Howard Schultz

con Joanne Gordon

El desafo Starbucks
Cmo Starbucks luch por su vida sin perder su alma

Introduccin
Esta fecha es muy especial para m, les dije alos baristas yasus directores de tienda, sentados en torno am en un pequeo restaurante. Hace exactamente veintiocho aos, el 7 de septiembre de 1982, empec atrabajar en el primer establecimiento Starbucks, que era precisamente esta cafetera, aqu, en el Pike Place Market. Met la mano en el bolsillo ysaqu una llave. An la conservo. Es de la puerta principal. No se esperaban que el consejero delegado de Starbucks llevase algo as en el bolsillo, pero sigue colgada del llavero como recordatorio constante de la responsabilidad que he de honrar, de la herencia de la compaa yde toda la gente que ha estado presente antes que yo. Desde su apertura en 1971 el escaparate principal de la tienda de Pike Place no ha cambiado, ni siquiera su logotipo original. Unas cuantas semanas antes el director de la tienda, Chad Moore, me haba enviado un correo electrnico para alabar asu equipo por haber conseguido el rcord de ventas durante ocho semanas consecutivas. Para que todos los miembros de su equipo pudieran asistir ala celebracin baristas de otras localidades yvarios gerentes de rea se ofrecieron para trabajar en Pike Place. A lo largo de la comida estuve charlando con todos los presentes en sus mesas. El rango de edad del grupo iba desde los 28 hasta los 40 yla conversacin era fluida yanimada. En un momento determinado alguien me pidi que hablara un poco de mi propia historia, alo que yo acced con una sonrisa. Crec en los barrios pobres de Brooklyn, Nueva York, curs estudios en la universidad que yo me pagu yme traslad aSeattle, Washington, con mi esposa Sheri tras aceptar el puesto de director de marketing de una pequea compaa cafetera llamada Starbucks. Me pas las primeras semanas trabajando en la tienda de Pike Place, aprendindolo todo sobre el caf, llenando pequeas bolsas con granos de caf que coga con una palita. Pero fue en un viaje aItalia donde descubr por casualidad mi verdadera pasin. Mientras visitaba pequeas cafeteras en Miln oVerona me maravill de la capacidad que una pequea taza de caf puede tener para conectar ados personas ycrear una comunidad entre ellas, yapartir de ese momento decid llevarme conmigo de vuelta aEstados Unidos el caf de primera clase yel romanticismo de las cafeteras italianas. Fue una experiencia que consider que poda enriquecer la vida de la gente.

Introduccin

Pero muchos fueron los que no creyeron en mi visin, ya que entonces los establecimientos de Starbucks no vendan bebidas, sino slo caf en grano ymolido, as que me decid aabandonar Starbucks yabrir mi propia empresa cafetera, Il Giornale. Abrimos dos cafeteras en Seattle yotra ms en Vancouver, Canad. En 1987 me encontr en disposicin de comprar los seis establecimientos que posea la persona que me contrat, adems de su planta tostadora. La disposicin la tena, pero el dinero no, de modo que con el apoyo de unos cuantos inversores fusion ambas empresas ydecid mantener el nombre de Starbucks Coffee Company. Afinales de ese mismo ao tenamos once tiendas, cien empleados yel sueo de crear una marca de mbito nacional. En otoo de 2010, cuando este libro estaba ya en imprenta, Starbucks ha presentado sus mejores resultados en una historia de casi cuarenta aos apesar de las crticas ylas predicciones que auguraban que nuestros mejores das eran ya pasado. Sin embargo nunca ha estado tan saludable ni ha crecido tanto no slo por abrir nuevos establecimientos por todo el mundo sino por tener tambin una relacin con sus clientes ms profunda al ofrecer productos innovadores yen ms puntos de venta. En la actualidad Starbucks ingresa anualmente ms de diez mil millones de dlares yrecibe casi sesenta millones de clientes semanalmente en sus diecisis mil establecimientos repartidos en cincuenta ycuatro pases. Ms de doscientas mil personas alas que nosotros llamamos partners* trabajan enStarbucks. Aunque estas cifras muestran el xito de nuestra empresa, no son las que han aupado aStarbucks al xito, al menos en mi opinin. Como empresario mi pretensin nunca ha sido slo hacer dinero sino construir una empresa grande yslida, para lo cual he tenido que intentar encontrar el equilibrio entre los beneficios yla conciencia social. Ningn negocio puede ir bien para sus accionistas sin que les vaya bien antes atodas las personas que intervienen en l. Para nosotros eso significa hacer todo lo posible por tratar atodo el mundo con respeto ydignidad, desde los granjeros que producen el caf, pasando por los expertos que lo preparan en la cafetera hasta llegar al cliente ynuestros vecinos. Entiendo que luchar por conseguir beneficios sin sacrificar el aspecto humano suena un tanto hueco, pero siempre me he negado aabandonar esa meta, aun cuando Starbucks yyo perdimos el norte. Los accionistas ylos partners de Starbucks han venido prosperando durante dcadas. Fuimos la primera empresa norteamericana en ofrecer asus empleados extensas coberturas sanitarias eigualdad en forma de opcin de compra de acciones alos trabajadores atiempo parcial, yhe* Persona que trabaja en Starbucks = partner. (N. del A.) xiii

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mos sido calificados de forma continuada como una de las mejores empresas en las que se puede trabajar. En el ao 2000 renunci ami puesto como consejero delegado (desde el principio en nuestra empresa hemos tenido por costumbre escribir los cargos con minscula) ypas aser presidente, alejndome del operativo diario para centrarme en la estrategia global yla expansin. En los aos siguientes aceleramos nuestro crecimiento ynuestra confianza, yel precio de nuestras acciones se dispar amedida que crecan beneficios yventas trimestre tras trimestre. Hasta que lleg el trimestre en que no fue as. En 2007 Starbucks haba ya empezado afallarse as misma. Obsesionados con el crecimiento, nos habamos ido olvidando del alma de nuestro negocio. No poda echarse la culpa auna mala decisin, ni auna mala tctica, ni auna persona en concreto. El dao lleg de un modo lento ysilencioso, creciente, como ocurre con un jersey cuando un hilo se suelta yel jersey se va deshaciendo punto apunto. Decisin adecisin, tienda atienda, cliente acliente, Starbucks estaba perdiendo algunas de las caractersticas sobre las que se haba fundado. Ylo que es peor an: los problemas que la propia empresa haba generado se estaban viendo acrecentados por las circunstancias externas, ya que el mundo se estaba enfrentando acambios sin precedentes en distintos mbitos. En particular la economa estaba cayendo hacia un cataclismo financiero que destruira billones de dlares, provocara la contraccin del crdito, el hundimiento del mercado inmobiliario yel crecimiento del desempleo. Todo ello en su conjunto conducira auna brutal recesin global. Al mismo tiempo se avecinaba un cambio, casi un sesmo, que alterara los hbitos de consumo. Los clientes prestaran ms atencin no slo al coste, sino que desarrollaran una nueva conciencia medioambiental, una preocupacin seria por su salud yuna conducta que prestara una atencin especial ala tica. Los clientes iban aempujar alas empresas con las que trataban, incluida Starbucks, aunos estndares ms elevados. Por otro lado llegara tambin la revolucin digital yel cambio radical en el flujo de informacin: la proliferacin de medios online yredes sociales, as como el ascenso de la blogosfera. El intercambio mundial yen tiempo real de opiniones ynoticias pareca seguir cada movimiento de Starbucks. Para terminar nuevos competidores, desde corporaciones multinacionales acafeteras independientes, irrumpieron en el mercado ypusieron aStarbucks en su punto de mira, en muchos casos con una virulencia impenitente. Todos estos factores constituiran tremendos desafos para cualquier empresa, yen todo lo que afecta aStarbucks yo me lo tomo de un modo
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muy personal, yes que la llevo en la sangre. Forma parte de m hasta tal punto que permitir que se desintegrara no era una opcin. Demasiadas personas haban trabajado con todo su ahnco para crear una empresa que recompensaba asus empleados yasus inversores yque durante aos haba ofrecido un producto superior ysu experiencia. Como presidente me haca responsable de los problemas que nosotros mismos habamos creado y, aunque no saba exactamente cmo enfrentarnos alas distintas presiones externas que nos amenazaban, saba que sin el control diario del negocio no podra hacer nada para evitar la cada de Starbucks. Por esta razn en enero de 2008 sorprend amuchos al ocupar de nuevo el cargo de consejero delegado. Este libro es la historia de lo que ocurri apartir de ese momento.

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Captulo 1

La amarga copa de la verdad

Un martes por la tarde del mes defebrero de 2008 Starbucks cerr todas sus tiendas en Estados Unidos. Una nota explicaba la razn de 7.100 puertas cerradas: Nos estamos tomando un tiempo para perfeccionar nuestro caf. Preparar un gran caf requiere prctica. Por eso nos estamos dedicando aperfeccionar nuestro oficio.

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Slo unas semanas antes estaba en mi oficina de Seattle de reunin en reunin con el fin de arreglar con rapidez el montn de problemas que estaba empezando aaflorar en la empresa. Un equipo era el encargado de encontrar el modo de reciclar aciento treinta ycinco mil baristas para que fueran capaces de preparar el espresso perfecto. Preparar un espresso es un arte que requiere que el barista ponga todo su cuidado en la calidad de la bebida. Si se limita ahacer los movimientos maquinalmente, si al oaella no le importa el procedimiento yprepara un espresso de inferior calidad que resulta demasiado flojo odemasiado amargo, entonces Starbucks pierde la esencia de lo que hace cuarenta aos se propuso alcanzar: inspirar al espritu humano. Me doy cuenta de que estamos hablando de una simple taza de caf ala que le estamos atribuyendo una elevada misin, pero eso es lo que hacemos los comerciantes. Tomemos por ejemplo un zapato corriente ouna navaja yles damos una nueva vida, creyendo que lo que hemos creado posee el potencial de alterar la vida de los dems del mismo modo que alter la nuestra. Starbucks siempre ha pensado que su trabajo abarcaba mucho ms que el simple hecho de servir caf. Pero, si no somos capaces de ofrecer un gran caf, perdemos la razn de nuestra existencia. Hemos analizado todas las opciones, me dijo el equipo. El nico modo de reciclar atodo el mundo antes de que finalice el mes de marzo es cerrar todas las tiendas al mismo tiempo. Me recost en la silla. Sera una decisin enrgica y ningn comerciante haba hecho tal cosa. Es una gran idea, contest, calibrando riesgos. Starbucks perdera varios millones de dlares en ventas ycostes laborales. Eso sera inevitable. Nuestra competencia tratara de capitalizar nuestra ausencia eintentara robarnos los clientes. Los crticos se regodearan, los cnicos nos despreciaran yel escrutinio de los medios, siempre impredecibles, sera humillante. En Wall Street el valor de nuestras acciones poda caer en picado. Pero lo ms peligroso de todo era que semejante reciclaje en conjunto sera percibido como un reconocimiento de que Starbucks ya no era lo que haba sido. Pero, si quera ser sincero conmigo mismo, sa era exactamente nuestra situacin. Apret los dientes ymir alos integrantes del equipo. Hagmoslo. Me viene una palabra ala mente cuando pienso en nuestra empresa yen nuestra gente. Esa palabra es amor. Amo Starbucks porque todo lo que hemos intentado est empapado de humanidad. De respeto ydignidad. De pasin yalegra.
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La amarga copa de la verdad

De compasin, comunidad yresponsabilidad. De autenticidad. stas son las piedras angulares de Starbucks, la fuente de nuestro orgullo. Valorar las conexiones personales en un tiempo en el que tanta gente se dedica asentarse asolas ante una pantalla, aspirar aconstruir relaciones humanas en una era en la que tantas cuestiones polarizan atantos yactuar de un modo tico aunque cueste ms cuando todo el mundo busca producir ms barato son pretensiones honorables yestn en el alma de lo que hemos decidido hacer. Durante ms de tres dcadas el caf ha capturado mi imaginacin porque es una bebida que tiene que ver tanto con el individuo como con la comunidad. Un granjero ruands. Ochenta maestros tostadores en seis fbricas Starbucks repartidas en dos continentes. Miles de baristas en cincuenta ycuatro pases. Como una sinfona, el poder del caf descansa en las manos de unos cuantos individuos que orquestan su capacidad de seduccin. Tantas cosas pueden salir mal durante el recorrido desde la tierra hasta la taza que cuando todo sale bien es un hecho brillante! Al fin yala postre, el caf no miente. No puede mentir. Cada sorbo es la prueba del arte tanto tcnico como humano que ha intervenido en su creacin. A principios del ao 2008 yo deseaba fervientemente que la gente volviera aenamorarse de Starbucks ysa es la razn por la que, apesar de vernos bombardeados con advertencias en contra, decid cerrar al mismo tiempo todos nuestros establecimientos en Estados Unidos. No era tanto miedo lo que senta como una especie de temor alo desconocido, como cuando se medita qu hacer con una carta que no se ha visto. Lo nico que tena era mi conviccin de que ms que perfeccionar nuestro modo de hacer caf tenamos que recobrar la pasin yel compromiso que todo trabajador de Starbucks necesita para atender anuestros clientes. Hacerlo significaba dar un paso hacia atrs antes de poder dar muchos otros hacia delante. Cuando los relojes marcaron las cinco ymedia de la tarde en todas nuestras tiendas de toda Norteamrica invitamos anuestros clientes amarcharse ylas puertas se cerraron. En su interior nuestros baristas, ataviados con sus delantales verdes, vieron una corta pelcula preparada especialmente para ellos que se haba producido das antes en Seattle para ser enviada anuestros siete mil cien establecimientos junto con otros tantos reproductores de DVD. Lo que nuestra gente escuch aquella tarde fue simple ycierto: Si el agua pasa con demasiada rapidez ala taza, como si saliera directamente de un grifo, el sabor del caf ser flojo ycarecer de cuerpo. Si la extraccin es demasiado lenta, significa
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que la molienda es demasiado fina yel caf ser amargo. La extraccin perfecta ha de ser como cuando la miel cae de una cuchara. Es densa ytiene un sabor dulce acaramelo. Si el caf no resultaba lo bastante bueno, les deca atodos al final del vdeo, tenan mi permiso para tirarlo yvolver aempezar. A continuacin tratbamos el tema de la leche. Para nuestros preparados con caf la leche debe adquirir un punto humeante, cremoso ydulce. Por desgracia yen nombre de la eficacia, nuestra empresa haba desarrollado algunos malos hbitos. No slo no habamos enseado aalgunos de nuestros baristas acalentar la leche correctamente, un proceso que requiere airearla ycalentarla de la manera adecuada, sino que algunos calentaban grandes jarras antes de que los clientes les hicieran el pedido, de modo que la leche se iba enfriando yse volva acalentar cuando se necesitaba. Pero, una vez caliente, la leche empieza avenirse abajo yaperder parte de su dulzura. Tenamos que corregir estos malos hbitos yrecuperar nuestros estndares de calidad. Para hablar con nuestra gente atravs del vdeo no me haba preparado guion alguno, sino que me diriga aellos con lo que el corazn me dictaba. Todo esto no tiene nada que ver con la empresa ocon la marca, les deca. Solamente con vosotros mismos. Sois vosotros quienes decids si es lo bastante bueno, ypara ello contis con todo mi apoyo y, lo que es an ms importante, con mi fe en vuestro trabajo. Midamos nuestras acciones por la taza de espresso perfecta. Mientras tanto, prcticamente en todas las ciudades, equipos de reporteros enfocaban sus cmaras anuestras puertas cerradas yentrevistaban anuestros atnitos clientes. Un mundo sin Starbucks?, se preguntaba en un titular el Baltimore Sun. En la ciudad de Nueva York se poda leer: El cierre de Starbucks provoca un gran dolor alos neoyorquinos. En Internet opiniones afavor yen contra se manifestaron durante todo el da, yen televisin la CNN, ABC, NBC, CBS, Fox News yotras cadenas cubrieron el cierre con el mismo asombro con el que diran que en pleno verano acababa de nevar. Los humoristas de la noche nos frieron. En Seattle vi el programa de noticias de Stephen Colbert que en clave de humor relataba las tres tortuosas horas que haba pasado sin poder tomar un caf, que alcanzaron su clmax cuando se duch con caf, espuma ycanela. Me fui adormir rindome por primera vez desde haca meses. No todo sali bien aquel da. Como se esperaba, Starbucks perdi dinero, aproximadamente seis millones de dlares. Un competidor intent pescar anuestros clientes ofrecindoles bebidas basadas en el caf anoventa ynueve cntimos. Algunas crticas fueron brutales: se insista en que al haber admitido que las cosas nos iban mal, habamos daado para siempre la marca Starbucks. Pero yo confiaba en que habamos hecho lo correcto. Cmo poda estar mal invertir en nuestra propia gente?
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En las semanas que siguieron al cierre la puntuacin ala calidad de nuestro caf creci yse mantuvo al alza mientras me seguan llegando historias acuenta del cierre, como por ejemplo sta de uno de nuestros establecimientos de Filadelfia: Un caballero entr en mi tienda esta maana yme dijo que quera probar un espresso pero que tema que le resultara demasiado amargo. Yo le indiqu que le ofrecera varias tazas hasta dar con la que le gustara ms, adems de un americano. Estuvimos charlando del espresso, de sus orgenes yde cmo disfrutar de un buen caf. l sin duda lo disfrut yme dijo que volvera otro da... Creo que ahora tengo un cliente para toda la vida. Para m algo as era prueba de que habamos hecho lo correcto. Hay momentos en la vida en que reunimos el valor suficiente para tomar decisiones que van contra la razn, contra el sentido comn yel consejo de personas en las que confiamos; aun as nos lanzamos aello porque, apesar de todos los riesgos ylos argumentos racionales en contra, creemos que el camino que tomamos es el correcto yel mejor. Nos negamos aser meros espectadores aunque no sepamos con exactitud adnde nos van aconducir nuestros actos. sta es la clase de conviccin apasionada que hace nacer romances, que gana batallas, que conduce ala gente aperseguir el sueo que otros no se atreveran siquiera asoar. Creer en nosotros mismos yen lo que est bien nos catapulta por encima de cualquier obstculo ynuestra vida empieza adesplegarse ante nosotros. La vida es la suma de todas tus elecciones, escribi Albert Camus. Significativas onfimas, nuestras acciones conforman el futuro einspiran aotros alo largo del camino. Como punto final cerrar nuestras tiendas result un gesto cargado de simbolismo. Fue un hecho que estimul anuestros partners, que es el trmino que utilizamos para referirnos anuestros empleados, que sirvi de punto de referencia yque ayud areestablecer el vnculo emocional yla confianza que habamos perdido durante aos de centrarse exclusivamente en el crecimiento. Un paso audaz que consigui difundir el mensaje de que Starbucks volva aestar impulsada por la resolucin. Sin duda, tras aquel martes, miles de cafs en Starbucks volvieron aservirse como la miel. Pero un acto simblico ytres horas de formacin no iban asolucionar nuestros crecientes problemas. Tenamos un camino muy largo por delante... ms largo an de lo que yo me imaginaba cuando tom la decisin de volver como consejero delegado. En el invierno de 2008 comenz la lucha por la supervivencia. Tenamos ante nosotros una encrucijada vital yme haba pasado un ao entero preparndome para ese momento.