INTRODUCCION

El siguiente trabajo tiene como objetivo comprender la importancia de la relacin entre la planificacin y el control ya que es esta la que nos va a informar cmo ha sido el desempeo, si hay una desviacin significativa entre lo real y lo planificado y de esta manera tomar las acciones correctivas en el momento oportuno. De igual forma desarrollaremos las etapas o fases de este proyecto como lo son la planificacin, ejecucin, la puesta en marcha, iniciacin y control. Un propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern ejecutarse las acciones planificadas. Posteriormente indagaremos en las las distintas etapas en el desarrollo de una planificacin, as mismo su importancia ya que le permite a la organizacin saber las amenazas y oportunidades frente al mercado. Por ultimo estudiaremos relacin planeacin-control, planeacin y control de procedimientos, planificacin y control con el fin de tomar decisiones que ayuden a la organizacin con el cumplimiento a los objetivos planteados.

Relacin entre la Planificacin y el Control La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estndares de control se puede encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al desempeo planeado y presupuestado, hace que se aplique una accin correctiva. Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:

Fase de planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia.

Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por

representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos. A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto:

Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duracin los podemos ver a continuacin:

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante diferentes segn se trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificacin. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicacin del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razn que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser gestionado.

La exigencia comercial tiene, pues, un carcter prioritario para las empresas, siendo la consecucin del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva ms amplia, condicin esencial para la supervivencia de la empresa. Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del resultado final depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepcin de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologas que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la prctica suelen aparecer. A continuacin se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una planificacin:

Etapa 1 El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la direccin o el comit correspondiente. Etapa 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear. Etapa 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodologa a desarrollar. Etapa 4 A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones". Etapa 5 Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para programacin. Etapa 6 Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin. Etapa 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotacin. Etapa 8 La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se realiza un balance de los resultados del proyecto. Etapa 9 Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.

Etapa 10 Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditoria de la aplicacin que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones. Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, tambin pueden identificarse varias fases que generalmente debern darse en todo tipo de proyectos: 1. 2. Decisin de acometer el proyecto. 3. Nombramiento del jefe de proyecto. 4. Negociacin de objetivos. 5. Preparacin. 6. Ejecucin. 7. Informacin. 8. Control. Por qu es importante? Hoy da las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el desarrollo de la informtica (software y hard), que ha optimizado la capacidad para generar, almacenar, procesar y transportar informacin. Sin embargo la tecnologa por s sola no es suficiente: quienes integran el Ceo de las organizaciones y principalmente los Directores de Comunicacin, deben saber utilizarla y la cultura empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integracin de la tecnologa y el torrente de informacin. En la Venezuela de hoy parece ms que necesario instrumentar este tipo de metodologas. Cierto es que no son muchas las empresas o consultoras que se dedican a estos temas o que cuentan con los profesionales preparados para tales fines. Pero como dice el dicho "una imagen vale ms que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se

torna imprescindible, claro que no solo para la imagen sino tambin para los negocios. Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la organizacin saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar y/o retirar productos, en sntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y de la sociedad. Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificacin no se mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de los modelos mentales y la transformacin de las personas implicadas, el desarrollo de sus habilidades para la coordinacin y la concertacin de estrategias, y el estmulo a la instruccin y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una accin eficaz, en beneficio de los hombres del maana. Relacin planeacin-control El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los lmites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin. Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentacin de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevas o ajustadas. Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes.

Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempean estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsable por la realizacin de las funciones

bsicas que son los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo. As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al interior de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisin de las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque la planeacin y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusin, en la prctica son inseparables. La administracin por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explcito y sistemtico para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo. A continuacin se ver con ms detalle este enfoque. Planeacin y control de procedimientos La proliferacin y complejidad de los procedimientos existentes en una organizacin, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos. Los procedimientos son diseados para poner en prctica los planes y para responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovacin y la respuesta. Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones especificas de cada rea, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. Tambin es fcil que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores

polticas, delegacin ms comprensible, instrucciones con mayor claridad, etc. Otra situacin frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de polticas o a que se descuida su actualizacin. Adems, suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten sistemticamente al cambio. Finalmente, es bueno considerar que otra razn que los hace salirse del control, es la frecuencia con que los administradores desconocen en la prctica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cmo sustituirlos y controlarlos. Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estn bajo control es til seguir estas pautas. 1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y polticas de las organizaciones. Una vez planeado asegrese de que se disearon en forma efectiva y eficiente. 2. Analcelos en forma correcta para evitar duplicacin y conflictos. Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas. 3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos ocasionados por trmites rgidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener. 4. Concbalos como sistemas que se interrelacionan con otras reas y departamentos ya que, independientemente de su grado de especializacin deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias. Estime sus costos y vigile la operacin a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor

Planificacin y control Dentro del proceso administrativo, la planeacin constituye punto inicial de la accin directiva ya que supone un establecimiento de objetivos y los cursos de accin para lograrlo. Este logro depende en gran medida del grado de conocimiento de las variables del entorno organizacional. La planificacin requiere de un proceso de toma de decisiones cuyos resultados implicarn una adecuacin reguladora de las acciones operativas a aplicar para la consecucin de las metas previstas, esto es, qu tipo de estructura organizacional se adaptar a la estrategia intentada, qu personal se asignar para ello, qu tipo de tecnologa se necesitar, qu tipo de recursos se utilizarn y qu clase de controles se aplicarn para la produccin de bienes o servicios. Esta visin integradora hace que la planificacin sea entendida como un sistema compuesto por procesos capaces de disear, regular y evaluar la eficacia del mismo. Planificar es, por lo tanto, un proceso mediante el cual los actores involucrados estudian el entorno interno y externo de la organizacin, bajo principios filosficos que guiarn el cumplimiento de unos objetivos por medio de estrategias intentadas, en concordancia con las especificaciones del sistema social, tecnolgico, administrativo, financiero, productivo y cultural.

CONCLUSION La Planificacin en una organizacin, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos. Es frecuente perder el control de los planes debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones especificas de cada rea, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean situaciones complicadas, con el fin de evitar estas situaciones de descontrol y llevar un manejo acorde a la planificacin es conveniente considerar los procedimientos como planes, es decir, que deben estar diseados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y polticas de las organizaciones y una vez planeado asegurarse que se disearon en forma efectiva y eficiente. Por otra parte el Control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los lmites permisibles o de acuerdo con las expectativas. El control organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin ya que los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control, ya que de no existir un proceso de planificacin el control no tendra nada que supervisar, por lo tanto seria muy difcil que el control tuviera una funcin clara. Para culminar podemos decir que as como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva dentro de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin administrativa de control con el objetivo de mantener una revisin de las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados y aunque la planeacin y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con en la prctica son inseparables.

BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, IDALBERTO. Introduccin a la administracin. http://www.virtual.unal.edu.co CATACORA, FERNANDO (1999):Sistemas y Procedimientos Contables. Editorial McGraw-Hill, Caracas. GOMEZ CEJA, GUILLERMO (1997): Sistemas Administrativos. Editorial McGraw-Hill