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Zukunftsfhige Umstellung auf kolandbau

Schriftenreihe, Heft 21/2010

Betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktoren einer zukunftsfhigen Umstellung auf kologischen Landbau in Sachsen


Julia Stichel, Hubert Redelberger

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 2

Inhaltsverzeichnis 1 2 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 6 6.1 6.2 6.3 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.6 8 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick......................................................................................................8 Ziele und Methodik ..................................................................................................................................................9 Zielstellungen des Vorhabens.................................................................................................................................... 9 Methodik der Betriebsplanung ................................................................................................................................... 10 Datenbasis und Instrumente ...................................................................................................................................... 11 Modellbetriebe und Szenarien ................................................................................................................................... 11 Das Strategische Betriebsfhrungskonzept (BFK)..................................................................................................... 12 Datenbank Planungsrichtwerte .................................................................................................................................. 13 Prognosepreise des LfULG........................................................................................................................................ 13 Ausgangsbetriebe (Betriebsspiegel)......................................................................................................................14 Die fnf Modellbetriebe im berblick ......................................................................................................................... 14 Betriebsspiegel der konventionellen Modellbetriebe .................................................................................................. 16 nderungen in den Modellbetrieben durch die Umstellung ................................................................................18 Ertrge, Leistungen und Preise.................................................................................................................................. 18 Naturalbilanzen .......................................................................................................................................................... 23 Gemeinleistungen und Kosten ................................................................................................................................... 27 Umbaumanahmen und Investitionen ....................................................................................................................... 29 Fruchtfolgen und Fruchtarten..................................................................................................................................... 29 Die berechneten Szenarien fr die Modellbetriebe und deren Ergebnisse ........................................................33 Die Auswahl der Szenarien fr die Modellbetriebe .................................................................................................... 33 Kennzahlen zur Analyse des Erfolgs der Szenarien .................................................................................................. 34 Beschreibung der Szenarien und deren Ergebnisse fr Modellbetrieb 1 ................................................................... 35 Beschreibung der Szenarien und deren Ergebnisse fr Modellbetrieb 2 ................................................................... 38 Beschreibung der Szenarien und deren Ergebnisse fr Modellbetrieb 3 ................................................................... 42 Beschreibung der Szenarien und deren Ergebnisse fr Modellbetrieb 4 ................................................................... 47 Beschreibung der Szenarien und deren Ergebnisse fr Modellbetrieb 5 ................................................................... 52 Quervergleich der Ergebnisse der Modellbetriebe whrend und nach der Umstellung.............................................. 56 Die Ergebnisse der Modellbetriebe bei unterschiedlichen Preisanstzen fr kologisch erzeugte Produkte............. 61 Erfolgsfaktoren der Szenarien und ihre Eignung fr verschiedene Betriebe.....................................................67 Erfolgsfaktoren fr die Betriebszweige im Pflanzenbau ............................................................................................. 67 Erfolgsfaktoren fr die Betriebszweige in der Tierhaltung.......................................................................................... 69 Erfolgsfaktoren fr die Direktvermarktung und Hofverarbeitung ................................................................................ 70 Strategien zur erfolgreichen Betriebsentwicklung ...............................................................................................74 Erfolgsstrategien: Spezialisieren, Diversifizieren oder Kooperieren........................................................................... 74 Welche Strategie fr welchen Betrieb? ...................................................................................................................... 74 Der Markt fr Bioprodukte in Sachsen: zwischen Wochenmarkt und Weltmarkt ....................................................... 76 Neue Betriebszweige in der Landwirtschaft ............................................................................................................... 80 Integration einer Bio-Putenmast im Verbundsystem am Beispiel von Modellbetrieb 4 .............................................. 80 Einstieg in die Mastschweinehaltung am Beispiel von Modellbetrieb 4...................................................................... 82 Einstieg in den Feldgemsebau am Beispiel von Modellbetrieb 3 ............................................................................. 84 Wertschpfung durch hofeigene Verarbeitung und Vermarktung .............................................................................. 87 Perspektiven und Rentabilitt der hofeigenen Milchverarbeitung .............................................................................. 88 Grndung einer Hofmetzgerei.................................................................................................................................... 94 Die eigene Hofbckerei.............................................................................................................................................. 96 Direktvermarktung...................................................................................................................................................... 97 Besser gehts mit anderen: Kooperationen auf dem landwirtschaftlichen Betrieb .....................................................101 Literatur ....................................................................................................................................................................102

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23: Agrarstrukturgebiete in Sachsen und Lage der Modellbetriebe ..........................................................................15 Entwicklung der Getreidepreise konventionell und ko am Beispiel von Backweizen ........................................20 ko-Getreidepreis: Preisabstand zu konventioneller Erzeugung am Beispiel von Backweizen .........................21 Konventioneller Milcherzeugerpreis und Biomilchpreis im Vergleich..................................................................22 Biomilchpreis: Preisabstand zu konventioneller Erzeugung (ct/kg netto) ...........................................................23 Ergebnisse der Szenarien im Modellbetrieb 1 ....................................................................................................37 Ergebnisse der Szenarien im Modelbetrieb 2 .....................................................................................................41 Ergebnisse der Szenarien im Modellbetrieb 3 ....................................................................................................45 Ergebnisse der Szenarien im Modellbetrieb 4 ....................................................................................................50 Ergebnisse der Szenarien im Modellbetrieb 5 ....................................................................................................55 Vergleich der 5 Modellbetriebe: Gewinn plus Personalaufwand je AK im konventionellen Betrieb und im Umstellungsbetrieb - Grundszenario ..................................................................................................................56 Subventionsrate in den Modellbetrieben unter konventioneller Bewirtschaftung und whrend der Umstellung .57 Vergleich der 5 Modellbetriebe: Gewinn plus Personalaufwand je AK im konventionellen und im kologischen Betrieb - Grundszenario................................................................................................................58 Subventionsrate in den Modellbetrieben unter konventioneller und kologischer Bewirtschaftung ....................59 Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 1 bei unterschiedlichen koerzeugerpreisen fr Milch ............................61 Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 2 bei unterschiedlichen koerzeugerpreisen fr Milch ............................62 Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 3 in der Umstellung bei unterschiedlichen Erzeugerpreisen fr Getreide 63 Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 3 bei unterschiedlichen koerzeugerpreisen fr Getreide.......................64 Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 4 in der Umstellung bei unterschiedlichen Erzeugerpreisen fr Getreide 64 Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 4 bei unterschiedlichen koerzeugerpreisen fr Getreide.......................65 Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 5 bei unterschiedlichen Erzeugerpreisen fr ko-Rindfleisch .................66 Entwicklung der Anzahl der kobetriebe und der schsischen ko-Verarbeitungs- und Vermarktungsunternehmen in Sachsen....................................................................................................................................78 Zusammensetzung der Kosten in % der Gesamtkosten in der Hofmolkerei.......................................................90

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Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27: Tabelle 28: Tabelle 29: Tabelle 30: Tabelle 31: Tabelle 32: Tabelle 33: Tabelle 34: Tabelle 35: Tabelle 36: Tabelle 37: Tabelle 38: Tabelle 39: Tabelle 40: Tabelle 41: Tabelle 42: Tabelle 43: Tabelle 44: Tabelle 45: Tabelle 46: Tabelle 47: Modellbetriebe 1 bis 5 im Ausgangsstand (konventionell) ....................................................................................14 Zuordnung der Modellbetriebe zum Agrarstrukturgebiet mit seinen natrlichen Standortvoraussetzungen .........15 Modellbetrieb 1 im konventionellen Ausgangsstand .............................................................................................16 Modellbetrieb 2 im konventionellen Ausgangsstand ............................................................................................16 Modellbetrieb 3 im konventionellen Ausgangsstand .............................................................................................17 Modellbetrieb 4 im konventionellen Ausgangsstand .............................................................................................17 Modellbetrieb 5 im konventionellen Ausgangsstand .............................................................................................18 Ertragsentwicklung im Marktfruchtbau vor, whrend und nach der Umstellung....................................................19 Ertragsentwicklung im Futterbau vor, whrend und nach der Umstellung ............................................................19 Erzeugerpreise fr Marktfrchte im konventionellen Betrieb, in der Umstellung und unter kologischer Bewirtschaftung ....................................................................................................................................................20 Leistungen in der Milchviehhaltung vor und nach der Umstellung ........................................................................21 Leistungen in der Mutterkuhhaltung in Modellbetrieb 5 vor und nach der Umstellung ..........................................22 Erzeugerpreise fr Milch .......................................................................................................................................22 Erzeugerpreise fr Rindfleisch und Absetzer ........................................................................................................23 Beispiele fr Nettoentzge an Phosphor und Kalium je ha und Jahr in verschiedenen Betriebssystemen (ALVERMANN 1990).................................................................................................................................................24 Bilanzierungsergebnisse fr Pflanzennhrstoffe sowie Nhrstoffpreise und Nhrstoffkosten am Beispiel von Modellbetrieb 3 mit Gemsebau ...........................................................................................................................24 Anstze zur Arbeitszeitbilanz in den Modellbetrieben...........................................................................................26 Zuschsse und Beihilfen fr die Betriebe vor, whrend und nach der Umstellung ...............................................27 Zustzliche Gemeinkosten fr die Modellbetriebe nach der Umstellung...............................................................28 Festkosten fr die Gebude und Maschinen in den Modellbetrieben ...................................................................28 Anhaltswerte fr die jhrlichen Privatentnahmen ..................................................................................................28 Fruchtfolgen in Modellbetrieb 1.............................................................................................................................30 Fruchtfolgen in Modellbetrieb 2.............................................................................................................................31 Fruchtfolgen in Modellbetrieb 3.............................................................................................................................31 Fruchtfolgen in Modellbetrieb 4.............................................................................................................................32 Fruchtfolgen in Modellbetrieb 5.............................................................................................................................32 Berechneten Szenarien mit guten Erfolgsaussichten im berblick .......................................................................33 Ausgewhlte Kennzahlen zur Ergebnisanalyse der Modellbetriebe......................................................................34 Vergleich der Leistungen und Kennzahlen in Modellbetrieb 1 vor, whrend und nach der Umstellung ................35 Investitionen zur Umstellung in der Milchviehhaltung in Modellbetrieb 1 ..............................................................36 nderungen in Modellbetrieb 1 im Szenario Milchquote auslasten ....................................................................37 Vergleich der Leistungen und Kennzahlen in Modellbetrieb 2 vor, whrend und nach der Umstellung ................39 Investitionen zur Umstellung in der Milchviehhaltung in Modellbetrieb 2 ..............................................................39 nderungen in Modellbetrieb 2 im Szenario Milchquote auslasten ....................................................................40 Vergleich der Leistungen und Kennzahlen in Modellbetrieb 3 vor, whrend und nach der Umstellung ................42 Investitionen zur Umstellung in Modellbetrieb 3....................................................................................................43 Investitionen im Modellbetrieb 3 fr das Szenario Feldgemse ............................................................................44 Futter-Mist-Kooperation in Modellbetrieb 3 ...........................................................................................................44 Gewinnbeitrag durch die Futter-Mist-Kooperation in Modellbetrieb 3 ...................................................................46 Vergleich der Leistungen und Kennzahlen in Modellbetrieb 4 vor, whrend und nach der Umstellung ................48 Investitionen in Getreidetrocknung und -lagerung in Modellbetrieb 4 ...................................................................48 Investitionen in Modellbetrieb 4 fr die Putenmast................................................................................................49 Investitionen in der Schweinemast in Modellbetrieb 4 ..........................................................................................49 Gegenberstellung der Verfahren Putenmast und Schweinemast in Modellbetrieb 4 ..........................................51 Vergleich der Leistungen und Kennzahlen vor, whrend und nach der Umstellung in Modellbetrieb 5 ................53 Investitionen in Getreidetrocknung und -lagerung in Modellbetrieb 5 ...................................................................54 Entscheidungsampel: Welche Betriebszweige im Pflanzenbau passen zum erfolgreichen Betrieb?....................68

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Tabelle 48: Tabelle 49: Tabelle 50: Tabelle 51: Tabelle 52: Tabelle 53: Tabelle 54: Tabelle 55: Tabelle 56: Tabelle 57: Tabelle 58: Tabelle 59: Tabelle 60: Tabelle 61: Tabelle 62: Tabelle 63:

Entscheidungsampel: Welche Betriebszweige in der Tierhaltung passen zum erfolgreichen Betrieb?.................69 Entscheidungsampel: Passt die hofeigene Verarbeitung und die Direktvermarktung zum erfolgreichen..............71 Vorteile und Nachteile der Betriebsstrategien Diversifizieren und Spezialisieren .................................................76 Verarbeiter, Verpacker und Zwischenlieferanten fr schsische Biorohstoffe ......................................................79 Investitionen im Modellbetrieb 4 fr die Putenmast...............................................................................................81 Investitionen in der Schweinemast........................................................................................................................82 Leistungen und Kennzahlen in der kologischen Schweinemast am Beispiel von Modellbetrieb 4 ......................83 Produktionsverfahren im Feldgemsebau in Modellbetrieb 3 ...............................................................................85 Fruchtfolge fr Feldgemse in Modellbetrieb 3 .....................................................................................................85 Deckungsbeitrge der Produktionsverfahren fr Feldgemse in Modellbetrieb 3 .................................................86 Relevante Strken und Schwchen, Chancen und Risiken beim Einstieg in hofeigene Verarbeitung und ...........87 Vergleichsgruppen der Hofmolkereien ..................................................................................................................89 Durchschnittswerte fr Produktion und Vermarktung in Hofmolkereien (n=15).....................................................89 Ausgewhlte Merkmale und Ergebnisse (gerundet) der erfolgreichen und restlichen Hofmolkereien im Vergleich (n=15)...............................................................................................................................................91 Entwicklung von Kapazitten und Kenngren der Milchverarbeitung in Modellbetrieb 2 ....................................92 Erfolgsrechnung der Milchverarbeitung in Modellbetrieb 2 ...................................................................................93

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Abkrzungsverzeichnis

AF AfL AG AK Akh ALB ASG BFK BLE BLW BP BZA DB DLG EDV FAPRI GF GV HFF KTBL LF LfL LfULG MB MJ ME MJ NEL MLF OECD RGV RL AuW/2007 SF SG SMUL TM TMR TP ZMP

Ackerflche Amt fr Landwirtschaft Arbeitsgang Arbeitskraft Arbeitskraftstunde Arbeitsgemeinschaft fr Rationalisierung, Landtechnik und Bauwesen in der Landwirtschaft Hessen e.V. Agrarstrukturgebiet Strategisches Betriebsfhrungskonzept Bundesanstalt fr Landwirtschaft und Ernhrung Bund kologische Lebensmittelwirtschaft Bodenpunkte Betriebszweigauswertung Deckungsbeitrag Deutsche Landwirtschaftsgesellschaft elektronische Datenverarbeitung Food and Agricultural Policy Research Institute Grnlandflche Grovieheinheit Hauptfutterflche Kuratorium fr Technik und Bauwesen in der Landwirtschaft landwirtschaftlich genutzte Flche Schsische Landesanstalt fr Landwirtschaft Schsisches Landesamt fr Umwelt, Landwirtschaft und Geologie Modellbetrieb Megajoule Umsetzbare Energie Megajoule Nettoenergielaktation Milchleistungsfutter Organisation for Economic Cooperation and Development Raufutter verzehrende Grovieheinheit Richtlinie des SMUL zur Frderung von flchenbezogenen Agrarumweltmanahmen und der kologischen Waldmehrung im Freistaat Sachsen Selbstfahrer Schlachtgewicht Schsisches Staatsministerium fr Umwelt und Landwirtschaft Trockenmasse Totalmischration Tierpltze Zentrale Markt- und Preisberichtsstelle

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1 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick


Um Betriebe fr den kologischen Landbau zu motivieren, bedarf es neben Informationen zu produktionstechnischen Vernderungen und Vermarktungsmglichkeiten auch fundierter Aussagen zu betriebswirtschaftlichen Auswirkungen im gesamten Betrieb. Vor diesem Hintergrund wurden im Rahmen eines Forschungsvorhabens des LfULG Szenarien berechnet, um insbesondere betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktoren fr zukunftsfhige Umstellungen auf kologischen Landbau zu identifizieren und darzustellen. Grundlage fr die Berechnungen sind fnf Modellbetriebe (zwei Milchviehbetriebe, zwei Ackerbaubetriebe, ein Mutterkuhbetrieb), die typische landwirtschaftliche Unternehmen in den unterschiedlichen Naturrumen Sachsens reprsentieren. Fr diese Betriebe wurden im ersten Schritt die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen einer Betriebsumstellung mit mglichst geringen nderungen der Betriebsstruktur und weitgehender Beibehaltung der bisherigen Betriebszweige berechnet. Im zweiten Schritt wurde untersucht, welche weiteren Betriebszweige und Szenarien zum Erfolg der Betriebe beitragen knnen. Die vorliegende Schrift enthlt die Ergebnisse dieses Projektes. Fr fnf Modellbetriebe wurden neben den betriebswirtschaftlichen Auswirkungen einer Betriebsumstellung verschiedene Entwicklungsmglichkeiten in den Bereichen Pflanzenbau und Tierhaltung, fr mgliche Betriebskooperationen und fr die hofeigene Verarbeitung berechnet. In allen Modellbetrieben wurden die mglichen Ertrge whrend und nach einer Umstellung zum kologischen Landbau an den jeweiligen Standort angepasst und eher niedrig angesetzt. Die Preise fr ko-Produkte wurden an mehrjhrige Mittelwerte in Sachsen angepasst und entsprechen ebenfalls vorsichtigen Anstzen. Die Berechnungen ergaben, dass bei einer einfachen Betriebsumstellung die Milchviehbetriebe und der Mutterkuhbetrieb unter kologischer Bewirtschaftung ein besseres Ergebnis als die konventionellen Ausgangsbetriebe erzielen knnen. Dagegen zeigen die beiden Ackerbaubetriebe ein leicht geringeres Ergebnis als unter konventioneller Bewirtschaftung. Deshalb sind besonders fr die Marktfruchtbetriebe Ansatzpunkte fr weitere Einkommensquellen interessant. Zustzliche Szenarien und Optionen zur Steigerung und Stabilisierung des Erfolgs sind bei kologischer Bewirtschaftung sehr hufig vorhanden. Diese werden dargestellt und bewertet. Fr viehlose Betriebe auf schwcheren Standorten ist der Einstieg in die tierische Veredlung mit Mastgeflgel, Schweinemast oder Legehennen eine Option, um die Rentabilitt des Betriebes langfristig zu halten. Auf geeigneten Standorten kann auch der Feldgemseanbau erwogen werden, um das betriebliche Ergebnis zu verbessern. Allerdings verlangt dieser Betriebszweig hohe Investitionen fr Spezialmaschinen und stellt besondere Ansprche an die Organisation und an das Management. Fr die Milchviehbetriebe wurde untersucht, welche betrieblichen Auswirkungen eine Erhhung des Milchviehbestands mit sich bringt und welche zustzlichen Gewinne dadurch generiert werden knnen. Der Erfolg dieses Szenarios steht und fllt mit dem ausgezahlten Milchpreis. Um sich als Milchviehbetrieb von den Risiken stark schwankender Milchauszahlungspreise der Molkereien loszulsen, wurde der Einstieg in die hofeigene Milchverarbeitung exemplarisch fr einen Betrieb dargestellt. Neben der Mglichkeit, zustzliches Einkommen ber neue Betriebszweige zu generieren, haben landwirtschaftliche Kooperationen ein nicht zu unterschtzendes betriebswirtschaftliches Potenzial, indem Betriebskosten gespart werden und Arbeitsablufe vereinfacht werden knnen. Abschlieend ist festzuhalten, dass die vorgestellten Szenarien nur dann realisierbar sind, wenn der Markt dafr vorhanden und auch erreichbar ist. Mit der wachsenden Zahl an ko-Betrieben in den letzten Jahren ist auch die Zahl an ko-Verarbeitungsund Vermarktungsunternehmen angestiegen. Eine Befragung schsischer ko-Verarbeiter in 2008 ergab, dass diese weit mehr ko-Rohstoffe von schsischen ko-Betrieben aufnehmen knnten als am Markt angeboten werden (SMUL 2008). Die Bedingungen fr eine Umstellung zum kologischen Landbau sind in Sachsen aufgrund der Marktaussichten und bei attraktiven Umstellungsprmien nach wie vor gnstig.

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Die Ergebnisse zeigen, dass fr die dargestellten Betriebstypen gute Ansatzpunkte fr die Umstellung auf den kologischen Landbau bestehen. Die teilweise sehr groen Erfolgsunterschiede zwischen den einzelnen Szenarien zeigen jedoch auch, dass der Erfolg wesentlich von einer optimalen Betriebsorganisation und damit von einer guten Planung abhngt. Die vorliegende Schrift bietet eine Reihe von Ansatzpunkten fr die weitere Entwicklung von schsischen Betrieben.

2 Ziele und Methodik


2.1 Zielstellungen des Vorhabens
Die aktuelle Marktsituation ermglicht auch weiterhin eine Erweiterung des kologischen Landbaus in Sachsen. Insbesondere die regionale Verarbeitung und Vermarktung bietet Potenzial fr die Ausweitung der Erzeugung von ko-Produkten. In einigen Hauptrohstoffgruppen ist die Nachfrage der aufnehmenden Hand immer noch grer als das Angebot der Erzeuger. Auf politischer Ebene wurden die Weichen fr eine Ausdehnung des Anteils kologisch bewirtschafteter Flchen in Sachsen gestellt, unter anderem durch die Wiederaufnahme der ko-Prmie fr umstellende Betriebe und die Anhebung der Frderhhen (RL AuW 2007). Die weitere Entwicklung des kologischen Landbaus liegt im Interesse des Freistaates Sachsen. Nun liegt es an den landwirtschaftlichen Betrieben, die Chancen, die der kologische Landbau fr die Weiterentwicklung ihrer Betriebe bieten kann, zu nutzen. Der heutige kolandbau ist lngst aus seinem Nischendasein herausgewachsen. Deutschlandweit produzieren bereits 6 % aller Landwirtschaftsbetriebe (BLW, BLE 2010) nach den Grundstzen des kologischen Landbaus. koprodukte sind nicht nur gesund, sie tragen durch ihre nachhaltigen Produktions- und Herstellungsmethoden auch zum Erhalt der natrlichen Lebensgrundlagen und zum Schutz von Ressourcen, Klima, Mensch und Tier bei. Regionale Erzeugung, Herstellung und Vermarktung strken zustzlich die schsische Landwirtschaft und schaffen Arbeitspltze. Vor diesem Hintergrund wurden im Rahmen eines Forschungsvorhabens des LfULG betriebswirtschaftliche Szenarien berechnet, um insbesondere betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktoren fr zukunftsfhige Umstellungen auf kologischen Landbau zu identifizieren und darzustellen. Grundlage fr Berechnungen sind Modellbetriebe, die typische landwirtschaftliche Unternehmen in den unterschiedlichen Naturrumen Sachsens reprsentieren. Vorgeschaltet wurde eine bersichtsanalyse der aktuellen Markt- und Vermarktungssituation fr schsische ko-Rohstoffe, um die modellhaften Betriebstypen fr mgliche Umstellungsszenarien entsprechend ihrer Erfolgsprognosen auswhlen zu knnen. Die vorliegende Schrift enthlt die Ergebnisse dieses Projektes.

Projekt Die Umsetzung und Darstellung des Projektvorhabens erfolgt durch die Entwicklung von Umstellungsszenarien fr fnf Modellbetriebe in Sachsen.

Teilziele Darstellung von Betriebsumstellungen und deren Auswirkungen auf den gesamten Betrieb Erarbeitung von Szenarien und verschiedenen Entwicklungsmglichkeiten fr zukunftsfhige Betriebsumstellungen unterschiedlicher Betriebstypen Berechnung und Bewertung von Potenzialen zur Sicherung und Steigerung des Einkommens schsischer Landwirtschaftsbetriebe Aufzeigen von Faktoren, die eine Betriebsumstellung untersttzen oder beeintrchtigen Erarbeitung von Argumentationsgrundlagen fr Beratung und politische Entscheidungen Projektlaufzeit Januar 2009 - April 2010

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2.2 Methodik der Betriebsplanung


Fr die Berechnung der Szenarien und der Produktionsverfahren gibt es mehrere methodische Optionen, von denen vor allem die folgenden in Frage kommen: Betriebsberschlag Programmplanung Lineare Optimierung. Der Betriebsberschlag basiert vor allem auf der Erfahrung des Anwenders und wird von Beratern fr einfache Planungssituationen verwendet, bei denen es um eine erste Einschtzung mglicher Optionen (z. B. Umstellung grundstzlich denkbar oder nicht) geht, ohne dass exakte Ergebnisse erwartet werden. Fr komplexe Entscheidungen ist diese Methode nicht ausreichend und auch bei stark diversifizierten Betrieben mit vielen verflochtenen Betriebszweigen stt sie an ihre Grenzen. Die Programmplanung ist eine Erweiterung des Betriebsberschlags um zustzliche Bilanzen und Rechnungen und erfordert detaillierte Planungsdaten (Basis- und Grunddaten, Deckungsbeitrge = DB, Kennzahlen zu Faktoransprchen, Fest- und Gemeinkosten). Insbesondere werden hierbei die Faktoransprche und die Verwertung der Faktoren auf Deckungsbeitragsebene fr ein systematisches Auswahlschema genutzt. Anhand der Verwertung der Flche (DB je Hektar, DB je Arbeitskraftstunde) wird die relative Vorzglichkeit von Verfahren beurteilt und eine Vorauswahl getroffen, um das Produktionsprogramm mit der besten Ausschpfung und Verwertung der Produktionsfaktoren zu bestimmen. Die Lineare Optimierung nutzt zunchst prinzipiell dieselben Informationen, Daten und Entscheidungsparameter wie die Programmplanung. Der wesentliche Unterschied liegt in der automatisierten Auswahl der optimalen Kombination der Produktionsverfahren. Diese geschieht anhand von Rechenprogrammen iterativ und mit groer Przision. Vorteil ist, dass immer ein Optimum gefunden werden kann und die Auswahl von subjektiven Einflssen unabhngig ist. Dem stehen jedoch in der Praxis gravierende Nachteile gegenber. Hier sind zu nennen: unzureichende Daten, speziell in kobetrieben unzureichend exaktes Wissen ber Produktionsfunktionen und Abhngigkeiten Ungenauigkeit bei zu wenigen Parametern und Bedingungen hohe Komplexitt, hoher Zeit- und Rechenaufwand sowie schwere Durchschaubarkeit bei sehr vielen Parametern und Bedingungen fehlende Parameter fr den Einfluss von Management und Personal teilweise fehlende diskrete Parameter fr unscharfe Entscheidungen. Aus vorgenannten Grnden haben sich in der Praxis von Beratern und Betrieben Planungsmethoden und EDV-Programme durchgesetzt, die auf der Programmplanung basieren. Auch das strategische Betriebsfhrungskonzept des LfULG beruht auf dieser Methode. Die Vorauswahl der Produktionsverfahren ist auch hier nach einem Auswahlschema auf der Basis von Deckungsbeitrgen je Faktoreinheit zu treffen. Die Entscheidung ber die optimale Organisation eines Betriebsmodells auf der Basis der Deckungsbeitrge je Einheit eines Verfahrens ist alleine noch nicht zielfhrend. Bei greren Vernderungen von Betriebsstrukturen sind weitere Begrenzungen und Parameter zu bercksichtigen, welche im Deckungsbeitrag nicht ausreichend abgebildet werden knnen. Insbesondere trifft dies zu, wenn Betriebszweige hinzukommen oder aufgegeben werden oder wenn sich Fruchtfolgen verndern. Dies ist bei der Umstellung zum kologischen Landbau immer der Fall.

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Mgliche betriebliche Vernderungen bei der Umstellung zum kologischen Landbau (Auswahl): erhebliche nderung des Arbeitszeitbedarfs vernderte Anforderungen an Personal und dessen Qualifikationen nderung der Fruchtfolgen neue Kulturen wie z.B. Dinkel neue Verfahren in der Tierhaltung begrenzte Dngerzufuhr und Pflanzenschutzmanahmen im Rahmen der ko-Richtlinien der EU bzw. koverbnde Fruchtfolge-Restriktionen aufgrund von Nhrstoffdefiziten oder phytosanitren Anforderungen Anbau von Intensivkulturen wie z. B. Kartoffeln oder Feldgemse Umbau von Stllen nderung des Maschinenbesatzes nderung sonstiger Fest- und Gemeinkosten Direktvermarktung und hofeigene Verarbeitung Erfordernis der intensiven vertikalen Kooperation mit Marktpartnern.

2.3 Datenbasis und Instrumente


2.3.1 Modellbetriebe und Szenarien Ziel der Errechnung von Szenarien mit Hilfe von Modellbetrieben: Reprsentative Betriebe fr Sachsen werden identifiziert und nachgebildet. Es muss gewhrleistet werden, dass sich schsische landwirtschaftliche Betriebe mit den vorgestellten Betrieben identifizieren knnen. Modellbetriebe sollen typische Praxisbetriebe nachbilden, ohne jedoch die auergewhnlichen Besonderheiten realer Betriebe einzubinden. Vor- und Nachteile des Modellcharakters: + bertragbarkeit auf andere Betriebe ist gut gewhrleistet. + Planungsdaten sind leicht verfgbar und nachvollziehbar. + Auswahl reprsentativer Betriebe und Standorte + Darstellung typischer Entwicklungen ohne einmalige Abweichungen +/- Betriebsindividuelle Bestimmungsfaktoren (wie z. B. Betriebsleiterpersnlichkeit, Betriebsorganisation, Verkehrsanbindung) haben keinen Einfluss auf die Berechnungen. Jedoch sind dies hufig die Faktoren, die den Betriebserfolg wesentlich mitbestimmen. Diese werden in den Berechnungen nicht bewertet. Modellbetriebe sind auch bei hoher Daten- und Informationsdichte konstruierte Betriebe, die die vielfltigen betrieblichen Verhltnisse in der Praxis nur zum Teil abbilden knnen. Durch die Verwendung von Planungsdaten kann es zu Abweichungen von realen Betrieben bezglich der Preis- und Ertragsabschtzung kommen. Die Betriebsorganisation muss geplant und vereinfacht dargestellt werden und unterscheidet sich von den heterogenen Praxisbetrieben.

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Anhand einer durch den Auftraggeber vorgeschalteten bersichtsanalyse zur aktuellen Markt- und Vermarktungslage fr schsische ko-Rohstoffe wurden aus einem Bestand von 16 konventionellen Modellbetrieben vier Betriebstypen ausgewhlt, fr die aus Sicht des Marktes ein Umstellungserfolg erwartet werden kann. Ein weiterer Modellbetrieb mit Mutterkuhhaltung wurde neu erstellt. Dessen Rahmendaten zu Standort und Faktorausstattung wurden durch das LfULG vorgegeben. Die Szenarien fr die Modellbetriebe wurden in zwei Workshops mit Experten des LfULG diskutiert und ausgewhlt. Fr die Modellbetriebe wurde sowohl ein optimistisches als auch ein pessimistisches Grundszenario fr die Umstellungszeit und fr die kologische Bewirtschaftung gerechnet. Hierfr wurden hhere und geringere Ertragsrckgnge fr die Marktfrchte und fr das Grnland angenommen. Nach Meinung der Experten aus Praxis und Wissenschaft sollte fr eine sichere Betriebsplanung eher vom pessimistischen Grundszenario ausgegangen werden. Alle weiteren Folgeszenarien fuen daher auf dem pessimistischen Grundszenario. Pessimistisch bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Ertrge im Marktfruchtbau und im Futterbau geringer sind als in der optimistischen Variante. Die Erzeugerpreise sind in der optimistischen und in der pessimistischen Variante gleich. 2.3.2 Das Strategische Betriebsfhrungskonzept (BFK)

Das Strategische Betriebsfhrungskonzept des Schsischen Landesamtes fr Umwelt, Landwirtschaft und Geologie (LfULG) ermglicht es, die Auswirkungen von Entscheidungen, die im Rahmen bestimmter Entwicklungsstrategien fr einen Betrieb getroffen werden sollen, zu berechnen. Das Modell kann fr Betrachtungen mit einem Planungshorizont von 1 bis 10 Jahren genutzt werden. Es handelt sich methodisch um eine Datenbankanwendung, welche eine komplexe Programmplanung fr landwirtschaftliche Betriebe ermglicht. Als Eingangsdaten werden bentigt: allgemeine Daten zum Betrieb (Rechtsform, Lage etc.) Arbeitskrfteausstattung und Entlohnung Anlagegter und Maschinen-/Gerteausstattung Flchenausstattung (Pacht, Eigentum) differenziert nach der Nutzung als Acker, Dauergrnland, Forst oder sonstige Flchen Tierbestand Produktionsprogramm differenziert nach Futterbau, Marktfruchtbau, Tierproduktion, bergreifende Verfahren (z. B. Erhaltungskalkung, Strohbergung, Wirtschaftsdngerausbringung und Zwischenfruchtanbau) Zahlungsansprche Gemeinkosten und Festkosten, Aufwendungen fr Zins und Tilgung von Krediten.

Folgende Gren werden berechnet: betriebliche Erfolgskennzahlen (Gewinn/Verlust gesamtes Unternehmen, Eigenkapitalbildung, Kapitaldienstgrenzen, Cash flow II und III) detaillierte Darstellung der Kosten und Erlse unterteilt nach Kostenpositionen fr Tierhaltung und Pflanzenbau Bilanz der Arbeitszeit Bilanz des Grundfutters Nhrstoffbilanz (Hoftorbilanz von N, P2O5 und K2O) Wirtschaftsdngerbilanz individuelle Auswertungslisten und Daten-Exporte nach Excel.

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2.3.3

Datenbank Planungsrichtwerte

Notwendige Verfahrensdaten fr die Produktion wurden ber die Datenbank Planungsrichtwerte des LfULG zur Verfgung gestellt. ber eine Internetplattform knnen die Produktionsverfahren ausgewhlt werden. Die gewnschten Produktionsverfahren knnen dort heruntergeladen und ber eine Schnittstelle in das Betriebsplanungsprogramm (BFK) eingelesen werden. Es besteht die Mglichkeit, eine Vorauswahl im Hinblick auf den Standort, auf die Leistungsgruppe (Ertragshhe) und/oder im Hinblick auf die Mechanisierungsvariante (Arbeitsbreite, Leistung) zu treffen. Diese drei Faktoren Standort, Leistungsniveau und Mechanisierungsvariante haben folgende Einflsse auf die Produktionsverfahren.

Standort Es kann eine Auswahl der Pflanzenbauverfahren nach den fnf Agrarstrukturgebieten (ASG) in Sachsen vorgenommen werden. Diese stellen eine Aggregierung der 12 Vergleichsgebiete dar und ermglichen Entscheidungen ber Anbaueignung einzelner Fruchtarten, vorteilhafte Betriebsstrukturen und damit der Wettbewerbsfhigkeit der Betriebe (Die landwirtschaftlichen Vergleichsgebiete im Freistaat Sachsen, LfL, 11/1999). Folgende Faktoren unterscheiden sich in der Auswahl der Standorte und beeinflussen mageblich die Anbaueignung, das Ertragspotenzial und die Bearbeitungszeitpunkte in den Verfahren: Jahresniederschlag Jahresdurchschnittstemperatur Hhenlage verfgbare Feldarbeitstage.

Leistungsgruppe Fr die Verfahren der Datenbank Planungsrichtwerte knnen unterschiedliche Leistungsgruppen ausgewhlt werden. Bei den Pflanzenbauverfahren werden hierfr die Ertrge differenziert. In den Tierhaltungsverfahren unterscheiden sich die Milchleistung, das Erstkalbealter oder die tglichen Zunahmen. Die Auswahl der Leistungsgruppe wird in vier Kategorien (niedrig, mittel, hoch, sehr hoch) unterteilt.

Mechanisierungsvariante Die Mechanisierungsvariante im Pflanzenbau bestimmt die durchschnittliche Schlaggre und eine der Schlaggre angepasste Maschinenausstattung (Schlepperleistung und Maschinenarbeitsbreite). Fr einzelne Verfahren mit kleiner Mechanisierungsvariante wird ein Teil der Arbeitsgnge in Lohnarbeit verrichtet. Bei den Tierhaltungsverfahren werden die Herdengren und unter anderem auch die Haltungsverfahren (z. B. Mutterkuhhaltung, ganzjhrige Weidehaltung oder Winterstallhaltung) unterschieden. Die Mechanisierungsvariante wird in den Stufen klein, mittel und gro angegeben. 2.3.4 Prognosepreise des LfULG

Die Prognosepreise des LfULG sind als Orientierungswerte zu verstehen, welche aus der gegenwrtigen Sicht im Mittel nachhaltig realisierbar sind. Da der Einfluss witterungsbedingter Schwankungen der weltweiten Erntemengen zunehmend auch auf den schsischen Markt durchschlgt, werden Preisschwankungen zuknftig dramatisch hher und Prognosen schwieriger. Fr langfristige Betrachtungen gilt daher die planerische Vorsicht. Preisspitzen, sowohl nach oben als auch nach unten, werden fr Planungszwecke nicht abgebildet. Im kolandbau sind jedoch schwankende Erzeugerpreise noch hufiger der Fall als im konventionellen Sektor. Grnde dafr sind unter anderem die geringere Anzahl an Marktteilnehmern und das hhere Risiko von Ertragsausfllen. Die hheren Preisschwankungen im kologischen Landbau im Vergleich zur konventionellen Bewirtschaftung knnen also Risiken bergen. Diese werden aufgrund der Preisglttung durch die Verwendung von fnfjhrigen Mittelwerten in den berechneten Szenarien nicht abgebildet, mssen aber bei individuellen Planungen beachtet werden.

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Die verffentlichten Prognosepreise basieren auf dem 5-jhrigen Mittel der Erzeugerpreise und der Betriebsmittelpreise in Sachsen unter Bercksichtigung des aktuellen Markttrends. Dieser leitet sich aus Literaturauswertungen von Studien zur EUPreisentwicklung der EU-Kommission, von FAPRI und der OECD sowie Notierungen der Warenterminbrsen ab. Datenquelle fr die kologischen Marktpreise sind Preisverffentlichungen im ZMP komarktforum und ZMP-komarktjahrbuch sowie eigene Erhebungen in fr Sachsen ttigen Erzeugergemeinschaften. Liegen die Daten der Preisstatistiken vor, werden die Preise fr das gesamte Bundesgebiet mit einem prozentualen Abschlag fr Sachsen versehen (-10 % bis -30 %), entsprechend der jhrlich aktuellen Preisdifferenzen zwischen AMI und den Angaben von fr Sachsen relevanten Erzeugergemeinschaften. Die Preisangaben erfolgen ohne Mehrwertsteuer, vor Abzug der Kosten fr Aufbereitung und Trocknung, ab Hof an Mhle oder Verarbeiter bzw. Erzeugergemeinschaft.

3 Ausgangsbetriebe (Betriebsspiegel)
3.1 Die fnf Modellbetriebe im berblick
In diesem Kapitel werden die fnf konventionellen Modellbetriebe im Ausgangsstand vorgestellt. Dabei wird bereits ersichtlich, dass sie die unterschiedlichsten Voraussetzungen und Anstze mitbringen, die eine Umstellung auf die kologische Landwirtschaft begnstigen oder erschweren knnen. Nachfolgende Tabelle beschreibt u. a. den Betriebstyp, den Standort und das Leistungsniveau der Betriebe und ermglicht eine erste Einordnung und Charakterisierung der Ausgangsbetriebe. Tabelle 1:
Aspekt Betriebskrzel Betriebsbeschreibung

Modellbetriebe 1 bis 5 im Ausgangsstand (konventionell)


Modellbetrieb 1 L/VB-Mi/JP Milchviehbetrieb gro Modellbetrieb 2 MV/Fu-Mi/HE Milchviehbetrieb klein Modellbetrieb 3 L/A-Getr/HE Ackerbaubetrieb intensiv Mittelschsisches Lssgebiet Modellbetrieb 4 HT/A-Getr/HE Ackerbaubetrieb extensiv Schsisches Heidegebiet und Riesaer/Torgauer Elbtal mittel 10 ha niedrig 250 ha LF viehlos Modellbetrieb 5 MV/Fu-Mu/HE Mutterkuhbetrieb mit Ackerbau Erzgebirgsvorland, Vogtland und Elsterbergland

Agrarstrukturgebiet

Mittelschsisches Lssgebiet

Erzgebirgsvorland, Vogtland und Elsterbergland

Mechanisierungsvariante/ Schlaggre Leistungsgruppe Flche Tierhaltung

gro 20 ha hoch 1600 ha LF 500 Milchkhe mit eigener Frsenaufzucht

klein 5 ha mittel 90 ha LF 60 Milchkhe mit eigener Frsenaufzucht

mittel 10 ha mittel 250 ha LF viehlos

mittel 10ha mittel 300 ha LF 100 Mutterkhe mit Absetzerverkauf

Standorte und natrliche Verhltnisse der Modellbetriebe Die Modellbetriebe werden anhand der Schsischen Agrarstrukturgebiete zugeteilt und charakterisiert (LfL, 1999). Sachsen gliedert sich insgesamt in fnf Agrarstrukturgebiete, die nochmals in 12 Vergleichsgebiete unterteilt werden. Auf der Ebene der Agrarstrukturgebiete erfolgt somit eine grobe Strukturplanung, die eine gewisse Bandbreite an Standortbedingungen (von ... bis ... -Angaben) zulassen. Deshalb soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass alle Faktoren, die standortlichen Einflssen unterliegen, wie z. B. Ertrge, Anbauzeitpunkte und Stallhaltungs- und Weidetage, nur als Anhaltswerte zu bewerten sind und auch im Einzelbetrieb im selben Vergleichsgebiet abweichen knnen.

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Die Lage der Betriebe im schsischen Agrarraum mit seinen standortspezifischen klimatischen Verhltnissen stellt sich wie folgt dar: Tabelle 2:
Aspekt Agrarstrukturgebiet

Zuordnung der Modellbetriebe zum Agrarstrukturgebiet mit seinen natrlichen Standortvoraussetzungen


Modellbetrieb 1 Mittelschsisches Lssgebiet Modellbetrieb 2 Erzgebirgsvorland, Vogtland und Elsterbergland Modellbetrieb 3 Mittelschsisches Lssgebiet Modellbetrieb 4 Schsisches Heidegebiet und Riesaer/Torgauer Elbtal D2 D4 Modellbetrieb 5 Erzgebirgsvorland, Vogtland und Elsterbergland

Vorkommende Bodenart Ackerzahl Grnlandzahl Jahresdurchschnittstemperatur Niederschlag/Jahr

L3 L6

V5 V8

L3 L6

V5 V8

51-60 47-53 8,0C

33-36 36-40 6,4C

51-60 47-53 8,0C

32-57 39-43 8,3C

33-36 36-40 6,4C

535 mm 838 mm

643 mm 875 mm

535 mm 838 mm

550 mm 665 mm

643 mm 875 mm

Modellbetrieb 4 Modellbetrieb 1 und 3

Modellbetrieb 2 und 5

Quelle: Schsische Landesanstalt fr Landwirtschaft, 1999; erstellt durch das LfULG, Ref.22, F. Ullrich, Mrz 2010

Abbildung 1:

Agrarstrukturgebiete in Sachsen und Lage der Modellbetriebe

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3.2 Betriebsspiegel der konventionellen Modellbetriebe


In diesem Kapitel sollen die konventionellen Modellbetriebe im Ausgangsstand in kurzer Form in Betriebsspiegeln vorgestellt werden. Damit wird dem Leser ein erster allgemeiner berblick ber die fnf Modellbetriebe mit ihren spezifischen Angaben zur Betriebsstruktur, Organisation und zur Faktorausstattung vermittelt.

Tabelle 3:
Betriebstyp

Modellbetrieb 1 im konventionellen Ausgangsstand


Ackerbau-Milchviehverbundbetrieb, Juristische Person 1.440 ha AF, 160 ha GF, Mittelschsisches Lssgebiet, ca. 535 838 mm Niederschlag, 8 C Jahresdurchschnittstemperatur 27 Arbeitskrfte gesamt, 7 Arbeitskrfte in Leitung und Verwaltung, 20 Arbeitskrfte in der Produktion 1.217 ha Druschfrucht (Weizen, Roggen, Gerste, Raps), 43 ha Zuckerrben 125 ha Silomais, 55 ha Kleegras, 160 ha Schnittwiese Betrieb fast komplett eigenmechanisiert Lohnarbeit: Zuckerrbensaat und ernte Milchvieh: Liegeboxenlaufstall, Abkalbende/Kranke: Tieflaufstall, Frsenaufzucht: Liegeboxenlaufstall, Klber: Tieflaufstall / Klberiglus, Maschinen- / Lagerhalle, Getreidetrocknung und Lagerung, Verwaltungsgebude 500 Khe mit 8.500 kg verkaufte Milch je Kuh und Jahr (Leistungsgruppe: hoch), 4.475.000 kg Milchkontingent, 190 Aufzuchtfrsen Ftterung: TMR ber SF- Futtermischwagen, Kraftfutter ber Transponder, kein Weidegang ca. 38.000 Euro je AK

Betriebsgre und Lage

Arbeitskrfte Marktfrucht Futterbau Maschinen

Gebude

Tierhaltung

Wirtschaftliches Ergebnis Gewinn plus Personalaufwand je AK

Tabelle 4:
Betriebstyp

Modellbetrieb 2 im konventionellen Ausgangsstand


Spezialisierter Milchviehbetrieb im Haupterwerb 60 ha AF, 30 ha GF, Mittelgebirge/Vorland, ca. 600 800 mm Niederschlag, 6,4 C Jahresdurchschnittstemperatur 2,5 Familien-AK 45 ha Druschfrucht (Weizen, Gerste, Raps) 7 ha Silomais, 8 ha Kleegras, 30 ha Schnittwiese Schlepper 92 kW, Pflug 4-Schar, Ladewagen Lohnarbeit: Druschfruchternte, Maislegen, Maisernte und mineralische Dngung Milchvieh: Liegeboxenlaufstall, Klber- und Frsenaufzucht: Gruppenbucht mit Liegeboxen, Maschinen- / Lagerhalle 60 Khe mit 7.600 kg verkaufte Milch je Kuh und Jahr (Leistungsgruppe: mittel) , 456.000 kg Milchkontingent, 23 Aufzuchtfrsen, Ftterung: Silage ber gez. Futtermischwagen, Kraftfutter ber Transponder, kein Weidegang ca. 18.500 Euro je AK

Betriebsgre und Lage

Arbeitskrfte Marktfrucht Futterbau Maschinen

Gebude

Tierhaltung

Wirtschaftliches Ergebnis Gewinn plus Personalaufwand je AK

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Tabelle 5:
Betriebstyp

Modellbetrieb 3 im konventionellen Ausgangsstand


Spezialisierter Getreidebaubetrieb (intensiv) im Haupterwerb 230 ha AF, 20 ha GF, Mittelschsisches Lssgebiet, ca. 535 838 mm Niederschlag, 8 C Jahresdurchschnittstemperatur 1,4 Familien-AK 220 ha Druschfrucht Weizen, Roggen, Gerste, Krnererbsen, Raps), 10 ha Zuckerrben 20 ha Wiese (mulchen) Schlepper 92 kW und 74 kW, Pflug 6-Schar, Rundballenpresse Lohnarbeit: Pflanzenschutz, Wiese mulchen und Druschfruchternte Maschinenhalle, Altgebude keine ca. 39.000 Euro je AK

Betriebsgre und Lage

Arbeitskrfte Marktfrucht Futterbau Maschinen

Gebude Tierhaltung Wirtschaftliches Ergebnis Gewinn plus Personalaufwand je AK

Tabelle 6:
Betriebstyp

Modellbetrieb 4 im konventionellen Ausgangsstand


Spezialisierter Getreidebaubetrieb (extensiv) im Haupterwerb 220 ha AF, 30 ha GF, Heide/Teichgebiet, Diluvial, ca. 550 665 mm Niederschlag, 8,3 C Jahresdurchschnittstemperatur 1,4 Familien-AK 220 ha Druschfrucht (Weizen, Roggen, Raps) 30 ha Wiese (mulchen) Schlepper 92 kW und 74 kW, Pflug 6-Schar Lohnarbeit: Pflanzenschutz, Wiese mulchen und Druschfruchternte Maschinenhalle, Altgebude keine ca. 33.000 Euro je AK

Betriebsgre und Lage

Arbeitskrfte Marktfrucht Futterbau Maschinen

Gebude Tierhaltung Wirtschaftliches Ergebnis Gewinn plus Personalaufwand je AK

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Tabelle 7:
Betriebstyp

Modellbetrieb 5 im konventionellen Ausgangsstand


Mutterkuhbetrieb (Absetzerverkauf) im Haupterwerb 160 ha AF, 140 ha GF, Mittelgebirge/Vorland, ca. 600 800 mm Niederschlag, 6,4 C Jahresdurchschnittstemperatur 3 Familien-AK, 1,3 Fremd-AK 128 ha Druschfrucht (Weizen, Gerste, Triticale, Raps) 32 ha Kleegras, 140 ha Mhweide/ Schnittwiese Schlepper 92 kW und 74 kW, Pflug 6-Schar, Rundballen-Presse Lohnarbeit: Druschfruchternte, Pflanzenschutz, Mineraldngerausbringung Tiefstreustall Mutterkuhhaltung, Maschinen- / Lagerhalle 200 Mutterkhe (Sommerweide, Winterstallhaltung), Absetzerverkauf ca. 25.000 Euro je AK

Betriebsgre und Lage

Arbeitskrfte Marktfrucht Futterbau Maschinen

Gebude Tierhaltung Wirtschaftliches Ergebnis Gewinn plus Personalaufwand je AK

4 nderungen in den Modellbetrieben durch die Umstellung


4.1 Ertrge, Leistungen und Preise
Ertrge und Preise im Pflanzenbau Ertrge im Pflanzenbau Die Tabellen 8 und 9 fassen die Ertragsentwicklungen vor, whrend und nach der Umstellung im Marktfruchtbau und im Futterbau zusammen. Der Ertragsrckgang fr die Marktfrchte erfolgt schrittweise. In der Umstellungszeit wurde ein geringerer Ertragsrckgang von ca. 40 % gegenber dem konventionellen Betrieb angesetzt. Nach den zwei Umstellungsjahren sind die Betriebe anerkannt als kobetrieb. Ab diesem Zeitpunkt werden ca. 50 % Ertragsrckgang gegenber dem konventionellen Betrieb angenommen. Diese Vorgehensweise wird damit begrndet, dass auf den Ackerflchen in den ersten Jahren nach der konventionellen Bewirtschaftung ein geringerer Beikrautdruck besteht und die Folgefrucht von dem schnell verfgbaren mineralischen Dnger aus vorheriger Bewirtschaftung profitieren kann. In den weiteren Jahren nach der Umstellung nimmt der Beikrautdruck in der Regel zu und die verfgbaren Nhrstoffe pendeln sich auf einem geringeren Niveau ein. Die Ertragsspannen innerhalb einer Leistungsgruppe ergeben sich aus den unterschiedlichen Standorten. So hat z. B. der Backweizen in der Leistungsgruppe mittel auf dem Lssboden einen hheren Ertrag als das gleiche Verfahren auf einem Verwitterungsstandort im Mittelgebirge/Vorland.

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Tabelle 8:
Fruchtart

Ertragsentwicklung im Marktfruchtbau vor, whrend und nach der Umstellung


konventionell Niedrig MB 4 Mittel MB 2, 3, 5 dt/ha Kornertrag Hoch MB 1 Ertrag in % vom konventionellen Ertragsniveau 85 dt 80 dt 85 dt 70 dt 40 dt 60% 60% 60% 60% 70% 50% 50% 50% 50% 70% Umstellung kologisch

Leistungsgruppe Modellbetrieb (MB)

Backweizen Backroggen Futterweizen Triticale Krnerleguminosen

55 dt 45 dt 55 dt 41 dt 25 dt

von 70 dt bis 75 dt 65 dt von 70 dt bis 75 dt 55 dt 35 dt

Im Futterbau wird davon ausgegangen, dass sich nach der Umstellung sofort niedrigere Ertrge ergeben, die in der Folgezeit nicht weiter zurckgehen. Bei anspruchsvollen Kulturen wie z. B. Silomais wird dies durch intensive Dngung und Beikrautregulation erreicht, whrend sich in leguminosenhaltigen Futterbestnden nach einiger Zeit eine angepasste Bestandszusammensetzung einfindet. Tabelle 9:
Fruchtart Leistungsgruppe Modellbetrieb (MB) Niedrig MB 4

Ertragsentwicklung im Futterbau vor, whrend und nach der Umstellung


konventionell Mittel MB 2, 3, 5 Bruttoertrag Frischmasse dt/ha Hoch MB 1 Ertrag in % vom konventionellen Ertragsniveau 520 dt * von 350 dt bis 500 dt 85 dt 70% 90% 80% 80% 70% 90% 80% 80% Umstellung kologisch

Silomais Kleegras Schnittwiese Weide

von 380 dt bis 420 dt von 360 dt bis 420 dt von 250 dt bis 350 dt von 275 dt bis 375 dt

von 440 dt bis 480 dt von 450dt dt bis 520 dt von 295 dt bis 450 dt von 70 dt bis 75 dt

Festlegungen fr die koerzeugerpreise im Getreidebau Nachfolgende Tabelle stellt die unterstellten Erzeugerpreise fr Marktfrchte unter konventioneller Bewirtschaftung, im Umstellungsbetrieb und im kobetrieb gegenber. Fr Backweizen wurde eine Preisabstufung vorgenommen. Betriebe mit Wirtschaftsdnger (Modellbetrieb1, 2, 5) erzeugen hhere Anteile von Qualittsweizen und erhalten dafr einen Zuschlag von 2 Euro/dt. Im Vergleich zu konventioneller Erzeugung wurde ein mittlerer Preisabstand fr Backweizen von 13 Euro/dt bzw. 15 Euro/dt zu konventionellem Backweizen bercksichtigt. In der Umstellung wird grundstzlich nur Futtergetreide angenommen, da es fr Speisegetreide aus Umstellungsware derzeitig kaum Absatz gibt.

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Tabelle 10:

Erzeugerpreise fr Marktfrchte im konventionellen Betrieb, in der Umstellung und unter kologischer Bewirtschaftung
konventionell Euro/dt Umstellung kologisch Zuschlag auf den konventionellen Erzeugerpreis ( Euro/dt) * * * + 6,00 Euro + 6,00 Euro + 7,50 Euro + 15,00 Euro + 13,00 Euro + 9,50 Euro + 8,00 Euro + 8,00 Euro + 11,50 Euro

Fruchtart

Backweizen mit Wirtschaftsdnger (hohe Qualitt) Backweizen ohne Wirtschaftsdnger Backroggen Futterweizen Triticale Krnerleguminosen

16,00 Euro 16,00 Euro 13,50 Euro 13,00 Euro 11,00 Euro 16,50 Euro

Im Verlauf der Jahre 2002 bis 2008 lagen die ko-Erzeugerpreise fr Getreide zwischen ca. 250 Euro/t im Jahr 2005 und ca. 470 Euro/t im Jahr 2008 wie die folgende Abbildung zeigt. Im Vergleich zu den konventionellen Erzeugerpreisen, die in diesen Jahren zwischen 105 Euro/t und ca. 190 Euro/t lagen, wird deutlich, dass der Biogetreidemarkt hohen Preisschwankungen unterworfen ist. Besonders auffallend ist das Jahr 2008. Hier erreichte der Preisabstand zwischen konventioneller und kologischer Erzeugung mit ca. 280 Euro/t Preisabstand sein Maximum.
/t

500,00 450,00 400,00 350,00 300,00 250,00 200,00 150,00 100,00 50,00 0,00

2002 2003 BioWeizenIlose,vorger.

2004 konv.Weizen

2005 2006 2007 2008 Linear(BioWeizenIlose,vorger.) Linear(konv.Weizen)

Quelle: AMI, 2010 www.marktundpreis.de, eigene Darstellung

Abbildung 2:

Entwicklung der Getreidepreise konventionell und ko am Beispiel von Backweizen

Nachfolgende Grafik zeigt den Preisabstand von kobackweizen zu konventionellem Backweizen. Der mittlere Preisabstand der Jahre 2002 bis 2008 liegt bei ca. 190 Euro/t. In den Modellbetrieben wurde mit einem Preisabstand von 130 Euro/t bzw. 150 Euro/t gerechnet. Dies zeigt, dass die Preisanstze fr Getreide in den kologischen Modellbetrieben in den berechneten Szenarien eher vorsichtig angesetzt wurden.

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/t
300,00 250,00 220,50 200,00 150,00 100,00 50,00 0,00 193,60 154,50 135,00 152,63 209,57 285,44

2002 2003 2004 PreisabstandzukonventionellerErzeugung

2005 2006 2007 2008 Linear(PreisabstandzukonventionellerErzeugung)

Quelle: AMI, 2010 www.marktundpreis.de, eigene Darstellung

Abbildung 3:

ko-Getreidepreis: Preisabstand zu konventioneller Erzeugung am Beispiel von Backweizen

Leistungen und Preise in der Tierhaltung Die folgenden Tabellen zeigen die Entwicklung der Leistungen und Preise in Mutterkuhhaltung/Rindermast im konventionellen und im kologisch wirtschaftenden Betrieb.

der

Milchviehhaltung

und

Leistungen beim Milchvieh In der Milchviehhaltung wurde ein Leistungsrckgang von 1.000 kg bzw. 1.400 kg verkaufte Milch je Kuh und Jahr zugrunde gelegt. Fr den konventionellen Modellbetrieb 1 mit einem hohen Leistungsniveau wurde ein strkerer Leistungsrckgang angenommen als im Modellbetrieb 2 mit mittlerer Leistungsgruppe. Die Reproduktionsrate verringert sich nach der Betriebsumstellung von 38 % auf 25 % in beiden Milchviehbetrieben. Das heit, in den kobetrieben sind weniger Aufzuchtfrsen zur Bestandsergnzung aufzuziehen. Dies entspricht den Erfahrungen von sehr vielen kobetrieben in der Praxis. Durch strkere Selektion auf Gesundheit und Lebensleistung geht die Zahl der Abgnge zurck. Die geringere Zahl von Jungtieren, die fr die Remontierung genutzt werden, verursacht weniger Kosten und weniger Futterflche, was den in der Regel hheren Futterflchenbedarf im kobetrieb gegenber konventioneller Bewirtschaftung etwas kompensiert. Das Erstkalbealter bei Milchvieh erhht sich von 26 auf 27 Lebensmonate. Folgende Tabelle zeigt die Kennzahlen zur Milcherzeugung im Modellbetrieb 1 und 2. Tabelle 11:
Verfahren

Leistungen in der Milchviehhaltung vor und nach der Umstellung


Leistung Leistungsgruppe Modellbetrieb (MB) Einheit Mittel MB 2 kg/Kuh*a % Monate 7.600 38% 26 konventionell Hoch MB 1 8.500 38% 26 kologisch Mittel MB 2 6.600 25% 27 Hoch MB 1 7.100 25% 27

Milcherzeugung

Milchleistung (verk. Milch) Reproduktionsrate Erstkalbealter Zuchtfrse

Leistungen in der Mutterkuhhaltung und Rindermast Im Produktionsverfahren Mutterkuhhaltung mit Absetzerverkauf werden keine Leistungsunterschiede zwischen konventionellem und ko-Betrieb angesetzt. Dies erklrt sich aus der Tatsache, dass auch in konventionellen Betrieben eine hhere Intensitt in der Mutterkuhhaltung kaum rentabel ist. In der Rindermast werden geringere Tageszunahmen von minus 200 g bei den Mastbullen und von minus 50 g bei den Mastfrsen angenommen. Aufgrund der geringeren tglichen Zunahmen mssen die Tiere lnger gemstet werden, um das angestrebte Mastendgewicht zu erreichen. Hierdurch steigt der Futterbedarf an.

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 21

Tabelle 12:
Verfahren

Leistungen in der Mutterkuhhaltung in Modellbetrieb 5 vor und nach der Umstellung


Leistung Produktionsverfahren Tageszunahmen g/Tier*Tag Tage kg SG Einheit konventionell Mastfrse 950 368 286 Mastbulle 1.200 354 370 kologisch Mastfrse 900 389 286 Mastbulle 1.000 425 370

Rindermast

Mastdauer Schlachtgewicht

Entwicklung und Tendenzen beim ko- Milchpreis Fr die ko-Milchviehbetriebe wurde ein Preisabstand zu konventionell erzeugter Milch von 8 ct je kg erzeugter Milch festgelegt. Tabelle 13:
Bewirtschaftung Erzeugnis Milch

Erzeugerpreise fr Milch
konventionell Euro/kg verkaufte Milch 0,30 Euro Umstellung kologisch

Zuschlag auf den konventionellen Erzeugerpreis ( Euro/kg) 0,00 Euro + 0,08 Euro

In der Vergangenheit unterlag der Rohstoffpreis fr Milch hohen Schwankungen. Der Preisabstand zu konventioneller Milch hat sich dabei erhht. In den letzten drei Jahren schwankte der Biomilchpreis zwischen rund 0,40 Euro und 0,49 Euro je kg und damit besonders stark wie die Abbildung 4 zeigt. Die geraden Linien zeigen den kologischen bzw. den konventionellen Preistrend.
ctjekgnetto

60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

1999 2000 2001 2002 Milchct/kgnettoBio4,2Fett,3,4Eiwei

2003

2004

2005 2006 2007 2008 Milchct/kgnettokonv.4,2Fett,3,4Eiwei

2009
Quelle: AMI, 2010 www.marktundpreis.de, eigen Darstellung

Linear(Milchct/kgnettoBio4,2Fett,3,4Eiwei)

Linear(Milchct/kgnettokonv.4,2Fett,3,4Eiwei)

Abbildung 4:

Konventioneller Milcherzeugerpreis und Biomilchpreis im Vergleich

Im Mittel der Jahre 1999 bis 2006 lag der Milchpreisabstand gerade bei gut 5 ct je kg, wie in der folgenden Abbildung ersichtlich wird. Erst in den Jahren 2007 bis 2009 kam es zu einer gewaltigen Preissteigerung bei der Biomilch und einem Preisabstand von knapp 13 ct je kg. Unter Bercksichtigung dieser schwankenden Marktbedingungen wurde der Biomilchpreis mit 8 ct Preisabstand zu konventionell erzeugter Milch und einem Absolutpreis von 38 ct je kg Biomilch fr die Modellbetriebe eher vorsichtig angesetzt.

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ct je kg netto

16,00 14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00


5,40 5,40 5,70 4,60 5,10 5,60 6,40 7,20 13,80 14,11

5,00

1999 2000 2001 2002 2003 PreisabstandzukonventionellerErzeugung

2004 2005 2006 2007 2008 2009 Linear(PreisabstandzukonventionellerErzeugung)

Quelle: AMI, 2010 www.marktundpreis.de, eigene Darstellung

Abbildung 5:

Biomilchpreis: Preisabstand zu konventioneller Erzeugung (ct/kg netto)

Erzeugerpreisentwicklung fr Biorindfleisch Fr Biorindfleisch wurde mit einem Preisabstand von 20 ct je kg Schlachtgewicht auf den konventionellen Erzeugerpreis von 3,00 Euro bzw. 2,80 Euro je kg Schlachtgewicht kalkuliert. Bei diesem Preisabstand wird davon ausgegangen, dass ein Teil der Masttiere konventionell vermarktet wird. Dies ist eine sehr vorsichtige Annahme in Bezug auf den Mehrpreis. Viele koRindermster nehmen an Vertragserzeugerprogrammen teil, bei denen der Mehrpreis hufig bei ca. 60 ct je kg SG betragen kann. Tabelle 14:
Bewirtschaftung Erzeugnis Rindfleisch Bulle Rindfleisch Frse

Erzeugerpreise fr Rindfleisch und Absetzer


konventionell Euro/kg Schlachtgewicht 3,00 Euro 2,80 Euro Euro/Absetzer Umstellung kologisch

Zuschlag auf den konventionellen Erzeugerpreis ( Euro/kg) 0,00 Euro 0,00 Euro + 0,20 Euro + 0,20 Euro

Zuschlag auf den konventionellen Erzeugerpreis ( Euro/Absetzer) 0,00 Euro 0,00 Euro 0,00 Euro 0,00 Euro

Mnnliche Absetzer Weibliche Absetzer

670 Euro 460 Euro

4.2 Naturalbilanzen
Grundfutterbilanz Die Grundfutterbilanz weist sowohl in den konventionellen als auch in den Modellbetrieben unter kologischer Bewirtschaftung einen Grundfutterberhang von 7 % - 10 % aus. Dieser berhang entspricht den hier angesetzten Zielvorgaben, um eine gewisse Reserve bei Ertragschwankungen zu haben. Gerade in der Umstellungszeit sollte die Grundfutterbilanz eher grozgig geplant werden, da das Risiko von Ertragsausfllen in dieser Zeit besonders gro ist. Wirtschaftliche Bewertung negativer Nhrstoffbilanzen von Phosphor, Kalium und Stickstoff in der Planung einer Umstellung auf kologischen Landbau Die Frage, ob im kologischen Landbau ein Zukauf von P- und K-haltigen Dngern sinnvoll und notwendig ist, hngt im Wesentlichen vom Betriebstyp und vom Standort ab:

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 23

Tabelle 15:

Beispiele fr Nettoentzge an Phosphor und Kalium je ha und Jahr in verschiedenen Betriebssystemen (ALVERMANN 1990)
P Bilanz P2O5 Bilanz kg ha +/-0 -9 -11 -13 +/-0 - 20,6 -25 -30 +/-0 -17 -17 -50 +/-0 -20 -20 -60 K Bilanz K2O Bilanz

Betriebstyp Typ A B C D Einheit Milchvieh-Grnlandbetrieb mit Zukauf des Futtergetreides Marktfrucht-Futterbaubetrieb mit ca. 0,8 GVE/ha Extensiver Marktfruchtbetrieb, viehlos Intensiver Marktfruchtbetrieb mit 30% Kartoffeln und Feldgemse

Beim Betriebstyp A ist in keinem Fall ein Zukauf von P- und K-haltigen Dngern erforderlich. Bei den Betriebstypen B und C sind negative Bilanzen P2O5 und K2O in einer Grenordnung von -20 bis -25 kg/ha zu erwarten. Diese Mengen knnen auf mineralstoffreichen Standorten aus dem Bodenvorrat nachgeliefert werden. Deshalb verzichten viele ko-Betriebe dieses Typs auf P- und K-Dngung, ohne dass Nhrstoffuntersuchungen einen Rckgang der Bodenvorrte anzeigen. Dagegen ist bei Betriebstyp D und im Falle der Betriebstypen B und C auf mineralstoffarmen Sandbden in der Regel ein Zukauf von P- und K-Dngern zu empfehlen und in der Praxis vorzufinden. Exemplarisch wird die Hoftorbilanz des Modellbetriebs 3 (viehloser Ackerbaubetrieb) dargestellt. Dieser Betrieb ohne Tierhaltung bewegt sich im oben angegebenen Rahmen. Der leichte berhang bei Stickstoff bleibt deutlich unterhalb der Richtgre von 60 kg N je ha und Jahr nach der Dngeverordnung, die ab dem Jahr 2011 vorgesehen ist. Eine negative N-Bilanz knnte ber die Anpassung der Klee- oder Luzerneanbauflche korrigiert werden und wrde so betriebswirtschaftlich bewertet werden. Zustzliche Dngemittelkosten wurden fr den Modellbetrieb 3 in der Variante mit Gemsebau berechnet. Es erfolgte ein Ausgleich der Bilanz bis auf das Niveau des Modellbetriebs 3 mit Getreidebau (Grundszenario). Die negative K-Bilanz im Modellbetrieb 3 mit Gemsebau verursacht bei Preisen von 1,60 Euro je kg K Dngemittelkosten je ha und Jahr von 15,60 Euro je ha fr die Kaliumdngung. Hinzu kommen noch die variablen Kosten fr die Ausbringung von ca. 5,50 Euro je ha (bei einem Turnus der Dngung von vier Jahren in Lohnarbeit). Insgesamt fallen fr den Betrieb 3 in der Variante Gemsebau jhrliche Dngungskosten in Hhe von ca. 5.600 Euro an. Tabelle 16: Bilanzierungsergebnisse fr Pflanzennhrstoffe sowie Nhrstoffpreise und Nhrstoffkosten am Beispiel von Modellbetrieb 3 mit Gemsebau
Modellbetrieb 3 Getreidebaubetrieb Modellbetrieb 3 Gemsebaubetrieb Differenz Dngerkosten 1 zustzliche Dngerkosten im Gemsebaubetrieb

Hoftorbilanz kg/ha je Jahr

N P2O5 K2O P K

11 kg/ha - 15 kg/ha - 16 kg/ha - 6,6 kg/ha - 13,28 kg/ha

11 kg/ha - 15 kg/ha - 28 kg/ha - 6,6 kg/ha - 23, 24 kg/ha 0 kg/ha - 12 kg/ha 0 kg/ha - 9,96 kg/ha 0,90 Euro/kg 1,30 Euro/kg 2,00 Euro/kg 1,60 Euro/kg 15,6 Euro/ha 15,6 Euro/ha

Preise fr Dngemittel: KTBL, 2010 kologischer Landbau, Daten fr die Betriebsplanung. Beispiele fr zulssige P- und K-Dnger : z. B. Rohphosphat oder Kaliumsulfat.

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Die Entscheidung zur mineralischen P- und K-Dngung wird letztlich auch im kologischen Landbau ber Bodenuntersuchungen getroffen. Mit dieser Vorgehensweise werden die zum Teil erheblichen Nhrstoffnachlieferungen aus den Bodenvorrten oder Auswaschungsverluste in der Dngeplanung mit erfasst. Der tatschliche Dngebedarf liegt auf Standorten mit hoher natrlicher Fruchtbarkeit meist unter den Entzugswerten durch die Kulturen. Auf den Sandbden ist dagegen insbesondere bei Kalium zustzlich zur geringen Nachlieferung mit deutlichen Auswaschungen durch Niederschlagswasser zu rechnen. Der Dngebedarf wird in diesen Situationen ber dem Entzug durch die Ernteprodukte liegen. Treten in Modellrechnungen negative Bilanzsalden von Phosphor oder Kalium auf, ist es empfehlenswert, diese zu bewerten und auszuweisen. Je nach tatschlicher Erfahrung auf dem individuellen Standort sollten bei einer konkreten Umstellungsplanung Zu- oder Abschlge fr die Dngermengen vorgenommen werden. Fr Nhrstoff- und Humusbilanzrechnungen wird das PC-Programm BEFU, Teil kologischer Landbau, des Schsischen Landesamtes fr Umwelt, Landwirtschaft und Geologie empfohlen (LfULG 2008).

Arbeitszeitbilanz Der gesamtbetriebliche Arbeitszeitbedarf ergibt sich aus der zuteilbaren Arbeit fr die direkte landwirtschaftliche Produktion, dem Arbeitszeitbedarf fr Betriebsmanagement und Verwaltung und dem Arbeitszeitbedarf fr nicht zuteilbare Arbeit. Zu den nicht zuteilbaren Arbeitszeiten gehren allgemeine Betriebsarbeiten wie Reparaturen, Steine lesen und Wegebau. Der Arbeitszeitbedarf fr das Betriebsmanagement wird anhand der Flchengre und des Tierbesatzes der Betriebe festgelegt. In den Familienbetrieben erfolgt keine Entlohnung der Familienarbeitskrfte. Lebenshaltungskosten fr Haushalt, Wohnen, privater PKW und private Versicherungen werden aus den Privatentnahmen beglichen, welche wiederum aus den Gewinnen entnommen werden mssen. Da in den Betrieben mit der Rechtsform Juristische Person (Modellbetrieb 1) alle Arbeitskrfte entlohnt sind und deren Personalaufwand den betrieblichen Gewinn entsprechend geschmlert hat, ist der Gewinn nicht mit den Gewinnen der Einzelunternehmen (Modellbetriebe 2 bis 5) vergleichbar. In den Betrieben mit nicht entlohnten Familien-AK (Modellbetriebe 2 bis 5) muss der Gewinn entsprechend hher ausfallen, um die Privatentnahmen zu gewhrleisten. Um Betriebe mit unterschiedlichen Anteilen von entlohnten und nicht entlohnten Arbeitskrften zu vergleichen, wird die Kennzahl Gewinn plus Personalaufwand je AK herangezogen. Damit sind die Betriebe untereinander vergleichbar und die Kennzahlen knnen einheitlich bewertet und interpretiert werden. Fremdarbeitskrfte werden mit einem Brutto-Facharbeiter-Lohn von rund 12 Euro/Akh entlohnt. Diese Kosten werden in den Betrieben als Personalkosten angerechnet. Arbeitszeiten, die Saisonarbeitskrfte erledigen, wie z. B. Rben hacken, gehen nicht mit in die Arbeitszeitbilanz ein. Die Kosten ihrer Entlohnung dafr werden dem jeweiligen Verfahren direkt zugeteilt. Der Lohn fr Saisonarbeitskrfte betrgt 6 Euro/Akh. Bei den Modellbetrieben mit hherem Arbeitszeitbedarf nach der Betriebsumstellung wurden die zustzlich anfallenden Arbeitsstunden mit den Kosten fr Fremdarbeitskrfte von 12 Euro/Akh bewertet. Hinweis: Durch die Bewertung aller zustzlich anfallenden Stunden im kologischen Landbau mit dem Lohnansatz fr FremdAK sind alle Planungsvarianten eines Modellbetriebs in Bezug auf den Gewinn direkt vergleichbar. Nachfolgende Tabelle zeigt die Annahmen und Datenquellen, die der Berechnung der Arbeitszeitbilanz zugrunde liegen.

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Tabelle 17:

Anstze zur Arbeitszeitbilanz in den Modellbetrieben


Quelle Datenbank Planungsrichtwerte, Managementhandbuch fr die kologische Landwirtschaft 2004, KTBL 2009 LfULG 2009 KTBL 2009 Annahmen verfahrensspezifisch

Arbeitszeitbedarf Direkte landwirtschaftliche Produktion

nicht zuteilbare Arbeit Betriebsmanagement und Verwaltung

3 Akh/ha LF 10% zustzlicher Bedarf fr Management in der Umstellungszeit, weiterer zustzlicher Bedarf fr Management nach der Umstellung variiert je nach Szenario

Entwicklung der Arbeitszeit whrend und nach der Betriebsumstellung Verschiedene Autoren weisen darauf hin, dass der Arbeitseinsatz in kologischen Betrieben hher als in vergleichbaren konventionellen Betrieben ist (KHNE und KHN 1998), (OFFERMANN und NIEBERG 2000). Die Erhebungen von OFFERMANN und NIEBERG (2000) haben ergeben, dass der Arbeitseinsatz in kologischen Betrieben bezogen auf die Flche 10 bis 20 % hher als in vergleichbaren konventionellen Betrieben liegt (in ZANDER und OSTERBURG 2004). Auch die hier berechneten Modellbetriebe weisen in den meisten Szenarien einen hheren Arbeitszeitbedarf aus. Die Einflussfaktoren hierfr werden nachfolgend aufgefhrt: Arbeitszeitbedarf steigt: Marktfrucht kologische Modellbetriebe mit umfangreicherer Marktfrucht investieren in eigene Getreidetrocknung und Lagerung (Modellbetriebe 3, 4 und 5), steigender Arbeitszeitbedarf fr Getreidelagerung fr den Arbeitsgang Ein- und Auslagern Anbau von Zwischenfrchten Arbeitszeit fr mechanische Beikrautkontrolle Tierhaltung Milchkuh: zustzliche Laufhofarbeiten (Laufhof abschieben, mehr Treibarbeit) Futterbau/Grnland Mais hacken geringere Ertrge, mehr Hauptfutterflche je Vieheinheit ntig viehlose konventionelle Modellbetriebe mulchen Grnland im Lohn (Auflagen Vertragsnaturschutz). Im kologisch wirtschaftenden Betrieb wird in eigenen Mulcher investiert zustzlicher Arbeitszeitbedarf fr Grnland und Kleegras mulchen Arbeitszeitbedarf sinkt: Markfrucht und Futterbau/Grnland Arbeitsgnge fr chemisch- synthetische Dngung und Ausbringung von Pflanzenschutzmitteln entfallen Tierhaltung geringerer Arbeitszeitbedarf in der Frsenaufzucht durch Weidehaltung, geringere Bestandsgre (Nachzucht) aufgrund lngerer Nutzungsdauer In den berechneten Modellbetrieben ist in der Umstellungszeit mit einem hheren Arbeitszeitbedarf als im konventionell wirtschaftenden Betrieb kalkuliert worden (10 % Zuschlag). Vor allem im Managementbereich steht der Landwirt bzw. Betriebsleiter in der Umstellung vor neuen Aufgaben: Antrge, Verbandsbeitritt, Anmeldung bei der Kontrollstelle, Anschluss an eine Erzeugergemeinschaft, Beratung, Fortbildung, Kontakte und Netzwerke, neue Lieferantenbeziehungen, um z. B. Betriebsmittel zu beschaffen, alte Liefervertrge gegebenenfalls kndigen.

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4.3 Gemeinleistungen und Kosten


Direktzahlungen Die Direktzahlungen entsprechen dem derzeitigen Stand (April 2010) der Agrarreform. Da die Modellbetriebe vom konventionellen Betrieb ber die Umstellung bis zur kologischen Bewirtschaftung entlang einer Zeitachse dargestellt werden, verndern sich die Zahlungsansprche im Betrieb durch die Abschmelzung und durch die Modulation. Als Ausgangsjahr fr den konventionellen Modellbetrieb wurde das Jahr 2009 fr die Ermittlung der Zahlungsansprche zugrunde gelegt. Die Zahlungsansprche fr die Umstellung entsprechen den Jahren 2010 und 2011. Fr die kologische Bewirtschaftung ist das Jahr 2012 Referenzjahr fr die Zahlungsansprche. In den Berechnungen werden die Zahlungsansprche fr Grnland und Ackerland mit den fr Sachsen gltigen Bemessungsgrundlagen nach Entkopplung und unter Beachtung der Modulation laut Hochrechnung des LfULG (LfULG, 2010a) bercksichtigt. Folgende EU-Direktzahlungen nehmen die Betriebe in Anspruch: Beihilfen und Zuschsse Neben den EU-Direktzahlungen gibt es verschiedene Zahlungen fr Manahmen innerhalb der lnderspezifischen Agrarumweltprogramme. Darunter fallen die Frderungen von Manahmen zur Umstellung und zur Beibehaltung auf bzw. vom kologischen Landbau. Nachfolgend werden die fr die Modellbetriebe relevanten Prmien und Zuschsse in Sachsen benannt. Diese sind wie folgt in den Berechnungen bercksichtigt:

Tabelle 18:
Manahme

Zuschsse und Beihilfen fr die Betriebe vor, whrend und nach der Umstellung
Richtlinie RL AuW/2007 konventionell * Umstellung * kologisch 204 Euro/ha LF

Frderung von Manahmen des kologischen Landbaus ab 3. Jahr Frderung von Manahmen des kologischen Landbaus 1.+2. Jahr Frderung von Manahmen des kologischen Gemseanbaus im Freiland ab 3. Jahr Extensive Grnlandwirtschaft

RL AuW/2007

324 Euro/ha LF

RL AuW/2007

360 Euro/ha Anbauflche

RL AuW/2007

108 Euro/ha Grnlandflche

Es ist zu beachten, dass nach derzeitigem Stand der RL AuW/2007 ein letztmaliger Einstieg in die kofrderung (Manahmen) nach RL AuW/2007 mit erstmaliger Beantragung zum 15.05.2011 mit einer 5-jhriger Verpflichtung mglich ist (siehe Nr. 7.2 und 7.3 der RL). Gemeinkosten Die Gemeinkosten wurden anhand der Buchfhrungsergebnisse von Sachsen als Durchschnitt der Jahre 2004/05, 2005/06 und 2006/07 erhoben. Im BFK wurden die Gemeinkosten fr den Bereich sonstiger Materialaufwand, Heizmaterial/Strom, Wasser/Abwasser und Treib- und Schmierstoffe erfasst. Die Beitrge fr die Berufsgenossenschaft und Betriebsversicherung wurden vom LfULG ermittelt. Folgende zustzlichen Kosten fallen fr die Modellbetriebe whrend und nach der Umstellung an:

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Tabelle 19:

Zustzliche Gemeinkosten fr die Modellbetriebe nach der Umstellung


ca. 10 Euro/ha LF ca. 1,30 Euro bis 6,30 Euro/ha LF ca. 7 % vom Umsatz 2.000 Euro bis 9.000 Euro je Betrieb

Verbandsbeitrge Gebhren fr die Kontrollstellen Beitrge fr die Erzeugergenossenschaften Kosten fr die Umstellungsberatung (einmaliger Betrag) Szenarioabhngige produktionstechnische Beratung Jhrliche Beratung, z.B. Teilnahme an Arbeitskreisen Einmalige Beratung, z.B. Stallbauberatung

1.000 Euro bis 3.000 Euro je Betrieb 1.000 Euro bis 2.000 Euro je Betrieb

Festkosten Die Festkosten fr Maschinen, Gerte und Gebude beinhalten die Kosten fr Abschreibung und Unterhaltung. Die Anstze sind folgender Tabelle zu entnehmen. Die Anstze sind in allen Betrieben und Varianten gleich. Tabelle 20:
Bereich

Festkosten fr die Gebude und Maschinen in den Modellbetrieben


Abschreibung in % vom Anschaffungswert Unterhaltung

Maschinen Gebude

10 % 3%

3% 1,5 %

Privatentnahmen Die Privatentnahmen bei Natrlichen Personen sind Entnahmen fr Haushalt, Wohnen, privater PKW, private Steuern, private Versicherung und private Vermgensbildung. Die Hhe der Privatentnahmen eines Betriebs richtet sich nach der Anzahl der Familienmitglieder, die vom Betrieb leben mssen. Sie werden entsprechend der Gre und Anzahl der Familienarbeitskrfte in den einzelnen Modellbetrieben berechnet. Zwischen konventioneller und kologischer Bewirtschaftung wurden keine Unterschiede angenommen. Anhaltswerte dafr werden in nachfolgender Tabelle genannt. Tabelle 21: Anhaltswerte fr die jhrlichen Privatentnahmen
4.000 Euro bis 6.000 Euro je zu verpflegender Person

Lebenshaltung insgesamt Wohnhaus Abschreibung Unterhaltung Private Versicherung Risikolebensversicherung Unfallversicherung Kranken- und Pflegeversicherung Alterskasse Privatanteil PKW-Kosten Einkommenssteuern

2 bis 4 % 1 bis 2 %

ab ca. 150 Euro ca. 400 Euro bis 500 Euro 1.200 Euro bis 4.000 Euro pro Jahr 170 Euro je Beitragszahler und Monat 0,30 Euro/km 500 Euro bis 3.000 Euro

Quelle: Managementhandbuch fr die kologische Landwirtschaft betriebswirtschaftliche Instrumente, 2004; eigene Darstellung

Die Privatentnahmen haben keinen Einfluss auf den Gewinn und auf die verwendeten Rentabilittskennzahlen. Sie beeinflussen jedoch die Liquiditt eines Betriebes.

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4.4 Umbaumanahmen und Investitionen


Die Investitionen in den Modellbetrieben werden komplett mit Fremdkapital finanziert. Das Fremdkapital wurde mit 5 % Zinsansatz in allen Varianten bercksichtigt. Aufgrund der Tilgung im Finanzierungszeitraum nimmt die Zinsbelastung kontinuierlich ab und sinkt bis zum Laufzeitende auf Null. Im Mittel der Laufzeit ergibt sich hieraus eine durchschnittliche Zinsbelastung von rund 2,5 % auf den anfnglichen Betrag. Entsprechende Zinskosten sind in den Plnen bercksichtigt. Da der Freistaat Sachsen bis 2013 im Rahmen der Frderrichtlinie Land- und Ernhrungswirtschaft (RL LuE/2007) einzelbetriebliche Investitionen unter bestimmten Zuwendungsvoraussetzungen gewhrt, wurde dies entsprechend bercksichtigt. Die Hhe der Zuschsse betrgt fr die in den Szenarien relevanten Frdergegenstnde zwischen 30 % bis 50 % (bei Investitionen in Gebude und Anlagen sowie Technik der Innenwirtschaft fr die Nutztierhaltung 40 % Frderhhe). In den Modellbetrieben wurde eine durchschnittliche Frderung von 30 % der Gesamtinvestitionssumme geplant. Dieser Wert ergibt sich aus den Mittelwerten der aktuellen Frderstze und einem Anteil, der nicht frderfhig ist, wie z. B. Manahmen in Eigenleistung oder Kauf von gebrauchten Anlagen. Die genauen Investitionssummen sind bei der Vorstellung der Betriebe und Szenarien in Kapitel 5 zu finden. Die dort angegebenen Investitionskosten werden ohne den Frderanteil von 30 % angegeben. Die angegebenen Investitionssummen entsprechen also den blichen Anschaffungs- und Herstellungskosten in vollem Umfang. Hinweis: Durch die Bewertung des zustzlichen Kapitalbedarfs mit den Zinskosten fr Fremdkapital sind alle Planungsvarianten eines Betriebes in Bezug auf den Gewinn direkt vergleichbar.

4.5 Fruchtfolgen und Fruchtarten


Grundstzliche Annahmen zur Fruchtfolgegestaltung Im folgenden Abschnitt werden die Fruchtfolgen der Modellbetriebe 1 bis 5 fr den konventionellen Betrieb und unter kologischer Bewirtschaftung vorgestellt. Neben den standorttypischen Gegebenheiten stellt die Vermarktungssituation der koprodukte nicht zu unterschtzende Ansprche an die Fruchtfolgeplanung. berlegungen dazu und mgliche Alternativen aus Vermarktungssicht und fr unterschiedliche Standortverhltnisse werden nachfolgend erlutert. Die angegebenen Fruchtfolgen sind auf die Bedingungen von eher trockenen Standorten mit vermehrter Frhsommertrockenheit ausgerichtet, so wie sie in Sachsen hufig auftreten. Fr standorttypische kofruchtfolgen in Sachsen wurden folgende wesentliche Merkmale bercksichtigt: eher Winterungen, weniger Sommerungen kaum Anbau im Gemenge weniger Untersaaten. Diese Besonderheiten wurden bei der Auswahl der Fruchtfolgen fr die Modellbetriebe mit bercksichtigt. Der Kleegrasanteil in den Fruchtfolgen liegt bei ca. 25 %. Dazu kommen noch Krnerleguminosen, die je nach Fruchtfolge einen Anteil von 10 % bis 25 % ausmachen knnen. In der Umstellung unterscheidet sich die Fruchtfolge von der kofruchtfolge darin, dass statt Backgetreide nur Futtergetreide erzeugt wird, da Konsumware in der Umstellung nicht marktgngig ist. Diese msste gesondert als Umstellungsware gekennzeichnet werden, z. B. Roggenbrot mit Roggen aus Umstellung zum kologischen Landbau, was in der Praxis keine Anwendung findet. Daher ist Backgetreide in der Umstellung zu entsprechenden Preisen nicht zu vermarkten.

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Fruchtfolgeplanung aus dem Blickwinkel der Vermarktung Die konventionellen Fruchtfolgen werden in den Modellbetrieben nicht weiter variiert oder optimiert. Alle ko-Fruchtfolgen bauen auf einjhrigem ko-Kleegras auf, meist gefolgt von Winterweizen mit einer Zwischenfrucht, wie z. B. Senf oder alternativ auch von Silomais oder Dinkel. Nach diesem Schlag folgt in vielen Fllen eine Krnerleguminose, je nach Standort Ackerbohne, Krnererbse oder Lupine. In den vierfeldrigen Fruchtfolgen steht nach der Krnerleguminose ein weniger anspruchsvolles Getreide, z. B. Triticale oder Roggen. In diese Arten kann Kleegras als Untersaat eingest werden und die Fruchtfolge beginnt von vorn. In konkreten Betrieben und in einer konkreten Planungssituation eines Jahres lieen sich weitere Arten in die Fruchtfolgen aufnehmen. Dazu zhlen beispielsweise Schlhafer, Dinkel, Braugerste, Krnermais, Sonnenblumen und Raps. Mit diesen Kulturen gibt es je nach Standort sehr gute Erfahrungen in der Praxis. Auerdem wird der Markt nicht mit einzelnen Fruchtarten berfrachtet. Es ist wichtig, dass die Betriebsleiter auf die Risiken der Vermarktung aufmerksam gemacht werden. So sollte z.B. Roggen eher zurckhaltend und auf Lssstandorten mglichst nicht angebaut werden, auch wenn er sich besonders gut fr den kologischen Landbau eignet. Es gibt Standorte (z. B. in Brandenburg), wo auer Roggen kein anderes Getreide wchst und der Markt dadurch ber Jahre schon sehr angespannt ist. Es kommt immer wieder zu Situationen, in denen ko-Roggen nur zu konventionellen Preisen zu verkaufen ist. Krnererbsen sind nur im Gemenge mit Hafer oder Gerste sinnvoll anzubauen und knnen zumindest so in der eigenen Ftterung eingesetzt werden. Eine Vermarktung von Gemengen an Dritte ist auer an spezialisierte Mster jedoch nicht mglich.

Fruchtfolgen und Fruchtarten in den Modellbetrieben und mgliche Alternativen In diesem Abschnitt werden die Fruchtfolgen Betrieb fr Betrieb vorgestellt und eingeschtzt. Es werden auerdem weitere mgliche Fruchtfolgelsungen diskutiert. Modellbetrieb1 Die Fruchtfolge im kobetrieb 1 (Grundszenario) baut auf einjhrigem Kleegras auf. Danach folgt ein Winterweizen, der qualittsbetont gedngt wird. Nach der Winterweizenernte folgt als Zwischenfrucht Senf, da dieser auch noch relativ spt gedrillt werden kann und den Boden vor Auswaschung schtzt. Der Senf friert ber den Winter ab, sodass er nicht zu viel organische Masse hinterlsst, bei der es Schwierigkeiten geben knnte, diese in den Boden einzuarbeiten. Nach der Zwischenfrucht folgt als Sommerung ein Buntschlag mit Ackerbohnen, Erbsen und Silomais. Als viertes Fruchtfolgeglied steht Triticale oder Winterroggen mit Kleegras als Untersaat. Tabelle 22: Fruchtfolgen in Modellbetrieb 1

Modellbetrieb 1 mit 1440 ha Ackerflche / Lss konventionell Jahr 1 2 3 Fruchtfolge Silomais/Kleegras/Raps/Zuckerrben W.-Weizen / W.-Gerste W.-Gerste / W.-Roggen ha 480 480 480 kologisch Grundszenario Fruchtfolge Kleegras W-Weizen Silomais / Ackerbohne / Krnererbse W.-Roggen/Triticale ha 360 360 360 alternative ko-Fruchtfolge Fruchtfolge Kleegras Weizen / Mais Triticale / W.-Roggen / Sommergetreide Krnererbsen / Ackerbohnen W.- Roggen / Dinkel ha 288 288 288

4 5

360

288 288

Um auf Roggen in der ko-Fruchtfolge zu verzichten, wren Dinkel oder Schlhafer nach der Krnerleguminose als Vorfrucht oder auch Braugerste als abtragende Frucht denkbar. Silomais steht nach Kleegras gnstig, da er die Vorfruchtwirkung sehr gut nutzen kann.

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Modellbetrieb 2 Die Fruchtfolge im Modellbetrieb 2 ist nach demselben Schema wie die Fruchtfolge von Modellbetrieb 1 aufgebaut. Tabelle 23: Fruchtfolgen in Modellbetrieb 2

Modellbetrieb 2 mit 60 ha Ackerflche / Mittelgebirge Vorland, Verwitterungsboden konventionell Jahr 1 2 3 Fruchtfolge Silomais / Kleegras / Raps W.-Weizen / W.-Gerste W.-Gerste / Triticale ha 20 20 20 kologisch Grundszenario Fruchtfolge Kleegras W-Weizen Silomais / Ackerbohne / Krnererbse W.-Roggen / Triticale ha 15 15 15 alternative ko-Fruchtfolge Fruchtfolge Kleegras Kleegras Winterweizen ha 10 10 10

4 5 6

15

Mais / Sommermengengetreide Ackerbohne / Krnererbse Triticale / Dinkel

10 10 10

Als Alternative zu Roggen wren in der ko-Fruchtfolge Dinkel oder Schlhafer denkbar. Letzterer steht direkt nach Kleegras. Der Dinkel sollte nicht unmittelbar nach Kleegras stehen, sondern besser nach Krnerleguminosen. Weizen ist als Marktfrucht nur begrenzt sinnvoll, da die Backqualitt auf den Vorgebirgsstandorten nicht sicher erreicht werden kann. Groe Teile der Vorgebirgsstandorte sind benachteiligtes Gebiet, wo die Prmie bei Weizenanbau wegfllt und der Weizenanbau wirtschaftlich grenzwertig ist. Rapsanbau nach Kleegras wre eine Alternative. Auch Braugerste passt in abtragender Stellung gut auf Vorgebirgsstandorte. Der Anteil an Kleegras in der Fruchtfolge sollte wegen Kleeunvertrglichkeit begrenzt bleiben. Stattdessen knnte mehr Silomais oder Getreide-GPS angebaut werden, falls dies fr die Milchviehftterung notwendig ist. Die Ackerbohne ist bei tiefgrndigem Boden der Erbse berlegen. Um die Standfestigkeit der Erbse zu sichern, sollte diese jedoch nur im Gemenge angebaut werden. Modellbetrieb 3 Im viehlosen Modellbetrieb 3 baut die Fruchtfolge auf einjhrigem Kleegras auf, das entweder gemulcht oder von einem Partnerbetrieb als Futter geerntet wird. Im Austausch erhlt der Betrieb Mist vom Partnerbetrieb. Danach folgt Backweizen als umsatzbringende Marktfrucht. Der folgende Schlag kann je nach Standorteignung mit Krnerleguminosen oder Ackerbohnen bestellt werden. Im letzten Fruchtfolgeglied knnen Dinkel, Triticale oder Roggen stehen, in die das Kleegras als Untersaat eingebracht werden kann. Tabelle 24: Fruchtfolgen in Modellbetrieb 3

Modellbetrieb 3 mit 230 ha Ackerflche / Lss konventionell Jahr 1 2 3 4 Fruchtfolge Zuckerrben / Raps W.-Weizen W.-Gerste ha 76 76 76 kologisch Grundszenario Fruchtfolge Kleegras W-Weizen Ackerbohne / Krnererbse W.-Roggen / Triticale ha 57,5 57,5 57,5 57,5 alternative ko-Fruchtfolge Fruchtfolge Kleegras W.-Weizen Ackerbohne / Krnererbse Dinkel / Triticale ha 57,5 57,5 57,5 57,5

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Alternativ zu Roggen sollte besser ein zweiter Weizen oder Dinkel angebaut werden. Auch Schlhafer ist denkbar. Fr Betriebe auf diesem Standort ist der Kartoffelanbau attraktiv. Deshalb macht es Sinn, noch eine Fruchtfolge mit Kartoffel zu erwgen. Modellbetrieb 4 Im Modellbetrieb 4 ist die Auswahl der Fruchtarten und Sorten aufgrund der geringen Bodengte eingeschrnkt und schwierig. Deshalb ist hier unbedingt eine standortbezogene Beratung einzuholen. Im Modellbetrieb steht einjhriges Weikleegras, was durch einen Schafhalter beweidet wird. Danach folgt ein Winterroggen, der nach Kleegras eine gute Qualitt erreicht und als Backgetreide vermarktet wird. Im dritten Jahr steht die Lupine, da diese unter den Krnerleguminosen die trockenresistenteste ist. Nach der Lupine steht ein zweiter Roggen mit Weikleegras als Untersaat. Tabelle 25: Fruchtfolgen in Modellbetrieb 4

Modellbetrieb 4 mit 220 ha Ackerflche / Heidegebiet, Sand , Diluvial konventionell Jahr 1 2 3 4 Fruchtfolge Raps W.-Weizen W.-Roggen ha 73 73 73 kologisch Grundszenario Fruchtfolge Kleegras W.-Roggen Lupine W.-Roggen ha 55 55 55 55 alternative ko-Fruchtfolge Fruchtfolge Kleegras W.-Roggen / Triticale Lupine Sonnenblumen ha 55 55 55 55

Ein Fruchtfolgeglied mit Roggen ist auf diesem Standort kaum zu umgehen. Es sollten aber immer Alternativen geplant werden. Tritt der nicht seltene Fall ein, dass ko-Backroggen nicht vermarktbar ist, dann ist die Liquiditt des Betriebs kritisch. Einmal Roggen in der Fruchtfolge z. B. durch Sonnenblumen zu ersetzen, wre eine Mglichkeit. Modellbetrieb 5 Der ko-Betrieb hat einen hohen Bedarf an Grundfutterflche, weshalb auf der Ackerflche ein zweijhriges Kleegras die Fruchtfolge einleitet. Danach kann ein Backweizen als Marktfrucht gestellt werden. Die folgenden Fruchtarten wie z.B. Krnererbsen oder Triticale werden als Futtergetreide vermarktet. Alternativ dazu knnen Sommergetreide (Futter- oder Verarbeitungsware) und Dinkel als Verkaufsfrchte angebaut werden. In diesem Falle msste bei Bedarf von anderen Betrieben ko-Futtergetreide zugekauft werden. Tabelle 26: Fruchtfolgen in Modellbetrieb 5

Modellbetrieb 5 mit 160 ha Ackerflche / Mittelgebirge Vorland, Verwitterungsboden konventionell Jahr 1 2 3 4 5 Fruchtfolge Kleegras W.-Weizen W.-Gerste Triticale Raps ha 32 32 32 32 32 kologisch Grundszenario Fruchtfolge Kleegras Kleegras W.-Weizen Krnererbsen Triticale ha 32 32 32 32 32 alternative ko-Fruchtfolge Fruchtfolge Kleegras Kleegras W.-Weizen Sommergerste Dinkel ha 32 32 32 32 32

Bei einem hohen Kleegrasanteil sollte man hier auf Krnerleguminosen verzichten und stattdessen ein Getreide (z. B. Sommergerste) einplanen.

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5 Die berechneten Szenarien fr die Modellbetriebe und deren Ergebnisse


Im Kapitel 5 werden die berechneten Szenarien fr die Modellbetriebe 1 bis 5 vorgestellt und deren Ergebnisse bewertet. Dafr werden die Szenarien und Ergebnisse Betrieb fr Betrieb beschrieben und erlutert. Im Anschluss daran werden die Betriebe nebeneinander gestellt, um den Betriebserfolg im Vergleich zu den anderen Betrieben zu bewerten und einzuordnen. Zudem werden die Ergebnisse in den Betrieben bei unterschiedlichen Preisannahmen fr ko-Milch und ko-Marktfrchte und fr unterschiedliche Getreidepreise in der Umstellung betrachtet. Im separaten Anlagenband ist jeder Betrieb fr sich mit seinen wichtigen Kennzahlen sowie seinen Szenarien in einzelnen Tabellen dargestellt.

5.1 Die Auswahl der Szenarien fr die Modellbetriebe


Fr die Modellbetriebe wurden sowohl ein optimistisches als auch ein pessimistisches Grundszenario fr die Umstellungszeit und fr die kologische Bewirtschaftung gerechnet. Fr das pessimistische Szenario wurden geringere Ertrge und fr das optimistische Szenario hhere Ertrge fr die Marktfrchte und fr das Grnland angenommen. Nach Meinung der Experten aus Praxis und Wissenschaft sollte fr eine sichere Betriebsplanung eher vom pessimistischen Grundszenario ausgegangen werden. Daher wurden auf Basis des pessimistischen Grundszenarios weitere Entwicklungsmglichkeiten wie neue Betriebszweige, neue Produktionsverfahren oder nderungen der Betriebsorganisation geprft und sowohl betriebswirtschaftlich als auch produktionstechnisch bewertet. Die folgende Tabelle gibt einen berblick ber die berechneten Szenarien mit guten Erfolgsaussichten fr die Modellbetriebe. Weitere Szenarien wurden berechnet, aber als nicht realisierbar bzw. mit zu geringen Erfolgschancen eingeschtzt und daher verworfen. Diese wurden in nachfolgender Tabelle nicht mit aufgefhrt. Hinweise zu allen weiteren Szenarien und Varianten dazu sind im Kapitel 7 zu finden. Tabelle 27: Berechneten Szenarien mit guten Erfolgsaussichten im berblick
k konventionell Basisjahr Modellbetrieb 1 Modellbetrieb 2 Modellbetrieb 3 Modellbetrieb 4 Modellbetrieb 5 Milchvieh gro UA UB A B B1 B2 kologisch ab Jahr 3 Zuckerrben Quote auslasten B3 B4

Szenariobezeichnung Bewirtschaftung Beschreibung

Umstellung Jahr 1 und Jahr 2

Grundszenario ko optimistisch

Grundszenario ko pessimistisch

Umstellung pessimistisch

Milchvieh klein Ackerbau intensiv Ackerbau extensiv Mutterkuh

Ausgangsstand der Modellbetriebe

Umstellung optimistisch

hofeigene Quote auslasten Milchverarbeitung Zuckerrben Putenmast Rindermast ohne Silomais Feldgemse Schweinemast Rindermast mit Silomais Futter-MistKooperation Markerbse

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5.2 Kennzahlen zur Analyse des Erfolgs der Szenarien


Als wichtigste Kennzahlen sowohl zur Einschtzung des Erfolgs der Szenarien eines Modellbetriebs als auch fr den Vergleich der Modellbetriebe untereinander werden die Kennzahlen Gewinn (absolut) je Betrieb und Gewinn plus Personalaufwand je Arbeitskraft sowie Subventionsrate verwendet. Die Subventionsrate gibt an, wie gro der Anteil von Direktzahlungen, Beihilfen und Zuschssen am Gewinn plus Personalaufwand ist. Die nachfolgende Tabelle fasst zusammen, wann bzw. in welchem Zusammenhang eine Kennzahl verwendet wird, was sie konkret aussagt und wie sie berechnet wird. Tabelle 28: Ausgewhlte Kennzahlen zur Ergebnisanalyse der Modellbetriebe
Berechnung Leistung (Pflanzenbau, Tierhaltung, Direktzahlungen /
Zuschsse)

Verwendete Kennzahl Gewinn in Euro / Betrieb

Ziel/Nutzen/Vorteil Ziel: Vergleich der Szenarien innerhalb eines Modellbetriebs. Der Absolutwert ist einfach zu erfassen und direkt mit den Gewinnen der anderen Szenarien eines Modellbetriebs vergleichbar. Arbeit und Kapital sind in den verschiedenen Varianten und Szenarien bereits in der Kennzahl Gewinn mit erfasst und bewertet, weil alle Mehrstunden mit Fremdlhnen und der zustzliche Kapitalbedarf mit Zinsen bercksichtigt wurden. Ziel: Vergleich der Modellbetriebe untereinander Eine Arbeitskraft ist mit 1.800 Stunden Arbeitsleistung im Jahr fest definiert. Somit ist der Bezug zur Arbeitskraft in allen Modellbetrieben gleich und stellt eine gute Grundlage fr den Vergleich der Modellbetriebe untereinander dar. Diese Kennzahl ermglicht es, Betriebe mit entlohnten Arbeitskrften und Betriebe mit nicht entlohnten Arbeitskrften zu vergleichen. Ziel: Zeigt den Einfluss von Subventionen auf das Betriebsergebnis Diese Kennzahl gibt Auskunft ber die Stabilitt eines Betriebes und hilft das Risiko einer Abhngigkeit von politischen Rahmenbedingungen einzuschtzen.

Kosten (Pflanzenbau, Tierhaltung, sonst. Betriebsaufwand,


Aufwand fr Personal, Pacht, Zins)

Gewinn plus Personalaufwand je AK in Euro/AK

Gewinn + Personalaufwand (Entlohnung Fremd-AK) . . / Anzahl der Arbeitskrfte (Fremd- und Fam-AK)

Subventionsrate

Direktzahlungen, Zuschsse / Beihilfen . . / Gewinn + Personalaufwand *%

Nachfolgend werden die Szenarien, die in den einzelnen Modellbetrieben berechnet wurden, Betrieb fr Betrieb vorgestellt und in ihren Grundzgen beschrieben. Fr jeden Betrieb wird die Umstellungszeit mit den dafr relevanten Merkmalen wie spezielle Beihilfen, vernderte Marktpreise und entsprechende Vermarktungsbedingungen als ein Szenario berechnet. Darauf folgt das Grundszenario ko, in dem der Betrieb zwar nach den Richtlinien des kologischen Landbaus wirtschaftet, aber noch keine weiteren optimierenden Entwicklungsschritte unternommen hat bzw. noch keine neuen Produktionsverfahren oder Betriebszweige in seinem Betrieb realisiert. Weiterhin werden die fr jeden Betrieb individuellen Szenarien vorgestellt. Neben einer kurzen Beschreibung der spezifischen Inhalte der Szenarien werden die Vernderungen zum Grundszenario hervorgehoben. Es werden die gettigten Investitionen fr die Szenarien genannt und erlutert, der vernderte Arbeitszeitbedarf wird im Verhltnis zum Grundszenario dargestellt. Im Anschluss an die Beschreibung der Szenarien folgt eine kurze Erluterung zu den erwirtschafteten Gewinnen in den einzelnen Szenarien. Eine ausfhrliche und umfangreiche Darstellung zu den Berechnungen und deren Einschtzungen unterbleibt an dieser Stelle, weil darunter die bersichtlichkeit leiden wrde. In den Kapiteln 7.4 bis 7.6 wird dafr eine Auswahl an erfolgswirksamen und zukunftsfhigen Betriebszweigen und Produktionsverfahren vertiefend prsentiert und deren Ergebnisse auch am Beispiel der Modellbetriebe erlutert.

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 34

5.3 Beschreibung der Szenarien und deren Ergebnisse fr Modellbetrieb 1


Im Modellbetrieb 1 wurden die Szenarien Umstellung und kobetrieb im Grundszenario, in dem nur die zur kologischen Anerkennung notwendigen Vernderungen vorgenommen wurden, berechnet. Der Modellbetrieb 1 kann sich nach der Umstellung sowohl in der Tierhaltung als auch im Pflanzenbau weiterentwickeln. Aufbauend auf dem Grundszenario wurden deshalb das Szenario Zuckerrbe und das Szenario Milchquote auslasten fr den Modellbetrieb 1 analysiert. Gerade im nachgelagerten Bereich knnten groe Betriebe wie der Modellbetrieb 1 zustzliche Arbeiten in Eigenregie und auch als Lohnunternehmen fr kleinere Betriebe bernehmen. Dabei wren z. B. die Getreidelagerung und Aufbereitung, die eigene Milchverarbeitung und die eigene Fleischverarbeitung zu nennen. Tabelle 29: Vergleich der Leistungen und Kennzahlen in Modellbetrieb 1 vor, whrend und nach der Umstellung
Einheit k Ausgangsstand konventionell Stck./Betrieb kg/Kuh*a Euro/kg Milch ha dt/ha Euro/dt Euro/dt ha Euro/Betrieb Euro/Betrieb AK/Betrieb Akh/Betrieb 500 8.500 0,30 1.260 77 16,00 13,00 0,42 578.799 0 28 47.700 UB Umstellung Umstellung 500 7.100 0,30 1.038 48 * 18,00 0,6 555.692 518.400 30 52.000 B Grundszenario ko kologisch 500 7.100 0,38 1.038 40 30,00 21,00 0,6 515.143 326.400 28 48.600

Szenariobezeichnung

Bewirtschaftung Khe Leistung (gelieferte Milch) Milchpreis Flche Marktfrucht Ertrag Getreide Preis Brotweizen Preis Futtergetreide HFF je RGV Direktzahlungen Zuschsse und Beihilfen Arbeitskrfte Arbeitszeitbedarf gesamt

Beschreibung der berechneten Szenarien fr Modellbetrieb 1 Szenario B: Grundszenario ko Bewirtschaftung Es werden 500 Milchkhe wie im Ausgangsstand mit eigener Frsenaufzucht gehalten. Die Milchlieferung erfolgt an eine Molkerei, wobei die Milchquote nicht ausgeschpft wird, da im kobetrieb mit einer geringeren Milchleistung je Kuh gerechnet wird. Die Milchkhe werden im Liegeboxenlaufstall mit Auslauf gehalten. Die Aufzuchtfrsen, die im Ausgangsbetrieb ganzjhrig im Stall untergebracht waren, werden im kobetrieb mit Sommerweidegang und Winterstallhaltung gehalten.

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Der Anbau von Marktfrchten (Brotweizen, Brotroggen, Triticale, Krnerleguminosen) erfolgt auf 1.038 ha. Dieser verringert sich damit durch den Kleegrasanbau um ca. 220 ha zugunsten der Hauptfutterflche im Vergleich zum konventionellen Modellbetrieb 1. Das Kleegras aus der kofruchtfolge wird siliert und verfttert. Deswegen wurde der Silomaisanteil von 125 ha auf 42 ha Anbauflche reduziert. Ein Teil des fr die Fruchtfolge erforderlichen Kleegrases wird nicht als Futterflche bentigt und nur gemulcht. Dieser Anteil entspricht ca. 7 % der Ackerflche. In Sachsen sind relativ hohe Anteile an Mulchkleegras typisch. Investitionen zur Umstellung Die wesentlichen Investitionsmanahmen zur Umstellung wurden in der Tierhaltung unternommen, um die Bedingungen der EG-ko-Verordnung in Bezug auf Auslaufflche, Stallflche, Liegeflche und in Bezug auf das Tier-Fressplatz-Verhltnis zu erfllen. Folgende Umbaumanahmen wurden dafr kalkuliert. Tabelle 30: Investitionen zur Umstellung in der Milchviehhaltung in Modellbetrieb 1
120.000 Euro 51.000 Euro 5.000 Euro 176.000 Euro bzw. 352 Euro/TP

Auslauf (Befestigung, Zaun, Entwsserung, Gllebehlter, Windschutz) Zustzliche Fresspltze im Auenbereich Weidezaun (E-Zaun, Netzgerte, Trnke, mobile Raufen) gesamte Investitionssumme fr die Tierhaltung

Weitere Investitionen fallen fr Maschinen vor allem fr die mechanische Beikrautkontrolle an. Der Modellbetrieb 1 investiert 29.500 Euro in Striegel und Maishacke. Arbeitszeitbedarf Nur in der Umstellungszeit ist der Arbeitszeitbedarf aufgrund von zustzlichem Managementbedarf fr Fortbildung, Beratung usw. um knapp 2,5 AK bzw. ca. 4.350 Akh erhht. Nach der Umstellungszeit ist der Arbeitszeitbedarf gegenber dem konventionellen Modellbetrieb nahezu unverndert. Szenario B2: Zuckerrbe Bewirtschaftung und nderungen zum Grundszenario Im Szenario Zuckerrbe werden wie im Ausgangsstand des Modellbetriebs auf 43 ha Zuckerrben angebaut. Die Auszahlungspreise und Lieferbedingungen sind entsprechend den Angaben der Sdzucker AG bercksichtigt. Es wird von einer Erntemenge von 480 dt Quotenrben je ha ausgegangen. Der Preis ergibt sich aus einem Grundpreis fr Quotenrben von 3,20 Euro/dt und einem ko-Zuschlag von 4,60 Euro/dt. Es wird ein Basiszuckergehalt von 17 % angenommen. Die Arbeitsgnge Zuckerrben legen und Zuckerrben roden werden durch ein Lohnunternehmen durchgefhrt, sonst ist der Betrieb eigenmechanisiert. Einen nicht zu unterschtzenden Anteil nehmen der Arbeitszeitbedarf und die damit verbundenen Kosten fr die Handhacke ein. Der Arbeitszeitaufwand fr Hilfslhne zum Hacken wurde mit 140 Akh/ha und 6 Euro/Akh fr die Entlohnung von Saison-AK kalkuliert. Investitionen In eine Hackmaschine fr Zuckerrben werden 20.000 Euro investiert. Arbeitszeitbedarf Der Arbeitszeitbedarf steigt um ca. 180 Akh an. Hierbei sind ca. 20 Akh fr Management zustzlich kalkuliert. Szenario B3: Milchquote auslasten Bewirtschaftung und nderungen zum Grundszenario Im Szenario Milchquote auslasten soll die Milchmenge auf die Referenzmenge des konventionellen Betriebs gesteigert werden. Dafr muss die Kuhzahl um 99 Tiere erhht werden. Dementsprechend erhht sich auch die Anzahl an Aufzuchtfrsen, die zur Bestandsergnzung ntig sind, sowie die Hauptfutterflche und die Flche fr Silomais. Folgende Tabelle zeigt die relevanten nderungen gegenber dem Grundszenario ko.

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Tabelle 31:
Aspekt Anzahl Milchkhe

nderungen in Modellbetrieb 1 im Szenario Milchquote auslasten


Grundszenario ko 500 125 462 ha ca. 48.600 AKh Milchquote auslasten 599 150 540 ha ca. 55.500 AKh

Anzahl Aufzuchtfrsen Hauptfutterflche Arbeitszeitbedarf gesamt

Investitionen Die Investition zur Erweiterung der Stallanlage betrgt ca. 314.000 Euro oder ca. 3.000 Euro je geschaffenen TP. Zustzliche Stallpltze fr die Klberunterbringung und Aufzuchtfrsen wurden nicht mit vorgesehen, da diese aufgrund der hheren Bestandsergnzungsrate im konventionellen Betrieb fr die geplante Erweiterung noch ausreichen. Arbeitszeitbedarf Der Arbeitszeitbedarf steigt um ca. 7.000 Akh an, wobei 200 Akh fr Management zustzlich kalkuliert sind.

Erluterungen zu den Ergebnissen in den Szenarien fr Modellbetrieb 1 In diesem Abschnitt werden die Gewinne der ausgewerteten Szenarien fr den Modellbetrieb 1 in einer Grafik zum Vergleich nebeneinander gezeigt. Auerdem werden die Ergebnisse und deren Chancen und Risiken bei der Umsetzung der Planungsvarianten diskutiert.
Gew inn EUR/Betrieb 400.000 350.000 300.000 250.000 200.000 150.000

konventionell

kologisch Grundszenario

Zuckerrben

Quote auslasten

327.555 287.515

42.925

24.402

140.886 konventionell

125.714 Umstellung Jahr 2

100.000 50.000 0

Abbildung 6:

Ergebnisse der Szenarien im Modellbetrieb 1

Bewertung der Ergebnisse in der Umstellungszeit In der Umstellungszeit fllt der Gewinn sehr stark ab. Wichtige Grnde hierfr sind die abfallende Milchleistung bei konventionellem Milchpreis und bei steigenden Kosten in der Tierhaltung. Die steigenden Kosten in der Tierhaltung werden mageblich von den Kraftfutterkosten verursacht. Obwohl in der Umstellungszeit 50 % konventionell erzeugtes Futter und 50 % ko-zertifiziertes Kraftfutter (zweites Jahr) eingesetzt wird, und obwohl die eingesetzte Kraftfuttermenge je Kuh im Vergleich zum konventionellen Betrieb gesenkt wurde, bersteigen die Kraftfutterkosten in der Umstellungszeit die des konventionellen Betriebs. Das Ergebnis zeigt, dass der Betrieb 1 seine Ftterungsstrategie gerade in der Umstellungszeit wesentlich berdenken und genau planen muss, um nicht in Liquidittsengpsse zu geraten. Durch eine betriebsindividuelle Planung kann das Ergebnis in der Umstellungszeit optimiert werden:

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kologisch Quote auslasten

kologisch Grundszenario

kologisch Zuckerrben

Umstellung Jahr 1

mehr Milch aus Grundfutter Kraftfuttergaben senken in der Umstellungszeit genau prfen, zu welchen Bedingungen und in welchem Umfang konventionelles Kraftfutter bzw. betriebseigenes Kraftfutter eingesetzt werden kann. Bewertung der Ergebnisse im ko-Betrieb Nach der Anerkennung als kobetrieb steigt der Gewinn ber das konventionelle Ausgangsniveau an. Im Grundszenario sind hierfr vor allem der hhere Milchpreis und der hhere Getreidepreise die Ursache. Insgesamt muss der Betrieb dann hohe Prioritt auf die Sicherstellung der Qualitten, Preise und Mengen in der Milch- und Konsumgetreidevermarktung setzen. Hierfr sind entsprechende Managementinitiativen und Kooperationen mit Landwirtschaftsbetrieben, mit Verarbeitern und mit dem Handel erforderlich. Durch die Szenarien Zuckerrbenanbau und Auslastung der Quote durch zustzliche Kuhpltze kann der Gewinn im kobetrieb noch weiter gesteigert werden. Bewertung des Szenarios Zuckerrben fr Modellbetrieb 1 Der Anbau von Zuckerrben auf 43 ha Flche trgt mit ca. 43.000 Euro zum positiven Betriebsergebnis bei. Der Zuckerrbenanbau passt strategisch gut in den Betrieb 1 und erreicht bei einer geringen Investitionssumme ein sehr gutes Ergebnis. Aufgrund der jhrlich wechselnden Marktsituation und einer Anbauflche von rund 3 % der Ackerflche ist er aber keine sichere Perspektive und bringt keine wesentliche Verbesserung. Bewertung des Szenarios Quote auslasten fr Modellbetrieb 1 Im Szenario Quote auslasten wird mit der Erhhung der Kuhzahl um 99 Tiere eine Steigerung des Gewinns um rund 24.500 Euro erzielt. Die Ausweitung der Milchviehhaltung passt sehr gut in den Betrieb, sofern die komilchvermarktung auf stabilen Fen steht. Ein weiterer Vorteil ist, dass das vorhandene Kleegras auf dem Betrieb, das zum Zwecke der Vorfruchtwirkung in der Fruchtfolge eingesetzt werden muss, gut durch mehr Milchvieh verwertet werden kann und nicht gemulcht werden muss. Aus fruchtfolgeplanerischer Sicht knnte ber die Erweiterung der Kuhzahl um 99 Tiere hinaus noch um ca. 30 Tiere aufgestockt werden, um das Kleegras optimal zu verwerten.

5.4 Beschreibung der Szenarien und deren Ergebnisse fr Modellbetrieb 2


Das Hauptaugenmerk liegt im Modellbetrieb 2 auf der Milcherzeugung. Der Anbau und der Verkauf von Marktfrchten spielt in diesem Betrieb nur eine sehr untergeordnete Rolle. Deshalb wurde im Modellbetrieb geprft, welche Entwicklungsschritte in der Milcherzeugung gemacht werden knnen und welche wirtschaftlichen und organisatorischen Auswirkungen diese auf den Betrieb haben. Neben den Szenarien, die fr alle Betriebe berechnet wurden (das Umstellungsszenario und das Grundszenario), werden fr Modellbetrieb 2 deshalb die Erhhung der Tierzahl analog zu Modellbetrieb 1 sowie die hofeigene Milchverarbeitung betrachtet.

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Tabelle 32:

Vergleich der Leistungen und Kennzahlen in Modellbetrieb 2 vor, whrend und nach der Umstellung
Einheit k Ausgangsstand konventionell Stck./Betrieb kg/Kuh*a Euro/kg Milch ha dt/ha Euro/dt Euro/dt ha Euro/Betrieb Euro/Betrieb AK/Betrieb Akh/Betrieb 60 7.600 0,30 45 63 16,00 13,00 0,46 38.089 0 2,5 4.900 UB Umstellung Umstellung 60 6.600 0,30 30 38 * 18,00 0,63 35.542 29.160 2,7 5.400 B Grundszenario ko kologisch 60 6.600 0,38 30 32 30,00 21,00 0,65 30.422 18.360 2,5 5.000

Szenariobezeichnung

Bewirtschaftung Khe Leistung (gelieferte Milch) Milchpreis Flche Marktfrucht Ertrag Getreide Preis Brotweizen Preis Futtergetreide HFF je RGV Direktzahlungen Zuschsse und Beihilfen Arbeitskrfte Arbeitszeitbedarf gesamt

Beschreibung der berechneten Szenarien fr Modellbetrieb 2 Szenario B: Grundszenario ko Bewirtschaftung Im Grundszenario ko werden 60 Milchkhe mit eigener Frsenaufzucht gehalten. Wie im Modellbetrieb 1 befinden sich die Milchkhe ganzjhrig im Stall mit Zugang zum Auslauf. Die Aufzuchtfrsen erhalten Sommerweidegang und stehen im Winter im Stall. Im Unterschied zu Modellbetrieb 1 ist der Milchleistungsrckgang im Modellbetrieb 2 um ca. 400 kg je Kuh und Jahr geringer. Der Grund dafr ist die geringere Milchleistung im konventionellen Modellbetrieb 2. Es wird davon ausgegangen, dass die Milchleistung bei einem geringeren Ausgangsniveau nicht so rapide abfllt. Im Modellbetrieb 2 verringert sich die Flche fr den Marktfruchtbau um 15 ha auf 30 ha. Gleichermaen steigt die Hauptfutterflche an, sodass je Kuh anstatt 0,46 ha Futterflche 0,65 ha bentigt werden. Investitionen zur Umstellung Analog zum Modellbetrieb 1 muss in Stallumbau, genauer gesagt in Auslauf und Weidematerial, investiert werden. Whrend im konventionellen Modellbetrieb 1 das Tier-Fressplatz-Verhltnis nicht den Anforderungen der EG-ko-Verordnung entsprach, wird im Modellbetrieb 2 bereits im konventionellen Betrieb ein Tier-Fressplatz-Verhltnis von 1:1 erfllt. Zustzliche Investitionen in Fresspltze oder in Liegeboxen muss der Modellbetrieb 2 also nicht unternehmen. Nachfolgend werden die Kosten fr die Umbaumanahmen aufgefhrt. Tabelle 33: Investitionen zur Umstellung in der Milchviehhaltung in Modellbetrieb 2
20.000 Euro 1.500 Euro 21.500 Euro bzw. 360 Euro/TP

Auslauf (Befestigung, Zaun, Entwsserung, Gllebehlter, Windschutz) Weidezaun (E-Zaun, Batteriegert, Trnke) gesamte Investitionssumme fr die Tierhaltung

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Fr Bodenbearbeitungsmaschinen (Striegel und Maishacke) investiert der Betrieb 12.900 Euro. Arbeitszeitbedarf In der Umstellungszeit erhht sich der Arbeitszeitbedarf um ca. 470 Akh. Nach der Umstellungszeit wird das Niveau des konventionellen Betriebs in etwa erreicht. Szenario B2: hofeigene Milchverarbeitung Bewirtschaftung und nderung zum Grundszenario Das Szenario hofeigene Milchverarbeitung nimmt an dieser Stelle eine Sonderrolle ein, da es auf den landwirtschaftlichen Betriebsteil so gut wie keine Auswirkungen und Einflsse hat: Die in der eigenen Kserei verarbeitete Milch wird ebenfalls mit 38 ct je kg Milch wie bei Anlieferung an die Molkerei bewertet. Die fr die Kserei ntigen Arbeitskrfte sind mit Lohnanstzen fr eine ausgebildete Ksereifachkraft und die je nach Verarbeitungsmenge erforderlichen Aushilfskrfte kalkuliert. An dieser Stelle soll das Szenario nur in seinen Grundzgen vorgestellt werden. Eine ausfhrliche Darstellung zur Planung und Berechnung ist im Kapitel 7.5 zu finden. Im Szenario hofeigene Milchverarbeitung wird die Verarbeitung von etwa der Hlfte der im Betrieb erzeugten Milch geplant. Dies entspricht einer Verarbeitungsmenge von ca. 220.000 kg Milch pro Jahr. Es werden Schnitt-, Weich- und Frischkse hergestellt. Der Verkauf der Produkte wird ber den Grohandel, Einzelhandel und ber die Gastronomie organisiert. Investitionen Die Kserei soll in ein bereits bestehendes Altgebude integriert werden. Das heit, Anschlsse fr Wasser, Strom und Abwasser liegen vor. Fr den Umbau und den Ausbau wurden mit ca. 50.000 Euro Investitionssumme gerechnet. Fr Maschinen, Ausstattung und Gerte wurden ca. 200.000 Euro eingeplant. Arbeitszeitbedarf Der Arbeitszeitbedarf fr die Kserei betrgt bei der Zielverarbeitungsmenge von 220.000 kg (ab dem 4. Jahr) ca. 3.800 Akh. Auerdem wurden 200 Akh fr zustzliches Management eingeplant.

Szenario B3: Milchquote auslasten Wie im Modellbetrieb 1 soll in diesem Szenario die Kuhzahl soweit gesteigert werden, dass genauso viel Milch wie im konventionellen Betrieb erzeugt wird. Dafr wird im Modellbetrieb 2 der Kuhbestand um 9 TP erhht. Folgende nderungen ergeben sich im Vergleich zum Grundszenario: Tabelle 34:
Aspekt Anzahl Milchkhe Anzahl Aufzuchtfrsen Hauptfutterflche Arbeitszeitbedarf gesamt

nderungen in Modellbetrieb 2 im Szenario Milchquote auslasten


Grundszenario ko 60 15 60 ca. 5.000 AKh Milchquote auslasten 69 17 68 ca. 5.600 AKh

Investitionen Investitionen zur Stallplatzerweiterung wurden nach demselben Schema wie im Modellbetrieb 1 gerechnet und betragen ca. 28.000 Euro gesamt bzw. ca. 3.100 Euro je neuem TP. Arbeitszeitbedarf Der Arbeitszeitbedarf steigt um ca. 600 Akh im Vergleich zum Grundszenario an.

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Erluterungen zu den Ergebnissen in den Szenarien fr Modellbetrieb 2 Im nachfolgenden Abschnitt werden die Ergebnisse der Szenarien fr Modellbetrieb 2 erlutert und bewertet.
Gew inn EUR/Betrieb 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000

konventionell

kologisch Grundszenario

Milchverarbeitung

Quote auslasten

22.114 51.194 46.309 39.743 36.229 kologisch Milchverarbeitung kologisch Quote auslasten kologisch Grundszenario 11.110

konventionell

30.000 20.000 10.000 0

Umstellung Jahr 1

Abbildung 7:

Ergebnisse der Szenarien im Modelbetrieb 2

Bewertung der Ergebnisse in der Umstellungszeit In der Umstellungszeit fllt das Ergebnis im Vergleich zu Modellbetrieb 1 nicht so stark ab. Der wesentliche Grund ist der geringere Rckgang der Milchleistung im Vergleich zu Modellbetrieb 1. Weiterhin wird im Modellbetrieb 2 Kraftfutter restriktiver als im Modellbetrieb 1 eingesetzt, sodass die Kraftfutterkosten in der Umstellungszeit im Modellbetrieb 2 in angemessenem Rahmen bleiben. Dennoch ist das Gewinnniveau in der Umstellungszeit um ca. 8.000 Euro geringer als im konventionellen Modellbetrieb. Der Betrieb muss also insbesondere in der Umstellungszeit seine Liquiditt im Blick behalten.

Bewertung der Ergebnisse im ko-Betrieb Nach der Umstellungszeit kann der Betrieb 2 seinen Gewinn um fast 5.000 Euro zum konventionellen Betrieb steigern. Der grte Beitrag zur betrieblichen Leistung kommt beim Betrieb 2 aus der Milch. Diese trgt mit ca. 70 % zur Gesamtleistung bei. Dagegen kommen vom Marktfruchtbau nur ca. 10 % Leistungsbeitrag. Der Rest der betrieblichen Leistung kommt aus den Direktzahlungen und Zuschssen. Bewertung des Szenarios Milchverarbeitung im Modellbetrieb 2 In der Grafik der Szenarien fr Modellbetrieb 2 wird der Gewinnbeitrag fr die Milchverarbeitung bei voller Auslastung aller Kapazitten in der Kserei dargestellt. In der Realitt wird der Betrieb die verarbeitete Milchmenge sukzessive ber einen Zeitraum von ca. drei bis sechs Jahren steigern. Die Festkosten steigen jedoch von Anfang an auf ein hohes Niveau, sodass hufig gerade in den Anfangsjahren noch keine Gewinne mit der Milchverarbeitung erzielt werden knnen. Eine detaillierte Bewertung der Ergebnisse ist im Kapitel 7.5 zusammengefasst. Die Grafik zeigt, dass der Betrieb mit der Milchverarbeitung im Zieljahr unter voller Auslastung der Kserei einen Gewinnbeitrag von ca. 22.000 Euro erzielen kann. Der Betriebszweig verlangt jedoch herausragende und sehr diverse Aufgaben vom Management. Der Betriebsleiter muss die Milcherzeugung, die Verarbeitung und die Vermarktung unter einen Hut bringen. Dies gelingt nicht jedem. Deshalb muss gerade in der Planungsphase genau berprft werden, ob einerseits die innerbetrieblichen Bedingungen wie freie Arbeitskapazitt, Gebude und Know-how des Betriebsleiters und die auerbetrieblichen Gegebenheiten wie Marktnhe, Kundenpotenzial und Konkurrenz einen Entwicklungsschritt in Richtung hofeigene Milchverarbeitung sinnvoll machen.

Umstellung Jahr 2

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Neben diesen grundlegend zu klrenden Fragen bringt die Milchverarbeitung in der eigenen Kserei einen entscheidenden Vorteil fr den Betrieb mit sich. Durch die Verarbeitung eines Teils der Milch in der eigenen Kserei verringert sich die Abhngigkeit von der Molkerei und damit das Risiko, bei schwankenden Auszahlungspreisen in eine wirtschaftliche Krise zu geraten, erheblich. Bewertung des Szenarios Quote auslasten im Modellbetrieb 2 Der Einfluss auf den Gewinn durch die Erhhung der Kuhzahl um neun Tiere ist mit ca. 11.000 Euro Gewinnsteigerung ebenfalls positiv. Die Entscheidung, den Tierbestand aufzustocken, ist hierbei aus zwei Grnden sinnvoll: Der betriebliche Schwerpunkt ist schon voll auf die Milcherzeugung ausgerichtet. Der Betrieb sollte sein vorhandenes Know-how in diesem Bereich voll ausnutzen und sich noch mehr auf die Milcherzeugung spezialisieren, wenn Marktsicherheit und Arbeitskapazitt dies zulassen. Der Betrieb kann die mit der kologischen Bewirtschaftung verbundenen Umbaumanahmen in der Milchviehhaltung nutzen, um zustzliche Tierpltze kostengnstig zu integrieren (Schaffen von Durchbrchen, Verlagerung von Fressund Liegepltzen in den Auslaufbereich/Schleppdachkonstruktion, um Platz zu gewinnen).

5.5 Beschreibung der Szenarien und deren Ergebnisse fr Modellbetrieb 3


Der viehlose Ackerbaubetrieb 3 hat, begnstigt durch seinen starken Standort (Lss, relativ mildes Klima), eine ganz klare marktfruchtbauliche Betriebsausrichtung. Deshalb werden fr diesen Betrieb verschiedene Entwicklungsrichtungen in diesem Bereich geprft. Neben den Szenarien Anbau von Zuckerrben und Anbau von Markerbsen wird das Szenario Anbau von Feldgemse mit Beregnung geprft. Letzteres wird wohl die grten Vernderungen fr den Betrieb hervorrufen. Zudem sollen am Beispiel einer Futter-Mist-Kooperation im Modellbetrieb 3 sowohl die arbeitswirtschaftlichen als auch die betriebswirtschaftlichen Effekte von Kooperationen in der Landwirtschaft exemplarisch dargestellt werden. Tabelle 35: Vergleich der Leistungen und Kennzahlen in Modellbetrieb 3 vor, whrend und nach der Umstellung
Szenariobezeichnung Einheit k Ausgangsstand konventionell ha dt/ha Euro/dt Euro/dt Euro/Betrieb Euro/Betrieb 230 64 16,00 13,00 68.510 2.160 (Prmie fr extensive Grnlandwirtschaft) 1,4 2.800 UB Umstellung Umstellung 173 41 * 18,00 69.320 81.000 B Grundszenario ko kologisch 173 33 27,00 (ohne Qualittszuschlag) 21,00 76.514 51.000

Bewirtschaftung Flche Marktfrucht Ertrag Getreide Preis Brotweizen Preis Futtergetreide Direktzahlungen Zuschsse und Beihilfen

Arbeitskrfte Arbeitszeitbedarf gesamt

AK/Betrieb Akh/Betrieb

1,6 3.250

1,55 3.100

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Beschreibung der berechneten Szenarien fr Modellbetrieb 3 Szenario B: Grundszenario ko Bewirtschaftung Im kologischen Modellbetrieb 3 werden auf 173 ha Marktfrchte wie Brotweizen, Brotroggen, Triticale und Krnerleguminosen erzeugt und ber eine Erzeugergemeinschaft vermarktet. Um die Ware optimal zu lagern und zu entsprechend guten Konditionen zu vermarkten, investiert der kologische Modellbetrieb 3 in eine eigene Getreidetrocknung und Lagerung. Das fr die Fruchtfolge ntige Kleegras wird gemulcht. 20 ha Grnland werden durch einen Wanderschfer genutzt. Investitionen zur Umstellung Fr die Investition in die Getreidetrocknung und Lagerung wurden folgende Annahmen getroffen: Es wird eine Lagerkapazitt fr die gesamte erzeugte Lagerware unterstellt. Es wird davon ausgegangen, dass ein adquates Altgebude als Lager umgebaut und umgenutzt werden kann. Tabelle 36: Investitionen zur Umstellung in Modellbetrieb 3
96.000 Euro 20.000 Euro

Technik und Zellen fr Lagerung und Getreidetrocknung Umnutzung und Herrichten des Altgebudes

An zustzliche Technik im Auenbereich bentigt der Modellbetrieb 3 einen Mulcher und Striegel mit einem Investitionsbedarf von 35.500 Euro. Arbeitszeitbedarf Der Arbeitszeitbedarf im kobetrieb steigt um ca. 300 Akh an. Ein Grund dafr ist, dass die Arbeitsgnge Getreidetrocknung und -lagerung in Eigenregie ausgefhrt werden und dementsprechend Arbeitszeit verursachen. Ein zweiter Grund fr den erhhten Arbeitszeitbedarf wird durch das Mulchen hervorgerufen, welches im konventionellen Betrieb in Lohnarbeit organisiert wurde und im kobetrieb mit dem eigenen Mulcher durchgefhrt wird. In der Umstellungszeit wurde wie in den anderen Betrieben ein erhhter Managementbedarf kalkuliert, sodass der Arbeitszeitbedarf in der Umstellung um ca. 450 Akh gegenber dem konventionellen Betrieb ansteigt.

Szenario B1: Zuckerrbe Bewirtschaftung und nderungen zum Grundszenario Analog zum Modellbetrieb 1 erzeugt der Biobetrieb 3 Zuckerrben auf derselben Flchengre wie im konventionellen Ausgangsbetrieb. Es wurde eine Lieferung an die Sdzucker AG zu deren Annahmen und Lieferbedingungen unterstellt mit einem Auszahlungspreis von insgesamt 7,80 dt sowie ein Ertrag von 440 dt je ha angenommen. Ein Zukauf von organischen Dngemitteln wie Haarmehlpellets o. . ist bei dem geringen Umfang von ca. 4,5 % Hackfruchtanteil an der Ackerflche nicht erforderlich. Investitionsbedarf Der Zukauf einer Hackmaschine fr Zuckerrben erfordert einen Investitionsbedarf von 10.500 Euro. Arbeitszeitbedarf Der Arbeitszeitbedarf erhht sich im Vergleich zum Grundszenario um 20 Akh fr erhhten Managementaufwand. Szenario B2: Feldgemse Bewirtschaftung und nderung zum Grundszenario Im Modellbetrieb 3 werden auf 43 ha Kartoffeln, Mhren, Zwiebeln und Buschbohnen angebaut. Diese Kulturen werden auf einem separaten beregnungsfhigen Teil der Ackerflche unabhngig von der Getreidefruchtfolge kultiviert. Ausfhrliche Angaben zur Fruchtfolge, Anbaueignung, Produktionstechnik und Verarbeitung und Vermarktung von Feldgemse werden gesondert im Kapitel 7.4 erlutert. Im Szenario wird davon ausgegangen, dass die Vermarktung ber eine Erzeugergemeinschaft erfolgt. Aufbereitung und Verpackung der Produkte werden in Lohnunternehmen verrichtet. Der Absatz der Produkte erfolgt vollstndig an den Grohandel.

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Investitionsbedarf Der Betrieb investiert in verschiedene Maschinen zur Pflege, zum Transport und zum berladen der erzeugten Produkte. Er investiert in eine stationre Rohrberegnungsanlage und in ein einfaches Kistenlager zur Zwischenlagerung. Folgende Investitionskosten fallen in diesen genannten Bereichen an: Tabelle 37: Investitionen im Modellbetrieb 3 fr das Szenario Feldgemse
80.000 Euro 60.000 Euro 40.000 Euro 180.000 Euro

Maschinen fr Pflege, Transport und berladen Beregnung Kistenlager (Halle und Kisten) gesamt

Arbeitszeitbedarf Es fllt ein hherer Arbeitszeitbedarf von ca. 1.300 Akh im Vergleich zum Grundszenario an, wobei fr zustzliche Organisation 250 Akh geplant wurden. In vielen Betrieben verursacht der Feldgemsebau einen weitaus hheren Arbeitszeit- und Arbeitskrftebedarf, vor allem wenn alle Arbeiten bis hin zur Vermarktung im Betrieb erfolgen. Im beschriebenen Szenario wurde die komplexe Betriebsorganisation vereinfacht und der Akh-Bedarf durch folgende Manahmen begrenzt: Die Hilfsarbeitsstunden fr Pflege und Ernte sind als Direktkosten (in Euro) im Verfahren bercksichtigt und erscheinen nicht mit in der Arbeitszeitbilanz. Spezial-Erntearbeiten werden teilweise durch Lohnunternehmen oder durch die verarbeitenden Unternehmen mit Verrechnung des Erzeugerpreises durchgefhrt. Lagerung, Aufbereitung, Verpackung und Vermarktung werden durch eine Erzeugergemeinschaft berbetrieblich erledigt. Szenario B3: Futter-Mist-Kooperation Bewirtschaftung und nderung zum Grundszenario In diesem Szenario wird das fr die Fruchtfolge ntige Kleegras nicht gemulcht, sondern vom Partnerbetrieb als Grundfutter fr Milchvieh genutzt. Im Austausch erhlt der Betrieb Wirtschaftsdnger. Die Menge des Wirtschaftsdngers entspricht der Anzahl an Khen, die vom gelieferten Kleegras gefttert werden knnen. Aufgrund der organischen Dngung wird angenommen, dass der Backweizen hhere Qualitten erreichen kann. Der Erzeugerpreis wird um 3 Euro je dt auf 31 Euro je dt angehoben. Es fallen keine weiteren Investitionen an. Die Bewirtschaftung des Kleegrases wird von beiden Betrieben organisiert. Die Arbeitsgnge und die Direktkosten werden wie folgt unter den beiden Betrieben aufgeteilt: Tabelle 38: Futter-Mist-Kooperation in Modellbetrieb 3
Modellbetrieb 3 Partnerbetrieb

Arbeitsgang / Betriebsmittel Grundbodenbearbeitung und Saatbettbereitung Saatgutkosten und drillen Futterernte Wirtschaftsdnger ausbringen

Weitere Ausfhrungen zu mglichen Kooperationen zwischen Landwirtschaftsbetrieben, Landwirtschaftsbetrieben und Verarbeitung und Handel werden im Kapitel 7.6 gemacht.

aber

auch

zwischen

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 44

Arbeitszeitbedarf Der Arbeitszeitbedarf nimmt um ca. 90 Akh im Vergleich zum Grundszenario ab, weil im Modellbetrieb 3 der Arbeitsgang Kleegras mulchen entfllt. Szenario B4: Markerbse Bewirtschaftung und nderung zum Grundszenario Es werden auf 30 ha Ackerflche Markerbsen angebaut. Die Markerbse kann in der bestehenden Fruchtfolgerotation anstatt der Krnerleguminosen integriert werden. Zur Kultivierung der Markerbse sind keine Spezialmaschinen und Beregnung erforderlich. Die Ernte der Markerbsen wird in der Regel vom Verarbeitungsunternehmen durchgefhrt. Die Kosten dafr werden mit dem Auszahlungspreis verrechnet. Der Betrieb muss also keine Investitionen ttigen. Der Anbau erfolgt im Wesentlichen im Vertragsanbau, wobei das Verarbeitungsunternehmen den Anbauumfang, die Ernte, die Abrechnung und die Lieferlogistik organisiert. Besondere Erluterungen zur Anbaueignung und zur speziellen Marktsituation in Sachsen werden in Kapitel 7.4 zusammengefasst. Arbeitszeitbedarf Der Arbeitszeitbedarf fr die landwirtschaftliche Produktion steigt geringfgig. Der Arbeitszeitbedarf fr zustzliches Management wird mit 100 Akh bewertet.

Erluterungen zu den Ergebnissen in den Szenarien fr Modellbetrieb 3 Die nachfolgende Abbildung zeigt die Gewinne der berechneten Szenarien fr Modellbetrieb 3. Die Ergebnisse in den Szenarien werden kurz erlutert und diskutiert.
Gew inn EUR/Betrieb 90.000 80.000 70.000 60.000 50.000

konventionell Feldgemse

kologisch Grundszenario Futter - Mist Kooperation

Zuckerrben Markerbse

54.624

58.539

63.344 54.027 6.819 25.698 kologisch Feldgemse 10.537 kologisch Futter-Mist-Kooperation 17.886

kologisch Zuckerrbe

40.000

Umstellung Jahr 1

20.000 10.000 0

Abbildung 8:

Ergebnisse der Szenarien im Modellbetrieb 3

Bewertung der Ergebnisse in der Umstellungszeit In der Umstellungszeit hat der Betrieb 3 einen Gewinnzuwachs von ca. 4.000 Euro bzw. ca. 9.000 Euro im Vergleich zum konventionellen Betrieb. Dieser wird im Wesentlichen durch die Umstellungsprmie verursacht. Bewertung der Ergebnisse im ko-Betrieb Nach der Betriebsumstellung und ohne die hhere Umstellungsprmie verringert sich das Betriebsergebnis wieder und erreicht in etwa das konventionelle Niveau. Einerseits werden die Ertrge im Getreidebau nochmals um 10 % nach der Umstellungszeit gesenkt, andererseits erhlt der Betrieb ca. 40 % weniger Zuschsse im Vergleich zur Umstellung. Mit den hier angesetzten

kologisch Grundszenario

konventionell

30.000

Umstellung Jahr 2

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 45

kologisch Markerbse

ko-Erzeugerpreisen von 28 Euro je dt Backweizen (ohne Qualittszuschlag) und 21 Euro je dt Futtergetreide kann der Betrieb das konventionelle Gewinnniveau gerade so halten. Bewertung des Szenarios Zuckerrben im Modellbetrieb 3 Im Modellbetrieb 3 wird durch den Zuckerrbenanbau auf 10 ha ein Gewinnzuwachs von knapp 7.000 Euro erwirtschaftet. Der Anbauumfang betrgt ca. 4,5 % von der Ackerflche und ist damit hnlich gering wie im Modellbetrieb 1. Der Zuckerrbenanbau passt dennoch arbeitswirtschaftlich sehr gut in den Modellbetrieb 3. Der Betrieb ist im Wesentlichen auf Ackerbau ausgerichtet, sodass Erfahrung und pflanzenbauliches Know-how fr den Zuckerrbenanbau vorausgesetzt werden knnen. Nicht zu unterschtzen ist der Arbeitszeitbedarf fr die Handhacke beim Zuckerrbenanbau. Bei den hierfr angesetzten 140 Akh je ha mit einer Entlohnung von 6 Euro je Akh fallen variable Direktkosten in Hhe von 840 Euro je ha an. Diese entsprechen ca. 40 % der gesamten variablen Kosten im Verfahren. Durch ein geschicktes Fruchtfolgemanagement lassen sich diese Kosten minimieren. Weitaus unsicherer und nicht beeinflussbar ist dagegen die jhrlich wechselnde Marktsituation im Biozuckerrbenanbau. Der Betrieb fhrt also gut damit, die Zuckerrbe aus Fruchtfolgegrnden und im Hinblick auf das geringe Investitionsvolumen und die bisherige Betriebsausrichtung in migem Umfang zu integrieren. Dennoch sollte die Fortfhrung oder Ausweitung dieses Verfahrens von Jahr zu Jahr aus Sicht des Marktes kritisch beurteilt werden. Bewertung des Szenarios Feldgemse im Modellbetrieb 3 Im Betrieb 3 wird durch den Anbau von Feldgemse ein Gewinnbeitrag von ca. 26.000 Euro erbracht. Dieses Szenario schneidet damit im Vergleich zu den anderen Szenarien am erfolgreichsten ab, bentigt aber auch den mit Abstand grten Kapitaleinsatz von ca. 190.000 Euro. Trotz der hier unterstellten Auslagerung wichtiger Arbeiten an Lohn- und Verarbeitungsunternehmen und Erzeugergemeinschaft verndert sich die Betriebsorganisation erheblich. Der Betrieb steht also gerade bei diesem Szenario vor einer Entscheidung, die die langfristige betriebliche Zukunft wesentlich beeinflusst und prgt. Diese sollte dementsprechend sorgfltig durchdacht werden. Deshalb werden auch umfangreiche Erluterungen zum Einstieg in den Feldgemsebau in einem separaten Abschnitt im Kapitel 7.4 aufgefhrt. Bewertung des Szenarios Futter-Mist-Kooperation im Modellbetrieb 3 Dieses Szenario fllt im Gegensatz zu den bisher berechneten Szenarien aus dem Rahmen. Es werden weder neue Produktionsverfahren, noch weitere Betriebszweige in den Betrieb integriert. Betrachtet wird hier lediglich die nderung der Betriebsorganisation. Der positive Gewinnbeitrag von ca. 10.500 Euro im Vergleich zum Grundszenario zeigt hier jedoch eindrucksvoll, welche betriebswirtschaftlichen Potenziale in einer durchdachten und kooperativen Betriebsorganisation stecken knnen. Das positive Ergebnis wird zum einen durch die Einsparung von Kosten durch die gemeinsame Bewirtschaftung des Kleegrases erzielt. Der Arbeitsgang Kleegras mulchen entfllt fr den Modellbetrieb 3. Die eingesparte Arbeitszeit fr diesen Arbeitsgang ist ebenfalls geldlich bewertet und trgt damit zur Einsparung von Personalkosten bei. Andererseits erzielt der Betrieb einen hheren Erzeugerpreis fr Backweizen durch verbesserte Qualitt. Aufgrund der organischen Dngung werden dem Betrieb statt 28 Euro je dt Backweizen 31 Euro je dt ausgezahlt. Die Faktoren, die zum Entstehen des hheren Gewinns beitragen, werden in folgender Tabelle zusammengefasst. Tabelle 39: Gewinnbeitrag durch die Futter-Mist-Kooperation in Modellbetrieb 3
(Angaben gerundet) gesamt 3.300 Euro ca. 14,00 Euro je Akh ca. 35 dt je ha 1.200 Euro 6.000 Euro

Arbeitsgang Kleegras Mulchen (3xmulchen), Flchenumfang: 57,5 ha, Backweizen Flchenumfang: 57,5 ha Aspekt Eingesparte var. Masch.-Kosten Eingesparte Arbeitszeit Zuschlag Backweizen Einheit Euro/ha Akh/ha Zuschlag Euro/dt Bezugsgre je ha und je dt ca. 57,00 1,5 3,00 Bezugsgre je Akh und je dt

Gewinnbeitrag gesamt

10.500 Euro

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Weitere Hinweise zu Kooperationen in der Landwirtschaft und im nachgelagerten Bereich werden im Kapitel 7.6 vermittelt. Bewertung des Szenarios Markerbse im Modellbetrieb 3 Mit dem Anbau der Markerbse wird ein guter Gewinnbeitrag von knapp 18.000 Euro erzielt. Positiv ist, dass der Betrieb keine zustzlichen Investitionen fr Beregnung oder Pflege fr die Markerbse unternehmen muss und dass im Unternehmen keine wesentlichen nderungen in der Betriebsorganisation entstehen. Durch das in Sachsen ansssige Unternehmen Elbtal Tiefkhlkost GmbH werden Markerbsen bisher im Vertragsanbau in Sachsen angebaut. Der Einstieg in den Anbau hngt also im Wesentlichen davon ab, ob das Verarbeitungswerk noch neue Vertragsanbauer aufnehmen will. Derzeitig gibt es einzelne Vertragsanbauer in Sachsen, die die Markerbse auch groflchig mit einem Anbauumfang um die 50 ha erzeugen und damit gute Gewinne erzielen. Fr neue Interessenten ist der Einstieg in den Vertragsanbau eher schwierig. Spezielle Hinweise zum Anbau und zu den Produktionsbedingungen werden im Kapitel 7.4 gegeben.

5.6 Beschreibung der Szenarien und deren Ergebnisse fr Modellbetrieb 4


Der viehlose Betrieb 4 ist im Heide-/Teichgebiet auf einem schwachen Standort mit geringer Bodengte (Sand mit ca. 30 BP) und wenig Niederschlgen angesiedelt. Fr einen reinen Marktfruchtbetrieb ist der Standort deshalb grenzwertig, denn die Standortverhltnisse lassen nur einen geringen pflanzenbaulichen Ertrag bei mittleren Qualitten zu. Der Betrieb muss sich deshalb ber Einkommensalternativen Gedanken machen, die weniger vom Standort abhngig sind. Fr den Modellbetrieb 4 gibt es dafr zwei mgliche Entwicklungsrichtungen: a.) Extensivieren: Der Betrieb wirtschaftet als Marktfruchtbetrieb weiter. Die Betriebsstruktur bleibt einfach und bersichtlich. Kosten fr Betriebsmittel und Personal werden minimiert. Eventuell wird der Betrieb im Nebenerwerb weitergefhrt, wenn ein auerlandwirtschaftliches Einkommen erzielt werden kann. Die Abhngigkeit von Subventionen erhht sich. b.) Intensivieren: Der Betrieb versucht die eingesetzte Arbeitskraft besser zu entlohnen, z. B. durch die Veredlung in der Tierhaltung (Schweinemast, Putenmast) oder durch landwirtschaftliche Dienstleistungen wie Pensionspferdehaltung. Die Abhngigkeit von staatlichen Zahlungen wird geringer. Neben dem Umstellungsszenario und dem Grundszenario wird fr den Modellbetrieb 4 der Einstieg in die Putenmast und in die Schweinmast berechnet. Beide Betriebszweige werden im Ergebnisteil dahingehend miteinander verglichen, welche Ansprche an Arbeitszeit, Investitionsvolumen und Marktzugang an den Betrieb gestellt werden. Der konventionelle Ausgangsbetrieb nutzte fr die Grnlandflchen seinerzeit die AuW-Manahme extensive Grnlandbewirtschaftung (RL AuW/2007). Fr diese Manahme erhielt der Betrieb 108 Euro je ha GF. Damit konnte ein Beitrag von ca. 3.200 Euro zum Gewinn im konventionellen Betrieb erzielt werden.

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Tabelle 40:

Vergleich der Leistungen und Kennzahlen in Modellbetrieb 4 vor, whrend und nach der Umstellung
Einheit k Ausgangsstand konventionell ha dt/ha Euro/dt Euro/dt Euro/Betrieb Euro/Betrieb 220 40 13 13 66.829 3.240 (Prmie fr extensive Grnlandwirtschaft) 1,4 2.700 UB Umstellung Umstellung 165 23 * 18 68.555 81.000 B Grundszenario ko kologisch 165 20 22 21 78.347 51.000

Szenariobezeichnung

Bewirtschaftung Flche Marktfrucht Ertrag Getreide Preis Brotroggen Preis Futtergetreide Direktzahlungen Zuschsse und Beihilfen

Arbeitskrfte Arbeitszeitbedarf gesamt

AK/Betrieb Akh/Betrieb

1,5 3.000

1,4 2.800

Beschreibung der berechneten Szenarien fr Modellbetrieb 4 Szenario B: Grundszenario ko Bewirtschaftung Im Grundszenario vermarktet der viehlose Modellbetrieb 4 die Marktfrchte Roggen und Lupinen von 165 ha Druschfruchtflche ber eine Erzeugergemeinschaft. Der Modellbetrieb 4 investiert in eine betriebseigene Getreidetrocknung und -lagerung, um flexibler am Markt reagieren zu knnen. Das Kleegras in der Fruchtfolge wird in Kooperation mit einem Schafhalter genutzt. So spart sich der Betrieb den Arbeitsgang Kleegras mulchen und es kommt auch eine kleine Menge an Wirtschaftsdnger ber den Schafkot auf die Ackerflche. Investitionen zur Umstellung Die Investition in die Getreidetrocknung und Lagerung basiert auf denselben Annahmen wie im Modellbetrieb 3. Das Lagervolumen ist jedoch aufgrund der niedrigeren Ertrge im Modellbetrieb 4 geringer angesetzt.

Tabelle 41:

Investitionen in Getreidetrocknung und -lagerung in Modellbetrieb 4


82.500 Euro 20.000 Euro

Technik und Zellen fr Lagerung und Getreidetrocknung Umnutzung und Herrichten des Altgebudes

In zustzliche Technik im Auenbereich investiert der Modellbetrieb 4 in einen Mulcher (Grnland mulchen in Eigenarbeit) und Striegel in Hhe von 35.500 Euro. Arbeitszeitbedarf Im Gegensatz zum Modellbetrieb 3 steigt der Arbeitszeitbedarf im kobetrieb 4 geringfgiger an. Aufgrund des geringeren Ertrages ist weniger Arbeitszeitbedarf fr das Ein- und Auslagern des Getreides kalkuliert. Im Umstellungsbetrieb verursacht der Zuschlag fr Management ca. 200 Akh Mehrarbeit.

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Szenario B1: Putenmast Bewirtschaftung und nderungen zum Grundszenario Der Modellbetrieb verfgt ber ein bisher ungenutztes Altgebude, das fr die Putenmast ausgebaut werden soll. Es werden ca. 2.800 Tiere bei ca. 2,7 Durchgngen pro Jahr gemstet. Das heit, dass rund 1.000 Tierpltze erforderlich sind. Die Putenmast erfolgt im Verbund. Das heit, der Landwirt ist vertraglich mit einem Unternehmen verbunden, das die Lieferung der Jungputen, die Futtermittelkomponenten und die Abholung der schlachtreifen Tiere organisiert. Der Landwirt stellt seine Arbeitszeit fr Fttern, Kontrolle, Pflege und Misten zur Verfgung und er stellt den Stall mit der notwendigen Stalleinrichtung. Die Menge der zu mstenden Tiere wird durch den Stallplatz und die Auslaufflche (max. 2.500 Tiere pro Stall, maximal 12 Hhne bzw. 15 Hennen auf 10 m Stallflche) begrenzt. Zudem ist laut EG-ko-Verordnung (Verordnung (EG) Nr. 889/2008) vorgeschrieben, dass 50 % des Futters vom eigenen Betrieb kommen mssen. Dementsprechend muss genug Ackerflche verfgbar sein (BIOLAND 2010). Im Kapitel 7.4 werden alle notwendigen Informationen zum Umbau, zu den Leistungen und den Kosten in der Putenmast erlutert. Investitionsbedarf Nachfolgend sind die Investitionskosten fr die Putenmast aufgefhrt. Tabelle 42: Investitionen in Modellbetrieb 4 fr die Putenmast
11.550 Euro 29.700 Euro 20.850 Euro 62.100 Euro

Umbau Altgebude Auslauf Innentechnik (Belftung, Heizung, Ftterung) Gesamt

Arbeitszeitbedarf Fr die Putenmast fallen rund 300 Akh fr direkt zuteilbare Arbeit an. Erhhtes Management wird mit 150 Akh zustzlich berechnet. Weitere Mehrarbeiten fallen fr Stroh bergen und einlagern sowie Mist ausbringen an. Szenario B2: Schweinemast Bewirtschaftung und nderung zum Grundszenario Im Szenario Schweinemast wird berprft, inwieweit ein bereits vorhandenes Altgebude durch die Haltung von Mastschweinen umgenutzt werden kann und welche Ergebnisse damit erzielt werden. Im Altgebude werden 340 Tierpltze mit Liegekisten und Auslauf eingerichtet. Pro Jahr werden bei einer Umtriebsrate von ca. 2,3 rund 800 Tiere gemstet. Der Betrieb kauft Ferkel mit ca. 27 kg Gewicht zu. Diese werden dann bis zur Schlachtreife auf ein Lebendgewicht um 110 kg gemstet. Eine ausfhrliche Beschreibung des Produktionsverfahrens Schweinemast ist im Kapitel 7.4 zu finden. Investitionsbedarf Nachfolgende Tabelle fasst den Investitionsbedarf fr die Umnutzung des Altgebudes fr die Schweinemast zusammen. Tabelle 43: Investitionen in der Schweinemast in Modellbetrieb 4
6.000 Euro

Umbau Altgebude (Durchbrche, Beton usw.) Gllebehlter und Gllerinne Stalleinrichtung (Futterautomaten, Futterlager, Trnken, Abgrenzungen, Liegekisten usw.) Auslauf (Teilberdachung, Schalentrnken, Einzunung usw.) Gesamt

65.000 Euro

35.000 Euro 106.000 Euro, ca. 312 Euro je TP

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Arbeitszeitbedarf Es wird ein zustzlicher Bedarf von ca. 1.000 Akh fr direkte Arbeitszeit angerechnet. Fr das erhhte Management werden 200 Akh Mehrbedarf kalkuliert. Hinzukommen noch Arbeitsstunden fr Stroh bergen und Mist ausbringen.

Erluterungen zu den Ergebnissen in den Szenarien fr Modellbetrieb 4 Die nachfolgende Abbildung zeigt die Gewinne in der Umstellungszeit im kobetrieb und fr die Szenarien Putenmast und Schweinemast. Die Ergebnisse in den Szenarien werden kurz erlutert und diskutiert.
Gew inn EUR/Betrieb 60.000

konventionell

kologisch Grundszenario

Putenmast

Schw einemast

53.245 44.869 47.551 43.819 8.522 9.162

50.000 40.000

Umstellung Jahr 1

Umstellung Jahr 2

30.000

10.000

Abbildung 9:

Ergebnisse der Szenarien im Modellbetrieb 4

Bewertung der Ergebnisse in der Umstellungszeit In der Umstellungszeit kann der Modellbetrieb 4 sein Ergebnis um knapp 3.000 Euro im ersten Umstellungsjahr und um ca. 8.500 Euro im zweiten Umstellungsjahr verbessern. Wesentlichen Einfluss auf das Ergebnis haben die Umstellungsprmie und die Einsparung von Betriebsmittelkosten fr chemisch-synthetische Dngemittel und Pflanzenschutzmittel im Vergleich zum konventionellen Ausgangsbetrieb. Bewertung der Ergebnisse im ko-Betrieb Wird der Modellbetrieb 4 ohne wesentliche nderungen weiterbewirtschaftet, sinkt der Betriebsgewinn um ca. 1.000 Euro im Vergleich zum konventionellen Ausgangsbetrieb. Der Gewinn je AK verringert sich geringfgig um ca. 700 Euro und liegt dann bei knapp 32.000 Euro. Bewertung des Szenarios Putenmast im Modellbetrieb 4 Die Putenmast bringt einen Gewinnbeitrag von ca. 8.500 Euro. Die Ergebnisse werden im folgenden Abschnitt im Vergleich zum Betriebszweig Schweinmast erlutert. Bewertung des Szenarios Schweinemast im Modellbetrieb 4 Sollten Betriebe wie der viehlose Modellbetrieb 4 vor der Entscheidung stehen, die Veredelungsstrecke entweder mit Putenmast oder mit Schweinemast in den Betrieb zu integrieren, so kann die nachfolgende Gegenberstellung der beiden Verfahren als erste Entscheidungshilfe dienen. Mit der Schweinemast erzielt der Betrieb 4 einen Gewinnbeitrag von ca. 9.200 Euro. Damit liegt der Betrieb nur knapp ber dem Ergebnis des Betriebszweiges Putenmast. Unter den hier angenommenen Umstnden werden durch die beiden Betriebszweige in etwa die gleichen Gewinne (ca. 9.000 Euro) erzielt. Dieses Ergebnis ist gut vergleichbar, da sowohl die Arbeitszeit als auch das eingesetzte Kapital durch Fremdarbeitslhne und Zinskosten im Gewinn bercksichtigt sind. Dennoch haben die beiden

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 50

kologisch Putenmast

20.000

konventionell

kologisch Grundszenario

kologisch Schweinemast

Verfahren unterschiedliche Ansprche an die Verfgbarkeit der Arbeitskraft, das Investitionsvolumen und an die Vermarktung, wie die nachfolgende Gegenberstellung dieser Aspekte in der Tabelle zeigt. Tabelle 44: Gegenberstellung der Verfahren Putenmast und Schweinemast in Modellbetrieb 4
Einheit Putenmast Schweinmast (Angaben gerundet)

Aspekt im Bezug zum Betriebszweig (BZ) Gewinn im Verfahren Gemstete Tiere pro Jahr DB je gemstetes Tier Arbeitszeit Verfahren Arbeitskraft je Verfahren Investitionskosten Marktaussichten

Euro je BZ Tiere/Jahr Euro/Tier*Jahr Akh gesamt AK gesamt Euro

8.500 2.800 8,40 300 + 150 0,25 62.100 + Die Vermarktung wird ber den Auftraggeber organisiert. Durch die Bndelung der Produkte knnen gute Erzeugerpreise erzielt werden. + Bietet Chancen fr Betriebe, die keine Direktvermarktung oder hofeigene Verarbeitung betreiben wollen. + Durch die Verbundwirtschaft ist der Einsteig in die Putenmast bzgl. Beratung, Organisation und Futtermittelbeschaffung sind recht unproblematisch. + Durch die relativ geringen Investitionskosten bleiben das betriebliche Risiko und die Liquiditt des Betriebes berschaubar. - Der Betrieb hat wenig eigene Einflussmglichkeiten, das Produktionsverfahren zu gestalten. - Abhngigkeit von einem Unternehmen

9.200 800 57,00 1.000 + 200 0,7 107.000 +/- schwankend + Es gibt derzeitig schsische Verarbeitungssttten, die Kooperationsbetriebe suchen. + Das Verfahren ermglicht den Einsteig in die Direktvermarktung und / oder in die hofeigene Verarbeitung.

Chancen und Risiken

+ Der Betrieb kann die bestehenden Vermarktungs- und Verarbeitungswege in Sachsen gut fr den Einstieg nutzen. + Der Betrieb hat mehr Einflussmglichkeiten, durch Einsparung von Kosten (z.B. eigenes Kraftfutter) und durch Vermarktungsinitiative den Erfolg des Betriebszweiges zu steuern. - Hohe Investitionskosten und hohe Arbeitsintensitt verursachen ein erhhtes betriebliches Risiko. - Ohne langfristige Lieferbeziehungen ist mit starken Preisschwankungen zu rechnen.

Fazit Putenmast und vergleichbare Betriebszweige Das Verfahren stellt relativ berschaubare Ansprche an die landwirtschaftlichen Betriebe. Aufgrund der geringen Investitionskosten und des geringen Arbeitszeitbedarfs kann der Betriebszweig sehr gut auch in bereits diversifizierte Unternehmen integriert werden. Diese Aussage gilt auch fr hnliche Betriebszweige mit Vermarktung im Verbund mit Verarbeitungsunternehmen wie z. B. Hhnchenmast oder Eiererzeugung.

Fazit Schweinemast Die in Sachsen bestehenden Verarbeitungs- und Vermarktungssttten sind gut etabliert, sodass die Vermarktung auf sicheren und regionalen Fen steht. Der Einsatz des Betriebes fr Management und Organisation des Betriebszweiges ist jedoch sehr hoch und fordert ein hohes Ma an Engagement. Um den hohen Preisschwankungen am Schweinemarkt zu entgehen, ist die vertragliche Absicherung mit Verarbeitungs- und Vermarktungsunternehmen zu empfehlen. In beiden Betriebszweigen sind die Kraftfutterkosten der Dreh- und Angelpunkt des Erfolgs! Diese machen bei der Schweinmast 44 % der Direktkosten aus. In der Putenmast betragen die Kraftfutterkosten 64 % der Direktkosten. Gelingt es den Betrieben, diese Kosten im Griff zu behalten und eine stabile Vermarktung aufzubauen, so wren beide Betriebszweige denkbar.

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 51

Vor allem fr komarktfruchtbetriebe auf schlechten bis mittleren Standorten oder fr Betriebe mit freien Kapazitten an Gebuden und Arbeitskrften wre dies eine gute Entwicklungsmglichkeit. In beiden Fllen ist die Absicherung gegen Marktrisiken und Preisschwankungen wichtig.

5.7 Beschreibung der Szenarien und deren Ergebnisse fr Modellbetrieb 5


Im konventionellen Mutterkuhbetrieb 5 wird neben der Absetzerproduktion ein relativ umfangreicher Marktfruchtbau betrieben, aus dem die grte betriebliche Leistung kommt. Der Flchenanteil von Ackerland und Grnland hlt sich in etwa die Waage und liegt bei 160 ha Ackerflche und 140 ha Grnland. Die Grnlandflchen werden im Sommer mit den Mutterkhen und der Nachzucht kostengnstig beweidet. Die Mutterkuhhaltung mit Absetzerverkauf wird bereits sehr extensiv organisiert. Eine intensivere Haltung, beispielsweise mit eigener Ausmast der Absetzer, ist bei den langfristig niedrigen Erzeugerpreisen im konventionellen Bereich und bei der relativ geringen Bestandsgre nicht sehr Erfolg versprechend. Der konventionelle Ausgangsbetrieb nutzte fr die Grnlandflchen seinerzeit die AuW-Manahme extensive Grnlandbewirtschaftung (RL AuW/2007). Fr diese Manahme erhielt der Betrieb 108 Euro je ha GF. Damit konnte ein Beitrag von ca. 15.000 Euro zum Gewinn im konventionellen Betrieb erzielt werden. Fr den Modellbetrieb 5 ist die Umstellung auf die kologische Landwirtschaft aus mehreren Grnden attraktiv: Aufgrund der extensiven Mutterkuhhaltung im konventionellen Betrieb sind die betrieblichen Vernderungen, die mit der Umstellung verbunden sind, im Bereich Mutterkuhhaltung und Absetzerverkauf sehr gering. Bei steigenden Betriebsmittelkosten fr chemisch-synthetische Dngemittel und Pflanzenschutzmittel und mit dem im Betrieb vorhandenen Wirtschaftsdnger knnen bei kologischer Bewirtschaftung teure Betriebsmittel gespart werden und trotzdem gute Ertrge und Qualitten mit den Marktfrchten erzielt werden. Plant der Betrieb, neben dem Absetzerverkauf einen Teil der Absetzer selbst auszumsten, so findet er in Sachsen eine bereits gut etablierte Verarbeitung und Vermarktung fr kologisch erzeugtes Rindfleisch vor. In der nachfolgenden Tabelle werden die wesentliche Leistungen und Kennzahlen fr Modellbetrieb 5 im konventionellen Betrieb, whrend der Umstellung und unter kologischer Bewirtschaftung zusammengefasst.

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Tabelle 45:

Vergleich der Leistungen und Kennzahlen vor, whrend und nach der Umstellung in Modellbetrieb 5
Einheit k Ausgangsstand konventionell Stck./Betrieb Euro/Tier Euro/kg SG g/Tier*Tag ha dt/ha Euro/dt Euro/dt ha Euro/Betrieb Euro/Betrieb 200 670 / 460 3,00 / 2,80 1.200 / 950 128 63 16,00 13,00 0,57 104.883 15.120 (Prmie fr extensive Grnlandwirtschaft) 4,1 ca. 8.100 UB Umstellung Umstellung 200 670 / 460 3,00 / 2,80 1.000 / 900 96 40 * 18,00 0,68 101.854 97.200 B Grundszenario ko kologisch 200 670 / 460 3,20 / 3,00 1.000 / 900 96 34 30,00 21,00 0,68 96.129 61.200

Szenariobezeichnung

Bewirtschaftung Mutterkhe Absetzerpreis mnnl. / wbl. Erzeugerpreis Fleisch Bulle / Frse tgliche Zunahmen Bulle / Frse Flche Marktfrucht Ertrag Getreide Preis Brotweizen Preis Futtergetreide HFF je RGV Direktzahlungen Zuschsse und Beihilfen

Arbeitskrfte Arbeitszeitbedarf gesamt

AK/Betrieb Akh/Betrieb

4,4 ca. 8.600

4,1 ca. 8.000

Beschreibung der berechneten Szenarien fr Modellbetrieb 5 Szenario B: Grundszenario ko Bewirtschaftung Im Grundszenario werden die am Betrieb erzeugten Absetzer ber eine Erzeugergemeinschaft vermarktet. Der Erzeugerpreis fr die Absetzer bleibt auf dem Niveau des konventionellen Betriebes und wird nicht erhht, da der Markt fr Absetzer im kologischen Sektor recht schwierig ist und selten Mehrpreise realisiert werden. Eine Erzeugerpreissteigerung gegenber konventioneller Bewirtschaftung kann der kobetrieb erst mit der Ausmast der Tiere erzielen. Der hier angesetzte Preisaufschlag von 20 ct je kg SG ist aber dennoch relativ gering, weil davon ausgegangen wird, dass nicht alle Masttiere einen Absatz in speziellen hochpreisigen Programmen finden. Langfristig wird der Betrieb die Zahl der Masttiere jedoch an den Markt anpassen. Beispielsweise bei der Teilnahme an speziellen Erzeugerprogrammen wie die regionale Produktion, die ausschlieliche Weidehaltung und Vermarktung als Weiderind oder durch die Teilnahme an speziellen Naturschutzprogrammen knnen Mehrpreise bis zu 60 ct je kg SG, teilweise auch darber, erreicht werden. Die im Betrieb erzeugten Marktfrchte werden ber eine Erzeugergemeinschaft vermarktet. Da auch unter kologischer Bewirtschaftung auf knapp 100 ha Marktfrchte erzeugt werden knnen, investiert der kobetrieb in eine betriebseigene Getreidetrocknung und -lagerung. Investitionen zur Umstellung Die Investitionen fr den Modellbetrieb 5 sind in nachfolgender Tabelle zusammengefasst:

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Tabelle 46:

Investitionen in Getreidetrocknung und -lagerung in Modellbetrieb 5


64.000 Euro 20.000 Euro

Technik und Zellen fr Lagerung und Getreidetrocknung Umnutzung und Herrichten des Altgebudes

Zustzlich wird in einen Striegel fr 13.500 Euro investiert. Arbeitszeitbedarf Der Arbeitszeitbedarf erhht sich in der Umstellung um ca. 500 Akh fr Vorbereitung der Umstellung, Fortbildung und Beratung. Im kobetrieb ist der Arbeitszeitbedarf nahezu unverndert im Vergleich zum konventionellen Betrieb. Szenario B1: teilweise Ausmast der Absetzer, ohne Silomais Bewirtschaftung und nderung zum Grundszenario Im zweiten Szenario soll untersucht werden, welchen Einfluss die Ausmast von 30 % der Nachzucht (55 gemsteteTiere) auf das Betriebsergebnis hat. Es sind gengend Stallplatzkapazitten im Mutterkuhstall auf Tiefstreu vorhanden, sodass keine zustzlichen Investitionskosten fr die Mastpltze anfallen. Im Szenario wird mehr Grundfutter bentigt. Die Flche fr Marktfrchte verringert sich von 96 auf 64 ha. Es fallen hhere Kosten im Futterbau an, da fr die Ausmast Kleegrassilage produziert wird. Arbeitszeitbedarf Der Arbeitszeitbedarf erhht sich um ca. 1.200 Akh. Je erzeugtes Masttier werden ca. 10 Akh je Tier und Jahr veranschlagt. Hinzu kommt noch der hhere Arbeitszeitbedarf fr die Strohbergung und Mistausbringung, welche mit eigenen Maschinen durchgefhrt werden. Fr zustzliches Management und Vermarktungsinitiative sind knapp 200 Akh kalkuliert. Szenario B2: teilweise Ausmast der Absetzer, mit Silomais Bewirtschaftung und nderung zum Grundszenario Im Szenario 3 soll die Zahl der ausgemsteten Tiere weiter erhht werden. Um eine nicht zu kleelastige Fruchtfolge zu haben und um gute Leistungen in der Mast zu erzielen, wird auf 32 ha der Ackerflche Silomais angebaut. Der Anteil der Marktfruchtflche bleibt wie im Szenario 2 bei 64 ha. Durch den hochwertigeren Silomais knnen 55 % der Nachzucht, das sind 104 Tiere, ausgemstet werden. Durch die Aufstockung der Masttiere fallen im Betrieb hhere Direktkosten im Futterbau an. Investitionsbedarf Es wird davon ausgegangen, dass der Modellbetrieb 5 ein Altgebude zur Verfgung hat, welches fr die Rindermast genutzt werden kann. Es werden dafr keine zustzlichen Investitionen veranschlagt. Fr den Maisanbau investiert der Betrieb in eine Maishacke fr 7.500 Euro. Arbeitszeitbedarf Durch die Aufstockung der Masttiere und den aufwendigen Futterbau steigt der Arbeitszeitbedarf um gut 1.700 Akh. Fr zustzliches Management und Vermarktung der Tiere werden davon ca. 250 Akh bentigt.

Erluterungen zu den Ergebnissen in den Szenarien fr Modellbetrieb 5 Im folgenden Abschnitt werden die Ergebnisse fr den Modellbetrieb 5 vorgestellt.

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 54

Gew inn EUR/Betrieb 140.000

konventionell 30 % Ausmast, ohne Silomais

kologisch Grundszenario 55 % Ausmast, mit Silomais

119.764
120.000

122.220 98.963

100.000

-16.961
80.000 60.000 40.000 20.000 0

-27.433 kol. Ausmast 55 % mit Silomais

70.206 kol. Ausmast 30 % ohne Silomais Umstellung Jahr 1 Umstellung Jahr 2

Abbildung 10:

Ergebnisse der Szenarien im Modellbetrieb 5

Bewertung der Ergebnisse in der Umstellungszeit In der Umstellungszeit steigert der Betrieb seinen Gewinn um fast 60.000 Euro. Der wesentliche Beitrag wird dabei durch die Umstellungsprmie erbracht, die in dem flchenstarken Betrieb den grten Einfluss auf das positive Ergebnis hat. Bei geringeren Betriebsmittelkosten im Pflanzenbau und marginal steigenden Kraftfutterkosten in der Mutterkuhhaltung kann der Betrieb auch auf der Kostenseite sein Ergebnis verbessern. Bewertung der Ergebnisse im ko-Betrieb Nach der Umstellung fllt der Gewinn um ca. 22.000 Euro ab, liegt aber dennoch um gut 29.000 Euro hher als im konventionellen Betrieb. Auch hier haben die Prmien fr die kologische Bewirtschaftung den grten Einfluss. Bewertung des Szenarios teilweise Ausmast der Absetzer, ohne Silomais im Modellbetrieb 5 Bei den angesetzten Erzeugerpreisen von 3,00 Euro bzw. 3,20 Euro je kg SG kann der Betrieb keine Gewinnsteigerung gegenber dem kostengnstigen Verfahren mit Absetzerverkauf erzielen. Bei den hier zustzlich anfallenden Kosten fr Kraftfutter, Grundfutter und den Personalkosten kann mit der Rindermast nur eine negative Gewinnvernderung von ca. -17.000 Euro erreicht werden. Gleichzeitig gehen dem Betrieb Umstze aus dem Marktfruchtbau verloren, da sich die Flche um 32 ha zugunsten der Futterflche verringert hat. Ein besseres Ergebnis wre hier nur mit hheren Preisen je kg SG mglich. Eine Analyse der Ergebnisse bei unterschiedlichen Erzeugerpreisen fr Fleisch wird daher in Kapitel 5.9 durchgefhrt. Bewertung des Szenarios teilweise Ausmast der Absetzer, mit Silomais im Modellbetrieb 5 Bei der Aufstockung des Masttierbestandes setzen sich die Tendenzen aus dem vorhergehenden Szenario fort. Die Rindermast kann aufgrund der niedrigen Erzeugerpreise, aufgrund des steigenden Arbeitszeitbedarfs fr die Mast und fr den Futterbau mit Silomaisanbau sowie den hohen Direktkosten nur einen negativen Gewinnbeitrag von ber -27.000 Euro einbringen. Auch dieses Szenario ist nur mit hheren Erzeugerpreisen fr die Masttiere (siehe Kapitel 5.9) Erfolg versprechend. Fazit fr Modellbetrieb 5 Der Betrieb fhrt gut damit, die Anzahl der Mutterkhe (mit Absetzerverkauf) an die Nutzung des Grnlands und an die Nutzung des zwingend notwendigen Kleegrases aus der Fruchtfolge anzupassen und diese Futterflchen kostengnstig mit den Mutterkhen zu bewirtschaften.

konventionell

kologisch Grundszenario

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 55

Die eingesetzte Arbeitszeit und Flche werden durch den Anbau von Marktfrchten besser entlohnt als durch die Absetzererzeugung und Rindermast. Sobald die Marktfruchtflche durch mehr Futterflche fr die Mutterkhe verdrngt wird, nimmt die Leistungsfhigkeit und Rentabilitt des Betriebes rapide ab. Trotzdem kann die Mutterkuhhaltung beispielsweise auf extrem schlechten oder schwer zugnglichen Standorten oder durch die Beteiligung an Vertragsnaturschutzmanahmen rentabel betrieben werden. Dort kann die Mutterkuhhaltung hufig besser als manch anderer Betriebszweig die schwierigen Bedingungen positiv fr sich nutzen. Gelingt es dem Betrieb in der Rindermast eine stabile Vermarktung zu angemessenen Preisen sicher zustellen, so knnen auch in der Rindermast durchaus gute Ergebnisse erzielt werden. Dies setzt Zuschlge von weit ber 0,20 Euro je kg SG voraus. Hinweise zu den Ergebnissen in der Rindermast bei unterschiedlichen Erzeugerpreisen werden im Kapitel 5.9 gegeben.

5.8 Quervergleich der Ergebnisse der Modellbetriebe whrend und nach der Umstellung
Nachfolgend werden die kalkulierten Ergebnisse der fnf Modellbetriebe im Grundszenario ko im Quervergleich gegenbergestellt. Dafr werden die beiden Milchviehbetriebe (Modellbetrieb 1 und 2) und die beiden viehlosen Ackerbaubetriebe (Modellbetrieb 3 und 4) miteinander verglichen. Der Mutterkuhbetrieb (Modellbetrieb 5) ist mit keinem der Modellbetriebe vergleichbar. Ein Quervergleich muss deshalb bei diesem Betrieb ausbleiben. Ergebnisse der Modellbetriebe in der Umstellungszeit Die folgende Abbildung zeigt die Kennzahl Gewinn plus Personalaufwand je AK der Modellbetriebe 1 bis 5 in der Umstellungszeit. Auf Basis dieser Kennzahl kann der Erfolg der Modellbetriebe direkt miteinander verglichen werden, weil sowohl entlohnte als auch nicht entlohnte Arbeitskrfte erfasst werden. Die gelben Sulen zeigen die Ergebnisse der Modellbetriebe unter konventioneller Bewirtschaftung. Die Ergebnisse in der Umstellungszeit werden anhand der grnen Sulen ersichtlich. Die Gewinnvernderungen in der Umstellungszeit im Vergleich zum konventionellen Ausgangsbetrieb zeigen die blauen Sulen.

Gew inn plus Personalaufw and in /AK 50.000

konventionell

Umstellung

Gew innvernderung von konventionell zur Umstellung

40.000

30.000

ti

20.000

ll

11.743
10.000

-6.070
0 Modellbetrieb 1 -10.000

-2.188
Modellbetrieb 2

3.054
Modellbetrieb 3

3.418
Modellbetrieb 4 Modellbetrieb 5 Mutterkuh

Milchvieh

Viehloser Ackerbau

Abbildung 11:

Vergleich der fnf Modellbetriebe: Gewinn plus Personalaufwand je AK im konventionellen Betrieb und im Umstellungsbetrieb - Grundszenario

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 56

In der folgenden Abbildung werden die Subventionsraten der Modellbetriebe 1 bis 5 in konventioneller Bewirtschaftung und im Umstellungsbetrieb gegenbergestellt. Bei dieser Kennzahl werden die von den Betrieben in Anspruch genommenen Direktzahlungen und Beihilfen und Zuschsse ins Verhltnis zum Gewinn plus Personalaufwand gesetzt.
Subventionsrate in % (Anteil v. Gew inn plus Personalaufw and) 300 250 200 150 Subventionsrate unter konventioneller Bew irtschaftung Subventionsrate in der Umstellung

277 223

146 112

156 129 118 124

100

82 55

50 0 Modellbetrieb 1 Modellbetrieb 2 Modellbetrieb 3 Modellbetrieb 4 Modellbetrieb 5 Mutterkuh Milchvieh Viehloser Ackerbau

Abbildung 12:

Subventionsrate in den Modellbetrieben unter konventioneller Bewirtschaftung und whrend der Umstellung

Ergebnisse der Milchviehbetriebe (Modellbetriebe 1 und 2) in der Umstellungszeit In beiden Milchviehbetrieben ist der Gewinn plus Personalaufwand je AK in der Umstellungszeit geringer als in den konventionellen Betrieben, im Modellbetrieb 1 um 6.070 Euro und im Modellbetrieb 2 um knapp 2.200 Euro. Die Hauptgrnde sind hier die Abgabe der Milch zum konventionellen Preis in der Umstellungszeit, der Milchleistungsrckgang um 1.400 kg je Kuh bzw. 1.000 kg je Kuh und die leicht gestiegenen Kraftfutterkosten (50 % konventionell und 50 % kologisch erzeugtes Kraftfutter in der Umstellungszeit). Der deutlich hhere Gewinnrckgang im Modellbetrieb 1 im Vergleich zu Modellbetrieb 2 in der Umstellungszeit ist vor allem mit einem hheren Milchleistungsrckgang im Modellbetrieb 1 zu erklren. Zum Vergleich: Im Modellbetrieb 1 sinkt die Milchleistung um 1.400 kg je Kuh und Jahr, im Modellbetrieb 2 sinkt die Milchleistung um 1.000 kg je Kuh und Jahr. Geldlich bewertet bringt die hhere Absenkung der Milchleistung im Modellbetrieb 1 eine Differenz von gut 2.000 Euro je AK in der Umstellungszeit mit sich. Die Subventionsrate steigt bei beiden Betrieben in etwa auf das Zweifache in der Umstellung an: im Modellbetrieb 1: von 55 % in konventioneller Bewirtschaftung auf 112 % whrend der Umstellung im Modellbetrieb 2: von 82 % in konventioneller Bewirtschaftung auf 146 % in der Umstellungszeit. Ergebnisse in den viehlosen Ackerbaubetrieben (Modellbetriebe 3 und 4) in der Umstellungszeit In der Umstellungszeit erreichen die Modellbetriebe 3 und 4 ein ca. 3.000 Euro hheres Betriebsergebnis als unter konventioneller Bewirtschaftung. Neben der Einsparung von Betriebsmittelkosten fr Dngung und Pflanzenschutz profitieren die viehlosen Betriebe von der hheren Umstellungsprmie. Anzumerken ist hier, dass die Umstellungsware komplett zu den hheren Preisen fr Umstellungsware vermarktet wurde. Prinzipiell ist der Markt fr Umstellungsware sehr risikobehaftet. Wenige Nachfrager und ein hohes Angebot bestimmen den Markt. Deshalb wird der Anteil von konventionell vermarkteter Umstellungsware auf 70 % bis 80 % geschtzt (SCHUBERT 2010). Das Ergebnis der Betriebe sollte daher auch bei geringeren

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 57

Erzeugerpreisen bzw. bei konventionellen Preisen fr die Umstellungserzeugnisse auf jeden Fall betrachtet werden (siehe Kapitel 5.9). Die erhhten Prmien in der Umstellungszeit federn soweit als mglich das erhhte Risiko ab. Ohne diese wrden wahrscheinlich weit weniger Betriebe umstellen. Die Subventionsrate ist fr beide Betriebe ebenfalls in der Umstellungszeit stark angestiegen: im Modellbetrieb 3: von 129 % im konventionellen Betrieb auf 223 % in der Umstellung im Modellbetrieb 4: von 156 % im konventionellen Betrieb auf 277 % in der Umstellung. Ergebnisse im Mutterkuhbetrieb (Modellbetrieb 5) in der Umstellungszeit Der Mutterkuhbetrieb kann in der Umstellungszeit sein Ergebnis um fast 12.000 Euro je AK verbessern. Der Anteil an Subventionen liegt bei 124 % und erreicht damit in etwa das Niveau vom konventionellen Ausgangsbetrieb (118 %). Ergebnisse der Modellbetriebe unter kologischer Bewirtschaftung Die folgende Abbildung zeigt die Kennzahl Gewinn plus Personalaufwand je AK der Modellbetriebe 1 bis 5 unter kologischer Bewirtschaftung im Vergleich zum konventionellen Ausgang.
Gew inn plus Personalaufw and in /AK 50.000

konventionell

kologisch

Gew innvernderung von konventionell zu ko

40.000

30.000

20.000

10.000

6.997 1.350 2.145


Modellbetrieb 2

-1.315
Modellbetrieb 3

-678
Modellbetrieb 4 Modellbetrieb 5 Mutterkuh

0 Modellbetrieb 1 -10.000 Milchvieh Viehloser Ackerbau

Abbildung 13:

Vergleich der fnf Modellbetriebe: Gewinn plus Personalaufwand je AK im konventionellen und im kologischen Betrieb - Grundszenario

Die folgende Abbildung zeigt wiederum die Subventionsrate der fnf Modellbetriebe im konventionellen Betrieb und unter kologischer Bewirtschaftung.

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 58

Subventionsrate in % (Anteil v. Gew inn plus Personalaufw and) 300 250 200

Subventionsrate unter konventioneller Bew irtschaftung Subventionsrate im kologischen Betrieb

284

218

156
150 100

129 76 55 82 93

118

120

50 0 Modellbetrieb 1 Modellbetrieb 2 Modellbetrieb 3 Modellbetrieb 4 Modellbetrieb 5 Mutterkuh Milchvieh Viehloser Ackerbau

Abbildung 14:

Subventionsrate in den Modellbetrieben unter konventioneller und kologischer Bewirtschaftung

Ergebnisse der Milchviehbetriebe (Modellbetriebe 1 und 2) unter kologischer Bewirtschaftung Nach der Umstellungszeit knnen beide Betriebe im Grundszenario unter kologischer Bewirtschaftung ihr Ergebnis im Vergleich zum konventionellen Ausgangsbetrieb leicht verbessern, im Modellbetrieb 1 um ca. 1.400 Euro und im Modellbetrieb 2 um ca. 2.100 Euro. Die hheren kopreise fangen dann den weiteren Ertragsrckgang bei den Marktfrchten (Getreide: 50 %, in der Umstellungszeit 40 %) und die Absenkung der Beihilfen und Zuschsse nach der Umstellung (Zuschsse in der Umstellung: 324 Euro/ha LF, kologisch: 204 Euro/ha LF) gut auf. Die Subventionsrate ist nur noch geringfgig hher als im konventionellen Betrieb und deutlich gesunken gegenber der Umstellungszeit: im Modellbetrieb 1: von 55 % in konventioneller Bewirtschaftung auf 76 % bei kologischer Bewirtschaftung im Modellbetrieb 2: von 82 % in konventioneller Bewirtschaftung auf 93 % in der kologischen Zeit. Ergebnisse in den viehlosen Ackerbaubetrieben (Modellbetriebe 3 und 4) unter kologischer Bewirtschaftung In beiden Ackerbaubetrieben verschlechtert sich das Ergebnis geringfgig. Es wird ein geringerer Gewinn um gut 1.300 Euro je AK bzw. knapp 700 Euro je AK gegenber der konventionellen Bewirtschaftung erreicht. Die Grnde dafr liegen im weiteren Ertragsrckgang bei den Marktfrchten und der geringeren koprmie fr die Beibehaltung, welches durch die hheren kopreise nicht ausreichend kompensiert werden kann. Die Subventionsrate liegt auch in den kobetrieben deutlich hher und bleibt in etwa auf demselben hohen Niveau wie in der Umstellung: im Modellbetrieb 3: von 129 % im konventionellen Betrieb auf 218 % in der kologischen Bewirtschaftung im Modellbetrieb 4: von 156 % im konventionellen Betrieb auf 284 % in der kologischen Bewirtschaftung. Ergebnisse im Mutterkuhbetrieb (Modellbetrieb 5) unter kologischer Bewirtschaftung Der Gewinn des Mutterkuhbetriebes ist nach der Umstellungszeit deutlich geringer aufgrund der geringeren koprmie. Es wird dennoch ein um 7.000 Euro je AK hherer Gewinn erzielt als im konventionellen Ausgangsbetrieb. Die Subventionsrate liegt mit 120 % auf dem gleichen Niveau wie konventionell und verringert sich leicht gegenber der Umstellungszeit.

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 59

Fazit: komilchviehbetriebe (Modelbetriebe 1 und 2) Vor allem in der Umstellungszeit durchlaufen die Milchviehbetriebe eine sogenannte Durststrecke. Gerade bei niedrigen Erzeugerpreisen fr konventionelle Milch kann die Umstellungsprmie die Verluste der Milcherzeugung nicht ausgleichen. Das Risiko der Liquiditt ist in dieser Zeit besonders hoch! Vor allem dann, wenn die Umstellung mit teuren Investitionen, z. B. fr Stallumbau und Auslauf, verbunden ist. Ein weiteres Risiko auch nach der Betriebsumstellung besteht in der Abhngigkeit vom Milchauszahlungspreis der Molkerei. Fr schsische Betriebe gibt es derzeitig nur zwei Molkereien, die Biomilch verarbeiten (siehe Kapitel 8.3). Um diese Risiken abzufedern, sind zwei Strategien denkbar: diversifizieren und das Risiko streuen durch neue Betriebszweige wie z. B. die Milchverarbeitung, spezialisieren durch hohe Qualitt und Leistung in der Milcherzeugung, durch hohe Ertrge und Kostenminimierung im Pflanzenbau und in der Tierhaltung. Fazit: Viehlose Ackerbaubetriebe (Modellbetriebe 3 und 4) Das Ergebnis macht deutlich, dass die viehlosen Modellbetriebe mit einem unvernderten bzw. einem nur auf Marktfruchtbau ausgelegten Produktionsprogramm in eine hohe Abhngigkeit von staatlichen Zuschssen und Beihilfen geraten! Um die Abhngigkeit von staatlichen Zuschssen und den ko-Marktpreisen fr Getreide zu senken, sind folgende Strategien zu prfen: spezialisieren auf Kulturen mit hohen Deckungsbeitrgen, z. B. Dinkel, Markerbse, wenn es Markt und Standort zulassen, diversifizieren in Richtung Veredlung, z. B. mit Mastschweinen, Mastgeflgel, Legehennen oder Damwild. Auch weitere Einkommensquellen wie die Pensionspferdehaltung oder die Wertschpfung mit Getreide (Saatgutvermehrung) kommen je nach Standort in Betracht. Eine weitere Option ist es, auerlandwirtschaftliche Betriebszweige wie z. B. Tourismus oder die Ttigkeit als Lohnunternehmer in den Betrieb zu integrieren (siehe Kapitel 7.5). Eine solche Einkommensdiversifizierung passt erfahrungsgem sehr gut in kologische Betriebe, weil die ffentlichkeit ein groes Interesse an dieser Bewirtschaftung zeigt. Fazit: Mutterkuhbetrieb (Modellbetrieb 5) Die Ergebnisse fr den Modellbetrieb 5 zeigen, dass fr diesen Betriebstyp die Umstellung auf kologische Bewirtschaftung eine ganze Reihe von Vorteilen mit sich bringt. Die Umstellung kann ohne grere Investitionen erfolgen. Gerade im Betriebszweig Mutterkuhhaltung verndern sich die Produktionsbedingungen kaum. Auerdem verwerten die Mutterkhe das Grnland und das in der Fruchtfolge notwendige Kleegras kostengnstig. Dennoch ist zu prfen, ob ein Markt fr die erzeugten Absetzer in diesem Umfang in Sachsen oder darber hinaus besteht und zu welchen Konditionen diese vermarktet werden. Auf Basis dieser Ergebnisse ist zu berlegen, inwieweit ein Teil der Absetzer auf dem Betrieb gemstet werden knnen und welche Ergebnisse damit erzielt werden (siehe Kapitel 5.9). Durch den hohen Anteil an Ackerflche hat der Betrieb genug Flche fr Marktfrchte zur Verfgung und kann sich damit ein gutes Einkommen sichern. Der anfallende Wirtschaftsdnger ermglicht gute Ertrge und Qualitten im Ackerbau.

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 60

5.9 Die Ergebnisse der Modellbetriebe bei unterschiedlichen Preisanstzen fr kologisch erzeugte Produkte
Gewinnentwicklungen der Milchviehbetriebe (Modellbetriebe 1 und 2) bei unterschiedlichen koerzeugerpreisen fr Milch Da das Ergebnis der Milchviehbetriebe sehr stark vom erzielten komilchpreis abhngig ist, wird in diesem Abschnitt detailliert darauf eingegangen. Nachfolgende Grafik zeigt die Gewinne des kologischen Modellbetriebes 1 bei unterschiedlichen Erzeugerpreisen fr Biomilch im Vergleich zum konventionellen Modellbetrieb. Der Pfeil markiert, bei welchem komilchpreis das konventionelle Gewinnniveau erreicht wird.

Gew inn EUR/Betrieb 0,30 /kg 400.000 300.000 200.000 100.000 0 -100.000 -200.000 -300.000 0,32 /kg 0,34 /kg 0,36 /kg

0,37 /kg

0,38 /kg

0,40 /kg

komilchpreis

konventionell

Gewinnvernderung

kologisch

Gewinnschwelle fr den koMilchpreis, bei dem der gleiche Gewinn wie im konventionellen Betrieb erzielt wird.

Gew inn konv. Modellbetrieb 1

Gew inn kol. Modellbetrieb 1 bei unterschiedl. Erzeugerpreisen fr Milch

Gew innvernderung im kobetrieb im Vergleich zu konv. Betrieb

Abbildung 15:

Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 1 bei unterschiedlichen koerzeugerpreisen fr Milch

Der kobetrieb 1 bentigt einen koerzeugerpreis von mindestens 37 ct je kg verkaufter Milch, um das konventionelle Gewinnniveau zu erreichen. Dies entspricht in den vorliegenden Berechnungen einem Preisabstand von 7 ct je kg Milch. Somit kann die Umstellung zum kologischen Landbau beim derzeitigen Preisabstand von 8 bis 12 ct je kg Milch im Modellbetrieb 1 als rentabel betrachtet werden. Das betriebswirtschaftliche Risiko, welches die Umstellung auf eine kologische Bewirtschaftung mit sich bringt, sollte in jedem Fall mit einem ausreichenden Preisabstand abgedeckt sein und mehr als den hier errechneten Mindestmehrpreis von 7 ct je kg Milch bzw. den im Szenario bercksichtigten 8 ct je kg Milch betragen. Es ist zu bercksichtigen, dass in dem Modellbetrieb von optimalen betrieblichen Bedingungen ausgegangen wurde. Die folgende Abbildung zeigt die Gewinne des Betriebes 2 bei unterschiedlichen komilchpreisen. Der Pfeil markiert auch hier den komilchpreis, bei dem das konventionelle Gewinnniveau erreicht wird.

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 61

Gew inn EUR/Betrieb 0,30 /kg 0,30/kg 70.000 60.000 50.000 40.000

0,32 /kg 0,32/kg

0,34 /kg 0,34/kg

0,37 0,36 /kg 0,36/kg /kg

0,38 /kg 0,38/kg

0,40 /kg 0,40/kg

komilchpreis

20.000 10.000 0 -10.000 -20.000 -30.000

Gewinnvernderung

kologisch

30.000

konventionell

Gewinnschwelle fr den koMilchpreis, bei dem der gleiche Gewinn wie im konventionellen Betrieb erzielt wird.

Gew inn konv. Modellbetrieb 2

Gew inn kol. Modellbetrieb 2 bei unterschiedl. Erzeugerpreisen fr Milch

Gew innvernderung im kobetrieb im Vergleich zu konv. Betrieb

Abbildung 16:

Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 2 bei unterschiedlichen koerzeugerpreisen fr Milch

Der kobetrieb 2 erreicht ebenfalls bei einem Milchpreis von 37 ct je kg Milch das Gewinnniveau des konventionellen Betriebes. Gegenber dem Betrieb 1 kann er somit die um 500 kg je Kuh und Jahr geringere Milchleistung durch die hhere Grundfutterleistung und die geringeren Kraftfutterkosten gut kompensieren. Bei dem im Szenario angesetzten Mehrpreis von 8 ct je kg Milch kann der Betrieb analog zu Betrieb 1 Risiken der kologischen Bewirtschaftung nur geringfgig abdecken. Da jedoch die Unwgbarkeiten des Marktes und mgliche Vernderungen der staatlichen Zahlungen Risiken bergen, sollte der Mehrpreis fr komilch hher sein als der kalkulierte Preisabstand.

Gewinne der viehlosen Ackerbaubetriebe (Modellbetriebe 3 und 4) bei unterschiedlichen Getreidepreisen in der Umstellung und im kobetrieb Bei den Ackerbaubetrieben hngt der betriebliche Gewinn in der Umstellungszeit entscheidend davon ab, inwieweit das Getreide als Umstellungsware verkauft werden kann. Nachfolgende Grafik stellt den Gewinn des konventionellen Modellbetriebes 3 den kalkulierten Gewinnen im Umstellungsbetrieb bei unterschiedlichen Getreidepreisen fr Umstellungsgetreide gegenber.

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 62

Gew inn EUR/Betrieb 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000

Gewinnschwelle fr den Getreidepreis in der Umstellung, bei dem der gleiche Gewinn wie im konventionellen Betrieb erzielt wird.

14,60 /dt

19 /dt 17 /dt 15 /dt 13 /dt Umstellung 11 /dt 9 /dt

20.000 10.000 0

Gew inn konventioneller Modellbetrieb 3 Getreidepreise: Umstellung: Futtergetreide - 19 EUR/dt

konventionell

Gew inn im Modellbetrieb 3 in der Umstellung bei unterschiedlichen Getreidepreisen

konventionell: Backw eizen - 16 EUR/dt

Futtergetreide - 13 EUR/dt

Abbildung 17:

Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 3 in der Umstellung bei unterschiedlichen Erzeugerpreisen fr Getreide

Die Gewinnschwelle zum konventionellen Modellbetrieb erreicht der Betrieb in der Umstellung bei einem Erzeugerpreis von ca. 18 Euro je dt verkauften Getreides. Bei der Annahme, dass ca. 70 % des Umstellungsgetreides konventionell vermarktet werden und bei dem Risiko, dass Umstellungsgetreide oft qualitativ schlechter abschneidet als konventionell erzeugtes, sind die bentigten 18 Euro je dt hufig nur schwer zu erreichen. Unter ungnstigen Marktbedingungen pendeln sich die Erzeugerpreise fr Umstellungsware eher auf einem geringeren Niveau ein als in den Berechnungen angenommen wurde. In manchen Regionen und in einzelnen Jahren muss die komplette Ernte zu konventionellen Preisen verkauft werden. Bei hohem Fremdbesatz oder anderen Qualittsmngeln kann der Preis deutlich niedriger ausfallen. Die folgende Abbildung kogetreidepreisen. zeigt die Gewinnentwicklung im kologischen Modellbetrieb 3 bei unterschiedlichen

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 63

Gew inn EUR/Betrieb 60.000 40.000 20.000 0 -20.000 -40.000 -60.000 Gew inn konventioneller Modellbetrieb 3 Getreidepreise: kologisch: Backw eizen - 27 EUR/dt Gew inn kologischer Modellbetrieb 3

14,60 /dt konventionell 26 /dt kologisch 23 /dt 21 /dt 18 /dt

Gew innvernderung im kobetrieb im Vergleich zu konv. Betrieb

Triticale - 21 EUR/dt

konventionell: Backw eizen - 16 EUR/dt

Futtergetreide - 13 EUR/dt

Abbildung 18:

Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 3 bei unterschiedlichen koerzeugerpreisen fr Getreide

Im kobetrieb 3 werden bei den angenommenen durchschnittlichen Erzeugerpreisen fr konventionelles Getreide von 14,60 Euro je dt und fr kologisches Getreide von 25,70 Euro je dt annhernd gleiche Gewinne erzielt. Bei einer Absenkung des kogetreidepreises auf 23 Euro je dt und weniger sinkt der Gewinn unter das Niveau des konventionellen Betriebs weit ab. Erst bei durchschnittlichen Getreidepreisen ber 26 Euro je dt kogetreide wird das Ergebnis der konventionellen Wirtschaftsweise in diesem Betrieb bertroffen. Im Ackerbaubetrieb 4 sind die gleichen Tendenzen vorzufinden wie im Betrieb 3. Die Grafik zeigt den Gewinn des konventionellen Modellbetriebes 4 sowie die kalkulierten Gewinne im Umstellungsbetrieb bei unterschiedlichen Getreidepreisen fr Umstellungsgetreide.
Gew inn EUR/Betrieb 60.000

Gewinnschwelle fr den Getreidepreis in der Umstellung, bei dem der gleiche Gewinn wie im konventionellen Betrieb erzielt wird.

50.000

14,65 /dt

19 /dt 17 /dt 15 /dt

40.000

30.000

13 /dt Umstellung
20.000

konventionell

11 /dt 9 /dt

10.000

0 Gew inn konventioneller Modellbetrieb 4 Getreidepreise: Umstellung: Futtergetreide - 19 EUR/dt Gew inn im Modellbetrieb 4 in der Umstellung bei unterschiedlichen Getreidepreisen

konventionell: Backw eizen - 16 EUR/dt

Futtergetreide - 13 EUR/dt

Abbildung 19:

Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 4 in der Umstellung bei unterschiedlichen Erzeugerpreisen fr Getreide

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Gewinnvernderung

Die Gewinnschwelle fr den durchschnittlichen Getreidepreis in der Umstellung liegt im Betrieb 4 bei ca. 17,50 Euro je dt verkauftes Getreide. Auch hier sind die gleichen Aussagen zu bercksichtigen wie bei Betrieb 3. Diesen Preis in der Praxis zu erreichen ist hufig eher schwierig. Fr die Gewinnentwicklung im kologischen Modellbetrieb 4 bei unterschiedlichen kogetreidepreisen zeigen sich die gleichen Vernderungen wie im Betrieb 3.

Gew inn EUR/Betrieb 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 -10.000 -20.000 -30.000 -40.000 Gew inn konventioneller Modellbetrieb 4 Getreidepreise: kologisch: Backw eizen - 27 EUR/dt Gew inn kologischer Modellbetrieb 4

14,65 /dt 22 /dt konventionell kologisch 20 /dt 17 /dt 15 /dt

Gew innvernderung im kobetrieb im Vergleich zu konv. Betrieb

Triticale - 21 EUR/dt

konventionell: Backw eizen - 16 EUR/dt

Futtergetreide - 13 EUR/dt

Abbildung 20:

Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 4 bei unterschiedlichen koerzeugerpreisen fr Getreide

Im Modellbetrieb 4 werden ebenfalls annhernd gleiche Gewinne bei konventioneller und kologischer Bewirtschaftung (Grundszenario) erzielt, bei den angenommenen durchschnittlichen Erzeugerpreisen fr konventionelles Getreide von 14,65 Euro je dt und fr kologisches Getreide von 21,70 Euro je dt in diesem Betrieb. Hier wrde bei einer Absenkung des kogetreidepreises auf 20 Euro je dt und weniger der Gewinn deutlich unter das Niveau des konventionellen Betriebs absinken. Erst bei durchschnittlichen Getreidepreisen ber 22 Euro je dt kogetreide wird das Ergebnis der konventionellen Wirtschaftsweise in diesem Betrieb bertroffen.

Gewinnentwicklung im kologischen Mutterkuhbetrieb mit Rindermast bei verschiedenen Preisen fr ko-Rindfleisch Im Modellbetrieb 5 werden die Gewinne bei unterschiedlichen betrieblichen Ausrichtungen im Absetzerverkauf und der Rindermast verglichen. Die gelbe Sule zeigt den Betrieb unter konventioneller Bewirtschaftung mit Absetzerverkauf. Der konventionelle Betrieb erreicht einen Gewinn von rund 70.200 Euro. Die grne Sule markiert den Gewinn im kobetrieb mit Absetzerverkauf mit knapp 100.400 Euro Gewinn. Die folgende olivgrne Sule stellt die Gewinnentwicklung des kobetriebes mit Rindermast (55 % der Absetzer) dar. Es wird untersucht, wie sich die Gewinne im kobetrieb mit Rindermast bei einem Zuschlag auf den koerzeugerpreis fr Rindfleisch von 0,20 bis 0,80 Euro/kg SG entwickeln wrden.

Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 65

Gewinnvernderung

Gew inn EUR/Betrieb 120.000 100.000

+ 0,6 /kg + 0,2 /kg + 0,4 /kg

+ 0,8 /kg

80.000

konv. Absetzverkauf

40.000 20.000 0 -20.000 -40.000

kol. Rindermast

60.000

kol. Absetzverkauf

418 Gewinnvernderung -6.545

-27.433

-20.471

-13.508

Gew inn konv. Modellbetrieb 5, Absetzerverkauf Gew inn kol. Modellbetrieb 5, Absetzerverkauf Gew inn kol. Modellbetrieb 5, Rindermast Gew innvernderung von ko-Absetzerverkauf zu ko-Rindermast

ko-Preis je kg SG: Bulle: 3,20 EUR/kg SG

Frse: 3,00 EUR/kg SG

Abbildung 21:

Gewinnentwicklung im Modellbetrieb 5 bei unterschiedlichen Erzeugerpreisen fr ko-Rindfleisch

Die Abbildung macht deutlich, dass bei den hier angenommenen Preisen von 3,00 Euro bzw. 3,20 Euro/kg SG im kobetrieb mit der Rindermast im Vergleich zum Absetzerverkauf ein deutlich geringerer Gewinn erzielt wird. Diese negative Differenz betrgt fast 27.500 Euro. Erst bei einem Mehrpreis von 0,80 Euro je kg SG knnte der Betrieb mit der Rindermast einen hheren Gewinn erwirtschaften, als wenn er die Nachzucht komplett als Absetzer verkaufen wrde. Die Berechnungen zeigen, dass der Aufwand fr die Rindermast erst dann gerechtfertigt ist, wenn gute Erzeugerpreise z.B. ber Qualittserzeugerprogramme oder ber eine besondere Vermarktung gesichert sind. In Sachsen sind einige mittelstndische Fleischverarbeitungs- und Vermarktungsunternehmen ansssig, die bereits eine stabile Verarbeitung und Vermarktung von regionalem Qualittsrindfleisch im oberen Preissegment etabliert haben. Fazit zu den erforderlichen Mehrpreisen fr koprodukte Zusammenfassend ist festzuhalten, dass ausreichend hohe Preisabstnde bei Milch, Getreide und Schlachttieren erforderlich sind, um Mehrkosten, Marktschwankungen und Risiken bei den Subventionen abzudecken. Die hier errechneten Mindestpreisabstnde stellen fr die Modellbetriebe das untere Niveau der Risikoabsicherung dar und mssen in jedem Fall in individuellen Betriebsplanungen betriebsspezifisch ermittelt und geprft werden. Es ist zu beachten, dass bei der Umstellung der Modellbetriebe von guten Produktionsbedingungen und Ergebnissen ausgegangen wird. Bei einzelbetrieblichen Auswertungen von kobetrieben oder betriebsindividuellen Umstellungsplanungen knnen die spezifischen Besonderheiten eines Betriebes besser bercksichtigt werden. Ergebnisse aus Betriebszweigauswertungen und Planungen erfahrener Berater zeigen, dass in vielen Fllen die angesetzten Marktpreise und Preisaufschlge fr koprodukte nicht reichen, um die Vollkosten zu decken. In konkreten Entscheidungsfllen ist eine individuelle Planung also unerlsslich!

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6 Erfolgsfaktoren der Szenarien und ihre Eignung fr verschiedene Betriebe


Die berechneten Szenarien, die fr die Modellbetriebe geplant wurden, stellen nur eine Auswahl an mglichen Entwicklungsoptionen fr die Betriebe dar. Viele weitere Szenarien knnten berechnet und dargestellt werden. Darunter wrde jedoch die bersichtlichkeit leiden. Daher stehen die hier berechneten Szenarien auch stellvertretend fr weitere mgliche Kombinationen von Betriebszweigen in der Praxis. Die vorgestellten Szenarien knnen durchaus in mehrere Betriebe integriert werden. Je nach den betrieblichen Voraussetzungen erreichen die Szenarien dann einen hheren oder niedrigeren Gewinnbeitrag. Sie knnen das betriebliche Risiko dmpfen oder verschrfen und knnen die vorhandenen Arbeitskrfte gut auslasten oder auch berlasten. Die wesentlichen berlegungen zu den einzelnen Szenarien lassen sich damit gut auf die anderen Modellbetriebe bertragen. An dieser Stelle soll untersucht werden, inwieweit einzelne Szenarien auch in anderen Modellbetriebstypen Sinn machen und zum Erfolg fhren knnen. In den nachfolgenden Entscheidungsampeln wird die Eignung der einzelnen Szenarien fr die verschiedenen Betriebstypen auf einem Blick anschaulich. Durch die Farbauswahl und durch eine qualitative Einschtzung mittels eines kurzen Statements zu jeder relevanten Szenarien-Betriebskombination kann in aller Krze ein berblick ber die verschiedenen Entwicklungsmglichkeiten der Betriebe gegeben werden. Bei der Gegenberstellung der Betriebe und Szenarien werden u. a. denkbare Betriebszweige im Pflanzenbau fr die Eignung in den fnf Modellbetrieben berprft. Weiterhin werden neue Betriebszweige in der Tierhaltung und die Optionen fr eine eigene Hofverarbeitung und Direktvermarktung fr die Betriebe geklrt. Anhand der Gegenberstellung in den Tableaus kann sehr gut verglichen und herausgearbeitet werden, welche Entwicklungsoptionen in den einzelnen Betriebstypen bestehen und welche Unternehmensstrategie fr die einzelnen Betriebe passt und zum Erfolg fhren kann. Die Entwicklungsoptionen beinhalten zum einen die bereits fr die Modellbetriebe erluterten Szenarien. Diese wurden um weitere Betriebszweige, die fr Umstellungsbetriebe in Sachsen attraktiv sein knnen, ergnzt.

6.1 Erfolgsfaktoren fr die Betriebszweige im Pflanzenbau


In der folgenden Tabelle wird die Eignung verschiedener Entwicklungsoptionen im Pflanzenbau fr die Modellbetriebe 1 bis 5 beleuchtet. Neben den Szenarien Zuckerrbenanbau, Markerbse, Feldgemse und Futter-Mist-Kooperation, die fr einzelne Modellbetriebe bereits berechnet wurden, wird die Klee- und Getreidesaatgutvermehrung als bisher noch nicht in Betracht gezogenes Szenario vorgestellt.

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Legende:
Passt nicht Passt zum Teil Passt gut
Passt nicht gut zum Betrieb, grundlegende Produktionsfaktoren sind nicht vorhanden und sind auch nicht einfach erwerbbar. Passt nur zum Teil zum Betrieb, einer oder mehrere Faktoren, Arbeit, Boden, Kapital sind nicht ausreichend vorhanden. Der Betrieb msste ein wirtschaftliches Risiko eingehen, um ntige Kapazitten zuzukaufen (z. B. hoher Anteil an Fremdarbeitskrften, Kauf von Boden, Aufnahme von Fremdkapital). Passt gut zum Betrieb, die Faktoren Arbeit, Boden, Kapital sind ausreichend vorhanden. Die bisherige Arbeitsbelastung und Organisationsstruktur ermglichen die Etablierung des Betriebszweigs im besonderen Mae.

Tabelle 47:

Entscheidungsampel: Welche Betriebszweige im Pflanzenbau passen zum erfolgreichen Betrieb?


Zu en b err ck rm Ve ist r-M on i t te Fu erat op Ko em l dg Fe e rbs rke Ma w. bz eKle eide tr Ge tgutg a Sa hrun e

Szenariobezeichnung

Neue Betriebszweige im Pflanzenbau

se

Modellbetrieb 1

Milchvieh gro

guteAnbaueignung,sinnvoll besondersbeirelevantem Flchenanteilundlangfristig sichererVermarktung

Anbaueignungbeiausreichender guteAnbaueignung, Jahrestemperatur,keine SpezialtechnikundBeregnung SpezialtechnikundBeregnung ntig,abhngigvon ntig,abhngigvonMarktzugang Marktzugang,beihohen undLiefervertrag FlchenanteilenZukaufHandels Dngernerforderlich

Modellbetrieb 2

Milchvieh klein

zuwenigMarktfruchtflcheund Standortevtl.zukalt,zugeringe zuwenigMarktfruchtflche Arbeitskapazittvorhanden, Jahrestemperatur,evtl.fehlende verfgbar,fehlende InvestitioninHacktechnikntig Managementkapazitt ManagementkapazittundAK Kapazitt guteAnbaueignung,sinnvoll besondersbeirelevantem Flchenanteilundlangfristig sichererVermarktung, Dngerzukauferforderlich Anbaueignungbeiausreichender guteAnbaueignung, Jahrestemperatur,keine SpezialtechnikundBeregnung SpezialtechnikundBeregnung ntig,abhngigvon ntig,abhngigvonMarktzugang Marktzugang,evtl.Zukaufvon undLiefervertrag Handelsdngernbzw. organischenDngern (Kooperation)erforderlich Anbaueignungbeiausreichender nurteilweiseAnbaueignung,z.B. Jahrestemperatur,keine AnbauvonMhrenaufhumosen SpezialtechnikundBeregnung Sandbden,Spezialtechnikund ntig,abhngigvonMarktzugang Beregnungntig,abhngigvon undLiefervertrag Marktzugang,evtl.Zukaufvon Handelsdngernbzw. organischenDngern (Kooperation)erforderlich Standortevtl.zukalt,zugeringe Dngervorhanden,Standortzu Jahrestemperatur kaltundBdenmitzugeringen Ackerzahlen

Futteristimberhang,Kleegras istnichtvollstndiggenutzt, BetriebknnteKleegrasgegen Mistabgeben,falls Kooperationspartnerin entsprechenderGre vorhanden Knnteinangemessenem UmfangMist/GllegegenFutter abgebenumMilchproduktionzu steigern Knnteinangemessenem UmfangFuttergegenMist/Glle abgebenumErtragundQualitt imAckerbauzusteigern

Kleegrasistnichtvollstndig genutzt,BetriebknnteKleegras Vermehrungsflchegut integrieren, Getreidesaatgutvermehrung mglich zuwenigArbeitskapazitt vorhanden,passtnichtzur bisherigenAusrichtung

Modellbetrieb 3

Ackerbau intensiv

Kleegrasistnichtvollstndig genutzt,BetriebknnteKleegras Vermehrungsflchegut integrieren, Getreidesaatgutvermehrung mglich Kleegrasistnichtvollstndig genutzt,BetriebknnteKleegras Vermehrungsflchegut integrieren,Getreidesaatgut vermehrungmglich,aberdurch Standortevtl.begrenzt.

geringeAnbaueignungwegen geringerAckerzahlen

Knnteinangemessenem UmfangFuttergegenMist/Glle abgebenumErtragundQualitt imAckerbauzusteigern

Modellbetrieb 4

Ackerbau extensiv

Modellbetrieb 5

Mutterkuh

Bden,Temperatur, Arbeitskapazittnicht ausreichend

zuwenigArbeitskapazitt Knnteinangemessenem UmfangFuttergegenMist/Glle vorhanden,passtnichtzur abgebenumErtragundQualitt bisherigenAusrichtung imAckerbauzusteigern

Der Modellbetrieb 1 hat durch seine Betriebsgre, die sehr guten Standortbedingungen und aufgrund der hohen Anzahl an Arbeitskrften neben der Milchviehhaltung ganz gute Entwicklungsmglichkeiten im Pflanzenbau. Vor allem mit arbeitszeitintensiven Produktionsverfahren knnte der Betrieb Arbeitspltze sichern und die Wertschpfung erhhen. Dazu gehren z. B. der Einstieg in den Feldgemseanbau mit eigener Aufbereitung und Verpackung. Aus dem Tableau wird weiterhin ersichtlich, dass der Modellbetrieb 3 viele Szenarien und Optionen im Pflanzenbau mit Erfolg in den Betrieb integrieren kann. Je nach betrieblicher Strategie kann er diese fr sich nutzen, indem er sich auf das leistungsfhigste Szenario konzentriert, um hier kostengnstig beste Qualitt zu erzeugen. Oder der Betrieb kann sich auch im Pflanzenbau weiter diversifizieren, z. B. durch den Einstieg in den Gemsebau mit angeschlossener Direktvermarktung. Welche Strategie fr den Betrieb zum Erfolg fhrt, hngt hauptschlich von den persnlichen Neigungen und Motivationen des Betriebsleiters und seiner Familie ab. Gute Chancen stehen dem Betrieb im Pflanzenbau in mehreren Richtungen offen. Fr die Modellbetriebe 2, 4 und 5 sind die Aussichten im Pflanzenbau weniger vielversprechend. Hier begrenzen zum einen die ungnstigen Standortbedingungen und zum anderen die bereits ausgelasteten Arbeitskrfte eine strkere Orientierung zum Pflanzenbau. Betrachtet man die Eignung der Szenarien, inwieweit diese fr Betriebstypen mit verschiedenen Ausrichtungen umsetzbar sind, so zeigt sich, dass die Szenarien Markerbse und Klee- und Getreidesaatgutvermehrung in den unterschiedlichen

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Modellbetriebstypen erfolgreich sein knnen. Daraus lsst sich schlussfolgern, dass sowohl die Saatguterzeugung als auch der Anbau der Markerbse relativ moderate Ansprche an Standort und Arbeitskraft stellen.

6.2 Erfolgsfaktoren fr die Betriebszweige in der Tierhaltung


Im nachfolgenden Tableau werden die bereits vorgestellten Szenarien Milchquote auslasten, Puten- und Schweinemast, die Mutterkuhhaltung mit Absetzerverkauf und die Rindermast auf die Umsetzung in den fnf Modellbetrieben untersucht. Tabelle 48: Entscheidungsampel: Welche Betriebszweige in der Tierhaltung passen zum erfolgreichen Betrieb?
h Sc hrku it tte M u ng m ltu ast ha erm d Rin hrku it tte M u ng m rl tu ha etze s Ab kauf r ve m ten Pu ote Qu ten s sla au

st ma ine we

Szenariobezeichnung

t as

Neue Betriebszweige in der Tierhaltung

Modellbetrieb 1

Milchvieh gro

PasstsehrgutmitSchwerpunkt undErfahrungenimBetrieb zusammen

Erfolgversprechendundsinnvoll nurbeirelevanterGre(z.B. 2000Pltze)undgesicherter Vermarktung

Erfolgversprechendundsinnvoll nurbeirelevanterGre(z.B. 1000Pltze)undgesicherter Vermarktung

WremglichumGrndlandund WremglichumGrndlandund berschssigesKleegraszu berschssigesKleegraszu verwerten,Betriebszweigmacht verwerten,Betriebszweigmacht abernurSinnbeifreierArbeits abernurSinnbeifreierArbeits undManagementKapazittund undManagementKapazittund guterVermarktungderAbsetzer guterFleischvermarktung keineausreichendenKapazitten keineausreichendenKapazitten (Futter,Arbeitskrfte),nur (Futter,Arbeitskrfte),nur OptionwennAufgabeder OptionwennAufgabeder Milchviehhaltunggeprftwerden Milchviehhaltunggeprftwerden soll soll FutternutzungvonKleegrasund Dngerproduktionvorteilhaftzur ErtragsundQualittssteigerung, nderungderbisherigen Ausrichtung,ermglichtevtl. Auslastungvorhandener Arbeitskapazitt FutternutzungvonKleegrasund Dngerproduktionvorteilhaftzur ErtragsundQualittssteigerung, ermglichtevtl.Auslastung vorhandenerArbeitskapazitt undEinkommenserhhung,aber nderungderbisherigen Ausrichtung, FutternutzungvonKleegrasund Dngerproduktionvorteilhaftzur ErtragsundQualittssteigerung, nderungderbisherigen Ausrichtung,evtl.nicht ausreichendeArbeitsund Managementkapazitt FutternutzungvonKleegrasund Dngerproduktionvorteilhaftzur ErtragsundQualittssteigerung, nderungderbisherigen Ausrichtung,evtl.nicht ausreichendeArbeitsund Managementkapazitt

Modellbetrieb 2

Milchvieh klein

PasstsehrgutmitSchwerpunkt undErfahrungenimBetrieb zusammen,aberFutterflche begrenzend nichtrelevant

zuwenigArbeitskapazitt vorhanden,passtnichtzur bisherigenAusrichtung

zuwenigArbeitskapazitt vorhanden,passtnichtzur bisherigenAusrichtung

Modellbetrieb 3

Ackerbau intensiv

Szenariomit2800gemsteten TierenproJahrauf1050Pltzen, bringtGewinnmehrungum 11.000Euro

Szenariomit800gemsteten TierenproJahrauf340Pltzen, bringtGewinnmehrungumca. 10.000Euro

nichtrelevant

Szenariomit2800gemsteten TierenproJahrauf1050Pltzen, bringtGewinnmehrungum 11.000Euro

Szenariomit800gemsteten TierenproJahrauf340Pltzen, bringtGewinnmehrungumca. 10.000Euro

Modellbetrieb 4

Ackerbau extensiv

nichtrelevant
Modellbetrieb 5 Mutterkuh

zuwenigArbeitskapazitt vorhanden,passtnichtzur bisherigenAusrichtung, ermglichtaberevtl.Auslastung vorhandenerRinderstlle

zuwenigArbeitskapazitt istbereitsSchwerpunkt vorhanden,passtnichtzur bisherigenAusrichtung, ermglichtaberevtl.Auslastung vorhandenerRinderstlle

istbereitsSchwerpunkt

In den Entwicklungsrichtungen fr die Tierhaltung kann der Modellbetrieb 1 von den meisten Szenarien in der Tierhaltung profitieren, da besonders die kobetriebszweige in der Tierhaltung hufig arbeitsintensiv sind und vorhandene Arbeitskrfte auslasten. Weiterhin kann der Modellbetrieb 1 aufgrund seiner betrieblichen Kapazitten vor allem in der Tierhaltung Mengeneffekte positiv fr sich nutzen. Das heit, dass dieser Modellbetrieb weitaus hhere Masteinheiten umsetzen kann als beispielsweise fr die Putenmast und Schweinemast im Modellbetrieb 4 berechnet wurden. Diese Entwicklung deutet darauf hin, dass sich der Betrieb 1 im Bereich der Tierhaltung eher spezialisiert als diversifiziert. Das heit, er wird versuchen, durch neue Betriebszweige die Wertschpfung zu erhhen und gleichzeitig ber groe Produktionschargen Kosten zu sparen, um die betriebliche Leistung zu steigern. Damit ist der Betrieb in einer guten Position fr gnstige Liefervertrge mit Verarbeitungsunternehmen und dem Grohandel. Um verschiedene Entwicklungsrichtungen in der Tierhaltung einzuschlagen, ist der Modellbetrieb 4 ebenfalls prdestiniert. Da dieser Betrieb auch im kobetrieb auf seinem schwachen Standort als rein pflanzenbaulich ausgerichtetes Unternehmen nur geringe Erfolgaussichten haben drfte, ist der Betrieb gezwungen, ber Einkommensalternativen nachzudenken, um langfristig stabil zu bestehen. Die Putenmast und die Schweinemast knnen fr den Betrieb eine gute Entwicklungsmglichkeit bedeuten.

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Der Betrieb 3 hat letztendlich genau dieselben guten Voraussetzungen fr den Einstieg in die tierische Veredlung wie der Betrieb 4. Nur ist der Betrieb nicht auf dieses zustzliche Einkommen angewiesen, da er auf seinem guten Lssstandort gute Ertrge und Leistungen im Marktfruchtbau erreicht. Fr Modellbetrieb 3 ist die tierische Veredlung dann sinnvoll, wenn ausreichend Arbeitszeit und Gebude zur Verfgung stehen. Ist dies der Fall, so kann der Dnger aus der Viehhaltung den Marktfruchtbau in Qualitt und Ertrag positiv beeinflussen. Sollte die Arbeitszeit knapp sein, ist darber nachzudenken, ob einige Arbeitsgnge im Pflanzenbau in Lohnarbeit gemacht werden knnen, um freie Arbeitszeit fr die Tierhaltung zu gewinnen. Damit knnen die positiven Aspekte der tierischen Veredlung auch dem Marktfruchtbau zugute kommen! Die Modellbetriebe 2 und 5 sind bereits voll auf die Tierhaltung mit Milchviehhaltung bzw. mit Mutterkuhhaltung eingestellt. Diese Betriebszweige sind so weit intensiviert, dass keine zustzlichen tierischen Produktionsverfahren in die Betriebe integriert werden knnen. Neue Entwicklungen sind fr die beiden Betriebe erst dann mglich, wenn sie die bisherige Tierhaltung einschrnken. Die Spielrume fr Modellbetrieb 2 sind aufgrund seiner geringen Flchenausstattung und begrenzten Arbeitskapazitt relativ gering. Der Betrieb kann mit der Milcherzeugung ein gutes Ergebnis erzielen und hat kaum Zeit und freie Mittel, um den Betrieb vollstndig umzuorientieren. Der Modellbetrieb 5 hat bereits greren Bedarf, ber eine Neuausrichtung in der Tierhaltung nachzudenken. Fr den Betrieb wre es eine Entwicklungsoption, den Mutterkuhbestand soweit herunterzufahren, dass das Grnland ber die Mutterkhe kostengnstig verwertet wird. Bei einer extensiven Haltung knnen die Mutterkhe ganzjhrig auf der Weide gehalten werden. Der ehemalige Mutterkuhstall kann dann beispielsweise mit Mastputen genutzt werden. Die Szenarien Mastputenhaltung und extensive Mutterkuhhaltung bieten die flexibelsten Umsetzungsmglichkeiten und sind damit gute Anknpfungspunkte fr Betriebe, die sich eher diversifizieren wollen. Hinweis: Die Verfahren Putenmast und Schweinemast stehen hier stellvertretend fr vergleichbare Verfahren der tierischen Veredlung. Vergleichbare Aussagen und entsprechende Ergebnisse sind auch mit den Verfahren Masthhnchen und Legehennenhaltung mglich und je nach Marktzugang zu erwgen. So ist z. B. derzeit eine hohe, nicht gedeckte Nachfrage nach ko-Eiern vorhanden.

6.3 Erfolgsfaktoren fr die Direktvermarktung und Hofverarbeitung


Die Option hofeigene Milchverarbeitung wurde fr den Modellbetrieb 2 exemplarisch berechnet. In der nachfolgenden Tabelle wird das Potenzial fr den Einstieg in die eigene Verarbeitung und Vermarktung fr die einzelnen Betriebe in seinen Grundzgen bewertet. Die betriebsspezifischen Aussagen knnen hier nur sehr allgemein bleiben, weil sich die wesentlichen Bestimmungsfaktoren fr die Verarbeitung und Vermarktung hufig auf einzelbetrieblichen Individuallsungen aufbauen und dadurch mit der schematischen Darstellung anhand der Modellbetriebe nur wenig Aussagekraft haben. Um trotzdem Entwicklungen und Tendenzen fr die Verarbeitung und Vermarktung darzustellen, werden im Kapitel 7.5 betriebswirtschaftliche Auswertungen von landwirtschaftlichen Unternehmen mit Verarbeitung und Direktvermarktung aus dem gesamten Bundesgebiet vorgestellt. Die folgende Tabelle soll eine erste Einschtzung vermitteln, welchen Erfolg hofeigene Verarbeitung und Direktvermarktung in den Betrieben haben kann.

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Tabelle 49: Entscheidungsampel: Passt die hofeigene Verarbeitung und die Direktvermarktung zum erfolgreichen Betrieb?
trek an Di ung t ark en rm nd ve dku En Ve ne ge g n fei ho eitu b rar
Szenariobezeichnung

Diversifizieren in Verarbeitung und Vermarktung

Modellbetrieb 1

Milchvieh gro

ErfolgspotenzialderDirektvermarktung RohstoffeMilchundGetreide iststandortabhngig,Produkte(Milch, vorhanden,KooperationmitHandelin Fleisch,Getreide)vorhandenunddurch derVermarktungsinnvoll,setztstarkes Kooperationenerweiterbar,setzt EngagementimManagementvoraus, hohesEngagementimManagement Personalmussfrdieentsprechende unddieEinstellungbzw.Fortbildung Ttigkeitqualifiziertoderneu eingestelltwerden starkmotivierterMitarbeitervoraus ErfolgspotenzialderDirektvermarktung ArbeitszeitbedarffrdieVerarbeitung iststandortabhngig,keine bersteigtdieKapazitteinerFamilie, ausreichendenArbeitskapazittenfr dieMilchverarbeitungistdennocheine dieDirektvermarktungvorhanden,der guteOptionwenneinequalifizierte BetriebszweigkanneineOptionsein, Arbeitskrafteingestelltoderein selbstndigerPartnerfrdiesen wennselbstndigerPartnerfr Betriebszweiggefundenwird;die VerarbeitungundVermarktungvon Milchverarbeitungkannauchdie Milchgefundenwird;die finanzielleBasisfrdenEinstiegeiner Milchverarbeitungund zweitenFamiliesichern Direktvermarktungvon Milchproduktenkannauchdie finanzielleBasisfrdenEinstiegeiner zweitenFamiliesichern Standortabhngig,nurGetreideals Rohstoffbasisvorhanden,dieses erfordertHofbckereiumProduktefr Endkundenzuerzeugen,Rohstoffbasis istdurchFeldgemseanbaubzw. Kooperationenerweiterbar,setzt hohesEngagementimManagement unddieEinstellungbzw.Fortbildung starkmotivierterMitarbeitervoraus RohstoffGetreide(Bckerei) vorhanden,KooperationmitHandelin derVermarktungsinnvoll,setzthohes EngagementimManagementunddie Einstellungbzw.Fortbildungstark motivierterMitarbeitervoraus

Modellbetrieb 2

Milchvieh klein

Modellbetrieb 3

Ackerbau intensiv

Modellbetrieb 4

Ackerbau extensiv

Modellbetrieb 5

Mutterkuh

ErfolgspotenzialderDirektvermarktung RohstoffGetreide(Bckerei) iststandortabhngig,nurGetreideals vorhanden,KooperationmitHandelin Rohstoffbasisvorhanden,dieses derVermarktungsinnvoll,setztstarkes erfordertHofbckereiumProduktefr EngagementinRichtungDiversifikation Endkundenzuerzeugen,Rohstoffbasis voraus.BegrenzteErtragsfhigkeitdes istdurchKooperationenerweiterbar, StandortessprichtfrIntensivierung undErhhungderWertschpfung setzthohesEngagementim ManagementunddieEinstellungbzw. durchhofeigeneVerarbeitung Fortbildungstarkmotivierter Mitarbeitervoraus ErfolgspotenzialderDirektvermarktung Rohstoffe(Fleisch,Getreide) iststandortabhngig,Produkte(Fleisch, vorhanden,Kooperationmiteinem Getreide)vorhandenunddurch handwerklichenMetzgerinder Kooperationenerweiterbar,setzt VerarbeitungundmitdemHandelin hohesEngagementimManagement derVermarktungkannsinnvollsein, unddieEinstellungbzw.Fortbildung setzthohesEngagementim starkmotivierterMitarbeitervoraus ManagementunddieEinstellungbzw. Fortbildungstarkmotivierter Mitarbeitervoraus

Passt eine Direktvermarktung zum Betrieb? Dem Modellbetrieb 1 stehen aufgrund seiner vielfltigen Erzeugung landwirtschaftlicher Rohstoffe (Milch, Fleisch, Getreide, gegebenenfalls auch Sonderkulturen) mehrere Optionen zur Diversifizierung durch hofeigene Verarbeitung und Direktvermarktung offen. Fr die Direktvermarktung ist in diesem wie in allen anderen Betrieben der Erfolg sehr stark vom Standort und dem damit verbundenen Kundenpotenzial abhngig. Nur in besonderen Fllen lohnt die Einrichtung eines professionell ausgestatteten und umfangreichen Hofladens. Je nach Ausstattung erfordert ein solcher Hofladen Umstze von mindestens 50 Euro bis 80 Euro je Arbeitsstunde (Verkaufs- und Nebenarbeitszeiten), welche in vielen lndlichen Gebieten

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oftmals nicht realisierbar sind. Als Alternativen zum Hofladen bieten sich Wochenmrkte oder Lieferdienste an, um die Ware nher zum Kunden zu bringen. Der Verkauf findet dann auf stdtischen Wochenmrkten statt oder die Waren werden direkt an die Haustr geliefert. Bei diesen Formen der Direktvermarktung hngt der Erfolg von den erzielbaren Umstzen je Markttag bzw. je Arbeitsstunde ab. Nur mit einem besonders attraktiven Sortiment und bei ausreichender Kundendichte werden die erforderlichen Umsatzleistungen mglich. Nicht unterschtzt werden darf der Bedarf an Arbeitsstunden und Organisationsaufwand bei allen Formen der Direktvermarktung. Aufgrund des Personalbesatzes scheint der Betrieb 1 am ehesten geeignet, um eine Direktvermarktung aufzubauen. Daher ist diese Option im Betrieb 1 grn markiert. Betrieb 2 kann aufgrund seiner schmalen Rohstoffbasis nur durch die hofeigene Milchverarbeitung die Voraussetzung fr die Direktvermarktung schaffen. In Betrieb 2 begrenzt die fehlende Arbeitskapazitt die Chancen fr eine erfolgversprechende Direktvermarktung. Auch die Betriebe 3 bis 5 knnten bei der Einrichtung einer Direktvermarktung an die Grenzen ihrer Arbeitskapazitt stoen, weil es sich berwiegend um inhabergefhrte Familienbetriebe mit wenigen Fremdarbeitskrften handelt. Deshalb ist diese Option dort gelb markiert. Eine umfangreiche Direktvermarktung ist in diesen Betrieben nur realisierbar, wenn sich Geschftsfhrung bzw. Inhaberfamilie sehr stark im Bereich Direktvermarktung engagieren wollen und indem hoch motivierte Mitarbeiter durch entsprechende Fortbildung qualifiziert oder neu eingestellt werden. Passt die hofeigene Verarbeitung zum Betrieb? In vielen Fllen ist eine hofeigene Verarbeitung und Herstellung von regionaltypischen Produkten und deren Vermarktung in Kooperation mit dem Lebensmittelhandel eine sinnvolle Alternative zur hofeigenen Direktvermarktung. Das Interesse des Lebensmitteleinzelhandels an dieser Form der Kooperation ist in jngerer Zeit gestiegen, weil sich damit ein besonderes Profil und die Abgrenzung von den Discountern erreichen lsst. Das Ziel der Erhhung der Wertschpfung und der Stabilisierung des Einkommens bei Preisschwankungen fr landwirtschaftliche Rohstoffe (z. B. bei Ablieferung an die Molkerei) kann auf diesem Wege fr viele Erzeuger auch ohne eigene Direktvermarktung erreicht werden. Grundstzlich ist der Einstieg in die hofeigenene Verarbeitung fr jeden der fnf Betriebe eine Entscheidung, welche die bisherige Betriebsorganisation komplett verndert und um einiges komplexer macht. Aus Sicht der Arbeitskapazitt hat der Modellbetrieb 1 die besten Erfolgsaussichten. Im Betrieb 1 bieten sich aufgrund der breiten Rohstoffbasis z. B. Hofbckerei, Hofmolkerei oder Hofmetzgerei fr eine hofeigene Verarbeitung an. Durch den Anbau von Feldgemse oder anderer Sonderkulturen wren noch weitere Betriebszweige wie z. B. Aufbereitung und Abpackung von Gemse mglich. Demgegenber stellt die Milchverarbeitung fr den Modellbetrieb 2 die einzige realistische Mglichkeit dar, um bei begrenzten Produktions-Kapazitten (Flche, Stallpltze) die Wertschpfung je Hektar Flche bzw. je Liter erzeugter Milch und damit das Einkommen zu erhhen. Der Betrieb bentigt hierfr jedoch zustzliches Personal, weil die Familie durch die Milcherzeugung bereits ausgelastet ist. Der erfolgversprechende Einstieg in die hofeigene Milchverarbeitung ist in diesem Betrieb eine gute Option, wenn eine qualifizierte Arbeitskraft eingestellt oder ein selbstndiger Partner fr diesen Betriebszweig gefunden werden kann. Auch fr den Einstieg einer zweiten Familie oder von Hofnachfolgern in den Betrieb kann die Milchverarbeitung die finanzielle Grundlage bilden. Fr die beiden viehlosen Modellbetriebe 3 und 4 steht nur Getreide als eigener Biorohstoff zur Verfgung, der in einer betriebseigenen Bckerei verarbeitet werden knnte. Fr eine Direktvermarktung mssten entweder Produkte ber Kooperationspartner und Grohandel zugekauft werden, oder der Betrieb findet geeignete Vermarkter, die regionale Biobackwaren in ihr Sortiment aufnehmen. Fr den Modellbetrieb 5 knnte eine eigene Hofmetzgerei konkret dazu beitragen, die Rindermast rentabel zu betreiben und ber die eigene Verarbeitung den erforderlichen Erzeugerpreis fr die Biorindermast zu erwirtschaften. Dies ist vor allem dann von Vorteil, wenn der Betrieb vom Schlachttier-Handel unabhngiger sein und mehr Wertschpfung im eigenen Betrieb erreichen will.

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Schriftenreihe des LfULG, Heft 21/2010 | 73

7 Strategien zur erfolgreichen Betriebsentwicklung


7.1 Erfolgsstrategien: Spezialisieren, Diversifizieren oder Kooperieren
Noch vor wenigen Jahren galt die mangelnde Nachfrage nach Bio-Produkten als Grund fr den manchmal bescheidenen Betriebserfolg. Die Unternehmer mussten die Vermarktung selbst ankurbeln und in die Hand nehmen. Das war die Blte-Zeit der traditionell vielseitigen und direkt vermarktenden Betriebe. Ab etwa dem Jahr 2000 folgten die Jahre des Bio-Booms, in denen der Absatz sehr gut voranging und sich viele Betriebe zum Rohstoff-Lieferanten fr spezialisierte Verarbeitungs- und Vermarktungsunternehmen entwickelten. Dazwischen gab es immer wieder Zeiten, in denen der Absatz stagnierte. Die Entwicklung zeigt, dass kologisch wirtschaftende Betriebe immer vor der Aufgabe stehen, ihren Betrieb weiterzuentwickeln und sich neuen Bedingungen anzupassen. Dies kann zum Teil auch kurzfristige Anpassungen erfordern. Gleichzeitig ist aber festzustellen, dass erfolgreiche Betriebe ihre Strategie langfristig an den natrlichen internen und externen Bedingungen des Betriebes, des Standortes und nach den Neigungen der entscheidenden Personen im Unternehmen ausrichten. Dazu gehrt auch, dass die Strategie individuell zum Unternehmen und dessen Menschen passen muss und nicht bei jeder Vernderung der ueren Bedingungen grundstzlich in Frage gestellt werden kann. Die strategische Ausrichtung und Entwicklung in Verbindung mit der Umstellung zum kologischen Landbau gehrt daher zu den wichtigsten langfristigen Entscheidungen im Management. Ob die Entwicklungsrichtung hin zum Diversifizieren oder Spezialisieren geht, ist individuell zu entscheiden. Ein Patentrezept fr alle Betriebe gibt es hierbei nicht. Der Standort und die Ausstattung eines Betriebes entscheiden nicht allein ber dessen Erfolg. Die Persnlichkeit des/der Betriebsleiter mit Zielen, Vorlieben, Fhigkeiten zu Kommunikation und Kooperation ist hingegen wesentlich fr die strategische Ausrichtung und eine erfolgreiche Entwicklung.(ZANDER et al. 2008)

7.2 Welche Strategie fr welchen Betrieb?


kologisch wirtschaftende Betriebe sind hufig sehr vielfltig organisiert. Ein Mindestma an Vielseitigkeit gehrt zu den Grundprinzipien des kologischen Landbaus. Vielseitigkeit wie z. B. die Kombination von Pflanzenbau und Tierhaltung hilft, Abhngigkeiten von externen Faktoren wie umfangreichem Zukauf von Dngern zu vermeiden. Auch das Risiko gegenber Ertrags- und Preisschwankungen bei einzelnen Betriebszweigen und Kulturen wird in einem vielseitigen Betrieb vermindert. Andererseits kann groe betriebliche Vielfalt aber Arbeitsberlastung und weitere Nachteile mit sich bringen und stellt hohe Anforderungen an die Betriebsfhrung. Zunchst sind die Begriffe zu erlutern: Diversifizieren (auch Diversifikation) = hhere Vielfalt, Erhhung der betrieblichen Komplexitt durch neue Betriebszweige und Produktionsverfahren, neue Produkte und/oder Dienstleistungen in angrenzenden oder neuen Mrkten. Ziele sind oft Preisfhrerschaft und Erhhung der Wertschpfung in Bezug auf knappe Ressourcen. Spezialisieren = Reduzierung oder Abschaffung von Betriebszweigen, Produktionsverfahren und Produkten wie z. B. Aufgabe der Tierhaltung oder Auslagern der Jungviehaufzucht mit dem Ziel, die Betriebsorganisation zu vereinfachen. Ziel ist, die Senkung der Produktionskosten (Kostenfhrerschaft) zu erreichen Strategie 1: Diversifizieren Wird im Betrieb eher im Team gearbeitet und liegen die Neigungen in der Direktvermarktung? Diese beiden Strken werden im Betrieb ausgeschpft, indem das Unternehmen vielseitiger wird und noch mehr an den Kunden, vor allem an den Endverbrauchern, ausgerichtet ist. Im Unternehmen herrscht ein reger kommunikativer Austausch mit Partnern, Mitarbeitern und Kunden, um die eigene Entwicklung voranzubringen. Dies funktioniert, wenn der Standort eine gute Direktvermarktung

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ermglicht oder wenn es im Betrieb gelingt, mit zustzlichen Dienstleistungen und Ideen wie Seminarangeboten, Besucherfhrungen, Programmen fr Schulklassen oder Wohnprojekten Menschen zum Hof zu fhren und an ihn zu binden. Wenn es nicht mglich ist, gengend Kunden auf den Hof zu bringen, dann muss der Betrieb seine Produkte oder Dienste zu den Kunden bringen. Mit Wochenmarktstnden, einem Lieferdienst oder gemeinsam mit anderen Hoflden, Verarbeitern und Hndlern kann auch auerhalb des Hofes eine erfolgreiche Direktvermarktung entwickelt werden. Voraussetzungen sind hervorragende Produkte und bester Service. Strategie 2: Spezialisieren Das Ziel des Unternehmens ist es, beste nachvollziehbare Bio-Produkte kostengnstig und rationell zu erzeugen: durch hohes fachliches Wissen, zum Beispiel gnstig Milch aus Gras durch hohe Spezialisierung, zum Beispiel nur Milch fr die Molkereien durch besondere Produkt-Qualitt, zum Beispiel gesicherte Milchqualitt nur mit betriebseigenen Futtermitteln durch betriebliches Wachstum, zum Beispiel mehr Khe, effizienteres Arbeiten. Damit gehren diese Unternehmer eher zum Typ der Pragmatiker oder der Minimalisten. Die Kosten werden im Griff behalten und durch gut berlegte Entscheidungen und effektive Arbeitsweisen wird das Unternehmen zum wirtschaftlichen Erfolg gefhrt. Zu enge Kooperationen werden im Betrieb nicht favorisiert. Aber Zusammenarbeit mit Kollegen, vor allem in praktischen Dingen, ist kein Problem. Im Unternehmen haben eine gute Arbeits- und Produktqualitt oberste Prioritt. Damit entwickelt sich der Betrieb zu einem guten Geschftspartner und Lieferant fr Verarbeiter, Erzeugergemeinschaften und andere Marktpartner. Im Unternehmen werden Preisspielrume durch Liefersicherheit und besondere Qualitt zu dessen Gunsten genutzt. Wichtig sind wirtschaftlich starke und verlssliche Marktpartner. Familie, Partner und/oder feste Mitarbeiter ergnzen die persnlichen Strken des Betriebsleiters, zum Beispiel im Umgang mit Behrden und Marktpartnern. Die betrieblichen Strken sollten weiter ausgebaut werden, indem die wichtigsten Betriebszweige und Produkte weiter verbessert werden und sich stets an den Erfordernissen der Handelspartner ausrichten. Durch Teilnahme an Betriebszweigauswertungen, Arbeitskreisen und Fachtagungen bleibt der Betrieb am Puls der Zeit. Strategie 3: Diversifizieren und Kooperieren Werden im Unternehmen Vermarkten und Verhandeln mit Spa und Geschick durchgefhrt? Besteht im Unternehmen Freude daran, bei Entwicklungen am Markt vorne dabei zu sein? Werden Trends oft vor anderen entdeckt? Dann ist das Unternehmen innovativ und am Markt erfolgreich und aktiv. Die betriebliche Strke ist die Orientierung am Markt. Im Unternehmen wird auf Produkte und Leistungen gesetzt, die nicht jeder bietet und die bei den Kunden begehrt sind. Entscheidend ist die Qualitt der Produkte und Leistungen. Das Unternehmen hat mglicherweise das Potenzial, eine eigene Marke zu entwickeln, um sich alleine erfolgreich am Markt zu positionieren. Doch auch in Kooperationen kann das Unternehmen Motor der Entwicklung sein. Als wichtiger Lieferant von Verarbeitern und Erzeugergemeinschaften ist es ein wesentlicher Akteur. Als Verarbeiter und Vermarkter von Rohstoffen anderer Bio-Betriebe knnen ebenfalls die betrieblichen Strken eingesetzt werden. Um diese Ideen umzusetzen, braucht es Untersttzung durch Mitarbeitende und Partner innerhalb und auerhalb des Betriebes. Die Verbindlichkeit eines guten Teams wird auch dazu genutzt, um Entscheidungen grndlich zu diskutieren und abzusichern. So erreicht der Betrieb nachhaltigen Erfolg bei berschaubaren Risiken. Die nachfolgende bersicht fasst wesentliche Vor- und Nachteile verschiedener Strategien zusammen.

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Tabelle 50:

Vorteile und Nachteile der Betriebsstrategien Diversifizieren und Spezialisieren


Diversifizieren Spezialisieren + + + + vereinfachte Arbeitsablufe mehr Freizeit oder zeitliche Freirume hohe Ertrge und Leistungen in den wesentlichen Betriebszweigen sind mglich Qualittsanforderungen im Hauptbetriebszweig knnen erfllt werden, hier ist teilweise auch Preisfhrerschaft gegenber den Marktpartnern mglich Hohe Produktivitt und Effizienz ermglichen die Kostenfhrerschaft Groe, einheitliche Partien strken die Position im Verkauf Effizienzsteigerung durch Wachstum

Vorteile

+ + + + + + + +

Geringere Abhngigkeit vom Zukauf externer Inputs (z.B. Dnger) Hhere Stabilitt gegenber Preisschwankungen auf einzelnen Mrkten Hhere Wertschpfung und Ertrge Schaffen bzw. Sichern von Arbeitspltzen Hhere Stabilitt gegenber Ertragsschwankungen bei einzelnen Kulturen Durch vertikale Integration von der Erzeugung bis zur Vermarktung ist Preisfhrerschaft mglich Individuelle, breite Produktpalette schafft Alleinstellungsmerkmale und Kundenbindung Erhhung des Firmenwertes durch eigene Marke Verzettelung Hohe Arbeitsbelastung Zu geringe Ertrge oder Leistungen in einigen Betriebszweigen Qualittsanforderungen knnen nicht in allen Betriebszweigen erfllt werden Erhhte Anforderungen an das Management im Gesamtunternehmen Hohe Anforderungen an die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter Erhhte Kosten durch fehlende Grendegression (economies of scale) in diversen Betriebszweigen Hoher Kapitalbedarf als Voraussetzung fr die Aufnahme neuer Betriebszweige Hoher Aufwand fr die Erschlieung neuer Vermarktungswege

+ + +

Nachteile

Vereinfachung entspricht nicht den Prinzipien und Idealen des kologischen Landbaus Spezialisierung entspricht nicht den persnlichen Zielen und Idealen Hohe Abhngigkeit von Ertrags- und Preisschwankungen bei den Spezial-Betriebszweigen Hohe Anforderungen an Wissen und Knnen der Mitarbeiter in den Spezial-Betriebszweigen Hohe Abhngigkeit von Marktpartnern im Kerngeschft und bei einzelnen Produkten

Strken nutzen und Schwchen ausgleichen Bei allen Strategien gibt es Strken, die es zu nutzen und Schwchen, die es auszugleichen gilt. Nahe liegend ist es daher, dass erfolgreiche Bio-Betriebe kooperieren. Gleichzeitig kann jeder Einzelne sich in einem (kologisch) sinnvollen Ma spezialisieren und behlt damit sowohl die Qualitt als auch die Kosten im Griff.

7.3 Der Markt fr Bioprodukte in Sachsen: zwischen Wochenmarkt und Weltmarkt


Fr viele Bio-Betriebe liegt die grte Herausforderung in der Umstellung darin, den Absatz fr die erzeugten Produkte aufzubauen und zu sichern. Dies kann auch einen groen Teil der Management-Arbeit in dieser Phase einnehmen. Fr den Aufbau der Vermarktungswege kommen unterschiedliche Strategien in Frage. Besondere Chancen liegen in regionalen Kooperationen entlang der gesamten Wertschpfungskette. Hierbei arbeiten Erzeuger, Erfassungs- Verarbeitungs- und Vermarktungsunternehmen zusammen. Die Unternehmen auf den einzelnen Stufen bleiben selbstndige und rechtlich unabhngige Einheiten. Die Kooperation basiert auf Anbau- und Liefervertrgen. Diese Kooperation wird sehr hufig bei Bioprodukten von Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels (LEH) und von Naturkostgrohndlern angestrebt. Bundesweit nimmt die Bedeutung solcher Kooperationen stark zu. Beispiele dafr sind die Eigenmarken von Lebensmittelhandelsketten und Regionalmarken. Auch in Sachsen existieren sowohl fr den kologischen Landbau als auch fr konventionell erzeugte Produkte starke regionale Marken, die dem Verbraucher vor allem im Lebensmitteleinzelhandel begegnen. Nachfolgend werden

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die wichtigsten Vermarktungsorganisationen in Sachsen kurz vorgestellt. Die Kurzportrts der einzelnen Organisationen sind vom SMUL im Jahr 2008 verfasst worden (SMUL 2008a). ko-Bauernhfe Sachsen GmbH (BS) Die schsische Marktgemeinschaft BS ist ein Zusammenschluss von kologisch wirtschaftenden Ga-Landwirten. Ziel des Unternehmens ist die gemeinsame und effiziente Vermarktung schsischer koprodukte. Es werden Getreide, Kartoffeln, Gemse und lsaaten erfasst. Die Vermarktung erfolgt an Mhlen und Handelsunternehmen. Im Bereich des ko-Gemses konnte mit der FRoSTA AG eine vertikale Kooperation eingegangen werden. Am Standort Lommatzsch betreibt die AG ein Verarbeitungswerk fr Tiefkhlgemse. Die angedienten Erbsen und Bohnen in koqualitt werden fr den anschlieenden Verkauf im Groverbraucher- und Lebensmitteleinzelhandelsbereich verarbeitet. Bio-Fleisch Nord-Ost GmbH & Co. OHG Einstieg in die bundeslnderbergreifende Vermarktung von Bio-Fleisch Der Erzeugerzusammenschluss ko-Bauernhfe Sachsen GmbH (BS) hat im Herbst 1999 den gezielten Aufbau einer Vermarktung von Bio-Fleisch begonnen. Um schlagkrftige Strukturen zu schaffen, wurde zusammen mit der brandenburgischen BioKorntakt GmbH & Co. KG das Unternehmen Bio-Fleisch Nord-Ost GmbH & Co. OHG gegrndet. Unter diesem Namen wird die Vermarktung von Rind, Schwein und Lamm aus Sachsen, Sachsen-Anhalt, Thringen, Brandenburg und Mecklenburg-Vorpommern gemeinschaftlich organisiert. ko-Betriebe, die Vieh ber dieses Unternehmen vermarkten mchten, mssen Kontakt mit einem der Basiserzeugerzusammenschlsse aufnehmen (in Sachsen ist das die BS). Bedingung fr die Teilnahme an dieser Vermarktungsmglichkeit ist die Zugehrigkeit des Erzeugers zu einem koanbauverband. Marktgesellschaft mbH der Naturland-Betriebe Sd-Ost Ein weiterer im Freistaat Sachsen agierender leistungsfhiger Erzeugerzusammenschluss fr koprodukte ist die Marktgesellschaft mbH der Naturland-Betriebe Sd-Ost. Gemeinsam mit der bundesweit ttigen Naturland Marktgesellschaft mbH ist sie Schnittstelle zwischen dem kologischem Anbau, der Verarbeitung und dem Handel. Kundenzufriedenheit durch Markterfolg von regionalen Produkten und berregionalen Dienstleistungen sind oberstes Ziel im Rahmen langfristiger Kooperationen. Die in Sachsen vom Naturland-Verband erfasste Ware wird von der Marktgesellschaft aufbereitet und zu Produkten mit marktgerechten Qualitten verarbeitet. Die Naturland-Produktpalette umfasst ein umfangreiches Frische-, Trocken-, Convenience- und Tiefkhlkostsortiment. Seit 1991 ist diese Vermarktungsgemeinschaft erfolgreich ttig. Bioland Markt GmbH Die Vermarktungsgesellschaft des Bioland-Verbandes ist bereits seit 1995 fr Bioland-Mitglieder in der Vermarktung ttig. Die Bioland Markt GmbH ist seit 2004 auch fr Betriebe in den neuen Bundeslndern, so auch in Sachsen, als Vermarktungspartner aktiv. Sie vermarktet hauptschlich pflanzliche Produkte wie Konsumgetreide und Futtergetreide, Braugetreide, Saat- und Pflanzgut sowie Speisekartoffeln. In geringem Umfang wird auch Fleisch vermarktet. Die Bioland Markt GmbH hat ihren Hauptsitz in Augsburg und ein Bro in Grnberg bei Frankfurt. Bioland-Berater sind fr Beratungsfragen rund um die BiolandProduktion in Sachsen vor Ort verfgbar. In der nachfolgenden Abbildung wird die zahlenmige Entwicklung aller schsischen kobetriebe gezeigt (rote Linie). Die Grafik zeigt eindrcklich, dass sich die schsischen Biobetriebe in letzten Jahren auf einem stetigen Wachstumskurs befinden. Eine hnliche Entwicklung nehmen die Verarbeitungs- und Importunternehmen fr Biorohstoffe (hellgrne Sule). Die steigende Verfgbarkeit von Biorohstoffen im Bundesland macht es fr diese Unternehmen besonders attraktiv, ihre Aktivitten nach Sachsen zu verlagern, zu expandieren, in Sachsen neue Betriebe zu grnden oder im Unternehmen eine Bioschiene aufzubauen. kobetriebe mit hofeigener Verarbeitung haben ber die Jahre einen Anteil von 5 % bis 11 % (dunkelgrne Sule). Tendenziell nahm der Anteil an Betrieben mit hofeigener Verarbeitung leicht ab, was jedoch bei dem deutlichen Anstieg der Neueinsteiger nicht verwunderlich ist. Der Markt hlt damit in den letzten Jahren einen sehr stabilen Kurs. Aufgrund der hheren Beihilfen und Zuschsse ab dem Jahr 2009 stehen die Zeichen fr ein weiteres Wachstum des kolandbaus in Sachsen auch zuknftig auf Grn.

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Anzahl Betriebe 700 600 508 500 400 302 300 200 100 0 118 32 2001 137 32 2002 129 39 2003 153 23 2004 188 29 2005 210 234 268 358 394 407 446 465 568 585 663 *

235

258

87 30 1999

95 32 2000

38 2006

45 2007

51 2008

50 2009

Verarbeitungs-, Lager-, Importunternehmen & Futtermittelhersteller fr kologische Rohstoffe kobetriebetriebe mit eigener Hofverarbeitung kobetriebe gesamt in Sachsen * vorlufige Statistik

Quelle: Schsischer Agrarbericht, 2008 und 2009, eigene Darstellung

Abbildung 22:

Entwicklung der Anzahl der kobetriebe und der schsischen ko-Verarbeitungs- und Vermarktungsunternehmen in Sachsen

Eine Auswahl an Verarbeitern, Verpackern und Zwischenlieferanten fr schsische Biorohstoffe wird in der folgenden bersicht prsentiert. Fr die wesentlichen Produktgruppen steht eine Reihe von Unternehmen zur Verfgung. Hervorzuheben ist die Vielzahl an Verarbeitern und Aufbereitern fr die Produktgruppen Getreide und Fleisch. Fr die Getreideverarbeitung wirtschaftet neben den bereits erwhnten Erzeugerzusammenschlssen und Vermarktungsinitiativen der Verbnde eine berdurchschnittliche Anzahl an selbstndigen Mhlen. Deren Ausstattung und Kapazitt reichen vom kleinen Spezialverarbeiter bis zum mittelstndischen Unternehmen, das bundesweit agiert.

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Tabelle 51:
Produktgruppe

Verarbeiter, Verpacker und Zwischenlieferanten fr schsische Biorohstoffe 2


Produkt Erbsen, Bohnen,Karotten Gemse Kartoffeln, Zwiebeln, Kohl, Mhren, Wurzelgemse Kartoffeln, Kohl, Mhren, Bohnen, Zwiebeln Kartoffeln, Mhren, Kohl Kartoffeln/Zwiebeln Backgetreide Backgetreide Verarbeiter / Verpacker /Zwischenlieferanten ELBTAL Tiefkhlkost Vertriebs GmbH Tiefkhlkost Lommatzsch Rothenburger Marktfrisch GmbH Khra-Kartoffelmeister, Kartoffelschl- und Vertriebsgesellschaft mbH ZIRFU Trockenprodukte GmbH, Zittau Gemseverarbeitung Radefeld von BS-Erzeuger-gemeinschaft belieferte Packbetriebe C. F. Rolle Mhle GmbH Waldkirchen Mrkisches Landbrot GmbH Berlin Vogtlandmhlen GmbH, Plauen ko-Mhle Trossin Rtze-Mhle GmbH & Co KG, Gda Mhle Miltitz Alexander Bartsch, "Unser Bcker" Klipphausen BS GmbH Dresden, Marktgemeinschaft koflur Thringen, BS GmbH Dresden, Marktgemeinschaft koflur Thringen,

Gemse

Getreide

Backgetreide Backgetreide Backgetreide Backgetreide Backgetreide

Krnerleguminosen / Futtergetreide lsaaten

Erbse, Lupine, Ackerbohne

Sonnenblume, Raps lsaaten Raps, Sonnenblumen Kartoffeln Kartoffeln Kartoffeln Kuhmilch Kuhmilch Milch Kuhmilch Kuhmilch Ziegenmilch Rinder, Klber, Schweine, Lmmer Rinder, Schweine Fleisch Rinder, Schweine Rinder, Klber, Schweine, Lmmer Rinder, Klber, Schweine, Lmmer, Geflgel Rinder, Klber, Schweine, Lmmer Obst Mostobst Tafelobst Mastgeflgel, Puten, Gnse, Hhnchen Eier Weizen, Hafer, Mais, Kartoffel, Erbse (Nahrungsfasern) Sonstiges Trocknung von Getreide, Zwiebelverarbeitung Trocknung von Kleegras, Luzerne Gemse, Obst, Mhren, Champignons, Gemse, Kartoffeln, Mhren, Zwiebeln

lmhle Gadewitz Willy Weises Erben lmhle, Oberbobritzsch BS GmbH Dresden, Kroppenstedter lmhle Walter Dpelheuer GmbH Kroppenstedt, lmhle Niederbobritzsch Kartoffellagerhaus Falkenhain GmbH & Co KG GROKAR GmbH, Groenhain BS GmbH, Friweika Glauchau Glserne Meierei (Upahl/Rostock), Glserne Molkerei (Mnchehofe/Brandenburg) Heinrichsthaler Milchwerke GmbH Kserei Bayreuth e.G. div. Erzeuger und Direktvermarkter Feinkserei Zimmermann/Falkenhain Vorwerk Podemus Gausepohl Fleisch GmbH, NL Chemnitz Emil Frber Groschlchterei GmbH & Co. KG, Belgern Fleischerei Sebastian Mrl, Diehmen Fleischerei Thomas Vogel Erlbach Kirchberg Marktgemeinschaft koflur Thringen, Naturland Markt GmbH, Biofleisch Nord Ost GmbH, Kelterei Klaus, Kelterei Heide, Kelterei Walther, Kelterei Drrweitzschen etc. Erzeuger: Stadtgut Grlitz, Helene-Maier- Stiftung, Gut Gamig Dohna div. Mastgeflgelerzeuger Stadtgut Grlitz, Geflgelhof Groenhain und div. kleinere Halter Celltechnik Lodenau GmbH & Co KG Landhandels GmbH Glesien Agroservice Langenwolmsdorf GmbH, Betriebsteil Dobra, Drrrhrsdorf-Dittersbach BioFrische GmbH

Geflgel Legehennen

Quelle: LfULG, 2010, Ulrike Filbrandt, Ga, 2010, Ulf Mller, LfL, 2007, Manja Slodowski. Die Liste der Verarbeiter, Verpacker und Zwischenlieferanten fr schsische Biorohstoffe basiert auf dem Kenntnisstand der genannten Personen. Es wird kein Anspruch auf Vollstndigkeit erhoben.

Kartoffeln

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7.4 Neue Betriebszweige in der Landwirtschaft


Im Kapitel 5 und 6 wurden zum einen die Ergebnisse der Szenarien fr die Modellbetriebe vorgestellt und bewertet. Zum anderen wurden im Kapitel Erfolgsfaktoren Einschtzungen fr mgliche Entwicklungsoptionen fr verschiedene Betriebstypen gegeben. Damit wurde eine Vielzahl an Einkommensalternativen zur Steigerung und Stabilisierung der Betriebsergebnisse angesprochen und bewertet. Um die Ergebnisse berschaubar zu halten, konnten nicht alle vorgestellten Szenarien in allen Modellbetrieben berechnet werden. Stellvertretend werden nachfolgend einige Betriebszweige und Szenarien herausgestellt und teilweise unabhngig vom Einzelbetrieb diskutiert. Anhand der Entscheidungsampeln im Kapitel 6 ist gut ersichtlich, zu welchen Betriebstypen die dargestellten Betriebszweige passen knnen. Die Aussagen gelten auch fr weitere hier nicht berechnete Betriebszweige, die hnliche Ansprche an die Faktorausstattung der Betriebe haben. So knnte z. B. die hier berechnete Putenmast im Einzelfall auch durch die Mast von anderem Geflgel, durch Schweinemast oder Legehennenhaltung ersetzt werden. 7.4.1 Integration einer Bio-Putenmast im Verbundsystem am Beispiel von Modellbetrieb 4

Ist-Situation Der Betrieb besitzt eine Lagerhalle mit einer Gre von 900 m (20 m x 45 m). Diese ist auf drei Seiten von einem Acker des Betriebes, mit einer Gesamtgre von 2 ha umgeben. Die Halle hat eine befestigte Zufahrt an einer Giebelseite. An dieser Giebelseite befindet sich ein Tor mit Breite von 4,50 m. Die Lagerhalle ist mit einem Betonboden ausgestattet und die Wnde sind gemauert. Wasser und Stromanschluss liegen vor. Die geplante Bio-Putenmast soll in einem Verbundsystem erfolgen. Hierbei erhlt der Landwirt Bio-Jungputen mit einem Alter von fnf Wochen von einem Aufzuchtbetrieb. Diese mstet der Landwirt bis zu einem Alter von 20 Wochen (Hennen) bzw. 25 Wochen (Hhnen) heran. Der Landwirt erhlt im Wechsel Hennen und Hhne. Die schlachtreifen Tiere werden direkt an den Schlachtbetrieb verkauft. Hierbei stellt der Schlachtbetrieb den LKW und bernimmt die Transportkosten. Fr das Verladen der Tiere auf den LKW ist der Landwirt verantwortlich. Umbaumanahmen Einbau von Auslaufklappen mit einer Breite von insgesamt 36 m Anbau eines Vorraumes fr Technik und Hygiene Anbau von Futtersilos Einbau der Produktionstechnik Ftterungsanlage Trnkanlage mit Beimischbehlter fr Zusatzstoffe und Medikamente Lftungsanlage Heizung Umzunung des Auslaufes Fr die Berechnung der Umbaukosten sind die Daten die Richtpreise der ALB Hessen als Grundlage verwendet worden (ALB HESSEN 2008). In der folgenden Tabelle sind die Investitionskosten fr die Putenmast zusammengefasst.

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Tabelle 52:

Investitionen im Modellbetrieb 4 fr die Putenmast


11.550 Euro 29.700 Euro 20.850 Euro 62.100 Euro

Umbau Altgebude Auslauf Innentechnik (Belftung, Heizung, Ftterung) Gesamt

Leistungen Die Leistungen ergeben sich ausschlielich aus dem Verkauf der lebenden Puten, weitere Nebenprodukte fallen nicht an. Es wird hierbei ein Lebendtierpreis von 2,65 Euro zu Grunde gelegt.

Kosten Die Kosten fr die Jungpute betragen 7,30 Euro pro Stck bei einer Anlieferung der Tiere mit einem Alter von fnf Wochen. Die Futterkosten berechnen sich aus dem Verbrauch und den zugrunde liegenden Futterkosten bei einer drei Phasen umfassenden Ftterung auf dem Betrieb. Es wurde von einem Alleinfutter in Pelletform und einer Abnahme von 25 t je Lieferung ausgegangen. In bereinstimmung mit den korichtlinien wird im Gegenzug Futtergetreide des Betriebes fr die Mischfutterherstellung geliefert. Die Kosten fr Tierarzt, Medikamente, Reinigung, Energie, Wasser, Versicherung und Tierseuchenkasse sind dem Management-Handbuch fr die kologische Landwirtschaft (REDELBERGER 2004) entnommen. Die Kosten fr den Verlustausgleich setzen sich aus 4 % Mastverlusten und 1 % Verwurf am Schlachthof zusammen. Die Tiere, die whrend der Mast ausfielen, wurden mit der Hlfte des Mastendgewichtes bercksichtigt, whrend der Verwurf am Schlachthof mit den vollen Gewichten berechnet wurde. Die Auslaufkosten je Tier belaufen sich auf 0,014 Euro. Diese Kosten ergeben sich aus der jhrlichen Nachsaat im Auslauf mit einer Saatstrke von 8 kg je ha. Die variablen Maschinenkosten setzen sich aus den Kosten der Maschineneinstze zum Einstreuen und Verladen der Tiere, dem Ausmisten und dem Mulchen und Abschleppen des Grnlandes zusammen. Die Nachsaat des Grnlandes wird im Lohn erledigt. Die Kosten fr zuteilbare Lhne fallen beim Verladen der Tiere an. Hierbei reicht die vorhandene Arbeitskraft aus dem Betrieb nicht aus, deshalb werden Lohnkrfte bentigt, um diese Arbeitsspitze zu bewltigen. Es wird hierbei davon ausgegangen, dass drei Personen fr jeweils vier Stunden bentigt werden. Da hier ungelernte Krfte eingesetzt werden knnen, wird von einem Stundenlohn von 6 Euro/Akh ausgegangen. Nach Abzug aller variablen Kosten errechnet sich ein Deckungsbeitrag von 8,26 Euro je Tier und Jahr. Nhrstoffbedarf und Wirtschaftdngeranfall Der Nhrstoffbedarf errechnet sich ausschlielich aus den Nhrstoffgehalten des verbrauchten Fertigfutters. Hierbei ergibt sich ein Wert von 430,4 MJ ME je Tier. Die Nhrstoffe, die die Tiere ber Gras usw. im Grnauslauf aufnehmen, werden nicht bercksichtigt, da sie zum einen schwer zu erfassen sind und zum anderen die Nhrstoffe, die die Tiere im Auslauf absetzen, ebenfalls nicht bercksichtigt werden. Der Mistanfall liegt bei ca. 30 kg je Tier. Diesem Wert steht ein Strohverbrauch von ca. 10 Kg je Tier gegenber. Somit fallen je Durchgang ungefhr 315 dt Mist an. Arbeitszeitbedarf Die Arbeiten setzen sich aus tglichen Arbeiten whrend der Mastphasen und den periodischen Arbeiten zwischen den Mastphasen zusammen. Die grten Anteile entfallen hierbei auf die Kontrolle des Tierbestandes und der Service-Periode bestehend aus Entmisten, Reinigen und Desinfizieren und dem Herrichten fr den folgenden Mastdurchgang. Insgesamt liegt der Arbeitsaufwand je Tier bei ungefhr 10 Minuten.

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7.4.2

Einstieg in die Mastschweinehaltung am Beispiel von Modellbetrieb 4

Ist-Situation Ein bestehendes Altgebude wird als Mastschweinestall umgenutzt. Das Gebude verfgt ber ca. 370 m Flche. Strom, Wasser, Entwsserung und Zuwegung sind vorhanden. Das Gebude ist freistehend und von allen Seiten zugnglich. Umbaumanahmen In das Altgebude wird ein Stall mit Liegekisten (Pig Port) und separaten, teilberdachten Auslufen eingerichtet. Durch diesen Umbau entstehen insgesamt 16 Mastabteile, wobei 10 Mastabteile zur Vormast und sechs Abteile zur Endmast bentigt werden. Die Raufuttergabe erfolgt in Raufen. Folgende Umbauten wurden vorgenommen: Einrichten einer Jaucherinne in der Tiefstreubucht am bergang zur Fressstufe (Stufenhhe im Schweinestall max. 15 cm) und eines Jauchebehlters Isolierung, Kisten, Innenabtrennung Auslaufflche betonieren, Jaucherinne, Teilberdachung, Einzunung Gitter zur Trennung der insgesamt 16 Gruppen Errichtung von zwei Futtersilos Stalleinrichtung mit Trnken und Futterautomaten und den entsprechenden Zuleitungen. Nachfolgend werden die Investitionskosten fr die Mastschweinehaltung dargestellt.

Tabelle 53: Investitionen in der Schweinemast


Umbau Altgebude Gllerinne (Durchbrche, Beton usw.) Gllebehlter und 6.000 Euro

Stalleinrichtung (Futterautomaten, Futterlager, Trnken, Abgrenzungen Liegekisten usw.) Auslauf (Teilberdachung, Schalentrnken, Einzunung usw.) Gesamt

66.000 Euro

35.000 Euro 107.000 Euro, ca. 300 Euro je TP

Produktionsverfahren Bei der geplanten Schweinemast sollen Ferkel mit einem Gewicht von ca. 27,5 kg zugekauft werden. Dann erfolgt die Mast in zwei Phasen, einer Vormast und einer Endmastphase. Gemstet werden die Schweine bis zu einem Lebendgewicht von 120 kg. Bei einer Tageszunahme von ca. 650 g pro Tier und Tag ergibt sich so eine Mastdauer von 20,3 Wochen. Es wird dann eine Service- und Leerstandsphase von zwei Wochen eingeplant. Es knnen insgesamt max. 344 Tiere gemstet werden. Hier erfolgt eine zweigeteilte Einstallung. Es werden zunchst Jungtiere in den Vormastbereich eingestallt. Mit ca. 60 kg erfolgt dann die Umstallung in den Endmastbereich. Daraufhin wird der Vormastbereich gereinigt und zwei Wochen nach der Umstallung knnen dann wieder neue Jungtiere in den Vormastbereich eingestallt werden. Die schlachtreifen Tiere werden dann mit 120 kg Lebendgewicht und einem Schlachtgewicht von ca. 95 kg (Ausschlachtung von 79 %) verkauft. Nachfolgende Tabelle fasst die wesentlichen Kennzahlen zum Verfahren zusammen.

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Tabelle 54: Leistungen und Kennzahlen in der kologischen Schweinemast am Beispiel von Modellbetrieb 4
Bezug Mastpltze Erzeugte Tiere Ferkelpreise Tgliche Zunahme Futterverwertung Schlachtgewicht Preis Vormastfutter Endmastfutter Investitionen Arbeitszeitbedarf Stallarbeit Beitrag zum kalk. Ergebnis kg SG Euro/kg SG Euro/dt Euro/dt Euro Akh Akh/Mastschwein Euro/Jahr Einheit TP Stck/Jahr Euro/Ferkel g/Tag Wert 344 802 ca. 89 Euro (27,5 kg) 650 g 1:3,5 95 2,70 ca. 28,00 ca. 26,00 ca. 107.000 (ca. 300 Euro/Mastplatz) 1025 1,2 ca. 8.000

Leistungen Die Leistungen entstehen ausschlielich aus dem Verkauf der Mastschweine. Weitere Leistungen fallen nicht an. Es wird ein Durchschnittspreis von 2,70 Euro/kg Schlachtgewicht angesetzt. Transport- und Schlachtkosten sind schon abgezogen. Die zugrunde gelegte Ausschlachtung liegt bei 79 %. Kosten Die variablen Kosten setzen sich im Wesentlichen aus den Ferkel- und Futterkosten zusammen. Die Ferkelkosten ergeben sich aus den Kosten je kg Lebendgewicht fr die ersten 25 kg von 3,40 Euro. Jedes weitere Kilo wird mit 1,75 Euro berechnet. Die Futterkosten setzen sich aus den Rohstoffkosten fr die verwendeten Komponenten und einer Futterverwertung von 3,5 kg Futter je kg Lebendgewicht zusammen. Die Kosten fr Tierarzt, Medikamente, Reinigung, Energie, Wasser, Versicherung und Tierseuchenkasse sind dem Management-Handbuch fr die kologische Landwirtschaft (REDELBERGER 2004) entnommen. Der Verlustausgleich errechnet sich aus den durchschnittlichen Verlusten von 1,8 % und dem halben Mastendgewicht. Die variablen Maschinenkosten ergeben sich aus den variablen Kosten fr Einstreuen, Kraftfutter- und Grundfutterbereitstellung und Entmisten. Die anfallenden Lohnarbeitskosten entstehen fr das Mahlen und Mischen der Futterrationen durch eine mobile Mahl- und Mischanlage. Arbeitszeit Die Arbeiten setzen sich aus tglichen Arbeiten whrend der Mastphasen und den periodischen Arbeiten zwischen den Mastphasen zusammen. Die grten Anteile entfallen hierbei auf die Kontrolle des Tierbestandes und die Service-Periode bestehend aus Entmisten, Reinigen und Desinfizieren und dem Herrichten fr den folgenden Mastdurchgang. Insgesamt liegt der Arbeitsaufwand je Tier bei ungefhr 1 Stunde und 20 Minuten.

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Nhrstoffbedarf und Wirtschaftsdngeranfall Der Nhrstoffbedarf errechnet sich aus den Nhrstoffgehalten des verbrauchten Mastfutters und der Silage. Der Mistanfall liegt bei ca. 450 kg je Tier. Diesem Wert steht ein Strohverbrauch von ca. 135 kg je Tier (142 Tage x 0,95 kg/Tag) gegenber. Somit fallen je Durchgang ungefhr 1.580 dt Mist an. Auerdem fallen je Tier ca. 0,8 l Jauche an. Fazit, Potenzial und Ausblick zur tierischen Veredlung Die Puten- und Schweinemast lsst sich gut in Betriebe mit geringem Viehbesatz und Erzeugung von Getreide integrieren. Dies trifft fr die Modellbetriebe 3 und 4 voll zu und teilweise fr die Modellbetriebe 1 und 5. Entscheidend sind freie Arbeits- und Managementkapazitten und die Bereitschaft zur vertraglichen Zusammenarbeit im Absatz. Neben der Einkommensverbesserung durch die Mast kann der anfallende Dnger zur Ertragssteigerung im Ackerbau eingesetzt werden. Dafr wre eine grere als die hier berechnete Tierzahl noch vorteilhafter. In hnlicher Weise lassen sich auch weitere Mastverfahren (z. B. die Hhnchenmast) oder die Haltung von Legehennen (Vermarktung loser Eier an eine Packstelle) in die genannten Betriebstypen integrieren. 7.4.3 Einstieg in den Feldgemsebau am Beispiel von Modellbetrieb 3

Bedeutung des Feldgemsebaus im kologischen Landbau Unter Feldgemsebau soll im weiteren Sinne ein Gemsebau verstanden werden, bei dem pro Jahr und pro Feld eine Kultur mit einem Umfang von mindestens einem Hektar angebaut wird. Dieser Gemsebau ist entweder in eine landwirtschaftliche Fruchtfolge eingegliedert oder es wird eine separate Fruchtfolge auf teils beregnungsfhigen Flchen eingerichtet. Der Feldgemsebau hat in der kologischen Landwirtschaft eine zunehmende Bedeutung. Verbreitete Organisationsformen und Produktionsverfahren im Feldgemsebau Der Feldgemsebau ist auerordentlich vielfltig. Daher sollen hier nur die mglichen Abgrenzungskriterien fr Produktionsverfahren vorgestellt werden. Ein sinnvolles Kriterium ist sicherlich die Verwertungsrichtung fr die erzeugten Produkte. Hier wird unterschieden zwischen Industriegemse (z. B. fr Babynahrung, Tiefkhlprodukte oder Konserven) und Gemse, das fr den Frischmarkt produziert wird. Ein weiteres Kriterium ist der Absatzweg. Hier lassen sich der Direktabsatz, der Absatz an den Einzelhandel sowie der Absatz an den Grohandel unterscheiden. In aller Regel ist bei den beiden letztgenannten Absatzwegen eine Erzeugergemeinschaft zwischengeschaltet. Weitere augenfllige Kriterien sind die angebaute Kultur und die Betriebsstruktur, in der das Produktionsverfahren angewendet wird. Typische Kulturen fr den Feldgemsebau sind Kopfkohlarten, Lauch, Mhren, Sellerie, Zwiebeln, Rote Bete und hnliche, gut mechanisierbare Kulturen. Auswahl und Beschreibung der relevanten Produktionsverfahren fr Modellbetrieb 3 Aus der Vielfalt der mglichen Produktionsverfahren wurden fr den Modellbetrieb 3 die Produktionsverfahren Mhren, Zwiebel, Buschbohne und Kartoffeln berechnet. Allen Produktionsverfahren ist gemein, dass die Arbeitsgnge Lagerung, Aufbereitung und Verpackung ber eine Erzeugergemeinschaft abgewickelt werden. Fr die Buschbohne bernimmt das Verarbeitungsunternehmen die Ernte und alle weiteren nachgelagerten Arbeitsgnge. Maschinen fr die Bodenbearbeitung sind auf dem Betrieb vorhanden. Spezialmaschinen zur Aussaat und Ernte bestimmter Gemsekulturen knnen evtl. auch im Lohn angefordert werden. Die Flchen sind beregnungsfhig und eine Beregnung steht dem Betrieb zur Verfgung. Der Betrieb verfgt nicht ber eine eigene Khlhalle. Wie bereits erwhnt wird das erzeugte Gemse bei einer Absatzgenossenschaft eingelagert und aufbereitet. Transporte fr das Erntegut werden berwiegend von einer Spedition bernommen. Die nachfolgende Tabelle soll eine kurze bersicht ber die Organisation und Charakteristika der einzelnen Produktionsverfahren geben.

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Tabelle 55:
Produktionsdaten Anbau Schlaggre Lohnarbeitsgnge

Produktionsverfahren im Feldgemsebau in Modellbetrieb 3


Industriemhren Dammkultur 5 ha Ernte erfolgt in Lohn, alle anderen AG sind eigenmechanisiert 5 ha Zwiebeln roden und ins Schwad legen erfolgt in Lohn alle anderen AG sind eigenmechanisiert Trocknung, Aufbereitung und Lagerung der Ernte erfolgt im Lohn ber Erzeugergemeinschaft 10 ha Aussaat erfolgt in Lohn, allen anderen AG sind eigenmechanisiert 10 ha Spezialtechnik in Lohn fr die AG: legen, roden, spritzen Speisezwiebeln Buschbohnen Kartoffeln

Aufbereitung und Lagerung

keine speziellen Aufbereitungskosten (Saftmhren), Transport zum Kunden erfolgt per Spedition

Ernte und Transport wird vom Verarbeiter geleistet und wird im Marktpreis verrechnet

sortieren, lagern und verpacken in Lohn

Fruchtfolgeplanung im kofeldgemsebau in viehlosen Landwirtschaftsbetrieben Der Betrieb wirtschaftet viehlos und der betriebstypische Boden ist ein humoser, tiefgrndiger sandiger Lehm mit gutem Wasser- und Nhrstoffhaltevermgen (Lssstandort). In diesem Ackerbaubetrieb sind weite Fruchtfolgen beim Anbau von Getreide, Leguminosen, Kleegras und Feldgemse blich. Ein Zukauf von geringen Mengen an organischem Dngern und gegebenenfalls Kali macht auch den Anbau von nhrstoffbedrftigen Fruchtarten mglich. In den dargestellten Deckungsbeitragsrechnungen der einzelnen Produktionsverfahren werden jedoch sowohl die Ausbringung als auch die Kosten des Dngers nicht den einzelnen Produktionsverfahren angelastet. Dies ist bei der Planung auf Gesamtbetriebsebene in einem eigenen Produktionsverfahren berechnet worden. Ein entsprechendes Produktionsverfahren (Querschnittsverfahren: Dngung von Feldgemse) wurde eingeplant. Um die grundstzliche Durchfhrbarkeit der Anbauverfahren darzustellen, werden in der folgenden vereinfachten Fruchtfolge die N-Entzge und N-Lieferung gegenbergestellt. Diese Fruchtfolge soll die Prinzipien zeigen und stellt keine standortbezogene Empfehlung dar. Tabelle 56:
Jahr 1 2 3 4

Fruchtfolge fr Feldgemse in Modellbetrieb 3


N-Entzug 0 kg N/ha - 100 kg N/ha Knollenentzug - 80 kg N/ha 25 kg N/ha N-Lieferung + 150 kg N/ha N-Fixierung 0 kg N/ha + 30 kg N/ha (aus organischen Zukaufsdngern) 30 kg N -Fixierung

Fruchtart Rotklee Kartoffeln Mhren / Zwiebeln (Anbauumfang 1:1) Buschbohnen

Obwohl der Klee nach Buschbohnen nicht optimal steht, da hier zwei Leguminosen aufeinander folgen, fehlt es an weiteren Alternativen. Fr eine gute Vorfruchtwirkung des Klees ist ein mglichst frher Aussaattermin, wenn mglich im Sommer, anzustreben. In zeitlicher Hinsicht passt der Klee nach der Buschbohne gut, da Buschbohnen mit einem zeitigen Erntezeitpunkt die Flche frhzeitig rumen. Bei der Buschbohne kann man bei ca. 100 dt Ertrag je ha mit 30 kg N je ha N-Bindung rechnen. Die N-Entzge belaufen sich bei 100 dt/ha aber auf 25 kg N je ha, sodass nur + 5 kg N je ha bleiben. Bei den Kartoffeln wird mit einem Knollenentzug 100 kg N je ha bei einer Erntemenge von 185 dt/ha gerechnet. Auf dem Schlag mit Mhren und Zwiebeln werden ca. 80 kg N je ha entzogen. So entsteht eine geringfgig negative N-Bilanz von ca. 30 kg N je ha, die durch organische Dnger, beispielsweise mit Haarmehlpellets, oder auch mit Wirtschaftsdngern aus Betriebskooperationen ausgeglichen werden kann.

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Deckungsbeitrge der einzelnen Produktionsverfahren fr Modellbetrieb 3 Die Ausfhrungen und Erluterungen zu den berechneten Deckungsbeitrgen sollen hier in aller Krze aufgezeigt werden und dienen als berblick. Sollten weitere Informationen zu den Berechnungen und Planung der Produktionsverfahren von Interesse sein, so bietet die einschlgige Literatur ausfhrliche Informationen fr die wichtigsten Produktionsverfahren im Feldgemsebau (z. B. REDELBERGER 2004). Tabelle 57:
Bezug Ertrag Hauptprodukt Preis Summe Marktleistung Variable Direktkosten Deckungsbeitrag Arbeitszeit Feldarbeit (eigen)

Deckungsbeitrge der Produktionsverfahren fr Feldgemse in Modellbetrieb 3


Einheit dt/ha Euro/ha Euro/ha Euro/ha Euro/ha Akh / ha Speisekartoffeln 148 36 5.328 3.607 1.905 13,4 Industriemhren 550 12,8 7.040 3.945 3.455 82 Speisezwiebeln 273 25 6.825 4.792 2.033 19,6 Buschbohne 80 37 2.960 1.690 1.270 16,2

Fazit, Potenzial und Ausblick zum Feldgemsebau fr kologische Betriebe Die wirtschaftliche Bedeutung des Feldgemsebaus kann fr den landwirtschaftlichen Betrieb erheblich sein. Je nach Kultur sind bestimmte Standorte von Vorteil. Die Mglichkeit zur Bewsserung ist immer vorteilhaft, standort- und kulturabhngig, aber kein Muss. Bei Feldgemse ist das Risiko in der kologischen Erzeugung aufgrund der eingeschrnkten Mglichkeiten des Pflanzenschutzes deutlich erhht. Betriebe, die hier einsteigen wollen, mssen neben ausreichender Motivation auch ber eine gute Kapitaldecke verfgen, um Rckschlge verkraften zu knnen. Im Feldgemsebau entscheidet die gekonnte Beikrautregulierung ber den Erfolg. Eine an die Kulturen angepasste, schlagkrftige und zuverlssige Technik sowie ausreichend manuelle Arbeitskraft zur rechten Zeit sind notwendig. Eine fachlich qualifizierte Beratung ist nicht nur fr Einsteiger unumgnglich. Die Ernte erfolgt durch eigene Technik oder Lohnmaschinen. Manche Abnehmer stellen bei bestimmten Kulturen die Erntetechnik zur Verfgung. Je nach Art der Vermarktung kann eine eigene Lagerung notwendig sein. Fr die Entscheidung Feldgemse anzubauen, sollte deshalb immer der Grundsatz gelten: Nur erzeugen, wenn auch die Abnahme vertraglich geregelt ist. Eine Spezialisierung auf Feldgemse und hier auf eine berschaubare Zahl von Kulturen ist auch im kologischen Landbau ein Weg zu mehr Erfolg im Betrieb. Die Frage, ob auch Betriebe ohne Viehhaltung Feldgemse anbauen knnen, muss mit einer gewissen Zurckhaltung beantwortet werden: Die Praxis zeigt, dass dies mglich ist. Sicherlich sind jedoch die Fruchtfolgegestaltung und die Nhrstoffversorgung in viehlosen Betrieben vergleichsweise anspruchsvoller. Es ist andererseits zu beachten, dass der professionelle Feldgemsebau viel Aufmerksamkeit, Zeit und hohes Knnen vom Betriebsleiter verlangt, welche dann eventuell in der Tierhaltung fehlen. Daher kann es vorteilhaft sein, sich ganz auf den Feldgemsebau zu konzentrieren und viehlos bzw. mit arbeitsextensiver Viehhaltung oder in Kooperation mit einem viehhaltenden Betrieb zu wirtschaften.

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7.5 Wertschpfung durch hofeigene Verarbeitung und Vermarktung


Die hofeigene Milchverarbeitung bietet vielen kobetrieben reelle Chancen, die Wertschpfung im Betrieb zu verbessern und das Einkommen bzw. die Rentabilitt zu erhhen. Dies trifft jedoch nicht fr alle Betriebe und Standorte in gleichem Ma zu. Der Einstieg in diesen Sektor bringt auch Risiken mit sich. Die hofeigene Verarbeitung und Direktvermarktung stellt zustzlich zur Landwirtschaft hohe Anforderungen an Zeit, fachliche und kaufmnnische Fhigkeiten der Unternehmerfamilien. Diese Anforderungen sind nicht in allen Betrieben erfllbar. Die Frage, ob die Chancen hher sind als die Risiken, lsst sich nur in jedem einzelnen Fall anhand der individuellen Strken und Schwchen beantworten. Die enormen Erfolgsunterschiede, welche in den nachfolgenden Abschnitten aufgezeigt werden, zeigen dies deutlich. Die folgende bersicht zeigt beispielhaft, welche Strken und Schwchen es fr den Einstieg in diese Betriebszweige zu beachten gilt und worin hufig Chancen und Risiken liegen knnen. Vor dem Einstieg in die hofeigene Verarbeitung und Direktvermarktung sollte eine individuelle SWOT-Analyse gemacht werden. Dieser englische Begriff aus der Beratung bedeutet Strengthes (Strken), Weaknesses (Schwchen), Options (Chancen) und Threats(Risiken). Tabelle 58: Relevante Strken und Schwchen, Chancen und Risiken beim Einstieg in hofeigene Verarbeitung und Direktvermarktung
Frdernde Faktoren (Strken) Intern/Betrieb Unternehmer und Mitarbeiter sind kommunikationsstark persnliche Ausrichtung: Initiativ, Stetig, Team-orientiert gute Erfahrung mit Personalfhrung Arbeitskapazitt vorhanden oder zu schaffen Freude am Umgang mit Menschen geeignete Produkte sind aus eigener landwirtschaftlicher Erzeugung vorhanden Interesse gilt eher der Erlssteigerung und Wertschpfung durch neue Produkte Freude an kreativem Schaffen neuer Produkte Hemmende Faktoren (Schwchen) Chancen Extern/Umfeld guter, marktnaher Standort mit hoher Kundenfrequenz vorhanden trotz marktfernem Standort lassen sich Kunden gut per Lieferdienst, Marktstand oder in Form der Belieferung von Hndlern erreichen Konkurrenz ist gering Netzwerk zum Aufbau von Kunden- und Lieferbeziehungen vorhanden oder Interesse dieses zu schaffen hofeigene Verarbeitung gro genug fr eine Belieferung des Handels Unternehmer und Mitarbeiter sind eher Einzelkmpfer und Spezialisten persnliche Ausrichtung eher dominant und fachlicher Spezialist wenig freie Arbeitskapazitt, keine Mglichkeit oder kein Interesse, weiteres Personal einzustellen schmale, fr die Hofverarbeitung oder Direktvermarktung wenig geeignete Produktpalette Interesse gilt eher der Kostensenkung als der Produktentwicklung und Wertschpfung Freude an stetiger Qualittsverbesserung und Wachstum ber Gre und Menge Mengenanpassung

Risiken marktferner Standort kein Netzwerk zum Aufbau eigener Vermarktungsstrukturen effiziente Verarbeitungs- und Vermarktungsstrukturen sind vorhanden Konkurrenz ist vorhanden und stark hofeigene Verarbeitung zu klein oder nicht konkurrenzfhig um den Handel zu beliefern

Start mit professionellem Geschftsplan Die Neugrndung oder Erweiterung von hofeigener Verarbeitung und Vermarktung (z. B. Hofbckerei, Hofmetzgerei, Hofkserei oder Hofladen) erfordert teilweise hohe Investitionen und hat erhebliche Auswirkungen auf die Organisation des Gesamtunternehmens. Die Startphase sollte durch professionelle Beratung und Planung begleitet werden. Es empfiehlt sich hierfr eine professionelle Planung mit Hilfe eines Geschftsplans. Auch nach der Grndungsphase muss regelmig durch gezielte Analyse und Beratung an der Optimierung und Steigerung des Erfolgs gearbeitet werden. Bei gnstigen Voraussetzungen ist dieses Segment der landwirtschaftlichen Aktivitten besonders fr den kologischen Landbau geeignet,

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denn die Verbraucher schtzen besonders die Frische, nachvollziehbare Herkunft und individuelle Qualitt der so hergestellten und vermarkteten Produkte. Ist hofeigene Verarbeitung ohne Direktvermarktung mglich? Hufig gehen Betriebsleiter davon aus, dass eine hofeigene Verarbeitung wie z. B. Hofmolkerei, Hofbckerei oder Hofmetzgerei ausschlielich Erfolg versprechend ist, wenn die Produkte hochpreisig und direkt an Endverbraucher vermarktet werden knnen. Diese Ansicht mag in manchen Fllen begrndet sein, z. B. wenn sehr kleine Betriebe oder Existenzgrnder mit wenig Kapital eine kleine Produktion aufbauen und ein Familieneinkommen damit erzielen wollen. Beispiele hierfr sind manche Ziegenmilch- und Schafbetriebe oder kleine Mutterkuhbetriebe mit Fleischdirektvermarktung. Dagegen gibt es zunehmend mehr Flle von Betrieben, die ihre Produkte am Hof weiter verarbeiten und berwiegend an den Grohandel und Einzelhandel vermarkten und keine bzw. keine ausreichend groe Direktvermarktung betreiben. Fr diese Betriebe sind folgende Punkte zu beachten bzw. Empfehlungen zutreffend: Der Personalaufwand fr die Produktentwicklung, Herstellung und Lieferlogistik ist hoch und verursacht die meisten Kosten, deshalb weniger Produkte arbeitseffizient herstellen, den Personalaufwand reduzieren durch eine sinnvolle Gestaltung des Arbeitsplatzes mit kurzen Wegen und bersichtlicher Betriebsfhrung. Eine schmale Produktpalette mit wenigen, aber starken Produkten und einem besonderen Schwerpunkt zu gestalten, ist Erfolg versprechend. Diese Produkte sollten ansprechend sowie zeit- und zielgruppengem sein. Den zweiten groen Kostenblock verursachen die Rohstoffkosten, deshalb vorzugsweise Produkte herstellen, die einen geringeren Rohstoffanteil je Euro Umsatz haben. Im Ksebereich kommt es z. B. auf den Milchrohstoffeinsatz je kg verkaufsfhige Ware an. Hierbei ist es gnstiger, Weich und Frischkseprodukte herzustellen als Schnitt- und Hartkse. Dies gilt besonders bei teurem Rohstoff wie z. B. Ziegen- oder Schafmilch. In den nachfolgenden Abschnitten werden die Ergebnisse ausgewhlter Hofmolkereien, Hofmetzgereien und Hofbckereien im Vergleich vorgestellt. Die Bandbreite der Auswertungsergebnisse zeigen in komprimierter Form, was erfolgreiche Betriebe von weniger erfolgreichen unterscheidet. Gerade in der Startphase knnen Einsteiger von diesen Ergebnissen profitieren und ihr Unternehmen konsequent zum Erfolg fhren. Der Betriebszweig Hofmolkerei wird hier exemplarisch in ausfhrlicher Form mit den Betriebszweigvergleichen und der Erfolgsrechnung fr Modellbetrieb 2 dargestellt. Aufgrund der Informationsflle wurde auf eine ausfhrliche Darstellung der Betriebszweige Metzgerei und Bckerei verzichtet. Diese werden in einem kurzen berblick vorgestellt. Hinweis: Die Auswertungsergebnisse mit umfangreichen Datenmaterialien zur Grndung und Analyse von hofeigener Verarbeitung und Direktvermarktung sind in der Schriftenreihe des Bioland-Verlages erschienen. In separaten Handbchern fr Hofmolkereien, Bckereien, Metzgereien und fr die Direktvermarktung sind die wesentlichen Werkzeuge zur Analyse, Planung und Optimierung praxisgerecht aufbereitet (RETTNER, STEGMANN, ALBRECHT-SEIDEL, REDELBERGER 2006).

7.5.1

Perspektiven und Rentabilitt der hofeigenen Milchverarbeitung

Im folgenden Abschnitt wird dargestellt, welche Perspektiven die hofeigene Milchverarbeitung bietet und welche Rentabilitt damit mglich ist. Dafr werden die Ergebnisse von 15 Hofmolkereien (REDELBERGER, ALBRECHT-SEIDEL 2006) analysiert. Die Betriebe stammen aus dem gesamten Bundesgebiet. Schsische Betriebe, die einen Einstieg in diesen Betriebszweig berlegen, knnen die Daten als Richtschnur fr die Konzeption und Planung nutzen. Fr die Auswertung wurden vier Vergleichsgruppen gebildet, die sich insbesondere in der Verarbeitungsmenge und der verarbeiteten Milchart unterscheiden.

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Tabelle 59:
Gruppe A B C D

Vergleichsgruppen der Hofmolkereien


Anzahl Betriebe 3 5 4 3 Milchart Kuhmilch Kuhmilch Ziegenmilch Schaf- und Ziegenmilch Verarbeitungsmenge ber 150.000 kg 50.000 - 100.000 kg ber 40.000 kg unter 40.000 kg

Die meisten Betriebe der Gruppen A und B haben ihren Produktschwerpunkt auf Schnittkse gelegt, bis auf einen Betrieb, der vor allem Frischkse erzeugt. Bei der Vermarktung spielt in diesen Betrieben der Gro- und Einzelhandel die Hauptrolle. In kleineren Betrieben der Gruppen C und D wird sehr viel mehr Joghurt und Frischkse hergestellt und es dominiert die Direktvermarktung. Tabelle 60:
Merkmal Verarbeitete Milchmenge

Durchschnittswerte fr Produktion und Vermarktung in Hofmolkereien (n=15)


Einheit Kuh kg Ziege kg Schaf kg Gesamt kg Gruppe A 232.726 0 0 232.726 5% 12 % 14 % 9% 60 % 6% 23 % 71 % Gruppe B 68.460 4.122 0 72.583 0% 1% 13 % 11 % 75 % 32 % 50 % 18 % Gruppe C 3.867 49.859 0 53.725 1% 1% 39 % 16 % 43 % 39 % 36 % 25 % Gruppe D 0 6.024 16.692 22.716 5% 38 % 43 % 14 % 0% 28 % 52 % 20 %

Produkte

Milch Joghurt Frischkse Weichkse Hart- und Schnittkse

Umsatzanteile nach Handelsstufe

Endverbraucher Einzelhandel Grohandel

Die kleineren Hofmolkereien arbeiten hufig mit eigenem Personal, die greren Hofmolkereien setzen mehr Fremdpersonal ein. Die Arbeitszeit betrgt im Schnitt der fnfzehn Betriebe 3.800 Stunden. Fr eine Vollzeitarbeitskraft wurden 1.800 produktive Arbeitsstunden/Jahr veranschlagt. Die untersuchten Hofmolkereien bentigen mindestens 0,6 und maximal 6,4 Vollzeitbeschftigte, um den Arbeitsaufwand abzudecken. Kosten Die folgende Abbildung zeigt die Zusammensetzung der Kosten im Durchschnitt aller 15 Betriebe. Die Kostenanteile sind hier in Prozent der Gesamtkosten dargestellt. Investitionen in Gebude und Maschinen und die jhrlich dadurch verursachten Kosten werden hufig als der entscheidende Kostenfaktor in Hofmolkereien angesehen, sind es aber nicht. Die folgende Abbildung zeigt auf, welchen Anteil die Kosten in den einzelnen Gruppen haben.

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Personalaufwand 18%

Kalkulatorischer Unternehmerlohn 13% Gebudekosten 2%

Energie, Wasser, Verpackung 10%

Maschinenkosten 5% Sonstige Kosten 8%

Rohstoffe und Hilfsmittel 44%

Abbildung 23:

Zusammensetzung der Kosten in % der Gesamtkosten in der Hofmolkerei

Die wichtigsten Kostenpositionen sind Rohstoffe und Hilfsmittel, Personalaufwand und der kalkulatorische Unternehmerlohn. Die Rohstoffkosten haben in der Milchverarbeitung einen sehr hohen Anteil an den Gesamtkosten, whrend alle anderen Direktkosten von geringerer Bedeutung sind. Der Anteil der Rohstoffkosten an der Leistung schwankt bei den untersuchten Betrieben von 29 % bis 61 %. Die Kosten fr Ziegen- und Schafmilch sind im Verhltnis zum Verkaufspreis des Produktes hoch. Hier verursacht Kuhmilch geringere Kosten. Produkte mit geringer Ausbeute bentigen eine groe Milchmenge je kg fertigem Produkt. Deshalb verursachen Schnitt- und Hartkse berproportional hohe Rohstoffkosten. Bei Frischksezubereitungen und Schnitt- und Weichksen mit Krutern und Gewrzen werden teils betrchtliche Mengen von Zutaten wie l, Essig, Gewrzen oder Krutern eingesetzt, welche die Rohstoffkosten erhhen. Es wird deutlich, dass die Hhe der Investitionskosten nicht unbedingt entscheidend fr die Rentabilitt ist. Die Jahreskosten fr Gebude und Maschinen, die aus den Investitionen resultieren, machen zusammen nur 6,6 % der Gesamtkosten aus. Einsparungen bei den Investitionen knnen leicht zu berproportional erhhten Arbeitskosten fhren, sodass an der falschen Stelle gespart wre und die Rentabilitt sinken knnte. Die Arbeitskosten (= Personalaufwand + kalkulatorischer Unternehmerlohn) betragen im Mittel der 15 Betriebe 31 % und bersteigen damit die Maschinen- und Gebudekosten deutlich. Was kennzeichnet erfolgreiche Hofmolkereien? Die Rentabilitt und die Faktoren fr den Erfolg sind von Hofmolkerei zu Hofmolkerei sehr unterschiedlich. Die folgende Tabelle zeigt Unterschiede des erfolgreichen Drittels der Hofmolkereien im Vergleich zu den restlichen Betrieben auf.

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Tabelle 61: Ausgewhlte Merkmale und Ergebnisse (gerundet) der erfolgreichen und restlichen Hofmolkereien im Vergleich (n=15)
Merkmal Verarbeitungsmenge Flche der Hofmolkerei Fassungsvermgen Ksekessel Investitionen in Gebude und Maschinen Arbeitskrfte (umgerechnet auf Vollzeitbeschftigte) Investitionen je kg Verarbeitungsmilch Arbeitszeitbedarf Gesamt Rohstoffart Produktionsschwerpunkte Einheit kg je Jahr m Liter Euro AK Euro/kg Akh je Jahr Milch Produktgruppen 33% erfolgreiche (n = 5) 136.000 174 1.100 147.000 2,9 1,6 5.200 Kuh (3) Ziege (1) Schaf (1) Frischkse (3) Schnittkse (1) Vollsortiment (1) 66% restliche (n = 10) 67.000 75 460 46.000 1,7 1,1 3.100 Kuh (5) Ziege (3) Schaf (2) Schnittkse Frischkse Joghurt Weichkse 38 % 42 % 20 % 77.000 45.000 1,2 44 % 128 % 47 % 8,5 % 5,6 % 9.000 8 (5) (3) (1) (1)

Vermarktungsanteile

Endverbraucher Einzelhandel Grohandel

7% 40 % 53 % 300.000 100.000 2,2 35 % 183 %

Leistung (Umsatz) Leistung je Vollzeitbeschftigte Leistung je kg verarbeitete Milch Rohstoffeinsatzkosten Realisierter Verarbeitungsaufschlag auf die Rohstoffkosten Arbeitskosten Maschinen- und Gebudekosten Sonstige Kosten Gewinn Gewinn plus Personalaufwand je AKh

Euro/Jahr Euro/AK Euro/kg in % der Leistung

in % der Leistung in % der Leistung in % der Leistung Euro je Jahr Euro/Akh

24 % 9,2 % 4,9 % 89.000 22

Die erfolgreichen Betriebe betreiben grere Hofmolkereien, arbeiten mit greren Ksekesseln und verarbeiten rund 140.000 kg Milch pro Jahr und damit mehr als doppelt so viel wie die restlichen Betriebe, welche es auf 66.000 kg bringen. Mit rund 300.000 Euro pro Jahr erstellen die erfolgreichen Betriebe eine hhere Leistung (Umsatz) als die restlichen Betriebe, die es auf rund 77.000 Euro bringen. Zu beachten ist, dass die erfolgreichen Betriebe diese hohe Leistung nicht alleine durch die hhere Milchmenge erreichen, sondern auch durch eine hhere Leistung je kg verarbeiteter Milch, welche bei den erfolgreichen Betrieben mit 2,2 Euro je kg den Wert der restlichen Betriebe von 1,2 Euro pro kg deutlich bersteigt. Dies ist vor allem eine Auswirkung des unterschiedlichen Sortiments, welches bei den erfolgreichen Betrieben hhere Anteile an Frischkse und weniger Schnittkse enthlt. Damit hngt auch der Anteil der Rohstoffkosten an der Leistung zusammen. Whrend das erfolgreiche Drittel der Betriebe 35 % der Leistung fr die Rohstoffkosten bentigt, sind dies bei den restlichen Betrieben im Mittel bereits 44 %. Neben den Rohstoffkosten machen die Arbeitskosten (Personalaufwand + kalkulatorischer Unternehmerlohn) den zweiten wesentlichen Unterschied zwischen den erfolgreichen und restlichen Betrieben aus. Whrend beim erfolgreichen Drittel rund 24 % der Leistung reichen, um die Arbeitskosten abzudecken, ist der Anteil der Arbeitskosten beim Rest der Betriebe etwa

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doppelt so hoch. Dagegen gibt es beim Anteil der Kosten fr Gebude, Maschinen und Sonstiges an der Leistung kaum Unterschiede zwischen erfolgreichen und anderen Betrieben. Entscheidend fr die Rentabilitt der Hofmolkerei ist es, eine hohe Arbeitsproduktivitt zu erreichen und die eingesetzte Arbeitszeit von Unternehmerfamilie und Mitarbeitern angemessen zu entlohnen. Dies gelingt den auf wenige Produktgruppen spezialisierten Hofmolkereien am besten. Nur in greren Betrieben mit guter Arbeitsorganisation ist auch bei einem breiten Produktsortiment eine hohe Arbeitsproduktivitt mglich. Fr Betriebe, deren Milchverarbeitung nur einen geringen Umfang erreicht, kann die Spezialisierung auf einzelne Produktgruppen und die Vermarktung in Kooperation mit anderen Hofmolkereien eine sinnvolle Alternative zu einem eigenen breiten Sortiment sein. Fazit Die Analyse zeigt, dass sehr unterschiedlich strukturierte Hofmolkereien durchaus wirtschaftlich erfolgreich betrieben werden knnen. Die Hofmolkerei stellt jedoch zustzlich zur Landwirtschaft hohe Anforderungen an Zeit, fachliche und kaufmnnische Fhigkeiten der Unternehmerfamilien. Diese Anforderungen sind nicht in allen Betrieben erfllbar. Die enormen Erfolgsunterschiede zeigen dies deutlich. In Hofmolkereien gibt es somit noch viel Potenzial zur Verbesserung der Ergebnisse durch gezielte Analyse und Beratung. Der Einstieg in die Hofmolkerei sollte durch professionelle Beratung und Planung begleitet werden. Integration einer Hofmolkerei am Beispiel von Modellbetrieb 2 Im Modellbetrieb 2 wurde eine Kserei zur Verarbeitung der Milch integriert. Es wird davon ausgegangen, dass ein Teil der Milch in der Kserei verarbeitet wird. Eine Basismenge Milch wird weiterhin an die Molkerei geliefert. Dadurch knnen Schwankungen in der Vermarktung und im Milchangebot besser kontrolliert werden. Die Kserei wurde in ein bestehendes Altgebude integriert. Die Kosten fr den Umbau betragen 50.000 Euro. Maschinen und Gerte in der Kserei sind mit einer Investition von 200.000 Euro bewertet. Tabelle 62: Entwicklung von Kapazitten und Kenngren der Milchverarbeitung in Modellbetrieb 2
Kapazitten und Kenngren Investitionskosten Gebudehlle (Rohbau) Investitionskosten techn. Anlagen, Maschinen u. Gerte Verarbeitete Milchmenge pro Jahr Direktkosten - Kuhmilchpreis netto festangestellte Ksereikraft 1 festangestellte Ksereikraft 2 Jahresarbeitszeit je Vollzeitarbeitskraft Angestellten-Stunden umgerechnet auf Vollzeitarbeitskrfte Gesamtarbeitszeiten (geleistet) Verarbeitete Milch je Akh Jahr Euro Euro kg Euro/kg Akh/Jahr Akh/Jahr Akh/AK AK Akh/Jahr kg/Akh 1 50.000 200.000 140.000 0,38 1700 1565 1800 1,81 3265 43 2 0 0 170.000 0,38 1700 1626 1800 1,85 3326 51 3 0 0 200.000 0,38 1700 1925 1800 2,01 3625 55 4 0 0 220.000 0,38 1700 2120 1800 2,12 3820 58 5 0 0 240.000 0,38 1700 2309 1800 2,23 4009 60

Die verarbeitete Milchmenge ist mit 140.000 kg im ersten Jahr bereits sehr hoch angesetzt, um den Effekt dieser Manahme in den hier dargestellten Jahren deutlich zu machen. Ein solcher Einstieg setzt in der Praxis eine gute Vorbereitung und Kooperation mit bereits etablierten Vermarktern voraus. In der Realitt knnte es durchaus einige Jahre dauern, bis eine Verarbeitungsmenge von 100.000 kg erreicht wird. Leistung Der Anteil der Verarbeitungsmilch steigt in den Jahren 1 bis 4 sukzessive an, bis zu einer Zielverarbeitungsmenge von 220.000 kg Milch im Jahr. Die Kserei verfgt ber technische Ausstattung, um Weich-, Frisch- und Schnittkse herzustellen. Die Vermarktung erfolgt zu gleichen Teilen an den Grohandel, an den Einzelhandel und die Gastronomie. Entsprechende Preise sind kalkuliert.

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Kosten Die Rohmilch wird mit einem innerbetrieblichen Milchpreis von 38 ct/kg wie bei Anlieferung an die Molkerei bewertet. Weitere Kosten fallen fr Energie, Wasser, Roh- und Hilfsstoffe, Verpackung, Vermarktung und Versicherung an. Die Arbeit wird komplett mit Fremdarbeitskrften erledigt. Der Bruttolohn fr eine festangestellte Ksereifachkraft ist mit 13,62 Euro je Stunde kalkuliert. Tabelle 63 zeigt die Entwicklung von Umsatz, Kosten und Erfolgsgren. Tabelle 63: Erfolgsrechnung der Milchverarbeitung in Modellbetrieb 2
Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/Jahr Euro/kg 1 150.139 56.000 4.200 2.252 1.501 63.953 86.186 7.507 44.463 6.770 8.000 6.000 3.003 75.742 1.500 750 3.003 1.501 3.000 6.250 3.003 16.757 156.452 -6.313 156.452 -6.313 9.500 0 3.187 -0,05 2 182.312 68.000 5.100 2.735 1.823 77.658 104.654 9.116 45.288 8.220 8.000 6.000 3.646 80.270 1.500 750 3.646 1.823 912 6.250 3.646 16.278 174.205 8.107 174.205 8.107 21.500 -22.000 7.607 0,05 3 214.484 80.000 6.000 3.217 2.145 91.362 123.122 10.724 49.363 9.671 8.000 6.000 3.861 87.619 1.500 750 3.217 1.501 1.716 6.250 3.861 16.545 195.527 18.958 195.527 18.958 21.500 -22.000 18.458 0,09 4 235.933 88.000 6.600 3.539 2.359 100.498 135.434 11.797 52.011 10.638 8.000 6.000 3.539 91.984 1.500 750 2.831 1.180 2.359 6.250 3.775 16.395 208.878 27.055 208.878 27.055 21.500 -22.000 26.555 0,12 5 257.381 96.000 7.200 3.861 2.574 109.635 147.747 12.869 54.582 11.605 8.000 6.000 3.861 96.917 1.500 750 2.574 1.287 2.574 6.250 3.603 16.288 222.839 34.542 222.839 34.542 21.500 -22.000 34.042 0,14

Entwicklung von Umsatz, Kosten, Erfolg Gesamtumsatz Kuhmilch Sonst. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Sonst. Materialaufwand Verpackung und Auszeichnung Zwischensumme Materialaufwand Zwischensumme Rohergebnis Energie und Wasser Fremd - Personalkosten Gesamt Verteilung an den Einzelhandel und Lohnkosten Verpacken AfA Maschinen Unterhalt Maschinen Kfz-Kosten Zwischensumme Arbeit + Maschinen AfA Gebude Unterhalt Gebude Versicherung, Gebhren, Buchfhrung, Beratung Fortbildung, Bromaterial, Telefon, Porto etc. Werbung Zinsaufwand (Mittelwert ber Laufzeit) Sonst. Allg. Aufwand Zwischensumme Allg. Ausgaben Zwischensumme Betriebsaufwand Zwischensumme Betriebsergebnis Gesamtaufwand Gewinn / Verlust vor Steuern AfA Tilgung (Mittelwert ber Laufzeit) Cashflow III Gewinn/Verlust je kg Milch

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Der Umsatz steigt von etwa 150.000 Euro im 1. auf knapp 236.000 Euro im 4. Jahr (dieses Jahr wurde im Modellbetrieb 2 als Ziel bernommen) an. Investitionskosten fallen bereits vom 1. Jahr in voller Hhe an. Die Investition ist kalkulatorisch vollstndig mit Fremdkapital finanziert und mit einem mittleren Zinssatz von 5 % auf den halben Neuwert angesetzt. Ab dem 2. Jahr fllt auch Tilgung an. Somit werden im 1. Jahr ein Verlust und ein nur knapp positiver Cashflow erzielt. Die Gewinnschwelle wird nach zwei Jahren erreicht. Die Ergebnisse steigen in den Folgejahren sukzessive an. Der Gewinn entspricht hier dem kalkulatorischen Ergebnis (Unternehmergewinn), weil Kapital und Arbeit vollstndig entlohnt sind. Im Jahr 4 wird ein Gewinn von ca. 27.000 Euro bzw. rund 12 ct je kg Verarbeitungsmilch erreicht. Dieses Jahr ist als Zielgre in die Darstellung des Modellbetriebes 2 eingeflossen. Damit kann die Wertschpfung aus der betriebseigenen Milch deutlich gesteigert werden. Eine weitere Steigerung der Verarbeitungsmenge innerhalb der Kapazittsgrenzen der Molkerei, wie in der Tabelle in Jahr 5 dargestellt, erhht das Ergebnis noch darber hinaus. Solange keine zustzlichen Investitionen in Maschinen und Gebude erforderlich sind (diese wrden zu sprungfixen Kosten fhren), bringt eine Steigerung der Verarbeitungsmenge um 10 % eine Erhhung des Ergebnisses um rund 30 % mit sich. Optimierungsbedarf in der Milchverarbeitung Vorschlge fr Ksereien, die an den Grohandel und Einzelhandel vermarkten und keine Direktvermarktung ber Hofladen betreiben: weniger Produkte, die aber ansprechend und zeit- und zielgruppengem sind, schmale Produktpalette mit besonderem Schwerpunkt gestalten die meisten Kosten entfallen auf die Rohstoffkosten und den Personalaufwand: deshalb Weich und Frischkseprodukte herstellen, die eine geringere Milcheinsatzmenge bezogen auf das kg verkaufsfhige Ware bentigen, als Schnitt- und Hartkse zu produzieren, bei dem eine hohe Rohstoffeinsatzmenge ntig ist. Besonders, wenn der Rohstoff teuer ist (z. B. Ziegen- oder Bffelmilch) Personalaufwand reduzieren, durch eine nicht zu umfangreiche Produktpalette mit wenigen aber starken Produkten, durch eine sinnvolle Gestaltung des Arbeitsplatzes mit kurzen Wegen und bersichtlicher Betriebsfhrung. 7.5.2 Grndung einer Hofmetzgerei

Biofleischmarkt und Bio-Hofmetzgereien in Deutschland Der Bio-Markt ist ein Wachstumsmarkt. In Deutschland lag 2004 der Jahresumsatz mit Lebensmitteln bei ca. 130 Mrd. Euro. Davon wurden etwa 3,5 Mrd. Euro mit biologischen Lebensmitteln umgesetzt. Im Jahr 2005 erlebte der Absatz von BioLebensmitteln einen weiteren Aufschwung und erreichte einen Umsatz von ca. 4 Mrd. Euro (U. HAMM, UNIVERSITT KASSEL, in ZMP KOMARKT JAHRBUCH 2006). Dies entspricht einem Anteil am deutschen Lebensmittelmarkt von 3 %. Der Umsatz mit Fleisch und Fleischwaren betrgt dabei etwa 9 % oder 350 bis 400 Mio. Euro pro Jahr. Knapp 30 % dieses Umsatzes werden von Direktvermarktern erzielt, was einem Jahresumsatz von etwa 100 Mio. Euro entspricht (ZMP, MATERIALIEN ZUR MARKTBERICHTERSTATTUNG BAND 53, BONN 2004). Betriebszweig Hofmetzgerei und dessen betriebswirtschaftliche Abgrenzung Zur betriebswirtschaftlichen Abgrenzung von Hofmetzgereien lassen sich folgende Merkmale festlegen: Die Hofmetzgerei beginnt mit dem Schlachten, welches sehr hufig auerhalb des Betriebes statt findet. Der Transport der Tiere zum Schlachthof gehrt ebenso wie der Erls fr das Schlachttier frei Schlachthof betriebswirtschaftlich zur Landwirtschaft. Alle Kosten, vom Schlachten bis zum Zerlegen sowie die Weiterverarbeitung z. B. zu Wurst, gehren zur Hofmetzgerei. Die Hofmetzgerei endet aus betriebswirtschaftlicher Sicht mit dem Verkauf der Ware an den Handel oder mit dem bergang in den hofeigenen Verkauf, z. B. in einen Hofladen. Um die Wirtschaftlichkeit zu beurteilen, sind fr die einzelnen Produkte solche Preise anzusetzen, die beim Verkauf an Fachgeschfte (Naturkostlden, andere Hoflden) zu erzielen sind oder wren, auch wenn ein eigener Hofladen betrieben wird.

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ber die hier genannten betriebswirtschaftlichen Abgrenzungen sind rechtliche Abgrenzungen zwischen Landwirtschaft und gewerblicher Ttigkeit zu beachten. Es gibt hierbei viele bestehende Rechtsvorschriften, die jeweils unterschiedliche Vorgaben fr die Abgrenzung einer Metzgerei von der landwirtschaftlichen Produktion beinhalten. Hierzu gehren z.B. das Einkommensteuerrecht und das Gewerberecht. Da es sich dabei um umfangreiche Rechtsgebiete handelt, knnen diese hier nicht detailliert dargestellt werden und es ist im Bedarfsfall eine Fachberatung zu empfehlen. Ergebnisse aus der Praxis Es wurden neun Fleisch-Direktvermarkter ausgewertet. Drei haben keine eigene Verarbeitung, sondern lassen die Verarbeitung im Lohn bei einem Metzger durchfhren. Die brigen sechs Betriebe besitzen einen eigenen Zerlegeraum und teilweise auch einen eigenen Schlachtraum, in dem sie die Verarbeitung durchfhren. Grunddaten, Erfolgsrechnung sowie einige Kennzahlen unterscheiden sich grundstzlich dahingehend, ob ein Betrieb im Lohn verarbeiten lsst oder eine eigene Verarbeitung betreibt. Deshalb wurden die Ergebnisse der drei Betriebe mit Lohnverarbeitung in Gruppe 1 (Betriebe mit Lohnverarbeitung, Umsatz kleiner 30.000 Euro/Jahr) zusammengefasst und getrennt beurteilt. Dementsprechend sind die Ergebnisse der sechs Betriebe mit eigener Verarbeitung in Gruppe 2 (Hofmetzgereien, Umsatz grer 30.000 Euro) zusammengestellt. Ergebnisse von Fleischdirektvermarktern ohne eigene Verarbeitung Drei Betriebe mit Lohnverarbeitung hatten den Betriebszweig in die Landwirtschaft integriert. Zur Bewertung der Leistung der Hofmetzgerei wurden die Tiere mit marktblichen Preisen pro kg Schlachtgewicht bewertet. Die angesetzten Preise liegen bei Rindern (Ochsen, Frsen, Bullen) zwischen 3,20 bis 3,40 Euro/kg SG; bei Khen zwischen 2,20 2,40 Euro/kg SG und bei Schweinen zwischen 2,20 2,50 Euro/kg SG, je nach Marktpreis der Tiere. Die Betriebe mit Lohnverarbeitung vermarkten im Durchschnitt 10 Rinder und acht Schweine pro Jahr. Die Spannbreite reicht von sechs bis 14 Rindern und von null bis 16 Schweinen pro Jahr. Der Gewinn liegt im Schnitt aller Betriebe bei etwa 5.700 Euro. Werden vom Gewinn noch die nicht entlohnte Arbeitszeit (kalkulatorischer Unternehmerlohn mit 15 Euro/Std.) und die kalkulatorischen Zinsen fr das gebundene Kapital (5 %) abgezogen, so ergibt sich ein kalkulatorisches Ergebnis von 2.000 Euro im Durchschnitt. Die Spannbreite reicht dabei von 1.500 Euro bis 2.300 Euro. Ergebnisse von Hofmetzgereien mit eigener Verarbeitung Die untersuchten Betriebe schlachten im Durchschnitt 25 Rinder und 157 Schweine pro Jahr. Die Spannbreite reicht von null bis 55 Rindern und von 30 bis 400 Schweinen. Drei Betriebe besitzen einen eigenen Schlachtraum mit durchschnittlich 22 m Gre. Die Verarbeitungsrume sind im Mittel 36 m gro. Die Investitionen betragen ber 80.000.- Euro, bei einer Spannbreite von knapp 50.000 Euro bis nahezu 200.000 Euro. Der Gewinnbeitrag liegt im Schnitt aller Betriebe bei etwa 6.000 Euro. Das kalkulatorische Ergebnis betrgt Minus 6.600 Euro im Durchschnitt. Nur ein Betrieb erzielte mit 11.000 Euro ein positives kalkulatorisches Ergebnis. Alle anderen lagen zwischen 5.000 und 14.000 Euro im Minus. Zusammenfassung und Fazit Die Rentabilitt in der Fleisch-Direktvermarktung ist je nach Betrieb sehr unterschiedlich. So ist hufig die Arbeitsproduktivitt in der Verarbeitung zu gering. Fr Betriebe, deren Fleisch-Direktvermarktung nur einen geringen Umfang erreicht, ist deshalb die Lohnverarbeitung in einem Metzgerbetrieb eine hchst sinnvolle Alternative zur eigenen Verarbeitung. Die enormen Erfolgsunterschiede zeigen sehr deutlich, dass noch viel Potenzial schlummert und eine gezielte betriebswirtschaftliche Auswertung Strken und Schwchen im Einzelfall aufdecken kann.

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7.5.3

Die eigene Hofbckerei

Marktberblick - Hofbckereien in Deutschland Rund 360 Bio-Betriebe in Deutschland unterhalten derzeit eine Hofbckerei. Die meisten Hofbckereien backen an zwei oder drei Tagen pro Woche und beschftigen zeitweise eine Teilzeitkraft. Insgesamt wurden mit kologisch zertifizierten Backwaren 2004 in Deutschland rund 350 Mio. Euro umgesetzt, das bedeutet einen Anteil von etwa 7 Prozent des Umsatzes am deutschen Backwarenmarkt. (KOMARKT-JAHRBUCH 2006 ZMP). Der Umsatz der etwa 360 bundesdeutschen Hofbckereien lag 2005 bei etwa 29 Mio. Euro (eigene Berechnungen). Pro Hofbckerei sind dies durchschnittlich rund 80.000 Euro. Damit setzen die Hofbckereien etwa 8,4 Prozent der Bio-Backwaren und 0,6 Prozent aller in Deutschland erzeugten Backwaren um. Die Hofbckereien vermarkten je nach Standort auf unterschiedliche Weise. Stadtnahe Betriebe verkaufen berwiegend im eigenen Hofladen, marktferne Bckereien setzen ihre Produkte ber Wiederverkufer, Marktstnde oder Lieferdienste ab. Der Absatz an den Naturkost-Grohandel ist eine Ausnahme. Organisation und Ergebnisse von ausgewhlten Hofbckereien Bundesweit wurden neun Hofbckereien ausgewertet. Bei sechs der neun Betriebe waren die Backstuben zwischen 20 m und 35 m gro, drei Hofbckereien verfgten mit 80 m bis 98 m ber wesentlich gerumigere Backstuben. Die Gre der Backstube ist ein wichtiger Indikator fr die Entwicklungsmglichkeiten einer Hofbckerei. Auch bei der Ofengre von 1,5 m bis 10 m zeigen sich deutliche Unterschiede. Auf regelmigen Verkaufstouren beliefern einige Hofbckereibetriebe Einzelhandelsgeschfte, zum Beispiel Reformhuser und Naturkostlden, andere Direktvermarkter und zum Teil auch Groverbraucher wie Schulen oder Hotels. Hofbcker in guten stadtnahen Lagen verkaufen einen Groteil ihrer Backwaren direkt ab Hof oder ber einen Marktstand. Alle untersuchten Hofbckereien haben feste Backzeiten. Die kleinen Hofbckereien backen an einem oder zwei Tagen der Woche, whrend die groen Hofbckereien an drei bis sechs Tagen frisch backen. Der Arbeitsbeginn hngt von der Art der Vermarktung ab. Brot fr den Wochenmarkt muss in der Regel sehr frh bereit stehen, hier beginnt die Backzeit bereits um Mitternacht. Die meisten Hofbckereien beginnen zwischen 03:00 und 04:00 Uhr mit dem Backen. Je nach betrieblicher Situation und Vermarktungsstrategie enden die Arbeiten gegen 10:00 Uhr. Zur Berechnung der Arbeitszeit wurden alle Ttigkeiten bercksichtigt, die im Zusammenhang mit der Hofbckerei stehen. Dazu gehrt auch die Belieferung von Wiederverkufern bis in den Laden. Alle weiteren Ttigkeiten wie der Verkauf im eigenen Laden oder am Marktstand wurden nicht bercksichtigt, sondern sind einem eigenen Betriebszweig zuzuordnen. Die Arbeitszeit betrgt im Schnitt der neun Betriebe 2.621 Stunden pro Jahr. Sie reicht von 760 Stunden bis zu 7.350 Stunden. Fr eine Vollzeit-Arbeitsstelle werden 1.800 Stunden veranschlagt. Die Arbeitszeit in den untersuchten Hofbckereien entspricht also einer halben bis hin zu mehr als vier Stellen. Gewinn und kalkulatorisches Ergebnis der Hofbckereien Fnf der Betriebe erreichen ein positives kalkulatorisches Ergebnis. Die kleineren Hofbckereien weisen ausnahmslos ein negatives Ergebnis aus. Sie sind nicht in der Lage, eine Stundenentlohnung von 15 Euro zu erwirtschaften. Die Gewinne je Unternehmer-Arbeitsstunde reichen in den untersuchten Hofbckereien von ca. 9 Euro/Std. bis zu 30 Euro/Std. Zielgren erfolgreicher Betriebe: Leistung pro Arbeitsstunde ber 40 Euro Wareneinsatz unter 30 Prozent der Leistung (Umsatz) Personalkosten inklusive Lohnansatz fr Familienarbeitskrfte maximal 40 Prozent der Leistung (Umsatz) Gewinn je Unternehmer-AK deutlich ber 15 Euro je Stunde

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Voraussetzungen fr den Erfolg von Hofbckereien: fachliches Know-how und Qualittsorientierung bei der Brotherstellung Organisationsfhigkeit des Betriebsleiters Bereitschaft zur Weiterbildung und zu Innovationen gutes Vermarktungsgebiet lohnende Absatzkanle ber Wiederverkufer und Direktvermarktung hygienischer Zustand, Gre und Funktionalitt der Verarbeitungsrume effiziente Maschinen (Ofen, Kneter, sonstige Verarbeitungsgerte) sthetisch ansprechende Hofbckerei mit der Mglichkeit der Prsentation an die Kunden 7.5.4 Direktvermarktung

Der Umsatz, der mit allen Formen der Direktvermarktung von Bio-Bauern erzielt wird, lag 2005 laut einer Studie der GfK bei ca. 16,4 % des gesamten Bio-Umsatzes. Dies entsprach damals etwa 550 Mio. Euro jhrlich. Hufig ist die Direktvermarktung ein sinnvoller Betriebszweig, der das Einkommen des landwirtschaftlichen Betriebs insgesamt erhht und stabilisiert. Oft dient die Direktvermarktung dazu, die eigene Landwirtschaft und Verarbeitung zu untersttzen. Ausgaben fr Werbung und Kundengewinnung kommen deshalb nicht nur der Direktvermarktung, sondern auch der Landwirtschaft oder der Hofverarbeitung zugute, deren Absatz zu guten Preisen gesichert ist. Die Direktvermarktung gewhrleistet die Vermarktung verarbeiteter Produkte wie Brot, Kse oder Wurst. Jedoch wird die Direktvermarktung nicht immer rentabel betrieben. Dies ist die Aussage einer betriebswirtschaftlichen Analyse im gesamten Bundesgebiet (REDELBERGER, RETTNER, STEGMANN 2006). Es wurden dabei neun Hoflden, 10 MarktstandBetriebe und neun Abo-Kisten-Anbieter betriebswirtschaftlich detailliert analysiert und mit einem umfangreichen betriebswirtschaftlichen Kennzahlensystem bewertet. Die Erfolgsunterschiede der Betriebe zeigen aber auch, dass noch viel Potenzial in der Direktvermarktung schlummert und eine gezielte betriebswirtschaftliche Auswertung Strken und Schwchen aufdecken kann. Besonders aussagekrftige Kennzahlen bei der Erfolgsbeurteilung sind die beiden Kennzahlen Wareneinsatz und Umsatz pro Arbeitsstunde. Hoflden Die Hofladen-Vermarktung spielt fr Bio-Betriebe weiterhin eine groe Rolle und erzielt nach eigenen Schtzungen einen Umsatz von 150 bis 200 Mio. Euro pro Jahr. Die Bandbreite des Umsatzes in Hoflden ist relativ gro. Kleinere Hoflden erreichen Umstze zwischen 50.000 Euro und 150.000 Euro. Einzelne Hoflden in guten Lagen haben sich zu Supermrkten weiterentwickelt und erzielen Umstze von 500.000 Euro/Jahr oder mehr. Die Strken der Hoflden sind Herkunftssicherheit, Regionalitt und Frische. Hoflden zeichnen sich in der Regel durch eine intensive Kundenbeziehung aus. Die meisten Kunden kaufen regelmig im Hofladen ein. Die ffnungszeiten der Hoflden variieren sehr stark. So gibt es Direktvermarkter, die nur einen Tag pro Woche geffnet haben. Die Mehrzahl der Hoflden haben zwei bis drei Tage pro Woche geffnet. Betriebe, die ihren Hofladen zu einem Naturkostladen oder -supermarkt weiterentwickelt haben, haben meist tglich geffnet. Merkmale und Ergebnisse von Hoflden In einer Erhebung (REDELBERGER, RETTNER, STEGMANN 2006) in der Praxis wurden die Daten von neun Hoflden ausgewertet. Die Flchen der Lden reichten von 16 bis 75 m. Jedoch ist Gre nicht gleich Umsatz oder Gewinn. Der Jahresumsatz je m Verkaufsflche lag bei knapp 3.000 Euro mit einer Bandbreite von 1.600 Euro bis 5.000 Euro. Der Umsatz je Verkaufsbon (= Umsatz je Kunde und Einkauf) lag im Schnitt aller untersuchten Lden bei 18,74 Euro. Dies ist im Vergleich zum Naturkosteinzelhandel (ca. 14 Euro) ein guter Wert. Die Unterschiede sind auch hier erheblich und reichen von 10 Euro bis 30 Euro je Kunde. Die hohen Kundenumstze erzielen Hoflden mit Fleisch und Wurst als Hauptprodukt und einer groen Zahl an Intensiv-Kufern, die ihren Lebensmittelbedarf vorwiegend im Hofladen decken.

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An Arbeitszeit bentigen die groen Hoflden bei einem Umsatz von knapp 190.000 Euro etwa 3.300 Arbeitsstunden (alle Stunden im Verkauf, Vor- und Nachbereitung und Management) im Jahr, was einem Umsatz pro Arbeitsstunde von 57 Euro/Akh entspricht. Im Naturkosthandel liegt das Ziel fr den Umsatz pro Arbeitsstunde bei 70 Euro bis 100 Euro. Bei einem Arbeitskrftebedarf von etwa 1,8 Personen erzielen die Hoflden einen Umsatz von 105.000 Euro pro Vollzeit-Beschftigte. Die kleineren Lden setzen 86.000 Euro/Vollzeit-Beschftigte oder knapp 50 Euro/Akh um. Die beiden Kennzahlen Wareneinsatz und realisierter Handelsaufschlag im Verhltnis zum Umsatz haben entscheidenden Einfluss auf den Erfolg. Neben einem zu niedrig kalkulierten Handelsaufschlag sind Verluste und Schwund entscheidende Faktoren fr einen hohen Wareneinsatz. Der Wareneinsatz betrgt im Durchschnitt der Betriebe 74,2 %. Daraus ergibt sich ein realisierter Handelsaufschlag von 34,8 %. Liegt der Wareneinsatz ber 70 % des Umsatzes, ist ein ausreichender Gewinnbeitrag zur angemessenen Entlohnung der Unternehmerarbeitszeit kaum zu erzielen. Der Gewinn je Unternehmer-Akh liegt im Schnitt aller Hoflden bei 8,70 Euro. Die Spannbreite reicht von 0,5 Euro/Std. bis zu 25 Euro/Std. Die meisten liegen zwischen 7 und 13 Euro/Std. Im Mittel der Betriebe wurde die angestrebte Entlohnung von 15 Euro je Stunde fr die Unternehmerstunden nicht erreicht. Zielgren fr erfolgreiche Hoflden: Wareneinsatz unter 65 % Umsatz pro Arbeitsstunde ber 50 Euro Entlohnung der Unternehmerstunden ber 15 Euro Fazit Die Hofladenvermarktung wird nicht immer rentabel betrieben. So sind hufig die Handelsspanne und die Arbeitseffektivitt zu gering. Hoflden dienen auch dazu, die eigene Landwirtschaft und Verarbeitung zu untersttzen. Ausgaben fr Werbung und Kundengewinnung kommen deshalb nicht nur dem Hofladen, sondern auch der Landwirtschaft oder der Verarbeitung zu Gute, die dadurch einen gesicherten Absatz zu guten Preisen erzielen knnen. Die Erfolgsunterschiede zeigen hier aber auf, dass noch viel Potenzial vorhanden ist und eine gezielte betriebswirtschaftliche Auswertung Strken und Schwchen im Einzelfall aufdecken kann. Abo-Kisten-Betriebe Die Abo-Kisten-Vermarktung ist im Bio-Bereich seit etwa 15 Jahren ein wichtiger Absatzweg. Privathaushalte werden in einem regelmigen Lieferrhythmus mit einem Frische-Sortiment beliefert. Heute gibt es in Deutschland ca. 350 Abo-Kisten Anbieter. Das System ist fast nur bei Bio-Produkten und nicht bei konventionell erzeugten Lebensmitteln erfolgreich. Zum einen ermglichen die teureren Bio-Produkte mit entsprechenden Handelsmargen eher eine Deckung der Kosten. Zum anderen gibt es bei den Nachfragern zahlreiche Haushalte, die in der Abo-Kiste die ideale Form des Bezugs ihrer Lebensmittel sehen. Die Kiste ist bequem, sie bietet Herkunftssicherheit der Produkte und sie ist interessant. Insbesondere Haushalte, in denen beide Haushaltsvorstnde berufsttig sind und Familien mit kleinen Kindern nutzen gerne aus Zeitgrnden diesen Service. Viele Kunden wnschen bei der Belieferung mit Obst- und Gemse Frische und individuelle Auswahl ebenso wie Bequemlichkeit und Rezepte zur Verwendung beim Gemse. Man kann leicht zustzlich z. B. Eier, Brot, Nudeln oder ein Ksesortiment bestellen, aber auch problemlos unbeliebte Lebensmittel ausschlieen. Manche Anbieter vertreiben sogar Tiefkhlkost oder zu Weihnachten Weihnachtsbume. Bei den Abo-Kunden ist ein Trend hin zu immer mehr Individualbestellungen zu beobachten. Der Zahlungsverkehr erfolgt meist bargeldlos. Die Logistik wird durch spezielle Computerprogramme untersttzt. Die Kern-Idee ist aber dennoch meistens geblieben. Es zeigt sich deutlich, dass die Abo-Kisten-Vermarktung ein sehr anspruchsvolles Vertriebssystem ist, fr das es klare Zustndigkeiten (z. B. feste Telefonzeiten, Organisation des Packens, Finanz-Controlling), geeignete Rumlichkeiten und eine effiziente Arbeitsorganisation geben muss. Ein Abo-System bindet ein hohes Ma an Arbeitszeit. Fr die Routinearbeiten wie z. B. das Kistenpacken knnen Hilfskrfte eingesetzt werden, die aber sehr konzentriert und zuverlssig arbeiten mssen, um Packfehler zu vermeiden. Das Ausfahren lsst sich ebenfalls relativ leicht delegieren, manche Anbieter kooperieren hierbei mit einer Spedition. Ganz wichtig ist der freundliche Service am Telefon bzw. gutes Management von Online-Bestellungen, denn dieser Kontakt ist ganz wesentlich fr die Kommunikation mit den Kunden. Die Kistenplanung und Beschaffung der

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Lebensmittel ist ebenfalls eine entscheidende unternehmerische Managementaufgabe, bei der sich inzwischen auch einige BioGrohndler auf die besonderen Bedrfnisse der Abo-Vermarkter eingestellt haben. Bei der Ausstattung sind vor allem geeignete EDV mit einem zweckmigen Abokisten-Computerprogramm, Waagen und Fahrzeuge wichtig. Bei den Investitionskosten fr Maschinen, Gerte, (hier meistens gebrauchten) Fahrzeuge und Einrichtungen, die insgesamt im Bereich von 30.000 Euro bis 60.000 Euro lagen, kann man etwa mit 100 200 Euro je ausgelieferte Kisten pro Woche rechnen. Erfolgskennzahlen Eine wichtige Erfolgskennzahl ist der durchschnittliche Netto-Umsatz je Kiste, welcher im Mittel bei 19 Euro lag, einzelne Betriebe erzielen mit weit ber 20 Euro einen deutlich hheren Wert. Der Wareneinsatz lag im Durchschnitt aller untersuchten Betriebe bei 62,5 %. Die umsatzstarken Betriebe hatten mit 60,4 % einen geringeren Wareneinsatz als die brigen Betriebe, die durchschnittlich bei 65,7% lagen. Abo-Betriebe sollten bestrebt sein, ihre Erzeugnisse mit einem hheren Aufschlag als Hoflden und Wochenmrkte zu kalkulieren. Bei der Betrachtung der Entlohnungen der Unternehmer-Arbeitsstunde zeigte sich, dass sie im Durchschnitt und in allen drei Gruppen unter 15 Euro lagen. Nur vier der neun Unternehmer schafften es, eine Stunden-Entlohnung von ber 15 Euro zu erreichen. Kennzahlen fr erfolgreiche Abo-Kisten-Vermarktung Hohe Umstze sind kein Garant fr Wirtschaftlichkeit. Ebenso entscheidend ist der effiziente Einsatz des Personals und der Maschinen sowie ein kostenbewusstes Finanzmanagement. Personalkosten einschlielich des kalkulatorischen Unternehmerlohns unter 24 % des Umsatzes Die erfolgreichen Betriebe haben ihre Arbeitskosten deutlich besser im Griff und sind auch insgesamt besser organisiert. Ca. 5,4 % des Umsatzes bilden die Kfz-Kosten (Treibstoff, Reparaturen, Versicherungen, Abschreibungen, anteilige Speditionskosten). Aufgrund steigender Energiepreise wird dieser Bereich zunehmend wichtig. Die Abo-Kisten-Vermarktung hat sich neben Hoflden und Wochenmarktbeschickern als Direktvermarktungsform fest etabliert. Mit ihr kann die Zielgruppe der bequemen, berraschungsliebenden Biokunden optimal bedient werden. Die Auslieferung einer Kiste kostet 6,84 Euro. Dieser Wert veranschaulicht, dass die Abo-Kisten-Vermarktung ein relativ aufwendiges und teures Vermarktungssystem ist. Deshalb sollte immer nach Optimierungsmglichkeiten bei den Kosten gesucht werden. Dies lsst sich jedoch nicht nur durch Einsparungen erreichen, sondern vor allem durch eine hohe Kundendichte und hohe Warenwerte je Kiste. Hierfr ist eine hohe Attraktivitt von Ware und Service ebenso wichtig wie gute Werbung und Kommunikation. Wochenmarkt-Betriebe Eine betriebswirtschaftliche Auswertung bei 10 Bio-Marktstandbetrieben hat gezeigt, dass sich mit dieser Vermarktungsform gute Ergebnisse erzielen lassen. In Deutschland verkauften 2005 etwa 900 Bio-Betriebe ihre Lebensmittel auf Wochenmrkten. Einige verkaufen nur einen Tag in der Woche auf einem Markt und erzielen Umstze zwischen 30.000 und 70.000 Euro im Jahr. Aber viele Betriebe haben sich auf diese Vermarktungsform spezialisiert und sind bis zu viermal in der Woche mit ihrem Marktstand unterwegs. Diese Betriebe erreichen Umstze um 150.000 bis 200.000 Euro pro Jahr. Darber hinaus gibt es Betriebe, die mit mehreren Marktstnden an verschiedenen Orten arbeiten und dadurch noch hhere Jahresumstze erzielen. In den vergangenen Jahren war auf einigen Mrkten eine Stagnation, teilweise sogar ein Rckgang der Umstze zu beobachten. Vor allem Mrkte in kleinen Stdten und dezentraler Lage sind davon betroffen. Der Grund fr diese Entwicklung ist, dass die Kuferbasis brckelt. Neue Formen der Direktvermarktung wie Haushaltsbelieferung kommen den Bedrfnissen der Verbraucher offenbar mehr entgegen. Gleichzeitig nimmt der Umsatz von speziellen Bio-Supermrkten deutlich zu und stellt Direktvermarkter vor neue Herausforderungen. Dennoch gibt es nach wie vor gengend Wochenmrkte, die eine groe Vielfalt

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bieten und in guter Lage viele Menschen anziehen. Auf diesen Mrkten knnen einzelne Marktstandbetriebe auch weiterhin zufrieden stellende Umstze erzielen. Zudem gab es in den vergangenen Jahren Neugrndungen von Wochenmrkten in mittleren und groen Stdten. Besonders in Stadtvierteln mit einer fr Bioprodukte und fr Erlebniseinkufe aufgeschlossenen Kuferschicht konnten durch solche Mrkte neue Kunden erreicht werden. Angebot und Sortiment Das Angebot von Marktstnden richtet sich in der Regel nach dem betrieblichen Schwerpunkt. Viele Marktbeschicker sind Grtner mit einem umfangreichen Gemse- und Obstsortiment. Was nicht selbst erzeugt ist, wird entweder regional oder vom Grohandel zugekauft. Daneben verkaufen viele Bio-Betriebe eigene Milchprodukte und Kse auf dem Wochenmarkt. Auch Hofbckereien und Fleisch- und Wurstanbieter nutzen diese Vermarktungsform. Ein wesentlicher Verbrauchertrend geht zu mehr Auer-Haus-Verpflegung und bequemem, schnellem Einkauf und Verzehr. Darauf haben sich auch viele Direktvermarkter eingestellt. Hofbckereien bieten neben Brot auch Pizzastcke zum Mitnehmen oder Essen vor Ort an. An Marktstnden von Hofmolkereien knnen Kunden eine Ksebrotzeit erhalten. Auch Gemsebetriebe knnen Angebote zum Sofortverzehr entwickeln. Mit solcherlei Angeboten lassen sich Umsatz und Gewinn steigern. Ergebnisse aus der Praxis Im Durchschnitt erzielten die untersuchten 10 Marktbetriebe einen Umsatz von rund 225.000 Euro pro Jahr. Der mittlere Umsatz pro Markttag lag bei etwa 1.100 Euro. Dabei erstreckte sich die Spanne von 700 bis 1.800 Euro Umsatz je Markttag. Ein durchschnittlicher Mindestumsatz von 600 Euro pro halben Markttag (ca. 4 bis 5 Std. Verkaufszeit) und 1.000 Euro pro ganzen Markttag (ca. 8 bis 10 Std.) ist nach den Erfahrungen dieser Erhebung erforderlich, um die Kosten zu decken. Der Umsatz je Kundenbon (das ist die Summe, die pro Einkauf am Marktstand ausgegeben wird) liegt im Schnitt aller Marktbetriebe bei 8,60 Euro bei einer geringen Bandbreite von 7 Euro bis 10 Euro. Dies ist deutlich niedriger als in Hoflden, in denen im Mittel mehr als 18 Euro je Kunde umgesetzt werden. Ursache dafr ist, dass das Marktangebot in der Regel kein Vollsortiment ist. Der Anteil der eigenerzeugten Produkte am Warenumsatz lag bei nahezu allen untersuchten Betrieben zwischen 50 und 70 % und damit deutlich hher als in den meisten Hoflden. Der Wareneinsatz betrgt durchschnittlich 65,5 %. Der Wareneinsatz ist der Einkaufswert der eigenen oder zugekauften Waren fr den Verkauf im Vergleich zum Gesamtumsatz. Als Zielgre sollten 66 % Wareneinsatz angestrebt werden. Liegt der Wareneinsatz darber, sind ein Gewinnbeitrag und eine ausreichende Entlohnung der eigenen Arbeitskraft kaum zu erzielen. Neben zu niedrigem Handelsaufschlag sind Verluste und Schwund entscheidende Faktoren fr einen zu hohen Wareneinsatz. Im Durchschnitt realisieren die Betriebe einen Handelsaufschlag von 52,7 %. Der realisierte Handelsaufschlag zeigt einem Kaufmann, welchen Aufpreis er im Verkauf tatschlich erzielt hat und sollte mglichst hoch sein. Der Anteil der Personalkosten inkl. des Lohnansatzes fr die Unternehmerttigkeit liegt bei den umsatzstrkeren Betrieben unter 20 % des Umsatzes, whrend er bei den anderen Betrieben bei nahezu 25 % liegt. Die greren Betriebe zahlen hhere Stundenlhne und haben dennoch geringere Personalkosten im Verhltnis zum Umsatz. Dies ist ein Zeichen von hoher Arbeitsproduktivitt. Die Kosten fr Maschinen, Markteinrichtung und Fahrzeuge liegen bei allen Betrieben unter 5 % des Jahresumsatzes. Die sonstigen Kosten betragen zwischen 4 und 7 %. Der Gewinnbeitrag des Betriebszweiges Wochenmarkt liegt im Schnitt aller Betriebe bei etwa 32.000 Euro. Die umsatzstrkeren Betriebe erzielen deutlich hhere Gewinne als die kleineren Betriebe. Die Gewinnrate (Gewinn in % vom Umsatz) betrgt im Durchschnitt aller Betriebe 14,2 % bei einer Spannbreite von 12 bis 18 %. Der Gewinn je Unternehmerarbeitsstunde liegt zwischen 14 und 30 Euro/Std. Werden vom Gewinn noch die nicht entlohnte Arbeitszeit (kalkulatorischer Unternehmerlohn 15 Euro/Std.) und die kalkulatorischen Zinsen fr das gebundene Kapital abgezogen, so ergibt sich ein kalkulatorisches Ergebnis (Unternehmergewinn) von durchschnittlich 9.700 Euro. Drei Betriebe hatten ein negatives kalkulatorisches Ergebnis, sieben ein positives.

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Die Gesamtinvestitionen variieren von 7.000 bis 82.000 Euro. Pro Vollzeitbeschftigten wurden zwischen 6.500 und 33.500 Euro investiert. In der Regel kann durch gezielte Investitionen in Marktstand bzw. Markthnger eine rationelle Marktbeschickung mit geringerem Arbeitsaufwand erreicht werden. Die Erhebungen zeigen, dass drei von den vier Betrieben mit der geringsten Investitionssumme pro Vollzeitbeschftigten auch den geringsten Umsatz pro Arbeitsstunde erzielen. Er liegt teilweise deutlich unter 50 Euro Umsatz/Stunde. Dies bedeutet: Investitionen rentieren sich dann, wenn dadurch rationeller gearbeitet und ein hherer Stundenumsatz erzielt werden kann. Der Umsatz pro Arbeitsstunde (inkl. Vor- und Nachbereitung) variiert stark. Die Faktoren fr Erfolg lassen sich am besten durch einen Vergleich zwischen Betrieben mit berdurchschnittlichem und solchen mit unterdurchschnittlichem kalkulatorischen Ergebnis ableiten. Die beiden Betriebe mit dem hchsten kalkulatorischen Ergebnis konnten auch den hchsten Umsatz pro Arbeitsstunde erzielen, dieser lag zwischen 65 und 75 Euro/Akh. Beim Wareneinsatz lagen sie mit 66 bzw. 68 % vom Umsatz im mittleren Bereich. Dies zeigt: Hohe Arbeitseffektivitt und Wareneinsatz bzw. realisierte Handelsspanne sind entscheidend fr die Wirtschaftlichkeit. Rationelles Arbeiten und hohe Umstze pro Arbeitsstunde sind entscheidend fr den Gewinn! Fazit zu den Betriebszweigen der Direktvermarktung Die Erfolgsunterschiede zeigen auf, dass die Direktvermarktung hohes Potenzial bieten kann. Eine gezielte betriebswirtschaftliche Planung sollte genutzt werden, wenn der Einstieg geprft und das Potenzial genutzt werden soll.

7.6 Besser gehts mit anderen: Kooperationen auf dem landwirtschaftlichen Betrieb
Im gesamten vorangehenden Text wurde an vielen Stellen auf die Mglichkeit und den Nutzen von Kooperationen hingewiesen, weil dieses Thema im kolandbau besonders wichtig ist. An dieser Stelle werden die wesentlichen Aussagen nochmals zusammengefasst.

Kooperationen in der landwirtschaftlichen Produktion Auch fr kobetriebe gibt es vielfltige Kooperationsmglichkeiten in der Erzeugung. Diese sind in vielen Punkten hnlich wie im konventionellen Landbau: gemeinsame Maschinennutzung gemeinsame Flchennutzung oder Flchentausch. Darber hinaus knnen ko-Betriebe in vielen Bereichen besonders stark von Kooperationen profitieren, wie z. B. gemeinsame Anschaffung von Spezialtechnik fr den kolandbau gemeinsame Beschaffung von Produktionsmitteln, wie z. B. ko-Saatgut ber den Anbauverband oder die Erzeugergemeinschaft gemeinsame Erstellung von Lagern fr Betriebsmittel und Produkte, wie z. B. Kartoffellager Futter-Mist-Kooperation viehloser bzw. vieharmer Betriebe mit viehstarken Betrieben zum beiderseitigen Nutzen. Viele weitere Beispiele sind in der Praxis anzutreffen und knnen von interessierten Betrieben ber die Beratung und ber die Anbauverbnde erschlossen werden.

Kooperationen in der Verarbeitung und Vermarktung Die Strke von Direktvermarktern im Vergleich zu Supermrkten und Handelsketten ist, dass die regionalen, direkt erzeugten und vermarkteten Produkte persnlich erkennbar sind, die Erzeuger offen und ehrlich auftreten und so ihren Produkten und Leistungen ein individuelles Gesicht geben. Entscheidend bei dieser Marktstrategie ist es, sich nicht zu verzetteln und nicht zu glauben, alles selber machen zu mssen. Daher kommt es darauf an, geeignete Mitarbeiter und Partner mit einzubinden. Die Kooperation mit anderen Hfen und die gemeinsame Vermarktung von regionalen, handwerklich hergestellten Produkten kann dazu beitragen, diese Strategie zum Erfolg zu fhren.

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Die Chancen fr eine gemeinsame Verarbeitung und Vermarktung sind besser als je zuvor. Besonders gute Aussichten hierfr bieten frische, hochwertige, buerlich und handwerklich hergestellte Produkte wie Gemse, Obst, Brot, Milchprodukte und Fleischwaren. Erfolgreiche Beispiele fr Kooperationen zwischen Hfen gibt es zum Beispiel bei Feldgemse-Erzeuger-Zusammenschlssen und bei Hofksereien. Durch arbeitsteilige Erzeugung und gemeinsame Vermarktung erreichen diese Hfe eine breite Produktpalette und groe Kundennhe, speziell im Handel und sind erfolgreich, weil sie eine hohe Wertschpfung haben. Anders ausgedrckt: Auf diese Weise erhalten die Erzeuger einen hohen Anteil am Euro des Endverbrauchers.

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Herausgeber: Schsisches Landesamt fr Umwelt, Landwirtschaft und Geologie Pillnitzer Platz 3, 01326 Dresden Telefon: +49 351 2612-0 Telefax: +49 351 2612-1099 E-Mail: lfulg@smul.sachsen.de www.smul.sachsen.de/lfulg Autoren: Unternehmensberatung fr den kologischen Landbau Julia Stichel, Hubert Redelberger Brckenstrae 4 34302 Guxhagen Telefon: +49 5665 30738 Telefax: +49 5665 30731 E-Mail: mail@redelberger.info Redaktion: Schsisches Landesamt fr Umwelt, Landwirtschaft und Geologie Referat Betriebs-, Umweltkonomie, Markt Britta Arp Telefon: +49 351 2612-2508 Telefax: +49 351 2612-2499 E-Mail: britta.arp@smul.sachsen.de Foto: http://bilder.oekolandbau.de/index.html Redaktionsschluss: 25.08.2010 ISSN: 1867-2868 Hinweis: Die Broschre steht nicht als Printmedium zur Verfgung. Die PDF-Datei ist im Internet unter www.smul.sachsen.de/lfulg verfgbar. Verteilerhinweis Diese Informationsschrift wird von der Schsischen Staatsregierung im Rahmen ihrer verfassungsmigen Verpflichtung zur Information der ffentlichkeit herausgegeben. Sie darf weder von Parteien noch von deren Kandidaten oder Helfern im Zeitraum von sechs Monaten vor einer Wahl zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Dies gilt fr alle Wahlen. Missbruchlich ist insbesondere die Verteilung auf Wahlveranstaltungen, an Informationsstnden der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder Aufkleben parteipolitischer Informationen oder Werbemittel. Untersagt ist auch die Weitergabe an Dritte zur Verwendung bei der Wahlwerbung. Auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl darf die vorliegende Druckschrift nicht so verwendet werden, dass dies als Parteinahme des Herausgebers zugunsten einzelner politischer Gruppen verstanden werden knnte. Diese Beschrnkungen gelten unabhngig vom Vertriebsweg, also unabhngig davon, auf welchem Wege und in welcher Anzahl diese Informationsschrift dem Empfnger zugegangen ist. Erlaubt ist jedoch den Parteien, diese Informationsschrift zur Unterrichtung ihrer Mitglieder zu verwenden.

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