Reingeniera Paradigma

Introduccin
Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniera. La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas. En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado. Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre s que conforman un todo unificado. Se hace hincapi en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema con partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional y vetusto enfoque funcional. Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso especfico del kaizen y gracias a la implementacin del Just-in-Time es factible tambin la obtencin de incrementos significativos aunque en un plazo superior. Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica cambios radicales en el cmo se hacen las cosas, en contraposicin a la reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho ms all del como para implicarse tambin en que se produce (u ofrece), y en a quin se ofrece. Es esta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa y financieramente ms costosa. Sin embargo en la reingeniera de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, stos pueden ser ms fcilmente controlados y superados, como as tambin en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Si debemos hablar de recreacin de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invencin del sistema Justo a Tiempo desarrollado por la empresa Toyota en Japn.

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La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho tiempo en la mejora continua, logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. As, dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos, tanto en materia de productos como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una forma de dar alcance a los competidores. En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo, las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de recurrir a la recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyndose en muchos casos en la nica forma de rehabilitar financieramente una empresa. Finalmente, tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando por detrs de otras dan un salto competitivo que les permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aqullas. Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas. Su filosofa Partiendo de la crtica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemtica remocin de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolucin industrial, las cuales ya no slo carecan de utilidad para una poca signada no slo por nuevas tecnologas, conocimientos cientficos y patrones socio-culturales y polticos, sino que adems estaban siendo sometidas stas a un continuo y veloz cambio. Ello no slo provoc una profunda crisis en la gestin de las empresas, sino adems dio lugar a importantes crticas a nivel terico en las escuelas de negocios. Caba tanto preguntarse si los procesos respondan a las nuevas tecnologas, como as tambin si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores necesidades y requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los sistemas de informacin como los de control interno, los cuales respondan a conceptos, metodologas y un entorno tcnico y socio-cultural ya no existente. Al tener lugar la recreacin de los procesos productivos, qued mucho ms evidenciada la ineficacia tanto de los sistemas contables como de los anticuados mtodos de control interno y de auditora. Una cuestin fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificacin de los procesos, volvindolos ms eficaces y eficientes en la generacin de valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapi en la necesidad de definir a las diversas actividades en funcin de si agregan o no valor para el cliente final o la empresa.

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La reingeniera debe ser concebida como una recreacin de los procesos, haciendo uso o no para ello de la informtica o la robtica entre otros medios tecnolgicos de ltima generacin. El uso que de estos medios se haga depender tanto de su necesidad como de las restricciones econmicas. Slo basta recordar que una de las ideas ms revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartn utilizada en los procesos de produccin Justo a Tiempo. Debe hacerse prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y econmicos tanto en su implementacin como en su posterior puesta en prctica. La idea primigenia de relacionar la reingeniera con los procesos informticos es producto de que uno de sus primeros propulsores, llamado Michael Hammer, fue profesor de ciencias de la informtica en el MIT, teniendo dicho consultor un especial inters en aplicar tecnologa informtica a los procesos de reingeniera que ofreca a sus clientes. En el proceso de reingeniera deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de los mismos en lugar de quedarse tan slo en sus formas. Es captando la esencia y contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer qu tan crticos y fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la empresa. La reingeniera debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la empresa y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido adems de las oportunidades externas, y protegindose o sacando partido de sus amenazas. En este proceso de recreacin y reconfiguracin se debe trabajar con los lmites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no limitndose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva. Para muchos autores en un principio eran los diseos de los productos los que permitan a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniera (ingeniera inversa) como forma de anlisis de los productos para su posterior reproduccin, se hizo hincapi en la necesidad de convertir a los procesos como arma estratgica, pero sta tambin cayo presa del benchmarking. De tal forma, lo nico que hace especial a una empresa, y cuya ventaja no es factible de duplicar, son sus interrelaciones humanas. Por ello es que stas toman fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreacin de los sistemas. Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un transformacin radical, un cambio de carcter cualitativo. Ya no se trata slo de avanzar a travs de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva. El cambio y el liderazgo Si la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniera como una revolucin. Como toda revolucin, sta es guiada por lderes revolucionarios los cuales, logrados sus objetivos, pasan a ser los futuros lderes conservadores. Lderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos lderes, los lderes del futuro, deben empaparse de la idea de la reingeniera como revolucin permanente. Ello no implica la generacin del caos, sino ms bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelacin de las normas existentes, pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento cambio congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.

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En esta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al mismo o reaccionando ante l, sino generndolo, es no slo fundamental sino crucial. Y es en esta gestin del cambio que juega una especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera como instrumento y mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos. Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo han propuesto para los lderes un rol ms acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniera. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesora comprenden: 1. Habilidad de contacto y empata. 2. Habilidad para aconsejar. 3. Habilidad para impulsar a otros. 4. Habilidad como formador. 5. Habilidad para confrontar y retar.

As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los dems y establecer con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una comprensin total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solucin al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de desempeo de los dems; hablar de los problemas de ejecucin en trminos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas ms difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeo de otros. Este tipo de liderazgo, denominado relacional, se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo con el cual interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.

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Aspectos esenciales A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y las actividades de la empresa, se debern tener en cuenta, a la hora de efectuar la reingeniera, los siguientes aspectos fundamentales:

Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los cambios. Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo ms elevado. Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporacin. Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinversin de recursos. Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques funcionales. Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan servicios en ella sino, adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actan como proveedores. Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y los procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aqullas que no lo generan. Implantar tanto el trabajo en equipo como el empowerment y la gestin participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo. Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovacin. Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicacin de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la participacin, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos. Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas. Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que stas acompaen tanto los cambios del entorno como la nueva forma de enfocar los procesos.

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Conclusiones De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificacin de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizndolas y hacindolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnologa. El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organizacin. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversin, como tambin nos permitir incrementar nuestra participacin de mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado. Una ltima cuestin la constituye el enfoque centrado en la participacin del personal y los directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y los conocimientos del personal, y adems contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta en marcha. El poco cuidado en estos factores humanos puede ser la causa de que las grandes ideas que surjan, tcnicamente avanzadas, para provocar importantes incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. Este es el caso de la reingeniera, cuyo creador, Michael Hammer, reconoci a tres aos del aparentemente exitoso lanzamiento de su metodologa: No fui lo suficientemente inteligente con eso (...) reflejaba mis antecedentes de ingeniera y no prestaba atencin suficiente a la dimensin humana. He aprendido que ste es una factor vital. De tal forma podemos redefinir la reingeniera como el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la participacin plena de todos los estratos de la organizacin, logrando con ello una ventaja competitiva en los mercados. Bibliografa
La empresa hacia el ao 2010 Ramn Costa Alfaomega Marcombo 1994 Reingeniera del Cambio Benot Grouard y Francis Meston Alfaomega Marcombo 1995 Reingeniera Michael Hammer y James Champy Norma 1993 Reingeniera de procesos de la empresa Michael Ball Turpial 1995 Reengenharia. Dinmica para a mudana Daniel Moreira Pioneira 1994 Ponto de Ruptura Carr / Dougherty / Johanson / King / Moran Qualitymark 1995 La creatividad y la administracin del cambio Tudor Rickards Oxford 1999 Psicologa Organizacional Fernando Zepeda Herrera Addison Wesley Longman / Pearson 1999 Revolucin Empresarial Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill 1996