Dulio Reis da Rocha

Gesto
da Produo
e Operaes

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DEDICO
Cristina, minha esposa, com a admirao
de quem a tem como pea fundamental de vida.

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Introduo

As presses por desempenho no do folga s organizaes, que trazem consigo igual rigor para com os seus prossionais, em todas as reas.
As operaes esto em constantes mudanas, exigindo dos responsveis
esforos cada vez mais apurados para conseguir melhores resultados. Neste contexto, a rea produtiva no poderia estar excluda. Ela uma das
mais exigidas no cumprimento das prioridades competitivas. Com isso, a
importncia da gesto da produo ca ressaltada dentro das empresas, e
se v obrigada a procurar melhores custos, melhores prazos de entrega, e
exibilidade no atendimento nas necessidades do cliente.
H muito tempo a melhor performance das empresas de produo depende da qualidade do planejamento e da programao dos processos, foco
mais presente nas grandes e mdias organizaes, porm ainda carecendo
de maiores cuidados nas pequenas. Enquanto as grandes apiam-se em
softwares que integram o toda da empresa, as pequenas ainda buscam fundamentos que lhes ajudem a desenvolver o bsico da produo, a medir o
resultado do trabalho e a avaliar seu desempenho.
Este livro volta-se mais de perto s empresas que querem um maior
aprofundamento nas sistemticas do trabalho, que procuram informaes
que lhes permitam atingir melhor desempenho operacional, sejam de or-

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dem monetria (custo) ou no (produtividade). Esta uma viso que tambm atende aos estudiosos que buscam alcanar os fundamentos bsicos
dos processos produtivos, conhecer suas particularidades, e aprimorar os
conhecimentos na rea. A viso prtica aqui aplicada um atrativo nesta direo, bem como a simplicidade do texto na abordagem dos temas.
Pode-se armar que estes so os pontos fortes deste trabalho.
Para atingir seu objetivo, o livro trata de vrios assuntos, procurando
adequar-se s necessidades dos gestores de produo. Comea por abordar
a medida de desempenho essencial em qualquer atividade, seguindo com
estudos que se voltam localizao de empresas, organizao do ambiente de trabalho, ao planejamento e controle da produo - tanto na viso
JIT como na tradicional. Completando, ajuda a projetar a demanda - com
base nos dados disponveis, bem como a usar a logstica para fazer chegar
as matrias-primas nas empresas, e a distribuir os produtos acabados (cadeia de suprimentos). No podia faltar uma viso qualitativa dos processos
- outro tema presente neste livro.

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Sumrio

MEDIDAS DE DESEMPENHO ...............................................................

1.1. Introduo .....................................................................................
1.2. Administrao da Produo ..........................................................
1.2.1. Prioridades Competitivas ..................................................
1.2.2. Unidades que apiam Produo .....................................
1.3. Desempenho ..................................................................................
1.3.1. Produtividade ......................................................................
1.3.2. Ecincia .............................................................................
1.3.3. Capacidade Instalada e Utilizao.......................................
1.3.4. Custos ..................................................................................
1.4. Ponto de Equilbrio .......................................................................
Exerccio 1 ....................................................................................
1.4.1. Equao do Ponto de Equilbrio ..........................................
1.4.2. Representao Grca do Ponto de Equilbrio ...................
Exerccio 2 ....................................................................................
1.4.3. Margem de Contribuio com Vrios Produtos ..................
1.5. Exerccios .....................................................................................

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VIII

Gesto da Produo e Operaes

LOCALIZAO DE EMPRESAS .............................................................

2.1. Introduo .....................................................................................
2.2. Fatores de Localizao ..................................................................
2.2.1. Outros Fatores .....................................................................
2.3. A Prtica da Localizao ..............................................................
2.4. Exerccios ......................................................................................

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ARRANJO FSICO ..............................................................................

3.1. Introduo .....................................................................................
3.2. Tipos de Arranjos ..........................................................................
3.2.1. Arranjo Fsico Linear .........................................................
3.2.2. Arranjo Fsico Funcional .....................................................
3.2.3. Arranjo Fsico Celular .........................................................
3.2.4. Arranjo Fixo ou Posicional..................................................
3.2.5. Fatores que Inuem no Arranjo Fsico ................................
3.2.6. Denio do Arranjo Fsico ...............................................
3.3. Balanceamento ..............................................................................
3.3.1. Balanceamento em Linha com Montagem para Vrios
Produtos.............................................................................
3.4. Disposio Fsica Relativa dos Setores Produtivos ......................
3.5. Exerccios ......................................................................................

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MEDIO DO TRABALHO ..................................................................

4.1. Introduo .....................................................................................
4.1.1. Mtodos e Tempo de Trabalho ..........................................
4.2. Tempo Padro da Operao...........................................................
4.3. Prmio por Desempenho ...............................................................
4.4. Exerccios .....................................................................................

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PLANEJAMENTO DA DEMANDA ...........................................................

5.1. Introduo .....................................................................................
5.2. Mtodo Qualitativo .......................................................................
5.3. Mtodo Quantitativo .....................................................................
5.3.1. Mdia Mvel .....................................................................

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Sumrio

IX

5.3.2. Mdia exponencial mvel ................................................... 183

5.3.3. Tendncia Linear ................................................................. 184
5.3.4. Tendncia No Linear ......................................................... 190
5.3.5. Sazonalidade ....................................................................... 191
5.4. Exerccios .......................................................................................... 196

PLANEJAMENTO DA PRODUO ..........................................................

6.1. Introduo .....................................................................................
6.2. Sistemas de Produo ....................................................................
6.3. O Planejamento da Produo ........................................................
6.3.1. Programao da Produo .................................................
6.3.2. Controle .............................................................................
6.4. Como Trabalhar um Plano de Produo........................................
6.5. A Responsabilidade do PCP ..........................................................
6.6. Aplicaes Prticas .......................................................................
6.7. Produo de Servios ....................................................................
6.7.1. Fatores de qualidade em Servio.......................................
6.8. Exerccios .....................................................................................

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PRODUO JUST IN TIME ..................................................................

7.1. Introduo .....................................................................................
7.2. Congurao do JIT ......................................................................
7.2.1. As Boas Prticas do JIT ....................................................
7.3. A Operacionalizao do JIT ..........................................................
7.3.1. Produo Nivelada ...........................................................
7.4. Sistema Just in Time e Sistema MRP ............................................
7.5. Controles no JIT ............................................................................
7.6. Exerccios ......................................................................................

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LOGSTICA DE ABASTECIMENTO .........................................................

8.1. Introduo .....................................................................................
8.2. Abastecimento ...............................................................................
8.2.1. Classicao ABC de estoque...........................................
8.3. rvore do Produto (Estrutura Analtica) .......................................

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8.4.
8.4.

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Sistema de informao logstica.................................................... 281

Exerccios ..................................................................................... 287

GESTO DA QUALIDADE ...................................................................

9.1. Introduo .....................................................................................
9.2. A Qualidade Total .........................................................................
9.3. A Funo Estratgica da Qualidade ..............................................
9.3.1. Qualidade em servios: .......................................................
9.4. O Custo da Qualidade ...................................................................
9.5. As Ferramentas Bsicas do Controle de Qualidade ......................
9.5.1. Fluxograma .......................................................................
9.5.2. Coleta de dados (Lista de Vericao) ..............................
9.5.3. Diagrama de Disperso .....................................................
9.5.4. Diagrama de Causa-e-Efeito .............................................
9.5.5. Diagrama de Pareto ..........................................................
9.5.6. Histograma .......................................................................
9.5.7. Cartas de Controle .............................................................
9.5.8. Grco Utilizando Amplitude Amostral ...........................
9.5.9. Grco de Controle de Atributos ......................................
9.6. Capacidade do Processo ................................................................
9.7. CCQ/Grupos de Melhoria ............................................................
9.8. Fatores que Inuem no Planejamento da Qualidade .....................
9.11. Exerccios ......................................................................................

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NOES DE PERT-CPM....................................................................
10.1. Introduo .....................................................................................
10.2. Atividades Dependentes e Independentes .....................................
10.3. Rede Pert .......................................................................................
10.4. Exerccios ......................................................................................

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................... 343

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Medidas de Desempenho

1.1. INTRODUO
As empresas travam uma verdadeira guerra interna procurando racionalizar seus trabalhos. Querem executar suas atividades da melhor forma
possvel, como nenhum concorrente poderia fazer. A batalha tem se tornado mais acirrada porque a concorrncia internacional encurtou distncias
e o mundo passou a concorrer com muito mais intensidade. No faz muito
tempo, num momento de desabafo e num tom pejorativo, as pessoas eram
mandadas para a China. Soava gozao. Hoje, este pas uma potncia e
estima-se que por mais algumas dcadas se tornar a maior nao econmica da Terra. Portanto, muita coisa mudou.
Na dcada de 90, as organizaes brasileiras tambm passaram por uma
revoluo. A busca por maior produtividade tornou-se quase uma obsesso
dentro das empresas. A concorrncia obrigou este caminho. Quem no se
ajustou nova realidade, muito provavelmente no sobreviveu. O resultado foi que, na poca, o desemprego foi crescente, mas, como compensao, a produtividade ganhou impulso. Se de um lado os robs tomavam os
postos de trabalho que antes cabiam s pessoas, os indicadores de desem-

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penho passaram a acusar medidas nunca vistas antes. Em dez anos, dobrou
a produtividade alcanada na produo de um aparelho de TV. A mesma
performance foi alcanada por uma srie de outros itens.
A quem coube estes resultados? Ao crescente interesse das empresas
em aprimorar seus processos produtivos, numa busca incessante por mecanizao e automao.
Tentando direcionar os interessados por operaes aos caminhos que
levam a um melhor desempenho, aqui so abordados vrios tpicos que
um administrador de produo precisa conhecer, oferecendo informaes
que podem ser teis no desenvolvimento da tarefa de bem gerir suas atividades.

1.2. ADMINISTRAO DA PRODUO

Administrar a produo signica lidar com os meios de produo (matria-prima, equipamentos e mo-de-obra), obtendo a funcionalidade que
permite conseguir bens com a qualidade assegurada e no montante correspondente aos recursos usados.
A produo o ato de fazer ou construir algo que atenda a um consumidor. Para que ela seja operacionalizada, necessrio utilizar adequadamente as funes gerenciais de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. O planejamento a primeira fase de toda atividade.
Antecipa-se s demais e concretizada pelo estabelecimento de metas e
prazos para uma atividade que se quer concretizar no futuro. Com o planejamento, a empresa:

Segue o caminho certo na sua rea de atuao;

Obtm melhor clareza nos seus objetivos;

Facilita as tomadas de deciso;

Evita inecincia e ineccia no uso dos recursos.

Nas organizaes, quem lida com planejamento precisa estar informado

de vrias particularidades, tanto internas como externas empresa. Deve
munir-se de conhecimentos que ofeream subsdios execuo de um pla-

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Medidas de Desempenho

no ecaz, com resultados que atendam tanto aos interesses da organizao

como dos seus clientes. Alm de conhecer a empresa, quem planeja necessita de informaes sobre o produto e o mercado. Relacionados ao produto
esto as especicaes e o custo. Referentes empresa esto a capacidade
produtiva, o processo e os recursos disponveis que tambm interferem
nos custos. Relacionados ao mercado esto a demanda, a oferta de mo-deobra, de insumos e, claro, os concorrentes.
O controle de produo preocupa-se em acompanhar todas as fases do
processo, comparando os resultados com um padro estabelecido durante
a fase de planejamento. Os padres criteriosamente denidos so acompanhados e a coleta dos dados permite avaliar todos os itens importantes ao
processo.
Administrar a produo e as operaes pode ser vista como a parte da
administrao que comanda o processo produtivo, pela utilizao ecaz
dos meios de produo e das funes gerenciais, na busca por obter produtos ou servios com elevados ndices de desempenho.
O prossional que lida com produo deve se preocupar com operaes simplicadas, com a qualidade dos produtos, com as necessidades
dos clientes e com a valorizao prossional e pessoal dos colaboradores,
motivando as pessoas para que desenvolvam seus trabalhos da melhor forma. Quando as empresas do o mnimo - oferecendo s o previsto em lei
(direitos trabalhistas) -, seus funcionrios tendem a retribuir com o mnimo
obrigatrio, dicultando melhoria no nvel de produtividade. Ou seja, a
meritocracia deve fazer parte do dia-a-dia das organizaes produtivas.
No contexto total da empresa, as atividades ligadas administrao da
produo tm incio com a informao da previso de vendas (plano de
vendas), realizada pela rea comercial ou de marketing. So estes nmeros,
abertos por item comercializado, que denidos por perodo, vo permitir
a elaborao do plano de produo do mesmo perodo, concludo quando
so respondidas as seguintes perguntas: o que, quanto, como, onde, com
quem e quando produzir (Figura 1.2.1.).

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FIGURA 1.2.1. Transformao do plano de vendas em plano de produo.

Mas a rea produtiva no age sozinha. Para que o plano possa ser efetivado, recursos nanceiros precisam ser liberados, alm de mo-de-obra
recrutada e treinada. Estas duas etapas cabem s reas nanceira e administrativa da organizao. V-se, assim, que a empresa precisa trabalhar de
forma integrada, todos os rgos interagindo uns com os outros, compondo uma unidade, visando essencialmente o cumprimento das metas planejadas, que tambm so de cada unidade organizacional.

1.2.1. Prioridades Competitivas

Os pontos at aqui abordados buscam basicamente impor um direcionamento ao planejamento, visando a no desperdiar tempo na procura do
que ou no essencial. Assim, a operao est sendo produtiva quando
a empresa produz mais, gasta menos, usa melhor a capacidade potencial
dos postos de trabalho e tem melhor utilizao do tempo. Estes itens so
importantes, mas prendem-se essencialmente a uma viso do interior da
empresa, pouco interagindo com o exterior, notadamente com o cliente,
que, ao nal, o responsvel pela continuidade da organizao. O planejamento pouco signicativo se nele no forem consideradas as caractersticas que direcionam o produto ou o servio ao consumidor, materializado
nas prioridades competitivas custo, qualidade, entrega, exibilidade e

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Medidas de Desempenho

servio. A presena desses itens na empresa, ou no produto, aproximam o

cliente da organizao, especialmente por agregar maior valor ao produto,
deixando-o com maior poder competitivo. Da a prioridade que deve ser
dada a todos eles.
Cada empresa deve se preparar para fabricar o produto, ou oferecer um
servio, pelo menor custo possvel. Mas s atingir baixo custo ainda no
suciente. A boa aceitao pelo mercado s acontece se junto ao menor
custo, o produto tambm oferecer qualidade, e a entrega dos pedidos acontecerem nas datas solicitadas. Alm disso, a organizao deve permitir que
o cliente modique a quantidade pedida ou antecipe o prazo de entrega,
isso , seja capaz de alterar suas programaes, visando a atender alguma
necessidade momentnea do cliente. A isso se chama exibilidade.
Se todos estes itens forem atendidos, a empresa j deu um grande passo
para se tornar competitiva, mas ainda resta outro ponto igualmente importante: o servio. O servio tambm tem agregado valor proporo que
contribui na interao empresa e cliente. Acontece, por exemplo, quando a organizao oferece ajuda tcnica para que o cliente resolva alguma
diculdade. Um exemplo o que ocorre com empresas fornecedoras de
leo lubricante. Elas no s se preocupam em vender o produto, mas
em oferecer ajuda tcnica na escolha do lubricante que melhor atenda as
necessidades do cliente, considerando rigor do trabalho, temperatura, etc.,
bem como opes de controle. Esta uma forma de servio que tem feito
empresas optar por um determinado fornecedor e nele se xarem.

FIGURA 1.2.2. Modelo da pirmide.

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Neste contexto, determinados autores sugerem seguir um processo seqencial para alcanar os objetivos de fabricao. Nakane (1986) prope
o modelo da pirmide, mostrado na Figura 1.2.2, formado por quatro
blocos, um para cada objetivo (situao estvel). necessrio construir
totalmente um bloco e obter o objetivo considerado, antes de iniciar a
construo do bloco seguinte e alcanar o prximo objetivo. Alm disso,
a seqncia dos objetivos e sua importncia - representada pelo tamanho
do bloco -, est predeterminada da seguinte forma. Na base, se encontra a
qualidade, que o bloco maior e que sustenta o resto dos objetivos. Uma
vez obtida a qualidade desejada, coloca-se o segundo bloco - o prazo de
entrega. O terceiro bloco ocupado pelo custo. E, nalmente, a exibilidade se situa no topo da pirmide. Este modelo considera que o bloco
superior deve ter um tamanho menor que o bloco no qual se apia, a m de
que a pirmide permanea estvel. Se, por exemplo, a empresa focar mais
a reduo do custo do que o prazo de entrega, o bloco superior (custo) seria
mais comprido que o inferior (prazo de entrega), podendo desestabilizar a
pirmide, ou, em suma, o processo produtivo (situao instvel).

1.2.2. Unidades que apiam Produo

Para desenvolver suas atividades, os setores produtivos precisam ser
assessorados por departamentos ou unidades que ajudam em tarefas auxiliares de manuteno, de planejamento e controle (PCP), de estudo dos
processos, de qualidade, de logstica e de custos. So estruturas que esto
em contato constante com as unidades produtivas. A seguir breve comentrio sobre cada uma.

1.2.2.1.

Manuteno

O departamento de manuteno exerce importncia vital no funcionamento de uma empresa. Pouco adianta o administrador de produo procurar ganho de produtividade se os equipamentos no dispem de manuteno adequada. A unidade de manuteno zela pela conservao dos postos
de trabalho, especialmente de mquinas e equipamentos, procurando an-

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Medidas de Desempenho

tecipar-se aos problemas, atravs de um contnuo servio de observao,

com base num planejamento criterioso.
O desempenho da unidade de manuteno calculado pelo tempo de
parada dos postos de trabalho, interrompendo o processo por problemas de
manuteno no previstos, expresso como percentual da jornada de trabalho. Quanto menor este tempo, melhor o desempenho da unidade. Assim,
a manuteno tem como objetivo:
a) Planejar todas as necessidades pertinentes ao setor e aos equipamentos usados na produo;
b) Acompanhar o desempenho eltrico e mecnico dos equipamentos,
maximizando vida til e minimizando tempo de parada durante o
trabalho;
c) Adotar preferencialmente manuteno preventiva, em especial a
preditiva, minimizando ou at zerando a aplicao de manuteno
corretiva;
d) Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrncias, visando a identicar tipo e freqncia dos problemas mais comuns,
possibilitando correo to logo a anomalia se manifeste. O reparo
deve ocorrer em tempo hbil e permitir retorno do equipamento
atividade, com o mnimo de prejuzo ao processo produtivo;
e) Efetuar lubricaes, consertos e reformas nos equipamentos;
f) Selecionar, dentro de uma abordagem tcnica, os melhores insumos
(graxas, leos, etc.), suprindo na quantidade necessria plena funcionalidade do processo. Deve tambm repor peas conforme necessrio;
g) Primar pela qualidade nos servios, garantindo contnua operao
das mquinas e dos equipamentos;
h) Emitir relatrios que permitam acompanhar e avaliar os recursos de
manuteno.
Alguns empresrios costumam olhar prioritariamente o preo dos equipamentos no momento da deciso de compra, ignorando o custo por uni-

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dade fabricada. Esta uma tarefa que cabe ao gestor da manuteno: exigir
mquinas de boa qualidade. As de baixo desempenho, normalmente, so
acompanhadas de elevadas despesas com manuteno, acarretando danos
produo e vida til reduzida.
Mas a freqncia de problemas com equipamentos pode decorrer no
s da qualidade inferior deles, como tambm da qualicao da mo-deobra utilizada na manuteno. Quanto maior o grau de automao das linhas de produo, mais qualicadas devem ser as pessoas. A utilizao
de mo-de-obra no habilitada pode trazer duas conseqncias danosas:
a primeira, pela freqente repetio de servios em funo da m realizao; a segunda, pelas inevitveis interrupes da produo, decorrentes
da parada de equipamentos, elevando custos e comprometendo o prazo de
entrega dos pedidos.

1.2.2.2. Planejamento e Controle da Produo

Esta unidade responsvel pela mobilizao dos recursos necessrios
fabricao dos produtos, estando nele centralizado todo o processo decisrio de planejamento e controle da produo. Funciona como rgo
de assessoria gesto de produo, exercendo inuncia funcional sobre
a rea de fabricao. Contudo, embora raro, nada impede que o PCP
pertena linha na estrutura organizacional. Neste caso, exerce um comando direto sobre os setores produtivos, deixando de funcionar como
assessoria.
Toda a atividade do PCP tem incio a partir da previso de vendas. De
posse dos pedidos ou da previso de demanda elaborada e encaminhada pela rea comercial (ou marketing), o PCP determina o que, quanto,
como, onde, com quem e quando produzir, alm de controlar todas as fases, medindo o desempenho do processo: mquinas, pessoas e insumos.
Alm disso, acompanha o abastecimento de material, feito pelo setor de
suprimentos, e controla o material em processo.
Material em processo representa a matria-prima com trabalho iniciado e
no concludo, e que est aguardando a realizao de uma tarefa adicional.

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