Ressources Humaines ax sur la durabilitvaluation des lecteurs : 5.

00 Expos de la Question et Liste de vrification Mars 2009 Avis de non-responsabilit Le document ne traite pas des indicateurs de rendement typiques que les entreprises de premier rang en matire de RSE ont adopts pour valuer le rendement des employs, comme la diversit et l'inclusion; la sant, la scurit et le bien-tre; lquilibre travail-vie; les avantages sociaux et la participation des employs; lantidiscrimination; le roulement du personnel; les relations patronales-syndicales; le perfectionnement professionnel; le bnvolat chez les employs, entre autres. On y met plutt l'accent sur le rle que peut jouer le praticien des ressources humaines pour intgrer une thique de RSE dans lensemble de l'organisation. Il est bien connu que la faon dont on traite les employs comme le rvle la surveillance de certains indicateurs cls est une bonne indication de l'engagement d'une entreprise envers la RSE. Cependant, cela n'est pas l'objet du document. Table de Matires Objectif Aperu Introduction Tendances et Moteurs Analyse de Rentabilisation Marche Suivre : Les Fondements de l'intgration de la RSE la gestion des RH

tape 1 : Vision, mission, valeurs et stratgie tape 2 : Codes de conduite des employs tape 3 : Planification et recrutement de la main-duvre

tape 4 : Orientation, formation et dveloppement des comptences tape 5 : Gestion de la rmunration et du rendement tape 6 : Gestion du changement et culture d'entreprise tape 7 : Engagement et participation des employs tape 8 : laboration de la politique et du programme de RSE tape 9 : Communication avec les employs tape 10 : Mesure, tablissement de rapports et, plus que tout, clbration des succs tout au long du chemin!

Conclusion Bibliographie Remerciements Objectif

Comprendre les lments de base qui permettent de favoriser un rendement lev de la RSE (responsabilit sociale d'entreprise) et laborer un cadre ou une feuille de route pour les entreprises qui dsirent obtenir un rendement lev de la RSE.

Aperu

Les spcialistes des ressources humaines jouent un rle cl pour aider les entreprises atteindre leurs objectifs en matire de RSE. La participation des employs est un facteur de succs critique pour le rendement de la RSE. Les gestionnaires des ressources humaines ont les outils et les occasions ncessaires pour tirer parti de la dtermination des employs envers la stratgie de l'entreprise en matire de RSE ainsi que de leur participation la stratgie. Les organisations qui affichent un rendement lev de la RSE entretiennent une culture de RSE, intgrent pleinement la RSE l'ensemble de leurs activits, rcompensent les dcisions et les initiatives relatives la RSE et offrent des incitatifs cet effet. Les employs prfrent travailler dans des organisations dont les valeurs correspondent aux leurs. Par consquent,

lintgration de la RSE l'image de marque prsente aux employs permet damliorer le recrutement et le maintien en poste, particulirement dans les marchs o la main-duvre n'est pas abondante. On peut intgrer la RSE la trousse doutils des RH, ce qui permet d'tablir une feuille de route ou douvrir la voie aux praticiens des ressources humaines qui dsirent aider leur organisation atteindre ses objectifs sur le plan de la durabilit et des activits et, par le fait mme, d'amliorer les conditions sociales et environnementales l'chelle locale et mondiale.

Dfinitions de la RSE et de la gestion des ressources humaines La responsabilit sociale d'entreprise (RSE) est l'intgration quilibre de considrations sociales et environnementales aux dcisions et aux activits d'entreprise. Les termes RSE et durabilit sont utiliss de faon interchangeable tout au long du prsent document. De plus, nous nous concentrons sur la terminologie la plus pertinente dans le contexte des organisations canadiennes. La gestion des ressources humaines est la fonction organisationnelle qui s'occupe du recrutement, de la gestion, du perfectionnement et de la motivation du personnel, y compris de fournir du soutien et des systmes fonctionnels et spcialiss pour favoriser la participation des employs ainsi que des systmes de gestion pour favoriser le respect rglementaire des normes lies l'emploi et aux droits de la personne. Dans le document, on ne s'attarde pas aux aspects qui se rapportent la rglementation, la paie, aux avantages sociaux et aux autres aspects transactionnels qui font partie du mandat des ressources humaines. La plupart des conclusions du document (sinon toutes les conclusions) s'appliquent tout autant au secteur priv qu'au secteur public et aux organisations sans but lucratif, de petite ou de grande envergure. En rsum, voici pourquoi il est important que les spcialistes des RH prennent le programme de RSE au srieux :

De plus en plus, les entreprises doivent tenir compte des rpercussions de leurs activits sur la socit. La crdibilit de la RSE dpend de lexcution et non de la rhtorique. Les RH sont responsables dun grand nombre de systmes et de processus cls (p. ex. le recrutement, la formation et les communications) qui influencent lefficacit de l'excution. Les spcialistes des RH ont les connaissances et les comptences pertinentes sur le plan de l'apprentissage et des changements culturels au sein de l'organisation. La gestion de la confiance et des risques soulve des questions fondamentales sur la faon dont on gre le personnel. Les employs sont des intervenants cls de tout programme de RSE. (CIPD, 2002, p. 15)

Consquences dans un milieu de travail syndiqu Dans le document, on ne se penche pas directement sur les consquences de l'intgration de la RSE un milieu de travail syndiqu. Certains diront que les employs seront moins intresss par la syndicalisation dans un milieu de travail o la RSE est trs intgre et o l'on dnote une bonne participation des employs ainsi que des niveaux levs de satisfaction des employs en raison de la stratgie en matire de RSE et du cadre de valeurs. D'autres diront qu'un cadre de RSE s'harmonise bien avec les idaux du mouvement ouvrier. Peu importe le point de vue auquel vous souscrivez (et ils sont nombreux), le document se fonde sur la prmisse selon laquelle la participation authentique des employs la RSE est essentielle. Par consquent, le document ainsi que les recommandations qui y sont prsentes transcendent les questions associes la syndicalisation. Lorsque la RSE est intgre la stratgie d'entreprise principale, elle devient un mcanisme pour dvelopper le potentiel humain. RSE RH = RP Si les employs ne sont pas mobiliss, la responsabilit sociale d'entreprise devient un exercice de relations publiques. Lentreprise perdra de la crdibilit lorsqu'il deviendra

manifeste quelle ne prche pas par lexemple Adine Mees et Jamie Bonham, Canadian Business for Social Responsibility La gestion durable des ressources humaines est la contribution de la GRH au dveloppement durable. Introduction Les gestionnaires des ressources humaines sont bien placs pour jouer un rle dterminant afin daider leur organisation raliser son objectif de devenir une entreprise responsable sur le plan social et environnemental qui rduit ses impacts ngatifs et augmente ses impacts positifs sur la socit et l'environnement. De plus, les spcialistes des ressources humaines (RH) qui uvrent dans des organisations qui croient quune responsabilit sociale d'entreprise (RSE) efficace est un moteur essentiel du rendement financier peuvent influencer latteinte de cet objectif. Bien qu'il y ait beaucoup de renseignements pour les entreprises qui dsirent devenir un endroit idal o travailler et celles qui cherchent grer leurs relations avec les employs de faon socialement responsable, il y a une pnurie de renseignements pour les gestionnaires des RH qui voient l'importance d'intgrer les valeurs de RSE de leur entreprise dans lensemble de l'organisation et qui dsirent aider la haute direction intgrer la RSE dans la culture d'entreprise. Et, comme les checs retentissants de certaines entreprises telles que Enron le dmontrent clairement, les organisations qui manifestent un intrt de pure forme pour la RSE, mais qui ngligent de favoriser une culture de RSE courent le risque de miner la rputation de l'entreprise et risquent mme d'entraner leur propre chute. En fait, le mandat des RH est de communiquer et de mettre en uvre des ides, des politiques ainsi que des changements culturels et de comportement dans les organisations et, pour cette raison, les RH jouent un rle nvralgique dans la ralisation des objectifs de lorganisation qui dsire intgrer la RSE toutes ses activits . Cela tant dit, il est important de comprendre que la mobilisation des employs n'incombe pas seulement aux RH. En effet, les gestionnaires de toutes les units ont un rle de leadership jouer relativement au personnel. Bien que les RH puissent faciliter le dveloppement de processus et de systmes, la mobilisation des employs est en fin de compte une responsabilit partage. Plus les praticiens des RH

comprennent la faon dont ils peuvent mettre profit la RSE, plus ils peuvent transmettre ces perspectives leurs partenaires d'entreprise afin datteindre les objectifs de l'organisation qui vise intgrer la RSE l'ensemble de ses activits et son modle d'entreprise. Puisque les ressources humaines influencent un grand nombre de systmes cls et de processus d'entreprise qui sont la base de l'excution efficace, elles sont bien places pour encourager une thique de RSE et instaurer une culture de RSE hautement efficace. La gestion des ressources humaines peut jouer un rle important afin que la RSE devienne une seconde nature dans lentreprise. Les RH peuvent tre un partenaire organisationnel cl pour s'assurer que limage publique de l'organisation sharmonise avec la faon dont on traite les gens linterne. Les RH occupent une position enviable, car elles sont en mesure de fournir les outils et le cadre afin que la haute direction et le prsident puissent intgrer une thique et une culture de RSE dans l'image de marque et le cadre stratgique de l'organisation. C'est la seule fonction qui jouit dune influence l'chelle de l'entreprise pendant la totalit du cycle de vie des employs qui y travaillent cest une influence considrable si on la traite correctement. Les RH sont en voie de jouer ce rle de premier plan puisqu'elles sont habitues travailler horizontalement et verticalement dans lensemble et au sein de l'organisation, ce qui est crucial pour russir l'excution de la RSE. Bien sr, pour dployer la RSE efficacement, elle doit tout dabord devenir un impratif pour le conseil dadministration et la haute direction. S'il existe une lacune dans l'organisation ce sujet, le premier responsable des RH peut agir titre de champion et diriger une approche de RSE et faire avancer cette approche, au besoin. Au cours des prochaines annes, au fur et mesure que la RSE sera de plus en plus intgre au programme des entreprises et la culture des entreprises responsables, ce sera un programme naturel pour le praticien des RH. Dans les pages qui suivent, vous trouverez un aperu des tendances et des moteurs organisationnels cls qui favorisent ce lien entre la RSE et les RH ainsi qu'une feuille de route ou une voie propose pour les dirigeants des ressources humaines

qui cherchent apporter une contribution substantielle la durabilit, la RSE et aux objectifs organisationnels de leur entreprise. Une liste de vrification de la RSE et des RH o est rsume la feuille de route est galement offerte. Tendances et Moteursvaluation des lecteurs : 5.00 De nouveaux lments dmontrent que, lorsqu'elle est dploye efficacement, la RSE peut avoir un impact important sur la motivation, le perfectionnement et le maintien en poste du personnel. Par exemple, Novo Nordisk, une entreprise pharmaceutique du Danemark qui accorde une grande importance la RSE a not une diminution du roulement de personnel de lordre de 5 % aprs le lancement de son programme Values in Action (valeurs en action) qui harmonise ses objectifs organisationnels avec les principes de dveloppement durable, alors que Sears a not une rduction de 20 % du roulement de personnel aprs la mise en uvre de son programme de RSE (Skinner, 2002, p.1). Une tude internationale sur la RSE qui a fait date, mene par la Society for Human Resource Management (SHRM) en 2006 auprs de praticiens des ressources humaines, rvle que les pratiques relatives la RSE sont juges importantes pour le moral des employs (50 %), la loyaut (41 %), le maintien en poste (29 %), le recrutement des meilleurs employs (25 %) ainsi que la productivit (12 %). (Veuillez noter que les pourcentages tiennent compte des rponses canadiennes) (SHRM, 2007, p. 27). l'chelle mondiale, des leaders en RH laborent et mettent en uvre des systmes de primes et d'valuation qui tiennent compte de la durabilit et embauchent du personnel qui incarne ces valeurs. Par exemple, des recherches ralises par le Conference Board rvlent que 50 % des gestionnaires mondiaux indiquent que, dans leur entreprise, la conscience sociale (galement appele RSE) est dj lune des catgories qui figure dans les valuations du rendement ou qu'elle en fera partie dans lavenir. De plus, 68 % des rpondants dclarent que le lien entre la conscience sociale et l'valuation du rendement est de plus en plus important (Lockwood, 2004). Cependant, bien que lon recense certains efforts pour incorporer la RSE au mandat des ressources humaines, le

leadership en matire de RSE demeure limit, la pice et anecdotique, ainsi que le rvle l'tude de la SHRM mentionne prcdemment : bien que les deux tiers des spcialistes en RH interrogs aient particip directement aux activits de RSE, seulement 6 % sont principalement chargs d'laborer une stratgie de RSE et seulement 17 % sont responsables de la mise en uvre de la stratgie (selon les taux de rponse canadiens) (SHRM, 2007, p. 17 19). Les recherches dmontrent que le fait de disposer d'une vision globale qui englobe la RSE, d'obtenir l'engagement de la haute direction et du conseil d'administration, de disposer dun personnel motiv ainsi que des comptences, des outils et des incitatifs ncessaires est un facteur de succs cl pour la mise en uvre de la RSE. Manifestement, la participation du personnel et l'engagement envers l'atteinte des objectifs de RSE de l'entreprise sont au cur du succs de la RSE. Les tudes de cas documents dmontrent que les pratiques en matire de RH, telles que le dveloppement des comptences, peuvent faciliter lintgration de la RSE dans une organisation et, bien sr, peuvent avoir des rpercussions positives sur les rsultats nets (Redington, 2005). Les entreprises qui jouissent dune bonne rputation sur le plan de la RSE tirent profit de la perception que les intervenants ont de lentreprise, car ils supposent que le comportement de lentreprise et celui de son personnel sont probablement harmoniss avec ses valeurs en matire de RSE, et ce, de faon cohrente. Les entreprises qui cherchent inspirer la confiance et dfinir leur rputation sur le march doivent intgrer leurs valeurs en matire de RSE lensemble de leurs activits. Les entreprises qui dominent le march reconnaissent que la RSE peut sintgrer leur image de marque auprs des employs et quelle peut faire partie de la proposition de valeur pouvant influencer une personne travailler pour lentreprise. La gestion durable des RH est au cur de cet objectif. Le rapport Developing the Global Leader of Tomorrow (dvelopper le leader mondial de demain) fait observer quil est important de disposer dune panoplie de leviers lis aux ressources humaines pour dvelopper les capacits organisationnelles RSE. Il faut acqurir ces connaissances et ces comptences au moyen de programmes de dveloppement du leadership, de la planification du perfectionnement

professionnel, de la planification de la relve, de la gestion du rendement, de systmes de primes et de cadres de comptences, et en recherchant ces connaissances et ces comptences lorsqu'on recrute de nouveaux talents pour lorganisation (Ashridge, 2008, p. 10). Le fait que les employs jouent un rle central dans la ralisation de tout objectif organisationnel est un autre facteur qui appuie la participation active des intervenants en ressources humaines. Effectivement, tous les exercices pour dterminer les intervenants ont indiqu que les employs sont l'une des quatre principaux intervenants; les autres sont les actionnaires, les clients et les collectivits. En tant que moteur de la valeur cl dans toute organisation, les employs doivent participer l'intgration de la RSE lchelle de l'organisation et l'atteinte des objectifs de RSE de l'entreprise, et ils doivent respecter les principes de RSE de l'entreprise, lesquels doivent sharmoniser lorientation stratgique de lorganisation. Un niveau d'engagement moindre rsultera plus souvent qu'autrement en un sentiment de cynisme, soulvera des enjeux en ce qui concerne la rputation et suscitera un schisme entre la rhtorique et la pratique. Puisqu'on constate de plus en plus que les valeurs organisationnelles proviennent davantage dlments intangibles, tels que la bonne volont, la rputation, la confiance, le talent et le capital intellectuel, cest une considration qui prend de plus en plus dimportance. Dans le cadre de cette guerre pour le talent , il sera de plus en plus important pour les employeurs de se diffrencier. Les gens voudront de plus en plus travailler pour des organisations qui ont une conscience , et les valeurs sont essentielles pour btir la conscience. Par consquent, un nombre grandissant d'entreprises redfiniront leurs valeurs organisationnelles tout en les harmonisant avec leur mission et leur vision. Les faons de faire de lentreprise seront agences aux objectifs et aux rsultats organisationnels. Les gens prfrent travailler dans des entreprises qui font une diffrence; les valeurs organisationnelles, auxquelles on a intgr la RSE, font natre cette conscience. Les entreprises qui prchent par l'exemple en intgrant la RSE tout ce qu'elles font deviendront les employeurs de choix dans le march du travail de demain.

Le mme principe s'applique au march du travail d'aujourd'hui , malgr le ralentissement conomique. court terme, de nombreux employs ventuels chercheront tout dabord la scurit d'emploi et le sentiment d'appartenance au lieu de mettre laccent sur la conscience sociale de lemployeur. Par consquent, les entreprises devront tre plus sophistiques et devront intgrer intentionnellement leurs engagements en matire de RSE leur modle financier dentreprise afin de survivre la tourmente conomique de 2009-2010. Les entreprises qui ont une conscience devront dmontrer qu'elles sont stables et rentables afin d'attirer des personnes talentueuses et elles devront augmenter les efforts dploys pour pleinement intgrer la proposition de valeur en matire de RSE en vue dviter de navoir que des idaux entre les mains aprs la rcession. Peu importe le scnario, il est important de rpondre aux besoins de base des employs en matire d'emploi avant de leur demander daider l'organisation atteindre ses objectifs de RSE. Dans le document, on nexamine pas les aspects fondamentaux des bonnes pratiques en milieu de travail mais, gnralement, on reconnat qu'ils sont essentiels pour laborer la proposition de valeur pour les employs et tirer profit de la mobilisation des employs sur le plan de la RSE. Afin qu'une quipe affiche un rendement lev, il est essentiel que les gens soient adquatement rmunrs et reconnus pour leur travail. Les actionnaires sont un autre moteur du lien entre les RH et la RSE. Partout dans le monde, les actionnaires mettent de la pression sur les entreprises afin que la rmunration des cadres soit lie au rendement durable de lentreprise. En partie, les actionnaires exercent cette pression, car on se fonde beaucoup trop sur des mesures court terme et fondes sur le rendement boursier pour tablir la rmunration des cadres (The Ethical Funds Company, 2006, p. 8). Les actionnaires actifs croient que la rmunration fonde principalement sur la ralisation de cibles financires court terme pourrait dissuader les entreprises dentreprendre des activits qui pourraient crer une valeur plus durable long terme. Par exemple, en 2006, Ethical Funds a envoy des lettres toutes les entreprises de lindice compos S&P et TSX pour demander les facteurs de RSE qui sont intgrs la rmunration des cadres. Cet exercice a rvl que seulement 5 % des entreprises qui transigent sur le

TSX incorporent des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance la rmunration de leurs cadres. Cela contraste de faon importante avec un sondage ralis en 2005 par McKinsey & Company et HRI Corporation pour le compte de la Coalition canadienne pour une saine gestion des entreprises. Le sondage, men auprs de membres de conseils dadministration canadiens, a rvl quil serait dsirable dutiliser les facteurs suivants pour dterminer la rmunration des cadres : la satisfaction des employs (71 %), le dveloppement du leadership (78 %), la satisfaction du client (84 %) et le dveloppement durable (89 %). De plus en plus, les gestionnaires dactifs, particulirement les investisseurs institutionnels qui ont des horizons d'investissement long terme, soulvent ces questions dans les runions avec les entreprises et au moyen du processus de rsolution des actionnaires. En raison de la tendance mondiale selon laquelle l'on value les impacts sociaux et environnementaux des dcisions organisationnelles, un plus grand nombre d'organisations intgreront des pratiques relatives la RSE dans leur stratgie organisationnelle, comme le fait remarquer Susan Meisinger, PDG principale de la Society for Human Resource Management. Au fur et mesure que ces pratiques augmentent, les spcialistes en RH joueront un rle plus important dans les programmes de la RSE, et ce, de la stratgie jusqu la mise en uvre (CSRwire, 2007). Comme il est mentionn prcdemment, les pratiques relatives la RSE sont considres importantes pour favoriser la loyaut, le moral, le maintien en poste, le recrutement et la productivit des employs, les principales responsabilits en matire de RH et les principaux moteurs organisationnels des entreprises. En fait, l'un des moteurs cls pour permettre aux RH dentrer en action, en ce qui concerne les objectifs de RSE, est lanalyse de rentabilisation sur la RSE. Sans aucun doute, les avantages associs la RSE pour les employs sont parmi les avantages les plus quantifiables et frquemment cits des avantages recenss dans les analyses de rentabilisation qui visent tudier l'adoption de la RSE ou d'une approche de la durabilit, comme nous le verrons ci-dessous. Analyse de Rentabilisation

L'un des plus importants, voire le plus important, moteurs pour l'adoption de la RSE est le fait que les entreprises doivent attirer et maintenir en poste des employs de haute qualit pour rpondre la demande actuelle et future, selon 65 % des rpondants dune tude mondiale ralise par Grant Thornton auprs d'entreprises prives (Grant Thornton, 2008A, p. 4). De plus en plus, on reconnat qu'une bonne image de marque d'employeur qui sharmonise avec les valeurs et les proccupations des employs est l'une des meilleures faons de maintenir en poste les employs talentueux qui sont fiers de travailler dans une entreprise bien perue. De plus, les dparts demploys sont perturbateurs et mettent de la pression sur les employs qui restent en plus d'absorber le temps de lquipe de direction. Le roulement du personnel peut faire augmenter les cots d'exploitation, pousser certains clients transiger avec des concurrents et rduire les normes de service la clientle (Grant Thornton, 2008B, p. 12). Une bonne stratgie de gestion du rendement et des talents qui intgre des composantes de la RSE peut diminuer les chances de perdre des employs ainsi que les impacts de ces pertes. Gnralement, les employs cherchent de plus en plus ce que leur travail ait une plus grande signification; des employs plus heureux et plus satisfaits de leur travail peuvent apporter des innovations dans l'entreprise. La liste qui suit offre un aperu des principaux avantages organisationnels et de la valeur conomique que l'on peut librer de la mobilisation des employs envers la RSE (tir de The Business Case for Sustainability ).

Augmentation du maintien en poste et diminution des cots de recrutement et de formation Un sondage ralis pour le Conference Board du Canada en 2000 a rvl que 71 % des employs dsirent travailler dans des entreprises qui sont engages envers les proccupations sociales et communautaires. Dans une tude similaire sur la conscience sociale, ralise par Cone Inc. aux .-U., 77 % des rpondants ont indiqu que [traduction] lengagement dune entreprise envers les enjeux sociaux a un poids important lorsque je choisis mon employeur . Une tude de la Banque Scotia, ralise en 2007 auprs demploys canadiens, a rvl que 70 % dentre eux envisageraient de changer demploi si la faon

de faire de leur employeur nest pas socialement responsable. Puisque le cot de remplacement dun travailleur moyen s'lve prs de 50 000 $, y compris la production perdue, les cots de recrutement, de formation et d'autres lments, il est payant pour les entreprises de grer leur RSE ainsi que leur rendement financier. (Dans une autre tude, on value que les cots de recrutement, d'entrevue, d'embauche, de formation et de productivit rduite s'lvent 3 500 $ pour remplacer un employ rmunr au taux de 8,00 $ lheure1). Une publication du World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) offre des preuves supplmentaires de l'importance de la gestion du rendement social et environnemental; selon la publication, [traduction] les trois cinquimes des diplms et des employs ventuels sonds par Accenture en 2004 ont mentionn que la gestion thique est un facteur important dans leur recherche d'emploi. Dans le mme ordre d'ides, plus des deux tiers des tudiants (68 %) interrogs dans le cadre dun sondage mondial ralis par GlobeScan en 2003 n'taient pas d'accord pour dire que le salaire est plus important que la rputation sociale et environnementale d'une entreprise dans leur choix d'employeur (Pierce & Madden, s.d., p. 5). Aussi, au R.-U., 75 % des professionnels tiennent compte de considrations sociales ou thiques lorsqu'ils changent d'emploi, alors que la moiti des diplms dclarent quils ne travailleront pas dans des entreprises dont les activits sont contraires l'thique (tir de http://www.managementissues.com/2006/5/25/opinion/csr-an-introduction.asp, le 8 fvrier 2009). Les statistiques prsentes dans lintroduction, quant la diminution du roulement du personnel signale au sein de Novo Nordisk et de Sears (5 % et 20 % respectivement) la suite de l'amlioration de leur rendement en matire de RSE, sont galement pertinentes. Meilleure capacit d'attirer les meilleurs candidats, particulirement parmi les diplms Ltude ralise par The Aspen Institute en 2007 auprs dtudiants la MBA a rvl que ces derniers sont plus intresss occuper un emploi qui leur permet de contribuer la socit (en 2007, 26 % des rpondants ont

dclar qu'il s'agissait d'un facteur important dans leur choix demploi, comparativement 15 % en 2002). De plus, en 2006, dans une tude ralise auprs de jeunes de 14 18 ans, 78 % ont dclar que l'argent est moins important pour eux que lpanouissement personnel . Ils ont choisi de travailler dans des entreprises qui favorisent l'galit, un environnement cologique et la responsabilit sociale (tude commande par l'agence de publicit Energy BBDO, selon les propos rapports dans Saving the World at Work par Tim Sanders). Encore plus remarquable, une tude ralise en 2003 par la Stanford University, intitule Corporate Social Responsibility Reputation Effects on MBA Job Choice (rpercussions de la rputation lie responsabilit sociale d'entreprise sur le choix d'emploi des titulaires de MBA) a rvl que les titulaires de MBA seraient prts sacrifier l'quivalent de 13 700 $ en salaire afin de travailler dans une entreprise socialement responsable. Certains prvoient que la guerre pour le talent ne se gagnera pas avec de l'argent, mais plutt avec ces aspects intangibles.

conomies et revenus rsultant d'une amlioration du moral et de la productivit des employs Depuis longtemps, on sait qu'une main-duvre motive, mobilise et inspire est plus productive long terme. Une tude ralise par GlobeScan International a rvl que huit personnes sur dix qui travaillent dans une entreprise de grande envergure se sentent plus motivs et loyales envers leurs emplois et leur employeur au fur et mesure que leur employeur devient plus socialement responsable. Une autre tude, cite dans la publication du WBCSD, a rvl que 70 % du personnel qui se sent engag envers les valeurs de l'entreprise a dclar que sa productivit a augment au cours de l'anne prcdente, alors que le personnel qui ne se sent pas mobilis par l'entreprise a seulement augment sa productivit de 1 % (Pierce et Madden, s.d. p. 9). Bob Willard, cadre du domaine des tlcommunications canadiennes et maintenant la retraite, est un auteur et prescripteur bien connu en matire de RSE. Il a prdit que, en amliorant le travail d'quipe l'chelle de l'entreprise qui porte sur des questions courantes de durabilit allant au-del des

frontires divisionnaires, les entreprises peuvent s'attendre une augmentation de 2% de la productivit des employs et que, en raison de lamlioration apporte lenvironnement de travail par la RSE, les entreprises peuvent s'attendre une augmentation de 2 % dans la productivit des employs. Ces augmentations ont une valeur conomique tangible dans le bilan de toute entreprise. De plus, il est bien connu que, si les employs sont plus satisfaits, les clients le seront aussi, ce qui gnre d'autres avantages pour les entreprises qui mettent laccent sur la RSE. L'inverse est galement vrai. Les tudes sur l'image de marque rvlent que, lorsqu'on tudie le comportement des clients, 8 % des clients qui changent de marque sont attirs par les concurrents, mais 68 % font le saut en raison de l'attitude indiffrente d'un employ (Melcrum, 2008, p. 3 qui cite lAmerican Marketing Association). Les recherches dmontrent que chaque client trs insatisfait parlera de son exprience au moins huit personnes (Melcrum, 2008, p. 3). Des employs mobiliss sont la meilleure ligne de dfense de toute entreprise contre ce virus. Les employs qui travaillent dans des organisations dont les valeurs sont harmonises avec les leurs seront plus susceptibles de favoriser la satisfaction et la loyaut du client. Ces avantages relevs dans l'analyse de rentabilisation qui contribuent la proposition de valeur des RH des entreprises qui ont une bonne image de marque en matire de RSE sont bien documents et poussent intuitivement de nombreuses entreprises tenter daugmenter leur rendement en matire de RSE afin de dmontrer que la RSE est en fait une seconde nature dans lentreprise . Dans les pages qui suivent, vous trouverez une feuille de route ou une voie suivre pour les intervenants en RH qui cherchent contribuer au succs de leur entreprise et, par le fait mme, amliorer la qualit sociale et environnementale l'chelle locale et mondiale. Marche A Suivre : Les Fondements de l'Intgration de la RSE A la Gestion des RH Les spcialistes en ressources humaines sont bien placs pour tenir compte de la RSE dans les valeurs et l'analyse

de rentabilisation. Ils travaillent au sein d'une fonction d'entreprise qui dtecte facilement les avantages organisationnels et les avantages pour le personnel qui dcoulent de l'harmonisation et de l'intgration de la RSE. Cependant, peu de renseignements sont disponibles pour aider les leaders en ressources humaines qui dsirent faire avancer la RSE au sein de l'entreprise. Dans cette section, on offre un point de dpart pour aider les gestionnaires tablir leur approche stratgique. Elle peut servir de liste de vrification pour les gestionnaires qui sont dj bien avancs dans cette voie ou de feuille de route pour le gestionnaire qui dsire rellement faire une diffrence cet gard et qui entame son parcours. Idalement, vous devriez suivre ces tapes de faon plus ou moins squentielle. Cependant, dans la pratique, cela nest pas possible et certains gestionnaires ont peut-tre dj dploy certaines composantes recommandes. Par consquent, vous pouvez trs bien commencer au milieu de cette liste et prendre la direction ncessaire en vue d'atteindre l'objectif final : une entreprise dans laquelle la RSE est intgre et qui tire profit des avantages que cela comporte pour les employs et ceux qui ont t recenss dans l'analyse de rentabilisation, tout en misant sur la viabilit de la collectivit. Nous avons labor le prsent guide en tenant compte de l'environnement conomique contraignant actuel; les outils et les tactiques proposes dans la feuille de route peuvent tre facilement intgrs aux activits quotidiennes de lintervenant en RH. Effectivement, comme le dmontre en partie l'analyse de rentabilisation mentionne ci-dessus, un programme de RSE peut tre dune grande valeur pour l'entreprise. La RSE gnre galement d'autres avantages, tels quils ont t recenss dans l'analyse de rentabilisation par exemple, les conomies sur le plan oprationnel en rduisant les matriaux utiliss qui peuvent s'avrer considrables, ce qui permet de justifier financirement l'laboration d'une bonne stratgie de RSE et les efforts d'intgration.

Mise en garde sur le rle du gestionnaire des RH en tant que partenaire d'entreprise de

l'organisme Les pages qui suivent dcrivent 11 tapes que peuvent suivre les intervenants en RH pour soutenir l'intgration de la RSE dans l'ensemble de la stratgie et des oprations de l'organisation. La russite de cette intgration dpend de lengagement du conseil d'administration et du prsident soutenir l'intgration de la RSE. Le dpartement des RH ne peut agir au-del de son autorit, qui rside principalement dans sa capacit d'influencer ou de diriger les activits organisationnelles. En tant que partenaire d'entreprise de l'organisation, les RH peuvent et devraient faciliter, coordonner et fournir de l'expertise, mais elles ne peuvent dicter une orientation en matire de RSE. Ce sont le conseil d'administration et le prsident qui donnent le ton et qui doivent prcher par l'exemple afin dassurer un leadership efficace et de matriser le cynisme. La RSE doit tre btie sur la stratgie organisationnelle de l'organisation ainsi que sur les objectifs de rendement du prsident et doit comporter des objectifs mesurables et une prsentation de linformation sur le rendement sur une base rgulire. La RSE doit galement figurer dans tous les plans de rendement des cadres suprieurs afin quelle transpire jusqu'aux autres niveaux de l'organisation. Le service des RH peut encourager, faciliter et soutenir ce processus titre d'expert.

tape 1 et 2 tape 1 : Vision, mission, valeurs et stratgie Pour russir la mise en uvre de la RSE, l'organisation doit se doter dune vision, dune mission et de valeurs clairement articules. Les intervenants enRH peuvent entreprendre ou soutenir l'laboration ou l'actualisation de la vision, de la mission et des valeurs qui serviront de fondation si elles

n'existent pas ou si elles ne traitent pas explicitement de la RSE. La fondation doit incorporer des lments de responsabilit sociale d'entreprise ou de durabilit afin de favoriser l'harmonisation. Si lon na pas encore adopt une thique relative la RSE, le gestionnaire des RH pourrait se faire le champion de la ncessit davoir une thique et de l'occasion d'tablir une vision, une mission et un ensemble de valeurs. Ce dernier peut galement faire valoir la faon dont ces lments de fondation peuvent gnrer un RCI pour l'organisme et la raison qui prouve que cest une bonne stratgie d'entreprise et une bonne stratgie pour le personnel. Le gestionnaire peut porter ces occasions l'attention du cadre suprieur et du conseil d'administration et prciser ce que cela signifie et la raison qui prouve que cest une bonne pratique pour l'entreprise. Ce sont les premires tapes de lintgration de la RSE la culture de l'entreprise et au cadre oprationnel et stratgique de l'organisation. Idalement, on devrait s'assurer que les employs et les autres intervenants participent l'laboration de la vision, de la mission et des valeurs d'entreprise, ce dont nous discuterons davantage ultrieurement. tude de cas sur les valeurs : Novo Nordisk La Way of Management (mthode de gestion) de Novo Nordisk est le cadre de gouvernance ax sur les valeurs de lentreprise. De la vision aux politiques, on y dcrit la faon dont le personnel de Novo Nordisk incarne les valeurs par ses actions et dfinit les principes qui rgissent les activits de lentreprise. Elle se compose dune vision qui dcrit lorientation de lentreprise. Elle exprime ce que l'entreprise cherche accomplir, le fonctionnement de lentreprise et la faon dont les valeurs guident les projets quelle entreprend afin de trouver un juste quilibre entre les intrts commerciaux et la conscience sociale. Dans sa Charte, on dcrit les valeurs de lentreprise, ses engagements, ses principes fondamentaux et ses mthodes de suivi. Les valeurs sous-tendent les engagements de lentreprise en ce qui concerne les triples rsultats et le dveloppement durable. Les principes

fondamentaux sont un ensemble de 11 principes de gestion qui permettent de sassurer que lon met l'accent sur les objectifs organisationnels, les clients, l'observation, la collaboration et la communication des pratiques exemplaires ainsi qu'une philosophie de qualit. Une fois que la vision, la mission et le cadre des valeurs sont tablis, lentreprise est prte s'attaquer l'laboration de sa stratgie en matire de RSE. Dans le document, nous n'approfondirons pas les composantes qui entrent dans l'laboration de la stratgie en matire de RSE puisquil sagit l dun sujet considrable en soi. Le rle de la fonction des ressources humaines cette tape est central pour toutes les autres tapes : il est crucial que la fonction des ressources humaines participe llaboration du plan dactivits et de lorientation stratgique en matire de RSE. Elle apporte un important point de vue ax sur le personnel et participera la mise en uvre des mesures cls. En particulier, dans les entreprises o la RSE rside dans le service des ressources humaines, le gestionnaire des RH joue un rle cl dans llaboration de la stratgie en matire de RSE. Les RH sont un partenaire stratgique dans lorganisation et, de ce fait, peuvent contribuer orienter la formulation de la stratgie relative la RSE. Chez Vancity Credit Union, un leader canadien en matire de RSE, les RH taient fonctionnellement responsables de la RSE pendant un certain nombre dannes, jusqu ce quon dplace cette fonction dans le service de la Planification stratgique et, plus tard, que l'on cre un service uniquement vou la RSE, nomm Community Leadership (leadership dans la collectivit). Aux Jeux olympiques et paralympiques dhiver de 2010, la RSE (au nom de la durabilit) a t assigne la fonction des RH ds le dbut. Cette responsabilit permet de s'assurer que le mandat du leadership en RH dans l'laboration de la stratgie relative la RSE est bien dfini. Au minimum, le cadre des RH devrait faire partie de l'quipe multidisciplinaire mise sur pied pour exprimer clairement ce en quoi consiste le programme de RSE. tape 2 : Codes de conduite des employs

La fonction des RH est normalement responsable dbaucher et de mettre en uvre le code de conduite des employs. ce titre, les gestionnaires des RH sont responsables des principes que comprennent les codes des employs. Depuis quun certain nombre de fraudes d'entreprise ont rcemment retenu l'attention du public, les conseils d'administration se proccupent beaucoup plus de la culture thique au sein de leur organisation et cherchent obtenir l'approbation et le respect complets des codes de conduite qui expriment clairement les valeurs de lorganisation sur le plan de lthique. C'est un moyen idal pour exprimer l'engagement de l'organisation envers la prise de dcisions fonde sur des aspects sociaux et environnementaux puisque les codes de conduite figurent parmi les rares documents qui lient tous les employs et auxquels tous les employs sont exposs. ce titre, cest un outil cl d'intgration culturelle des normes en matire de RSE. Il est important d'viter la rhtorique et les termes non dfinis tels que durabilit et RSE et dnoncer clairement les normes de conduite que doivent respecter les employs. La politique sur la conduite d'entreprise (Business Conduct Policy) de 3M (voir lencadr) en est un exemple typique. La politique sur la conduite d'entreprise de 3M intgre l'environnement, la sant et la scurit La politique sur la conduite d'entreprise de 3M comprend un certain nombre de composantes dont l'une se rapporte l'environnement, la sant et la scurit (ESS). L'nonc de politique exige que les employs respectent les politiques de 3M relatives lESS, y compris la prvention de la pollution la source, le dveloppement de produits qui ont un effet minimal sur l'environnement, lamlioration de l'efficacit nergtique et l'incorporation de considrations en matire de sant et de scurit appropries dans les activits de travail quotidiennes et les dcisions d'entreprise. La politique met les employs en garde contre les occasions rates de prvenir la pollution et de rduire les dchets; d'amliorer l'efficacit nergtique, les activits et les conditions de travail dangereuses; et les

fournisseurs, fabricants en sous-traitance et fournisseurs de services qui ne partagent pas les valeurs environnementales, de sant et de scurit de 3M . Extrait des 3M Business Conduct Policies quelles ont t consultes le 14 fvrier 2009. telles

Certaines entreprises tablissent un bureau d'ombudsman pour se prononcer sur les proccupations des employs propos de l'harmonisation des activits de lorganisation avec les valeurs de l'entreprise afin de favoriser davantage l'harmonisation organisationnelle en matire de RSE (CBSR, 2003, p. 4). tape 3 et 4 tape 3 : Planification et recrutement de la mainduvre La planification de la main-duvre consiste analyser les comptences actuelles de la main-duvre, dtecter les comptences dont on aura besoin dans l'avenir, comparer les besoins actuels de main-duvre aux besoins futurs afin de dceler les carts et les surplus en matire de comptence, prparer les plans pour btir la main-duvre dont on aura besoin dans lavenir et tablir un processus d'valuation pour s'assurer que le modle de comptence de la main-duvre demeure valide et que lon atteint les objectifs. Pour une entreprise axe sur la RSE, cela consiste valuer les ensembles de comptences ncessaires ainsi que les comptences qui sont au cur de la nouvelle conomie en matire de durabilit soit une conomie o l'on fait face des pnuries de ressources et d'nergie, des contraintes de scurit sur le plan humain et environnemental, des normes sociales en volution et aux attentes du gouvernement. Les entreprises doivent dterminer leurs comptences et les carts cls en matire de RSE dans le cadre de ces changements structurels. Qualifie par plusieurs d conomie verte , peu importe le nom qu'on lui donne, le march subit une transformation systmique qui ncessitera de nouvelles comptences et habilets (document indit : Sustainability Labour Market Trends (tendances du march du travail en

matire de durabilit) de Strandberg, 2009). Par exemple, lorganisation The Co-operators Group Ltd. actualise actuellement ses huit comptences (responsabilit et prise en charge; gestion du temps et des chances, rsolution de problmes pratiques et jugement, communication, encadrement et travail dquipe) afin de tenir compte de ses engagements envers la durabilit d'entreprise et de ses valeurs en la matire. La gestion du talent, un exercice connexe qui se rapporte au processus de dveloppement et d'intgration de nouveaux travailleurs, au dveloppement et lactualisation des travailleurs et aux efforts pour attirer des travailleurs hautement qualifis pour l'entreprise, doit tenir compte de l'harmonisation avec la vision et les objectifs de l'entreprise en matire de RSE afin de s'assurer que le dveloppement des talents se fonde sur un point de mire adquat. Souvent, dans les domaines lis la gestion des talents et au recrutement, les entreprises qui dominent le march en matire de RSE dveloppent une image de marque d'employeur qui intgre leurs points de vue en matire de RSE leur proposition de valeur pour les employs. De plus en plus d'entreprises mettent leur thique en matire de RSE en valeur dans leur image de marque de recrutement et dans les programmes de marketing, et font la promotion des avantages de travailler au sein d'une culture fonde sur des valeurs. Les programmes de bnvolat pour les employs et la participation au sein de la collectivit sont souvent cits dans les valeurs d'entreprise exprimes par les employs, et on les retrouve souvent dans les propositions de valeur pour les employs et les efforts de dveloppement de l'image de marque interne. Les programmes de recrutement sur les campus sont des environnements idaux pour le recrutement ax sur la RSE, tout comme le recrutement en ligne o les employs laise avec la technologie explorent les occasions d'emploi. Dans cet environnement, les entrevues de recrutement comprennent des questions sur l'thique et la RSE; la lettre d'offre renforce la culture d'entreprise et le contact prcoce avec l'employ renforce l'image de marque de la RSE. tape 4 : Orientation, formation et dveloppement des comptences

Au cours du processus d'orientation, on devrait expliquer de faon dtaille le lien entre les objectifs de lentreprise et la vision, la mission et les valeurs de base de lentreprise en matire de RSE. Afin d'assurer une harmonisation maximale et ladoption rapide par lemploy de l'orientation stratgique de l'organisation en matire de RSE, cette orientation gnrale devrait tre obligatoire pour tous les nouveaux employs, peu importe leur niveau. On doit fournir aux nouveaux employs des renseignements sur les politiques et les engagements en matire de RSE, sur les principaux enjeux de RSE auxquels est confronte l'entreprise et sur les intervenants cls dont se proccupe l'entreprise. La mthode dvaluation du rendement en matire de RSE, le rapport annuel sur la durabilit ou la RSE ainsi que les moyens pour obtenir plus de renseignements sur la RSE au sein de l'entreprise sont des lments importants des programmes d'orientation pour les nouveaux employs. On devrait fournir une copie des valeurs de base aux recrues. Une fois qu'ils sont tablis dans leurs fonctions, les employs devraient recevoir une formation sur la RSE, et ce, sur une base annuelle ou sur une autre base rgulire. Les employs auront soit des responsabilits directes en ce qui concerne la RSE (p.ex., gestionnaire de l'nergie), soit des responsabilits indirectes cet gard (p.ex., commis la paie). Les employs qui ont des responsabilits directes recevront une formation technique et spcialise en matire de RSE, alors que ceux qui ont des responsabilits indirectes devraient recevoir une formation sur les questions prioritaires, de nature plus gnrale, qui se rapportent la RSE. D'une faon ou d'une autre, la formation devrait tre approprie l'emploi occup, comme la formation sur la sant et la scurit pour les travailleurs dans les usines et la formation sur les enjeux de durabilit stratgiques pour la haute direction et le conseil d'administration. Il est important de ne pas ngliger l'valuation de la priode probatoire. Il s'agit d'un moment idal pour valuer l'harmonisation de l'employ avec les objectifs de l'organisme en matire de RSE ainsi que son engagement cet gard. Dans le cadre des efforts de planification de la main-duvre dont il est fait mention ltape 4 ci-dessus, l'entreprise aura dtermin les comptences en matire de RSE dont elle aura

besoin dans l'avenir. Les plans et les programmes d'apprentissage devront tenir compte des carts de comptences prvus en matire de RSE. Puisque la direction joue un rle important dans la comprhension et l'excution des objectifs cls en matire de RSE, il est crucial de s'assurer que la RSE fait partie intgrante des programmes de formation en gestion. Il faut adopter des mesures simples, telles quafficher les valeurs d'entreprise dans tous les sites de formation et intgrer une dimension qui porte sur la RSE tous les programmes de formation. Les gestionnaires des ressources humaines comprennent que la planification du dveloppement professionnel et de la relve est un scnario gagnant-gagnant, particulirement pour les employs dont le rendement est lev. Les employs qui participent aux efforts pour faire avancer leur carrire au sein de l'entreprise sont plus motivs, plus loyaux et, par consquent, plus productifs. De plus, la planification de la relve est une forme de recrutement puisquelle permet de rduire les cots de recrutement et davoir des candidats idaux pour doter les postes vacants, spcialement les postes de direction ou ceux qui s'inscrivent dans le cheminement de carrire. Les programmes de cheminement de carrire ou de planification de la relve devraient comprendre des expriences de RSE l'intrieur ou l'extrieur de l'entreprise, par exemple, des dtachements dans des organismes sociaux ou environnementaux ou des affectations, ou des congs pour acqurir de l'exprience de travail lie la RSE dans un poste de direction, et ce, afin de prparer l'employ assumer un rle de leader en matire de RSE et assumer des rles de cadre intermdiaire. tape 5 tape 5 : Gestion de la rmunration et du rendement Tout comme le recrutement et le dveloppement des comptences, la gestion de la rmunration et du rendement est au cur de la fonction des RH. Les RH participent l'tablissement des normes et des attentes en matire de rendement et surveillent les rsultats en fonction des objectifs

de rendement. Chez Vancity Credit Union, lnonc des valeurs et des engagements, qui exprime clairement les principes de lorganisation en matire de RSE, reprsente l'un des lments cls en ce qui concerne les responsabilits que comportent toutes les descriptions de travail pour les postes de direction au lieu de ntre quun simple ajout la fin de chaque description de rle. En vue de pousser cette philosophie plus loin, les principes sont largis au-del des trois valeurs nonces, soit linnovation, lintgrit et la responsabilit, et sont convertis en objectifs dans le plan de rendement annuel de tous les cadres. Ces derniers doivent ensuite les transmettre leurs gestionnaires et leurs employs. L'entreprise croit qu'en intgrant ses trois valeurs d'entreprise et son nonc des valeurs et des engagements ax sur la RSE ses plans dactivits, ses objectifs et aux responsabilits qui incombent aux cadres, elle continuera de nourrir et d'intgrer llment qui la diffrencie dans toutes ses activits (communication directe avec Susan Karda, gestionnaire, Organization Development & Learning (dveloppement organisationnel et apprentissage), Vancity, le 25 fvrier 2009). Chez Vancity et dans dautres organisations de premier rang en matire de RSE, les gestionnaires des RH intgrent les lments de RSE dans les descriptions de travail, les plans de rendement individuels et les objectifs d'quipe. Loutil le plus crucial pour les RH est le programme de rmunration et d'encouragement. Les intervenants en ressources humaines comprennent bien que lon obtient une valeur quivalente au prix que lon paie . Normalement, les entreprises rcompensent les employs en fonction du rendement financier, ce qui favorise singulirement les comportements visant maximiser les profits et pousse donc les gens ngliger les facteurs de durabilit. Lensemble du programme de rcompense et de reconnaissance, y compris le salaire de base, les primes de rendement, les incitatifs long terme et les autres rcompenses non montaires (telles que les prix, les mentions de type employ du mois, les promotions, le cheminement de carrire, etc.) doivent sharmoniser avec les valeurs et la stratgie de lentreprise en matire de RSE. Moins que cela, et on peut s'attendre une pitre ralisation des objectifs de l'entreprise en matire de RSE.

L'orientation stratgique d'une organisation est tablie par le prsident et l'quipe de direction. Cependant, le service des RH peut aider les units d'entreprise tablir des cibles en matire de RSE et dvelopper des systmes d'valuation du rendement qui favorisent les comportements compatibles avec la RSE en offrant des outils adquats et en donnant des conseils. Par exemple, chez The Co-operators Group Ltd., tous les VP ont des objectifs en matire de RSE qui peuvent mener des primes, ce qui favorise l'adoption tous les autres niveaux de l'organisation. Pour faciliter la mise en uvre, le VP des ressources humaines a collabor avec une quipe spciale de VP afin de prparer des documents d'orientation pour le groupe des VP en ce qui concerne les objectifs possibles en matire de durabilit, et ce, en vue de les incorporer leurs plans de rendement. En plus de mettre l'accent sur les cadres suprieurs et les gestionnaires suprieurs, les objectifs personnels tablis par chaque employ pourraient intgrer l'un des objectifs en matire de RSE qui s'harmonise avec la stratgie d'entreprise relative la RSE. On devrait reconnatre la RSE dans les responsabilits de base des postes ainsi que dans les objectifs de rendement annuels sur le plan individuel et des quipes. Les valuations du rendement devraient tenir compte de la faon dont l'employ a fait progresser ses objectifs personnels et les objectifs de l'organisation en matire de RSE au cours de la priode. tude de cas sur la rmunration : Novo Nordisk Dans le cadre de la rmunration offerte chez Novo Nordisk, on rcompense les employs pour le rendement qui atteint ou dpasse les cibles financires et non financires du tableau de bord prospectif, lequel comprend des cibles d'entreprise propres l'unit et des cibles individuelles. Le rendement non financier est encadr par des mesures pour valuer les impacts de l'entreprise sur le triple rsultat net. Celles-ci se composent dimpacts socio-conomiques tels que la cration d'emplois, la capacit de grer les impacts environnementaux et d'optimiser l'efficience des

ressources ainsi que les impacts sociaux lis aux employs, aux patients et aux collectivits (tir de Novo Nordisk, le 2 fvrier 2009). Si la RSE est intgre au systme de primes salaire et -cts et cibles qui dterminent si le gestionnaire recevra une augmentation, une promotion, entre autres l'entreprise favorisera probablement une plus grande harmonisation avec la RSE. Assurment, le contraire est aussi vrai. Voici certains exemples de mesures non financires : la satisfaction des clients, la rputation, la mobilisation des employs, la sant et la scurit, les missions de gaz effet de serre, entre autres. Bien sr, les descriptions de travail ne sont peut-tre pas rvises frquemment, et l'occasion d'intgrer la RSE toutes les descriptions de travail dans une entreprise pourrait tre limite, moins que l'on tablisse un nouveau service ou quune entreprise en soit ses dbuts. Cependant, au fur et mesure que les rles, le service et les besoins lis au poste voluent, il faut souvent peaufiner les descriptions de travail. C'est l'occasion idale d'incorporer les paramtres de la RSE aux descriptions de travail encore une fois, il est important d'viter les gnralits en matire de RSE et de nommer les responsabilits et les produits livrables prcis. Dans toutes les organisations, on retrouve des postes cls qui ont une influence importante sur le rendement social et environnemental d'une organisation sur une base quotidienne, p.ex., les gestionnaires des installations. Chez The Cooperators, on a rcemment actualis ce poste pour intgrer les principes de durabilit de l'entreprise afin dexiger que les gestionnaires des installations s'assurent que tous les marchs tiennent compte de la politique de l'organisation en matire de durabilit, titre dexemple. De temps autre, on pourrait faire face un rendement insatisfaisant en matire de RSE ou une obstruction de la part de certains employs. Souvent, ce sont des employs qui occupent des postes d'influence cls. Un programme de rcompense bien adapt pourrait influer sur la plupart de ces situations. Cependant, lorsqu'on est en prsence d'un employ suprieur influent qui ne respecte pas l'orientation stratgique

de l'organisation en matire de RSE, il faudra se dlester de l'employ en raison de son pitre rendement, lui offrir une retraite prcoce ou une autre offre de dpart. Avant de recourir une telle mesure, il faut s'assurer d'avoir suivi certaines tapes cruciales pour favoriser la gestion du changement, comme nous le verrons ltape 7 ci-dessous. Souvent, la rsistance provient de proccupations profondment enracines chez l'employ ou de valeurs que l'on a ngliges. On peut effectuer une vrification finale au cours du processus d'entrevue de dpart, ce qui permet de poser des questions sur la RSE et des questions d'thique afin d'valuer la mesure dans laquelle l'employ qui part peroit des conflits en ce qui concerne l'harmonisation des valeurs avec le processus dcisionnel de l'entreprise. En fait, chaque entrevue de dpart est une occasion de voir si l'entreprise s'est acquitte de ses engagements en matire de RSE et si elle s'est montre la hauteur des attentes de l'employ qui part. tape 6 et 7 tape 6 : Gestion du changement et culture d'entreprise Les intervenants en ressources humaines sont les gardiens de la flamme en ce qui concerne la culture d'entreprise, les processus de promotion du travail dquipe et les processus de gestion du changement. Pour grandir et s'adapter au march en volution, une entreprise doit apporter des changements de comportement importants de temps autre. Certaines organisations ont besoin daide externe sous la forme de spcialistes de la gestion du changement en vue de dterminer la stratgie approprie pour apporter un changement de comportement important mais, au bout du compte, un changement culturel ne peut tre ralis et maintenu que s'il est pouss linterne. Les changements d'attitude et de comportement se produisent lorsquil y a des modles de rle, en dveloppant la conscience et en gnrant le dsir (quels sont les avantages pour moi?) et la conviction, en perfectionnant les connaissances et la capacit et en renforant les changements au moyen de programmes

dencouragement. Pour apporter un changement culturel, la haute direction doit donner le ton puis sassurer de l'harmonisation dans l'ensemble de l'organisation en dterminant les valeurs qu'elle dsire incarner. Les valeurs doivent se reflter dans tous les processus, en commenant par la faon d'attirer et de recruter des employs, en passant par la prise de dcisions ainsi que par les programmes de rcompense et dencouragement, entre autres. Le fait de demeurer fidle aux valeurs de la RSE est un indicateur crucial pour la gestion du changement et l'harmonisation de l'quipe. De plus, l'incorporation d'une thique de RSE l'chelle de l'entreprise ncessite que lon adopte une approche de gestion du changement. Les experts en gestion du changement reconnaissent que toutes les personnes nont pas le mme dsir de faire des progrs en matire de durabilit ou dapporter tout changement, en fait. On peut regrouper les gens selon leur dsir, puis adapter lapproche en fonction de chaque groupe. Nancy Lee, fondatrice et prsidente de Social Marketing Inc., a propos un modle pour une entreprise qui entreprend un programme de gestion du changement associ la RSE (Lee, 2008, diapositive 12). Puisque les gens appartiennent gnralement l'une des trois catgories de dsir, elle a assign les noms suivants aux trois catgories greens, sprouts et browns (les verts, les pousses et les bruns), tiquets A, B et C ci-dessous : A. ceux qui ont les valeurs et le comportement requis; B. eux qui ont les valeurs, mais qui nont pas le comportement; C. ceux qui n'ont ni les valeurs ni le comportement. Afin de promouvoir la RSE, il faut adapter la stratgie de changement en consquence : A. Reconnatre le groupe A pour son comportement et lencourager continuer dans la mme voie. B. Offrir des promotions, des incitatifs et des rcompenses aux gens qui appartiennent au groupe B lorsquils apportent des changements leur comportement. S'assurer que ces outils

sont conus pour que les avantages soient significatifs et liminer les obstacles au changement de ce groupe. C. Ne pas se proccuper du groupe C. Il ne faut pas lisoler, mais il faut viter d'adapter les promotions, les incitatifs, entre autres, leurs besoins. Un grand pourcentage des membres du groupe C modifieront leur comportement une fois que les membres du groupe B (les pousses) auront modifi le leur afin d'viter d'tre en minorit. Le reste des membres du groupe C ne changeront pas et sont rellement en minorit (et il faut dterminer si les gens dans ce groupe correspondent ce que vous recherchez dans votre organisation). En adoptant la mme stratgie pour tous les employs, vous risquez d'aliner le groupe A puisque son comportement n'aura pas t reconnu et il y aura moins de progrs dans le groupe B puisque les promotions, les incitatifs, entre autres, ne seront pas adapts ses besoins, sans mentionner que vous pouvez gaspiller beaucoup de temps, defforts et d'argent sur le groupe C et ne jamais obtenir de rendement puisquil ne cherche pas se distinguer. Il est important de garder ces perspectives l'esprit lorsqu'on fait avancer une thique et un programme relatifs la RSE. La culture organisationnelle, ou la faon de faire de lentreprise , est une dimension cl de tout bon programme de RSE. Il faut rcompenser les gens lorsqu'ils agissent comme le dsire lquipe de direction. Les tapes suivantes prsentent les composantes de base pour llaboration dune bonne thique et d'une bonne culture d'entreprise en matire de RSE, qui permettront d'attirer et de conserver les meilleurs employs. tape 7 : Engagement et participation des employs Comme nous l'avons mentionn prcdemment, les employs sont des intervenants cls de l'laboration dune stratgie ou d'un programme de RSE. L'une des premires tapes cruciales de l'laboration d'une mission, d'une vision, des valeurs et d'une stratgie est de comprendre les proccupations, les priorits et les perspectives de tous les intervenants cls, particulirement les employs. Il va de soi que, lorsqu'on consulte et qu'on fait participer les employs l'laboration de nouveaux programmes et de nouvelles approches, ils seront

plus enclins collaborer la mise en uvre. Certaines entreprises consultent leurs employs et les font participer l'laboration et l'excution de leur engagement communautaire et de leur programme de bienfaisance; cependant, la RSE va bien au-del de tout cela. Il est bien connu que la mobilisation des employs est l'un des principaux moteurs qui gnre de la valeur pour les actionnaires, et ce moteur est en voie de devenir une mesure cl pour le conseil dadministration et lquipe de direction afin de surveiller le rendement de lentreprise. Les recherches de Towers Perrin en 2007 ont rvl que la rputation dun organisme en matire de responsabilit sociale est lun des dix principaux moteurs de la mobilisation, qui comprennent, entre autres, lintrt que portent les gestionnaires au bien-tre des employs, les occasions damliorer les comptences et les capacits, ainsi que la contribution la prise de dcisions (lments cits dans European Alliance for CSR, 2008, p. 11). Hewitt Associates, une entreprise de consultation mondiale en RH, labore actuellement un ensemble de questions sur la RSE pour connatre les perceptions des employs de la RSE dans le cadre de leur sondage de 2009 sur la mobilisation des employs. Elle prvoit incorporer ces questions dans son sondage sur la mobilisation dans l'avenir. On prvoit que, au fur et mesure que la RSE deviendra une composante reconnue de la mobilisation des employs et constituera ainsi un moteur de valeur dans l'entreprise, l'harmonisation avec la RSE deviendra un outil crucial pour favoriser le succs des entreprises au fil du temps. Melcrum a conu une pyramide sur la mobilisation des employs (voir le diagramme ci-dessous). la base, on retrouve le niveau Je suis conscient du message , ce qui signifie que les employs sont au fait de la stratgie relative la RSE et quils comprennent la faon dont elle aide l'entreprise atteindre ses objectifs. Puis, il y a le niveau Je comprends le message o les employs apprennent les raisons qui soustendent les objectifs de la RSE de l'entreprise et commencent comprendre le rle quils jouent dans la russite de l'entreprise. Le niveau suivant est J'y crois , o les employs sont mobiliss par les valeurs et les objectifs de l'entreprise en matire de RSE. Et, au sommet de la pyramide, on trouve le niveau Je m'engage agir . Les employs qui croient que

l'entreprise rpond leurs besoins de base en matire d'emploi et qui atteignent ce niveau voudront aider l'entreprise atteindre ses objectifs (Melcrum, 2006, p. 9). Afin d'assurer l'ducation de base des employs et d'atteindre un niveau de sensibilisation de base, de nombreux services des RH participent activement des activits et des initiatives de sensibilisation, telles que des concours et d'autres activits similaires. Les entreprises qui utilisent des pratiques exemplaires en matire de RSE parrainent activement l'tablissement d quipes de champions de la RSE et encouragent les employs dans lensemble l'organisme se joindre des groupes qui se runissent pendant les heures de bureau pour concevoir et lancer des initiatives de RSE qui permettent de rendre les activits de l'entreprise plus cologiques et de gnrer une valeur sociale dans la collectivit. De plus, les entreprises qui utilisent des pratiques exemplaires en matire de RSE possdent des programmes et des initiatives pour soutenir les employs et leur famille afin de comprendre leurs proccupations sociales et environnementales au travail, la maison et dans leur collectivit et de prendre des mesures en ce sens. Par exemple, The Co-operators a organis un salon de la durabilit son sige social et a invit les membres de la collectivit participer et fournir des renseignements sur la rduction de l'empreinte environnementale, les produits cologiques disponibles l'chelle locale et d'autres ressources. Il sagit l dun exemple du plus haut niveau d'engagement des employs envers la RSE en aidant les employs harmoniser la totalit de leur exprience de travail avec les valeurs de leur collectivit et leurs valeurs la maison, lentreprise favorise une grande mobilisation, motivation et loyaut des employs. En plus de s'assurer que les employs participent aux dcisions cls, un programme d'engagement et de participation la RSE peut contribuer laborer la proposition de valeurs pour les employs en plus de favoriser le maintien en poste et daugmenter le recrutement. Il est important de ne pas sauter cette tape puisque les organisations qui n'arrivent pas faire participer leurs employs aux dcisions cls et l'intgration de la RSE feront face a une pitre mobilisation des employs, ce

qui portera les employs dmissionner et partir ou dmissionner et rester. tape 8 - 10 tape 8 : laboration de la politique et du programme de RSE Les RH sont galement bien places pour diriger l'laboration de politiques et la mise en uvre de programmes dans les domaines des RH qui soutiennent directement les valeurs relatives la RSE. Le bien-tre, la diversit, l'quilibre travailvie et les politiques d'horaire variable sont des programmes de RSE qui relvent directement du champ de comptences du gestionnaire des RH. Dans les organisations qui s'engagent rduire leur empreinte carbonique, les services RH devraient laborer des programmes qui permettent aux employs d'utiliser des moyens de transport alternatif pour se rendre au travail (p. ex., fournir des douches, des endroits srs pour les bicyclettes, des espaces de stationnement pour le covoiturage au moyen de vhicules coop ou hybrides, des laissez-passer dautobus, etc.) et de travailler distance, y compris d'autres formes de siges sociaux et de bureaux la carte, le tltravail, entre autres. Les programmes de bien-tre peuvent devenir une plateforme pour la participation des employs aux discussions sur la durabilit personnelle et pour fournir un soutien aux employs en ce qui concerne la gestion du stress, la spiritualit au travail, la sant et le conditionnement physique, les modes de vie sains, entre autres. Les programmes de bnvolat pour les employs font galement partie du mandat des RH et peuvent contribuer laborer la proposition de valeur pour les employs et l'image de marque de l'employeur tout en permettant d'atteindre les objectifs de l'entreprise en matire de RSE en ce qui concerne l'engagement envers la collectivit et les investissements dans la collectivit. On pourrait galement laborer un programme de cong non rmunr pour les employs qui dsirent poursuivre des projets personnels en lien avec les valeurs de l'entreprise. Les programmes de bien-tre, de rduction de l'empreinte carbonique et de bnvolat pour les employs qui connaissent du succs sont appuys par lquipe de direction, disposent d'un modle de rle et font l'objet de communications continues ce sont tous des lments qui, lorsquils sont en

place, deviennent des mcanismes pour sensibiliser davantage les employs lapproche de lentreprise en matire de RSE et les mobiliser cet gard. L'approvisionnement relve parfois du service des RH. Lorsque cela est le cas, le service pourrait incorporer ses engagements en matire de RSE son programme d'achat. En adoptant une politique sur les achats durables et en intgrant ses objectifs sociaux et environnementaux la gestion de la chane d'approvisionnement, les intervenants en RH peuvent influer sur le rendement de leurs fournisseurs en matire de durabilit. On peut demander aux fournisseurs davantages sociaux, aux recruteurs et aux autres fournisseurs du service des RH de dmontrer la faon dont leurs pratiques s'harmonisent avec les valeurs de RSE de l'acheteur. On peut incorporer des questions et des exigences dans les demandes de proposition (DP) d'offres afin que les fournisseurs respectent un certain niveau de durabilit ou de rendement en matire de RSE; cela se rpercutera dans la chane d'approvisionnement et sera une autre faon de dmontrer que l'organisation prche par l'exemple (voir www.buysmartbc.com pour obtenir des outils, des ressources et des exemples d'intgration de la durabilit aux programmes d'achat). Les intervenants des RH disposent d'un certain nombre de points nvralgiques qu'ils peuvent activer pour tirer profit des pratiques durables dans lensemble de la main-duvre et, de faon plus gnrale, dans l'conomie. tape 9 : Communication avec les employs Chaque stratgie de RSE exige que l'on labore et que l'on dploie un programme de communication avec les employs afin de transmettre l'orientation de l'entreprise, ses objectifs, linnovation et son rendement en ce qui concerne les efforts de RSE. Il faut dployer des intranets, des sites Web, des blogues, des wikis, des sites de rseautage social, des balados, des vidos, des forums, des sances de discussion ouverte, des sances dinformation rgulires pour les quipes, des webmissions, des bulletins papier et lectroniques et utiliser dautres formes de mdias sociaux en vue de transmettre le message sur la RSE la main-d'uvre, et ce, dans le but de sadapter aux mcanismes de communication de l'employ,

lesquels changent rapidement en cette re du Web 2.0. Mme les cadres qui agissent comme modles de rle ou les modles au sein du service des RH peuvent tre utiles pour communiquer les valeurs relatives la RSE. Ultimement, les communications sur la RSE doivent mobiliser les employs envers la mission de l'entreprise en matire de RSE afin de dvelopper la culture de lentreprise en la matire. Il importe de remarquer que, pour mobiliser les employs, il faut transmettre lengagement du conseil dadministration, du prsident et de la haute direction, sans quoi le cynisme sinstallera et les employs ne seront pas motivs cet gard. Si les niveaux suprieurs ne dmontrent pas un bon engagement envers la RSE, les employs pourraient devenir mcontents et dus. Ils trouveront des sites de rseautage non surveills et anonymes pour exprimer leur insatisfaction. Il est important de combler cette lacune ventuelle en communiquant clairement et en sassurant que la haute direction prche par lexemple. Ainsi, lorsque The Co-operators a lanc sa stratgie de durabilit de 2008-2010, le prsident a prononc un discours et lentreprise a ralis une vido du prsident qui sadresse tout le personnel. Pour sensibiliser davantage la RSE sur une base rgulire, il faut prendre le pouls des perceptions et dtecter les occasions tout au long de l'anne; une bonne faon de le faire est dutiliser le sondage rapide . The Co-operators mne rgulirement des sondages de ce type auprs du personnel. En voici des exemples de l'anne 2008 :

Votre mnage est-il respectueux de l'environnement? Lorsque vous vous brossez les dents pendant deux minutes, combien d'eau utilisez-vous? La Semaine de la rduction des dchets se droulera du 19 au 25 octobre. Dans votre famille, quelle est la principale faon utilise pour rduire les dchets mnagers? Pour laver une automobile, quelle mthode gaspille la plus petite quantit d'eau? Cest le Jour de la Terre. Quel est le plus grand sacrifice que vous tes prt faire pour l'environnement? Le terme localivore est un nouveau terme qui signifie? Croyez-vous que la calotte glaciaire de l'Arctique disparatra compltement de votre vivant?

Prenez-vous la dcision consciente d'acheter des produits issus du commerce quitable?

Les rponses du personnel peuvent aider l'organisation dcouvrir ce quon a mal compris et apporter des ajustements pour corriger le tir. Des sondages ponctuels de ce genre, qui visent sensibiliser davantage, peuvent tre de bons outils proactifs pour favoriser la RSE et en intgrer le message. En communiquant avec les employs, les RH peuvent trouver et communiquer dans les services des expriences russies qui dmontrent un leadership en matire de RSE. Les gestionnaires des RH sont bien placs pour diffuser les expriences russies de lorganisation et leur donner vie. Ces dernires sont de bons exemples qui dmontrent la faon dont l'organisation incarne les valeurs associes la RSE. Quelle que soit votre approche, il est important pour lentreprise de communiquer rgulirement ses engagements lgard de la RSE. tape 10 : Mesure, tablissement de rapports et, plus que tout, clbration des succs tout au long du chemin! Il est bien connu que lon ne peut grer que ce que lon mesure. Il est donc crucial de mesurer le rendement de faon active et de rendre compte la haute direction, au conseil d'administration et au public du rendement li la RSE et de l'engagement des employs envers la RSE. Habituellement, cela prend la forme d'un rapport annuel sur la RSE. De plus en plus, nombre de ces rapports divulguent des cotes sur la mobilisation des employs, y compris les rponses des employs des questions comme celles qui suivent. Je connat notre stratgie de RSE et je la comprends. Je crois que les actions de l'entreprise sont harmonises avec ses valeurs et sa politique en matire de RSE. Je crois que l'entreprise fait des progrs en ce qui concerne la mise en uvre de sa stratgie de RSE. Je suis fier de travailler pour une entreprise qui possde une stratgie de RSE comme la ntre.

 Je trouve que l'entreprise m'encourage contribuer la RSE au bureau, dans le milieu de travail et dans les runions et qu'elle soutient mes efforts en ce sens. Je suis laise de soulever des questions lies la RSE dans le milieu de travail. Je crois que notre organisation est un champion de la durabilit dans le public. D'autres mesures du capital humain, telles que le roulement, la sant et la scurit, le perfectionnement des employs et la diversit, par exemple, sont des mesures supplmentaires qui peuvent rvler l'engagement de l'entreprise envers la RSE et la mesure dans laquelle l'entreprise prche par l'exemple. Encore une fois, lorsque vous concevez votre rapport sur la RSE, il est important de consulter les employs pour obtenir leurs commentaires sur son contenu. Il est galement important que le rapport soit prsent au conseil d'administration et que ce dernier en approuve la diffusion dans le public. Ce nest que dans ces circonstances que le spcialiste en RH peut sassurer que les mesures et le rendement de l'entreprise en matire de RSE sont pris au srieux. Certains conseils d'administration vont plus loin et tablissent un comit sur la RSE form de membres du conseil d'administration. Il s'agit d'un sujet en soi (voir, par exemple, The Role of the Board of Directors in Corporate Social Responsibility (le rle du conseil dadministration envers la responsabilit sociale dentreprise) prpar pour le Conference Board par Strandberg Consulting). Cependant, si le conseil d'administration croit que la RSE peut permettre l'entreprise de se diffrencier et qu'elle peut contribuer la valeur pour les actionnaires, elle doit tre surveille par le conseil d'administration au complet et, si possible, par un comit sur la RSE form de membres du conseil d'administration. Par exemple, le Comit d'organisation des Jeux olympiques et paralympiques d'hiver de 2010 Vancouver (COVAN) possde un comit form de membres du conseil d'administration qui est ax sur les ressources humaines et la durabilit. Ce comit se runit rgulirement pour examiner le rendement des ressources humaines et de la RSE de l'organisme en fonction de

ses objectifs. Si les conseils d'administration reoivent des rapports sur le rendement, il est plus probable que le prsident sera tenu responsable des lments qui sous-tendent la russite de la stratgie de RSE. Un dernier point pour terminer, mais non le moindre, n'oubliez pas de clbrer les grandes et les petites russites tout au long du chemin. Flicitez un employ, publiez des profils sur l'intranet de l'entreprise, organisez des vnements de clbration. Ce sont toutes des faons de fliciter les employs et de clbrer les ralisations, que ce soit sur une base officieuse ou officielle. Afin datteindre tous vos objectifs en matire de RSE, y compris l'intgration de la RSE aux faons de faire de lentreprise , il est important de souligner les petites victoires et les jalons importants tout au long du parcours. Conclusion De plus en plus, les organisations reconnaissent que l'intgration de la durabilit dans leur culture d'entreprise apporte des rsultats. La durabilit est bnfique pour attirer et conserver le personnel, en plus d'tre la bonne chose faire. Les RH sont lun des principaux leaders organisationnels et peuvent mener ces efforts de front ou collaborer avec d'autres cadres afin d'assurer une intgration interfonctionnelle des objectifs en matire de RSE aux activits de l'entreprise. Les intervenants en RH peuvent soccuper dexpliquer l'engagement de l'entreprise envers la RSE dans l'ensemble des services, et ce, verticalement et horizontalement. En lisant le prsent rapport, la plupart des intervenants en RH dcouvriront que de nombreuses pratiques exemplaires sont dj en place. Nombre d'entre eux y trouveront une nouvelle structure pour leurs rflexions, structure qu'ils pourront appliquer de faon pratique dans le milieu de travail. Certains croiront que le ralentissement conomique actuel exige de relguer ces ides l'arrire-plan, jusqu' ce que l'conomie reprenne, alors que d'autres croiront que les organisations qui abandonnent l'intgration de la RSE en temps de ralentissement perdront du terrain et quils alimenteront le cynisme lorsque le vent tournera. Peu importe les divers points de vue, tous s'entendent pour dire que, afin que les RH exercent un leadership efficace et quelles russissent lintgration de la RSE, le conseil

d'administration, le prsident et les cadres suprieurs doivent sy engager. En fait, la feuille de route suppose que la haute direction a exprim son engagement cet gard. Cependant, un nombre grandissant d'organisations s'engagent intgrer la durabilit et la RSE dans tout ce qu'elles font ; nous esprons donc que les 11 tapes seront utiles pour soutenir ces efforts. On prvoit que les entreprises futures subiront d'importantes transformations et que la RSE ne sera plus gre comme un produit livrable distinct, mais quelle fera plutt partie intgrante de l'exprience de travail dans les organisations qui incarnent leurs valeurs. Pour les spcialistes en ressources humaines qui entament le parcours de la RSE ou qui approfondissent leur exprience de la RSE, cette feuille de route peut les aider comprendre le rle qu'ils peuvent jouer en ce qui concerne la durabilit et la RSE, et la faon dont ils peuvent favoriser un environnement qui intgre une thique de la RSE dans les faons de faire de l'entreprise . Le rsultat final : une tude de cas olympique et paralympique Le Comit d'organisation des Jeux olympiques et paralympiques d'hiver de 2010 Vancouver (COVAN) est l'organisme charg de la planification et de l'excution des Jeux dhiver Vancouver et Whistler. Toutes les activits des comits organisateurs sont encadres par les trois piliers du Mouvement olympique sport, culture et environnement. En raison de l'emplacement des jeux Vancouver (C.-B.), on a pris la dcision d'largir les engagements associs au troisime pilier pour adopter une approche plus large, soit la durabilit . L'engagement du COVAN envers la durabilit a commenc ds la conception de la stratgie de l'organisme. On mentionne la durabilit dans les quatre niveaux de la stratgie dans la mission, la vision, les valeurs et les objectifs. Dans la mission et la vision, la durabilit est intgre de faon orienter les faons de faire. En tant qu'objectif stratgique, la

durabilit est mesure et surveille. En tant que valeur, la durabilit oriente le comportement de la main-duvre. La durabilit est non seulement la pierre angulaire du plan stratgique, le processus qui la sous-tend a galement influ sur la conception, la mission, la vision, les valeurs et les objectifs de l'organisme afin d'assurer l'harmonisation avec les valeurs associes la RSE et il a aussi tenu compte des commentaires de gens tous les niveaux de l'organisme. Le dirigeant responsable des RH a guid ce processus et s'est assur de l'engagement du prsident, des autres cadres suprieurs et du conseil d'administration. Une fois la stratgie tablie, le COVAN a labor ses programmes pour la main-duvre selon ses valeurs. Il communique en outre les engagements de l'organisme en matire de durabilit au cours du processus d'orientation aux employs et aux bnvoles et intgre ces engagements aux systmes d'valuation du rendement, au programme de reconnaissance et aux programmes de communication avec les employs. De plus, le COVAN a instaur un environnement organisationnel qui rappelle subtilement tous les jours les engagements du comit organisateur envers la durabilit que ce soit le recyclage des essuie-mains dans toutes les salles de bains, le compostage dans chaque cuisine, les immeubles qui sont certifis LEED Gold ou la campagne de conscience nergtique. Ds le dbut, les employs recruts pour jouer un rle au sein du COVAN doivent se soumettre un filtrage initial pour s'assurer que leurs valeurs sharmonisant avec la stratgie de l'organisme. Lorsqu'on embauche des employs qui croient euxmmes en la durabilit, cela facilite l'excution de la stratgie de RSE. Le COVAN reconnat que le perfectionnement des

leaders est ncessaire dans le cadre de la stratgie et des pratiques de RSE et assure donc le perfectionnement continu des leaders en offrant un encadrement individuel, des sances sur l'efficacit des quipes, de la rtroaction tous azimuts et de la formation en gestion. Les RH et le COVAN collaborent troitement avec la fonction de Durabilit pour continuer trouver des faons novatrices d'insuffler une culture de durabilit dans la culture de l'organisme. Bibliographie ASHRIDGE. Developing the Global Leader Hertfortshire, R.-U., chez lauteur, 2008. of Tomorrow,

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TOYNE, P. CSR an Introduction, le 14 fvrier 2005. Consult le 8 fvrier 2009 ladresse suivante : http://www.managementissues.com/2006/5/25/opinion/csr-an-introduction.asp. Le prsent document a t financ par Industrie Canada. L'auteur aimerait remercier les contributeurs et les rviseurs suivants : Donna Wilson PVP, Main-duvre et durabilit Comit d'organisation des Jeux olympiques et paralympiques d'hiver de 2010 Vancouver Pam Chaloult Directrice de l'exploitation Renouvellement Bob Clendenan VPD, Human Resources & Corporate Secretary (ressources humaines et secrtaire dentreprise) Credential Financial Inc. Penelope Comette Directrice PUC Consulting Laura Desjardins Ressources humaines Canada HP Judy Lendvay-Zwickl Directrice, Centre de recherche sur la rmunration Le Conference Board du Canada Bernie Mitchell VP, Ressources humaines Compagnie d'A
La responsabilit sociale d'entreprise (RSE) est l'intgration quilibre de considrations sociales et environnementales aux dcisions et aux activits d'entreprise. Les termes RSE et durabilit sont utiliss de faon interchangeable tout au long du prsent document. De plus, nous nous concentrons sur la terminologie la plus pertinente dans le

contexte des organisations canadiennes. La gestion des ressources humaines est la fonction organisationnelle qui s'occupe du recrutement, de la gestion, du perfectionnement et de la motivation du personnel, y compris de fournir du soutien et des systmes fonctionnels et spcialiss pour favoriser la participation des employs ainsi que des systmes de gestion pour favoriser le respect rglementaire des normes lies l'emploi et aux droits de la personne. Dans le document, on ne s'attarde pas aux aspects qui se rapportent la rglementation, la paie, aux avantages sociaux et aux autres aspects transactionnels qui font partie du mandat des ressources humaines.

En rsum, voici pourquoi il est important que les spcialistes des RH prennent le programme de RSE au srieux : De plus en plus, les entreprises doivent tenir compte des rpercussions de leurs activits sur la socit. La crdibilit de la RSE dpend de lexcution et non de la rhtorique. Les RH sont responsables dun grand nombre de systmes et de processus cls (p. ex. le recrutement, la formation et les communications) qui influencent lefficacit de l'excution. Les spcialistes des RH ont les connaissances et les comptences pertinentes sur le plan de l'apprentissage et des changements culturels au sein de l'organisation. La gestion de la confiance et des risques soulve des questions fondamentales sur la faon dont on gre le personnel. Les employs sont des intervenants cls de tout programme de RSE. (

Lorsque la RSE est intgre la stratgie d'entreprise principale, elle devient un mcanisme pour dvelopper le potentiel humain.

Puisque les ressources humaines influencent un grand nombre de systmes cls et de processus d'entreprise qui sont la base de l'excution efficace, elles sont bien places pour encourager une thique de RSE et instaurer une culture de RSE hautement efficace. La gestion des ressources humaines peut jouer un rle important afin que la RSE devienne une seconde nature dans lentreprise. Les RH peuvent tre un partenaire organisationnel cl pour s'assurer que limage publique de l'organisation sharmonise avec la faon dont on traite les gens linterne. Les RH occupent une position enviable, car elles sont en mesure de fournir les outils et le cadre afin que la haute direction et le prsident puissent intgrer une thique et une culture de RSE dans l'image de marque et le cadre stratgique de l'organisation. C'est la seule fonction qui jouit dune influence l'chelle de l'entreprise pendant la totalit du cycle de vie des employs qui y travaillent cest une influence considrable si on la traite correctement. Les RH sont en voie de jouer ce rle de premier plan puisqu'elles sont habitues travailler horizontalement et verticalement dans lensemble et au sein de l'organisation, ce qui est crucial pour russir l'excution de la RSE. Bien sr, pour dployer la RSE efficacement, elle doit tout dabord devenir un impratif pour le conseil dadministration et la haute direction. S'il existe une lacune dans l'organisation ce sujet, le premier responsable des RH peut agir titre de champion et diriger une approche de RSE et faire avancer cette approche, au besoin. Au cours des prochaines annes, au fur et mesure que la RSE sera de plus en plus intgre auprogramme des entreprises et la culture des entreprises responsables, ce sera un programme naturel pour le praticien des RH.

Une tude internationale sur la RSE qui a fait date, mene par la Society for Human Resource Management (SHRM) en 2006 auprs de praticiens des ressources humaines, rvle que les pratiques relatives la RSE sont juges

importantes pour le moral des employs (50 %), la loyaut (41 %), le maintien en poste (29 %), le recrutement des meilleurs employs (25 %) ainsi que la productivit (12 %). (Veuillez noter que les pourcentages tiennent compte des rponses canadiennes) (SHRM, 2007, p. 27).

Les recherches dmontrent que le fait de disposer d'une vision globale qui englobe la RSE, d'obtenir l'engagement de la haute direction et du conseil d'administration, de disposer dun personnel motiv ainsi que des comptences, des outils et des incitatifs ncessaires est un facteur de succs cl pour la mise en oeuvre de la RSE. Manifestement, la participation du personnel et l'engagement envers l'atteinte des objectifs de RSE de l'entreprise sont au coeur du succs de la RSE.

Mme hadj Slimane Hind ne Kheroua Mlle Bentayeb Hidayat Doctorante en sciences de gestion Doctorante en sciences conomiques Universit Abou Bakr Belkaid Tlemcen Universit Abou Bakr Belkaid Tlemcen hind_hadjslimane@yahoo.fr bentayeb_hid@yahoo.fr Mob : 07 72 25 40 38 07 71 86 79