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PLAN DE NEGOCIO CONTENIDO 1. PRESENTACIN DEL NEGOCIO 1.1. DEFINICIN DEL MODELO DE NEGOCIO 1.2.

PRESENTACIN DEL EQUIPO EMPRENDEDOR 2. MERCADOS 2.1. PRODUCTO Y SERVICIO 2.2. MERCADO 2.3. ANLISIS DEL SECTOR Y COMPENTENCIA 2.4. PRECIO 2.5. DISTRIBUCIN 2.6. PROMOCIN 2.7. PROYECCIN DE VENTAS 3. PRODUCCIN Y CALIDAD 3.1. PRODUCCIN Y PRESTACIN DE SERVICIOS 3.2. PROCESOS Y CALIDAD 3.3. EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA 3.4. SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y MEDIO AMBIENTE 4. ORGANIZACIN Y GESTIN 4.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA Y TEMPORALIZACIN 4.2. ORGANIZACIN 4.3. GESTIN DE PERSONAL 5. JURDICO-FISCA 5.1. DETERMINACIN DE LA FORMA JURDICA 5.2. ASPECTOS LABORALES DEL EMPRENDEDOR 5.3. ASPECTOS LABORALES Y SEGURIDAD SOCIAL DE LOS TRABAJADORES 5.4. OBLIGACIONES FISCALES 5.5. PERMISOS, LICENCIAS Y DOCUMENTACIN OFICIAL 5.6. COBERTURA DE RESPONSABILIDADES 5.7. PATENTES, MARCAS Y OTROS TIPOS DE REGISTROS

6. PLAN ECONMICO-FINANCIERO 6.1. SISTEMA DE COBROS, PAGOS Y FUENTES DE FINANCIACIN 6.2. RESUMEN DE LOS DATOS ECONMICOS MS RELEVANTES 6.2.1 Inversin mnima (tener en los requerimientos propios del proyecto para comenzar) 6.2.2 Estados financieros e indicadores (punto de equilibrio, TIR) 6.2.3 Cronograma (comenzando 1 de octubre de 2008) 7. VALORACIN 7.1. ANLISIS DE PUNTOS FUERTES Y DBILES 7.2. IMPACTOS (ENFATIZANDO EN LOS LOCALES).

ALGUNAS CONSIDERACIONES 1. El plan de negocio impreso no debe exceder las 35 pginas. 2. Las mrgenes del documento deben conservarse de la siguiente manera: superior: 3 cm. Derecha: 3 cm. Inferior: 2.5 cm. Izquierdo 2,5 cm. 3. El documento debe conservar el tipo de letra Arial tamao 12. 4. Colocar en nombre del proyecto empresarial en el encabezado del documento, (preferiblemente el logo si lo tiene). 5. Para la elaboracin de este plan de negocio, usted puede ilustrar con imgenes, grficos y fotografas si lo considera necesario, adems puede hacer uso de tablas y cuadros para mayor entendimiento del lector. 6. Es preciso destacar que la responsabilidad sobre el diligenciamiento de los planes de negocio recae sobre los emprendedores finalistas del Concurso y el papel del asesor se restringe solamente a las responsabilidades propias de la asesora y la consultora. 7. El Formato del plan de negocio tiene una estructura, la cual est dividida en siete captulos y cada uno de ellos est subdividido en otros componentes que se deben desarrollar. 8. Cada proyecto tendr un mximo de asesora de 18 horas, sin embargo, a solicitud del asesor, se analizarn casos puntuales para dar ms horas, pero debe existir justificacin

-Resumen del proyecto -Oportunidad de negocio -Descripcin de la actividad -Descripcin del producto y servicio -Presentacin del equipo promotor

Indice 1. Presentacin Presentacin En esta primera rea, vas a presentar el negocio que quieres realizar y a las personas que lo promueven. Para ello explicars: En qu va a consistir tu negocio. Dnde est el negocio, qu oportunidad has identificado. Quines son las personas que emprenden el negocio y su capacidad para llevarlo a buen puerto. Piensa que ests presentando tu proyecto. Y, ya sabes, la primera impresin es la que ms cuenta: de lo que aqu escribas puede depender que un tercero (socio, inversor, banco...) se interese en tu proyecto y contine leyendo. 1.1. Definicin del negocio Lo primero que tendrs que hacer a la hora de realizar tu plan de negocio es explicar qu quieres hacer. Cuando lo hagas, has de tener en cuenta que esta es una primera descripcin general de tu negocio. Por tanto, es importante que tus explicaciones sean claras y concisas. Ya tendrs tiempo despus para explicar con ms detalle tu proyecto y para demostrar su coherencia y su rigor. EJEMPLO: SE LE TIENE Pedro y Mario crearon la empresa SE LE TIENE, que se ocupa de la produccin y realizacin de espectculos o eventos pblicos.

Pedro y Mario trabajaban en el Departamento de Produccin de la promotora de conciertos La Iguana Dicharachera, desde la cual haban participado en la coordinacin de las giras nacionales de artistas como Metalyca, Trust Springsting, Madronna o Tron Chovi, as como de algunos eventos de empresas como Orange, Flord o Forcuna, por poner algunos casos. A consecuencia de la experiencia adquirida, de los contactos establecidos y de un cierto reconocimiento profesional dentro del sector, recibieron mltiples ofertas que les animaron a montar su empresa. De hecho, La Iguana Dicharachera sera su primer cliente. Qu descripcin hicieron de su negocio? Para empezar a redactar su plan de negocio, lo primero que tenan que hacer era describir su negocio. Pedro escribi una primera definicin de su negocio basada en la actividad a realizar. En ella, deca que: La actividad de la nueva empresa sera ofrecer un servicio de asesoramiento, planificacin y coordinacin de cada uno de los aspectos que conlleva la produccin y realizacin de espectculos y eventos pblicos, entendiendo como evento pblico la presentacin en directo de cualquier producto a un determinado auditorio, ya sea desde un organismo pblico o una empresa privada, nacional o extranjera. Mario, al leerlo, dijo que aquello estaba muy bien, pero que ah no vea cmo se iban a ganar la vida. Pedro y Mario estuvieron discutiendo un buen rato, y entre los dos llegaron a la conclusin de que la descripcin del negocio deba incluir no slo la actividad de la empresa sino tambin las maneras en que iban a hacer negocio. A partir de esta discusin, decidieron cambiar lo que haba escrito Pedro inicialmente, y surgi el texto siguiente: Nuestra empresa vender servicios relacionados con la organizacin de espectculos y eventos pblicos de cualquier envergadura. Los productos a vender irn desde el asesoramiento previo a la realizacin de un espectculo hasta su montaje integral. Pensamos tener como clientes principales a organismos pblicos y empresas privadas de cualquier tamao y mbito geogrfico.

Con esta descripcin, mucho ms directa y orientada al mercado, Mario pens que tenan mayores posibilidades de atraer la atencin de posibles inversores. 1.2. Descripcin del equipo promotor En este apartado te vas a centrar en el equipo de personas que van a empezar el negocio. Es muy importante que desde el primer momento seas consciente de que el principal capital de tu negocio van a ser las personas que lo integran. Por eso, cuando te plantees quines van a ser tus socios, hay que valorar qu van a aportar al negocio: Conocimiento del sector? . Experiencia? Contactos? Capital? Identificando las habilidades, la experiencia y la formacin de tus futuros socios o socias, podrs valorar si sus perfiles profesionales se complementan, si va a ser fcil el trabajo en equipo y delimitar funciones y responsabilidades. En este momento en que ests analizando la viabilidad de tu proyecto, hacer una valoracin exhaustiva de los recursos humanos de tu empresa es un factor de xito. CONCEPTOS Definicin de persona emprendedora y de tipos de participacin en una empresa En funcin del tipo de participacin en el proyecto empresarial, pueden distinguirse diferentes tipos de emprendedores. Una sola persona Puede suceder que la empresa est constituida por una sola persona, que ser quien lleve a cabo y ejecute todo el proyecto: el emprendedor o la emprendedora. Esta persona podr, a su vez, contratar a personal para su empresa, si bien las personas que contrate no formarn parte del equipo promotor. Varias personas Tambin puede pasar que varias personas se unan para llevar adelante la idea. En este caso, es importante describir qu tipo de participacin tiene cada una de estas personas: si aportan capital, trabajo o las dos cosas.

CLAVES Cuestiones a tener en cuenta a la hora de describir el equipo promotor A la hora de explicar la participacin de los diferentes socios en el proyecto, debers explicar: En qu se complementan. .Qu aportan al proyecto (trabajo, capital o ambos). . Si tienen conocimiento de la actividad. . Qu tipo de contactos tienen. . Qu objetivos comparten.

En qu se basaron para montar el equipo promotor? Pedro y Mario se conocen muy bien, han trabajado juntos en la misma empresa y los dos han estudiado carreras parecidas: Pedro estudi Bellas Artes y Mario, historia. Adems, a los dos les gusta la msica (Mario tiene su propio grupo musical y a Pedro le gusta tocar la guitarra). De hecho, si pensaron en montar el negocio juntos fue porque haca tiempo que los dos queran cambiar de trabajo y dejar La Iguana Dicharachera. Solan comentarlo al desayunar, almorzando o en cualquier momento del da. Siempre se explicaban las ofertas que reciban fuera de la empresa para montar espectculos o eventos, hasta que un buen da empezaron a hablar de trabajar los dos juntos. Pero ahora vean que tenan un problema. Eran como dos almas gemelas y no tenan ninguna idea de cmo llevar la contabilidad de un negocio. Pedro fue el primero en darse cuenta del tema y fue Mario quien propuso de introducir a Peter en la empresa. Peter era un amigo suyo que estaba en paro y que haba aprovechado para realizar un posgrado de contabilidad de costos que complementaba su formacin universitaria en econmicas. Estaba un poco desmotivado y quizs estara dispuesto a unirse al proyecto. Les cost

convencerle, pero al final acept y fue un acierto. Tenan una pieza clave para tratar los temas econmicos. Una vez tuvieron el equipo montado, Pedro dijo que era muy importante que cada uno de ellos se comprometiera a revisar sus hojas de vida, pues demostrar que el equipo promotor es capaz de llevar adelante el negocio es una de las cosas ms importantes de un plan de negocio. Los socios fundadores de SE LE TIENE somos: Pedro Prez, que ha estado trabajando durante 12 aos en el Departamento de Produccin de La Iguana Dicharachera, empresa lder del sector, conoce de primera mano las necesidades de los clientes finales del producto. Mario Garca, que, igual que Pedro, ha estado trabajando durante 12 aos en el Departamento de Produccin de La Iguana Dicharachera, empresa lder del sector, conoce, tambin, de primera mano, las necesidades de los clientes finales del producto, pero adems tiene muchos contactos entre posibles proveedores de la empresa. Peter Sadurn tiene amplios conocimientos y experiencia como contable y economista en compaas de sectores diversos. Recientemente ha hecho un posgrado de contabilidad de costos que ser muy til para la empresa.

2. Marketing En esta rea, definirs tu estrategia comercial. Para ello, analizars: Cules son los productos y servicios que piensas ofrecer. Quines van a ser tus clientes o usuarios. Quines van a ser tus posibles competidores. Cul ser el precio de costo y el precio de venta de tu producto y servicio. Qu canales de distribucin utilizars. Cmo te dars a conocer.

Cuando hayas acabado de escribir esta parte de tu plan de negocio, tendrs claro cules son y cmo son todos los productos y servicios que quieres ofrecer, adems de cmo funciona el mercado en el que vas a trabajar.

2.1. Producto y servicio

Producto y servicio Para empezar a elaborar la parte del plan de negocio correspondiente al rea de marketing, tendrs que hacer una definicin clara y precisa del producto y servicio que quieres ofrecer, destacando aquellos aspectos que consideres ms atractivos para captar la atencin de tus posibles clientes (precio, calidad, diseo, tecnologa, tiempo de entrega...). Tambin debers explicar las diferencias entre tu producto y servicio y el de tu competencia, as como las necesidades que vas a cubrir. Dedicar tiempo a definir tu producto y servicio te va a resultar muy til para: Saber a qu mercado te diriges y quines son tus posibles clientes. Empezar a pensar cmo vas a dar a conocer tus productos y servicios y cmo los vas a distribuir. Conocer mejor cul es tu competencia. Saber a qu precio se est vendiendo el producto y servicio que ofreces. Calcular los costos y los beneficios que obtendrs.

Es importante que expliques si lo que vas a ofrecer o producir es una nica lnea de producto y servicio o varias. En este ltimo caso, estara bien que definieras separadamente cada una de ellas. Y, si tienes intencin de ofrecer a medio plazo nuevos productos y servicios, es conveniente que los describas brevemente.

CUL ES EL PRODUCTO Y SERVICIO A OFRECER? SI TIENES MS DE UNO, DESCRBELOS. CONCEPTOS Determinacin de las lneas de producto y servicio A la hora de describir tu producto y servicio, es necesario que expliques si tu actividad engloba una sola lnea de producto y servicio o si, por el contrario, existen diferencias significativas entre los productos y servicios que ofreces. En las empresas es habitual diferenciar dos o ms de lneas de producto y servicio.

La diferencia entre los productos y servicios ofertados puede estar en la calidad, en el cliente o en el precio. Algunos ejemplos son: Diferencias en la calidad: por ejemplo, en una relojera se puede encontrar desde un reloj de plstico que difcilmente durar unos meses, casi de usar y tirar hasta un reloj de lujo para toda la vida. El tratamiento de un producto y servicio y otro no ser igual, por esta razn hay que diferenciar las lneas. Diferencias en los clientes: una tienda que vende ropa para hombres y para mujeres. Diferencias en el precio: un supermercado que vende productos de marca y de marcas blancas (productos sin marca reconocida, y en cuyo embalaje aparece el nombre del supermercado: estos productos son siempre ms baratos y el margen es tambin diferente). Diferencias en calidad, cliente y precio: un bar restaurante con oferta diversa (desayunos, bocadillos, platos combinados, mens y carta) con diferentes precios (ms econmicos durante el da y ms caros por la noche y el fin de semana) y para diferentes tipos de clientes (vecinos y oficinistas por la maana y al medioda, y gente de toda la ciudad por la noche y el fin de semana). En algunos casos, en cambio, puede suceder que no existan diferencias entre estas tres variables. En este caso, se habla de una nica lnea, es decir, un distribuidor de un nico producto y servicio que siempre tiene la misma comisin. PISTAS Cuestiones a tener en cuenta a la hora de describir el producto y servicio. Haz una lista de todos los productos y servicios que ofreces. Existen diferencias importantes con respecto a su calidad? Se dirigen al mismo tipo de cliente o no? El precio medio que vas a cobrar ser siempre el mismo o vas a fijar distintos precios para cada uno de los productos y servicios?

Si has encontrado diferencias en alguno de los puntos anteriores, define los distintos grupos de productos y servicios, destacando las caractersticas o factores comunes. EJEMPLO SE LE TIENE Cmo lo hicieron para definir los servicios a realizar? Empezaron a definir los servicios. Se dieron cuenta de que cuando describan su negocio ya haban hecho una primera aproximacin a los servicios que, como empresa de organizacin de eventos, queran ofrecer. Por tanto, lo primero que hicieron fue justamente copiar una parte de la descripcin del negocio para empezar a desglosar los servicios a realizar. As, tomaron como base la frase Nuestra empresa vender servicios relacionados con la organizacin de espectculos y eventos pblicos de cualquier dimensin. Excesivamente generalista, pero les servira de gua para empezar a sacar servicios relacionados. En la misma definicin, haban citado ya dos servicios a ofrecer: Asesoramiento previo a la realizacin de un espectculo. Montaje integral de un espectculo o evento pblico. Decidieron trabajar individualmente la cuestin, haciendo cada uno de ellos una lista de los posibles servicios que ofreceran. Una vez tuvieron hechas sus listas, las pusieron en comn y entre los tres, hicieron una nica lista. Finalmente, el apartado Producto y servicio qued redactado de la siguiente manera: Los servicios ofrecidos por SE LE TIENE sern los siguientes: Asesoramiento previo a la realizacin de un espectculo. Asesoramiento previo a la realizacin de un evento pblico. Elaboracin de propuestas y presupuestos. Planificacin de un espectculo. Planificacin de un evento pblico. Bsqueda, contratacin y gestin de los proveedores necesarios. Control y gestin presupuestaria del proyecto.

Coordinacin y seguimiento de los diversos aspectos de un evento (seguridad, atencin al artista, produccin tcnica, permisos, seguros, logstica, transporte y alojamiento). Elaboracin de informes tcnicos de locales o espacios donde se prevea la realizacin de un espectculo o evento pblico. Contratacin de profesionales colaboradores que participen en la organizacin y celebracin de espectculos y eventos pblicos. Servicio integral de montaje de espectculos y eventos pblicos que incluya un mix personalizado del resto de servicios definidos. Haban empezado con una sola frase... y entre los tres haban conseguido una lista de 11 posibles servicios! Seguro que la empresa iba a ser todo un xito. QU NECESIDADES CUBRE EL PRODUCTO Y SERVICIO? CONCEPTOS Necesidades que cubre el producto y servicio Todo producto y servicio debe cubrir una necesidad. Por tanto, a la hora de describirlo no debes centrarte nicamente en sus caractersticas, sino tambin en las necesidades que cubre. Un producto y servicio puede ser fantstico, pero si nadie entiende para qu sirve, si nadie ve su utilidad, si nadie siente la necesidad que ese producto y servicio viene a cubrir, es evidente que no lo vas a vender. Sin embargo, cuando hablamos de necesidad no pienses en clave de primera necesidad e intenta ir ms all. Por ejemplo, un reloj de lujo que cuesta casi como un coche no satisface la necesidad de saber la hora, sino probablemente la de mostrar un estatus. Tener claro eso es fundamental a la hora de venderlo: no hars nfasis en lo bien que da la hora, porque eso se le supone, sino que al venderlo hars nfasis en el estatus que busca el cliente, y eso condicionar la distribucin, el packaging, el precio, la publicidad... QU ASPECTOS DESTACARAS DE TU PRODUCTO Y SERVICIO? PISTAS Cmo identificar los aspectos diferenciales de tu producto y servicio

Tu producto y servicio puede ser mejor que el de tu competencia porque: Tu producto y servicio es nico porque ofreces algo que nadie ms ofrece. Tu producto y servicio es mejor que el de la competencia porque ofreces un producto: De mejor calidad. Ms econmico. Que dura ms. Que se estropea menos. Ms innovador. De mejor diseo. Con servicios asociados (atencin al cliente, por ejemplo un servicio postventa, o un servicio de instalacin...). Tu servicio es mejor que el de la competencia porque ofreces: Mejor atencin al cliente. Mejor precio. Personal cualificado. Das mayor credibilidad. Compromiso de responsabilidad. Utilizas otras estrategias que te diferencian de la competencia porque: Tu negocio est mejor ubicado. Utilizas los mejores medios. Ofreces financiacin. 2.2. Mercado En este apartado vas a definir cul es tu mercado. Piensa que tener una buena orientacin en el mercado y tomar todas tus decisiones a la hora de definir tu negocio y tu estrategia segn tus clientes es fundamental para el xito de tu negocio. Para ello, tienes que: Conocer mejor quines sern tus futuros clientes. Averiguar quines son, dnde estn y por qu pueden estar interesados en tu producto y servicio. Analizar las distintas personas que intervienen en el proceso de compra. Saber, en definitiva, a quin tienes que convencer para que compre tu producto y servicio.

Ten en cuenta que, a menudo, el comprador y la persona que tiene la necesidad o que va a usar tu producto y servicio, no sern la misma persona. Tener una visin de cul va a ser la tendencia de ese mercado: si es un mercado en crecimiento, si es estable o si se prev un retroceso. Ser consciente del volumen y dimensiones del mercado en el que quieres entrar y de la competencia a la que pretendes vencer. Esto te ayudar a dimensionar tu empresa. Mientras desarrollas este apartado es muy importante que te muevas y que intentes conseguir el mximo de informacin sobre tu mercado y sobre los que sern tus clientes. Adems, este trabajo te puede llegar a servir para contactar con tus primeros clientes!

DNDE PIENSAS OFRECER TU PRODUCTO Y SERVICIO? EXPLICA POR QU. Cuestiones a tener en cuenta a la hora de definir el mbito geogrfico de tu empresa : Reflexiona sobre si la zona geogrfica en la que ofreces tu producto y servicio va a condicionar el xito de tu negocio, cmo y por qu. Piensa en qu zona podrs ofrecer tu producto y servicio cuando pongas en marcha tu empresa: en tu barrio?, en tu regin?, en tu ciudad?, en todo el pas?, por Internet?, en todo el mundo? Y recuerda que una cosa es lo que te gustara y otra lo que ests en condiciones de hacer: si quieres vender a escala nacional, tu estrategia de ventas tendr que ser nacional. Intenta averiguar en qu zonas vas a tener ms posibilidades de vender tu producto y servicio. Intenta averiguar en qu zonas todava no ha llegado tu producto y servicio. Piensa si t puedes llegar y si te interesa hacerlo. Piensa si es previsible que en el futuro puedas ampliar este mbito geogrfico.

A QUIN LE VENDERS TU PRODUCTO Y SERVICIO?

CONCEPTOS Segmentacin del mercado Dentro de un mismo mercado es habitual que existan diferentes tipos de clientes con necesidades diferentes, que exigen distintos niveles de calidad, o que estn dispuestos a pagar distintos precios. Y es muy difcil que se pueda satisfacer las demandas de todos ellos con una nica oferta, con el mismo producto y servicio. Por otro lado, puede no ser rentable ofrecer un producto y servicio a medida para cada cliente. La segmentacin del mercado, de los clientes, viene a ser una estrategia intermedia entre estos dos extremos: se trata de clasificar a los clientes en grupos homogneos, en funcin de sus caractersticas o necesidades comunes. Segmentar tu mercado puede ser til para: Definir mejor a tu pblico objetivo. Ajustar lo que ofreces a lo que te piden tus clientes. Saber cmo dar a conocer tu producto y servicio. Buscar frmulas para diferenciarte de tu competencia Para segmentar el mercado, se pueden utilizar diferentes variables: geogrficas (pases, regiones...), demogrficas (edad, sexo, tamao de la familia, estado civil...), psicogrficas (clase social, estilo de vida, personalidad...) y de comportamiento (momentos de uso, beneficios, frecuencia de uso, lealtad, actitud hacia el producto y servicio...). Para definir su pblico, una tienda de autoservicio de productos congelados aplica diferentes variables de segmentacin y, a partir de ellas, decide dirigirse a un segmento en concreto: hombres y mujeres menores de 40 aos que viven en el barrio, de clase social media, que suelen hacer la compra de los productos alimenticios con una frecuencia superior a la semana, que valoran un servicio rpido y que tienen una actitud positiva hacia la comida congelada. PISTAS Variables para segmentar el mercado

Aqu tienes una lista con ejemplos de las variables ms utilizadas a la hora de segmentar un mercado. Escoge las que sean ms relevantes y adecuadas a tu producto y servicio. Variables geogrficas Zonas: Pases, regiones, provincias, ciudades, barrios, etc. Tamao de la zona: menos de 200.000 habitantes, entre 200.000 y 500.000 habitantes, entre 500.000 y 1.000.000 de habitantes, ms de 1.000.000 de habitantes. Densidad: Zona urbana, rural, etc. Clima: Seco, hmedo, fro, caluroso. Variables demogrficas Edad: menores de 25 aos, entre 25 y 40 aos, entre 40 y 65 aos, ms de 65 aos. Sexo: Hombres o mujeres. Tamao de la familia: 1 persona, entre 2 y 4 personas, ms de 4 personas. Estado civil: Casado, soltero, separado, con hijos, sin hijos, etc. Profesin: Profesionales, artesanos, agricultores, estudiantes, jubilados, amas de casa etc. Nivel de estudios: Bsicos, medios, universitarios, etc. Variables econmicas Renta: Baja, media-baja, media-alta, alta. Variables psicogrficas Clase social: Baja, media, alta. Estilos de vida: Deportista, intelectual, moderno, etc. Personalidad: Tmido, independiente, hedonista, etc. Variables de comportamiento Momento de uso: Espordico, frecuente, fin de semana, etc. Beneficios: Calidad, precio, servicio, etc. Nivel de uso: Usuario nuevo, usuario potencial, usuario regular, etc. Frecuencia de uso: Poca, normal, alta, etc. Nivel de lealtad: Siempre compra a la misma empresa, vara de empresas, etc.

Disposicin a la compra: No est interesado, desea tener mas informacin, tiene intencin de comprar, etc. Actitud hacia el producto y servicio: Positiva, negativa, indiferente, etc. LA PERSONA QUE COMPRA Y LA QUE CONSUME EL PRODUCTO Y SERVICIO SON LA MISMA? DESCRIBE EL PAPEL DE CADA UNA DE ELLAS EN LA DECISIN DE COMPRA.

CONCEPTOS

El cliente y el consumidor A menudo la persona que toma la decisin de comprar un producto, la que lo compra y la que finalmente lo consume son la misma persona. Sin embargo, a veces puede suceder que estas acciones las realicen personas diferentes. En este caso, se puede distinguir entre:

Comprador/cliente. Es quien hace la compra. Por ejemplo, una madre que compra leche para su beb.

Consumidor. Es quien consume o utiliza el producto y servicio. Por ejemplo, el beb que toma la leche.

Influenciador. Es quien aconseja o cuya opinin se tiene en cuenta. Por ejemplo, el pediatra, que recomienda a la madre una determinada marca de papillas.

Es importante que tengas presente esta diferencia porque puede ayudarte a definir la estrategia comercial de tu empresa (publicidad, promociones, etc.). Si tienes claro qu personas intervienen en el proceso de compra y qu papeles juega cada una de ellas, te ser ms fcil convencerlas.

PISTAS Preguntas para identificar a las personas que intervienen en el proceso de compra Para tener clara esta cuestin deberas responder a las siguientes preguntas: Quin comprar tu producto y servicio? Quin lo consumir? Quin puede influir en la decisin de compra?

Esto te permitir identificar a tu comprador o cliente, a tu comprador final y a las personas que pueden influir en el proceso de toma de decisin de la compra.

CUL ES EL ESTADO ACTUAL DE TU MERCADO?: EN AUMENTO?, EN RETROCESO?, EST ESTANCADO?

CUL CREES QUE VA A SER SU EVOLUCIN EN EL FUTURO?

CONCEPTOS

Mercado Un mercado es el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podran estar dispuestos a satisfacerlo a travs de la adquisicin de un determinado producto y servicio. Para obtener informacin sobre el mercado, podemos acudir a dos tipos de fuentes: Las ms sencillas para acceder, pero tambin ms generales y por tanto menos tiles: estudios publicados, datos estadsticos, revistas del sector, bases de datos, etc. En el caso de que la empresa ya est funcionando, se incluira la informacin histrica de la empresa (cuentas de resultados, informes de ventas, etc.). En el recurso +Info, puedes encontrar algunas de estas fuentes. La que requieren ms esfuerzo pero tambin informacin ms til: los propios posibles clientes. La informacin se puede obtener bsicamente de cuatro formas:

Observacin de las personas y los lugares apropiados. Por ejemplo: si deseamos abrir un comercio, ser interesante observar el comportamiento de los clientes en la tienda de nuestro principal competidor.

Reuniones de grupo. Un grupo de 6 a 10 personas es entrevistado por un experto para averiguar cules son sus preferencias u opiniones respecto al producto.

Entrevistas personales con posibles clientes. Hablar con los clientes.

Cuestionarios.

EJEMPLO SE LE TIENE De dnde sacaron la informacin del mercado?

En la descripcin del negocio, Pedro y Mario ya haban empezado a definir cul iba a ser su mbito de actuacin. Si la recordamos, en ella hablaban de tener como clientes principales a organismos pblicos y empresas privadas de cualquier tamao y mbito geogrfico. General, no? Claro que s, pero til para empezar a buscar entre aquella gente que haba solicitado sus servicios. Se basaron en su experiencia en La Iguana Dicharachera para acudir a todos los contactos posibles. Se propusieron como objetivo confeccionar una base de datos lo ms fiable posible con la informacin recogida en las charlas, encuentros, reuniones y ferias sectoriales a las que acudieron. A toda persona conocida en el mundillo le explicaban su intencin de montar una productora e iban recogiendo informacin de contactos y posibles clientes. Todava lo hacen. Esa base de datos es uno de los principales activos de la empresa! Al redactar este apartado del Plan de negocio, acudieron a la base de datos que haban hecho y vieron que, entre sus

contactos, tenan a 25 que se haban interesado ya por sus servicios, y a partir de estos 25 clientes potenciales cuantificaron el peso de los grupos de clientes o segmentos a quienes iban a dirigirse en el primer ao.

De este trabajo, sali la siguiente redaccin: Nuestro pblico objetivo, que definimos a partir de una base de datos de contactos y clientes potenciales realizada tras un completo trabajo de campo, est formado por los siguientes segmentos:

Promotores de conciertos, nacionales e internacionales, cuyos consumidores son la gente que acude a dichos conciertos (20%).

Promotores de espectculos orientados a consumidores particulares o familiares, que muchas veces tambin sirven a empresas (16%).

Agencias y gestores de artistas, nacionales e internacionales, cuyos consumidores son justamente estos artistas y realizan actos para promocionarlos (12%).

Empresas de tamao medio y grande que organizan convenciones y congresos para sus trabajadores y clientes, quienes actan como consumidores reales del producto (8%).

Empresas de gran tamao que organizan eventos pblicos de promocin y que intentan a travs de ellos captar la atencin de los consumidores de sus productos (20%).

Agencias de publicidad que gestionan cuentas de grandes marcas, quienes actan como consumidoras de sus servicios (4%).

Ayuntamientos de ms de 20.000 habitantes que pretenden satisfacer las necesidades de ocio de su poblacin (8%).

Diputaciones provinciales, que ofreceran nuestros servicios a Ayuntamientos de pequeas dimensiones (4%).

Entes pblicos de mbito regional (4%).

Entes pblicos de mbito nacional (4%).

2.3. Competencia

Conocer quin es y cmo acta tu competencia es tan importante como saber quin es tu cliente. Para ello, te har falta analizarla desde diferentes perspectivas. Es importante que sepas quines son, cuntos son, cmo son, dnde estn, con qu medios cuentan, qu productos y servicios tienen, qu estrategias de promocin utilizan, etc. Para realizar este anlisis, lo fundamental es que hables con personas del sector, con posibles clientes, e incluso podras dirigirte a la competencia, pero tambin puedes utilizar diferentes fuentes de informacin estndar como las que encontrars en el recurso +Info. Adems, puede resultarte muy til analizar cules son las ventajas y los inconvenientes de tu negocio en relacin con tu competencia. Esto te permitir identificar mejor tus puntos fuertes y dbiles. Esta informacin es fundamental para el xito futuro de tu empresa: si sabes aprovechar aquello que es nico, diferente o mejor en tu producto y servicio, tendrs ms posibilidades de xito. CUL ES TU COMPETENCIA? DESCRBELA. CONCEPTOS Competencia directa y competencia indirecta

Tu competencia es cada una de las empresas con las que compartes mercado y cliente. Pueden competir contigo en diferentes aspectos:

En producto y servicio (calidad, garanta, diseo, marca y caractersticas). En precio (lista de precios, descuentos, rebajas, perodos de pago, crditos, etc.). En promocin (promocin de ventas, publicidad y relaciones pblicas). En distribucin (canales, cobertura, variedad, localizacin y transporte).

Pero no todos tus competidores son iguales. Dentro de la competencia, se suele diferenciar entre dos tipos: la directa y la indirecta.

La competencia directa est formada por la empresa o las empresas con las que compartes todas las variables anteriores. Es decir, que ofrecen un producto y servicio que cubre la misma necesidad que el tuyo, a un precio similar y en el mismo mercado. Por ejemplo, la competencia directa de una empresa productora de aceite de oliva seran las dems empresas productoras de aceite de oliva. La competencia indirecta, en cambio, est constituida por las empresas que aunque no comparten algunas de estas variables, pueden afectar de alguna forma a tu producto y servicio. Siguiendo con el ejemplo anterior, la competencia indirecta de una tienda de baldosas para el suelo puede ser una tienda de madera (parket) para el suelo.

CULES SON LOS PUNTOS FUERTES Y DBILES DE TU COMPETENCIA RESPECTO A TU PRODUCTO Y SERVICIO?

EJEMPLO SE LE TIENE Dnde encontraron informacin de la competencia y qu datos tuvieron en cuenta?

Pedro, Mario y Peter tenan muy claro que sus servicios eran nicos. Nadie, absolutamente nadie en este mundo, haca lo mismo que ellos se proponan hacer. Bien, eso es lo que crean. Pero al hacer el trabajo de campo entre contactos y posibles clientes descubrieron que, de alguna u otra forma, todos ellos realizaban eventos y espectculos pblicos. Con modestia, tuvieron que reconocer que si se hacan eventos es porque alguien haca su trabajo. Por eso se interesaron por recoger la mxima informacin posible sobre la forma en que reciban los servicios que ellos iban a hacer, cmo vea la gente con la que haban contactado a sus proveedores actuales, dnde fallaban, qu no hacan bien, cunto les cobraban por el servicio... De hecho, el simple hecho de haberse interesado por las necesidades de sus potenciales clientes y de preguntarles por sus opiniones y sus necesidades haba generado muchas expectativas. Y no slo eso, incluso les haban salido dos ofertas para organizar eventos! Al hacer este trabajo de campo se dieron cuenta de que realmente tenan una competencia muy bien definida. Su primer competidor era La Iguana Dicharachera era lgico, sus contactos partan de esta empresa- que, a la vez, poda ser uno de sus clientes. Todas estas conclusiones las utilizaron para describir a su competencia: Tras hablar con nuestros clientes potenciales hemos descubierto que nuestra competencia es la siguiente: Los Departamentos de Produccin de las promotoras de conciertos y espectculos que actan sobre el 68% de nuestros clientes, ya que son estas mismas promotoras trabajan para las agencias de artistas y para las administraciones pblicas. Agencias de Publicidad que subcontratan parte del servicio a las promotoras de espectculos y que a su vez son proveedoras del servicio al mercado empresarial de clientes que tenemos. Y as tambin identificaron sus ventajas competitivas, es decir, sus puntos fuertes respecto a su competencia: Nuestra principal ventaja competitiva radica en conocer de primera mano las necesidades de los clientes y en haber trabajado para uno de los principales

competidores que nos podramos encontrar, La Iguana Dicharachera, cuya direccin est dispuesta a utilizar intensivamente nuestros servicios. Asimismo, nos diferenciaremos de la competencia por: 1. Ofrecer especializacin en la logstica. 2. Disponer de un convenio con una de las ms importantes promotoras de conciertos. 3. Disponer de reconocido prestigio en el sector por nuestra trayectoria profesional.

2.4. Precio

Una de las decisiones ms importantes que tienes que tomar es cul va a ser el precio de tu producto y servicio. Pero decidir el precio no siempre es fcil, hay que tener en cuenta muchos factores y es fundamental analizarlos correctamente. A menudo, el precio es uno de los criterios principales en la decisin de compra del consumidor. Adems, el precio tambin es importante por ser:

Un factor clave de posicionamiento, ya que condiciona a qu tipo de clientes te diriges, cmo te sitas en el mercado y cmo te relacionas con tu competencia.

Una variable que incide directamente sobre las ventas.

Un factor determinante del beneficio y la rentabilidad.

En este apartado, debers: Analizar la estrategia de precios ms adecuada para incorporar tu producto y servicio en el mercado en el que quieres trabajar.

Definir los sistemas para fijar los precios. Para ello, tendrs que basarte en la informacin sobre tus costos, tu demanda y tu competencia.

QU VARIABLES TENDRS EN CUENTA A LA HORA DE FIJAR EL PRECIO DE TU PRODUCTO Y SERVICIO?

PISTAS. Pasos a seguir para la fijacin del precio de tu producto y servicio. Para fijar los precios de tus productos y servicios, debers seguir el siguiente procedimiento:

Calculas el costo de produccin o de prestacin del servicio (este dato deber ser el mismo que el que escribas en el rea de organizacin). Decides qu margen o beneficio quieres obtener en tu producto y servicio. Sumas estas dos cantidades y comparas el resultado con el precio que pide tu competencia. Averiguas cul es el precio mximo que est dispuesto a pagar el consumidor. Si es necesario, ajustas tu precio final en funcin de esta informacin.

CUL ES EL PRECIO DE TU PRODUCTO Y SERVICIO? SI TIENES MS DE UNA LNEA, ESPECFICA LOS PRECIOS DE CADA UNA DE ELLAS.

SE LE TIENE Qu maneras de fijar los precios tuvieron en cuenta? Sobre la base de su experiencia, partieron de tres principios bsicos que les permitieran diferenciarse de su competencia:

Sus tarifas se iban a basar exclusivamente en los servicios prestados al cliente. No se iba a trabajar sobre la base de porcentajes de un presupuesto global, ni de la facturacin total del evento. Tampoco se acordaran unos mrgenes con los proveedores.

Sus tarifas seran claras y de fcil entendimiento para sus clientes. Esta era una de las principales preocupaciones que les haban demostrado sus potenciales clientes cuando les consultaron sobre la competencia. Sus tarifas seran lo ms ajustadas posible a los costos soportados en materias primas y horas de trabajo real. Despus, definieron los costos principales que tendran para cualquier proyecto que se realizara, detectando los siguientes:

Tiempo dedicado al proyecto por empleado o promotor.

Amortizacin de los equipos utilizados y de los costos fijos asociados al despacho donde se desarrollara la tarea principal.

Gastos producidos por el servicio realizado (personal, equipos, viajes, alojamiento, telfono, posibles retransmisiones por televisin o radio del evento, etc.).

En tercer lugar, decidieron qu beneficio queran obtener con sus servicios. Y, en base a esos criterios establecieron unas tarifas-tipo para el servicio ms ambicioso planteado el montaje integral- sobre la base del aforo de los locales a utilizar para el evento en cuestin y el volumen de trabajo previsto. Compararon estas tarifas con las que cobraba su competencia y vieron que era un precio bastante competitivo, as que las incluyeron, a modo de ejemplo, en el Plan de negocio. Tambin decidieron hacer un presupuesto previo y personalizado a partir de las necesidades del cliente en cuestin, ya que muchos de ellos se quejan de los presupuestos estandarizados de sus proveedores actuales.

2.5. Distribucin

En este apartado vas a definir cul va a ser tu manera de distribuir el producto y servicio. Es decir, se va a explicar cmo vas a hacer llegar tu producto y servicio

hasta tu cliente. Piensa que este es un aspecto clave de tu estrategia comercial, pues el tipo de distribucin que elijas puede afectar a cuestiones como:

La imagen de tu producto y servicio (por ejemplo, no es lo mismo vender un agua de colonia en una perfumera que en un supermercado).

A travs de quin o qu empresa te vas a relacionar con tus clientes (directamente o a travs de intermediarios).

El presupuesto que vas a dedicar a la distribucin.

Es posible que para definir cmo distribuir el producto y servicio tengas que buscar informacin, ponerte en contacto con empresas o personas que se dedican a la distribucin, comparar presupuestos, etc.

EXPLICA CMO HARS LLEGAR EL PRODUCTO Y SERVICIO A TU CLIENTE.

CONCEPTOS Funciones de la distribucin El objetivo de la distribucin es trasladar los productos y servicios acabados desde el lugar en el que se fabrican hasta el lugar en el que se van a vender para que puedan ser adquiridos y usados por los consumidores.

Dentro de la distribucin, se pueden distinguir varias funciones: El transporte, que es el envo del producto hasta los puntos de venta. La diversificacin, que es la presentacin, en cada punto de venta, de toda la variedad de productos que los clientes desean encontrar. El almacenamiento, ya que los productos tienen que llegar al lugar adecuado, en el momento justo, en cantidad suficiente y con la variedad necesaria para satisfacer las necesidades de consumo.

Los servicios, porque algunos de los servicios que ofrece la distribucin estn directamente vinculados a la venta del producto, como la presentacin, la promocin y el asesoramiento dado al comprador. Otros servicios se ofrecen cuando la venta ya se ha realizado como, por ejemplo, la entrega del producto, la instalacin, el mantenimiento y sus reparaciones. La financiacin, que es la que realizan los intermediarios cuando compran directamente a los productores sin que estos tengan que esperar a que el consumidor final haya comprado los productos.

Canales de distribucin Los canales de distribucin son los diferentes caminos o etapas que han de recorrer los productos y servicios desde el productor hasta el consumidor o usuario final. Estos caminos varan segn el tipo de producto de consumo o de producto industrial. En la distribucin de productos de consumo, los canales pueden ser: En la distribucin de productos industriales, los canales pueden ser: La distribucin de los servicios se realiza normalmente a travs de los propios canales de distribucin de la empresa, como pueden ser agencias, sucursales y delegaciones. En principio, y aunque no siempre tiene que ser as, una cadena de distribucin ms larga har que el precio final del producto sea ms caro y su margen, ms pequeo.

PISTAS Cuestiones a tener en cuenta a la hora de decidir qu canal utilizar Los factores ms importantes que pueden influir en esta decisin son:

El producto. La naturaleza de tu producto puede determinar que su canal de distribucin sea largo o corto. As, por ejemplo, si comercializas productos al por mayor (sin marca) o productos que se venden en cantidades reducidas,

tienes que seleccionar un canal largo para hacer rentable su distribucin. Si, por el contrario, comercializas productos al por menor, frgiles o fcilmente

deteriorables, tienes que seleccionar canales cortos con el fin de que el producto llegue rpidamente al mercado para que no se rompan ni estropeen. La competencia. En general, cuanto ms fuerte sea tu competencia, ms canales de distribucin cortos debers utilizar para que tu producto sea el primero en llegar al mercado. Pero, aunque tu competencia sea fuerte, si eres capaz de provocar un deseo intenso en el consumidor hacia tu marca, podras hacer circular tu producto con rapidez pese a que se trate de un canal largo. El mercado. Si la cantidad de posibles compradores de tu producto es grande y, por tanto, tu mercado es amplio y lejano, la distribucin directa es arriesgada ya que seguramente tendrs que realizar una inversin muy elevada y, aun as, seguramente no llegars a todos los puntos del mercado por ti solo. En estos casos, es ms recomendable que distribuyas mediante agentes comerciales, es decir, mediante la utilizacin de un canal largo. La situacin administrativa y financiera. Cuanto ms slida sea tu posicin financiera y cuanto mayor sea tu prestigio, mayor ser tu cartera de clientes, ms amplio y difuso ser tu mercado y mayor ser tu tendencia a utilizar canales largos, con la finalidad de que sean tus distribuidores y tus mayoristas los que se encarguen de llevar tu producto y servicio a los puntos de venta, ya que tenders a: - Disminuir tu nmero de transacciones. -Dedicar ms tiempo al desarrollo de tus productos y servicios/nuevos productos y servicios. -Disminuir los costos de la distribucin fsica, especialmente en relacin con el transporte y el almacenamiento. -Repartir los riesgos de una posible prdida de valor comercial de tus productos y servicios (por robos, incendios, roturas, etc.).

EJEMPLO SE LE TIENE Qu sistema de distribucin se plantearon? Peter crea que era innecesario establecer un sistema de distribucin para una empresa como la suya. No tenan producto para distribuir, slo prestaban servicios y no lo crea necesario. Pero Mario le pregunt cmo se comunicaran con sus clientes y de qu manera entregaran los presupuestos al cliente por poner slo un ejemplo. Se los mandaran por correo electrnico? Por correo ordinario? A travs de mensajero? Pedro estuvo de acuerdo con Mario, deban definir los canales en que haran llegar la informacin a los clientes. Ello les poda servir despus para establecer algn tipo de control sobre las relaciones con ellos. As que en este apartado, describieron los diferentes sistemas de comunicacin que utilizaran con cada uno de sus clientes: Los canales ms habituales de recepcin de documentos (cartas, presupuestos, informes, etc.) de nuestros clientes potenciales son los siguientes: Promotores de conciertos: La implantacin del correo electrnico es creciente, pero el uso de servicios privados de mensajera suele utilizarse para asegurar la recepcin del documento en cuestin. Promotores de espectculos familiares: Los potenciales clientes de este sector utilizan servicios privados de mensajera de forma casi exclusiva. Agencias y gestores de artistas: Quieren recibir la documentacin por fax para estudiarla y el presupuesto definitivo suele firmarse en la sede del proveedor a la que suele desplazarse el agente o responsable del artista en cuestin. Empresas que organizan convenciones y similares y agencias de publicidad: Un primer documento debe enviarse siempre por fax, las revisiones en formato texto, por correo electrnico y el documento definitivo, por servicio privado de mensajera o desplazamiento a la empresa contratante de la persona de nuestra empresa que deba firmarlo. Ayuntamientos, diputaciones provinciales y otras administraciones pblicas: Entrega personal o por mensajero al Registro ms cercano posible a la persona de

contacto de la Institucin. Por ejemplo, al Registro de la Concejala de Cultura si el contacto es un tcnico de este Departamento. Una vez, entregado puede ser necesaria una llamada telefnica a la persona de contacto para saber si ha recibido el documento. Para firmar documentos puede ser necesario ir personalmente.

2.6. Promocin

En este apartado vas a definir cul va a ser tu poltica de promocin. Lo que tienes que hacer es:

Definir los medios o instrumentos que utilizars para dar a conocer tu empresa y tu producto y servicio. Valorar el costo de estas acciones. Tener bien definidos estos dos aspectos es de gran importancia para que tu empresa pueda conseguir los objetivos fijados en las previsiones de ventas.

QU MEDIOS O INSTRUMENTOS UTILIZARS PARA DARTE A CONOCER? CONCEPTOS Tipos de instrumentos y medios publicitarios A continuacin, te mostramos varios tipos de instrumentos y medios publicitarios: Publicidad directa o mailing. Consiste en enviar cartas, folletos y prospectos por correo al domicilio de los consumidores. La distribucin ha de ser controlada y basada en una estrategia determinada: por ejemplo es ms efectivo enviar pocos folletos, pero bien hechos y conseguir que lleguen slo a nuestros posibles clientes, que enviar a todo el mundo folletos editados de cualquier manera. En los ltimos aos, tambin se ha revelado como muy til el correo electrnico. Sea como sea, hay que enviar la informacin de forma atractiva y sugerente, con la finalidad de que el receptor lea el mensaje y pueda sentirse estimulado por ste. Ponte siempre en el lugar de quien lo va a recibir y consulta a especialistas en comunicacin si te es posible.

Publicidad exterior. Es aquella que se realiza en la calle o en los espacios abiertos. Utiliza soportes como vallas, cabinas telefnicas, letreros, medios de transporte, etc. Se recomienda que la permanencia de esta publicidad sea inferior a un mes, ya que transcurrido ese tiempo pierde su eficacia, ya no llama la atencin. Publicidad en el punto de venta. Se realiza en los establecimientos de venta del producto y servicio. Informa sobre el producto y servicio y lo destaca sobre los otros. Potencia la salida de todos los productos y servicios de compra impulsiva. Es un gran complemento de las campaas publicitarias. Se pueden utilizar diferentes elementos: carteles, displays y expositores muebles especficos para mostrar algn producto y servicio-, folletos, escaparates, letreros luminosos, regalos de muestras de productos y servicios, degustaciones, etc. Internet. Es un medio de comunicacin abierto a todo el mundo, capaz de transmitir texto, informacin e imgenes a grandes velocidades. Entre muchas otras aplicaciones, Internet o el ciberespacio se ha convertido en un medio publicitario muy atractivo para incrementar las oportunidades de negocio a escala mundial, ya que permite llegar a todo el mundo a un precio muy econmico comparado con el costo de cualquier otro medio publicitario. Para la mayora de las empresas resulta prcticamente imposible pagar una publicidad con alcance mundial, y sobre todo, cuando se requiere que sta cambie peridicamente. En Internet esto resulta viable. Prensa y revistas. Es un medio segmentado por su propia naturaleza. Es decir, se dirige a sectores concretos: revistas para mujeres, para jvenes, para colectivos profesionales, para sectores empresariales, para habitantes de un barrio determinado. Es un canal idneo para informar y, como tal, complementario de los medios de comunicacin sonoros. Hay estudios que afirman que las pginas de la derecha son ms efectivas que las de la izquierda y que la portada y la contraportada son los mejores lugares; naturalmente, tambin son los ms caros. Asistencia a ferias: Las ferias sectoriales son un instrumento de publicidad muy potente, ya que a ellas acuden las empresas ms significativas de cada sector. En

el recurso Pistas, puedes encontrar ms informacin sobre las posibilidades de este medio. La radio. Es uno de los medios de comunicacin de masas ms importantes. Su sentido no son las grandes audiencias, sino aprovechar las numerosas emisiones radiofnicas que llegan a todo tipo de audiencias relativamente pequeas y diversas. Es decir, hay que escoger la franja horaria en que se insertar nuestra cua publicitaria en funcin del tipo de oyentes que hay a esa hora. La televisin. Seguramente, es el medio estrella de la publicidad. Dado que es un medio de comunicacin de masas, permite actuar simultneamente sobre universos numerosos y dispares. Por este motivo es, sin duda, el medio ms caro. Si te planteas esta posibilidad, es posible que en tu localidad existan televisiones locales a las que, en ocasiones, es ms fcil acceder y sus precios suelen ser mucho ms econmicos. El cine. Es un medio poco utilizado, en el que suelen anunciarse determinados establecimientos cercanos a la sala de cine, aunque tambin se pasan anuncios televisivos. Otros medios publicitarios. Estos son los medios publicitarios ms comunes pero no son los nicos. Tambin puedes utilizar otros muy efectivos y ms econmicos como, por ejemplo: el popular boca a boca, o sea, conseguir que tus clientes hablen bien de ti; conseguir una entrevista en algn medio de comunicacin; dar conferencias; el clsico buzoneo; realizacin de alguna accin en el momento de lanzamiento del producto y servicio o de la inauguracin de la empresa, etc.

PISTAS Cuestiones a tener en cuenta a la hora de decidir qu tipo de medio publicitario vas a utilizar Piensa primero qu presupuesto quieres gastar en publicidad, y, en funcin de esto, elige el medio o medios que te aseguren la mayor rentabilidad a tu inversin. Hay medios caros, pero que pueden llegar a mucha gente, como la televisin, y

otros medios ms baratos, pero que tienen un menor impacto o que son ms difciles de controlar, como el reparto indiscriminado de folletos en la calle. Elige un medio acorde con tu mbito geogrfico de actuacin (local, regional, nacional o internacional). Es decir, no tendr ningn sentido que pongas un anuncio en una televisin local de Barcelona si slo tienes capacidad para distribuir en la zona de Murcia. Ten en cuenta a quin quieres hacer llegar tu mensaje. En medios como la televisin o la radio, puedes llegar a mucha gente, pero dificilmente podrs seleccionar el tipo de pblico, pero otros medios como las revistas especializadas permiten seleccionar mucho ms el pblico objetivo, aunque tienen un alcance mucho menor. S consciente de tus posibilidades. En ocasiones, puede resultarte difcil conseguir los mejores espacios publicitarios. En qu te puede ser til asistir a ferias A una feria puedes asistir como expositor y/o como visitante. Si acudes como expositor, puedes: Ganar cuota de mercado y reforzar una determinada imagen de marca. Obtener un alto volumen de informacin en un corto plazo de tiempo: tendencias actuales y futuras del sector; grado de satisfaccin de los clientes reales o potenciales respecto a nuestros productos y servicios y los de la competencia; ideas claras acerca de la competencia: quin es y cul es la posicin de tu empresa con respecto a ella. Tambin podrs conocer a los clientes de la competencia; intimar con otros profesionales del sector para comentar problemas y nuevas tendencias. Establecer contactos comerciales: encontrarse con los clientes habituales y/o captar nuevos clientes. Conseguir una oportunidad inmejorable para identificar posibles proveedores, subcontratistas, representantes, importadores y distribuidores. Generar oportunidades de exportacin. Las ferias proporcionan el acceso al mercado internacional al mejor precio y constituyen una autntica plataforma en la estrategia de internacionalizacin de las empresas. Si acudes como visitante, puedes:

Obtener informacin sobre novedades. Las ferias permiten asistir en directo a demostraciones y presentaciones de nuevos productos y servicios. Obtener un alto volumen de informacin en un corto plazo de tiempo: tendencias actuales y futuras del sector, conocer a la competencia y obtener ideas claras sobre ellos, observar a sus clientes... Si buscas proveedores, podrs visitar a proveedores actuales y potenciales y comparar entre ellos, comprobar directamente las caractersticas de los producto y servicio antes de la compra y comparar precios y condiciones entre toda la oferta especializada.

EJEMPLO SE LE TIENE Qu hicieron para plantearse las formas de promocionarse? Pues la verdad es que no mucho, pensaron. Haban hecho una parte fundamental de su promocin al recoger informacin para su plan de negocio. Con los contactos hechos para elaborar los apartados anteriores del Plan de negocio haban creado expectativas a sus potenciales clientes y tenan una buena base para empezar. Lo nico que deban hacer era contactar con ellos para decirles que empezaban a andar. Pero cmo lo haran? Por carta? Les enviaran un correo electrnico? Entonces, a Pedro se le ocurri que la mejor carta de presentacin era organizar un primer evento e invitar a sus potenciales clientes. Mario aadi que podran ampliarlo a alguno de los periodistas especializados que conocan, con lo que los tres estuvieron de acuerdo. Animados por esta idea y pensando en el futuro, se les ocurri utilizar otras formas de promocin, que incluyeron en este apartado del Plan de negocio de esta forma: Como ya somos muy conocidos en este ambiente, ya sea por nuestra experiencia laboral previa como por nuestros contactos en el proceso de redaccin del Plan de negocio, hemos pensado como primera medida promocional, organizar un acto de presentacin e invitar a nuestros clientes potenciales. La mejor manera de darnos a conocer es mostrando nuestros servicios, nuestro saber hacer.

Adems utilizaremos los siguientes instrumentos de promocin, que creemos que pueden ser los ms eficaces para nuestro sector: Pgina web: Orientada a las necesidades de nuestros clientes. Imagen de marca: Introducir, en alguna de las esquinas de los flyers o carteles promocionales de nuestros eventos y conciertos, nuestro logotipo y/o nuestra direccin web. Visitar a posibles clientes recomendados por nuestros clientes actuales e intentar satisfacer a nuestros clientes para que nos recomienden en el sector. 2.7. Previsiones de ventas

Otra de las cosas importantes que hars en esta rea ser explicar qu lgica utilizas para realizar tus previsiones de ventas, o lo que es lo mismo cunto calculas que vas a vender y en qu te basas para hacer ese clculo. Numricamente, estas previsiones las debes incorporar en el rea econmicofinanciera, pero ahora es el momento de ver el razonamiento utilizado para elaborarlas. Por eso debers especificar qu tems utilizas para calcular la capacidad mxima de produccin/prestacin de servicios de tu empresa y el porqu de unas determinadas previsiones de ventas en un determinado mes y no otras.

CMO CALCULO MIS PREVISIONES DE VENTAS? CONCEPTOS Tcnicas de previsin de ventas Uno de los aspectos ms complejos, pero al mismo tiempo, ms importante para tu empresa es la elaboracin de una previsin de ventas razonada y coherente. Por qu es tan importante esta previsin? Fundamentalmente por dos aspectos clave: Porque de sta se derivarn toda una serie de resultados previsionales que te servirn para dimensionar tu empresa y tomar decisiones al inicio.

Porque a partir de su control posterior, es decir de su grado de cumplimiento, podrs reaccionar y tomar las medidas de correccin adecuadas que te permitirn ajustar la realidad a lo previsto. Has de tener en cuenta que cualquier empresa que no disponga de estas previsiones, razonadas y coherentes, como objetivo de referencia y no controle su grado de cumplimiento, puede encontrarse con que, sin darse cuenta tenga una gran desviacin en sus resultados. Estas desviaciones son, en la mayora de los casos, insalvables. PISTAS Cmo realizar la previsin de ventas? Determina la capacidad mxima de produccin Por las dimensiones de tu empresa seguramente tendrs una capacidad de produccin/prestacin del servicio limitada. Los elementos a tener en cuenta para calcular esta capacidad son diversos y variarn en funcin del tipo de actividad. Por ejemplo, estos elementos en el caso de un restaurante podran ser el nmero de meses, la franja horaria de apertura, el personal disponible... Piensa que conociendo tu capacidad mxima de produccin/prestacin del servicio, ests estableciendo un lmite mximo, que no podr ser superado por las previsiones que posteriormente hagas, a no ser que amples negocio o que, volviendo a nuestro ejemplo, pongas ms mesas. Establece una previsin de ventas para cada mes En este apartado te sealamos algunos mtodos simples para pronosticar las ventas de tu empresa, usando informacin sencilla de obtener. Pero recuerda que si vendes ms de un tipo de producto o prestas ms de un servicio, has de preparar una previsin de ventas para cada grupo de producto o servicio. Algunas de las fuentes de informacin que puedes utilizar son: Datos facilitados por los competidores. Datos de negocios vecinos (para ver el nivel adquisitivo de la zona). Datos facilitados por los proveedores. Datos facilitados por asociaciones comerciales. Datos obtenidos a travs de publicaciones comerciales.

Estadsticas de consumo. Algunos de los aspectos externos que pueden tener influencia: Temporadas. Vacaciones. Eventos especiales. Competencia directa o indirecta. Cambios tecnolgicos. Cambios demogrficos. Cambios legales. Modas y estilos. Caractersticas del cliente (por ejemplo, el nivel adquisitivo). Tamao de la clientela potencial dentro del rea de influencia. Eventos polticos. Clima. Algunos factores propios de tu empresa: Cambios en los productos y servicios. Cambios en los esfuerzos promocionales. Planes de motivacin de los vendedores. Cambio de precios. Falta de inventario. Falta de capital. Cambios en la poltica de crdito. Problemas laborales. Impacto de salida al mercado por ser una empresa de nueva creacin. Existencia o no de una cartera de clientes.

A parte de todo esto no olvides que es mejor hacer unas previsiones pesimistas. De nada sirve que hagas unas previsiones excesivamente elevadas si es poco probable que se cumplan. No te engaes a ti mismo. Recuerda que t eres el principal interesado en que la empresa funcione.

EJEMPLO SE LE TIENE Cmo calcularon las previsiones de ventas? Al llegar a este apartado, las reacciones de Pedro y Mario fueron diferentes. Pedro no crea en la utilidad de este apartado, porque por mucho que ellos hicieran una previsin, si luego los clientes no llamaban, de poco les iba a servir. Mario estaba ms convencido de la importancia de este punto, la cantidad de ventas hechas es equivalente a los ingresos a efectuar, y ese dato es fundamental para saber si el negocio es viable, pero vea imposible adivinar lo que iban a vender. Peter estaba convencido de la gran importancia de la previsin de ventas a la hora de analizar la viabilidad econmica de su proyecto, aunque no iba a discutir que no era un tema fcil de abordar si se quera hacer bien. Despus de que Peter y Mario lograran convencer a Pedro, lo primero que hicieron fue leerse atentamente la informacin que el apartado del Plan de negocio les facilitaba, as como el recurso Pistas. A partir de aqu, siguieron los siguientes pasos: Calcularon la capacidad mxima de produccin de su empresa, para tener una cifra mxima que no podan superar a la hora de hacer las previsiones. Analizaron cules seran las fuentes de informacin, aspectos externos y factores de la empresa que incidiran directamente sobre las previsiones. Trasladaron los resultados econmicos a la herramienta del rea econmicofinanciera. Finalmente el apartado qued redactado de la siguiente forma: Para calcular nuestra capacidad mxima de produccin, nos hemos basado en variables como el nmero de proyectos que puede llevar cada uno de los promotores del negocio y el precio medio de gestionar un proyecto tipo (X$). El resultado de estos clculos se puede consultar en el rea econmico-financiera de este plan de negocio. Partiendo de nuestra capacidad mxima hemos establecido las previsiones de ventas que figuran en el rea econmico-financiera. Para llegar a estas cifras hemos tenido en cuenta:

Que la facturacin media mensual de un negocio de similares caractersticas en la zona es de X $, segn datos facilitados por nuestros proveedores y contactos en el sector. Que esta facturacin media mensual se ver disminuida en el primer ao por el impacto de salida al mercado en un X%, segn datos facilitados por nuestros proveedores y contactos en el sector. Que aunque no se trata de un servicio propiamente estacional, si que se ve afectado por aspectos temporales o eventos especiales, por lo que hemos podido ver en los aos que llevamos trabajando en el sector. Este es el motivo por el que la facturacin media suele ser inferior en los meses de invierno, en los que la celebracin de grandes eventos pblicos es menor y se celebran menos espectculos pblicos en la calle. Cuando acabaron de finalizar este apartado, los tres promotores estaban satisfechos. No slo haban elaborado unas previsiones, por lo que anticipndose haban contestado la pregunta del rea econmico-financiera, sino que adems las haban razonado, y por lo tanto haban completado el ltimo apartado del rea de marketing.

3. Produccin y calidad

En esta rea definirs los aspectos relacionados con la produccin, la gestin de la calidad, la logstica de equipamientos e infraestructura y las medidas de proteccin en el trabajo. Estos conocimientos te sern de gran utilidad para determinar aspectos tan importantes en tu negocio como: Definir cmo debes elaborar tu producto y servicio. Establecer sistemas de control de la calidad del producto y servicio. Planificar qu equipamientos e infraestructura necesitas para desarrollar la actividad y calcular su costo. Conocer las medidas obligatorias de seguridad e higiene en el trabajo. Conocer las medidas de gestin medioambiental.

Debes tener en cuenta que la informacin que escribas en esta rea ha de estar en consonancia con lo que escribas en los otras reas del Plan de negocio, como la de organizacin y la econmico-financiera. 3.1. Produccin y prestacin de servicios

En este apartado debes describir tu proceso de produccin o de prestacin de servicios. Tambin debes realizar una primera aproximacin a los costos de dicho proceso. La descripcin del proceso de produccin o de prestacin de servicios es importante porque: Determinar la viabilidad tcnica de la empresa. Har que el proceso sea ms eficiente. Ser una elemento clave para que tu proyecto tenga ms posibilidades de xito.

QU PASOS SEGUIRS PARA ELABORAR TU PRODUCTO Y PRESTAR TU SERVICIO?

PISTAS Definicin de los pasos de elaboracin de un producto y de prestacin de un servicio La mejor manera de aprender a caminar es andando. Menuda obviedad, no? Pues bien, el sistema que te proponemos es el mismo: En las reas de presentacin y marketing, definiste lo que queras hacer, lo que queras producir, el servicio o servicios que queras prestar, as como el tipo de clientes que queras tener. Repasa lo que all escribiste y ponlo en la cabecera de una hoja de papel. Para definir el proceso de produccin, responde a las preguntas: Qu necesito para empezar a elaborar este producto y dnde lo puedo conseguir? La respuesta a esta pregunta te dar pistas sobre el primer paso en tu proceso de fabricacin.

Para definir el proceso de prestacin de tu servicio, ten en cuenta que lo normal en las empresas de servicios es que acten bajo demanda, es decir, que su actividad empiece cuando un cliente solicita un servicio. Por lo tanto, te proponemos que definas primero las puertas que ofreces para que el cliente pueda ponerse en contacto con la empresa y solicitar un servicio: atencin en la oficina, pgina web, correo electrnico, fax, telfono, etc. Es importante que pongas todo lo que se te ocurra y que ya has empezado a definir en el rea de marketing. Escribe ahora cul es la siguiente accin que debes hacer para conseguir elaborar el producto. Por ejemplo, para la elaboracin de un producto, conseguir materias primas, manipularlas y elaborar un nuevo producto. O, en el caso de la prestacin de servicios, solicitar los datos del cliente, hacer un presupuesto, visitarle a domicilio, etc. Deja volar tu imaginacin para satisfacer al cliente y obtener la informacin necesaria del mismo para una mejor prestacin del servicio. Repite el paso anterior tantas veces como acciones debas realizar para fabricar el producto y para prestar el servicio. Haz una lista con todas las acciones necesarias. Intenta eliminar aquellos pasos, aquellas acciones que te parezcan superfluas o innecesarias para la correcta fabricacin del producto y la prestacin del servicio. Repite estos pasos con cada uno de los objetos que fabriques y con cada uno de los servicios que prestes, si es necesario. Compara cada uno de los procesos para ver qu pasos de distintos procesos de fabricacin y de prestacin de servicios son similares o pueden hacerse conjuntamente. Finalmente, responde a las preguntas Qu hago con lo que he fabricado? Cmo termino el proceso? Lo ms probable es que la respuesta ser venderlo, o entregarlo al cliente y cobrar. En el rea de marketing debes haber definido tus canales de distribucin del producto. Si es as, no te costar mucho cerrar el proceso. Simplemente debes aadir a tus compradores al final del mismo. QUE TECNOLOGAS (HERRAMIENTAS, ORDENADORES, MAQUINARIA, ETC.) UTILIZARS?

PISTAS Pasos a seguir para saber qu tecnologas necesito Si has respondido bien a la pregunta 1 de este apartado, ya habrs hecho mucho para saber qu tecnologas necesitas. De hecho, la nica manera de saber lo que necesitas, es conociendo para qu lo necesitas. Por lo tanto: Responde a la pregunta: Qu necesito para hacer el primer paso? Por ejemplo, si has establecido un contacto con el cliente o el proveedor, posiblemente necesites un telfono o un ordenador y sus programas de gestin. Responde de nuevo a la misma pregunta pero para el segundo paso y as sucesivamente. Una vez tengas las tecnologas necesarias para dar cada paso, agrpalas siguiendo ms o menos el siguiente razonamiento: en todos estos pasos he visto que necesito ordenadores; quizs tenga suficiente con un ordenador o con una sola licencia de software o con un telfono; o quizs necesite ms de uno. Haz una lista del material necesario y el trabajo que se supone que soportar cada uno de los aparatos que hayas definido. Acude al mercado: mira catlogos de productos, busca en las pginas de las empresas que fabrican lo que necesitas (ordenadores, telfonos...), pregunta a la gente, acude a una tienda especializada para informarte de las caractersticas de los productos. Sin darte cuenta, con este trabajo de fisgoneo acabars teniendo informacin til sobre precios y caractersticas de los aparatos tecnolgicos que hay en el mercado. Ahora te tocar juntar esta informacin de mercado con la lista del material que has hecho en el nmero 5. Slo te faltar encontrar el aparato ms econmico o con mejor relacin calidad/precio que puedas usar para realizar todo el trabajo necesario. EN CASO DE TENER STOCKS, CMO LOS GESTIONARS? CONCEPTOS Stocks Trmino ingls que significa existencias y que, como su propio nombre indica, se refiere a lo que existe, lo que queda en el almacn de la empresa.

En sentido amplio, esta definicin se refiere a todos aquellos productos elaborados, semielaborados y tambin a las materias primas que utilizaremos para elaborar nuestro producto. Si lo deseas, puedes consultar el recurso Pista en el que se te dan cuatro ideas sobre la manera de gestionar estos stocks o existencias.

PISTAS Pasos a seguir a la hora de gestionar los stocks o existencias Si trabajas con un sistema de produccin que se inicia con la peticin del cliente, posiblemente no necesites demasiados stocks, ya que podrs realizar las compras con relacin a lo que el cliente ha pedido. Si este no es el caso, o igualmente deseamos tener un stock mnimo, deberemos: Establecer las previsiones de ventas (esto ya lo has hecho en el rea de marketing). Establecer los consumos de materias primas y/o productos necesarios para realizar estas previsiones de ventas. Asignar un stock para iniciar la actividad (como mnimo sera el que nos permitiera conseguir las ventas del primer mes). Determinar, a lo largo del primer ao, los stocks mensuales que nos permiten asegurar las previsiones de ventas mensuales. Determinar un nivel mnimo de stocks, que podr fluctuar a lo largo del ao, pero que permite cubrir las ventas mensuales y mantener un margen de seguridad para posibles aumentos de demanda. CULES SON LOS COSTOS DEL PRODUCTO? CONCEPTOS Costos fijos y costos variables El costo de un producto puede dividirse en costos fijos y costos variables, siendo fijos aquellos que son iguales para la fabricacin y comercializacin de todas las unidades de producto de una empresa; y variables, aquellos que dependen de la unidad de producto determinada.

Por ejemplo, en la elaboracin de un documento ser costo fijo el costo de la impresora en que se imprima y ser costo variable el papel en que se imprima dicho documento. Generalmente, los costos fijos son de materiales o elementos que pueden utilizarse repetidas veces, mientras que los variables slo pueden emplearse una vez. PISTAS Cuestiones a tener en cuenta para fijar los costos del producto Pasos a seguir para determinar los costos de los productos: En el apartado de marketing habremos hecho ya una previsin de las ventas. Si la hemos hecho correctamente, es decir, calculando las previsiones por grupos o familias de productos, podremos partir de las previsiones de venta realizadas para iniciar este procedimiento. Tomar las previsiones de ventas de cada grupo de productos. Determinar el precio del costo unitario, dividiendo el resultado anterior por el nmero de unidades que se prev vender de cada producto o grupo. Determinar los costos fijos -aquellos independientes del volumen de ventas que se produzcan-. Para ello, tendrs que conocer qu sueldos fijos, alquileres u otros gastos de estructura tienes en cuenta. Dividir los costos fijos totales por las ventas previstas y determinar, as, los costos fijos por unidad de producto vendida. Determinar los costos variables -aquellos dependientes del volumen de ventas, como son las materias primas empleadas o las comisiones- de cada grupo de productos. Dividir este ltimo resultado por las unidades vendidas de cada grupo de productos para determinar, as, los costos variables por unidad vendida. Para terminar, calculando el margen de cada producto, restando los costos fijos unitarios y los costos variables unitarios a las ventas correspondientes al producto. Cuestiones a tener en cuenta: Si el margen del producto es negativo, se puede eliminar la produccin de ese producto y potenciar la de otros con margen positivo.

El precio de venta como mnimo ha de cubrir los costos variables unitarios. A menudo, cuando no se utiliza toda la capacidad productiva, es conveniente aceptar pedidos que cubran los costos variables y algo ms.

EJEMPLO SE LE TIENE Qu hicieron para definir el proceso de prestacin del servicio? En este apartado deban fijar el proceso de prestacin del servicio, las tecnologas necesarias para hacerlo, hablar de los posibles stocks y, con la informacin anterior, fijar el costo final del servicio a prestar. Pero Mario, Pedro y Peter decidieron omitir la gestin de stocks, porque no tenan y tratar el costo de produccin en el apartado Equipamiento y en el de Personal que trataran ms adelante. Pero, cul es el proceso de prestacin del servicio? Mario y Pedro no lo tenan nada claro. Entonces, Mario cogi un papel y un lpiz y empez a hacer un esquema. En la primera lnea, escribi un nmero 1 y pregunt a sus compaeros cul era el primer paso de todos a la hora de organizar un evento. Empezar a buscar recursos, dijo Pedro. Pero Mario no estaba de acuerdo: antes haba que acordar un presupuesto con el cliente. As, paso tras paso, fueron determinando todas y cada una de las fases de su trabajo. A Mario y Pedro les pareca divertido, de repente, pensar de esta forma en su trabajo. Nunca lo haban pensado as y, ahora que lo tenan, vean que poda serles de gran utilidad para, en el prximo trabajo, ir controlando cada una de las fases del proceso y ahorrarse problemas de ltima hora. Al final el apartado qued redactado de la siguiente manera: Nuestro proceso se inicia con la peticin del cliente de: un presupuesto previo, un informe sobre las caractersticas de un espacio para la realizacin de un evento, o La organizacin integral de un evento. Y se estructura en: Una fase previa, en la que se estudia y valora la propuesta, se asignan recursos, se elabora un presupuesto inicial, se asigna un responsable de la actuacin y se

presenta una oferta al cliente que incluye el presupuesto y las condiciones del servicio. Una fase de planificacin, en la que se estudia detalladamente el proyecto a realizar, se definen los recursos necesarios, se planifica la ejecucin del mismo, se elabora un presupuesto de trabajo y se tramitan los permisos necesarios. Una fase de produccin, en la que se coordina el plan de produccin definido, se hace el control de tareas y objetivos temporales, se controla el presupuesto de trabajo, se coordinan los distintos servicios contratados y el desmontaje del evento. Y una fase de control, en la que se cierra el presupuesto, analizando las desviaciones del mismo y se elabora un informe sobre el proyecto. Estas acciones las realizaremos algunas en nuestro despacho y otras a pie de evento mediante el uso de equipos informticos y de las herramientas de comunicacin ms utilizadas por los clientes.

3.2. Calidad

En este apartado vas a definir de qu manera realizars el control de la calidad de los productos y servicios que comercializars. Para ello tendrs que tener en cuenta que la calidad de un producto y servicio es la capacidad que tiene para satisfacer las exigencias para las cuales ha sido creado, y que el valor de esta calidad se mide por el grado de satisfaccin de las personas que lo adquieren, usan o contratan. Para obtener informacin sobre estas cuestiones, realizars encuestas entre tus clientes, establecers comparaciones permanentes con tu competencia y pedirs opinin a tus empleados o colaboradores. CMO PIENSAS REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD? Instrumentos que puedes utilizar para realizar el control de calidad de tu producto Realizar encuestas peridicas entre tus clientes, mediante las cuales podrs saber:

El grado de satisfaccin, inconvenientes y sugerencias de mejora del producto y servicio. Establecer comparaciones permanentes con la competencia: calidad, precios, tiempos de entrega, utilidades adicionales, etc. Efectuar encuestas peridicas entre tus trabajadores, con el fin de incluir sus aportaciones de mejora en la produccin del producto y servicio.

EJEMPLO SE LE TIENE Controlaron la calidad? De qu manera? En este apartado del Plan de negocio se fijaron en el pblico al que iba dirigido su servicio: los clientes, los proveedores y el pblico asistente a los eventos. Para ellos, era fundamental satisfacer las exigencias de estos colectivos y por ello fijaron un objetivo ambicioso: Nuestro objetivo es que aquel que trabaje con nosotros perciba un servicio profesional y de calidad, generando y manteniendo altos niveles de confianza en nuestra empresa y dotando a todos los eventos organizados de los niveles de calidad mximos exigidos en el sector. Pero eran conscientes de que tener un objetivo claro no es suficiente: haca falta prever las herramientas que se utilizaran para conseguirlo. Teniendo en cuenta el tipo de servicio que ofrecan y su proceso de prestacin, pensaron en las herramientas de control de calidad que podan utilizar y redactaron lo siguiente: Planificaremos individualmente cada proyecto. Asignaremos los recursos necesarios para cada situacin. Contrataremos a los profesionales y proveedores ms adecuados para cada propuesta. Nos dedicaremos a cada proyecto desarrollado como si de un proyecto propio se tratara. Mantendremos una comunicacin continua y fluida con el cliente. Registraremos todas las incidencias y las analizaremos a posteriori, previendo soluciones para futuras ocasiones.

Despus de cada proyecto, enviaremos un cuestionario a las personas de contacto de clientes y proveedores para que valoren nuestro trabajo y propongan las mejoras necesarias. Y, una vez lo tuvieron escrito, confeccionaron un documento que titularon Control de Calidad de SE LE TIENE para colgarlo en un lugar bien visible de su futura empresa.

3.3. Equipos e infraestructura

En este apartado vas a especificar los equipos e infraestructuras necesarios para poner en marcha la empresa. La relacin de los equipos y la infraestructura tendrn que coincidir necesariamente con las inversiones materiales del plan de inversiones del rea econmico-financiera. QU NECESITAS PARA PONER EN MARCHA TU EMPRESA? CUNTO TE VA A COSTAR? Lista de equipos e infraestructura necesarios para poner en marcha una empresa En el primer apartado del rea has definido el proceso de produccin o prestacin del servicio a realizar por tu empresa. Si lo has hecho correctamente, habrs hecho una relacin de las tecnologas utilizadas. Aqu se trata de que sigas en la misma lnea y definas aquellos elementos materiales que necesitas para poner en marcha tu empresa. Para facilitarte el trabajo, te daremos una lista de los elementos ms comunes a relacionar en este apartado. Su valoracin econmica debers obtenerla de las facturas y contratos de adquisicin o de los presupuestos que hayas solicitado para su obtencin. Terrenos y bienes naturales: Se trata de solares, fincas rsticas, otros terrenos, minas y/o canteras que necesites para desarrollar tu negocio. Por ejemplo, si tu negocio es una granja agrcola, ser el territorio que la granja ocupe; o, si vas a utilizar un solar como garaje o almacn, lo debers incluir aqu tambin.

Construcciones: Se trata de cualquier tipo de edificacin que utilices, ya sea un local comercial, un granero, una oficina, etc. Si el local no fuese de compra, debes citar el que desees alquilar. Maquinaria: Conjunto de mquinas mediante las cuales se realiza la extraccin o elaboracin de los productos o la prestacin del servicio correspondiente. Aqu se incluyen tambin los elementos de transporte interno que se destinen al traslado de personal, animales, materiales y mercaderas dentro de factoras, talleres, etc., sin salir al exterior (carretillas, toros...). Utillaje: Conjunto de utensilios o herramientas que se pueden utilizar autnomamente o conjuntamente con la maquinaria, incluidos los moldes y plantillas. Mobiliario: Mobiliario y equipos de oficina, incluyendo ordenadores y dems conjuntos electrnicos que habrs definido en el apartado 1 de esta rea. Elementos de transporte: Vehculos de todas clases utilizables para el transporte terrestre, martimo o areo de personas, animales, materiales o mercaderas que utilices para tu negocio. Otros elementos materiales: Es el tpico cajn de sastre en el que se incluirn, entre otros muchos elementos que no sepamos dnde poner, los envases y embalajes que por sus caractersticas deban considerarse como inmovilizado (caso de pals y trastos similares). Al terminar de agrupar los elementos y valorarlos a partir de la informacin dada por facturas, contratos y/o presupuestos, puedes escribir el costo global por cada grupo de elementos. Esta informacin te ser muy til al presentar las inversiones materiales del plan de inversiones inicial del rea econmico-financiera.

3.4. Seguridad en el trabajo y medio ambiente

En este apartado tendrs que determinar qu tipo de medidas son necesarias adoptar, en la actividad que vas a desarrollar, respecto a la seguridad, higiene y medio ambiente.

Tendrs que consultar normativas sobre prevencin de riesgos laborales relacionadas con tu actividad y normativas sobre medio ambiente y residuos (en caso de que existieran).

EJEMPLO SE LE TIENE Cmo fijaron los equipos e infraestructuras necesarios y cmo establecieron su costo? Ya haban presentado el tema en el apartado Produccin. Aqu, enumeraron la infraestructura y la maquinaria bsica para el trabajo de los tres socios del proyecto y tuvieron que corregirlo tras realizar el rea de organizacin, en el que establecieron la necesidad de disponer de un ayudante encargado de las tareas de secretara. Su costo lo establecieron acudiendo al mercado: mirando precios de locales, mobiliario y mquinas en las tiendas correspondientes. Local: Nuestro despacho de trabajo debe ser un local de unos 50 m2 tiles, sin almacn, exterior, sin particiones internas, con instalacin elctrica y de telefona, lavabo interior o comunitario y, a poder ser, conexin de cable de fibra ptica, aunque podran utilizarse lneas de ADSL si fuere necesario. A precio de mercado, el alquiler de este local sera de $ 550.000 mensuales. Mobiliario: Para los cuatro puestos de trabajo iniciales, necesitaremos 4 mesas de oficina con 1 buc auxiliar, 8 sillas, 1 mueble auxiliar para impresora y armario de papelera, 4 estanteras, 1 mdulo buc de archivadores de tres o cuatro cajones, 1 perchero y 4 lmparas de mesa. Maquinaria: 2 computadores de mesa, 2 porttiles y 4 pantallas de computador, 1 sistema de almacenaje de seguridad de datos, 1 impresora a color de sobremesa y 2 porttiles, 1 escner, 3 conexiones a lnea telefnica de banda ancha, 4 telfonos y 1 cmara de vdeo/foto digital. Transporte: No pensamos adquirir ningn vehculo de transporte, ya que los desplazamientos dependern de las caractersticas del evento. Los gastos de transporte se imputarn directamente en la factura del cliente.

Los costos totales de mobiliario y maquinaria ascienden a X $. Y pueden consultarse desglosados en el Anexo Z de este documento.

4. Organizacin y gestin

A lo largo de esta rea, vas a definir cmo se va a organizar la empresa. Adems es interesante que fijes los objetivos que crees que puede asumir el negocio a lo largo de los tres primeros aos. En la primera parte de esta rea, determinars: Qu objetivos crees que puede asumir la empresa. Cmo evaluar los resultados de estos objetivos. Cmo puede influir el entorno exterior en la evolucin del proyecto. Cmo puedes influir en la evolucin del proyecto.

Estas decisiones te sern de gran utilidad para determinar aspectos tan importantes en tu negocio como: Analizar tus necesidades de personal, es decir, si vas a ser capaz de realizar todo el trabajo t solo o con el equipo con el que cuentas. Determinar tu sueldo y el de tus colaboradores, en caso de que los tengas. Pensar en la formacin que necesitis para llevar adelante el negocio. Debes tener en cuenta que la planificacin de la organizacin ha de estar en consonancia con otras reas de la actividad empresarial, como el capital con el que cuenta la empresa, la situacin del mercado y de la competencia, etc.

4.1. Planificacin y temporalizacin

En este apartado vas a planificar el desarrollo futuro de tu empresa. Esta planificacin te servir para realizar unas previsiones que te ayudarn a detectar y corregir las desviaciones que se produzcan en el devenir de tu negocio. En este apartado: Fijars tus objetivos a corto, medio y largo plazo.

Les pondrs una fecha de realizacin. Determinars los criterios para evaluar el cumplimiento de los objetivos establecidos. Disears un sistema de informacin que te permitir conocer en cada momento el funcionamiento de tu negocio. Para cumplir con estos objetivos, utilizars los datos que has escrito en las reas de marketing, produccin y organizacin.

EN CUNTO TIEMPO PIENSAS CONSEGUIR TUS PREVISIONES DE VENTAS?

PISTAS De dnde puedes obtener informacin para realizar tus previsiones Qu difcil resulta hacer previsiones!, pensars. Quizs sea difcil, pero nosotros intentaremos facilitarte las cosas al mximo. Aqu tienes algunas pistas que pueden servirte de algo: Las previsiones de ventas las habrs hecho en el apartado de marketing. Hay muchas maneras de hacerlas, pero recuerda que siempre debe haber una previsin media y una pesimista. En este apartado de objetivos, utiliza la pesimista. Creer que las cosas irn mal permite que te pongas mucho ms contento cuando van bien. Si haces o no haces una promocin de apertura o una campaa de producto depender de los que hayas planeado en tu estrategia de promocin, en el rea de marketing. Para valorarla econmicamente, puedes pedir presupuestos de una agencia de publicidad o de una tercera empresa que se encargue de llevar la promocin, o bien, si la vas a hacer por tu cuenta, valorar el costo del material necesario para hacerla. Si regalas algo por la compra de un producto debes, conseguir un par de catlogos de regalos de empresa y ver cuntas unidades necesitars para la promocin en cuestin.

Si decides hacer una pequea fiesta de inauguracin: Puedes consultar los catlogos de las tiendas, supermercados o hipermercados donde vayas a comprar los snacks, las bebidas y la vajilla de plstico que vayas a utilizar para la fiesta. Debes calcular la gente que crees que puede acudir el da en cuestin. Multiplicar la primera cifra por la segunda.

Si te decides por regalar una muestra del producto con la compra de otro producto, debes: Mirar los precios del embalaje de la muestra. Calcular los costos de produccin de la muestra del producto. Si decides hacer un sorteo, debes: Ir a una empresa de artes grficas para que te indiquen el precio de impresin de las papeletas necesarias (ten en cuenta que deben ir numeradas y llevar alguna marca que impida su copia). Pensar en el premio del sorteo y mirar su costo econmico, segn el catlogo del proveedor que te pueda facilitar el producto. Para hacer las previsiones de una campaa de marketing, tienes dos opciones: Encargar la campaa a terceros, con lo cual las previsiones las hars a partir del presupuesto que te hagan las empresas proveedoras que consultes.

Realizar la campaa por ti mismo, caso en el que debers: Mirar cules pueden ser los medios de promocin ms adecuados para llegar a tus posibles clientes. Solicitar los precios de poner anuncios en los medios que hayas elegido. Solicitar precios de elaboracin de las cuas publicitarias, carteles o estampaciones necesarias. Valorar los costos de redaccin y envo de notas de prensa, si consideras que puede ser una buena forma de promocin. La suma de estas cifras ser el costo de tu campaa de reconocimiento.

Las previsiones econmicas de la adquisicin de nueva maquinaria debern salir de la consulta de catlogos de posibles proveedores o de los presupuestos que te hagan. Para la previsin de costos de la encuesta de calidad a clientes y de las reuniones con los trabajadores, tambin tienes dos opciones: Subcontratar el servicio y, en consecuencia, solicitar un presupuesto al posible proveedor. Preparar la encuesta y/o la reunin personalmente, con lo que debers valorar el costo de los materiales a utilizar segn el tipo de encuesta que desees realizar. Para tenerlos en cuenta, puedes: Hacer una lista de los materiales que crees que necesitas. Hacer una lista con las acciones que debers hacer. Recuerda que siempre hay una fase de preparacin (qu preguntas hars? qu informacin quieres sacar?), una fase de redaccin de la encuesta o preparacin de la reunin, una fase en la que hars las preguntas a los clientes o moderars la reunin y una ltima fase de agregacin de respuestas, valoraciones y toma de decisiones a partir de la informacin recogida. Valorar econmicamente los materiales a utilizar mediante el sistema de presupuestos o catlogos que ya hemos presentado en otras pistas de este mismo documento.

Para la implantacin de sistemas de seguridad en el trabajo o de gestin medioambiental, lo mejor es que pidas presupuestos a empresas especializadas en el sector y que los valores de esta manera. Son dos campos de actuacin en los que la opcin de hacrselo uno mismo es peligrosa y la desaconsejamos. Para las previsiones de incorporacin de nuevos trabajadores, remitimos al apartado Organizacin y a la valoracin de las necesidades que puedas prever por incremento de las ventas. Para las previsiones referentes a capital, posiblemente no puedas hacerlas hasta que hayas finalizado el plan de negocio y hayas rellenado el apartado Financiacin del Plan econmico-financiero. All obtendrs las necesidades financieras y

debers tomar la decisin de acudir a un banco a pedir un crdito, un prstamo o cualquier otro instrumento para financiar la empresa o buscar fuentes de financiacin alternativas como puedan ser los inversores privados, ya sean estos familiares, amigos o desconocidos. Para hacer las previsiones de las informaciones especficas segn el negocio debers consultar estadsticas de otras empresas del sector en el que vayas a implantar tu negocio o estadsticas generales de organismos pblicos referentes a dicho sector. No hay otra manera de hacerlo e Internet puede ayudarte a conseguir esta informacin.

A PARTIR DE ESTA PREVISIN DE VENTAS, ESTABLECE LOS OBJETIVOS Y TEMPORALIZACIN DEL PROCESO DE PRODUCCIN Y/O PRESTACIN DEL SERVICIO. AHORA, DETERMINA CUNTAS PERSONAS NECESITAS INCORPORAR Y CUNDO. FINALMENTE, CALCULA LAS INVERSIONES QUE DEBERS HACER.

CMO VAS A COMPROBAR QUE ESTS CUMPLIENDO TUS PREVISIONES INICIALES? Organizacin

En este apartado, vas a definir la manera en la que organizars el trabajo, tanto si lo haces t mismo como si cuentas con un equipo de trabajo que te respalde. En este apartado: Pensars en tus necesidades de personal. Pensars en cmo debes organizar el trabajo: cmo se distribuyen las diferentes funciones entre las personas que componen tu equipo. Si lo consideras necesario, podrs disear tambin el organigrama de tu empresa. Todo esto ser de gran utilidad cuando pongas tu empresa en marcha, ya que, creando automatismos y fijando plazos, te obligars a trabajar en todos los mbitos y aspectos del negocio sin dejar ninguno suelto o abandonado.

CON QU EQUIPO CUENTAS? TIENES PREVISTO CONTRATAR A ALGUIEN? EN QU MOMENTO?

PISTAS

Procedimiento a seguir para determinar si necesitas la ayuda de alguna persona Establecer el tiempo diario necesario (en horas si fuera posible) para producir el producto y servicio que comercializars. Fijar tiempos de entrega al cliente del producto y servicio. Determinar el tiempo que vas a destinar a la tarea comercial (vender tu producto y servicio). Establecer el tiempo que destinars a la gestin administrativa de la empresa (facturacin, pedidos, contabilidad, bancos, proveedores, visitas, etc.). Una vez hayas realizado las tareas de los apartados anteriores, y teniendo en cuenta tus previsiones de ventas, distribuir en el tiempo de una forma lgica y adecuada tu dedicacin a cada rea de la empresa (produccin, comercializacin, gestin, etc.). Concretada la dedicacin a cada rea, evaluar si te es posible llevarla a cabo con el equipo con el que cuentas.

CMO SE VA ORGANIZAR EL TRABAJO? EXPLICA CMO SE VA DISTRIBUIR EL TRABAJO ENTRE LOS DIFERENTES MIEMBROS DEL EQUIPO (EMPRENDEDORES Y PERSONAL CONTRATADO).

CONCEPTOS Organigrama A la hora de dividir la faena en distintos puestos de trabajo y fijar la jerarqua, podemos utilizar un organigrama.

Un organigrama es una representacin grfica y esquemtica de una empresa o de cualquier otra entidad productiva, comercial, administrativa, poltica, etc. es decir, de una organizacin. Los diferentes niveles administrativos, departamentos o reas conforman los elementos del organigrama, as como los niveles de mando o jerarqua de la organizacin. Este sistema de expresin es rpido de percibir e intuitivo. Existen distintos tipos de organigramas: El vertical: En el que en los cuadros superiores se representan los puestos superiores jerrquicamente, es decir, los puestos de ms responsabilidad y autoridad; y as sucesivamente. El horizontal: Donde se representa lo mismo pero de forma apaisada. Los puestos superiores son los de la izquierda. El circular: En el cual se representa lo mismo, pero los puestos de ms autoridad y responsabilidad los encontramos en el centro y los de menos responsabilidad, en los extrarradios. El escalar: Tiene forma de esquema. Se puede usar la sangra, nmeros, letras...

PISTAS Procedimiento a seguir para organizar el trabajo Aprovechando la informacin recogida en la pregunta 1 de este apartado, donde definiste tu equipo de trabajo, deberas: Dar un nombre a cada grupo de tareas a las que has fijado un tiempo de ejecucin concreto. Por ejemplo, la tarea comercial, la gestin administrativa, etc. Determinar, si no lo has hecho ya, qu persona se encargar de controlar o realizar cada uno de los grupos de tareas que has nombrado. Reunirte con cada una de las personas a las que encargars un grupo de tareas para definir las necesidades de personal de su rea de trabajo. Esquematizar la estructura en un organigrama que te ayude a visualizar el tamao de tu empresa y los canales de dependencia o independencia de tu equipo de trabajo.

EJEMPLO SE LE TIENE

Qu modelo de organizacin establecieron?

Pedro, Peter y Mario definieron las tareas diarias a desarrollar y tomaron la decisin de establecer una estructura lo ms plana posible, compartiendo las tareas de direccin entre los tres. Sin embargo, tras definir las tareas, vieron que era muy posible que ellos no trabajasen en la oficina el tiempo necesario para atender algunas tareas cotidianas del servicio como la atencin a clientes y tareas similares, y decidieron contratar a una persona joven que estuviera en el despacho realizando estas tareas de secretara y que, a la vez, fuera conociendo el negocio para acabar ayudando a los socios en la realizacin de proyectos, si fuese necesario. En el Plan de negocio, lo redactaron de forma muy sencilla: Nuestra organizacin se basa en los principios de flexibilidad laboral y gestin del trabajo en equipo. La direccin de la empresa estar en manos de una junta formada por los tres promotores del proyecto, que podrn actuar individualmente en delegacin cuando la urgencia lo determine. Son funciones de direccin, la definicin de objetivos y lneas de trabajo a seguir, la coordinacin de los departamentos, el seguimiento de las cuentas de la empresa, la aceptacin y valoracin de los proyectos y la asignacin de recursos a cada proyecto. La junta directiva se reunir al inicio de cada jornada, salvo casos excepcionales. La gestin correr a cargo de Mario Garca, que se encargar de establecer y mantener sistemas y rutinas de trabajo y gestionar los recursos internos y externos de la empresa. Mario Garca se encargar de la asignacin de los proyectos y clientes ya sea a s mismo o a Pedro Prez. Las cuentas sern gestionadas por Peter Sadurn, quien se encargar de los cobros y los pagos y de las gestiones contables, fiscales y tributarias de la empresa. Presentar los estados de cuentas a la junta directiva.

La comunicacin la llevar Pedro Prez, que mantendr y actualizar la pgina web, analizar la presencia de la empresa en Internet y el correcto funcionamiento de los servicios contratados para este fin, se encargar del cuidado y la actualizacin de la imagen de la empresa, disear polticas de comunicacin externa y realizar las presentaciones grficas de los proyectos de la empresa. Asimismo, se encargar del contacto con los medios de comunicacin. La secretara se encargar de los trmites y gestiones rutinarias de la empresa, de montar las agendas de trabajo de los promotores, de atender a clientes y proveedores, del mantenimiento de las bases de datos, equipos y materiales y asistir en la produccin de eventos. Se contratar a una persona para que se encargue de estas tareas. 4.3. Gestin de personal

En este apartado vas a definir la manera en la que gestionars el personal a tu cargo. Ha llegado el momento de que ejerzas de jefe y te plantees los temas que afectarn a las personas que contrates y que trabajen contigo. En este apartado:

Analizars los temas a tener en cuenta para realizar un buen proceso de seleccin. Hablars de los conocimientos necesarios para tu empresa y la forma de adquirirlos. Hars un anlisis de los conceptos retributivos: de la manera en que vais a cobrar tu equipo de trabajo y t. Lo que definas en este apartado te ser de gran utilidad ms adelante, cuando llegues al rea jurdico-fiscal y te ayudar, tambin, a rellenar la parte de nmeros, del rea econmico-financiera.

5. Jurdico-fiscal

Esta rea hace referencia a los aspectos legales que te afectarn en el momento de constituir legalmente tu empresa y en el transcurso de su actividad diaria. En primer lugar, es muy importante que tengas en cuenta las diferentes posibilidades legales existentes a la hora de escoger la forma jurdica ms adecuada para tu empresa (crears una sociedad limitada, una cooperativa, sers un empresario individual?). Una vez hayas elegido la forma jurdica, debers averiguar los trmites necesarios para la puesta en marcha y sus costos. En el caso de que necesites local, debers averiguar los trmites y costos de apertura del local. Tambin tendrs que analizar los aspectos fiscales de tu empresa, es decir, los impuestos estatales que debers pagar. Y, finalmente, debers considerar la posibilidad (o necesidad) de proteger tus marcas y patentes. Todo esto te servir para:

Determinar la forma jurdica de tu empresa. Conocer los trmites y cuantificar los costos para legalizar tu empresa. Conocer los trmites y cuantificar los costos en el caso de que tengas que utilizar un local.

Prever los costos fiscales de tu empresa.

5.1. Determinacin de la forma jurdica

Lo primero que hars en esta rea del Plan de negocio ser explicar qu forma jurdica has escogido para tu empresa y explicar el porqu de esta eleccin. Para ello debers analizar las ventajas e inconvenientes de cada modelo y encontrar el que mejor se adapte a tus necesidades y caractersticas. Una vez hayas escogido una forma jurdica determinada, debers averiguar los pasos necesarios para legalizarla. Encontrars informacin detallada sobre los pasos a

seguir durante el proceso de creacin de la empresa. Finalmente, es importante que tengas en cuenta que la legalizacin de una empresa cuesta dinero, y que calcules cul ser el costo de constitucin de tu empresa. Esta informacin te ser imprescindible a la hora de realizar tu plan de inversiones en el rea econmicofinanciera.

QU FORMA JURDICA HAS ESCOGIDO?

PISTAS

Cuestiones a tener en cuenta a la hora de escoger la forma jurdica de tu negocio Escoger una forma jurdica para tu proyecto empresarial es como hacerte un traje a medida: a partir de las posibilidades que te ofrece el marco jurdico, has de ser capaz de encontrar la estructura que mejor se adapte a las necesidades y caractersticas de tu empresa, en funcin de la actividad que piensas desarrollar y de los objetivos personales y societarios que persigas. Por tanto, si concebimos la forma jurdica de nuestro proyecto empresarial como un traje a medida, ser necesario, antes de realizar esta eleccin, tomar medidas. A continuacin, te sugerimos una serie de criterios a tener en cuenta a la hora de realizar tu eleccin: Tipo de actividad. Tanto la actividad a ejercer como el sector pueden obligar a adoptar determinadas formas jurdicas. Por ejemplo, sectores como seguros, agencias de valores, agencias de viajes y otros exigen constituir un tipo societario concreto. Limitacin de la responsabilidad de los socios por las deudas sociales. Algunas formas jurdicas (las mercantiles o de capital) limitan la responsabilidad de sus socios al capital aportado a la sociedad. Dependiendo del grado de responsabilidad que el promotor est dispuesto a asumir en el proyecto y del riesgo que del mismo se pueda derivar, le podrn interesar frmulas jurdicas que le permitan limitar su responsabilidad al capital aportado o que se ha comprometido a aportar. Por ejemplo, en una sociedad capitalista (sociedad

annima, limitada, etc.), el socio responde con el capital aportado; en cambio, en una sociedad en comandita, responde solidariamente con todos sus bienes personales.

Nmero de socios. El nmero de promotores que pretendan iniciar la nueva empresa puede condicionar la eleccin: en algunas formas jurdicas, existe la obligacin legal de que haya un nmero mnimo de socios. Por ejemplo, para una sociedad limitada es suficiente un socio -se tratar de una sociedad limitada unipersonal-, pero para una sociedad laboral son necesarios tres -al menos dos socios trabajadores y uno capitalista. Costos de constitucin y capitales mnimos. Tambin hay que tener en cuenta que constituir y legalizar determinados tipos de sociedades puede suponer costos elevados, y que para algunas formas jurdicas es necesaria una aportacin de capital mnima y obligatoria. Fiscalidad. La carga fiscal que el beneficio empresarial tendr que soportar es otro criterio que debe guiar la eleccin. El impuesto que grava el beneficio empresarial y el tipo impositivo aplicable. Por ejemplo, los impuestos a la renta del 35%, impuestos al valor agregado 16% al valor del servicio, impuesto de industria y comercio del 2 a 7 por mil mensual.

Trmites administrativos y obligaciones contables. Debe valorarse el costo que representa la tramitacin de las obligaciones administrativas, contables, fiscales y legales de la forma jurdica seleccionada, porque si no tienes tiempo o careces de los conocimientos necesarios para hacerlo por ti mismo, debers acudir a los servicios de una asesora.

Relaciones que mantienen los socios entre s. Dependiendo de la forma jurdica escogida, cabe la posibilidad de restringir la entrada de nuevos socios, o de valorar simplemente la aportacin econmica que estos realizan (socios capitalistas). Por ejemplo, en una sociedad limitada existe un derecho de adquisicin preferente para los socios. Es decir, si un socio vende sus acciones,

primero est obligado a ofrecrselas a los otros socios de la sociedad limitada; en cambio, en una sociedad annima la venta es libre.

QU PASOS HAS DE SEGUIR PARA LA TRAMITACIN DE LA FORMA JURDICA? Y PARA DARLA DE ALTA?

Principales caractersticas de las sociedades comerciales. Sociedad limitada: Mnimo de socios, 2; mximo, 25 (Art. 356 Cdigo de Comercio). Los socios responden hasta el monto de sus aportes. No obstante, en los estatutos podr estipularse para todos o algunos de los socios una mayor responsabilidad (artculo 353 del Cdigo de Comercio). El capital debe pagarse en su totalidad al momento de constituirse, como tambin al solemnizarse un aumento (Art. 354 del Cdigo de Comercio). El capital se divide en cuotas de igual valor.(artculo 354 del C. de Co.). La cesin de cuotas implica una reforma estatutaria (Art. 354 del C. de Co.). En caso de muerte de uno de sus socios, la sociedad contina con uno o ms herederos, salvo estipulacin en contrario (Art. 368 del C. de Co.). La representacin de la sociedad est en cabeza de todos los socios, salvo que stos la deleguen en un tercero (Art. 358 del C. de Co). Es una sociedad en principio de personas, donde en efecto, los socios no desaparecen jurdicamente ante terceros, hecho que permite conocer quienes conforman el capital social. La sociedad gira bajo una denominacin o razn social, seguida de la palabra Limitada o de la abreviatura Ltda. (Artculo 357 del Cdigo de Comercio).

Sociedad annima: No podr constituirse ni funcionar con menos de cinco accionistas. No tiene mximo. (Art. 374 del C. de Co.). Los accionistas son responsables hasta el monto de sus aportes.(Art. 373 del Co. de Co.). Al constituirse la sociedad deber suscribirse no menos del 50% del capital autorizado y pagarse no menos de la tercera parte de cada accin suscrita (Art. 376 del C. de Co). Su capital social se divide en acciones de igual valor. (Art. 375 el C. de Co.). Las acciones son libremente negociables, con las excepciones previstas en el artculo 403 del Cdigo de Comercio. Es una sociedad intuitu pecuniae (predomina el capital) La sociedad gira entorno a una denominacin social seguida de las palabras sociedad annima o de las letras S. A. (Artculo 373 del Estatuto Mercantil).

Sociedad colectiva: Mnimo de socios: 2; No tiene mximo ( Artculo 98 del Cdigo de Comercio). Los socios responden solidaria e ilimitadamente por las operaciones sociales. Cualquier estipulacin en contrario se tendr por no escrita (Artculo 294 ibdem). Es por excelencia "intuitu personae" El capital debe pagarse en su totalidad al momento de constituirse la compaa, igualmente cuando se realice algn aumento del mismo. El capital social se divide en partes de inters social de igual valor. La cesin del inters social implica una reforma estatutaria, pero el cedente no queda liberado de su responsabilidad por las obligaciones sociales anteriores, sino hasta que haya transcurrido un ao desde la fecha de la inscripcin de la cesin (Artculo 301 de la Legislacin Mercantil ). La administracin de la sociedad corresponde a todos y a cada uno de los socios, lo que no obsta para que la deleguen en uno de sus consocios o en un tercero ajeno a la compaa. (Artculo 310 dem.). La sociedad se disolver, entre otras causales, por la muerte de alguno de sus socios si otra cosa no se ha previsto en los estatutos (Artculo 319 ejusdem.)

La sociedad gira en torno a una razn social formada con el nombre completo o el solo apellido de alguno o algunos de los socios, seguida con las expresiones y compaa o e hijos (Articulo 303 del Estatuto Mercantil). Sociedad en comandita: La Sociedad En Comandita puede ser Simple o por Acciones (Artculo 337 C . Co.). Se integra siempre con dos categoras de socios, denominados Gestores o Colectivos y los Comanditarios. Los socios Gestores comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales, a su vez los socios Comanditarios limitan su responsabilidad hasta el monto de sus aportes(Artculo 323 del Estatuto Mercantil). El capital social est integrado con los aportes de los socios comanditarios o con los de estos y los de los socios colectivos cuando estos realicen aportes de capital (Artculo 325 ibdem.). La administracin est a cargo de los socios Gestores o Colectivos (Artculo 326). En la sociedad En Comandita Simple la cesin del inters social de los socios Gestores y las cuotas de los socios Comanditarios implican una reforma estatutaria (Artculos 329 y 330 del Cdigo de Comercio). La sociedad, sea Simple o por Acciones, se disuelve, entre otras causales, por la desaparicin de una de las dos categoras de socios (Artculo 333 ejusdem.). En la sociedad En Comandita por Acciones, el capital est representado en ttulos de igual valor/ (Artculo 344 de la Legislacin Mercantil ). La sociedad gira en torno una razn social formada con el nombre completo o el solo apellido de uno o ms socios colectivos y con expresin y compaa, o de la abreviatura & Ca., pero seguida siempre con las abreviaturas S. en C. En el evento de ser por acciones deber incluirse la abreviatura S. C. A.. (Artculo 324 ajusdem).

CULES EL COSTO DE TRAMITACIN DE LA FORMA JURDICA?

EJEMPLO SE LE TIENE Qu tuvieron en cuenta para establecer la forma jurdica?

Peter, en representacin de sus compaeros, acudi a un profesional del derecho mercantil para conocer las caractersticas principales de las distintas formas jurdicas que poda tener la empresa. Tras recoger la informacin, la expuso a sus compaeros y, entre los tres, decidieron que la mejor forma era la sociedad limitada, porque limitaba la responsabilidad, en caso de que las cosas no fueran bien, al dinero y los bienes aportados a la empresa y no a su patrimonio personal. Esto tambin suceda con la sociedad annima, pero era ms costosa y el control accionarial no era tan rgido. La forma jurdica que adoptar la empresa ser la de sociedad limitada, por entender que es una forma jurdica gil y que se adapta a nuestras necesidades. El reparto accionarial ser de un 33% para cada uno de los tres socios promotores. El costo total de constitucin de la empresa asciende a X $ y est desglosado en el Anexo S de este documento. 5.2. Aspectos laborales del emprendedor

Lo segundo que hars en esta rea del Plan de negocio ser indicar que tipo de relacin laboral o contractual tiene usted con su empresa. Se acoger cada una de las personas que configuran el equipo promotor. Tambin debers explicar el porqu de esta eleccin.

La informacin introducida en este apartado te ayudar a cuantificar en el rea econmico-financiera el costo final que tiene la opcin elegida. Empleado Socio - Contratante.

QU RGIMEN DE LA SEGURIDAD SOCIAL TENDRAN TUS SOCIOS Y T? RGIMEN GENERAL O RGIMEN ESPECIAL DE LOS TRABAJADORES AUTNOMOS? 5.3. Aspectos laborales y seguridad social de los trabajadores

El paso siguiente en esta rea consiste en definir qu tipos de contratos de trabajo piensas utilizar y explicar el porqu de cada eleccin. El punto de partida ser el rea de organizacin del Plan de negocio, ya que es donde has definido si necesitas contratar a alguien, su perfil e incluso cul ser su sueldo. Ahora toca centrarse en el tipo de relacin laboral que se establecer con losposibles trabajadores de tu nuevo negocio. Los datos econmicos los introducirs en el rea econmico-financiera.

QU TIPO DE CONTRATO DE TRABAJO PIENSAS UTILIZAR? POR QU CREES QUE ES LA MEJOR OPCIN?

CONCEPTOS

Contrato de trabajo El contrato de trabajo es el acuerdo que se realiza entre el empresario y el trabajador por el cual el trabajador, de forma voluntaria, se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su direccin, todo ello a cambio de una retribucin o salario. Existen diferentes modalidades de contratos de trabajo, debindose escoger el que mejor se adapte a cada caso concreto. No debe confundirse con el comnmente llamado contrato mercantil (contrato de arrendamiento de servicios, arrendamiento de obra, etc.).

La diferencia esencial entre un contrato de trabajo y otro mercantil es que, en el primero, el trabajo se presta por cuenta ajena (se acta en nombre del empresario que te ha contratado) y, en el segundo, es por cuenta propia. Para entendernos, podramos decir que, en el contrato mercantil, el trabajador es otro empresario.

PISTAS

Cuestiones a tener en cuenta a la hora de escoger el tipo de contrato de trabajo Lo primero que hay que tener en cuenta a la hora de elegir el tipo de contrato de trabajo son las necesidades de la empresa para el puesto concreto que se quiere cubrir. Por ejemplo: Si se trata de necesidades estructurales de la empresa, el tipo de contrato es el indefinido. Si se trata de dar respuesta a una demanda muy concreta (por ejemplo, puntas, de trabajo) y no ests seguro de mantener durante el resto del ao el mismo nivel de actividad, ser mejor un contrato por prestacin de servicios.

Si es un puesto muy especializado, o que requiere una importante inversin en formacin, podr interesarte un contrato con una duracin ms elevada o con una mayor estabilidad. Tambin puede suceder que la persona que contrates vaya a utilizar informacin confidencial de la empresa (contactos comerciales, por ejemplo) y te interese retener a esta persona en tu nomina.

EJEMPLO

SE LE TIENE

Cmo aprovecharon la informacin del apartado de Organizacin para fijar los aspectos contractuales de sus trabajadores?

Tras consultar el rea de organizacin, decidieron contratar a una persona para realizar las tareas de secretara que all haban definido. Acabaron de definir las caractersticas de la persona a contratar y acudieron a los Servicios Nacionales de Empleo del pas para consultar los tipos de contratos existentes. Finalmente se decidieron por un tipo de contrato en concreto. En el Plan de negocio, escribieron: Para el desarrollo de nuestro negocio necesitaremos a una persona que se encargue de las tareas de secretara y que, progresivamente, vaya hacindose cargo de algn proyecto. La intencin es que la secretara sea la puerta de entrada de los futuros empleados que nuestra empresa pueda tener. El contrato ser un contrato de prestacin de servicios con 1 ao de duracin susceptible de pasar a indefinido-, a jornada completa y dentro del rgimen general de la seguridad social. La retribucin de este trabajador se compondr de catorce pagas de X $ aproximadamente ms una participacin del 4% en los beneficios anuales tras realizar las inversiones pertinentes.

La jornada laboral ser de 5 das semanales con 15 das de vacaciones anuales y los das festivos establecidos en el calendario laboral de aplicacin. Una vez lo tuvieron escrito, vieron que esta informacin les iba a resultar muy til a la hora de realizar su proceso de seleccin, pues tenan claras qu condiciones podan ofrecer, el perfil de la persona que queran contratar, las funciones que iba a realizar, etc. 5.4. Obligaciones fiscales

En este apartado tienes que explicar todas y cada una de las diferentes obligaciones fiscales que incidirn en la actividad de tu empresa. Es muy importante que hagas una relacin exhaustiva de todos los tributos que has de pagar y la modalidad concreta por la que tributars en cada una de ellas.

Saber cunto dinero tienes que pagar te permitir planificar mejor la puesta en marcha de tu empresa, y te puede evitar posteriores sorpresas desagradables. Por eso, al describir los tributos a que debers hacer frente, no te limites slo a hacer una lista; es importante que razones los motivos de la eleccin y vayas determinando los criterios que te permitirn calcular su costo en el rea econmico-financiera, donde debers incluir todos los datos econmicos.

QU IMPUESTOS TIENES QUE PAGAR?

CONCEPTOS Tipos de impuestos Existen diferentes tipos de impuestos, que pueden variar segn el tipo de actividad o forma jurdica, pero fundamentalmente podemos destacar: Impuestos directos IRPF. Es un impuesto sobre beneficios exigible nicamente a las personas fsicas. Dentro del IRPF, hay que distinguir tres sistemas de imposicin:

-Estimacin directa: tiene en cuenta todos los ingresos y todos los gastos.

-Estimacin objetiva o por mdulos: en funcin de una serie de criterios, se determina una cantidad fija directa a pagar en cada ejercicio. Por ejemplo, en el caso de un bar tendrn en cuenta el nmero de mesas o la longitud de la barra.

-Estimacin directa simplificada: funciona de forma muy similar a la estimacin directa normal, pero para empresas con cifras de facturacin ms reducida. Impuesto sobre sociedades. Es el impuesto sobre beneficios aplicable a las personas jurdicas. El tipo es fijo: 30-35% sobre los beneficios. Impuestos indirectos IVA. Es el impuesto indirecto por excelencia y que grava el consumo. Dentro de este impuesto, distinguiremos tambin tres modalidades:

-Rgimen general. Va asociado al impuesto sobre sociedades o al IRPF por estimacin directa normal o simplificada. Es el ms habitual en la mayora de las empresas. Se obtiene de la diferencia entre el IVA que soporta la empresa en sus compras y el que repercute a sus clientes en sus ventas.

-Rgimen simplificado. Va unido al IRPF de estimacin objetiva por mdulos y se aplica en aquellas actividades en que no se aplica el rgimen de recargo de equivalencia. Se trata de una cantidad fija a pagar en cada ejercicio.

-Rgimen de recargo de equivalencia. Tambin se aplica en el caso que los beneficios tributen por estimacin objetiva (mdulos) y nicamente para determinadas actividades como, por ejemplo, el comercio minorista. Consiste en un porcentaje fijo que el empresario abona en el momento de realizar la compra a sus proveedores.

Otros impuestos NACIONALES Renta y Complementarios: Es un tributo de carcter obligatorio que deben pagar los contribuyentes, con el fin de participar con sus recursos en las cargas del Estado y consiste en entregar un porcentaje de las utilidades de un periodo gravable. Como complementarios se gravan las ganancias ocasionales, las transferencias de rentas al exterior o remesas. Regimenes tributarios respecto del impuesto de renta ordinario: al que pertenecen la totalidad de los contribuyentes. especial: al que pertenecen aquellos contribuyentes calificados por la ley como tales. Mecanismo de la Retencin en la Fuente Impuesto a las Ventas Impuesto de Timbre (Mecanismo de la Retencin de Timbre)

LOCALES Industria y Comercio Mecanismo de la Retencin de Industria y Comercio Avisos Y Tableros Predial Vehculos Otros

EJEMPLO SE LE TIENE

De dnde obtuvieron los datos relativos a las obligaciones fiscales de la empresa? Este es un apartado que suele dejarse en manos de asesores y gestores, pero nunca est de ms conocer de primera mano las obligaciones fiscales. En el Plan de negocio dijeron: Las obligaciones fiscales a las que estar sometida la empresa a partir de su actividad sern:

Alta del IAE, Epgrafe 965.4, que debemos hacer en los 10 das anteriores al inicio de la actividad pero que no pagaremos por estar exentos. (Por facturar menos de 1 milln de euros al ao). Liquidacin trimestral del impuesto sobre la renta de las personas fsicas. Liquidacin trimestral del impuesto de sociedades. Liquidacin trimestral del impuesto sobre el valor aadido (IVA). Peter Sadurn, socio de la empresa, ser el encargado de actualizar esta informacin y realizar las gestiones correspondientes a la fiscalidad del negocio.

5.5. Permisos, licencias y documentacin oficial

A continuacin, vas a analizar cul es la documentacin oficial que necesitas para establecer y abrir tu negocio. Para redactar este apartado, tendrs que averiguar qu permisos y licencias necesitas para iniciar tu empresa. Piensa que puedes necesitar diferentes tipos de permisos, bien sean de apertura de local y/o establecimiento al pblico, bien por manipular alimentos, productos qumicos o peligrosos, etc. QU PERMISOS Y LICENCIAS NECESITAS PARA EL DESARROLLO DE TU ACTIVIDAD? PISTAS

Cuestiones a tener en cuenta a la hora de averiguar qu permisos o licencias necesitas Es posible que para desarrollar tu actividad necesites determinados permisos o licencias. A continuacin te describimos los ms habituales. Si realizas tu actividad desde un local, tienes que pedir una licencia municipal. Las ms comunes son: Licencia de apertura: Es una comprobacin de que el local rene todos los requisitos legalmente exigidos para desarrollar un determinado tipo de actividad. Licencia de obras: Si se desea realizar cualquier tipo de obra en el local, ser obligatoria la obtencin de esta licencia. Determinadas actividades precisan de algn tipo de autorizacin administrativa. Por ejemplo, para trabajar como transportista necesitars una tarjeta de transporte y, para poner en marcha una residencia geritrica, es necesario que la empresa est inscrita en un registro especial de la Comunidad Autnoma que corresponda. Si eres un ciudadano no comunitario, necesitars disponer de un permiso de trabajo por cuenta propia.

QU DOCUMENTACIN OFICIAL NECESITAS PARA DESARROLLAR TU ACTIVIDAD?

PISTAS Documentacin oficial exigible a las empresas Las empresas pueden estar obligadas a llevar determinados libros oficiales. A continuacin, te describimos los ms importantes. Libros laborales. Como, por ejemplo, el libro de visitas, que es un libro obligatorio para todas las empresas, donde se anotarn las diligencias que practiquen los inspectores de trabajo tras el resultado de las visitas que pueden hacer a la empresa. Libros fiscales-contables. Su obligatoriedad variar en funcin del rgimen fiscal de la empresa. De todos modos, es muy recomendable que todos los empresarios lleven algn tipo de contabilidad de su empresa. Otra documentacin oficial. En funcin de la forma jurdica, puede ser exigible algn otro tipo de documentos oficiales. Por ejemplo, el libro de actas, el libro de juntas, el libro de registro de socios, etc.

EJEMPLO

SE LE TIENE

Que pusieron en este apartado?

Cuando trataron el tema de la forma jurdica de la empresa, obtuvieron informacin que ahora les iba a ser til, saban que deban llevar unos libros oficiales (Libro Diario, Libro Inventario y Cuentas, Libro de Actas, Libro Registro de Socios) entre otro tipo de documentos y licencias oficiales, para constituir la empresa y empezar a trabajar. Esta informacin la citaron en el Plan de negocio. Encargaron a Peter Sadurn su control y gestin. Adems, aadieron lo siguiente:

La realizacin de los eventos que coordine la empresa necesitar de la obtencin de permisos y licencias especficos. Permisos que variarn segn la naturaleza del evento organizado. Normalmente se requieren permisos municipales y, en casos especiales, permisos autonmicos o estatales. Cada permiso tiene su propio sistema de tramitacin y requiere de documentacin diferente. Como norma general, todos los permisos requieren: Pliza de responsabilidad limitada. Estudio tcnico de las estructuras que se vayan a construir y de las instalaciones elctricas que se utilizarn. Plan de seguridad y evacuacin en situaciones de emergencia. Garantas de ignicin de los materiales empleados. Como parte del servicio de SE LE TIENE, nos encargaremos de reunir todos los documentos necesarios para el correcto desarrollo del evento, de elaborar los planes de emergencia que sean necesarios y de informar a los clientes de los trmites que debern llevar a cabo ellos mismos. 5.6. Cobertura de responsabilidades

En este apartado vas a tener que explicar cules y cmo van a ser los seguros que vas a contratar para tu empresa, bien sea porque legalmente as est establecido, bien por prevencin o por seguridad.

NECESITAS CONTRATAR ALGN TIPO DE SEGURO?

CONCEPTOS Tipos de seguros Al hablar de los seguros, es preciso distinguir dos grandes tipos: Los seguros obligatorios son los exigidos por la Administracin mediante ley para realizar una determinada actividad (instalaciones elctricas, gas, aparatos elevadores, mantenimiento de extintores, caza...).

Los seguros no obligatorios. Puede ser recomendable subscribir algn otro seguro, aunque no sea obligatorio. Los seguros ms habituales, sean obligatorios o no, son: Seguros de responsabilidad civil, que son los que cubren los daos ocasionados a terceros. Seguros de contenido, que cubren los elementos que puedas tener dentro del local (mobiliario, ordenadores, etc.). Seguros de continente, que cubren el local propiamente dicho. Los seguros multirriesgo, que sirven para englobar varios tipos de seguros en un solo modelo por la existencia de riesgos de distintas clases (pensados para las empresas y profesionales que tienen que contratar varios tipos de seguros).

EJEMPLO SE LE TIENE

Qu responsabilidades decidieron cubrir?

Tras analizar las obligaciones legales sobre el tema, Peter, Mario y Pedro vieron que no necesitaban ninguna cobertura obligatoria, sin embargo decidieron escribir lo siguiente en el Plan de negocio: Nuestra actividad no requiere de ninguna cobertura especial de responsabilidades. Nuestra tarea en este campo ser la de informar a nuestros clientes sobre los tipos de seguros que puedan necesitar puntualmente para un evento determinado y en la gestin de la contratacin de los mismos si as lo requiriese el cliente.

5.7. Patentes, marcas y otros tipos de registros

En este apartado especificars si tienes pensado registrar algn elemento de tu empresa, como tu nombre comercial, el producto, la marca del producto, etc.

HAS

PENSADO

EN

PROTEGER

LEGALMENTE

TU

PRODUCTO

ACTIVIDAD? EN ESE CASO, CALCULA CUNTO TE VA A COSTAR.

CONCEPTOS

Propiedad industrial La propiedad industrial tiene como objeto proteger los bienes inmateriales. Por ejemplo, el registro de nombre comercial sirve para asegurarnos de que otra empresa no pueda utilizar el mismo nombre comercial que nosotros. Existen diferentes modalidades de registros, las ms conocidas son las patentes y las marcas: Patentes. Sirven para registrar inventos industriales. La proteccin tiene una duracin de 20 aos desde la solicitud e implica el pago de anualidades para su mantenimiento. Para que un invento sea patentable tiene que ser:

. Nuevo en el mbito mundial o en el mbito nacional segn se trate de patente de invencin o de modelo de utilidad. . Ser el resultado de una actividad inventiva, es decir, que d una solucin no evidente para los expertos a un problema tcnico. . Tener carcter industrial. Marcas. Todo signo o medio material de cualquier clase o forma, que sirva para sealar y distinguir de otros productos y servicios similares, se puede registrar. Hay muchas clases, tanto de productos como de servicios, y pueden solicitarse varias, de forma simultnea o sucesiva. Hay un nomencltor internacional con ms de cuarenta clases de marcas. Las marcas tienen una duracin indefinida, y son renovables por perodos de diez aos. Su mantenimiento se realiza por decenios. El registro es la prueba de que un diseo determinado o una marca nos pertenece, pero eso no evitar que otra empresa se apropie indebidamente de ellos. El registro ayuda para cuando hay buena fe (las empresas antes de utilizar una marca, las empresas pueden ver si est registrada y, en ese caso, pensar otra) y,

para cuando hay mala fe, el registro ser una prueba en el juicio. Las patentes tambin dan mayor credibilidad a nuestro producto y tambin se pueden vender o ceder su explotacin a otra empresa. Adems, hay otros muchos instrumentos de proteccin de la propiedad industrial, como modelos de utilidad, modelos industriales, dibujos industriales, nombres comerciales, rtulos, logotipos, etc. Otro ejemplo es la propiedad intelectual, que tiene como objeto proteger el derecho que tiene el autor sobre el uso de su obra (literaria, artstica, cientfica, etc.). Son registrables las obras cientficas, literarias, musicales, teatrales,

cinematogrficas, esculturas, pinturas, dibujos, grabados, litografas, cmics, fotografas y, asimismo, los proyectos, planos, maquetas de obras de arquitectos o de ingeniera, y los grficos y planos de tipografa o geografa. Descripciones relativas a la ciencia.

VAS A CREAR TU PGINA WEB? CMO LA VAS A PROTEGER? CUNTO TE VA A COSTAR?

CONCEPTOS

Ventajas de tener tu propio dominio En el momento que te plantees crear tu web, puedes optar entre registrar tu propio dominio o utilizar un dominio ajeno. Las principales ventajas de tener un dominio propio son: La exclusividad: un dominio es nico, slo tiene un propietario y, por tanto, genera mayor credibilidad. Permite usar la propia marca en Internet y, por tanto, facilita el contacto. Permite el uso y la gestin automtica y conjunta del correo con la misma terminacin, lo cual permite definir diferentes cuentas de correo (general, comercial, para usuarios, etc.). Y los principales inconvenientes de no tener un dominio propio son:

Las direcciones que ofrecen los servidores suelen ser largas, difciles de recordar y cambiantes. Se corre el riesgo de perder la imagen de la marca y la referencia de la clientela en Internet.

PISTAS

Cuestiones a tener en cuenta a la hora de escoger un proveedor de servicios A la hora de escoger un proveedor de servicios de Internet para tu espacio web, te recomendamos que tengas en cuenta cuestiones como: La capacidad de conexin. El espacio disponible de disco duro. El nmero de cuentas de correo electrnico. La posibilidad de incluir bases de datos. Un servicio de atencin las 24 horas. La opcin de gestionar el contenido (por medio de una aplicacin FTP). Los mecanismos de cesta de compra. Un sistema de servidor seguro (SSL). Un servicio de respuesta automtica de mensajes de correo electrnico. Las listas de distribucin. La opcin de incluir formularios de entrada de datos. Un buscador interno del sitio web. Que soporte audio y vdeo. Sistemas de contador de visitas y de estadsticas.

EJEMPLO SE LE TIENE

Por qu decidieron tener en cuenta los aspectos de propiedad intelectual e industrial y de qu les sirvieron?

En un principio, no se planteaban los temas de propiedad industrial e intelectual, crean que no les afectaba ms all del registro obligatorio del nombre de la empresa. Sin embargo, Pedro Prez, a quien haban encargado los temas de comunicacin, se present un da con un logo para la empresa y con un boceto de la pgina web en la que inclua algunas imgenes de artistas conocidos. Ello les hizo reflexionar. Quizs sera bueno registrar tambin el logo y pensar en la gestin de las imgenes y documentos facilitados por sus clientes. Adems, deberan pensar en la manera de asegurar la informacin personal de sus clientes que, crean, deban poder relacionarse con la empresa a travs de Internet. Finalmente, Pedro se encarg de buscar informaciones sobre este tema, informaciones que incluyeron en el Plan de negocio ms o menos de esta manera: Hemos solicitado el registro de la marca y el nombre comercial TLM, organizamos tus sueos y la imagen adjunta en las clases 35 (Publicidad y Negocios) y 38 (Comunicaciones) ante la Superintendencia de industria y comercio. Lo hemos considerado necesario para posicionarnos en el mercado con una marca que nos distinga. Asimismo, hemos hecho un documento de trabajo (Anexo AA) con algunas consideraciones relativas al uso de elementos de propiedad industrial e intelectual de terceros en nuestras comunicaciones comerciales y nuestro trabajo diario. En dicho documento, disponemos de un apartado referente a nuestra pgina web en el que incluimos informacin sobre el registro del dominio utilizado, as como los sistemas de proteccin de datos personales que utilizaremos en nuestras comunicaciones comerciales. 6. Econmico-financiera

Por fin has llegado al rea econmico-financiera! Es el rea ms importante porque en ella podrs evaluar la viabilidad econmica de tu proyecto. Esta rea sirve para cuantificar, ordenar y evaluar todas las decisiones y variables que has ido definiendo a lo largo de todo el plan de negocio. Con la ayuda de la hoja de

clculo que encontrars asociada al rea, podrs ir introduciendo paso a paso todas las cifras necesarias para elaborar tu plan econmico-financiero. Todos los datos ya los has trabajado en los apartados anteriores, as que esto supondr un repaso para ver que no te has olvidado nada. Una vez introducidos todos los datos, podrs imprimir la informacin

correspondiente a esta rea y analizar la viabilidad de tu negocio.

Plan econmico-financiero Inversiones En este apartado vas a elaborar: El Plan de inversiones y el Plan de financiacin, que indican la cuantificacin de las inversiones y los gastos necesarios para iniciar la actividad de la empresa desglosado por conceptos (gastos de constitucin, maquinaria, existencias, provisin de fondos, etc.), y cuantificacin de los recursos utilizados para cubrir las inversiones iniciales (aportaciones de los socios, prstamos, etc.). La Cuenta de resultados, que es el resumen de todos los ingresos y los gastos de la empresa durante un ejercicio para conocer el resultado obtenido por la empresa. El Plan de tesorera que constituye el registro de las previsiones de cobros y pagos de una empresa para poder prever los posibles dficits o supervits de tesorera (cuando no hay dinero en la empresa o cuando s hay). El Balance de situacin, que es el resumen de la situacin patrimonial de la empresa, es decir, bienes, derechos, recursos propios y deudas. Clculo del punto de equilibrio, que indica el volumen mnimo de ventas que permite cubrir todos los costos fijos. Anlisis bsico, que consiste en el anlisis de los principales valores obtenidos de los estados econmico-financieros.

Ratios, que representan los cocientes entre dos valores de los estados econmico-financieros de una empresa de manera que proporcione una informacin significativa para el diagnstico de dicha empresa.

CONCEPTOS

Qu datos necesitas para elaborar tu Plan de inversiones? Para poder cuantificar la inversin total que necesitas para poner en marcha tu empresa, necesitars saber con exactitud todos los gastos a los que tienes que hacer frente para iniciar la actividad. La plantilla Inversiones que encontrars en la hoja de clculo te permitir elaborar tu Plan de inversiones inicial, que te ser de gran utilidad a la hora de concretar el dinero que necesitas y, por ejemplo, de buscar financiacin externa. Para completar este cuadro, debers introducir las cantidades con IVA. Aunque no todos, la mayora de los importes ya los has trabajado en otros apartados: En los apartados Determinacin de la forma jurdica y valoracin de los gastos de constitucin y Permisos, licencias y documentacin oficial del rea jurdico-fiscal, los gastos amortizables. En el apartado Equipos e infraestructuras del rea de produccin y calidad y el apartado Permisos, licencias y documentacin oficial del rea jurdico-fiscal, las inversiones inmateriales. En el apartado Equipos e infraestructuras del rea de produccin y calidad, las inversiones materiales.

PISTAS Cuestiones a tener en cuenta en la plantilla Inversiones Antes de introducir las cantidades en la plantilla Inversiones de la hoja de clculo, te recomendamos: Busca, compara y, si encuentras algo, no te quedes con el precio de un solo proveedor: habla con otros y analiza las diferentes propuestas.

Una cosa es lo que te gustara tener y otra cosa lo necesario para empezar. Adems, no es necesario realizar todas las inversiones al principio, sino que las puedes diferir en el tiempo. Exige presupuestos: te pueden ser de utilidad para tener un comprobante del precio ofertado por el proveedor, para solicitar determinadas subvenciones y/o ayudas, para calcular las inversiones que debers realizar, etc. Recuerda que no se trata slo de tener en cuenta lo indispensable para empezar, sino que es necesario tener un cojn econmico o provisin de fondos inicial que te permita mantener la persiana abierta durante los primeros meses de actividad, que generalmente son los ms difciles.

FINANCIACION

CONCEPTOS

Cmo vas a financiar tu empresa? Una vez elaborado tu plan de negocio, la cuestin que se plantea es cmo lo vas a financiar, de dnde vas a sacar el dinero. La plantilla Financiacin que encontrars en la hoja de clculo te permitir, entre otras cosas, acabar elaborando tu Plan de financiacin, que te ser de gran utilidad a la hora por ejemplo de analizar el grado de endeudamiento de tu empresa (qu parte del dinero que utilizas es externo y has de devolver, seguramente con intereses). Para poder completar este cuadro, debers introducir la cantidad que corresponda a los diferentes tipos de fuentes de financiacin que aparecen en el mismo. Adems, en las tablas auxiliares Leasing, Prstamo y Lnea de crdito debers insertar, si has optado por este tipo de financiacin, los datos bsicos con los que se calcular automticamente el importe de las diferentes cuotas a pagar peridicamente. Puede ser que, indirectamente, en alguna otra rea del Plan de negocio, por ejemplo en el rea de produccin y calidad, hubieras tocado algn tema de financiacin, pero en todo caso ahora es el momento de entrar a fondo con l. PISTAS

Cuestiones a tener en cuenta en las plantillas Financiacin, Leasing, Renting y Lnea de crdito Antes de introducir las cantidades en la Financiacin, Leasing, Renting y Lnea de crdito de la hoja de clculo, te recomendamos: Analiza qu quieres financiar exactamente (inversiones, dficits de tesorera...). Por ejemplo, no financies el pago mensual del alquiler del local del negocio con un prstamo, ya que es mucho mejor hacerlo con un renting, ni compres una furgoneta con una lnea de crdito, es ms adecuado hacerlo con un leasing. No te dirijas slo a una entidad de crdito, visita varias, ya que las condiciones de un mismo producto bancario, por ejemplo, el tipo de inters, pueden ser diferentes. Prepara la entrevista con la entidad. Plantala como lo que realmente es, un proceso de negociacin a dos bandas. En el enlace antes referenciado, encontrars consejos de cmo abordar est negociacin. Cuenta con lo que realmente tienes y no con lo que pueda venir. Por ejemplo, no computes nunca ninguna ayuda (subvencin, capitalizacin...) si no tienes el pago asegurado, ya que, en caso de denegarse, podras tener problemas de financiacin. Sea cual sea el resultado de tu Plan de tesorera, en algunos casos es recomendable disponer de una lnea de crdito con un lmite mnimo, para cubrir imprevistos que puedan haber en cuanto a gastos.

PRODUCTOS Y COSTOS

CONCEPTOS

Cmo introducir los datos de los ingresos y costos del producto y servicio? En el rea de marketing, has definido los productos y servicios de tu negocio, has determinado su precio de venta y has analizado su precio de costo. Por otro lado, en esta misma rea, has especificado las variables que intervienen en el clculo de la capacidad mxima de tu empresa y en las previsiones de ventas.

Ahora es el momento de introducir los datos econmicos en el plan financiero (si es que no decidiste trabajar ya en su momento en paralelo el apartado Previsiones de ventas del rea de marketing y de esta rea.) En la plantilla de Productos y servicios que encontrars en la hoja de clculo tienes un primer cuadro Ingresos mensuales potenciales, donde debes introducir para cada producto y servicio: el nmero de unidades mensuales que potencialmente puedes vender, el precio de venta, el margen comercial, el tipo de IVA repercutido, as como el tipo de IVA soportado en la adquisicin o elaboracin de cada. En la misma plantilla, encontrars el cuadro Previsin de ventas, donde debers introducir para cada mes y para cada producto y servicio el porcentaje de las ventas potenciales que has estimado al final del rea de marketing.

PISTAS Cuestiones a tener en cuenta en la plantilla Productos y servicios Antes de introducir las cantidades en la plantilla Productos y servicios de la hoja de clculo, te recomendamos:

Si al trabajar con detalle este apartado decides hacer algn cambio en la previsin de ventas o en el precio de algn producto y servicio, no olvides corregirlo en el rea de marketing de tu plan de negocio. Asegrate de que las cantidades que introduzcas en las casillas de Ingresos mensuales potenciales no superen tu capacidad de produccin o venta. La plantilla de Productos y servicios admite como mximo 12 productos y servicios. Si tu proyecto tiene ms, agrpalos por familias homogneas y calcula el precio medio de cada familia. Ten en cuenta que esta plantilla te permite reflejar la estacionalidad de las ventas. Por ejemplo, puedes introducir que, en el mes de agosto, los ingresos son 0 y que, en diciembre, los ingresos se duplican por la campaa navidea.

COSTOS NO IMPUTABLES AL PRODUCTO O AL SERVICIO

CONCEPTO Qu son y cmo determino los costos fijos de mi actividad? En esta parte del Plan financiero, debers introducir aquellos costos que tu empresa debe soportar con independencia de cul sea su volumen de actividad. O, en otras palabras, los costos cuya cantidad y periodicidad no se modifican al variar el nivel de produccin o prestacin de servicios. Esto no significa que algunos de estos costos (como, por ejemplo, el costo de la publicidad o el pago de las comisiones a los agentes de comercio) no puedan relacionarse con el volumen de actividad, destinando cantidades peridicas en relacin proporcional con el nivel de ingresos o beneficios de un perodo concreto. Un ejemplo de costos fijos es el alquiler del edificio, local u oficina donde la empresa desarrolla la actividad. Determinar estos costos te servir, por ejemplo, para fijar el nivel de gasto que tendrs que afrontar en perodos concretos de tiempo en que la empresa no desarrolla ninguna actividad (por ejemplo, en perodos de bajas ventas o cuando cierra por vacaciones).

PISTAS Cuestiones a tener en cuenta en la plantilla Costos fijos Antes de introducir las cantidades en la plantilla Costos fijos de la hoja de clculo, te recomendamos: Ten muy claras la cantidades que has de pagar y la periodicidad con que debes afrontarlas (mensuales, trimestrales, anuales...). Recuerda que debes introducir las cantidades sin IVA. Piensa que los costos fijos ms usuales son los arrendamientos, los suministros, los servicios de gestora o asesora externos, la publicidad, las primas de los seguros y las cuotas de devolucin de prstamos u otros productos financieros.

Los costos de los contratos de trabajo vigentes en un perodo concreto (sueldos, costos sociales y retenciones) tambin son costos fijos pero no los debers

consignarlos aqu, sino en otro apartado del Plan financiero (en la plantilla Personal). Recuerda que las cantidades que introduzcas en este apartado deben guardar coherencia con las previsiones que hayas fijado en otras reas del Plan de negocio (rea de produccin y calidad y rea de organizacin). Revsalos ante de introducir las cifras para evitar informaciones contradictorias en tu plan de negocio.

SUELDOS

CONCEPTOS

Puedes, como empresario, tener un sueldo en tu empresa? Es muy recomendable que, desde el inicio de la actividad, te fijes una cantidad mnima a percibir en concepto de salario o anticipo de beneficios, ya que, si no lo haces as, te va a ser muy difcil controlar el beneficio real de tu actividad. Cuando el empresario cobra peridicamente a lo largo del ao, se dice que cobra anticipos o adelantos, porque se entiende que son adelantos sobre los beneficios que tendr al final del ejercicio. Ten en cuenta que, si tu empresa tiene una forma jurdica mercantil, los adelantos a modo de salario tienen un trato fiscal diferente a los beneficios que se imputan a la empresa y que tan slo podrs percibir al cerrar el ejercicio. Por ejemplo, en Espaa, los beneficios de una Sociedad de Responsabilidad Limitada o Sociedad Annima (S.R.L. o S.A.) tributarn al tipo impositivo fijo del 30% en concepto de impuesto de sociedades (35% para beneficios netos superiores a 90.151 $ o empresas de gran dimensin).

En cambio, un empresario individual est obligado a efectuar un pago a cuenta trimestral del 20% del beneficio declarado (en concepto del impuesto de la renta de las personas fsicas o IRPF), siendo este pago tan slo un adelanto de la liquidacin de la Declaracin Anual de Renta que el empresario est obligado a efectuar como persona fsica.

Es en esta parte del Plan financiero donde debemos fijar y cuantificar la necesidad mensual de percibir adelantos por parte del empresario, conocer cmo tributan estos y analizar los costos sociales (pagos a la seguridad social) que supone el hecho de trabajar por cuenta propia. Al hacerlo tienes que ser consciente de que esta retribucin nunca tendr preferencia en el cobro a los otros pagos que tengan su vencimiento en el mismo perodo (costos directos, costos indirectos, salarios de trabajadores, cuotas de la seguridad social, impuestos...). En este sentido, la premisa tan repetida de que el empresario siempre es el ltimo en cobrar en su propia empresa cobra toda su vigencia en este apartado del Plan financiero. Finalmente, piensa que, probablemente, esta informacin ya las hayas trabajado en el rea de organizacin. Si es as, asegrate de que eres coherente y dices lo mismo en los dos apartados

PISTAS Cuestiones a tener en cuenta en la plantilla Promotores Antes de introducir las cantidades en la plantilla Promotores de la hoja de clculo, te recomendamos: Para determinadas formas jurdicas, la ley prev que los socios trabajadores deban darse de alta en el rgimen general de la seguridad social y no en el rgimen especial de trabajadores autnomos. En Espaa, es el caso de los socios trabajadores de las Sociedades Limitadas Laborales, que debern, por regla general, inscribirse en el rgimen general de la seguridad social. Las cooperativas pueden optar. Si ests encuadrado en el rgimen general de la seguridad social, debes ir a la plantilla personal, como si fueses un trabajador por cuenta ajena.

Debes ser muy realista en el momento de fijar tu sueldo. Slo t conoces tus necesidades de ingresos personales. Una vez decidida la cantidad que necesitas percibir, debers conocer la cuota social que, como mnimo, estars obligado a pagar para poder ejercer una actividad por cuenta propia con habitualidad (cuota de autnomos).

Ten en cuenta que la cuanta de esta cuota a pagar peridicamente es proporcional a las cuantas de las prestaciones que podrs pecibir en un futuro (prestaciones por incapacidad temporal, por invalidez o jubilacin), por lo que debers optar por aquella cuota que, siempre que sea posible, se adecue mejor a tus futuras necesidades. Infrmate bien de las situaciones (contingencias) que te cubre este pago a la seguridad social. Por ejemplo, los trabajadores autnomos no acostumbran a tener cobertura si se quedan en situacin de desempleo.

Compara las prestaciones que te ofrece el sistema pblico de seguridad social con las que te puede ofrecer un seguro privado. Es posible que te convenga pagar la cuota mnima obligatoria del rgimen de autnomos y mejorar tus futuras prestaciones mediante la contratacin de un seguro privado.

GASTOS DE PERSONAL

CONCEPTOS

Cunto te costar tener personal asalariado? En este apartado fijars la cuanta que, en concepto de salarios de los trabajadores de tu empresa, cuotas de las seguridad social y retenciones de impuestos por rentas del trabajo, debers prever y afrontar peridicamente (mensualmente, por lo general). Aqu debes basarte en las previsiones del apartado Planificacin o temporalizacin del rea de organizacin. La introduccin de estos datos te permitir conocer con exactitud el costo total de la mano de obra contratada, as como planificar econmicamente la posibilidad de incorporar a nuevos trabajadores en fases de acumulacin de trabajos. Es muy importante conocer con exactitud la cuanta y el momento de pago tanto de salarios, como de pagas extraordinarias, como de cuotas de la seguridad social, puesto que ello te

va a condicionar las necesidades de existencia de dinero en efectivo en momentos muy concretos del ao.

PISTAS Cuestiones a tener en cuenta en la plantilla Personal Antes de introducir las cantidades en la plantilla Personal de la hoja de clculo, te recomendamos: Los salarios los habrs fijado en el apartado Planificacin y temporalizacin del rea de organizacin y gestin. All entre, otras cosas, te sugeramos que consultases el Convenio Colectivo aplicable a tu empresa. En este convenio, se determina no slo el salario bruto que se establece como cuanta mnima y obligatoria para cada categora profesional, sino tambin el nmero y periodicidad de las pagas extraordinarias que deben abonarse a los trabajadores.

Infrmate

de

las

cantidades

que

debers

ingresar

peridicamente

(mensualmente) en concepto de cuotas a la seguridad social, as como el reparto de las mismas entre el trabajador y empresario.

En el sector de la construccin, donde hay un alto riesgo de siniestralidad laboral, las cuotas son ms altas que en otros sectores; y lo mismo sucede en las empresas cuyas plantillas estn compuestas mayoritariamente por trabajadores con contratos de carcter temporal. Ten en cuenta que debers retener ciertas cantidades del salario del trabajador en concepto de impuestos, y que, por lo general, debers ingresarlas cada tres meses en la Hacienda Pblica.

IMPUESTOS

CONCEPTOS

Cmo introducir los datos de fiscalidad?

La forma jurdica y la opcin de tributacin que hayas escogido en el rea jurdicofiscal repercute directamente sobre los estados financieros, principalmente sobre el Plan de tesorera y sobre la Cuenta de resultados. Recuerda que en el rea jurdico-fiscal has trabajado ya la forma jurdica que vas a adoptar para tu empresa y el rgimen fiscal por el que vas a tributar. Pues bien, ahora debers introducir esta informacin en tu plan econmico-financiero. Concretamente, debers especificar lo siguiente: El rgimen fiscal con el que tributarn los beneficios (IS o IRPF).

El rgimen de IVA aplicable.

Esto te servir para ver cmo los pagos fiscales te afectarn a la tesorera, al dinero que tienes disponible en un momento determinado, ya que estos pagos son fcilmente previsibles, normalmente se producen en un perodo concreto al final de cada trimestre.

PISTAS Cuestiones a tener en cuenta para la plantilla Fiscalidad Antes de entrar la informacin en la plantilla Fiscalidad de la hoja de clculo, te recomendamos que te informes en la Agencia Tributaria o a travs de tu gestor del tipo de forma jurdica que adoptars y qu repercusiones y opciones fiscales tiene. Impuesto sobre el beneficio (IS o IRPF) Si se trata de una sociedad limitada, annima, limitada laboral o cooperativa , tributars en el Impuesto de Sociedades. Si se trata de una sociedad civil o un empresario individual (autnomo) tributars por IRPF y, dependiendo de tu actividad, podrs escoger entre el rgimen de estimacin directa o los mdulos (rgimen de estimacin objetiva que slo es posible en determinadas actividades). La diferencia entre estimacin directa y mdulos es que, en el primer caso, se realiza un pago a cuenta del impuesto del 20% de la diferencia entre ingresos y gastos cada trimestre, mientras que, en mdulos, es Hacienda la que estima lo

que ganamos segn unas variables y, a razn de este beneficio estimado, nos obliga a un pago a cuenta trimestral fijo. Tendrs, por tanto, que especificar qu rgimen es el que se te aplica y, si es el de mdulos, especificar adems cul ser la cuanta a pagar por

EJEMPLO

SE LE TIENE Plan econmico-financiero Mario saba que haban recogido en el Plan de negocio toda la informacin que iban a necesitar en este apartado. Al fin y al cabo, el documento que estaban a punto de finalizar tena que apuntar a estos temas. Para Peter se trataba de ordenar la informacin del Plan de negocio pero dando ms importancia a las cantidades de dinero necesarias. Empezaron por las inversiones que deban realizar para abrir el negocio y encontraron la respuesta a las inversiones que necesitaban mirando su propio plan de negocio. Una cosa estaba clara, para empezar necesitaran material, muebles y local, por tanto, aquello que tenan en el apartado Equipos e infraestructuras era inversiones a citar aqu. Pero adems, deban registrar la marca SE LE TIENE, organizamos tus sueos, as lo haban decidido en el apartado Propiedad Industrial e Intelectual. Y all haban consignado los costos de este registro. Peter dijo que los gastos de constitucin tambin deban estar aqu y los fueron a buscar al apartado Determinacin de la forma jurdica y valoracin de los gastos de constitucin. Muy cerca de all encontraron otras informaciones relevantes a tener en cuenta, eran las contempladas en el apartado Permisos, licencias y documentacin oficial y de Obligaciones fiscales, bsicamente. Y, realmente, al haber cuantificado econmicamente toda la informacin que introducan en todos estos apartados, les fue muy fcil rellenar el tema de las inversiones.

Pero cmo iban a financiarlo? Pues bien, recurrieron al apartado Determinacin de la forma jurdica y valoracin de los gastos de constitucin, dnde haban decidido que el reparto accionarial sera de un 33% para cada uno de los tres socios promotores. Miraron el montante de la inversin y se encontraron con que el reparto con igualdad de condiciones no poda hacerse. Ya que, si bien Mario y Pedro haban previsto la creacin de la empresa y haban estado ahorrando desde haca un par de aos, Peter no se lo haba planteado y no tena dinero para un proyecto de este tipo. Si bien es cierto que le quedaba parte de la indemnizacin de la empresa donde haba trabajado, pero no el suficiente para aportar el 33% que le corresponda. Peter plante el problema a sus socios y decidieron hacer lo siguiente: Pedro y Mario pondran ms dinero para cubrir la parte de las inversiones y Peter se comprometa a devolverles este dinero mensualmente, a medida que fuera cobrando de la empresa. Una vez cerradas sus aportaciones personales, echaron un vistazo a posibles ayudas y subvenciones y decidieron pedir una de ellas para empresas del sector de la cultura, aunque saban que las subvenciones que solicitaran solan llegar tarde y no podan tenerlas en cuenta para financiar la inversin inicial. Adems, no queran subrogarla a un banco que se quedara parte de la subvencin como intereses del prstamo que les concedieran. La informacin relativa a los servicios realizados, la obtuvieron del apartado Produccin y/o prestacin del servicio, dnde haban definido los servicios a realizar combinndolo con sus clientes y las posibilidades de contratacin de dichos clientes. Los costos fijos los obtuvieron, bsicamente, de las reas de produccin y organizacin. La informacin sobre la remuneracin de los promotores y del personal y sobre los costos jurdicos y fiscales la haban definido en el rea jurdico-fiscal, con lo que aqu slo tuvieron que poner las cantidades all establecidas.

6.1. Sistema de cobros y pagos

Independientemente del volumen de inversin inicial y de la posibilidad de su financiacin, el trfico comercial generar para la empresa unos cobros y unos pagos cuya temporalidad debers gestionar de forma efectiva. Tus clientes pueden pagar de varias maneras. Aqu tendrs la posibilidad de estimar el porcentaje de los cobros que vas a recibir con tarjeta de crdito y de calcular el costo que ello te supondr (como sabrs, los bancos te van a cobrar una comisin por cobrar con tarjeta de crdito). Adems, debers planificar correctamente los cobros y los pagos y su traslacin a la tesorera peridica, con el fin de detectar necesidades financieras y prever soluciones.

QU SISTEMA VAS A UTILIZAR PARA COBRAR A TUS CLIENTES? QU SISTEMA VAS A UTILIZAR PARA PAGAR A TUS PROVEEDORES?

PISTAS Cmo gestionar de forma eficiente los cobros a clientes y los pagos a proveedores? Procura mantener un equilibrio entre los perodos de pago y de cobro para tener siempre dinero y no tener que recurrir a crditos ni a otros productos financieros. Si consigues negociar bien tus plazos de pago, tus proveedores pueden ser una fuente de financiacin para tu empresa. Piensa que las necesidades de tesorera las puedes solventar renegociando plazos de cobro. Si no es posible, siempre puedes acudir a productos bancarios. Ten en cuenta que no es lo mismo que te paguen con tarjeta de crdito que en efectivo. La tarjeta de crdito siempre tiene una comisin bancaria, por lo que siempre te resultar mucho ms beneficioso el pago en efectivo. Quizs en alguna ocasin puedas ofrecer al cliente un pequeo descuento si paga en efectivo. EJEMPLO SE LE TIENE Gestin de cobros y pagos

Para la gestin de cobros y pagos, valoraron las posibilidades que les ofreca el sector y la informacin obtenida de los clientes en el momento de elaborar el rea de marketing, para decidirse por un sistema de cobro en dos plazos que, en caso de ampliaciones del negocio y entrada de clientes desconocidos, les permitiera reducir el riesgo de tener impagados. La forma de pago (en efectivo, con tarjeta de crdito, mediante taln, etc.) no la tuvieron en cuenta, pero s que estableceran esta forma de pago en dos plazos con carcter general que podra variar en caso de llegar a algn acuerdo especfico con algn cliente o de clientes fidelizados. En el Plan de negocio lo redactaron de la siguiente manera: El sistema general de cobro a los clientes ser el pago fraccionado del importe total del servicio en dos plazos. Un 50% del importe del servicio a realizar en un primer pago al confirmar la realizacin del servicio; y un segundo plazo a pagar el da anterior a la fecha del acto a organizar. Un sistema especial de cobro de clientes ser el establecido con aquellos clientes que firmen un acuerdo de prestacin de servicios continuados. En este caso, en el que incluimos a nuestra antigua empresa, La Iguana Dicharachera, se establecer un cobro mensual fijo que se calcular a partir de los eventos contratados en el acuerdo de colaboracin. Tras establecer los sistemas de cobro a los clientes, pensaron en la manera de pagar a los proveedores. Y decidieron pagarles un poco antes de lo que haca su competencia. La competencia tardaba entre 2 y 3 semanas en pagar a sus proveedores, por ello pensaron en pagarles en una semana y as lo establecieron en el Plan de negocio, aadiendo una nota sobre posibles acuerdos con los principales proveedores del sector, siguiendo la poltica de calidad del servicio que haban fijado en el rea de produccin y calidad. Los proveedores directos de nuestra empresa son profesionales free-lance, que trabajan por su cuenta. La media de pago en el sector es de 2 a 3 semanas a partir de la realizacin del evento, pero dado el sistema de cobro establecido podemos reducir este tiempo a una semana, con lo que podemos tener satisfechos a nuestros proveedores por encima de lo que les satisface la competencia.

Sin embargo, este sistema de pago est condicionado por nuestro objetivo de ofrecer el mejor servicio al cliente, por lo que negociaremos y conseguiremos acuerdos con los principales proveedores del sector para obtener de ellos, por un lado, un servicio ptimo y, por otro, unas tarifas que garanticen que, contratando sus servicios a travs de nuestra empresa, nuestros potenciales clientes van a obtener mejores precios.

6.2. Resumen de los datos econmicos ms relevantes

7. Valoracin

7.1. Anlisis de puntos fuertes y dbiles

Lo ltimo que queda por hacer es resumir los datos econmicos ms importantes de tu empresa. Se trata de que renas toda aquella informacin que a un posible socio o inversor le interesar tener sobre tu negocio. Para hacerlo tienes que coger los resultados de la informacin resultante del plan econmico-financiero que acabas de elaborar. En el recurso Pista te ofrecemos las orientaciones necesarias para que puedas encontrar esta informacin fcilmente. Estos resultados tambin aparecern en la versin imprimible del plan de negocio. Por qu crees que tu negocio puede tener xito? Destaca los aspectos ms positivos de tu plan de negocio. Cules son los puntos dbiles de tu proyecto? Qu medidas vas a tomar para superarlos? Cules son las oportunidades externas que pueden surgirle a tu proyecto? Cules crees que son las amenazas externas para tu proyecto? Cmo reforzars los puntos fuertes? Cmo evitars los puntos dbiles? Cmo aprovechars las oportunidades? Cmo actuars frente a las amenazas? CONCEPTOS

Anlisis DAFO En los ltimos aos, el anlisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin estratgica de la empresa. Consiste en comparar en un grfico los puntos fuertes y dbiles de la empresa (anlisis interno) con las amenazas y oportunidades existentes en su entorno (anlisis externo). Para realizar el anlisis DAFO de tu empresa, debers tener en cuenta los siguientes aspectos: Debilidades. Son los puntos dbiles de la empresa. Se pueden obtener respondiendo a las preguntas: en qu falla la empresa?, qu se podra evitar?, en qu aspectos est por debajo de sus competidores? Amenazas. Son los factores del entorno que pueden suponer un peligro para la empresa. Se identifican mediante la realizacin de preguntas como: a qu obstculos se enfrenta la empresa?, qu tendencias pueden afectar

negativamente a la evolucin de nuestro producto y servicio?, qu factores externos constituyen un peligro para la posicin de la empresa? Fortalezas. Son los puntos fuertes de la empresa. Se obtienen respondiendo a preguntas del tipo: en qu destaca la empresa? Cules son sus ventajas respecto a sus competidores? Oportunidades. Son los factores externos favorables para la empresa. Se definen a partir de preguntas como: qu vacos cubre el producto y servicio ofrecido?, cules son las tendencias interesantes a las que puede dar respuesta la empresa?, qu cosas puede hacer la empresa que no estn haciendo sus competidores?, etc.

Los cuatro aspectos estn ntimamente relacionados entre s, de tal forma que un punto fuerte puede servir para superar una amenaza, o un punto dbil puede hacer que la empresa pierda una oportunidad. Con el anlisis cruzado de estos cuatro aspectos podrs obtener una visin clara y precisa de dnde est la empresa que te puede resultar de gran utilidad para:

Hacer el diagnstico de la situacin de tu empresa (anlisis de puntos fuertes y puntos dbiles). Realizar el anlisis del entorno de tu empresa (anlisis de las oportunidades y amenazas). Y definir las posibles estrategias a adoptar para evitar los puntos dbiles, superar las amenazas, potenciar los puntos fuertes y aprovechar las oportunidades.

PISTAS Algunas cuestiones a valorar a la hora de analizar los puntos fuertes y dbiles de tu negocio Aspectos generales de la actividad (amenazas u oportunidades) Sector en crecimiento o, por el contrario, ya maduro o en declive. Contexto econmico favorable o desfavorable. Perspectivas de crecimiento del mercado. Barreras de entrada. El equipo promotor (fortalezas o debilidades) Experiencia de los promotores en la actividad a desarrollar. Formacin de los promotores relacionada con la actividad. Formacin y/o experiencia empresarial de los promotores. Equipo cohesionado. Equipo multidisciplinar que se complementa (o, al contrario, todos tienen un perfil demasiado similar). rea de marketing (fortalezas o debilidades) Caractersticas del producto y servicio (innovador, especializado, etc.). Conocimiento en profundidad de tu competencia. Cartera de clientes ya existente o, por el contrario, no tener an ningn cliente. Poltica de precios. Ubicacin del negocio. rea de produccin y calidad (fortalezas o debilidades)

Maquinaria o herramientas adecuadas a las necesidades del producto y servicio. Infraestructura y local adecuados para llevar a cabo la actividad. Contactos con buenos profesionales, proveedores, etc. del sector. Buena poltica de control de calidad. rea de organizacin y gestin (fortalezas o debilidades) Objetivos claros y definidos. Capacidad para planificar y controlar el cumplimiento de los objetivos previstos. Organizacin y plantilla adecuada a las necesidades y caractersticas de la empresa. rea econmico-financiera (fortalezas o debilidades) Viabilidad econmica del proyecto. Capacidad financiera.

EJEMPLO SE LE TIENE Qu hicieron para analizar esta cuestin? En este apartado, los tres emprendedores sealaron los aspectos ms positivos de SE LE TIENE. Para hacerlo, repasaron cada una de las reas del plan de negocio (Marketing, Produccin y calidad, Organizacin y gestin y rea econmico-financiera), reflexionando sobre lo que les pareca que eran sus principales ventajas. Tras analizar sus puntos fuertes, sus ventajas, se fijaron en sus puntos dbiles, sus desventajas. Para Mario no haba puntos dbiles, todo era perfecto, pero Pedro le dijo que todos los proyectos tenan puntos dbiles y que intentar esconderlos no era la mejor opcin. Lo importante era, en opinin de Pedro, ser consciente de ellos para detectar posibles problemas y buscar soluciones que garanticen el mejor inicio del negocio. Peter secund la opinin de Mario y se ofreci a buscar estas desventajas.

Al terminar este trabajo de anlisis interno del proyecto, pasaron a analizar su entorno. Para ello, se centraron fundamentalmente en el anlisis del mercado que haban hecho en el rea de marketing. A partir de la informacin all presentada pasaron a analizar las oportunidades y las amenazas con las que crean que podan encontrarse. Y acabaron por presentar toda la informacin recabada de esta manera en el Plan de negocio, explicando brevemente cmo iban a sortear las amenazas, cmo iban a aprovecharse de las oportunidades, cmo potenciaran los puntos fuertes y cmo superaran sus desventajas.

Tras analizar exhaustivamente nuestro proyecto hemos llegado a las siguientes conclusiones: Los puntos fuertes de nuestra empresa son los siguientes:

La experiencia de los promotores en la actividad a desarrollar. . La formacin de los promotores relacionada con la actividad. . El equipo est cohesionado, no slo por haber trabajado ya conjuntamente, sino tambin por haber elaborado conjuntamente el plan de negocio.

El uso de las nuevas tecnologas tal y como lo planteamos es innovador en nuestro sector de actividad.

Profundo conocimiento de la competencia.

Disponemos de una cartera de clientes inicial.

Las herramientas que utilizaremos son muy adecuadas a las necesidades de nuestros clientes. .

Nuestro local se adecua a las necesidades de desarrollo de nuestra actividad.

Disponemos de contactos con proveedores del sector, unos contactos que irn aumentando a medida que se desarrolle el negocio.

Disponemos de una poltica de control de calidad innovadora en el sector, pero muy adecuada a lo que nuestros clientes demandan.

Nuestros objetivos son claros y estn perfectamente definidos y cuantificados.

La plantilla de la empresa y el sistema de organizacin permiten dar una respuesta rpida y gil para cubrir las necesidades de nuestros clientes.

El proyecto es econmicamente viable y se sustenta principalmente en financiacin propia, lo que nos permite acudir a buscar financiacin externa en cualquier momento, ya que no estamos endeudados de salida. Los puntos dbiles son: La formacin y experiencia en gestin empresarial de los promotores, ya que slo uno de nosotros dispone de algn tipo de formacin de este tipo. Creemos que hemos mejorado algo este aspecto elaborando el plan de negocio, pero lo mejoraremos an ms con la experiencia que nos d la gestin de nuestro propio negocio y la formacin que adquiriremos mediante formacin a distancia en un centro universitario de prestigio.

La capacidad para planificar y controlar el cumplimiento de los objetivos previstos no es igual entre los promotores, por ello Peter Sadurn desempear las principales tareas de control de los objetivos.

Las oportunidades que nos ofrece el entorno son: El alto crecimiento del sector que han provocado las polticas municipales favorables a la celebracin de eventos en la ciudad. Este crecimiento lo

aprovecharemos, por ejemplo, contactando con los tcnicos municipales encargados del desarrollo de estos eventos. Las perspectivas de crecimiento del mercado de eventos, sobre todo en lo que a conciertos se refiere. Esta oportunidad la aprovecharemos a travs de La Iguana Dicharachera, uno de nuestros clientes con mayor proyeccin internacional. Y, finalmente, las amenazas que nos depara el entorno son: Las perspectivas econmicas que se dibujan para un futuro ms o menos cercano, en las que parece indicarse la entrada a un perodo de recesin econmica general que puede incidir negativamente en el sector del ocio en el que se ubica nuestra empresa. Creemos que podemos enfrentarnos a esta amenaza debido a la diversidad de tipos de clientes que tenemos y a la baja inversin que el negocio necesita. Las barreras de entrada al sector parecen ser inexistentes incluso para aquellas personas que no han trabajado en el sector, pero la necesidad de unos contactos que nosotros ya tenemos, dificultan el acceso de nuevos competidores

TABLA DE CONTENIDO SUGERIDA

1. Presentacin

1.1.

Definicin del negocio

Actividad Oportunidad de negocio

1.2. Descripcin del equipo promotor

Equipo Formacin y experiencia

2. Marketing

2.1. Producto y servicio

Descripcin del producto y servicio Necesidades Aspectos diferenciales Nuevos productos y servicios

2.2. Mercado

mbito geogrfico Pblico objetivo Cliente y consumidor Situacin del mercado

2.3. Competencia

Descripcin de la competencia Comparacin con la competencia

2.4. Precio

Variables para la fijacin del precio Determinacin del precio

2.5. Distribucin

Canales de distribucin

2.6. Promocin

Instrumentos de comunicacin

2.7. Previsiones de ventas

Previsiones de ventas anuales

3. Produccin y calidad

3.1. Produccin y prestacin de servicios

Proceso de elaboracin Tecnologas necesarias Gestin de stocks Costos

3.2. Calidad

Control de calidad

3.3. Equipos e infraestructura

Equipos e infraestructura necesarios

3.4. Seguridad en el trabajo y medio ambiente

Normativa de prevencin de riesgos Otras medidas Normativa ambiental Productos contaminantes

Es contaminante el producto y servicio que quieres ofrecer? Y los residuos que se generan con tu actividad? Si es as, qu medidas piensas tomar para evitar daar el medio ambiente?

4. Organizacin y gestin

4.1. Planificacin y temporalizacin

Planificacin de ventas Planificacin de produccin Planificacin de personal Planificacin de inversiones Sistema de evaluacin de resultados

4.2. Organizacin

Equipo

Organizacin del trabajo

4.3. Gestin de personal

Proceso de seleccin Formacin Retribucin del emprendedor Sueldos

5. Jurdico-fiscal

5.1. Determinacin de la forma jurdica

Determinacin de la forma jurdica Pasos para la tramitacin de la forma jurdica y el alta de la empresa Costo

5.2. Aspectos laborales del emprendedor

Seguridad social del emprendedor

5.3. Aspectos laborales y seguridad social de los trabajadores

Modalidades contractuales

5.4. Obligaciones fiscales

Impuestos

5.5. Permisos, licencias y documentacin oficial

Permisos y licencias Documentacin oficial

5.6. Cobertura de responsabilidades

Seguros

5.7. Patentes, marcas y otros tipos de registros

Proteccin legal Registro de dominio

6. Econmico-financiera

6.1. Sistema de cobros y pagos

Sistema de cobros Sistema de pagos

6.2. Resumen de los datos econmicos ms relevantes

Inversin La inversin inicial es de financiada en: por recursos propios. por recursos externos. El plan financiero muestra todas las previsiones a 3 aos. Las previsiones de ingresos para los 3 primeros aos sern de: el primer ao. el segundo ao. el tercer ao. y las previsiones de beneficios/prdidas sern de el primer ao. el segundo ao. el tercer ao. El punto de equilibrio, considerando que la retribucin de la emprendedora es un gasto fijo, se alcanzara con ... Se calcula que la recuperacin de la inversin se producir en aos.

7. Valoracin

7.1. Anlisis de puntos fuertes y dbiles Puntos fuertes Puntos dbiles Oportunidades Amenazas Estrategia de desarrollo del proyecto