MONOGRAFA

Mtodos de Evaluacin de Puestos

Universidad Nacional de Trujillo Ingeniera industrial Estudio del trabajo II

INTEGRANTES: Lujan Carvajal, Ronald Michael Rodrguez Velezmoro, Luis Alberto Salazar Avila, Jos Carlos Solano Aguirre, Franki Peche Luis, Milton Ponce Ruiz, Carlos DOCENTE: HUGO ZAVALETA

Trujillo-Per-2011

Mtodos de Evaluacin de Puestos MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS NDICE

I. II. III. DEFINICIN DE EVALUACIN DE PUESTOS ...02 IMPORTANCIA DE EVALUACIN DE PUESTOS ....02 MTODOS NO CUANTITATIVOS ......03 Ventajas ...03 Desventajas.....03 A. Mtodo por alineamiento o jerarquizacin.....03 Proceso ........04 Ventajas ...04 Desventajas .....04 Ejemplo .......05 B. Mtodos de gradacin o categorizacin .......05 Proceso.06 Ventajas ...06 Desventajas ..06 Ejemplo07 MTODOS CUANTITATIVOS...07 Ventajas...08 Desventajas.08 A. Mtodo de puntos por factores.......... 08 Proceso... 08 Ventajas...09 Desventajas.09 Fundamentos de sistema de puntuacin..09 Estructura de manual de evaluacin....10 Definicin y seleccin de factores.....10 Definicin de los subfactores.....11 Determinacin y definicin de grados..12 Ponderacin de factores.....13 Anlisis y correccin del manual de evaluacin......17 Evaluacin global de puestos.18 Ejemplo .. 20 B. Mtodo de comparacin de factores..21 Proceso.....21 Ventajas...26 Desventajas..26 Ejemplo....27 CONCLUSIONES28 BIBLIOGRAFA..28 LINGO-GRAFA.28

IV.

V. VI. VII.

Mtodos de Evaluacin de Puestos

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I.

MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS

Son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo.Estos mtodos permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre cada uno de ellos; stos se fundamentan en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto; para ello se consideran factores comunes y bsicos al conjunto de puestos tales como: educacin y experiencia para su desempeo, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo.

II.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DE PUESTOS

Para remunerar a las personas de acuerdo a una estrategia coherente, con base en una jerarquizacin de los puestos en la estructura organizacional.

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III. MTODOS NO CUANTITATIVOS

Toman al puesto como una entidad nica. Analizan cada puesto en su totalidad para luego compararlo con los dems. Por Alineamiento o jerarquizacin. Por Gradacin o categorizacin. Ventajas Son simples, no requieren procedimientos complejos de anlisis de datos. Fciles de aplicar Econmicos y rpidos. Pueden servir como medio de validacin de otros mtodos ms complejos. Desventajas A menudo sus resultados se tornan difciles de justificar y comunicar, y se dificulta su aceptacin. No se puede establecer distancia relativa entre dos puestos, slo se limitan a decir que uno es mayor que el otro. La situacin actual de los puestos antes de la valuacin puede sesgar el trabajo de valuacin. No consideran detalladamente los aspectos relevantes que componen los puestos. Se deben limitar a estructuras con pocos puestos.

A. Mtodo por alineamiento o jerarquizacin

La valuacin del puesto est dada por su contenido organizacional total.Considera al puesto como un todo, sin descomponer en partes integrantes ni

requerimientos para ocuparlos. Consiste en un ordenamiento de los puestos, cada uno con respecto a los dems. Es conveniente cuando se conoce cabalmente al puesto.
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Recomendado para estructuras con pocos puestos.Es til para estructuras de pago fijo por puesto. Proceso
1. Conformacin de un comit de anlisis y valuacin. 2. Describir todos los puestos de la estructura. 3. Identificar un puesto tipo (10% de la estructura). Una opcin es definir unfactor compensable central. 4. Valuacin (alineacin) de puestos tipo 5. Valuacin (alineacin) elpuesto tipo. Una opcin es la alineacin por departamento en una primera fase. Luego lograr la alineacin total en una segunda fase. de los dems puestos en comparacin con

Ventajas
Requiere poco esfuerzo de administracin. Es flexible, por lo que permite responder a cambios con facilidad. Se actualiza con facilidad, evitando obsolescencia. Es ms rpido en su implementacin. Desventajas Puede generar subjetividad. Requiere mucha experticia en el diseo y la administracin. No establece un valor numrico al puesto, que represente frente a otros. Slo dice que es mayor o menor. Al no tener valor numrico, puede no ser comprendido y generar resistencia a la aceptacin por parte de los empleados y los supervisores. Requiere mayores esfuerzos de comunicacin general. Se dificulta para estructuras con muchos puestos. su importancia

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Formas ms comunes de alineamiento
Jerarquizacin ascendente -descendente de una direccin. Jerarquizacin ascendente -descendente de doble direccin.

Comparacin por parejas de puestos. Ejemplo

Se suponen 5 miembros de comit y 4 puestos. Tabla de valoracin de la dificultad de puestos. Puesto miembro Miembro miembro miembro miembro Total promedio

1 Auxiliar contable Secretaria Vigilante Vendedor 2

2 3

3 2

4 1

5 2 2

3 4 1

1 4 2

3 4 1

2 4 3

3 4 1

2.4 4 1.6

B. Mtodo de gradacin o categorizacin

Clasifica los puestos en grupos o grados Toma al puesto como una entidad integral nica, sobre la base de un nico factor compensable, el cual corresponde generalmente a un requerimiento para ocupar el puesto:

Experiencia Formacin acadmica Condiciones de trabajo Nivel de responsabilidad Nivel de habilidad

Se basa en una comparacin de cada uno de los puestos de la estructura con los grados establecidos previamente para el factor nico de valuacin.
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Es til para estructuras de pago fijo por puesto.Los grados corresponden al nivel de complejidad o exigencia del factor nico de valuacin, y representan los diversos niveles de competitividad o valor que para el factor se establecen.

Proceso de gradacin
1. Establecer y definir el factor nico o conjuntos de factores que definen elpuesto. 2. Determinacin del nmero de grados a utilizar y definirlos.Se facilita si primero se definen los puestos del grado ms bajo y los delgrado ms alto. 3. Comparacin y alineacin de cada puesto con los grados definidos de laestructura. Ventajas Adems de las ventajas del Mtodo de Alineamiento. Si se puede determinar el factor nico, esto es una fuente de objetividad. Cuando es necesario introducir un nuevo grado se resuelve haciendo una corrida general de los rangos superiores. Su costo es bajo con relacin a otros mtodos. Facilita la comunicacin, el entendimiento y la aceptacin. Desventajas Requiere mucha experiencia relacionada a los puestos de la estructurapor parte de quien disea y administra el sistema. Requiere que el factor nico se pueda aplicar a todos los puestos de laestructura. Es apropiado para estructuras de pocos puestos.

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No establece un valor numrico al puesto, que represente su
importanciafrente a otros. Slo dice que es mayor o menor.

Ejemplo
GRADO 1.NO ESPECIALIZADO Incluye puestos con tareas esencialmente de empleados; requieren seguir instrucciones sencillas y especficas y no necesita mucho entrenamiento, mandadero, archivo, etc GRADO 2.ESPECIALIZADO En su mayora, puesto de empleados; requiere entrenamiento fsico o mental. El intervalo incluye puestos tales como: empleado de produccin, dibujante, etc. Para las labores que no participan en esencia de labores de empleado, se da como ejemplo: Asistente de laboratorio, operador de plante de fuerza, etc. GRADO 3.INTERPRETATIVO Se requiere capacidad para calificar trabajos y aplicar procedimientos para su ejecucin. En la mayora de los puestos de este grado, el trabajo es de supervisin; sin embargo los ms altos puestos incluyen responsabilidad por el trabajo de otros. Capataz, diseador de Layout, etc. GRADO 4.CREATIVO Los puestos de este grado requieren iniciativa y creatividad, ingeniero, vendedor, supervisor, asesor, diseador de sistemas, jefe de seccin, etc. GRADO 5.EJECUTIVO Los puestos incluyen funciones de jefatura, de departamento en un sentido general, superintendente, gerente de ventas locales, asistente de gerente. GRADO 6.ADMINISTRADOR Incluyen los puestos que envuelven responsabilidades de gran magnitud. En la empresa, el director de investigaciones, etc..Gerente general de compras, jefe de ingenieros constructores,etc. GRADO 7.POLITICO La posicin ms elevada, determina la poltica general de la empresa.

IV.

MTODOS CUANTITATIVOS

Descomponen al puesto en un conjunto de factores capaces de explicar su contenido. De puntos por factores. De comparacin de factores.

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Ventajas Proporcionan un valor numrico para cada puesto. Facilitan la comunicacin, y la aceptacin. Son aplicables para estructuras de cualquier tamao.

Desventajas Pueden resultar costosos. Requieren de mayor tiempo de preparacin, lo que alarga el proceso. Demandan un mayor involucramiento de personas en la organizacin.

A. Mtodos de puntos por factores

Se basa en establecer un conjunto de factores compensables, capaces de descomponer y explicar el contenido organizacional de cada uno de los puestos de una estructura. Cada uno de los factores compensables tiene varios grados, los cuales expresan el nivel de requerimiento o complejidad del factor en el puesto. A cada factor corresponde una ponderacin, la cual indica la importancia que tiene dicho factor en el puesto. La ponderacin de un factor puede ser igual para todos lospuestos o se puede variar para enfatizar el factor en puestos especficos.

Proceso
1. Documentacin de los puestos de la estructura. 2. Determinacin y definicin de los factores compensables. 3. Establecimiento de ponderaciones para los factores. Determinacin del peso por factor Determinacin del mximo valor posible por factor 4. Una alternativa para l. La ponderacin se puede definir partiendo de un valor para el factor de mayor importancia, para luego hacer una degradacin a partir de este. 5. Determinacin y definicin de los grados por factor. Los grados sern un arreglo entre cero y el mximo. Entre cinco y ocho, los suficientes para lograr la diferenciacin entre ungrado, el siguiente y el anterior.

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El nivel mnimo y el nivel mximo deben representar claramente losextremos de requerimiento del factor en cuestin. 6. Elaboracin del manual. 7. Comparacin de los puestos con el manual. 8. Alienacin de los puestos.

Ventajas
Es objetivo y claro, lo que facilita su administracin de una vez

implementado.
Responde para estructura de cualquier cantidad de puestos. Requiere la confeccin de un manual, lo que facilita la interpretacin de todos los involucrados. Su aceptacin es fcil, ya que explica por s solo la base de la valuacin. Es muy consistente. Permite la integracin fcil de nuevos puestos a la estructura. Las diferencias entre las jerarqua de los puestos se dan por valores numricos. La categorizacin se facilita al disponer de valores numricos.

Desventajas
El sistema toma mucho tiempo en su diseo y su implementacin. Requiere mucho esfuerzo para su mantenimiento. Es costoso y demanda mucho trabajo administrativo. Demanda tiempo de una gran cantidad de personas. Algunos factores definidos pueden no tener sentido para puestos especficos. Si no se involucra los supervisores de los puestos el comit puede generar errores de estimacin del contenido del puesto. Requiere un esfuerzo y un conocimiento considerables para la definicin de la ponderacin. Al establecer de un tope al valor de los puestos pone limitaciones a la estructura.

Fundamentos de sistema de puntuacin

La divisin de un puesto en sus partes componentes se hace posible con el empleo de una escala formada con la seleccin de factores y estos deben presentarseen la mayora de los pueblos que van a calificarse; se acepta que no so encuentren en la intenta proporcin. Por
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lo tanto, es necesaria una medida para determinar el grado con el que cada lector so encuentra en el puesto. Con este objeto s establecen grados para cada (actor, para medir las diferencias en los requisitos de los puestos a valorar. A cada uno de los grados de cada factor se le asigna un valor en puntos. La escala de puntuacin o Manual de Evaluaciones ser el padrn que permitir evaluar cada puesto, factor por factor. El calificador elige el grado de cada factor que con mayor aproximacin describe los requisitos para el puesto, asignando el valor en puntos correspondientes al grado seleccionado. La suma de los valores de puntos de cada grado ser el valor en puntos del puesto. El Sistema de Puntuacin es por lo tanto cuantitativo y analtico. i

Por este sistema la norma de evaluacin para el puesto y su importancia relativa se obtiene de la siguiente manera:

NORMA-----FACTOR-----SUBFACTOR-----GRADO Esta norma se har objetiva cuando se proceda a la verificacin estadstica del mtodo empleado. Procedimiento: a. Anlisis de Puestos. b. Seleccin de los puestos claves anlogo al sistemaanterior. c. Definicin y seleccin de factores. d. Definicin de los subfactores. e. Determinacin y definicin de los grados para cada Estructuracin del manual de evaluacin

Las fases que comprenden su confeccin son: Definicin y Seleccin de Factores

Los factores a considerarse en el Manual de Evaluacin deben tener las siguientes caractersticas:

Ser Importantes y significativas: Que den un pesosignificativo al valor de los

puestos.

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Ser independiente en intensidad: Que se presentencon variable intensidad en los puestos. Ser independientes: Que sean excluyentes entres, es decir que no se yuxtapongan en significado. La gama de factores puede agruparse en cuatro grupos genricos:' Habilidad. Responsabilidad. Esfuerzo. Condiciones de Trabajo. A continuacin se presenta como ejemplo una relacin de factores agrupados:

Habilidad

responsabilidad

esfuerzo

Condiciones trabajo

de

Conocimientos Experiencia

Por materiales. Por mquinas

Mental y Fsico

Ambiente. Riesgos accidentes. Riesgos enfermedades. de de

equipo. Iniciativa Creatividad Por seguridad de Visual otros. Por proceso.

El primer paso que debe darse para la seleccin de los factores ser el de preparar una lista de ellos, previo estudio del contenido de los puestos a evaluar, sin que exista limitacin alguna respecto al nmero de factores. Luego los integrantes del Comit de Evaluacin analizarn los factores listados a fin de reducir esta relacin, considerando los que sean de utilidad para la valoracin, es decir, los que cumplan con las caractersticas antes mencionadas y estn acordes a las especificaciones de los puestos. Esta cantidad de factores posiblemente se reducirn an ms, despus de realizar el anlisis estadstico para la correccin del Manual de Evaluacin. Para elegir el nmero de factores no existe una reglaen general, pero s s puede afirmar que un nmeroreducido de factores no permite una evaluacin adecuada y un nmero
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grande aumenta la complejidad y casi no mejora la precisin. Una cantidad aceptable de factores a seleccionar vara entre 5 y 15. Una vez elegidos los factores se continuar con la definicin de los mismos, la que permitir visualizar que aspecto del trabajo considera cada uno de los factores. La determinacin precisa y clara del concepto de cada factor es muy importante para electos de la evaluacin. Definicin de los Subfactores

Cuando se seleccionan factores no muy genricos, puede no ser posible una diferenciacin adecuada entre los puestos, para resolver este dilema muchas compaas dividen a los factores seleccionados en subfactores; Ejemplo FACTOR: RESPONSABILIDAD SUBFACTORES: Responsabilidad por Proceso Responsabilidad por Equipo Determinacin y Definicin de Grados

Los factores seleccionados y definidos en la primera etapa no se hallan en lodos los puestos con igual intensidad, siendo sta una de las condiciones a cumplirse, normalmente se hace imprescindible, facilitar la evaluacin, subdividir el recorrido total de intensidad de cada factor, en unos cuantos intervalos o grados. El nmero de grados que se debe lijar a un factor depende de los requerimientos del conjunto de puestos a evaluar y no necesariamente dicho nmero tiene que ser igual respecto de lodos los factores. La cantidad de grados depende de la amplitud de los requerimientos de los puestos en el factor estudio. Si por ejemplo, el Factor Conocimientos vara desde la necesidad de tener nociones derivadas de estudios superiores y de post-grado, hasta tareas que no requieren conocimientos previos, entonces es evidente que se precisarn bastantes grados. Si por el contrario. El Factor Experiencia, varia de 4 meses a 1 ao no se requerir de varios niveles o grados, sern suficientes dos o dos.

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La definicin de los grados debe ser hecha en forma clara y concreta, tratando de evitar palabras no frecuentes. Si las definiciones resultan ambiguas habr grandes variaciones en la Interpretacin de los Encargados del Programa, al utilizar el Manual de Evaluacin. Ejemplo SUB-FACTOR: Responsabilidad por Proceso:

GRADO ESPECIFICACIN I II III

El operarlo puede ocasionar dao hasta $20,000/da. Dao mayor a 20.000 pero menor a 40,000soles/dia Dao mayor a 40.000 soles /da

Ponderacin de Factores

Una de las fases ms delicadas en el proceso de evaluacin es la ponderacin de factores o subfactores; puesto que de ella y del anlisis estadstico depende la calidad del patrn de medida (Manual de Evaluacin) a emplear para la diferenciacin relativa de los puestos. La importancia relativa del factor es el denominado Peso. Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en los diferentes puestos de una empresa. De acuerdo con una investigacin realizada por la National Industrial ConlerenceBoard en un gran nrnero de Planes de Evaluacin los pesos de los cuatros factores genricos varan en los Estados Unidos del siguiente modo: RANGO Habilidad Responsabilidad Esfuerzo10%-21% Condiciones de Trabajo 40% - 64% 20% - 28% 15% i 10%-20% 10%;
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PROMEDIO 50% 25%

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Asignar una puntuacin a los grados:

Luego de la ponderacin de los factores es necesario determinar la puntuacin correspondiente a los diversos grados. Determinacin de la escala de grados:

Se utilizandos (2) criterios: .Que el factor se requiera en grado mnimo; eneste caso se puede tomar la puntuacin delprimer grado igual a la ponderacin del factor. . El primer grado significa la ausencia absoluta de requerimiento, en este caso la puntuacinser cero (0). Tipos de Progresin de los Grados:

Fiada la puntuacin correspondiente al primer grado, el siguiente paso es. Determinar el incremento de que las puntuaciones van a seguir a lo largo de la escala. a. Escala de Progresin Aritmtica: para la mano de Obra Directa. En este tipo de progresin, la diferencia de puntuaciones entre los grados es GRADO Puntos Constante. Donde: u=valor en puntos del ultimo grado. s=suma de puntos correspondientes al factor. n=# de grados. r= razn de la progresin. a = valor en puntos del primer grado (igual a la ponderacin del factor). Estos valores pueden ser hallados por: I A II a+r III a + 2r IV a + 3r .n .u TOTAL s

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r u=a+(n-1)r

b. Escala de progresin geomtrica; para la mano de obra indirecta. Cuando se emplea este tipo de progresin, la puntuacin de un grado se obtiene multiplicando el grado anterior por un nmero (razn) que es constante para la escala. GRADO Puntos I A II a+r III a + 2r IV a + 3r ...N .u TOTAL s

c. Escala proporcionales; se basan en el principio lgico de que no siempre guardan una relacin dada por una progresin aritmtica o geomtrica. este tipo de escala trata de dar una diferencia de puntos entre grados equivalentes a las diferencias de intensidades dadas por las definiciones de los grados. Esto se poddra apreciar claramente en el siguiente ejemplo: Factor responsabilidad por custodia de valores Peso: 6% Gr. 1.hasta S/. 1.000 Gr. 2.hasta S/. 3.000 Gr. 3.hasta S/. 5.000 Gr. 4.hasta S/. 20.000 Gr. 5.hasta S/. 50.000 Gr. 6.hasta S/. 50.000
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Ejemplo

En base a un total de 1000 puntos, elaborar unManual de Evaluacin por Puntos considerando los siguientes factores: Habilidad y Destreza Esfuerzo Condiciones de Trabajo Responsabilidad

El comit consider los siguientes subfactores y grados: factor 1 Habilidad y destreza 1 formacin 2 Experiencia 2 Esfuerzo 3 Responsabilidad 3 Habilidad manual 4 Esfuerzo fsico subfactor ponderacin 40 20 15 5 20 25 15 10 15 10 5 N de grados 31 4 4 3 3 4 4 3

Condiciones

trabajo

de 5 Resp. Por proceso 6 Resp. Por equipo 7 Condic. De trabajo 8 riesgos de trabajo

Para la ponderacin de los grados, tendremos en cuenta lo siguiente: Para el grado I en todos los factores se asign el nmero de puntos igual a la ponderacin del subfactor. As para el subfactor FORMACION cuyo peso o ponderacin es del 20%, al grado I se le asign20 puntos. El total de puntos a repartir ser el 20% de 1000 puntos. Es decir 20 puntos. Como la evaluacin es para mano de obra directa, el puntaje para cada grado sigue la regla de una progresinaritmtica, cuya razn ser:

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En donde S= 200 a = 20, n = 3,

Grados Puntos

I 20

II 66.67

III 113.33

Total 200

FACTOR/ SUBFACTOR - HABILIDAD Y DESTREZA 1 FORMACIN 2 EXPERIENCIA 3 HABILIDAD MANUAL - ESFUERZO 4 ESFUERZO FSICO - RESPONSABILIDAD 5 RESP. POR PROCESO 6 RESP. POR EQUIPO - CONDICIONES DE TRABAJO 7 CONDIC. DE TRABAJO 8 RIESGO DE ACCIDENTES TOTAL

I 20 15 5 20 15 10 10 5 100

GRADOS II III 66,67% 30 10 66,67 50 20 20 16,67 280 133,33 45 15 113,33 85 30 30 28,33 460

IV

PTOS. PESOS

60 20

200 150 50 200 150 100 100 50 1000

20 15 5 20 15 10 10 5 100

40%

20% 25%

40 40 160

15 100%

De idntica manera se precede con el resto de los subfactores, obtenindose los siguientes resultados. Anlisis y Correccin del Manual de Evaluacin

En primer lugar, es necesario comprobar si todo cuanto se ha hecho es aceptable y luego se tendrn que traducir las diversas escalas a valores numricos dando a cada factor el pago ms conveniente y asignando puntuaciones en consecuencia con los grados. El primer objetivo en fase es lograr, gracias al auxilio de las tcnicas estadsticas: Si existen o no factores inconsistentes. Si el nmero y amplitud de sus grados es elincorrecto. Si las descripciones de los mismos estn bienhechas.
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Los datos necesarios para el anlisis se obtendrnensayando el manual sobre una serle de puestos (muestra representativa). Como en este caso no nos interesa hallar valores estadsticos que correspondan a la poblacino total de puestos a evaluar, sino simplemente valores aproximados que nos permitan tomar decisiones y orientarnos, ser suficiente que la muestra sea de 25 a 50 puestos. Para que la muestra sea representativa debe reunir las condiciones siguientes: a. Tratarse de puestos importantes, es decir, que el nmero de trabajadores adscritos a l

no sea pequeo en comparacin con los dems. b. Claramente definidos con respecto a sus funciones. c. d. e.
N

Ser puestos estables, es decir, que no cambien respecto a sus funciones y/o actividades. Escogerlos de tal forma que representen puestos desde mayor rango hasta menor rango. Que las tarifas actuales sean proporcionales entre s, pero como muchas veces sucede

que no existe un nmero suficiente de puestos que cumplan con esta condicin, entonces no habr inconveniente utilizar en lugar de las tardas actuales las que prevalecen en la zona donde est localizada la empresa. Las pruebas que se efectan se basan en los siguientes indicadores estadsticos:

Distribucin de frecuencias. Media Aritmtica. Desviacin Estndar. Correlacin entre Factores. Correlacin entre Factores y Remuneraciones.

La aplicacin del Anlisis Estadstico permitir tomar decisiones, para lograr obtener en definitiva el Manual que se utilizar para la Evaluacin global do todos los puestos.
PARA GRADOS 1 2 Distribucin de Media frecuencias aritmtica Analizar y Permite reajustar en casi determinar PARA FACTORES 3 4 Desviacin Correlacin estndar entre factores

5 Correlacin entre factores y salarios

Comprobar si Comprobar si Comprobar si los en los factores los factores factores cumplen

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necesarios los qu cuanta una cumplen con el grados de edad. distribucin es requisito de ser asimtrica diferenciales en intensidad. cumplen con el con el requisito de requisito de ser ser importantes. excluyentes entre s.

Ms adelante se detallar el anlisis Estadstico que se emplea en la correccin del Manual do Evaluacin. Evaluacin Global de Puestos

La suma total de las puntuaciones para los, distintos factores determinan la puntuacin total delpuesto. Esta etapa es fundamental en el plan deevaluacin. Dos modalidades pueden seguirse en la prcticapara obtener la calificacin: a. Se valoran primero todos los puestos en un valor determinado. Teniendo a la vista el Manual de Evaluacin, los calificadores describen en la Hoja de Valoracin o especificacin del Puesto los grados correspondientes al factor en estudio para lodos los puestos. Luego se pasa al siguiente factor, la ventaja principal de este procedimiento es quepermite comparar entre s un puesto con otro en los que se refiere a su importancia relativa dentro de un mismo factor. b. La segunda modalidad consiste en calificar a un puesto en lodos los factores a la vez. Es decir, al puesto en estudio se le valora para el primer factor, luego el segundo y as sucesivamente hasta terminar con todos los factores. Luego se pasa al siguiente puesto. Ejemplo HOJA DE ESPECIFICACIONES DEL PUESTO PUESTO N 13 N de OPERARIOS: 2 Acabado PUESTO: Planchador PUNTAJE: 220 DPTO: Suelas SECCION:

PUESTO N 13 N DE OPERARIOS: 2 DEPARTAMENTO: SUELAS

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TITULO DEL Planchador TOTAL PUNTAJE: 220 SECCIN: Acabado

PUESTO:

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FACTOR 1. FORMACIN 2. EXPERIENCIA 3. HABILIDAD MAN. 4. ESFUERZO FSICO 5. RESP. POR PROCESO 6. RESP. POR EQUIPO 7. CONDIC. POR TRABAJO 8. RIESGO DE ACCIDENTES

ESPCIFICACIN No se requiere educacin Se requiere 4 semanas de experiencia Habilidad de manos Trabaja de pie cargando 10 a 15 Kgs No reparaste en daos considerables Hasta 45 soles/da Suelos secos y ruidos moderados Posibilidad de prdida de un miembro

VALORACIN GRADO I II II II I IV I III

PUNTOS 20 30 10 66,67 15 40 10 28,33

Ejemplo Evaluar a 100 trabajadores de una curtiembre en base al manual de evaluacin del ejemplo anterior y los siguientes puestos claves. Puesto clave 1 2 3 4 5 6 Salario $20 $30 $40 $70 $60 $90

Procedimientos a evaluar los puestos. Factor por factor. Del manual de evaluacin podemos obtener el siguiente caso: Cuadro resumen Puestos claves, grados y puntuaciones correspondientes. G: grado P: puntaje correspondiente al grado G.
FORMACIN EXPERIENCIA HAB. MANUAL ESF. FISICO RESP. POR RESP. POR COND. DE RIESGO DE PUNTAJ PROCESO EQUIPO TRABAJO ACCIDENTE E TOTAL

G I

P 20

G I

P 15

G II

P G 10 I

P 20

G I

P 5

G II

P G 20 I

P 10

G I

P 5

115

Mtodos de Evaluacin de Puestos

II II II I II 66,6 66,6 66,6 20 113 II I III II IV 30 15 45 30 60 III II IV II I 15 10 20 10 5 II III II II III 66,6 13,3 66,6 66,6 113 III II III III II 85 50 85 85 50 I I IV II IV 10 10 40 20 40 IV III III IV II 40 30 30 40 20 II I II III I 16,6 5 16,6 28,3 5 330 300 370 300 407

B. Mtodo de comparacin de factores Sistema analtico y cuantitativo ideado por Eugene Benge. Proceso
1. Seleccin de factores; deben seleccionarse factores de importancia que se encuentran en la mayora de los puestos, se sugiere un mximo de 15 factores. Benge recomienda 5 factores bsicos: 2. Requisitos mentales, habilidad, responsabilidad, requisitos tsicos y condiciones de trabajo. 3. Seleccionar y describir los puestos clavos: se recomienda seleccionar entre 16 25 puestos claves dependiendo lgicamente del tamao de la organizacin, cada uno con un salario nico y fuera de discusin. 4. Comparar los puestos claves; se comparan unos a oros, factor por factor ordenando los puestos con respecto a cada factor en el orden de su importancia relativa. 5. Repartir el salario base de los puestos claves a los factores empleados. 6. Establecer la escala de comparacin de factores; los pueblos claves ya comparados, se disponen en forma escalar de comparacin. 7. Evaluar los dems puestos utilizando la escala de comparacin; los puestos restantes se caducan comparndolos factor por factor con los puestos claves calificados. El valor total de cada puesto se determina entonces sumando los valores individuales asignados a cada factor y los puestos son ordenados de acuerdo a su importancia y a los valores determinados.

Ventajas
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 La comparacin de trabajos contra trabajos aseguraque los puestos son comparados en sus puntos adecuados. Se construye una escala para cada instalacin, asegurando por lo tanto que el plan es hecho especficamente para la organizacin. Es relativamente fcil emplear la escala para calificar otros puestos una vez que ha sido preparado. La escala est dispuesta en unidades monetarias y no requiere conversin alguna.

Desventajas
Si existen desigualdades en los salarios de los puestos claves empleados para construir la escala, las desigualdades permanecern puesto que la escala es construida en base monetaria. Puesto que los salarios no permanecen constantes, la base del sistema de calificacin puede ser totalmente desbalanceada por fluctuaciones en los salarios. Un cambio en las funciones de un puesto clave, empleado para establecer la escala, puede mover la escala de su debido alineamiento. La construccin de escala es complicada y difcil de explicar a los empleados. La instalacin del sistema es lenta. Se requiere bastante trabajo de oficina.

Ejemplo
Una compaa considera 5 Factores: Habilidad. Requisitos fsicos. Requisitos mentales. Responsabilidades. Condiciones de trabajo.

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Supongamos para facilidad de la explicacin un total de 5 puestos claves: A, B. C, D, E. Estos puestos son clasificados para cada uno de los factores considerados as, para el factor habilidad:

TTULO DEL PUESTO A B C D E

JUECES 1 1 3 2 2 5 2 1 2 3 5 4 3 1 4 2 3 5 4 1 3 4 2 5

RANGO 5 PROMEDIO 1 3 2 4 5 1.0 3.0 2.6 3.6 4.8

Se clasifica igualmente para los 4 factores restantes y la tabla resumen con los rangos promedios para cada puesto se da a continuacin.

TITULO DEL REQUISITOS REQUISITOS CONDICIONES HABILIDAD RESPONSABILIDAD PUESTO MENTALES FISICOS DE TRABAJO A B C D E 1 3 1 4 5 1 4 3 2 5 4 2 5 3 1 1 2 3 4 5 5 1 3 2 4

Luego se procede a distribuir el salario, promedio de cada puesto clave a los factores. Esto implica dos problemas bsicos: Determinar la cantidad que debe distribuirse horizontalmente a cada factor, con el objeto de dar al factor de mayor importancia la mayor cantidad y a los factores restantes cantidades proporcionales a su importancia. Ajustar los salarios horizontales de cada factor segn el puesto clave con objeto de guardar relaciones verticales establecidas en el proceso de clasificacin.

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As el puesto A, es estudiado por el comit, el que determina cul de los cinco factores es el ms importante y as sucesivamente para cada uno de los puestos. Los factores ordenados de acuerdo asu importancia creciente son para el caso, los siguientes:

Puesto A Posicin (en el puesto) 1.. 2.. 3.. 4.. 5.. Factor Habilidad Requisitos mentales Responsabilidades Requisitos fsicos Condiciones de trabajo

Esto muestra que la mayor parte del salario debe ser asignado a la habilidad, la proporcin siguiente a Requisitos mentales, etc. Pero no establece que tanto es ms importante cada factor en el puesto. Luego se da la relacin vertical del puesto en relacin a los puestos claves: Calificacin del puesto A Factor Habilidad Requisitos mentales Responsabilidades Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Posicin relativa con respecto al otro puesto 1 1 4 1 5

Cada miembro del comit debe determinar la parte del salario promedio que debe asignarse a cada factor de cada puesto analizando el orden horizontal de importancia de los factores y

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las relaciones verticales del puesto clave. As para el puesto clave A con salario base de s/. 3,000 el comit determin la siguiente reparticin: PUESTO Factor Habilidad Requisitos mentales Responsabilidades Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Total cantidad estimada 28 18 15 11 8 70

Igualmente se efecta la reparticin para los otros puestos. Luego se procede a elaborar la Escala de Comparacin de Factores. Debe notarse que las cantidades de los factores habilidad, requerimientos mental y responsabilidad para los otros puestos deberan; ser menores que los asignados al puesto A por ocupar estos factores en el puesto A el 1er. lugar en la posicin relativa, de igual manera para el factor condiciones de trabajo las cantidades de los otros puestos en este factor sern mayores a la del puesto A por ocupar este factor ltimo lugar en la posicin relativa. Al efectuarse la reparticin se obtiene un cuadro como el de la pgina siguiente. Como se puede apreciar en la tabla, las cantidades asignadas en los diversos puestos claves guardan relacin directa a su posicin relativa. A mejor posicin relativa, mayor cantidad asignada. Si hubiese alguna cantidad que no respete esta regla eso indicara que se debe destacar el puesto clave correspondiente e incluir otro y repetir el proceso. Luego se procede a elaborar la escala de comparacin de factores. En esta escala se colocar en cada uno de los factores, los puestos claves y la cantidad monetaria correspondiente obtenida en la reparticin determinada por el comit.

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FACTORES PUESTO CLAVE SOLARIO HABILIDAD HORA BASE(S) POS. CANT. RELAT. ASIGN. 1 3 2 4 5 20 13 10 7 6 REQUISITOS MENTALES POS. RELAT. REQUISITOS CANT. POS. CANT. ASIGN. RELAT. ASIGN.

A 70 B 74 C 66 D 60 E 53 RESPONSABILIDAD POS. RELATIVA 1 2 3 4 5

CANT. ASIGNADA 15 14 12 10 9

1 18 4 11 4 12 2 16 3 15 5 8 2 17 3 12 3 8 1 19 CONDICIONES DE TRABAJO POS. RELATIVA CANT. ASIGNADA 5 6 1 19 3 13 2 14 4 11

Establecida la escala se proceder a medir por comparacin los dems puestos de la compaa. Ventajas: La comparacin de trabajos asegura que los puestos son comparados en sus puntos adecuados. Se construye una escala para cada instalacin asegurando por lo tanto que el plan es hecho espesificamente para la organizacin. Es relativamente fcil emplear la escala para calificar otros puestos una vez que ha sido preparado. La escala dispuesta en unidades monetarias y no requiere conversin alguna. Desventajas: Si existen desigualdades en los salarios de los puestos claves empleados para construir la escala, las desigualdades permanecern puesto que la escala es construida en base monetaria.

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Puesto que los salarios no permanecen constantes, la base del sistema de calificacin puede ser totalmente desbalanceada por fluctuaciones en los salarios. Un cambio en las funciones de un puesto clave, empleado para establecer la escala, puede mover la escala de su debido alineamiento. La construccin de escala es complicada y difcil de explicar a los empleados. La instalacin del sistema es lenta. Se requiere bastante trabajo de oficina

V.

CONCLUSIONES o Realizar mensualmente un adecuado balance de la empresa , de sus indicadores ,de sus niveles de productividad para mantener un adecuado equilibrio entre los objetivos y lo que se esta consiguiendo . o Fomentar la aplicacin de la Metodologa del Ciclo de Productividad en las empresas con la finalidad de incrementar los ndices de productividad de estas.

VI.

BIBLIOGRAFA o Diseo y control de la produccin I, Carlos Rojas Rodrguez o WILLIAM M., Mercer, Taller de Compensacin. Mxico. o GRUPO HAY, Asociados, Valuacin de Puestos. Mxico.

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