Medicin del desempeo de los procesos

Introduccin

Los procesos que se realizan dentro de una empresa son la base para que nuestra empresa salga adelante, sin ellos no hay produccin, por lo tanto siendo la base de nuestra organizacin debemos tomar en cuenta cmo se desarrolla todo dentro del mismo. Para lograr esto debemos medir el desempeo de los procesos, esto es una tarea que toda empresa debe hacer para poder saber si sus procesos son ptimos, que fallos tiene, que mejoras se le puede agregar o modificar, que capacidad, si estamos en el mximo o simplemente estn desaprovechando recursos, hay muchos aspectos los cuales deben ser medidos y controlados. Para poder medir hay ciertos aspectos que se deben tomas en cuenta, por tal razn el presente informe inicia presentando definiciones bsicas, conceptos que sse deben manejar al momento de realizar una medicin, hasta llegar a los conceptos bsicos que se necesitan.

Objetivos

General:

Desarrollar un concepto base de que como se desarrolla la medicin del desempeo de un proceso en una planta de produccin.

Especficos: Conocer los factores influyen cuando se habla de la medicin de desempeo. Analizar los Indicadores de desempeo para la funcin de ProduccinOperaciones

Medicin Del Desempeo De Los Procesos

Desempeo: es el rendimiento que puede tener una empresa en cuanto al
rendimiento o efectividad que tiene en un proceso. Esto amarra las siguientes definiciones: DESEMPEO GERENCIAL Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados. La buena actuacin de los gerentes (el desempeo gerencial) es tema de muchos debates, anlisis y confusiones en varios pases. Ocurre lo mismo con el desempeo organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones cumplen con su trabajo. DESEMPEO ORGANIZACIONAL Es la medida de la eficiencia y la eficacia de una organizacin; grado en que alcanza los objetivos acertados. FUNDAMENTACIN TERICA SOBRE EL CONCEPTO DE MEDICION CONCEPTOS DE INDICADORES. BASES DE MEDICIN: Los objetivos y tareas que se propone una organizacin deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los "Indicadores" los encargados de esa concrecin. Qu son los indicadores? El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas. Los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir.

Cul es la importancia de los indicadores? 1. Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo. 2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. 3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. 4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. Cmo construir buenos indicadores? Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:

Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer. Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar. Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en nmeros o cantidades. Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo. Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una direccin directa del fenmeno. Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condicin econmica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenmeno que nos interesa medir o sistematizar. Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estaran indicando un avance hacia la equidad. Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estaran indicando un retroceso hacia la inequidad. Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel tcnico organizativo de desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta aplicacin de estos indicadores depende la localizacin y movilizacin de la reserva internas.

BASES DE MEDICIN Medicin: Es la "accin y efecto de medir" y medir es "determinar una cantidad comparndola con otra". Importancia de la medicin:

La medicin nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad. Nos permite discernir con mayor precisin las oportunidades de mejora de un proceso dado. Nos permite analizar y explicar como han sucedido los hechos.

Se podran seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento ms importante y que incluye a los anteriores, es que la aplicacin es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos ya sean administrativos o tcnicos, de produccin o de apoyo que se den en la empresa y para gerenciar su mejoramiento. El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las mismas son imposibles de conocer sin medicin. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa. Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medicin es necesario contar con un clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la organizacin prevalezcan sobre los de los departamentos y mucho ms sobre aquellos intereses individuales incompatibles con el logro de los objetivos del sistema analizado. Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes debern hacer uso de ellas, y adicionalmente deber reunir y tener una serie de atributos indispensables. Las caractersticas y atributos de una buena medicin son: Pertinencia: Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma. En cualquier departamento o seccin de la empresa podemos hacer mediciones sobre un sin nmero de caractersticas, comportamientos, situaciones, pero Para que se hace cada una de stas? Cul es realmente la utilizacin que hacemos de la informacin obtenida? El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo.

Precisin Con este trmino nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados esperados. De ah entonces que nos interese conocer a fondo la precisin del dato que estamos obteniendo. Para lograr la precisin de una medicin, deben darse los siguientes pasos: a) Realizar una buena definicin operativa, vale decir definicin de la caracterstica, de las unidades de escala de medicin, nmero y seleccin de las muestras, clculo de las estimaciones, errores permisibles (toleraciones de la medicin). b) Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado. c) Asegurar que el dato dado por el instrumento de medicin, sea bien recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone adiestrar el personal, pero tambin supone tener un buen clima organizacional donde todos estn interesados en la fidelidad de la lectura. Oportunidad La medicin es informacin para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones ms adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o ms an, para disear incorporando elementos que impiden que las caractersticas deseadas se salgan fuera de los lmites de tolerancia. Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la informacin procesada de la manera ms adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseen un sistema de medicin. Confiabilidad Si bien esta caracterstica no esta desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisin, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medicin en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente peridica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar peridicamente todo sistema de medicin. Economa Aqu la justificacin econmica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la

medicin de una caracterstica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisin que soportamos con los datos obtenidos. Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fcil en muchos casos, por lo complejo de cuantificar importancia y relevancia de decisiones. En todo caso es claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.

Medicin del Rendimiento:

A pesar de que la mejora del desempeo o actuacin constituye el objetivo de la estrategia de fabricacin, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definicin y operacionalizacin de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricacin. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios sobre cmo medir y evaluar el desempeo de la funcin de Produccin, as como su relacin con el proceso y el contenido de la estrategia. El enfoque actual de medicin del desempeo que subyace en la mayora de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, centrndose tpicamente en los costos e ignorando otras medidas que podran reflejar mejor el rendimiento en trminos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricacin. Pero los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura, ya que la competencia actual no se basa nicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricacin, intangibles en algunos casos, para poder captar la atencin y pedidos del cliente. En este sentido, es necesario incluir otras medidas "no-financieras", que reflejen ciertamente el desempeo en las restantes prioridades de produccin. Una dificultad adicional de las prcticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. Muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Segn este autor los mtodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas capacidades tcnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.

Dimensin econmica, competitiva y operativa.

Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin-Operaciones Dimensin Indicador Costes unitarios de produccin Rentabilidad Econmica Rotacin de inventarios Retorno sobre la inversin Costes totales indirectos y de material Cuota de mercado Servicio al cliente Competitiva Variedad de productos Entregas a tiempo Tiempo de entrega al cliente Satisfaccin del cliente Rapidez en el desarrollo de productos Conformidad con las especificaciones (calidad de los procesos de manufactura) Operativa Tiempo de cambios de equipo Tiempo total de produccin Tiempo de adquisicin / compras

Dichos indicadores se han desglosado en tres dimensiones: econmica, competitiva y operativa. Se observa el marcado nfasis por las medidas econmicas referentes al costo de produccin, la rotacin de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la dimensin competitiva, es de gran inters la medicin de la capacidad de respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas), as como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente. En la dimensin operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo de fabricacin, constituyendo ste una medida que refleja intrnsecamente la efectividad de todo el proceso manufacturero.

Desagregacin de las prioridades competitivas

Las prioridades estratgicas (agregadas) de produccin-operaciones necesitan descomponerse en unas medidas objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medicin, evaluacin y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del rea de produccin. Este proceso constituye una descomposicin y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y conceptualmente es sencillo: no requiere nada ms que un listado de causas y relaciones de efecto.
Principales prioridades competitivas de fabricacin y algunos criterios de medida. Prioridades Ejemplos de criterios de medida / atributos de operacionalizacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Coste

Coste unitario de producto Coste unitario de material Gastos de operacin e inventario Utilizacin de mquinas / capacidad Rotacin de stocks Rendimiento de materiales / procesos Productividad del personal directo / indirecto

Calidad

Porcentaje de defectos Costes de desechos y de trabajos reprocesados Costes de garantas Calidad de materiales recibidos de proveedores ndice de reclamaciones Tiempo medio entre fallos Plazo de entrega ofertado Porcentaje de entregas en fecha fiabilidad Tiempo de ciclo de tramitacin de pedidos Retraso medio Rapidez menor plazo de fabricacin Precisin del inventario Nmero de productos en catlogo tamao de la oferta Nmero de opciones disponibles Tamao mnimo de la orden de produccin Tamao medio del lote de fabricacin Duracin del periodo congelado del programa Nmero de componentes intercambiables del producto principal Nmero de productos adaptados / personalizados al cliente ndice (%) de clientes satisfechos Tiempo medio de reaccin ante reclamaciones, reposiciones y/o reparaciones

Entregas

Flexibilidad

Servicio

postventa

Innovacin

Nmeros de cambios de ingeniera realizados por ao Nmero de nuevos productos / procesos introducidos cada ao Nivel de inversin en I+D Plazo de tiempo para disear nuevos productos

Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en nmeros para medir las diferentes actividades del departamento de produccin, stos slo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termmetro que mide la salud y el bienestar de la fbrica, son la primera lnea de comunicacin que informa a la direccin de lo que est aconteciendo y, cunto ms exactos sean, ms se funden en datos incontrovertibles, ms difana ser la comunicacin.

Conclusiones

Cuando se habla de medir el desempeo de un proceso hay factores importantes que envuelve esta accin los cales son Precisin, Oportunidad, Confiabilidad, Pertinencia, cuando estos factores son tomados en cuenta, las mediciones van a reflejar datos con un porcentaje de error casi nulo.

Los Indicadores de desempeo para la funcin de Produccin-Operaciones se pueden dividir en 3 dimensiones bsicas como lo son la dimensin econmica, dimensin competitiva y dimensin operativa, en donde la econmica habla sobre los costos que con lleva la planta como tal, manos de obra, materia prima, etc., la dimensin competitiva se enfoca a lo que son los clientes, anlisis del mercado, como atraer nuevos clientes y mantener los que tenemos, y en la dimensin operativa se analizan la eficiencia y eficacia con la cual nuestra planta esta funcionando.

Bibliografa

Dynamics of Performance Measurement Systems. International Journal of Operations & Production Management, Bititci, U.S, Turner, T. & Begemann, C. (2000). Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A. & Platts, K. (2000). La Administracin de las Operaciones y la Competitividad Empresarial. Conca, F.J. & Molina, H. (1998).