Gerenciamento de custos PMBOK 2004

GERNCIA DE PROJETOS E ANLISE DE VALOR AGREGADO (EARNED VALUE ANALYSIS)

1. ANLISE DE VALOR AGREGADO (EARNED VALUE ANALYSIS) Em todo o projeto, senso comum que uma das principais dificuldades est na medio e na avaliao dos resultados obtidos, sejam eles resultados finais ou parciais (durante sua execuo) nos prazos, custos, qualidade, escopo, riscos e outros. Revolucionando o gerenciamento de custos e prazos de projetos, surge a Anlise do Valor Agregado (Earned Value Analysis-EAV), da necessidade do estabelecimento de previses confiveis, que tem como foco a relao entre os custos reais consumidos e o produto fsico obtido no projeto atravs de uma quantidade especfica de trabalho, ou seja: o que foi obtidopelo projeto em relao quantidade de capital consumida para atingir esse resultado. Anlise de Valor Agregado (Earned Value Analysis), atualmente, amplamente utilizada nos projetos desenvolvidos nos Estados Unidos, porm com utilizao bastante limitada no Brasil. O conceito de valor agregado requer que as medidas de despesa-produto sejam estabelecidas dentro de um cronograma fsico do projeto. Ento, atravs da relao entre o Valor Agregado e o valor planejado do trabalho no tempo, pode se ter uma maior preciso no controle do que pelo tratamento isolado desses fatores. O Valor Agregado funciona como um tipo de alarme, permitindo ao gerente de projeto avaliar se est consumindo mais dinheiro para realizar uma determinada tarefa ou se est apenas gastando mais naquele momento, porque o desenrolar do projeto est sendo acelerado, permitindo que sejam tomadas aes corretivas e preventivas com a devida antecedncia. O Valor Agregado da forma como se conhece hoje teve sua origem no Departamento de Defesa Americano (DOD) em 1967 para controlar e administrar riscos e custos de grandes projetos e programas. Foi inicialmente denominado Sistema de Controle de Custo e Cronograma (C/SCSC). A partir da, diversas reformulaes e adaptaes transformaram o modelo no que se conhece hoje, VARGAS (2002). 2. O CONCEITO DE VALOR AGREGADO Valor agregado tem foco na relao entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado perodo de tempo. O foco est no desempenho obtido em comparao com que foi gasto para obt-lo FLEMING & KOPPELMAN (1999a, apud VARGAS 2002).

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O conceito de Valor Agregado requer que as medidas de despesa-desempenho sejam estabelecidas dentro de um cronograma fsico do projeto, dando maior preciso ao controle do que apenas a controles financeiros ou prazos isolados. Valor agregado pode ser definido como a avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar, onde se prope que o valor a ser agregado inicialmente por uma atividade o valor orado para ela. Na medida em que cada atividade ou tarefa de um projeto realizada, aquele valor inicialmente orado para a atividade passa, agora, a constituir o Valor Agregado do projeto. Para melhor definir o gerenciamento por Valor Agregado e diferenci-lo do gerenciamento tradicional, h um exemplo de um projeto (baseado em FLEMING & KOPPELMAN 1999a, apud VARGAS 2002), que custe $1000 e tenha 1 ano de prazo para a execuo. Supondo que o gasto do capital seja linear no tempo, tem-se um consumo de $250 em cada trimestre. A curva do oramento projetado est evidenciada na figura 1.

No final do primeiro trimestre (data de status), os gastos reais do projeto atingiram $230. Uma anlise financeira isolada evidenciaria que o projeto est $20 abaixo dos gastos previstos. Isso poderia representar uma percepo parcialmente falsa de economia para o projeto, conforme evidenciado na figura 2.

Com a anlise de Valor Agregado, torna-se necessria insero de uma nova varivel: os

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ganhos fsicos reais ou Valor Agregado, supondo-se, agora, que para os dados anteriormente mencionados, o Valor Agregado no trimestre tenha sido de $200, ou seja, $200 de atividades ou tarefas planejadas que foram realizadas e seus produtos / entregas, materializados. Essa terceira dimenso permite concluir que o projeto est com trabalhos atrasados, uma vez que foram agregados trabalhos de apenas $200 dos $250 previstos, estando abaixo do planejado em $50, ou seja, o projeto est atrasado em trabalho em $50. Observa-se que essa concluso difere das obtidas pelo gerenciamento tradicional (que projetava $20 de economia). Outra concluso que o projeto consumiu $230 para agregar somente $200. Isso representa que, alm do atraso nos prazos, tem-se um aumento nos seus custos de $30 no trimestre, ver figura 3.

fundamental diferenciar a qualidade e a abrangncia dos dados gerenciais disponveis, utilizando-se o Valor Agregado, se comparado com anlise tradicional. Observa-se no exemplo anterior, que a variao no custo de $30 indica apenas que o projeto permanece dentro dos custos autorizados / previstos pela organizao. Da mesma forma, BRANDON (1998, apud VARGAS 2002), afirma que o modelo tradicional no consegue sugerir uma projeo clara sobre os custos e os prazos finais do projeto, o que, atravs da anlise de Valor Agregado, determinado de maneira direta. 3. TERMINOLOGIAS PARA ORAMENTO CUSTOS REAIS E VALOR AGREGADO De modo a formalizar os conceitos citados com base na norma ANSI/EIA 748 da American Standards Institute, uma terminologia especfica pra os fatores anteriormente mencionados foi criada. Os trs elementos bsicos da anlise so os seguintes: BCWS (Budget Cost of Work Scheduled). Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da atividade, atribuio ou recurso. O BCWS calculado como os custos de linha de base divididos em fases e acumulados at a data de status, ou data atual. o custo proveniente do oramento. No Brasil, a traduo usual para BCWS Custo Orado do Trabalho Agendado ou COTA. BCWP (Budget Cost of Work Performed ou Valor Agregado). Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado at o momento e o
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custo de linha de base para a atividade, atribuio ou recurso. O BCWP tambm denominado Valor Acumulado ou Valor Agregado. No Brasil, a traduo usual Custo Orado do Trabalho Realizado ou COTR. ACWP ( Actual Cost of Work Performed). Mostra os custos reais decorridos do trabalho j realizado por um recurso ou atividade, at a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros. No Brasil, a traduo usual Custo Real do Trabalho Realizado ou CRTR. Uma vez determinados esses trs parmetros, a anlise dos resultados obtida com base na correlao entre os valores encontrados para cada uma deles. Como exemplo, a figura 4 uma representao grfica de um possvel conjunto das trs variveis do Valor Agregado ao longo do tempo em uma determinada data de referncia. As posies relativas entre as trs curvas variam de projeto para projeto Pela figura 4, pode-se observar que a referncia para a anlise a data de referncia ou data de status. Ela representa a data em que os ndices esto sendo calculados e avaliados.

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Pode-se observar tambm, que somente a curva de BCWS (oramento projetado para o projeto) ultrapassa a data de status, uma vez que ela representa o custo previsto para o projeto e independe da data de referncia. 4. TERMINOLOGIA PARA VARIAO DE CUSTOS E PRAZOS Para tratar as variaes entre os parmetros BCWS, BCWP e ACWP, o DOD (1997) definiu as seguintes variaes: CV (Cost Variance). a diferena entre o custo previsto para atingir o nvel atual de concluso (BCWP) e o custo real (ACWP), at a data de status, ou a data atual. Se CV for positiva, o custo estar abaixo do valor previsto (ou linha de base); se for negativa, a atividade ter ultrapassado o oramento. CV = BCWP - ACWP SV (Scheduled Variance). a diferena, em termos de custo entre o Valor Agregado (BCWP) e a agenda de linha de base (BCWS). Se SV for positiva, o projeto estar adiantado; se for negativa, o projeto estar atrasado. SV = BCWP - BCWS TV (Time Variance). a diferena, e termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado. encontrado graficamente pela projeo da curva de BCWS e BCWP, encontrando a data em que o BCWS agrega o mesmo valor a BCWP. A diferena entre a data de status e essa data representa o atraso ou adiantamento do projeto. A figura 6 mostra, graficamente como so identificadas as trs variaes entre os parmetros da anlise:

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Pela figura 6, e de posse dos valores de ACWP (custo real) e BCWP (Valor Agregado), podese avaliar a variao de custo CV e de tempo SV como a diferena entre a curva BCWP e as curvas ACWP e BCWS, respectivamente. Quanto mais distante da curva BCWP estiver das curvas BCWS e ACWP maior ser a variao no tempo (com base em custos) e no custo propriamente dito para aquela data de referncia. O clculo da variao no tempo se faz atravs do ponto na curva BCWS, onde o valor de BCWP na data de status igual BCWS. A diferena entre a data de status e essa data o atraso ou o adiantamento do projeto at a data de status. 5. TERMINOLOGIA PARA OS NDICES DE DESEMPENHO A principal finalidade de se determinarem os ndices de desempenho de custos e de tempo realizar mtricas e previses no que se diz respeito aos custos e prazos do projeto (forecasting). Da razo entre BCWP e os parmetros BCWS e ACWP, tm-se os seguintes ndices: SPI (Schedule Performance Index). a diviso entre o Valor Agregado (BCWP) e o valor planejado na linha de base (BCWS). O SPI mostra a taxa de converso do valor previsto em Valor Agregado. SPI = BCWP / BCWS Por exemplo, um SPI = 0,87 indica que 87% do tempo previsto no oramento foi onvertido em trabalho e que houve uma perda de 13% no tempo disponvel.

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Pela figura 7, um SPI igual a 1 indica que o valor planejado foi integralmente agregado ao projeto. SE o SPI for menor que 1, indica que o projeto est sendo realizado a uma taxa de converso menor que a prevista, ou seja, a quantidade financeira prevista para ser agregada no perodo no foi conseguida, e o projeto est atrasado. Se o SPI superior a 1, indica que o projeto, est agregando resultados a uma velocidade superior ao previsto, ou seja est adiantado.

CPI (Cost Performance Index). a diviso entre o Valor Agregado (BCWP) e o custo real (ACWP). O CPI mostra qual a converso entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo perodo. CPI = BCWP / ACWP Por exemplo, um CPI = 0,87 indica que, para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0.87 esto sendo convertido fisicamente em produto e que existe uma perda de $0,13 por $1 gasto. Tambm pela figura 7, um CPI igual a 1 indica que o valor gasto pelo projeto foi integralmente agregado ao projeto (projeto dentro do oramento). Se o CPI for menor que 1, indica que o projeto est gastando mais do que o previsto. Se o CPI for maior que 1, indica que o projeto est custando abaixo do oramento. Se o CPI for igual a 1, indica que o projeto est conforme o oramento. Os dados de CPI e SPI so empregados diretamente na determinao de previses estatsticas para o custo e a durao final do projeto. Fonte: VARGAS (2002) A terminologia da forma com que foi apresentada anteriormente decorrente de um processo gradual de desenvolvimento e evoluo conceitual, desenvolvida principalmente pelo PMI (Projet Management Institute).

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7. PARA DETERMINAR O VALOR AGREGADO 1) Dividimos o projeto em etapas detalhadas (WBS - Work Breakdown Structure). 2) Atribumos valores para cada uma das etapas em termos de custos. Este valor ser o BCWS - Custo Previsto do Trabalho Planejado (Budgeted Cost of Work Scheduled) de cada etapa. O Custo Planejado Total ser a somatria de todos. 3) Podemos representar o CPT - Custo Planejado Total - graficamente, em termos de valores acumulados no tempo. A curva resultante depender do esforo total dedicado a cada momento. 4) Apuramos o BCWP - Custo Orado do Trabalho Realizado (Budgeted Cost of Work Performed) para cada etapa, este valor tambm cumulativo. Esta apurao deve ser nos intervalos mnimos de tempo possveis de forma que o projeto possa ser efetivamente acompanhado. 5) Graficamente apresentamos no mesmo grfico anteriormente descrito os custos do trabalho executado. 6) Apuramos o SIP ndice de Performance pela razo entre o Custo Executado e o Custo Planejado (IP=BCWP/BCWS). Uma razo igual a 1 significa que o projeto est sendo executado eficientemente. 7) A Varincia (V=BCWP-BCWS) representa a diferena entre o orado e o realizado. 8) Frao do Trabalho Realizado (FTR=BCWP/CPT), representa a frao executada do projeto at o momento da apurao. 9) Tambm possvel apurar o ACWP Custo Real do Trabalho Executado (Actual Cost of Work Performed), que a somatria dos esforos realizados que foram completados at um momento especfico do projeto. 10) Apura-se ento o CPI ndice de Performance de Custo (CPI = CPT / ACWP). Um CPI= 1 d uma indicao segura de que o projeto est realmente dentro de seu custo planejado. 11) Apura-se tambm a VC Varincia do Custo (VC = CPT-ACWP), que representa a efetiva economia ou no de um estgio particular do projeto. O EVA aponta dificuldades de planejamento antes que se tornem aparentes, o que permite ao administrador do projeto tomar providncias corretivas antes que uma crise se 7. Finalizando 1 Cerca de 6 questes de Anlise do Valor Agregado no exame de certificao PMP; 2 Compara o valor do trabalho realizado com o custo planejado e o custo real, integrando custo,
cronograma e escopo; 3 Devem ser compreendidas no apenas as frmulas mas tambm a interpretao. Envolve o clculo de 3 valores-chave para cada atividade ou pacote de trabalho, at o momento considerado:

1 Valor Planejado (VP) - Custo orado do trabalho que deveria ter sido feito (agendado)

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2 Custo Real (CR) - Custo incorrido no trabalho realizado 3 Valor Agregado (VA) - Quanto vale o trabalho realizado? Custo orado para o trabalho realmente
realizado Exemplo: Este um projeto em que a primeira fase j encerrou. R$ 300 estavam planejados serem gastos. R$300 foram efetivamente gastos, porm somente $200 de progresso fsico foi feito.

No modo de gerenciamento tradicional, gastamos como planejado, tudo est OK. Anlise Tradicional: Custo Planejado = R$ 300 Custos Reais = R$ 300 Variao em relao ao plano = R$ 0 Em EVA, gastamos como planejado, entretanto estamos atrasados e deixamos de entregar o equivalente a R$100. Ns estamos com problemas! Anlise do Valor Agregado: Custo Planejado = R$ 300 Valor Agregado = R$ 200 Custos Reais = R$ 300 Variao de prazo (do plano): VP = VA VP = (R$ 100) Variao real do custo: VC = VA CR = (R$ 100) ndice de Desempenho de Custos: IDC = VA / CR = 0,66 ndice de Desempenho de Prazos: IDP = VA / VP = 0,66

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Agora necessitamos incrementar nossa eficincia para voltarmos ao planejado e incrementa-la ainda mais se quisermos adiantar trabalho. Lembre-se destas dicas:

O Valor Agregado calculado em dado momento e sempre vem antes nas frmulas acima. Variao: VA menos 1 Custo: CR 2 Cronograma: VP 3 Negativo Estouro 4 Positivo Adianto ndice: VA dividido por 1 Custo: CR 2 Cronograma: VP 3 Menor que 1 Estouro 4 Maior que 1 Economia

8. Bibliografia PMBOK 2004 Disponvel em <http://www.pmimg.org.>. Acesso em 03 set. 2002. PMI 2004 - PMBOK: A guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management Institute, PMI 2004; PMI - Project Management Institute - A PROVEN PROCCESS FOR SUCESS. Disponvel em <http://www.pmi.org.>. Acesso em 03 set. 2002. STEI - Softwares para engenharia -Informaes sobre o Primavera Project Planner, CD Rom demonstrativo - www. stei.com.br. Rio de Janeiro, 2002; WIRTH, A. Planejamento, Replanejamento e Controle com o MS Project, pgs. 2, 3, Rio de Janeiro: Ed. Book Express, 2004; VARGAS, R. V. Anlise de valor agregado em projetos. Rio de Janeiro: Editora Brasport, pg. 2, 3, 4, 5, 14 ,2002;

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