vertretung widerspricht den
Personal- und und kommunalen Rechtsstrukturen und die AG
Betriebsräten Unternehmen sperren sich dagegen. Ziele und
in Konzern- Inhalte überbetrieblicher Zusam-
strukturen menarbeit kaum erkennbar.

127 Trendreport Wolfgang Prol und Veränderung Wahlergebnisse Analyse Datensatz von HBS Repräsentanz und Arbeitsmög-
Betriebsrats- Rudolph, des Betriebsrätewesens aus Bereich von über 20.000 BR-Wahl- lichkeiten der BR sind gestärkt,
wahlen 2006 Wolfram 4 Einzelgewerk- ergebnissen (auch im Innovationen aus der Reform des
Wassermann schaften: IG Vergleich mit Trendre- BtrVG bestätigt vor allem durch:
BfS/01.2006– Metall, ver.di, IG port 1998 und 2002) Leichter Anstieg der Wahlbetei-
02.2007 Bau, IG BCE ligung, aber Verringerung der
Beschäftigtenzahl und damit der
BR-Mandate u. absoluten Frei-
stellungen, aber Stabilisierung
der Freistellungsmöglichkeiten,
häugere Anwendung des
verein fachtes Wahlverfahrens
in kleineren Betrieben, Anstieg
Frauenanteil, Verdopplung Anteil
Leiharbeitnehmer an den Wahlbe-
rechtigten.
128 Partizipation Lorenz Blume MB als Innovationsmotor Produzierendes Schriftliche standar- HBS Gesetzliche betriebliche MB
und Innovation u. a., ver- oder Innovationsbremse, Gewerbe und disierte Befragung durch BR hat weder positive noch
schiedene FB MB und unternehmeri- breite Erhebung von Unternehmenslei- negative Auswirkungen auf die
der Univer- scher Innovationserfolg Dienstleistungs- tungen, Vollerhebung Innovationstätigkeit eines UN.
sität Kassel/ sektor in Nordhes- Industrie und Hand- Partizipative Arbeitsgestaltung
05.2005– sen, ausgewählte werk, breite Erhebung und Wissensmanagement führen
04.2007 Fallstudien Dienstleistungssektor zu positiven Effekten bei Produkt-
(insgesamt 1.781 Unter- und Prozessinnovationen.
nehmen mit Rücklauf
529 = ca. 30 %)
257
129 Betriebsrats- Sabine Böhm, Mobilisierung von AN LIDL 20 qualitative Beschäf- HBS Repression verhindert Gegen-
258
gründungen im Lehrstuhl f. bei einfachen Dienst- tigteninterviews, ExG wehr, Anti-BR-Strategie führt zu
Bereich ein- Soziologie, leistungen, prekären mit Kampagnenleitung Machtlosigkeit. Gewerkschafts-
facher Dienst- TU München/ Arbeitsbedingungen und und Gewerkschaftsse- kampagne wird durch Margina-
leistungen 02.2007– de zitärer IV kretären lisierung positiver bzw. unter-
06.2007 schiedlicher, aber heterogener
Erfahrungen der Beschäftigten
den Beschäftigtenerwartungen
nicht gerecht, die sich mit der
Kampagne nicht identi zieren
können.
130 Deutungs- Ursula Stöger, Geschlechtsspezische Branchenüber- 33 narrative Interviews HBS ge- 4 Typen bei der Deutung inner-
muster inner- Fakultät für Einüsse auf die Aus- greifend mit Betriebsrätinnen förderte betrieblicher Interessenbeziehun-
betrieblicher Wirtschafts- gestaltung industrieller Diss. gen: Partnerin, Idealistin, Oppo-
Interessenbe- wissen- Beziehungen sitionelle und Klassenkämpferin.
ziehungen von schaften, TU Im Gegensatz zu männlichen bei
weiblichen BR- München/ weiblichen BR kein „Stellvertre-
Mitgliedern 2004–2008 ter-Handeln“, sondern intensiver
Basiskontakt und starker Einsatz
für Randbelegschaften.
131 Arbeitneh- Simon Ren- Auswirkungen der Branchenüber- Ökonometrische Me- Diss. BR-MB hat prinzipiell positive
mermit- aud, Lehrstuhl Betriebsrats-MB und der greifend UN unter thoden aus unterschied- Wirkungen auf die Produktivität,
bestimmung Wirtschafts- UN-MB auf die Pro- unterschiedlichen lichen Datenquellen: kann aber negative Effekte auf
im Struktur- politik, Uni- duktivität und Gewinne MB-Gesetzen IAB-Betriebspanel, die Gewinne (bei UN mit hohem
wandel versität Jena/ der UN Deutsche Finanzda- Anteil geringquali zierte AN)
2008 tenbank, Hoppenstedts zeigen. Die AR-MB zeigt dagegen
Bilanz- und Firmenda- eindeutig positive Einüsse
tenbank etc. sowohl auf die Produktivität als
auch die Gewinne der UN.
132 Umsetzung Klaus ERA Einführung: Pro- Metall- und 3 Fallstudien: leitfaden- Otto- Betriebliche paritätische Kom-
ERA-Thürin- Schmierl, ISF zesse, Verfahren, Folgen Elektroindustrie gestützte Interviews Brenner- mission für Meinungsverschie-
gen München/ sowie machtpolitische Thüringen (Optik- mit BR, Geschäfts- Stiftung denheiten ist sinnvolle Instanz zur
04.2005– Veränderungen im und Automobilin- bzw. Personalleitung, Koniktlösung. Stärkung der Insti-
05.2008 System der industriellen dustrie, Betriebe Einzelinterviews und tution BR durch hohe Beratungs-
Beziehungen bzw. be- unterschiedlicher GD mit Beschäftigten, und Informationskompetenz sowie
trieblichen Arbeitsbezie- Größenordnung ExG mit Vertreter interessenpolitische Vertretungs-
hungen und Produktions- nAG-Verband, Bezirks- macht bei ERA-Einführung. ERA
wie Belegschafts- leiter IG Metall stärkt Ordnungsfunktion des
struktur) Flächentarifvertrags und
Anhang
wirkt Wildwuchs einzelbetriebli-
cher Regelung entgegen.
133 Betriebsgrö- Claus Schna- Auswirkungen ausge- Betriebs-Historik- Deskriptive und öko- DFG Nach der Reform des BetrVG:
ßenabhängige bel u. a., wählter Schwellenwerte Panel (BHP) der nometrische Analyse, Weder die alte noch die neue
Schwellenwer- Lehrstuhl für des Arbeitsrechts. Hier: Bundesagentur für Vollerhebung aller Freistellungsschwelle hat einen
te und Arbeits- Arbeitsmarkt- Freistellung von BR nach Arbeit von der Freistellungs- Einuss auf das Beschäfti-
platzdynamik und Regio- dem BetrVG: Kosten schwelle betroffener gungswachstum von Betrieben.
in mittelstän- nalpolitik, und Folgen für Beschäf- Betriebe Gleiches gilt für die gesetzliche
dischen Firmen Universität tigungsdynamik sowie Änderung des Schwellenwerts.
Erlangen- Veränderung des Be-
Nürnberg/ schäftigungswachstums
2004–2008
134 Betriebsräte Oliver Stettes, Verbreitung BR-MB IW-Zukunfts- Unternehmen mit Eigen- Verbreitungsgrad alternativer
und alternative Institut der und alternativer Inter- panel, Unterneh- mind. 5 Mitarbeitern, projekt MB-Formen ist größer als jener
Formen der Deutschen essenvertretungsformen: men aus Industrie Stichprobe von 1.911 von BR. In ca. 11 % der UN exis-
Mitbestim- Wirtschaft, Delegation von Entschei- und industrienahe Unternehmen, Matrix tiert ein BR, in doppelt soviel UN
mung Köln/2007– dungen an Einzelne, Verbundbranchen mit 8 Branchen- und freiwillig eingerichtete alternative
2008 Teams oder freiwillige Bau, Logistik, un- 3 Umsatzgrößen- Partizipationsformen. Verbreitung
Implementierung alterna- ternehmensnahe klassen BR steigt mit der Betriebsgröße,
tiver Formen wie Runde Dienstleistungen alternative Gremien mit AG und
Tische, Ausschüsse, Mitarbeitern ndet man vor allem
Belegschaftssprecher. in UN mit bis zu 100 Beschäftig-
Verbreitung nach UN- ten. Mitarbeiterausschüsse und
größe, Branche, UNalter, sonstige Vertretungsformen auf
Führungsstruktur, ANseite existieren häuger in
Inhaberverhältnisse, UN mit 101–199 Beschäftigten.
Tarifbindung Partizipationsformen abseits der
Betriebsverfassung gehen häu-
ger einher mit der Einführung
von leistungs- und erfolgsorien-
tierten Entlohnungssystemen. Das
Fehlen eines BR darf nicht mit
einer mitbestimmungsfreien Zone
verwechselt werden.
135 Umsetzung Rainer Identi zierung innovati- Metall- und Elekt- Leitfadengestützte HBS In Arbeit
Entgeltrah- Skrotzki, ver tarif- und arbeitspoli- roindustrie NRW ExG mit Vertretern
menabkommen IAW Ruhr- tischer Handlungsmuster, Tarifvertragsparteien,
Universität Beitrag ERA zur Reform Betriebsfallstudien,
Bochum der Institution Tarifver- schriftliche Fragebo-
259
u. a./07.2006– trag und der industriellen generhebung für Ma-
260
06.2008 Beziehungen (erweiterte nagement und BR
MB-Möglichkeiten)
136 Leistungs- Nick Kratzer Mitbestimmungspich- Metall- und Elek- 10 Intensiv- und HBS Brennglaswirkung durch Verstär-
gestaltung im u. a., ISF tige Neugestaltung der troindustrie Kurzfallstudien mit 80 kung schwelender Anerkennungs-
Angestellten- München/ Leistungsentgelte im (175 Personen) Einzel- de zite und betriebl. Leistungs-
bereich durch 09.2005– Angestelltenbereich und Gruppeninterviews politik im Angestelltenbereich,
ERA-Umset- 06/2008 (Erwartungen, Interes- mit Betriebsleitung, Steuerungslücke in der Leis-
zung sen, Praxis) Personalzuständigen, tungspolitik muss von unteren FK
BR, Führungskräften, und Beschäftigten geschlossen
Beschäftigten werden. ERA eröffnet institutio-
nelle Gelegenheitsstruktur für
Auseinandersetzung über Arbeits-
und Leistungsanforderungen und
deren Gegenwert.
137 Auseinander- Richard Betriebsstilllegungen Relevante Schlie- Rekonstruktion von HBS Betriebsschließungen als norma-
setzungen um Detje u. a., und Standortverlagerun- ßungsfälle seit (über 50) Betriebsfällen les Instrument der Restrukturie-
Betriebsschlie- WISSENS gen unter neuen ökono- dem Jahr 2000 durch Dokuanalysen, rung im globalen Finanzmarkt-
ßungen Transfer/ mischen Rahmenbedin- ExG mit beteiligten kapitalismus. 4 Strategien von
01.2008– gungen und strategische Akteuren ausgewählter Belegschaft, BR und Gewerk-
06.2008 Handlungsmöglichkeiten Betriebsfälle schaften: verhandlungsorientierte
der IVn Strategie mit ökonomischen
Alternativkonzepten, Strategie
des Streiks um Sozialtarifverträ-
ge, basisorientierte Proteststra-
tegie, Strategie internationaler
Vernetzung.
138 Geschlechter- Constanze Interessenorientierungen, Automobil- Dokuanalyse, 30 qua- HBS In Arbeit
verhältnisse Kurz, SOFI Arbeitssituation, Parti- industrie litative Interviews mit
zwischen Göttingen/ zipationsmöglichkeiten BRinnen, standar-
Beharrung und 09.2007– von Betriebsrätinnen, disierte schriftliche
Veränderung: 12.2008 BR-Gremium im Wandel Befragung, 4 Fallstu-
Interessen, der Geschlechterver- dien in UN mit Inten-
Arbeit und hältnisse, rechtliche und sivinterviews männl.
Handlungs- ökonomische Rahmenbe- und weibl. BR, ExG
bedingungen dingungen Management, ExG Ge-
von weiblichen werkschaftsvertreter
BR-Mitglie-
dern
Anhang
139 Branchen- Kai Beutler Schmiedekonferenzen als Teilnehmende Dokuanalyse, Fallstu- HBS Branchenkonferenzen fördern
politik in der u. a., MA&T Katalysator und Impuls- BR aus der deut- dien in 5 unterschied- BR-Arbeit und betriebliche Inno-
Schmiede- Sell Partner geber schen Schmiede- lich strukturierten vationen. BR sind Innovations-
industrie – die GmbH, Rainer Branche Schmieden mit Inter- treiber, keineswegs eine Bremse.
Rolle von Lichte, SfS views BR, Geschäfts- Konferenzen verbessern Kompe-
Branchen kon- Dortmund/ leitung, GD BR, ExD tenzen der BR und Qualität ihrer
ferenzen 04.2006– Experten der Branche, IV-Arbeit. BR haben meist nach-
02.2008 schriftliche Kurzbefra- haltigere UN-Entwicklung im
gung der Teilnehmer Blickfeld als ständig wechselnde
von Konferenzen Führungskräfte.
140 Arbeitnehmer- Bernd Kel- Analyse der verhandelten Vollerhebung alle Dokuanalyse, teilneh- HBS Mit der SE Trend zur Hetero-
beteiligung in ler u. a, FB Arbeitnehmerbeteili- eingetragenen SE mende Beobachtung, (Promo- genisierung von Arbeitnehmer-
der Europäi- Politik- u. gung, SE-BR und MB in ExG, Telefoninterviews tionskol- beteiligung in Europa: zwischen-
schen Aktien- Verwaltungs- den Leitungsorganen leg) staatlich, nationalstaatlich und
gesellschaft wissenschaft zwischen den UN. Tendenz zu
(SE) Universität unternehmensspezischen Indus-
Konstanz/ trial-Relations, Parallelsystemen
01.2006– neben nationalen Systemen. Wenn
12.2008 SE-Gründung als Vorteil bewertet
wird, keine Scheu der UN vor
Vereinbarungen, die ANbetei-
ligung für AN aus EU-Ländern
mit schwächeren gesetzlichen
MB-Regelungen auszuweiten.
Allerdings einige, besonders
deutsche Fälle, in denen AG mit
der SE testen, inwieweit sich MB
einschränken lässt.
141 Nicht-Um- Stefan Lü- Gründe für hohe Zahl Branchenüber- Qualitative Fallstudien HBS Erkenntnisse über die Problemzo-
setzung der cking u. a., EBR-freier Unternehmen greifend deutsche in 6 deutschen Unter- nen der EBR-Richtlinie
EBR-Richtlinie Lehrstuhl in D trotz hoher Betriebs- Unternehmen mit nehmen, - derzeit keine Regelung in
in deutschen Soziologie ratsdichte, andere For- Niederlassungen quantitative Umfrage der EBR-Richtlinie für eine
Unternehmen TU München/ men der Zusammenarbeit im europäischen EBR-freier Unterneh- Neuordnung bestehender EBR-
01.11.2006– in europäischen Ländern Ausland und men (trotz Richtlinie) Strukturen. Nötig etwa bei einer
31.10.2008 mind. 1000 Be- Unternehmensrestrukturierung
schäftigten (Fusion oder Übernahme)
- uneinheitliche EBR-Strukturen,
etwa innerhalb einer Unterneh-
mensgruppe oder nach Fusionen
261
und Übernahmen (meist histori-
262
schen Ursprungs)
- Deutscher Sonderfall Eigen-
tümerunternehmen: Problem
der Feststellung der Gültigkeit
der Richtlinie, erschwert durch:
- reduzierte Informationspicht
- Mitbestimmungsablehnung
- (undurchsichtige) Unterneh-
mensstrukturen
142 Beteiligung der Sigurt Vitols, Auswirkungen paritä- 104 börsennotierte Ermittlung von Struk- HBS Gewerkschaftliche Präsenz im
Arbeitnehmer- WZB Berlin/ tischer Besetzung von Unternehmen turdaten (Existenz AR dämpft Vorstandsvergütun-
vertreter in 2007–2008 Ausschüssen sowie Prä- mit paritätischer von AR-Ausschüssen, gen und Anteil der aktienkurs-
Aufsichtsrats- senz von Gewerkschafts- Mitbestimmung Verteilung externer orientierten Vergütung. In knapp
ausschüssen vertretern auf die Unter- Gewerkschaftsvertreter der Hälfte der UN sind Ausschüs-
nehmensperformanz und und interner AN-Ver- se (in Abhängigkeit von der ge-
Vorstandsvergütung treter, leitender Ange- werkschaftlichen Präsenz im AR)
stellter). Ökonometri- paritätisch besetzt. Parität ohne
sche Analyse (Regres- Einuss auf die UN-Performanz.
sion und Korrelation) Ökonomische Gründe sprechen
zentraler Finanzdaten nicht gegen eine gesetzliche Ver-
2002–2007 ankerung des Prinzips der Parität
in AR-Ausschüssen oder für eine
Begrenzung der gewerkschaftli-
chen Präsenz im AR.
143 MB-Betei- Barbara Dür, Beschäftigungsorientier- Gesundheitswesen ExG, Sekundäranalyse HBS Ansatz der Entwicklungspart-
ligung-Aus- Matthias te Handlungsstrategien Unternehmensdaten nerschaft, Beteiligung der
handlung im Winter, von AV bei der Umset- Beschäftigten und ihrer Interes-
Gesundheits- ISA Consult, zung von Personal- und senvertretungen am strukturellen
wesen Gesellschaft f. OEkonzepten in inte- Wandel der Einrichtungen der
beteiligungs- grierten Versorgungs- Gesundheitswirtschaft weist in
orientierte formen die richtige Richtung, neue Impul-
Beratung/ se für die Weiterentwicklung von
12.2005– Beteiligungsstrukturen.
03.2008
144 Betrieb - Axel Hauser- Analyse der Vertretungs- Repräsentativer 1. Phase: Datensatz HBS Zusammenhang Betriebsratsexis-
liche Ditz u. a., landschaft: Typisierung Branchenquer- mit über 3200 Betrie- tenz und Betriebsgröße. Imple-
Interessen- Lehrstuhl Or- von Interessenvertre- schnitt ben (aus BISS 2005), mentierte BR werden überwie-
regulierung ganisations- tungsmustern in unter- deskriptive Statistik gend von der Geschäftsleitung
Anhang
in Deutschland soziologie schiedlichen Branchen mit multivariaten akzeptiert (meist vertrauensvolle
(BISS) und Mitbe- der deutschen Privatwirt- Analysen. 2. Phase Zusammenarbeit). Zunehmend
stimmungs- schaft, insbesondere auch Tiefenauswertung: in komplexe Betriebsratsstrukturen
forschung, Rolle von Vertretungs- insgesamt 3.254 Be- durch Einbindung in Standort-,
Universität organen in betriebsrats- trieben Befragung von Sparten- und regionale BR und
Bochum/Zwei losen Betrieben Personalverantwort- GBR wie KBR. Hoher Verbrei-
Phasen 2004– lichen, davon in 1410 tungsgrad Anderer Vertretungs-
2006 und zusätzliche Interviews organe (AVOs) (häug in
2007–2008 mit BRvorsitzenden kleineren Betrieben des Dienst-
oder Beschäftigten- leistungssektors) mit heterogenem
vertretern anderer Spektrum. AVOs fallen mehr-
Vertretungsorgane heitlich mit Blick auf Arbeits-

durch standardisierte möglichkeiten und Ressourcen
computergestützte hinter das BR-Modell bei „harten
Telefoninterviews Regulierungstatbeständen“ zu-
rück. Anders in der unmittelbaren
Arbeitsumgebung (Gesundheits-
schutz, Quali zierung etc.). Keine
Verdrängung von BR durch AVOs
in großem Maßstab. Verfasste
betriebliche MB bleibt fester
Bestandteil industriell geprägter
Betriebsstrukturen.
145 Chancen Gert Schmidt Entwicklung einer 3 globale Konzer- Interviews mit BR, HBS In Arbeit
kulturüber- u. a., Institut europäischen Mitbe- ne aus Automo- Analyse der Verhand-
greifender f. Soziologie, stimmungskultur durch bil-, Elektro- und lungen interkultureller
Solidarität in Universität solidarische transnatio- Kommunikations- Betriebsratstreffen,
global agieren- Erlangen- nale Arbeitnehmer- branche Umsetzungskontrolle
den Unterneh- Nürnberg/ kooperation der Ergebnisse durch
men 08.2006– BRbefragung an euro-
12.2008 päischen Standorten
146 Betriebsräte Uwe Jirjahn, Existenz von BR in Hannoveraner Ökonometrische Me- HBS BR werden eher in wirtschaft-
und betrieb- Institut f. Abhängigkeit von Firmenpanel thoden, Auswertung lichen Krisen eingerichtet,
liche Be- Arbeits- wirtschaftlichen Kri- von ca. 1.000 nieder- beeinussen dann die Beschäf-
schäftigungs- ökonomik, sen, ökonomische und sächsischen Betrieben tigungsentwicklung positiv und
entwicklung Universität arbeitsmarktpolitische mit mind. 5 Beschäf- verringern die Wahrscheinlichkeit
Hannover/ Effekte betrieblicher tigten von Betriebsschließungen in
10.2006– MB in unterschiedlichen Mehrbetriebsunternehmen. BR
05.2008 Betriebstypen können positive Arbeitsmarkt-
263
effekte entfalten, die von den
264
betrieblichen Rahmenbedingun-
gen abhängen.
147 Funktions- Hajo Holst Arbeits- und mitbestim- Verarbeitendes Pilotstudie anhand Otto Immer häuger nutzen Betriebe
wandel von u. a., Lehr- mungspolitische Folgen Gewerbe mit exemplarischer Inten- Brenner das Flexibilisierungsinstrument
Zeitarbeit. stuhl Arbeits-, neuer Nutzungsstrategien kontrastierenden sivbetriebsfallstudien, Stiftung Leiharbeit nicht nur als kurzfris-
Neue Einsatz- Industrie- und von Leiharbeit Fallstudien aus qualitative Interviews tige Reaktion auf Auftragsspitzen
konzepte von Wirtschafts- anderen Branchen mit Experten, Ma- oder Personalausfall, sondern um
Zeitarbeit und soziologie, nagement, Betriebsrat, dauerhaft ein Sicherheitsnetz für
ihre Folgen für Universi- direkten Vorgesetzten, die Kapitalrendite zu errichten.
die betriebli- tät Jena/ Stammbeschäftigten, Mit diesem Funktionswandel
chen Sozial- 02.2008– Leiharbeitern verändert sich auch die Stellung
und Arbeitsbe- 06.2009 der Leiharbeitskräfte im Ein-
ziehungen satzbetrieb: Dessen Belegschaft
ist nicht mehr in eine Kern- und
eine Randbelegschaft gespalten,
zumindest im Arbeitsprozess sind
Stammkräfte und Leiharbeiter
eng miteinander verochten.
Durch die neuen Nutzungsstra-
tegien wird im Einsatzbetrieb
ein Mechanismus etabliert, der
vermittelt über die prekäre Posi-
tion der Leiharbeitskräfte auch
die langjährigen Stammkräfte
stärker an die allgemeine Arbeits-
marktentwicklung koppelt.
148 Europäischer Ludger EBR als Verlängerung Automobil- 6 EBR-fähige Automo- DFG In Arbeit
Betriebsrat als Pries u. a., und Stabilisator von industrie bilendhersteller und
transnationale Lehrstuhl nationalstaatlich ein- -zulieferer in jeweils
Organisation Organisations- gefärbten und an den 5 Standorten (D, F, GB,
soziologie Stammländern und ES, PL), Dokuanalysen,
u. Mitbe- lokalen Stammsitzen der leitfadengestützte In-
stimmungs- europaweit tätigen UN terviews EBR-Mitglie-
forschung, ausgerichteten Inter- der und Management-
Universität essenstrukturen oder verhandlungspartner,
Bochum/ genuin europäische und Wissenschaftler und
03.2007– transnationale Verech- Experten nationaler
02.2009 tungsgebilde und europäischer
Anhang
Verbände und Institu-
tionen
149 Konstruktion Martin Konstruktion eines Index 100 größte deut- Indexbildung Eigen- In Arbeit
eines Mitbe- Höpner u. a., der Reichweite der MB sche Unternehmen projekt
stimmungs- Max-Planck- auf der Ebene der Lei-
Index Institut für tungsorgane
Gesellschafts-
forschung,
Köln/2008–
2009
150 Innovation Dörre, Klaus Förderung und Nutzung Optik- und Ma- Fallstudien in Bundes- In Arbeit
durch Kom- u. a., Lehr- innovativer Personal- schinenbau in 4 mittelständischen ministe-

petenz und stuhl Arbeits-, und Arbeitspolitiken Thüringen und Unternehmen, Beleg- rium für
„gute Arbeit“ – Industrie- und im Markt- und Innova- Bayern schaftsbefragung, ExG, Bildung
Management, Wirtschafts- tionsdruck, Sichtung Prozessanalyse und For-
Betriebsrat und soziologie, erfolgreicher Innova- schung
Beschäftigte Universi- tionsstrategien
als Akteure tät Jena/
moderner 06.2008–
Innovations- 05.2011
strategien
151 ERA-TV Nie- Martin Kuhl- Umsetzung ERA, ar- Metall- und Kurz- und Intensivfall- HBS ERA ist gestaltungsoffenes
dersachsen mann u. a., beitspolitische Wirkun- Elektroindustrie studien, Bestandsauf- betriebspolitisches Projekt.
SOFI Göttin- gen von Tari nnovatio- Niedersachsens nahmen von Arbeits- Betriebsparteien begreifen ERA
gen/ nen in den Betrieben strukturen, Interviews auch als betriebliches Projekt,
07.2006– mit Management und aber mit enger Orientierung an
03.2009 BR, GD Beschäftigte, tarifvertraglichen Vorgaben.
schriftliche Befragung Verschiedene Umsetzungstypen:
größeres Betriebssam- kooperativ-gemeinschaftliche,
ple, ExG überbetrieb- kooperativ-getrennte, konikt-
liche Verbandsebene, hafte Umsetzung. Unterschiede
teilnehmende Beobach- in Reichweite der Beteiligung
tung in Projektgruppen und innerbetrieblicher Öffent-
lichkeit: expertenzentrierte
Einführung steht beteiligungsin-
tensiven Formen gegenüber.
265
152 Corporate Ulrich Jür- Varianzen und Verände- Deutsche, Trajectory-Analyse von HBS In Arbeit
266
Governance, gens u. a., rungsdynamiken in den schwedische, 9 Intensivfallstudien
Arbeitnehmer- WZB Berlin/ Modellen der Corporate US-amerikanische mit unterschiedlichen
beteiligung 04.2008– Governance und AN- Automobilzulie- Eigentümerstrukturen
und Innovation 09.2010 Beteiligung, Einuss auf ferindustrie
(insbesondere soziale)
Innovationsprozesse
153 Standort- Helmut Mar- Konikte um Abbau oder Metall- und Dokuanalyse, ausge- HBS Standortkonikte sind Ausdruck
konikte im tens u. a., SfS Erhalt von Arbeitsplät- Chemieindustrie, wählte Koniktfälle einer erodierenden institutionellen
Kontext einer Dortmund/ zen: Genese, Verläufe, Handel aus Anlass von Be- MB. Gewerkschaftliche Kampag-
neuen Politik 08.2007– innere Dynamik, Motive triebsschließungen: nen (wie „besser statt billiger“)
der Arbeit 01.2009 und Strategien der Be- vier kontrastierende versuchen dem entgegenzuwir-
teiligten. Bewertung der Intensivfallstudien, ken. Über einzelne Konikte bie-
Koniktfolgen: Standort- Interviews und GD mit ten sich Chancen, gewerkschaft-
entscheidung des Ma- unterschiedlichsten liche MB-Vorstellungen gegen
nagements, industrielle Akteursgruppen. den Mainstream der Debatte um
Beziehungen in den UN, Corporate Governance (orientiert
Verhältnis Beschäftigte – an der ökonomischen Rationalität
IV-Gewerkschaften des Shareholder-Kapitalismus) in
Stellung zu bringen.
154 Verfall von Sylvia Stieler Umfang und Mechanis- Metall- und Schriftliche Befragung HBS In Arbeit
Arbeitszeiten u. a., IMU- men des Verfalls von Elek troindustrie von ca. 280 BR mit ho-
in indirekten Institut Stutt- geleisteten Arbeitszeiten Baden-Württem- her Angestelltenquote
Tätigkeitsbe- gart/ und wirksame Regulie- berg
reichen 07.2008– rungsformen
03.2009
155 Innovation Bettina Sei- Verfahren formeller und Schwerpunkt Qualitative Fallstudien, HBS In Arbeit
und Mitbe- bold u. a., informeller Beteiligung Maschinenbau, leitfadengestützte ExG,
stimmung. Die IMU-Institut IV an Innovationen, Bei- Automobilzulie- quantitative Auswer-
aktive Rolle Stuttgart in träge, Handlungskonzep- ferer, Textil und tung der Innovations-
der MB-In- Kooperation te und Rollenkonikte Ingenieurdienst- performance und
stitutionen im mit Fraunho- der MB-Träger, Einuss leistungen -treiber auf Datenbasis
betrieblichen fer Institut für betrieblicher Rahmenbe- der Erhebung „Innova-
Innovations- System- und dingungen tion in der Produktion
prozess Innovations- 2006“ des Fraunhofer
forschung ISI
(ISI)/
08.2007–
07.2009
Anhang
156 Neue Tarif- Haipeter, Tho- Rolle der BR in Verhand- Metall-, Elektro- 12 Fallstudien in den HBS In Arbeit
akteure im Be- mas, Institut lungen über betriebsbezo- und chemische beiden Branchen, ExG
trieb ? MB der für Arbeit und gene Unterschreitungen Industrie mit BR, Management,
BR und Dezen- Quali kation, von Flächentarifver- Verwaltungsstelle, GD
tralisierung der Universität tragsnormen und ihrer Vertrauensleute, ExG
Flächentarif- Duisburg/ Umsetzung. Modus Vertreter Spitzenebene
verträge durch 06.2007– der Verhandlung, neue der Tarifverbände
Öffnung 05.2009 Koniktpotenziale in den
betrieblichen Arbeitsbe-
ziehungen, Entwicklung
neuer Beteiligungsformen
für die Beschäftigten

157 Innovativität Wolfgang Bedingungen für wirt- 36 Innovati- Interviews mit jeweils HBS In Arbeit
durch Mitbe- Scholl u. a., schaftlich und sozial onsfälle aus je 3–5 Akteuren, schrift-
stimmung, Institut f. erfolgreiche Produkt- 2 Industrie- und licher Fragebogen zu
untersucht an Psychologie, und Prozessinnovationen Dienstleistungs- Prozessdaten
der Beteili- Universi- und Chancen von BR, branchen
gung von BR tät Berlin/ Innovativität zu fördern
an Prozess- 03.2008– und bedrohte Arbeitneh-
innovationen 08.2010 merinteressen im Innova-
tionsprozess abzusichern
158 Soziale Nach- Beate Zim- Handlungsstrategien 12 Unternehmens- GD, ExG, Netzwerk- HBS In Arbeit
haltigkeit pelmann u. a., der BR zu CSR-Themen kurzfallstudien, analyse
und CSR in Kompetenz- wie globale Arbeits- und 4 Intensivfallstu-
transnationalen zentrum Sozialstandards, Klima- dien
Unternehmen Nachhaltig- schutz etc.
keit, Hoch-
schule Bre-
men und IÖW/
01.06.08–
31.05.2010
159 Offshoring Andreas Boes Neue Phase der Inter- Jeweils 2 explora- GD und Intensivinter- HBS In Arbeit
und Internatio- u. a., ISF nationalisierung von tive Fallstudien in views mit Beschäftig-
nalisierung. München/ Softwareentwicklung, Unternehmen aus ten, ExG betriebliche
Konsequenzen 08.2007– IT-Service, Buchhal- den Bereichen IT- und überbetriebliche
für Arbeitsbe- 07.2009 tung, F&E: Folgen für Services, Verwal- Experten
ziehungen und Beschäftigte und ihre tung, F&E
MB Erwartungen an die IV
267
160 Innovation und Jürgen Kädt- Typische Regulierungs- Metall-, Chemie-, 10 Intensivfallstudien HBS In Arbeit
268
MB: Regulie- ler u. a., SOFI bedarfe, Interessen der Pharmaindustrie mit ExG Management
rungsbedarf, Göttingen/ Beschäftigten und Ein- und wissensinten- und AV, Rekonstruk-
Interessen- 08.2007– uss unterschiedlicher sive Dienstleis- tion der Projektverläufe
orientierung 10.2009 (starke und schwache) tungssektoren durch Beschäftigten-
und die Ent- MBkulturen auf die interviews
wicklung von Mitgestaltung der Spiel-
Spielregeln für regeln von Innovations-
Innovations- handelns
handeln
161 Aktive Rolle Oliver Som Praxis der Beteiligung Maschinenbau, Quantitative Auswer- HBS In Arbeit
der MBinsti- u. a., ISI und von MBträgern an be- Automobilzulie- tung von Daten des ISI,
tutionen im IMU/08.2007– trieblichen Innovationen ferer, Chemie, qualitative Fallstudien,
betrieblichen 07.2009 (in Krisen) Textil, Ingenieur- ExG bei relevanten
Innovations- dienstleistungen Akteuren
prozess
162 Innovations- Bernd Krie- Rollen und Gestaltungs- Chemie, Maschi- Fallstudien, ExG, HBS In Arbeit
treiber Mit- gesmann u. a., optionen von Mitbestim- nenbau, IT teilstrukturierte In-
bestimmung ? Institut f. mungsträgern zwischen terviews/telefonische
Bestands- angewandte Initiierung und passiver BRbefragung, gemein-
aufnahme, Innovations- Risikoabwehr von Inno- samer Erfahrungsaus-
Konzepte und forschung, vationen tausch mit BR
Handlungs- Universität
perspektiven Bochum/
01.2008–
06.2010
163 Erwartungs- Uwe Wilkes- Klassi zierung der Arbeitnehmer in Repräsentative Befra- HBS In Arbeit
muster an mann u. a., Erwartungen zunehmend der BRD gung (Stichprobe) aller
Betriebsräte Zentrum für heterogener Arbeitneh- abhängig Beschäftigten
Weiterbildung mergruppen (ohne Azubis) im Alter
Universität zwischen 18–65 Jahren
Dortmund/
2008–2010
164 Rückenwind Thomas Analyse der Kampagne Metall- und Elek- a) In verschiedenen HBS In Arbeit
für Betriebs- Haipeter, IAQ „Besser statt Billiger“, troindustrie Einzelbranchen insge-
räte ? Betrieb- Universität Handlungsfähigkeit samt: 10 Intensivfall-
liche Moder- Duisburg/ der BR als Promotoren studien mit ExG BR,
nisierungs- 01.10.2008– langfristiger Modernisie- Management u. Ge-
kampagnen in 31.12.2010 rungs- u. Konkurrenz- werkschaftsvertreter,
Anhang
der Metall- strategien, Rollenwandel GD Vertrauensleute/
und Elektro- und -anforderungen 6 Kurzfallstudien mit
industrie der BR, Durchsetzung ExG BR und Manage-
gegenüber dem Ma- ment
nagement, Einbezug von b) ExG mit Vertretern
Beschäftigten Bezirksleitung IG Me-
tall und AG-Verband
NRW
c) Standardisierte Be-
fragung der IG Metall
Verwaltungsstellen im
Bezirk NRW
165 Regelmäßige WSI in der Zweijährige Hauptbefra- Branchenüber- Befragung von Be- HBS/ Neben vielfältigen inhaltlichen
Betriebs- und HBS/seit 1997 gungen zur faktischen greifend triebs- und Personal- WSI Analysen der IV-Arbeit auch
Personalräte- IV-Arbeit (Entwicklun- räten in Betrieben mit Eigen- Hochrechnung zum Verbreitungs-
befragung zur gen und Probleme, Regu- mehr als 20 Beschäf- projekt grad von IV.
Interessenver- lierungmodi, Verhältnis tigten, bis 2004/2005
tretungsarbeit zu AG, Belegschaft, postalische schriftliche
in Deutschland Gewerkschaft etc.) Befragung, danach
(laufendes Unregelmäßige vertiefen- Computer gestützte
Langzeitpro- de Sonderbefragungen Telefonbefragung
jekt) zu unterschiedlichen durch INFAS, Adress-
Themen: Gesundheits- stichprobe aus der
belastungen und Präven- Betriebsstättendatei
tion, Geschlechterpolitik, der BA mit Nettostich-
Software/IT-Dienstleis- probe von Betrieben, in
tungen, Outsourcing und denen eine betriebliche
Standortverlagerung, IV existiert.
betriebliche Innovations-
prozesse und betriebliche
Gesundheitspolitik
269
B Die Projektveröffentlichungen
Nr. 01 Kotthoff, Herman (1994): Betriebsräte und Bürgerstatus. Wandel und Konti-
nuität betrieblicher Mitbestimmung. München und Mering
Nr. 02 Greifenstein, Ralph/Jansen, Peter/Kißler, Leo (1993): Gemanagte Partizipa-
tion. Qualitätszirkel in der deutschen und französischen Automobilindustrie.
München und Mering
Nr. 03 Martens, Helmut (1991): Die Institution der Mitbestimmung unter Moder-
nisierungsdruck. In: Peter, Gerd (Hrsg.): Arbeitsforschung, S. 79–100 sowie
ders. (1991): Mitbestimmung und Demokratisierung: Zur Krise einer Insti-
tution und den Perspektiven ihres stabilen Wandels. In: Minssen, Heiner
(Hrsg.): Rationalisierung in der betrieblichen Arena,. Berlin, S. 107 ff.
Nr. 04 Martens, Helmut (1992): Gewerkschaftlicher Organisationsaufbau und Mit-
bestimmung in Ostdeutschland. Ein eigenständiger und schwieriger Institu-
tionalisierungsprozess und seine Folgen für die industriellen Beziehungen
in der größer gewordenen Bundesrepublik. Sfs-Beiträge aus der Forschung,
Band 59. Dortmund
Nr. 05 Bundesmann-Jansen, Jörg/Frerichs, Joke (1993): Praxisbeispiele beteiligungs-
orientierter Betriebspolitik. Gewerkschaftliche Betriebspolitik zwischen De-
legation und Selbstbestimmung. Graue Reihe der HBS, Nr. 52. Düsseldorf
Nr. 06 Nagel, Bernhard/Riess, Birgit/Theis, Gisela (1994): Neue Konzernstrukturen
und Mitbestimmung. Schriften der HBS Bd. 17. Baden-Baden
Nr. 07 Martens, Helmut (1994): Mitbestimmung als intermediäre Institution – Ein
empirisches Projekt in theoretischer Absicht. In: ders.: Beiträge zur gewerk-
schaftlichen Reformdebatte, sfs-Materialien aus der Forschung Bd. 27. Dort-
mund, S. 19–31,
Nr. 08 Bischoff-Kümmel, Gudrun/Reiner, Jürgen Michael/Roeschen, Christina
(o. J.): Möglichkeiten betrieblicher Interessenvertretung und gewerkschaft-
liche Handlungsstrategien im Rahmen neuer Organisationskonzepte in der
Gastronomie: das Beispiel der Systemgastronomie. Abschlussbericht FH
Hamburg
Nr. 09 Bieszcz-Kaiser, Antonia (1994): Arbeitspolitik und Interessenvertretung in
Ostdeutschland – Transfer und Neuaufbau institutioneller Strukturen in Be-
trieb und Region unter besonderer Berücksichtigung der Rolle von Frauen.
Abschlussbericht. Institut für Wirtschafts- und Sozialforschung Chemnitz
Nr. 10 Beyer, Heinrich/Fehr, Ulrich/Nutzinger, Hans G. (1994): Vorteil Unterneh-
menskultur. Partnerschaftlich handeln – den Erfolg mitbestimmen. Gütersloh
Nr. 11 Artus, Ingrid/Liebold, Renate/Lohr, Karin/Schmidt, Evelyn/Schmidt, Rudi/
Strohwald, Udo (2001): Betriebliches Interessenhandeln, Bd. 2 – Zur politi-
272 Anhang
schen Kultur der Austauschbeziehungen zwischen Management und Betriebs-

rat in der ostdeutschen Industrie. Opladen
Nr. 12 Kapp, W./Martens, H. (unter Mitarbeit von Biescz-Kaiser, A.) (1995): Institu-
tionelle Entwicklung und Transformationsprozess. Theoretisch-methodische
Überlegungen und empirische Fallstudien zu betrieblicher Mitbestimmung
und lokaler Arbeitspolitik in Ostdeutschland. Münster
Nr. 13 Martens, Helmut (1995): Organisatorisch konsolidiert – institutionell noch
nicht gefestigt. Gewerkschaftlicher Organisationsaufbau und Mitbestim-
mung in Ostdeutschland – Eine Zwischenbilanz nach fünf Jahren. SfS Beiträ-
ge aus der Forschung, Bd. 85. Dortmund
Nr. 14 Nagel, Bernhard/Beschorner, Andreas/Riess, Birgit/Rüb, Stefan (1996): In-
formation und Mitbestimmung im internationalen Konzern. Baden-Baden
Nr. 15 Kleinschmidt, Christian/Kruse, Wilfried/Lichte, Rainer/Hindrichs, Wolf-
gang/Jürgenhake, Uwe/Martens, Helmut (1997): Sozialer Umbruch in der
Stahlindustrie: Das Ende des „Malochers“ und die Rolle der Betriebräte 1960
bis heute. Abschlussbericht. Sozialforschungsstelle Dortmund
Nr. 16 Wächter, Hartmut/Dörnen, Antje/Schneider-Winden, Sven/etz, Thomas
(1996): PERMIT – Perspektiven der Mitbestimmung. Montanmitbestimmung
als modernes Führungsinstrument. Abschlussbericht. Trier
Nr. 17 Rudolph, Wolfgang/Wassermann, Wolfram (1996): Betriebsräte im Wandel.
Aktuelle Entwicklungsprobleme gewerkschaftlicher Betriebspolitik im Spie-
gel der Betriebsratswahlen. Münster
Nr. 18 Martens, Helmut/Sczesny, Cordula (1997): Betriebliche Interessenvertretung
und Beteiligung. Modernisierung von Betriebsratsarbeit am Beispiel des prä-
ventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Abschlussbericht. Sfs Dortmund
Nr. 19 Michalke, Friedhelm/Schwarz-Schumann, Helga (1997): Strukturwandel und
gewerkschaftliche Interessenvertretung in der Region: Entwicklung und Eva-
luierung neuer Ansätze der Mitbestimmung und Arbeitnehmervertretung in
Klein- und Mittelbetrieben. Abschlussbericht. Siegen
Nr. 20 Frick, Bernd (1997): Mitbestimmung und Personaluktuation. Zur Wirtschaft-
lichkeit der bundesdeutschen Betriebsverfassung im internationalen Vergleich.
München und Mering
Nr. 21 Müller-Jentsch, Walther/Malinowsi, Norbert/Seitz, Beate (1998): Betriebs-
räte-Befragung und Analyse der Industriepolitik im Maschinen- und Anla-
genbau. Modernisierung der Arbeitssysteme und industriellen Beziehungen
im Maschinenbau. Abschlussbericht. Ruhr-Universität Bochum
Nr. 22 Lecher, Wolfgang/Nagel, Bernhard/Platzer, Hans-Wolfgang (1998): Die Kon-
stituierung Europäischer Betriebsräte – Vom Informationsforum zum Akteur.
Eine vergleichende Studie von acht Konzernen in Deutschland, Frankreich,
Großbritannien und Italien. Baden-Baden
Nr. 23 Howaldt, Jürgen/Kopp, Ralf (1997): Unterschiedliche KVP-Strategien der
Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie als Herausforderung für die
Betriebsratsarbeit. Abschlussbericht. SfS Dortmund
Die Projektveröffentlichungen 273
Nr. 24 Rudolph, Wolfgang/Wassermann, Wolfram (1998): Trendreport Betriebs-

rätewahlen 98. Das Prol der Betriebsräte zum Ende der 90er Jahre. DGB
Düsseldorf
Nr. 25 Eberwein, Wilhelm/Tholen, Jochen/Schuster, Joachim (2000): Die Europäi-
sierung der Arbeitsbeziehungen als politisch-sozialer Prozess. Zum Zusam-
menhang von nationaler und europäischer Ebene am Beispiel von Deutsch-
land, Frankreich, Großbritannien und Italien. München und Mering
Nr. 26 Wassermann, Wolfram (1999): Diener zweier Herren. Arbeitnehmer zwischen
Arbeitgeber und Kunde – Interessenvertretung in Netzwerken des privaten
Dienstleistungsgewerbes. Münster
Nr. 27 Funder, Maria (1999): Paradoxien der Reorganisation. Eine empirische Studie
strategischer Dezentralisierung von Konzernunternehmungen und ihrer Aus-
wirkungen auf Mitbestimmung und Industrielle Beziehungen. München und
Mering
Nr. 28 Bosch, Aida/Ellguth, Peter/Schmidt, Rudi/Trinczek, Rainer (1999): Betrieb-
liches Interessenhandeln, Bd. 1 – Zur politischen Kultur der Austauschbezie-
hungen zwischen Management und Betriebsrat in der westdeutschen Indus-
trie. Opladen
Nr. 29 Kißler, Leo/Graf, Melanie/Wiechmann, Elke (2000): Nachhaltige Partizipa-
tion. Beschäftigtenbeteiligung als Beitrag für mehr Chancengleichheit. Berlin
Nr. 30 KomMit (1997–1999): Kompetenzentwicklung für den wirtschaftlichen Wan-
del – Mitgestaltung durch kompetente Betriebs- und Personalräte. Verschie-
dene Projektinformationsbriefe. Eigendruck TU Darmstadt
Nr. 31 Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Diskussionspapiere des
Lehrstuhl für VWL, insbes. Arbeitsmarkt- und Regionalpolitik, hrsg. von
Claus Schnabel:
No. 1, 2000: Addison, John T./Schnabel Claus/Wagner, Joachim: Die mitbe-
stimmungsfreie Zone aus ökonomischer Sicht.
No. 5, 2001: Schnabel, Claus/Wagner, Joachim: Verbreitung und Bestim-
mungsgründe verschiedener Formen der Arbeitnehmerpartizipation in
Industriebetrieben
No. 10, 2002: Addison, John T./Bellmann, Lutz/Schnabel Claus/Wagner,
Joachim: German Works Councils Old and New: Incidence, Coverage and
Determinants
No. 21, 2003: Addison, John T./Schank, Thorsten/Schnabel, Claus/ Wagner,
Joachim: German Works Councils in the Production Process
Nr. 32 Zwick, Thomas (2000): Works Councils and the Productivity. Impact of Di-
rect Employee Participation. Discussion Paper No. 03-47. Zentrum für Euro-
päische Wirtschaftsforschung Mannheim
Nr. 33 Greifenstein, Ralph/Kißler, Leo (2000): Personalvertretung in Reformrat-
häusern. Zur Standortsuche von Personalräten im Modernisierungsprozess.
Berlin
274 Anhang
Nr. 34 Heidemann, Winfried (2000): Weiterentwicklung von Mitbestimmung im

Spiegel betrieblicher Vereinbarungen. Auswertung von Betriebs- und Dienst-
vereinbarungen. Edition der HBS Nr. 45. Düsseldorf
Nr. 35 Baukrowitz, Andrea/Boes Andreas (2002): Arbeitsbeziehungen in der IT-
Industrie. Erosion oder Innovation der Mitbestimmung. Berlin
Nr. 36 Deiß, Manfred/Heidling, Eckhard (2001): Betriebsratsarbeit unter Verände-
rungsdruck. Innovative Formen der Mobilisierung von Expertenwissen
und ihre Konsequenzen für die Interessenvertretung. Abschlussbericht. ISF
München
Nr. 37 Lecher, Wolfgang/Platzer, Hans-Wolfgang/Rüb, Stefan/Weiner, Klaus-Peter
(2001): Verhandelte Europäisierung: Die Einrichtung Europäischer Betriebs-
räte – Zwischen gesetzlichem Rahmen und sozialer Dynamik. Baden-Baden
Nr. 38 Rölke, Peter (2001): Mitbestimmung 2000 (I). Methoden- und Ergebnisbe-
richt einer Belegschaftsumfrage bei der Salzgitter AG/PPS. Abschlussbericht.
Braunschweig
Nr. 39 Wienecke, Susanne (2001): Der Betrieb als Politikarena. Ein Vergleich ar-
beitszeitpolitischer Entscheidungsprozesse in deutschen, luxemburgischen
und britischen Banken. München und Mering
Nr. 40 Schneider, Karsten/Böck, Kathrin/Killian, Werner/Kneissler, Thomas (2001):
Interessenvertretung im „Konzern Stadt“. Herausbildung neuer Arbeitsbezie-
hungen im Prozess der organisatorischen Dezentralisierung. Arbeitspapiere
der Forschungsgruppe Verwaltungsautomation 68. Kassel
Nr. 41 Wannöffel, Manfred (2001): Innovation und ökonomischer Erfolg durch Pro-
zesse kooperativer Modernisierung. Lernbeispiele aus der betrieblichen Pra-
xis. Düsseldorf und Gütersloh (http://www.boeckler.de/pdf/mbportal_wanno-
effel.pdf)
Nr. 42 Sacher, Martin/Rudolph, Wolfgang (2002): Innovation und Interessenvertre-
tung in kleinen und mittleren Unternehmen. Edition der HBS 65. Düsseldorf
Nr. 43 Höpner, Martin (2003): Wer beherrscht die Unternehmen ? Shareholder Va-
lue, Managerherrschaft und Mitbestimmung in Deutschland. Frankfurt a. M./
New York
Nr. 44 Rehder, Britta (2003): Betriebliche Bündnis für Arbeit in Deutschland. Mitbe-
stimmung und Flächentarifvertrag im Wandel. Frankfurt/New York
Nr. 45 Rudolf, Wolfgang/Wassermann, Wolfram (2001): Betriebsräte zwischen Ero-
sion und neuer Beweglichkeit. Eine empirische Studie zu den Konsequenzen
der Auösung und Umwandlung von Betriebs- und Unternehmensstrukturen.
Abschlussbericht. BfS Kassel
Nr. 46 Rudolph, Wolfgang/Wassermann, Wolfram (2002): „Anders, aber nicht völlig
anders…“. Sozialstrukturen und Normenbildung in deutschen Kleinbetrieben.
Abschlussbericht. BfS Kassel
Nr. 47 Lompe, Klaus/Blöcker, Antje/Marquardt, Bernd/Rölke, Peter/Weis, Hinrich
(2003): Bilanz und Perspektiven der Montanmitbestimmung: Entwicklung,
Erfahrungen, Herausforderungen. Berlin
Nr. 48 Nagel, Bernhard/Haslinger, Sebastian/Meurer, Petra (2002): Mitbestim-

mungsvereinbarungen in öffentlichen Unternehmen mit privater Rechtsform.
Baden-Baden
Nr. 49 König, Susanne (2003): Personalauswahl. Frankfurt am Main
Nr. 50 Pries, Karin/Pries, Ludger/Wannöffel, Manfred (o. J.): Internetgestützte neue
Kooperationsformen von Arbeitnehmervertretungen in transnationalen Kon-
zernen. Abschlussbericht. INCAS, BIT, Lehrstuhl Organisationssoziologie
und Mitbestimmungsforschung der RUB, Bochum
Nr. 51 Piorr, Rüdiger/Wehling, Pamela (2002): Betriebsratshandeln als unternehme-
rischer Erfolgsfaktor ? Einussnahme von Arbeitnehmervertretungen bei der
Durchführung von Reorganisationsmaßnahmen. In: Industrielle Beziehun-
gen, Jg. 9, Nr. 3, S. 274–299
Nr. 52 Meil, Pamela/Heidling, Eckhard/Schmierl, Klaus (2003): Die (un-) sichtbare
Hand – Nationale Systeme der Arbeitsregulierung in der Ära des Shareholder
Value – Ein internationaler Vergleich Deutschland, Frankreich, USA. ISF For-
schungsberichte München
Nr. 53 Hucker, Tobias (2002): Mitarbeiterbeteiligung in der New Economy. Ergeb-
nisse einer qualitativen Studie zur Beteiligungspraxis in Unternehmen des
Neuen Marktes. Discussion Paper No. 3/2002, Institut für Personalmanage-
ment. Universität der Bundeswehr Hamburg
Nr. 54 Dilger, Alexander (1999): Betriebsratstypen und Personaluktuation. Dis-
kussionspapier 5/99, Rechts- und Staatswissenschaftliche Fakultät Ernst-
Moritz-Arndt-Universität Greifswald. www.rsf.uni-greifswald.de/bwl/
pdf/1999/05_1999.pdf.
Nr. 55 Schröder, Olaf/Kürschner, Kay (2002): Mitbesitz und Mitbestimmung. Pro-
ject Consult GmbH Essen (http://www.bertelsmann-stiftung.de/medien/pdf/
Studie_Kuerschner.pdf)
Nr. 56 Götzen, Ute (2002): Moderne Unternehmensführung, ökonomischer Erfolg
und die Rolle der Mitbestimmung. Abschlussbericht. Ohne Ort
Nr. 57 Vitols, Sigurt (2001): Unternehmensführung und Arbeitsbeziehungen in deut-
schen Tochtergesellschaften großer ausländischer Unternehmen. Abschluss-
bericht. Ohne Ort
Nr. 58 Zugehör, Rainer (2003): Die Zukunft des rheinischen Kapitalismus. Unter-
nehmen zwischen Kapitalmarkt und Mitbestimmung. Opladen
Nr. 59 Abel, Roland/Wannöffel, Manfred (2002): Die Balanced Scorecard als Be-
standteil der Betriebsratsarbeit. HBS-Arbeitspapier Nr. 62. Düsseldorf
Nr. 60 Ohne Verfasser und Jahr: Reifeprüfung der New Economy. Gratwanderung
zwischen Tradition und Moderne. (http://ruhr-uni-bochum.de/soaps/down-
load/lp_neuermarkt-ergbefr.pdf)
Nr. 61 Brinkmann, Ulrich (2002): Umbruch von unten ? Betriebliche Akteure in der
ostdeutschen Transformation. München und Mering
Nr. 62 Hahn, Elke/Rehberg, Frank (2003): Der Ofen ist aus ! Das Ende eines Kampfes
um den Erhalt eines strukturbestimmenden Unternehmens und die Rolle der
Interessenvertretung. Abschlussbericht. IMU-Institut München
276 Anhang
Nr. 63 Bleicher, Andre/Fischer, Joachim/Gensior, Sabine/Steiner, Roland (2003):

Die Bedeutung von Unternehmensausgliederungen für Beschäftigung, Ar-
beitsbeziehungen und Mitbestimmungsträger – am Beispiel der Bergbau- und
Energiewirtschaft in Ostdeutschland. Abschlussbericht. TH Cottbus und FH
Berlin
Nr. 64 Kastenholz, Edgar (2002): Auswirkungen von Outsourcing und Rationali-
sierung auf Beschäftigung, Arbeitsbedingungen und Mitbestimmung in der
Forstwirtschaft. Abschlussbericht. Büro für Arbeitsschutz und Arbeitsgestal-
tung Sölden
Nr. 65 Rudolph, Wolfgang/Wassermann, Wolfram (2003): Trendwende zu mehr
Stabilität und Repräsentanz des Betriebsrätewesens. Abschlussbericht. BfS
Kassel
Nr. 66 Kutzner, Edelgard/Kock, Klaus (2003): Experimentierfeld Call Center. Ar-
beitsbeziehungen im betrieblichen Strukturierungsprozess. Abschlussbericht.
SfS Dortmund
Nr. 67 Kädtler, Jürgen/Sperling, Hans-Joachim (2003): Globalization and Financiali-
zation as Triggers for Enterprise Reorganisation and the Impact on Industrial
Relations. In: SOFI-Mitteilungen Nr. 31, S. 53–66 und dies. (2002): Jenseits
von Globalisierung und Finanzialisierung. Aushandlungsbeziehungen in der
deutschen Chemie- und Automobilindustrie. In: Industrielle Beziehungen,
9. Jg., H. 2, S. 133–156
Nr. 68 Keller, Bernd/Schnell, Rainer (2003): Zur empirischen Analyse von Perso-
nalräten – Strukturdaten und Probleme der Interessenvertretung. In: WSI-
Mitteilungen 56, S. 185–193
Nr. 69 Hübler, Olaf (2003): Zum Einuss des Betriebsrats in mittelgroßen Unterneh-
men auf Investitionen, Löhne, Produktivität und Renten – Empirische Befun-
de. In: Goldschmidt, Nils (Hrsg.): Wunderbare Wirtschaftswelt – Die New
Economy und ihre Herausforderungen. Baden-Baden, S. 77–94
Nr. 70 Dörre, Klaus (2002): Kampf um Beteiligung. Arbeit, Partizipation und indus-
trielle Beziehungen im exiblen Kapitalismus. Wiesbaden
Nr. 71 Haipeter Thomas/Lehndorff, Steffen (2004): Atmende Betriebe, atemlose Be-
schäftigte: Erfahrungen mit neuartigen Formen betrieblicher Arbeitszeitregu-
lierung. Berlin
Nr. 72 Lange, Hellmuth/Feseker, Klaus/Städler, Andre (2005): Interessenregulation
in der New Economy. Abschlussbericht. Bremen
Nr. 73 Nienhüser, Werner/Hoßfeld, Heiko (2004): Bewertung von Betriebsvereinba-
rungen durch Personalmanager. Frankfurt a. M. sowie dies.: Der Einuss des
Betriebsrats-Typs auf die Nutzung und Bewertung von Betriebsvereinbarun-
gen. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Industrielle Beziehun-
gen, Jg. 12, H. 1, S. 5–27
Nr. 74 Schuler, Conrad (2005): Der Wandel der Unternehmenskultur durch Wissens-
produktion und Globalisierung am Beispiel des Siemens-Konzerns und des
IT-Standorts München Hofmannstraße. ISW- Forschungshefte, Nr. 2/2005.
München
Nr. 75 Bierbaum, Heinz/Mertens, Klaus/Houben, Marion (2003): Bewährungspro-

ben für die Mitbestimmung. Konfrontation und Kooperation als Mitbestim-
mungsstrategien in der Unternehmensinsolvenz. Abschlussbericht. INFO-
Institut Saarbrücken
Nr. 76 Ellguth, Peter/Ahlers, Elke (2003): Betriebsräte und betriebliche Personalpoli-
tik, Abschlussbericht. IAB, WSI Nürnberg und Düsseldorf
Nr. 77 Ellguth, Peter/Promberger, Markus (2004): Arbeitszeitsituation und Betriebs-
rat. In: Bellmann, L./Schnabel, V. (Hrsg.): Betriebliche Arbeitszeitpolitik im
Wandel, Beiträge zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 288, Nürnberg,
S. 111–131
Nr. 78 Niedenhoff, Horst-Udo (2004): Die direkten Kosten der Anwendung des Be-
triebsverfassungsgesetzes – Ergebnisse einer Unternehmensbefragung aus
den Jahren 2003/2004. IW-Analysen Nr.1, Köln sowie Niedenhoff, Horst-Udo
(1999): Die Praxis der betrieblichen Mitbestimmung. Köln
Nr. 79 Kraft, Cornelius/Stank, Jörg (2004): Die Auswirkungen der gesetzlichen
Mitbestimmung auf die Innovationsaktivität deutscher Unternehmen. In:
Schmollers Jahrbuch 124, Berlin, S. 421–449
Nr. 80 Raabe, Nico Christian (2004) Die Zukunft der Mitbestimmung. Eine qualita-
tive Studie zur Praxis der Mitbestimmung im Aufsichtsrat. Diplomarbeit,
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Humboldt-Universität Berlin
Nr. 81 Jürgens, Ulrich/Lippert, Inge (2005): Kommunikation und Wissen im Auf-
sichtsrat: Voraussetzungen und Kriterien guter Aufsichtsratsarbeit aus der
Perspektive leitender Angestellter. Discussion Paper SP III 2005-301, Wissen-
schaftszentrum Berlin für Sozialforschung
Nr. 82 Kotthoff, Herrmann (2005): EU-Osterweiterung. Die aktuelle Herausforde-
rung für den Europäischen Betriebsrat. Erste Basiskontakte zwischen Ost und
West. Abschlussbericht. Darmstadt
Nr. 83 Martens, Helmut (2005): Nach dem Ende des Hype – Zwischen Interessenver-
tretung und Arbeitspolitik. Münster
Nr. 84 Wassermann, Wolfram/Rudolph, Wolfgang (2004): Betriebsräte nach der Re-
form. Eine empirische Untersuchung ausgewählter Effekte der Reform des
Betriebsverfassungsgesetzes 2001 in der Praxis. Abschlussbericht. Kassel
Nr. 85 Elshof, Paul (2004): Zukunft der Brauwirtschaft. Internationalisierungsstra-
tegien der Brauereikonzerne in Europa und ihre Auswirkungen. Edition der
HBS Nr. 103. Düsseldorf
Nr. 86 Boes, Andreas/Trinks, Katrin (2006): „Theoretisch bin ich frei“. Interessen-
handeln und Mitbestimmung in der IT-Industrie. Berlin
Nr. 87 Müller, Torsten/Platzer, Hans-Wolfgang/Rüb, Stefan (2004): Grenzüber-
greifende Arbeitsbeziehungen in globalen Konzernen. Wege und Instru-
mente transnationaler Interessenvertretung. Arbeitspapiere Nr. 98 der HBS.
Düsseldorf
Nr. 88 Deiß, Manfred/Schmierl, Klaus (2005): Die Entgrenzung industrieller Bezie-
hungen – Vielfalt und Öffnung als neues Potential für die Interessenvertre-
tung ? In: Soziale Welt, H. 2/3, 56. Jg., S. 295–316
278 Anhang
Nr. 89 Bierbaum, Heinz/Houben, Marion (2005): Kosten und Nutzen der Mitbestim-
mung in KMU. Expertise des INFO Institut für Organisationsentwicklung
und Unternehmenspolitik. Saarbrücken
Nr. 90 Frick, Bernd (2005): Kontrolle und Performance der mitbestimmten Unter-
nehmung. In: Windolf, Paul (Hrsg.): Finanzmarktkapitalismus. Sonderheft
45/2005 der Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie. Wies-
baden, S. 418–440
Nr. 91 Werner, Jörg-Richard/Zimmermann, Jochen (2005): Unternehmerische Mit-
bestimmung in Deutschland: Eine empirische Analyse der Auswirkungen
von Gewerkschaftsmacht in Aufsichtsräten. In: Industrielle Beziehungen,
H. 3, S. 339–354
Nr. 92 Artus, Ingrid/Böhm, Sabine/Lücking, Stefan/Trinczek, Rainer (2009): Jen-
seits der Mitbestimmung. Interessenhandeln in Betrieben ohne Betriebsrat.
Frankfurt/New York
Nr. 93 Bunk, Corinna (2006): Betriebliche Mitbestimmung vier Jahre nach der Re-
form des BetrVG: Ergebnisse der 2. Befragung der Mitglieder des Arbeitge-
berverbandes Lüneburg Nordostniedersachsen. Working Papers der Universi-
tät Lüneburg, www.uni-lueneburg/vwl/papers/wp_21_Upload.pdf
Nr. 94 Jakobi, Tobias (2007): Konfessionelle Mitbestimmungspolitik. Arbeitsbezie-
hungen bei Caritas und Diakonie am Beispiel des Krankenhaussektors. Berlin
Nr. 95 Weimer, Stefanie (2007): Die Reform der GVO und die Neuordnung des Auto-
mobilvertriebs. Herausforderungen für Betriebe, Belegschaften und Betriebs-
räte im KfZ-Gewerbe. Abschlussbericht. ISF München
Nr. 96 Kotthoff, Hermann (2006): Lehrjahre des Europäischen Betriebsrats. Zehn
Jahre transnationale Arbeitnehmervertretung. Berlin
Nr. 97 Pries, Ludger/Ittermann, Peter/Niewerth, Claudia (2006): Mitbestimmungs-
alternativen. Betriebliche Muster der Partizipation und Interessenvertretung
in der digitalen Wirtschaft. Abschlussbericht. Ruhr-Universität Bochum
Nr. 98 Minssen, Heiner/Riese, Christian (2007): Professionalität der Interessenvertre-
tung. Arbeitsbedingungen und Organisationspraxis von Betriebräten. Berlin
Nr. 99 Stahlmann, Michael/Wendt-Kleinberg, Walter (2008): Zwischen Engagement
und innerer Kündigung. Fortschreitender Personalabbau und betriebliche
Interaktionskulturen. Münster
Nr. 100 Tietel, Erhard (2006): Konfrontation – Kooperation – Solidarität. Betriebsräte
in der sozialen und emotionalen Zwickmühle. Berlin
Nr. 101 Funder, Maria/Dörhöfer, Steffen/Rauch, Christian (2006): Geschlechteregali-
tät – mehr Schein als Sein. Geschlecht, Arbeit und Interessenvertretung in der
Informations- und Telekommunikationsindustrie. Berlin
Nr. 102 Bellmann, Lutz/Ellguth, Peter (2006): Verbreitung von Betriebsräten und ihr
Einuss auf die betriebliche Weiterbildung. In: Jahrbücher für Nationalöko-
nomie und Statistik, Bd. 226, H. 5, S. 487–504
Nr. 103 Vitols, Sigurt (2006): Ökonomische Auswirkungen der paritätischen Mitbe-
stimmung. Themenheft Mitbestimmung und Unternehmenspolitik, hrsg. vom
DGB-Bundesvorstand, Berlin
Nr. 104 Stettes, Oliver (2007): Die Arbeitnehmermitbestimmung im Aufsichtsrat. Er-

gebnisse einer Unternehmensbefragung. In: IW-Trends-Vierteljahresschrift
zur empirischen Wirtschaftsforschung aus dem Institut der deutschen Wirt-
schaft Köln, 34. Jahrgang, Nr. 1/2007. Köln, S. 17–29
Nr. 105 Der ERA und seine Umsetzung. Erfahrungen aus Baden-Württemberg. In:
Bispinck, Reinhard (Hrsg.) (2008): Verteilungskämpfe und Modernisierung.
Aktuelle Entwicklungen in der Tarifpolitik. Hamburg, S. 78–108
Nr. 106 Artus, Ingrid (2008): Interessenhandeln jenseits der Norm. Mittelständische
Betriebe und prekäre Dienstleistungsarbeit in Deutschland und Frankreich.
Frankfurt a. M.
Nr. 107 Faust, Michael/Fisecker, Christian/Bahnmüller, Reinhard (2006): Sharehol-
der Value und Personalwesen – Der Einuss der Finanzmärkte auf den Status,
das Selbstverständnis und die Handlungsorientierungen des Personalmanage-
ments und die Interaktionsbeziehungen mit dem Betriebsrat. Abschlussbe-
richt. Tübingen.
Nr. 108 Bromberg, Tabea (2007): Engineering-Dienstleistungen in der Automobil-
industrie: Verbreitung, Kooperationsformen und arbeitspolitische Konse-
quenzen. In: Hirsch-Kreinsen/Weyer, Johannes (Hrsg.): Soziologische Ar-
beitspapiere Nr. 18. TU Dortmund
Nr. 109 Mutz, Gert/Egbringhoff, Julia (2006): Gesellschaftliche Verantwortung von
Unternehmen. Die Rolle der Arbeitnehmervertretung. Abschlussbericht Ber-
lin. München
Nr. 110 Kotthoff, Hermann (2007): Ten years General Motors European Employee
Forum (EEF). Abschlussbericht. Darmstadt
Nr. 111 Bormann, Sarah (2007): Angriff auf die Mitbestimmung. Unternehmensstra-
tegien gegen Betriebsräte – der Fall Schlecker. Berlin
Nr. 112 Schlömer, Nadine/Kay, Rosemarie/Backes-Gellner, Uschi/Rudolph, Wolf-
gang/Wassermann, Wolfram (2007): Mittelstand und Mitbestimmung: Un-
ternehmensführung, Mitbestimmung und Beteiligung in mittelständischen
Unternehmen. Münster
Nr. 113 Greer, Ian/Hauptmeier, Marco (2008): Political Entrepreneurs and Co-Ma-
nagers: Labour Transnationalism at Four Multinational Auto Companies. In:
British Journal of Industrial Relations, 46:1, S. 76–97
Nr. 114 Promberger, Markus (2006): Leiharbeit im Betrieb. Strukturen, Kontexte und
Handhabung einer atypischen Beschäftigungsform. IAB-Abschlussbericht.
Nürnberg
Nr. 115 Biehler, Hermann/Hahn, Elke (2007): Der Gründungsprozess der Allianz SE
aus Arbeitnehmersicht. Abschlussbericht. IMU-Institut München
Nr. 116 Candeias, Mario/Röttger, Bern (2009): Betriebsräte in der Zivilgesellschaft.
Überbetriebliches Engagement: Ansatz für die Erneuerung der Gewerkschaf-
ten ? Hamburg (im Erscheinen)
Nr. 117 Schmid, Stefan/Daniel, Andrea (2007): Die Internationalität der Vorstände
und Aufsichtsräte in Deutschland. Bertelsmann Stiftung, Gütersloh
280 Anhang
Nr. 118 Niedenhoff, Horst-Udo (2007): Praxis und Verbesserungsmöglichkeiten

der betrieblichen Mitbestimmung – Ergebnisse einer Fallstudie aus dem
Jahr 2007. IW-Analysen Nr. 33, Köln
Nr. 119 Niedenhoff, Horst-Udo (2007): Betriebsratswahlen – eine Analyse der Be-
triebsratswahlen 1975 bis 2006. IW-Analysen Nr. 24, Köln
Nr. 120 Kißler, Leo/Greifenstein, Ralph/Wiechmann, Elke (2008): Großbaustelle Ar-
beitsverwaltung. Arbeitsbedingungen und -beziehungen im Schatten der Ar-
beitsmarktreform. Berlin
Nr. 121 Wassermann, Wolfram/Rudolph, Wolfgang (2007): Leiharbeit als Gegen-
stand betrieblicher Mitbestimmung. HBS Arbeitspapier 148, Düsseldorf
Nr. 122 Hoßfeld, Heiko/Nienhüser, Werner (2008): Verbetrieblichung aus der Per-
spektive betrieblicher Akteure. Frankfurt/Main sowie dies. (2007): Regulie-
rungsform und Verbetrieblichungsneigung von Managern und Betriebsräten.
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Industrielle Beziehungen,
Jg. 14, H. 4, S. 289–314
Nr. 123 Gerum, Elmar (2007): Das deutsche Corporate Governance-System. Eine
empirische Untersuchung. Stuttgart
Nr. 124 Nerdinger, Friedemann W./Stracke, Stefan (2008): Betriebliche Mitbestim-
mung und Innovation. Handlungsmuster von Arbeitnehmervertretern bei
betrieblichen Innovationen und Bausteine für eine beteiligungsorientierte
Unternehmenskultur. Abschlussbericht. Rostock, Hamburg sowie Stracke,
Stefan (2006): Betriebsräte und Innovation. Empirische Befunde, Beschäf-
tigungsorientierung und mögliche Aufgabenfelder. Arbeitspapier Nr. 3 aus
dem Projekt TIM. Universität Rostock
Nr. 125 Wassermann, Wolfram/Rudolph, Wolfgang (2007b) Kleine Betriebsräte. Er-
gebnisse einer Befragung von Betriebsräten in Klein- und Mittelbetrieben aus
dem Organisationsbereich der IG Metall. Abschlussbericht. BfS Kassel
Nr. 126 Killian, Werner (2007): Gemeinsame Interessenvertretung in dezentralen
Strukturen. Erfolgs- und Misserfolgskriterien für die Zusammenarbeit von
Personal- und Betriebsräten in Konzernstrukturen. Abschlussbericht. Kassel
Nr. 127 Rudolph, Wolfgang/Wassermann, Wolfram (2007a): Gestärkte Betriebräte.
Trendreport Betriebsratswahlen 2006. HBS-Arbeitspapier 137. Düsseldorf
Nr. 128 Blume, Lorenz/Gerstlberger, Wolfgang (2007): Determinanten betrieblicher
Innovation: Partizipation von Beschäftigten als vernachlässigter Einussfak-
tor. In: Industrielle Beziehungen, Jg. 14, H.3, S. 223–244
Nr. 129 Böhm, Sabine (2009): „Und was sagen eigentlich die Beschäftigten dazu ?“
Arbeitsbedingungen und Interessenvertretung im Bereich einfacher Dienst-
leistungen aus der Perspektive der Beschäftigten: Das Beispiel LIDL (im
Erscheinen)
Nr. 130 Stöger, Ursula (2008): Aus Frauensicht. Eine Analyse des Deutungsmusters
‚innerbetriebliche Interessenbeziehungen‘ von weiblichen Betriebsratsmitglie-
dern. Dissertation. München http://mediatum2.ub.tum.de/node ?id = 645741
Nr. 131 Renaud, Simon (2008): Arbeitnehmermitbestimmung im Strukturwandel.
Marburg
Nr. 132 Schmierl, Klaus (2008): Eine neue AERA in Thüringen. Einführung und Um-
setzung des Entgeltrahmenabkommens in ausgewählten Pilotbetrieben. ISF
Forschungsberichte München
Nr. 133 Schnabel, Claus/Koller, Lena/Wagner, Joachim (2008): Freistellung von Be-
triebsräten – Eine Beschäftigungsbremse ? In: Zeitschrift für Arbeitsmarkt-
Forschung, 41/2+3, S. 305–326
Nr. 134 Stettes, Oliver (2008): Betriebsräte und alternative Formen der Mitbestim-
mung – Ergebnisse aus dem IW-Zukunftspanel. In: IW-Trends-Vierteljahres-
schrift zur empirischen Wirtschaftsforschung aus dem Institut der deutschen
Wirtschaft Köln, 35. Jahrgang, Nr. 3/2008. Köln, S. 61–72
Nr. 135 noch keine
Nr. 136 Kratzer, Nick/Nies, Sarah (2008): Leistungsgestaltung im Angestelltenbereich.
Chancen und Risiken der ERA-Umsetzung. Abschlussbericht. ISF München
Nr. 137 Detje, Richard/Menz, Wolfgang/Nies, Sarah/Sanne, Günter/Sauer, Dieter
(2008): Gewerkschaftliche Kämpfe gegen Betriebsschließungen – Ein Ana-
chronismus ? In: WSI-Mitteilungen, Heft 5, 61. Jg., S. 238–245 sowie dies.
(2008): Auseinadersetzungen um Betriebsschließungen – eine Bestandsauf-
nahme. Abschlussbericht. Hamburg, München
Nr. 138 noch keine
Nr. 139 Beutler, Kai/Lichte, Rainer (2007): Schmiedekonferenzen – Impuls für die
Branche. Die Rolle von Branchenkonferenzen am Beispiel der deutschen
Schmiedeindustrie 1990–2007. Düsseldorf
Nr. 140 Keller, Bernd/Werner, Frank (2007): Arbeitnehmerbeteiligung in der Europä-
ischen Aktiengesellschaft (SE) – Eine empirische Analyse der ersten Fälle. In:
WSI-Mitteilungen Nr. 11/2007, S. 604–612
Nr. 141 Lücking, Stefan/Trinczek, Rainer/Whitall, Michael (2008): Europäische Be-
triebsräte: Was lehrt der deutsche Fall für die Revision der EU-Richtlinie. In:
WSI Mitteilungen, 5/2008, S. 246–253
Nr. 142 Vitols, Sigurt (2009): Beteiligung der Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsrats-
ausschüssen: Auswirkungen auf Unternehmensperformanz und Vorstands-
vergütung. HBS-Arbeitspapier Nr. 163. Düsseldorf
Nr. 143 ver.di Bundesvorstand/ISA Consult (Hrsg. 2007): Netzwerk Pege und Inte-
grierte Versorgung. Berlin
Nr. 144 Hauser-Ditz, Axel/Hertwig, Markus/Pries, Ludger (2008): Betriebliche Inter-
essenregulierung in Deutschland. Arbeitnehmervertretung zwischen demo-
kratischer Teilhabe und ökonomischer Efzienz. Frankfurt/New York
Nr. 145 noch keine
Nr. 146 Jirjahn, Uwe (2008): Betriebsräte und betriebliche Beschäftigungsentwick-
lung. Abschlussbericht. Hannover
Nr. 147 Holst, Hajo (2009): Disziplinierung durch Leiharbeit ? Neue Nutzungsstra-
tegien von Leiharbeit und ihre arbeitspolitischen Folgen. In: WSI-Mitteilun-
gen 3/2009 (im Erscheinen)
282 Anhang
Nr. 148 Pries, Ludger (2008): European Works Councils as Transnational Interest Or-
ganisations ? In: ders. (Ed.): Rethinking Transnationalism. The Meso-link of
organisations, London: Routledge, S. 155–173
Nr. 149 noch keine
Nr. 150 noch keine
Nr. 151 Kuhlmann, Martin/Sperling, Hans-Joachim (2008): Neue (A)ERA ? Zur Um-
setzung des neuen Entgelt-Rahmentarifvertrags in der Metall- und Elektro-
industrie Niedersachsens. In: Mitteilungen aus dem SOFI, Jg. 2, Nr.3. Göttin-
gen, S. 5–7
Nr. 152 noch keine
Nr. 153 Martens, Helmut/Dechmann, Uwe (2010): Am Ende der Deutschland AG.
Standortkonikte im Kontext einer neuen Politik der Arbeit. Münster
Nr. 154 noch keine
Nr. 155 noch keine
Nr. 156 noch keine
Nr. 157 noch keine
Nr. 158 noch keine
Nr. 159 noch keine
Nr. 160 noch keine
Nr. 161 noch keine
Nr. 162 noch keine
Nr. 163 noch keine
Nr. 164 noch keine
Nr. 165 Vgl. die Publikationen des WSI zu den Haupt- und Sonderbefragungen seit
dem Jahr 1997 unter www.boeckler.de
Register
Aktiengesellschaft 78, 90, 100 f. Beteiligung, direkte 54, 126, 129, 179,
Allgemeiner Deutscher Gewerk- 190
schaftsbund 25, 45, 49 Betriebsrat 21, 25, 31, 36, 41 f., 47 ff.,
Angestellte, leitende 61, 74 ff., 79, 81, 51, 53, 59–68, 72, 79, 83, 98,
84, 91 102, 104, 106–118, 121, 127,
Anteilseigner 72, 75 f., 91 f., 95, 170, 129, 131–134, 147, 152 f.,
187 155, 157, 161, 163, 167–170,
Arbeitnehmerbank 53, 75, 78, 91, 98, 172–175, 178 f., 181, 189 f.
101 f., 105, 186 Betriebsratsmitbestimmung 15, 19,
Arbeitnehmerbeteiligung, direkte 30, 43, 67, 106, 108 ff., 112, 147,
41 ff., 106, 118–121, 123, 131, 169, 172 f., 175, 178 f.
179, 190 Betriebsverfassung 21, 25, 47 f., 52,
Arbeitsbeziehungen 39, 44, 46 ff., 55, 60, 110, 116 f., 121, 132,
55, 92, 103, 106 f., 109 f., 112, 147 f., 157, 163 f., 166, 168,
114, 119, 121, 125–128, 135 f., 181, 184, 189
141–147, 153 f., 156, 166, 168, Biedenkopf-Kommission 80, 94, 97
172, 176, 179, 181 Bundesarbeitsgericht 61, 65
Arbeitsgruppe 120, 133, 170, 178 Bundespersonalvertretungsgesetz
Arbeitskonikt 48, 142 69 f., 134, 139
Arbeitsorganisation 30, 43 f., 56, 65, Bürgerbeteiligung 27, 34
107, 112, 118 ff., 123 ff., 127, Bürgergesellschaft 129, 186
130, 132, 135, 139 ff., 169, 173, Bürgerstatus 128 f.
177, 183
Arbeitspolitik 118, 125, 129 Citoyen 31
Aufsichtsrat 25, 29, 35 f., 41 f., 47 ff., Citoyennété 33
53, 59, 71–75, 77–84, 88–106, Co-Manager 113–117, 132, 173, 177
118, 137, 143 ff., 147, 152 f., Corporate Governance 93, 100, 163,
163, 165, 170 f., 181 ff., 189 168, 186
Ausschüsse 61, 70, 100 Corporate Social Responsibility 55,
Auto 5000 125 143 ff.
Beamte 69 f., 135, 141, 143, 146 Delegierte 75 f., 82

Belegschaftspartizipation 39 f., 180 Demograscher Wandel 107

DOI 10.1007/978-3-531-92616-2,
284 Register
Demokratie 21, 25–28, 31–34, 37, 39, Geschlechterdemokratie 32

43, 61, 120, 127, 155, 179, 183, Gewerkschaft 25, 29, 35 f., 42, 44 ff.,
190 f. 48–51, 55, 57 f., 60 ff., 70–75,
Demokratisierung 20, 28, 33 ff., 37, 77, 80–83, 91, 97, 104 f., 114,
40, 49, 59, 67, 83, 129 116, 118, 131 f., 141, 146, 165,
Deutscher Gewerkschaftsbund (DGB) 168, 182, 184 f., 189, 191
25, 46, 81, 131 f., 135, 139, 190 Gleichheitsprinzip 41
Drittelbeteiligung 77, 83, 188 Gruppenarbeit 22, 44, 65, 123–127,
Drittelbeteiligungsgesetz 77 f., 185, 161, 177, 179
189 Gute Arbeit 105, 147, 181
Drittelparität 78, 82
Dualismus 48, 141 Hans-Böckler-Stiftung 20, 57, 88, 90,
93 f., 96, 109, 151, 155, 160
EBR-Richtlinie 164 f. HdA-Programm 118 ff.
Efzienz, ökonomische 93 ff., 97, 125 Herrschaft 26–30, 32–35, 37 f., 58, 67,
Einigungsstelle 65, 67, 70 113, 128, 131, 173, 190
Emanzipation 31, 34, 36, 38 Humanisierung der Arbeit 120, 125,
Entscheidungsprozesse 25, 31, 35 f., 132
40, 90, 92, 94, 101, 103, 110,
114 ff., 129 Industrial-Relations-Forschung 153,
Erkenntnisinteresse 106, 153 f. 156, 162 f., 180
Europäische Aktiengesellschaft (SE) Industrielle Beziehungen 16 ff., 21,
63, 79, 82 f., 88, 102, 146, 162, 25, 42, 45–52, 56–59, 64, 67,
185 f., 191 83, 125, 147, 156, 161 f., 171,
Europäischer Betriebsrat 63 184, 188, 191
Europäisierung 21, 97, 102, 105, 154, Innovation 52 ff., 114, 119 f., 133,
157, 164, 166, 182, 184, 190 173,
Institutionenkunde 153, 156, 163
Forschungsbilanz 19, 151 f., 155, 161, Institution, intermediäre 64, 117
183 Interessenvertretung 30, 43 f., 47 f.,
Forschungsnanzierung 160 50, 52, 56–59, 64, 67, 104,
Freiwilligkeitsprinzip 41 108 ff., 112 ff., 116 f., 126, 128,
Friedrich-Ebert-Stiftung 22, 184 132 f., 135–138, 142 f., 146 f.,
154, 157, 162–166, 168 f.,
Gender 111 172 f., 175–182, 186 f., 190
Gesamtbetriebsrat 62, 70, 98, 111, International Framework Agreements
138, 174 144 f.
Gesamtpersonalrat 70, 138, 176 IT-Industrie 169
Register 285
Kapitalismus 15, 29, 45 f., 103, 144, Mitbestimmungsgesetz 39, 58, 72,
168, 187 75 f., 80 f., 89, 91, 93, 103, 105,
Kollektivakteure 46, 52 f. 151, 153, 155, 163, 180 f., 188 f.
Kommunale Gemeinschaftsstelle Mitbestimmungsidee 15 f., 18, 25, 42,
(KGSt) 135 45
Kommunikation 52 f., 63, 89, 98, 114, Mitbestimmungsmodell 17 ff., 49, 77,
120, 122, 130 80 ff., 89, 162, 185, 189 f.
Koniktpartnerschaft 45–48, 64, 117 Mitwirkung 31, 38, 59, 65 f., 116, 163,
Konkurrenzdemokratie 26 166, 174
Kontrolle 27, 30, 33, 35, 38, 93 f., 105 Montanindustrie 42, 46, 72, 74 f., 77,
Konzern 45, 62 f., 74, 79, 100, 137 ff., 80, 83, 163
143, 176 f., 184, 189 Montanmitbestimmung 29, 46, 74 f.,
Konzernbetriebsrat 62, 98, 138, 165, 77, 81, 83, 93, 103, 158
174 Montanmitbestimmungsgesetz 73, 80
Konzertierte Aktion 28, 51, 58
Korruption 30 Neo-Korporatismus 28, 51, 58, 83
New Economy 128, 157, 179
Leistungsentgelt 142 New Public Management 136, 140,
177
Macht 30, 32 f., 40, 44 f., 47, 55, 57 f.,
65, 67 f., 75, 79, 83, 95, 101, Öffentlicher Dienst 59, 68 ff., 87,
104, 111 f., 116, 126 ff., 139, 134–138, 141 ff., 158, 170, 175,
143, 147, 153, 156, 169, 182, 177, 181
190 Öffentlicher Sektor 18, 43, 103,
Management, partizipatives 29 f., 43, 134–138, 141 ff., 146, 157 f.,
107, 127, 129 175, 177 f., 180 f.
Mitarbeiterorientierung 139 f. Öffentlichkeit, politische 33, 183, 191
Mitbestimmen 25 ff., 32, 34, 44, Öffnungsklausel 48, 102, 142
51–54, 156, 162 Organisation, hierarchische 21, 30, 58
Mitbestimmung am Arbeitsplatz 22, Organisationsentwicklung 53
39, 41 f., 49, 118–121, 123, Organisationsöffentlichkeit 183
125 ff., 131 ff., 167, 178 f., 188,
190 Partizipation 22, 25–44, 51, 53 f., 96,
Mitbestimmung, paritätische 40, 56, 104, 113, 118 f., 121, 124–132,
75, 77, 79, 89 140 f., 146, 167, 169, 178 f.,
Mitbestimmungsforschung 16–19, 99, 188, 190
106, 119, 151–154, 156–164, Partizipation, demokratische 32, 38,
166 ff., 170, 172–178, 180–183 40, 129
286 Register
Partizipationsgrad 35, 41 ff. Sprecherausschüsse 61, 74

Partizipationslernen 53 Stakeholder 144
Partizipationsquote 41 ff. Steuerung 27 f., 34, 38, 133, 169
Peiner Modell 119 Strukturwandel 16, 40, 56–59, 154,
Personalrat 68 ff., 134, 136 ff., 146, 156, 161, 172 ff.
152, 157, 163, 170, 175, 177 f.
Personalvertretung 136, 141, 176, 181 Tarifautonomie 15, 21, 25, 46 ff., 50 f.,
Planung, politische 27 57, 83, 128
Prekäre Beschäftigung 107, 147 Tarifbeziehungen 47 f.
Privatisierung 136 f., 141, 143, 146, Tarifkonikt(-arena) 48, 92, 106, 113,
176, 181 141
Produktionskonzepte, neue 56, 114, Tarifpolitik 50, 56 f., 106 f., 157, 173
120, 123, 130 Taylorismus 122, 124 ff.
Professionalisierung 102, 115 Technologieberatungsstellen 135
Pseudopartizipation 27, 35 Tertiärer Sektor 28, 56
Public Governance 28, 176, 181 Toyotismus 125, 161
Typologie (Betriebsrats-) 112 f., 128,
Qualikation, innovatorische 119 165
Qualitätszirkel 29, 121 ff., 126 f., 169,
178 Ungleichheit, geschlechtsspezische
130 f.
Rationalisierungsgewinner 41, 123, Unternehmenskontrolle 92, 100 f., 188
130 Unternehmenskultur 30, 54 f., 59, 93
Rationalisierungsverlierer 129 Unternehmensmitbestimmung 15, 19,
Regelproduktion 41 69, 71 f., 74, 77 ff., 81 f., 84,
Repräsentation 30, 56 ff., 63, 163 87–93, 96–99, 101–105, 109,
134, 146 f., 156 f., 159, 162,
Schwellenwert 162 f., 185, 188 f. 170 f., 174, 181 f., 184–189
Selbstbestimmung 28, 34–39, 41
Shareholder 28, 99, 103, 129, 168, Verbetrieblichung 48, 57, 106 ff.,
171, 186 f. 167 f., 173, 190
Societas Europaea 63, 79, 162 Vertrauensleute 36, 43, 63, 110, 132
Souverän 32 Vertretungsorgane, andere (AVOs)
Soziale Ungleichheit 32 108, 110, 143 f., 152
Sozialisation, politische 33, 104 Verwaltung (-modernisierung, -reform)
Sozialstaat 15, 31, 33, 35, 46, 144, 136 f., 139 ff., 176 f., 180
191 Volksherrschaft 26 f., 32
Sozialtechnik 29, 30, 121, 131 Vorschlagswesen 121 f.
Register 287
Wahlbeteiligung 111
Weimarer Republik 45, 49, 69
Wiedervereinigung 15, 19, 89, 156
Wirtschaftsausschuss 67
Wirtschaftsdemokratie 18, 25 f., 28,
31 f., 34 ff., 49, 183, 186 f., 191
Wirtschafts- und Sozialräte 25, 49
Zivilgesellschaft 183, 191

Leo Kissler, Ralph Greifenstein, Karsten Schneider - Die Mitbestimmung in Der Bundesrepublik Deutschland - Eine Einfuhrung (Lehrbuch) - Vs Verlag (2011)

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Leo Kissler, Ralph Greifenstein, Karsten Schneider - Die Mitbestimmung in Der Bundesrepublik Deutschland - Eine Einfuhrung (Lehrbuch) - Vs Verlag (2011)

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Leo Kißler · Ralph Greifenstein · Karsten Schneider

Die Mitbestimmung in der Bundesrepublik Deutschland

Alle Rechte vorbehalten

Lektorat: Frank Engelhardt

VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem

Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Die Mitbestimmung in den Aufsichtsräten und im Betrieb gehört zu den Grund-

Marburg, Meschede und Düsseldorf im Juni 2010 Die Autoren

Teil 1: Mitbestimmung als Idee und Modell

2.3.2 Die Friedensfunktion ..................................................................50

Teil 2: Mitbestimmung in der Praxis

3 Praxisansätze zur Mitbestimmung am Arbeitsplatz ................................... 118

Teil 3: Mitbestimmung im Spiegel der Forschung

2.2 Die Mitbestimmung aus komparatistischer Sicht ................................164

Anhang: Die empirischen Mitbestimmungsprojekte 1990–2010

Abb. 1: Mitwirkung und Mitbestimmung des Betriebsrats nach

Tab. 1: Mitbestimmung von Aufsichtsräten in Kapitalgesellschaften

IFA International Framework Agreements

L. Kißler et al., Die Mitbestimmung in der Bundesrepublik Deutschland,

Inzwischen erscheint die Mitbestimmung in einem anderen Licht. Der wirt-

Lehr- und Lernziele

Seine Lektüre soll

 die normative Einordnung der Mitbestimmung in einen demokratietheoreti-

 die wesentlichen Praxisprobleme der Mitbestimmung im Unternehmen, Be-

Ausgehend von einer normativ-demokratietheoretischen Verortung der Mitbestim-

 Betriebsverfassungsgesetz. Handkommentar (begründet von Karl Fitting,

Diese Werke enthalten die Gesetzestexte sowie ihre juristische Kommentierung

 Diefenbacher, Hans (1983): Empirische Mitbestimmungsforschung. Eine kri-

Diese Schriften führen in methodologische und Methodenfragen der empirischen

 Kittner, Michael (Hrsg.) (1995): Gewerkschaften heute. Jahrbuch für Arbeit-

(1) Köstler, R.: Mitbestimmung, S. 385–394

Beide Texte informieren aus gewerkschaftlicher Sicht zu grundlegenden Problemen

 Vilmar, Fritz (1977): Politik und Mitbestimmung: Kritische Zwischenbilanz –

Dieser Grundlagentext vermittelt sowohl gesellschaftspolitische Positionen

 Vilmar, Fritz/Kißler, Leo (1982): Arbeitswelt. Grundriss einer kritischen So-

 Demirovi, Alex (2006): Demokratie, Wirtschaftsdemokratie und Mitbe-

 Müller-Jentsch, Walther (1997): Soziologie der Industriellen Beziehungen.

Beide Studientexte erweitern die Perspektive. Die „Soziologie der Industriellen

 WSI-Mitteilungen: Monatszeitschrift des Wirtschafts- und Sozialwissen-

Beide gewerkschaftsnahen Periodika enthalten regelmäßig Beiträge zur Mitbestim-

 Die andere Hälfte der Demokratie. Erfahrungen mit Arbeitnehmerbeteiligung.

Mitbestimmung am Arbeitsplatz. Im ersten Filmteil werden die Probleme bei der

L. Kißler et al., Die Mitbestimmung in der Bundesrepublik Deutschland,

1 Mitbestimmung in der Demokratie

1.1 Mitbestimmen durch Mitbestimmung: Die Mitbestimmung als

1.1.1 Politische Demokratie und Bürgerbeteiligung

modelle. In ihnen wird die demokratische Herrschaftsbestellung im Wahlakt reali-

verträglichen Abfederung von negativen Entscheidungsfolgen. In keinem Fall reicht

1.1.2 Wirtschaftliche Demokratie und Mitbestimmung

Während ein altliberales, konservativ-normatives Demokratieverständnis das

politisch unterfordert. Ihre funktionalistische Beschränkung als Ordnungsfaktor

 wie in den entwickelten kapitalistischen Gesellschaften das Gewinnstreben

Wirtschaftsdemokratie gewinnt ihre Attraktivität nicht zuletzt dadurch, dass sie

Demokratiedebatte und der aktuelle Staatsbürgerlichkeitsdiskurs verfügen über

1.2 Mitbestimmung durch Mitbestimmen: Mitbestimmung als

1.2.1 Politische Demokratie und Partizipation

Die Mitbestimmung bezieht ihre Demokratierelevanz aus dem Mitbestimmen,

zugleich „partizipatorische Demokratie“. Sie setzt sozialstaatliche Verhältnisse

1.2.2 Wirtschaftliche Demokratisierung und Selbstbestimmung

In den skizzierten Demokratieansätzen ist Partizipation grundsätzlich positiv be-

schaft zu begreifen. Dieser ist nur unter sozialstaatlichen Rahmenbedingungen

Integrationsfunktion der Beteiligung stärken, sondern können, unter bestimmten

die normative Einordnung der Mitbestimmung in einen demokratietheoreti-

die wesentlichen Praxisprobleme der Mitbestimmung im Unternehmen, Be-

Betriebsverfassungsgesetz. Handkommentar (begründet von Karl Fitting,

Diefenbacher, Hans (1983): Empirische Mitbestimmungsforschung. Eine kri-

Kittner, Michael (Hrsg.) (1995): Gewerkschaften heute. Jahrbuch für Arbeit-

Vilmar, Fritz (1977): Politik und Mitbestimmung: Kritische Zwischenbilanz –

Vilmar, Fritz/Kißler, Leo (1982): Arbeitswelt. Grundriss einer kritischen So-

Demirovi, Alex (2006): Demokratie, Wirtschaftsdemokratie und Mitbe-

Müller-Jentsch, Walther (1997): Soziologie der Industriellen Beziehungen.

WSI-Mitteilungen: Monatszeitschrift des Wirtschafts- und Sozialwissen-

Die andere Hälfte der Demokratie. Erfahrungen mit Arbeitnehmerbeteiligung.

wie in den entwickelten kapitalistischen Gesellschaften das Gewinnstreben

unmittelbar auf Autonomie am Arbeitsplatz durch entscheidungserhebliches

Sie muss nach dem Gleichheitsprinzip allen Beschäftigten zugänglich sein.

die frühzeitige, weitgehende Einbeziehung der Arbeitnehmerinnen und

die Öffnung der Beteiligungsverfahren für alle Beschäftigten auf der

am Arbeitsplatz durch die Arbeitnehmer selbst,

Herabsetzung der erforderlichen Unterschriftenzahl für Wahlvorschläge der

Betriebsversammlungen (auch Teilversammlungen) sämtlicher Belegschafts-

dass Änderungen des Arbeitsplatzes, des Arbeitsablaufs und der Arbeits-