OSM

FECIPAR
OSM Organizao Sistemas e Mtodos
Prof. Esp. Jair Jnior Parriul
Graduado em Administrao de Empresas Ps-Graduao e Comunicao Empresarial e Marketing MBA em Gesto Empresarial Professor FECIPAR - UNEST - ITOP Assessor de Planejamento do Senac-TO
2008
OSM INDICE
CAPTULO I INTRODUO
1 Organizao, Sistemas e Mtodos.........................
1.1 CONCEITOS INICIAIS..................................................................... PAG 3 PAG 3
CAPTULO II SISTEMAS
2.1 Sistemas Administrativos....................................
2.1.1 SISTEMAS E SEUS ASPECTOS BSICOS................................. PAG 5 PAG 6
CAPTULO III - ORGANIZAO

3.1 Estrutura Organizacional....................................
3.1.1 INTRODUO.............................................................................. 3.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................. PAG 10 PAG 10 PAG 11 PAG 24 PAG 24 PAG 25 PAG 27 PAG 27 PAG 28 PAG 29 PAG 30 PAG 31 PAG 32 PAG 34 PAG 35 PAG 35 PAG 36
3.2 Departamentalizao............................................
3.2.1 DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE...................... 3.2.2 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL.................................. 3.2.3 DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL............................... 3.2.4 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO............................. 3.2.5 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES............................. 3.2.6 DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO............................ 3.2.7 DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS............................. 3.2.8 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL................................... 3.2.9 DEPARTAMENTALIZAO MISTA............................................ Dinmica 3 Jogo do Verde x Vermelho..........................................
3.3 Delegao, Centralizao e Descentralizao.....

3.3.1 - DELEGAO................................................................................... 3.3.2 - CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO...............................
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
CAPTULO IV - MTODOS
4.1 Introduo Gesto de Projetos.........................
4.1.1 - O MTODO CIENTFICO............................................................ 40 4.1.2 - MTODO E METODOLOGIA - TCNICAS............................... 4.1.3 - METODOLOGIA.. ........................................................................ . PAG 40 PAG PAG 40 PAG 40 PAG 45 PAG 45 PAG 46 PAG 53 PAG 53 PAG 57 PAG 57 PAG 57
4.2 Tcnicas de Representao Grfica.................... 4.3 Layout Arranjo Fsico......................................
4.2.1 - CRONOGRAMA DE TRABALHO................................................. 4.2.2 TCNICA DO FLUXOGRAMA..................................................... 4.3.1 FATORES QUE FAZEM PARTE DO ESTUDO DE LAYOUT.....
4.4 Estudo e Distribuio do Trabalho.....................

4.4.1 - OBJETIVOS DA FERRAMENTA.................................................. 4.4.2 - CONFECO DO QDT FASES .................................................
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................
PAG 61
Captulo I - Introduo
1.1 Conceitos Iniciais
Gesto pela qualidade total, reengenharia , empowerment. benchmarking so ferramentas conhecidas como modernas porque sua utilizao no Brasil tomou expresso a partir do final do sculo XX. Essas ferramentas juntam-se a outras que vo surgindo velozmente. Tudo isso em funo da rpida e larga utilizao da Internet. A rede mundial, sem dvida, disseminou o conhecimento, ainda que de forma errtica, mas deixou a informao para que pudssemos ler,interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo dos negcios.
No passado, o componente estrutural tpico da Escola Clssica era o mais importante, do qual estudos de Organizao, Sistemas e Mtodos mais se valiam para a consecuo dos objetivos de racionalizao e estruturao. Dessa forma, a mudana organizacional tinha origem na anlise estrutural. Essa era a maneira de OSM (antes O&M) atuar na organizao: excessiva relevncia para o componente estrutural e, praticamente, pouco envolvimento com relao aos componentes tecnolgicos, isso , com o ferramental de OSM, estratgico poltica de sobrevivncia e cuidados com as demandas ambientais e comportamental. Nos anos 70, os estudos de OSM avanaram e alcanaram uma nova ptica, qual seja de privilegiar os componentes mencionados, emprestando maior ou menor nfase ao componente comportamental ou tecnolgico e, sem dvida, dando maior nfase ao comportamento estratgico. Esse componente afeta, j a partir da dcada de 90, toda a ao de OSM. Encerra-se o ciclo da funo sob forma de unidade: praticamente, acaba o cargo de analista de organizao e mtodos. A funo perde vida prpria e passa a integrar o quadro de atribuies dos cargos gerenciais das organizaes. E o mais importante: de qualquer funo gerencial. Com isso, o entendimento que o gerente, qualquer gerente, deve ser conhecedor das tecnologias que proporcionam mudanas organizacionais competentes. Da mesma forma, cabe ao gerente, qualquer gerente,
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS 4
conhecer com certo grau de profundidade as demais gerncias da empresa. Em outras palavras, o gerente, qualquer que seja a sua gerncia, deve estar em condies de discutir aes, metas, estratgias das demais funes organizacionais. Curiosamente, no passado no era exigido ao analista de O&M, depois OSM, o conhecimento dos objetivos, das metas da organizao. Bastava conhecer a tecnologia que terminaria por causar mudanas em qualquer segmento da empresa, mesmo que ele, analista, no fosse conhecedor dos grandes objetivos. Ele mesmo no considerava fundamental conhecer os fins, pois era detentor dos meios, ou seja, da tecnologia tradicional de OSM. A tecnologia de OSM, ainda que tradicional, parte integrante dessa nova roupagem dos profissionais de alto nvel, gerentes includos. Temos como exemplos: determinado estudo pode exigir do gerente a percepo do meio ambiente onde a organizao atua, exigindo, em conseqncia, conhecimentos tericos para a transformao e para uso na organizao de forma prtica pelos executores do trabalho. Manuais, fluxogramas, grficos de toda a sorte podem ser pouco ou at irrelevantes para esse estudo. Todavia, concordamos todos que importante ser detentor de tais tcnicas, pois algumas das modernas ferramentas incorporam boa parte dos atributos tpicos, tradicionais da antiga especializao (O&M), embora sua utilizao isolada possa trazer resultados pouco expressivos. ARAJO (2001)
OSM ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS - uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos Humanos e Recursos Materiais, atravs das tcnicas cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa SIMCSIK (1993).
Captulo II - Sistemas
2.1 - Sistemas Administrativos

A cincia, ao analisar um fenmeno, procura organiza-lo em um conjunto de partes que devem ser interdependentes e relacionar-se em si de maneira racional. Os cientistas perceberam, depois de muito estudo, que a maioria desses fenmenos tinha, um ou mais objetivos. Com base nessa constatao, podemos observar que tudo que nos envolve no ambiente, ou seja, os fenmenos, pode ser considerado um conjunto de partes interdependentes e inter-relacionadas, com um ou mais objetivos. DASCENO (2001)
FOLHAS / FRUTOS
CAULE / TRONCO
GALHOS RAIZ
Observando o fenmeno rvore, que um ser vivo da natureza, verificamos que suas partes (raiz, caule, galhos, folhas e, ainda, flores e frutos) dependem uma das outras e interagem para manter viva a vida. O caule leva o alimento, que a raiz tira da terra, para os galhos, que, por sua vez, levam esse alimento para as folhas, flores e frutos. O conjunto rvore depende de outros conjuntos que formam a biodiversidade, como a terra, o ar, os microorganismos, etc. A rvore, como um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes, tm vrios objetivos perante a natureza, tais como: renovar o ar, pela fotossntese; fornecer o alimento para outros seres vivos, etc. Ela tem tambm a sua misso: ajudar a manter a vida na natureza. A rvore portanto, um sistema que pertence ao sistema ecolgico da natureza. DASCENO (2001)
2.1.1 - SISTEMA E SEUS conjunto de partes Sistema um ASPECTOS BSICOS

interagentes e interdependentes, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo OLIVEIRA (2002)
Componentes do sistema:
Os objetivos - Os objetivos dos prprios usurios do sistema, e/ou do prprio sistema. a razo de existncia do sistema, ou melhor, a finalidade para a qual o sistema foi criado. As entradas do sistema So as foras que fornecem ao sistema o material, a informao e a energia para a operao ou processo. O Processo de transformao - A transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). As sadas do sistema So os resultados do processo de transformao (benefcios ou resultado final do cumprimento do objetivo). Podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relaes do sistema, devendo ser coerentes com os objetivos do sistema. Padres de qualidade Tm a funo de verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para que este controle seja considerado eficaz necessrio uma medida do desempenho do sistema, chamada padro. ( Indicam a qualidade desejada para os resultados ou sada) Controle e Avaliao ou retroalimentao, ou realimentao, ou feedback do sistema a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. A realimentao um processo de comunicao que reage a cada entrada de informao incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente. Funciona como um instrumento de regulao retroativa, ou de controle, em que as informaes realimentao so resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros previamente estabelecidos. Seu objetivo reduzir as diferenas entre o planejado e o obtido atravs das sadas. O ideal que se crie uma situao em que o sistema se torne auto-regulador.
MODIFICAO DAS ENTRADAS
FINALIDADE DA EXISTNCIA DO SISTEMA
PRODUTOS E SERVIOS
EQUIPAMENTOS MQUINAS M.OBRA MAP NORMAS PADRES TECNOLOGIA INFORMAES
OBJETIVOS ENTRADAS SADA

PADRO Padres de Qua lidade INDICADORE 7 S A SEREM ATINGIDOS
PROCESSO DE TRANSFORMAO
CONTROLE E AVALIAO
INFORMAES PARA AJUSTE DO PROCESSO = FEEDBACK
Ambiente de um sistema conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas: - qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os elementos (Ex: Meio Ambiente Poluio); e - qualquer alterao nos elementos pode mudar ou alterar o sistema (Ex: Sistema financeiro inflao / sistema de juros).
MERCADO DE MO DE OBRA GOVERNO FORNECEDORES SISTEMA FINANCEIRO SINDICATOS TECNOLOGIA CONCORRNCIA
EMPRESA
CONSUMIDORES
OUTROS PASES
O administrador deve considerar trs nveis na hierarquia de sistemas: Sistema: objeto de estudo naquele momento; Subsistema: diviso estruturada de partes do sistema (estas so integrantes do mesmo). Ecossistema: o sistema um subsistema dele. o todo, ou seja, o sistema superior ou macro.

ECOSSISTEMA
SISTEMA
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
Ex: Um ECOSSISTEMA pode ser exemplificado como Sistema de Ensino de uma FACULDADE (com todos os cursos), sendo que o SISTEMA seria um dos cursos de Graduao. Os SUBSISTEMAS poderiam ser as 1, 2 sries e assim por diante, sendo que cada srie seria composta das disciplinas, professores, critrios, notas, etc.
EXEMPLO DE UM SISTEMA (COM TODAS AS FASES)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Sistema: CURSO X Objetivo do Sistema: Preparar profissionais empreendedores para o mercado de trabalho, seja como profissionais da rea y, empresrios, consultores, etc. Entradas: Alunos, professores, regras, sistema pedaggico, disciplinas, computadores, salas de aulas, carteiras, livros, etc. Processo: Aulas, avaliaes, notas, frequncia, trabalhos, pesquisas, etc. Sada: Graduados / Bacharis em X Padres de qualidade: Mdia de aprovaes, estgios, monografias, etc Retroalimentao (Controle e Avaliao): Nmero de alunos aprovados, retorno das empresas referentes aos estgios, quais as mdias das aprovaes, etc. Ambiente Externo: Governo, Mercosul, Inflao, Instituies Concorrentes, mercado de Trabalho, etc Ecosistema: Sistema de Ensino da Faculdade de ...........
ATIVIDADE:
a)
b)
Definir a sua rea/departamento de acordo com uma viso sistmica: Objetivo(s) principal(ais) da minha rea / departamento (verificar se esto de acordo com a misso / objetivo da empresa); quais so as entradas principais; processo de transformao (o que a minha rea processa); quais as sadas principais qual(is) o(s) principal(ais) produtos da minha rea / departamento; quais os principais indicadores (padres de qualidade) para verificar se os produtos que so disponibilizados esto de acordo com o objetivo(s) da rea/departamento; quais informaes so reintroduzidas no sistema para avaliao / ajustes do processo (como essas informaes so trabalhadas). Identificar ainda o AMBIENTE do sistema (elementos que apesar de no estarem diretamente ligados com a sua rea/departamento, podem modificar a estrutura da sua rea / empresa).
Captulo III -Organizao

3.1 - Estrutura Organizacional
3.1.1 - INTRODUO
Uma estrutura organizacional deve ser planejada conforme os objetivos estabelecidos por uma organizao. um instrumento para alcanar as situaes almejadas pela empresa.
10
Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. OLIVEIRA (2002) A Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. . OLIVEIRA (2002) Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma. . OLIVEIRA (2002)
Uma estrutura informal d uma nfase nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d um enfoque s posies em termos de autoridades e responsabilidades. Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao. Do ponto de vista deles, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so: idade, FATOR AMBIENTE FATOR HUMANO EXTERNO antigidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade. Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los. OLIVEIRA (2002) SISTEMA DE SISTEMA DE
3.1.2 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Amplitude de controle

Estrutura Organizacional o de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. .
OLIVEIRA (2001)
NVEIS DE INFLUNCIA Estratgico Departamentalizao linha e assessoria Descrio das atividades Nveis hierrquico Delegao Centralizao/ conjunto ordenado descentralizao
RESPONSABILIDADE
AUTORIDADE
Componentes, condicionantes e nveis de influncia da estrutura organizacional: Ttico

Operacional SISTEMA DE DECISES Dado Informao Deciso Ao
SISTEMA DE COMUNICAO O que comunicar Como comunicar Quando comunicar De quem / Para quem
FATOR OBJETIVOS FATOR E ESTRATGIAS TECNOLGICO ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
11
COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. . OLIVEIRA (2002)
Quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
SISTEMA DE AUTORIDADE
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. a Autoridade pode ser formal ou informal. OLIVEIRA (2002).
A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierrquico imediato. A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa.
12
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: Hierrquico; e funcional.. A autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa.
B D
C E
A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais.
PRESIDENTE
DIRETORIA DE MARKETING
DIRETORIA FINANCEIRA
DIRETORIA DAS REGIONAIS REGIONAL NORTE
SETOR DE VENDAS
SETOR DE CAIXA
a) SISTEMA DE COMUNICAES
Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor. . OLIVEIRA (2002) O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicaes deve ser considerado:
que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve ser comunicado? de quem deve ser comunicado? para quem deve ir a comunicao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?
Esquemas de comunicao
De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So eles: o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e o informal: surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros.
As relaes informais no devem ser combatidas. Mais isto no implica que o formal deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados: a oposio ao informal no destruir a informalidade; isto servir apenas para forar o informalismo a uma posio mais afastada do formalismo; e atravs do estudo do informal, em que a informalidade existente eficaz, as lies, podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que o que no formal. Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa, quando por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. Uma boa estratgia para amortizar os efeitos negativos da comunicao informal cada chefe fazer parte de seu fluxo. E deve-se considerar que a Alta Administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais so citados: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao de estrutura organizacional; e prtica de competies esportivas. . OLIVEIRA (2002)
Os fluxos da comunicao
As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos: Horizontal , realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
As principais vantagens da comunicao horizontal e diagonal so: propicia maior rapidez no processo de comunicao; apresenta menor distoro no processo de comunicao entre as pessoas; aproxima pessoas atravs da comunicao direta; proporciona viso mais integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer de maneira mais adequada as vrias atividades desenvolvidas e quais so os responsveis; e
14
evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas so resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. As principais desvantagens da comunicao horizontal e diagonal so: apresenta informao menos confivel; pode reduzir a autoridade da chefia; pode prejudicar o planejamento, a coordenao e o controle porque o chefe tem menos informaes; e pode provocar conflitos e antagonismos. OLIVEIRA (2002)
O custo da comunicao
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. Apresentando de maneira resumida as causas do aumento de custos na estrutura organizacional, temos: demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; demasiado nmero de estgios na elaborao das decises; existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria; complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de coordenao etc.; unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; . OLIVEIRA (2002) Exemplo de um processo de comunicao: "Como falar muito e no e no dizer nada..."
MANUAL DE TECNOMISTIFICAO
Este o "Guia de discurso para tecnocratas principiantes" . Sua verso original teria sido publicada numa revista polonesa. O jornalista Walter Fontoura, teve acesso a uma traduo de autor desconhecido que vai publicada adiante, com algumas adaptaes. uma verso melhorada de uma compilao surgida pela primeira vez h mais de 20 anos, na revista "Time". O leitor pode combinar qualquer expresso listada na primeira coluna com as outras, das demais na ordem 1, 2, 3 ,4. As variaes possveis so cerca de dez mil. Segundo os autores, permite ao empulhador (enganador) que fale ininterruptamente por mais de 40 horas, sem dizer coisa alguma. 1 Caros colegas, Por outro lado, 2 A execuo desse projeto A complexidade dos estudos efetuados A expanso de nossa atividade A atual estrutura da organizao O novo modelo estrutural aqui preconizado 3 Nos obriga anlise Cumpre um papel essencial na formulao Exige preciso e a definio Auxilia a preparao e a estruturao Contribui para a correta determinao 4 Das nossas opes de desenvolvimento no futuro Das nossas metas financeiras e administrativas Dos conceitos de participao geral Da atitudes e das atribuies da diretoria Das novas proposies
Assim mesmo, No podemos esquecer que Do mesmo modo,
15
A prtica mostra que,
O desenvolvimento de formas distintas de atuao A constante divulgao das informaes
Assume importantes posies na definio Facilita a definio Prejudica a percepo da importncia Oferece uma boa oportunidade de verificao Acarreta um processo de reformulao
Das opes bsicas para o sucesso do programa Do nosso sistema de formao dos quadros Das condies apropriadas para os negcios Dos ndices pretendidos
Nunca demais insistir, uma vez que,
A experincia mostra que, A consolidao das estruturas fundamental ressaltar que, O incentivo ao avano tecnolgico, assim como, A anlise dos diversos resultados O incio do programa de formao de atitudes
Das formas de ao
ATIVIDADE:
O CASO DO PONTIAC DA GM
Parece coisa de louco mas no ! Esta a moral de uma histria que est circulando de boca emboca entre os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente. A histria, ou causo, como est sendo batizada aqui no Brasil, comea quando a diviso de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa reclamao de um cliente. Eis o que ele escreveu: Esta segunda vez que mando uma carta para vocs, e no os culpo por no me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato que ns temos uma tradio em nossa famlia, que a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hbito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir compr-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde ento minhas idas sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro no funciona. Se compro qualquer outro tipo de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas no importa o quo tola possa parecer a minha reclamao. O fato que eu estou muito irritado com meu Pontiac modelo 99 A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma cpia da reclamao. Ele resolveu levar a srio e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta. O funcionrio e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vrios carros, foram juntos sorveteria no fatdico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamao e o carro efetivamente no funcionou. O funcionrio da GM voltou nos dias seguintes, mesma hora, e fez o mesmo trajeto, e s variou o sabor do sorvete. Mais uma vez o carro s pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha. O problema acabou virando uma obsesso para o engenheiro, que acabou a fazer experincias dirias anotando todos os detalhes possveis e depois de duas semanas chegou a primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo porque este tipo de sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparao com o tempo dos outros sabores, o motor no chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustvel no se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantnea. A partir desse episdio, a Pontiac mudou o sistema de alimentao de combustvel e introduziu a alterao em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso o autor da reclamao ganhou um carro novo, alm da reforma do que no pegava com o sorvete de baunilha. A GM distribuiu tambm um memorando interno, exigindo
que seus funcionrios levem a srio at as reclamaes mais estapafrdias, porque pode ser que uma grande inovao esteja por trs de um sorvete de baunilha, diz a carta da GM. QUESTES: 1. 2. 3. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes comunicao na GM? Analise a posio do Presidente da GM, ao levar srio uma reclamao de um cliente. Se este causo tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a reao dos gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situao organizacional (pessoal) que voc tenha vivenciado. 4. Faa uma concluso sobre esse texto.
SISTEMA DE DECISO
Deciso pode ser conceituada como escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado. OLIVEIRA (2001)
O processo de tomada de deciso implica no conhecimento prvio do ambiente interno e externo da empresa, suas caractersticas, sua cultura, assim como uma avaliao das conseqncias imediatas e futuras decorrentes das decises tomadas.
E a nica forma do tomador de decises obter este conhecimento atravs das informaes que dispe sobre o problema a ser solucionado. (E estas informaes so propiciadas por um SIG adequado.)
E o que acontece quando o tomador de decises no possui as informaes adequadas?

Dinmica: O CASO DA SOBREVIVNCIA NO DESERTO

A situao escrita nesse exerccio baseia-se em mais de dois mil casos reais nos quais homens e mulheres viveram, ou morreram, dependendo das decises que tomaram. Sua vida ou morte depende da maneira como seu grupo capaz de compartilhar o conhecimento sobre um problema relativamente desconhecido; de forma que a equipe possa tomar decises que levam sua sobrevivncia.
A SITUAO
So aproximadamente 10 horas da manh de agosto (vero) e o grupo acabou de sofrer uma aterragem forada no Deserto de Sonora, no sudoeste dos Estados Unidos. O pequeno bimotor, contendo os corpos do piloto e co-piloto, incendiou-se completamente, sobrando a carcaa. Nenhum dos outros ficou ferido. O piloto no conseguiu transmitir sua posio antes do acidente. Entretanto, antes do impacto, contou que estavam a 70 milhas a sulsudeste de um campo mineiro, que o mais prximo lugar habitado e que estava, tambm certa de 65 milhas fora da rota indicada no plano de Vo VFR. A rea circundante relativamente plana e, com exceo de alguns cactos parece ser desrtica. A ltima previso do tempo indicava que a temperatura deveria atingir 43 graus centgrados naquele dia, o que significa que a temperatura no solo, subiria a 55 graus centgrados. Todos estavam vestidos com roupas leves - camisas esportes, de manga curta, calas, meias e sapatos normais. Todos possuem lenos. Ao todo, seus bolsos contm US$ 2,83 em trocados, US$ 85 em notas, um mao de cigarros e uma esferogrfica.
SUA TAREFA:
Antes que o avio incendiasse, seu grupo salvou 15 itens relacionados abaixo. Sua tarefa classificar tais itens pela importncia sua sobrevivncia, comeando com o nmero 1 para o mais importante e chegando ao 15, como menos importante.
Presuma que: 1 - O nmero de sobreviventes o mesmo dos componentes de seu grupo. 2 - Vocs so pessoas que se encontravam nessa situao. 3 - O grupo concordou em permanecer junto. 4 - Todos os itens esto em boas condies.
FASE 1 - Cada membro do grupo deve classificar individualmente os itens. No discuta a situao ou problema at que todos os membros tenham terminado a classificao. FASE 2 - Depois que todos terminarem, reclassifiquem os itens em conjunto. Uma vez iniciada a discusso, no mude a sua classificao individual.
ITENS
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
FASE 5
Sua A A Diferena Diferena classificao classificao classificao entre fase 1 entre fase 2 individual do grupo do e3 e3 especialista em sobrevivncia
Lanterna de quatro pilhas Canivete Carta area da rea Capa de chuva, em plstico grande Bssola magntica Caixa de primeiros socorros com gaze Pistola calibre 45 carregada Pra-quedas (vermelho e branco) Frasco de tabletes de sal (1000 tabletes) Um litro de gua por pessoa O livro "Animais Comestveis do Deserto" Um par de culos escuros por pessoa Dois Litros de Vodka Um sobretudo por pessoa Um espelho de bolsa
TOTAIS......
COMPLETE AS FASES SEGUINTES E COLOQUE AS MARCAES CORRESPONDENTE AO SEU GRUPO FASE 6 MARCAO INDIVIDUAL MDIA - Some todas as marcaes individuais (fase 4) e divida pelo n de componentes do grupo FASE 7 MARCAO DO GRUPO (repita o resultado da fase (fase 5) FASE 8 MARCAO DE GANHO - Diferena entre a marcao individual mdia (fase 6 fase 7). Se a do grupo for menor, ento o ganho positivo e se for maior se for maior que a marcao individual mdia ento o ganho ser negativo
FASE 9 MARCAO INDIVIDUAL MAIS BAIXA DO GRUPO FASE 10 N DE MARCAES INDIVIDUAIS mais baixas que a marcao do grupo.
DECISO FASES DO PROCESSO DECISRIO

O processo de tomada de deciso em uma empresa requer alguns aspectos para o seu adequado entendimento. Em primeiro lugar importante o conhecimento suficiente do problema ou assunto a ser decidido. Este conhecimento pode ser adquirido atravs de um adequado SIG. O sucesso nas tomadas de decises depende ainda do adequado acompanhamento das fases (metodologia) que compe o processo decisrio, que so apresentadas a seguir:
FASES DO PROCESSO DECISRIO OLIVEIRA (2002)

1. 2.
identificao do problema; anlise do problema, a partir da consolidao das informaes sobre o problema. Para tanto, necessrio tratar o problema com um sistema (quais informaes voc possui e/ou quais aquelas que so necessrias obter); estabelecimento de alternativas (vrias); solues
3.
4.
anlise e comparao das solues alternativas, atravs de levantamentos das vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliao de cada uma dessas alternativas em relao ao grau de eficincia e eficcia no processo (definir as vantagens e desvantagens de cada alternativa); seleo de alternativas mais adequadas, de acordo com critrio preestabelecidos (pode ser uma ou mais que uma); implantao de alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas (de que forma as alternativas sero implementadas); e
20
5.
6.
7.
avaliao da alternativa selecionada atravs de critrios devidamente aceitos pela empresa (como avaliar se a alternativa foi a mais adequada).
ATIVIDADE: Estudo de Caso Processo de Deciso Calar... ou entregar ? Os chefes de Alberto so timos. Mas esto lesando a empresa
Alberto um jovem de 27 anos que trabalha a quatro numa das filiais de uma empresa prestadora de servios na rea de tecnologia. Nos ltimos tempos, Alberto no tem conseguido dormir. O escritrio onde fica administrado por trs gerentes com poderes praticamente iguais. Ele descobriu que todos os gerentes recebem comisses de fornecedores por indicaes nos servios terceirizados. Apesar de ter como provar isso, Alberto seria incapaz de levar os fatos aos conhecimentos da matriz por no ter nenhum contato mais prximo com a diretoria. Mas eis que surge a oportunidade de que Alberto precisava: um dos scios diretores est passando uns dias na filial. Eles tem conversado bastante. At j almoaram juntos. Alberto ainda no criou coragem para abrir o jogo por medo de perder o emprego. Ele est no ltimo ano da faculdade de administrao, casou seis meses atrs e acaba de saber que a mulher est grvida. Alm do mais, os gerentes esto na casa h mais de 10 anos e, pelo jeito, so credores de toda a confiana da empresa. Suas dvidas no param por a. Pensar que o futuro da empresa corre o risco de ser comprometido por conta dos benefcios extras dos gerentes o revolta. Os custos atuais esto 10% acima dos da concorrncia e, se continuar assim, ela vai perder o mercado. Ao mesmo tempo, Alberto se sente torturado em denunciar as pessoas que sempre o trataram de forma impecvel: foram eles que lhe deram o emprego quando nem faculdade tinha, que o treinaram e que o promoveram duas vezes. Alberto no sabe a quem deve lealdade: empresa ou aos chefes? Que deciso tomar?
21
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

A seguir so analisados os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.
a) FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas.. OLIVEIRA (2001)
b) FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quanto se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre as empresa e o seu ambiente externo.

determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados determinar como essas necessidades so comunicados empresa; e determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. . OLIVEIRA (2001)
c) FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

Fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. . OLIVEIRA (2001)
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.
d) FATOR TECNOLOGIA
Fator tecnolgico um conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados. OLIVEIRA (2001)
22
NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
NVEL ESTRATGICO
NVEL TTICO
NVEL OPERACIONAL
a) NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIA

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. OLIVEIRA (2001)
b) NVEL TTICO DE INFLUNCIA

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada reas de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em duas reas ( produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa. OLIVEIRA (2001)
c) NVEL OPERACIONAL DE INFLUNCIA

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel operacional pose ser a alterao de estrutura organizacional da rea de sistemas com a criao de uma unidade organizacional responsvel pelas atividades de organizao e mtodos.OLIVEIRA (2001)
3.2 - Departamentalizao
Departamentalizao agrupar, utilizando algum critrio de natureza semelhante, as atividades e recursos (que podem ser humanos, financeiros e materiais) em unidades de negcio, ou seja, organizacionais. Organograma um grfico que estabelece a estrutura formal da empresa (ou rea) num determinado momento. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: por quantidade; funcional; territorial; por produtos (ou servios); por clientes; por processo; por projeto; matricial; mista; unidades de negcios (ou clulas produtivas, ou estrutura para resultados)
3.2.1 - DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Sua utilidade tem diminudo principalmente devido aos seguintes aspectos: o desenvolvimento dos recursos humanos; os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; e DIRETORIA no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os DE nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe e determinados PRODUO setores do processo produtivo.
GERNCIA DE FERRAMENTARIA GERNCIA DE ESTAMPARIA GERNCIA DE USINAGEM
SUPER VISOR 1
SUPER VISOR 2
SUPER VISOR 3
SUPER VISOR 1
SUPER VISOR 2
SUPER VISOR 3
SUPER VISOR 1
SUPER VISOR 2
SUPER VISOR 3
24
3.2.2 - DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas. DIRETORIA GERAL
GERNCIA DE PRODUO
GERNCIA FINANCEIRA
GERNCIA DE MARKETING
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
Desde que a empresa esteja numa situao de padro de desempenho adequado, a departamentalizao funcional um tipo bastante racional e interessante para a empresa. Entretanto, podem surgir atritos provenientes da formao de igrejinhas, imprios ou feudos, problemas de comunicao e de entendimento, excesso de burocracia na execuo das atividades. Para resolver estes problemas, a Alta Direo deve fazer uso de instrumentos adequados, e no dos que estiverem mais mo. Se, por exemplo, utilizar os comits ou comisses para resolver esses problemas, e seu estabelecimento e implementao forem inadequadamente estabelecidos, poder ampliar a gama de problemas, em vez de resolv-los. Algumas das vantagens da departamentalizao funcional so: maior estabilidade, sendo que esta situao est relacionada em termos relativos a outros tipos de departamentalizao, tais como de projetos, matricial; maior segurana, baseada tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionrio tem maior facilidade de saber sobre a sua rea de atuao; especializao do trabalho, sendo que este aspecto vantagem quando se consideram a estabilidade e as definies claras e precisas das tarefas. Talvez esta vantagem seja uma das mais importantes para a empresa; maior concentrao e uso de recursos especializados, pois estes esto alocados em unidades organizacionais especficas. Por exemplo, a rea de informtica ter todos os analistas, programadores e computadores da empresa;
25
influncia positivas sobre a satisfao dos tcnicos pela proximidade com elementos da mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma rea tcnica ; permite economia pela utilizao mxima de mquinas e produo em massa; orienta pessoas para uma especfica atividade, concentrado sua competncia de maneira eficaz; indicada para circunstncia estveis e de pouca mudana que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo.
Algumas das desvantagens da departamentalizao funcional so:

insegurana das pessoas, aspecto este relacionado situao da empresa com grande crescimento e conseqente aumento de complexidade, provocando a transformao do que antes era uma vantagem em uma grande desvantagem; especializao do trabalho, sendo que este aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que a sua funo a mais importante da empresa. Este aspecto leva situao de possvel isolamento da rea funcional considerada dentro do sistema empresa; a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula, j que cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita; a comunicao geralmente deficiente, e isto porque as decises so normalmente centralizadas nos nveis mais elevados da empresa. Esta situao, desde que no seja muito bem estruturada, definida e estabelecida , pode provocar vrios problemas para a empresa; baixa adaptabilidade, relacionada ao possvel estabelecimento de feudos de especializao dentro da empresa. viso parcial da empresa pois, de maneira genrica, apenas os elementos lotados nos nveis mais elevados da empresa tm uma viso de conjunto. Este aspecto pode provocar problemas de compreenso e de operacionalizao das decises superiores; resistncia ao ambiente pr-inovao, pois este critrio de departamentalizao tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto, algumas idias novas podem ser destrudas no incio, em vez de serem discutidas e analisadas; e pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao entre as vrias atividades da empresa.
3.2.3 DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL (OU POR DEPARTAMENTO LOCALIZAO GEOGRFICA) DE TRFEGO

Geralmente usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio e que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
REGIO NORTE REGIO CENTRO REGIO SUL
AREO

BASE 1
BASE 2
BASE 3
BASE 4
BASE 11
BASE 12
BASE 21
BASE 22
BASE 23
26
Geralmente, o seu uso pretende-se aos seguintes aspectos: obter as vantagens econmicas de determinadas operaes locais; possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio considerado; possibilidades de uma ao mais imediata em determinada regio; e maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasio da deciso. As desvantagens bsicas prendem-se a: duplicao de instalaes e de pessoal, se no houver um planejamento muito efetivo; pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo ou controle da empresa como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais; e a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias.
3.2.4 - DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO (OU SERVIO)

Neste caso o agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Na figura abaixo apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalizao por produtos de uma empresa.
DIRETORIA GERAL
GERNCIA DA DIVISO TXTIL
GERNCIA DA DIVISO FARMACUTICA
GERNCIA DA DIVISO QUMICA
As principais vantagens deste tipo de departamentalizao so: facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um destes grupos funciona como uma unidade estratgica de negcio; propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos de produtos; facilita a utilizao mxima da capacitao dos recursos, inclusive os humanos, atravs do seu conhecimento especializado; fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou servios. O departamento orientado para todos os aspectos bsicos do seu produto, como comercializao, desenvolvimento etc.; propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto ou servio e as diversas atividades departamentais tornamse secundria e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que o produto ou servio;
permite maior flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional; o enfoque da empresa predominante sobre os produtos e servios e no sobre a sua estrutura organizacional interna. Portanto, este tipo de departamentalizao apresenta maior versatilidade e flexibilidade; e propicia condies favorveis para a inovao e criatividade, j que esta requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto ou servio. As principais desvantagens so: pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais de empresa; pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vrios grupos de produtos; pode criar uma situao em que os gerentes de produtos ser tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa; e pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situao de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional.
3.2.5 - DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES (OU POR FREGUESES)

Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. Na figura abaixo apresentado um organograma representativo deste tipo de departamentalizao (clientes femininos, clientes infantis e clientes masculinos). As principais vantagens deste tipo de departamentalizao so: propiciar para a empresa uma situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de clientes bem definidos; e assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes e clientes.
As principais desvantagens da departamentalizao por cliente so: podem existir dificuldades de coordenao entre este tipo de departamentalizao e outro tipos, devido ao gerentes dos departamentos por clientes exigir, em boa parte das vezes, um tratamento especial; e provoca a utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.
DIRETORIA COMERCIAL
DEPARTAMENTO FEMININO
DEPARTAMENTO INFANTIL
DEPARTAMENTO MASCULINO

SEO PERFUMARIA SEO LINGERIE SEO MODAS SEO BRINQUEDOS SEO ROUPAS INFANTIS SEO ROUPAS MASCULINAS SEO CALADOS
28
3.2.6 - DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma meta especfico. bastante empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. basicamente empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. As principais vantagens deste tipo de departamentalizao so: maior especializao de recursos alocados; e possibilidade de comunicao mais rpida de informao tcnicas.
Normalmente, as empresas que utilizam este tipo de departamentalizao procuram agrupar em unidades organizacionais (centros de custos/resultados) os recursos necessrios a cada etapa de um processo produtivo, resultando uma melhor coordenao e avaliao de cada uma de suas partes e do processo como um todo. Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalizao por processo so: possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; e flexibilidade restrita para ajustes no processo.
SEO PREPARAO
SEO PREPARAO
SEO PREPARAO
SEO PR-MONTAGEM
SEO MONTAGEM
3.2.7 - DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

No arranjo de departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto.
29
Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com produto final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.
DIRETORIA
ADMINISTRAO E FINANAS
COMERCIAL
PROJETOS
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
As principais vantagens deste tipo de departamentalizao so: permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto; possibilita que os funcionrios envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idias e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; possibilita melhor cumprimento dos prazos e oramentos. permite melhor cumprimento dos prazos e oramentos. Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalizao por projetos so: se o coordenador do projeto no estiver cuidando adequadamente da parte administrativa, ou dando excessiva ateno parte tcnica, pode gerar uma situao de recursos ociosos ou mal empregados, prejudicando a empresa do ponto de vista econmico; geralmente no apresenta um sistema adequado de comunicao e de tomada de deciso, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu prprio projeto, esquecendo que parte integrante da empresa; e o tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois sua eficcia e eficincia esto diretamente relacionadas com o tamanho do grupo, isto , quando maior for o grupo, menor e a probalidade de sucesso do mesmo. Se um grupo se tornar muito numeroso, o seu poder de maleabilidade, manobra, flexibilidade e seu sentido de responsabilidade coletivo tendem a ser diminudos; por outro lado, suas limitaes em termos de comunicao, preocupao com problemas internos e relacionamento humano podem ficar evidenciados.
3.2.8 - DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL

Neste caso tem-se a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Os gerentes de projetos no apreciam assumir responsabilidades sem autoridade completa sobre os elementos funcionais, e estes, por sua vez, no gostam de ter muitos chefes. Por outro lado, os gerentes funcionais tambm no apreciam compartilhar responsabilidades com os gerentes de projetos.
30
Finalmente, o grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitveis, porm, para as empresas que possam utiliz-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.
DIRETORIA
COORDENAO PROJETOS
MECNICA
ELETRICIDADE
ELETRNICA
PROJETO A PROJETO B PROJETO C RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS
As principais vantagens da estrutura matricial so: possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho; coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente; maior desenvolvimento de pessoal; maior especializao nas atividades desenvolvidas; uso adequado dos vrios recursos; maior cumprimento de prazos e do oramento; e melhor atendimento dos clientes do projeto. As principais desvantagens da estrutura matricial so: dupla subordinao, gerando um clima de ambiguidade de papis e relaes; e conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.
3.2.9 - DEPARTAMENTALIZAO MISTA

o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional. Na figura abaixo apresentado um organograma representativo de departamentalizao mista (projeto, funcional e territorial).
DIRETORIA GERNCIA DE PROJETOS GERNCIA FINANCEIRA GERNCIA COMERCIAL
PROJETO A PROJETO B PROJETO C
REGIONAL SUL
REGIONAL NORTE
31
ESTUDO DE CASO: Uma empresa redondinha
Um organograma para motivar a turma

Por Carlos Eduardo Palhano
Qual o seu lugar na estrutura de sua empresa? Mais para cima ou mais para baixo na pirmide organizacional? Na linha vertical ou na horizontal de um processo matricial? No centro da organizao ou na ponta, mais perto do cliente? claro que isso depende muito de sua funo, mas tambm depende do organograma da companhia. De uns tempos para c, as empresas vm buscando novas
formas de representar graficamente o negcio -- j h modelos de pirmide invertida, de setas, at de figuras geomtricas bem complicadas. Nesse esprito, o Iman, uma empresa de consultoria e eventos com sede em So Paulo, resolveu reinventar a roda: criou o organograma circular. Batizado de Lidergrama, ele dividido em trs nveis, que representam a hierarquia da empresa: linha de frente, coordenao e diretoria. Cada rea, representada no desenho abaixo em cores diferentes, possui uma misso prpria. O Lidergrama gigante fica exposto logo na entrada da Iman, e cada um dos 54 funcionrios tem sua foto no lugar correspondente sua posio. Isso faz diferena? Segundo Reinaldo Moura, um dos trs diretores do Iman, faz. Ele diz que as pessoas ficam mais motivadas e sentem que sua contribuio valorizada. "Os tradicionais organogramas servem, no fundo, para dizer quem manda em quem e quem obedece a quem", diz Moura. "Nosso desenho mostra que nenhuma rea mais importante que a outra."
Referncia: Portal Exame site: http://portalexame.abril.com.br/pgMain.jhtml?ch=ch07&sc=sc0701&pg=pgart_0701_040403_50692.html Data da consulta: 07 de maio de 2003
Dinmica:
JOGADAS 1 2 3 4 5 6 7 8
- 6 VERDES
COR
PERDE
GANHA
GANHAR O MXIMO
Pontuao: TODOS PERDEM 80 VERDE VERMELHO VERDE VERMELHO GANHA 45 PERDE 75 GANHA 50 PERDE 70 GANHA 55 PERDE 65 GANHA 60 PERDE 60
33
OBJETIVO DO JOGO:
-10 5 VERDES E 1 VERMELHO - 4 VERDES E 2 VERMELHOS
11
VERDE VERMELHO TOTAL GERAL QUANTIDADE PERDAS - GANHOS.... - 2 VERDES E 4 VERMELHOS VERDE VERMELHO
12 TOTAL...................... - 3 VERDES E 3 VERMELHOS
VERDE - 1 VERDE E 5ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS VERMELHOS GANHA 65 VERMELHO PERDE 55 - 6 VERMELHOS TODOS GANHAM 90
3.3 - Delegao, Centralizao e Descentralizao

3.3.1 - DELEGAO
DELEGAO - a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para o seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.(Oliveira, 2001)
A importncia da delegao para a empresa est baseada, principalmente, em alguns aspectos de acordo com Vasconcellos, 1972 in Oliveira, 2001: Permite maior produtividade da equipe de trabalho, atravs de maior motivao, menor tempo de espera para a tomada de decises maior desenvolvimento da equipe e maior interao entre as unidades organizacionais; Permite amplitude de controle mais adequada; Exige melhor planejamento e programao de atividades e d condies para isto, pois o chefe que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritrias; Permite melhor aproveitamento de recursos; Proporciona maior segurana para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem subordinados treinados e em condies de substitu-lo de maneira adequada.
REGRAS PRTICAS (ALGUMAS) PARA TORNAR A DELEGAO MAIS AFETIVA E ADEQUADA:

Seleo adequada de funcionrios que exercero o papel de subordinados; Autoridade compatvel com as atividades exercidas; Deixar claro quais os resultados esperados; Recompensar o trabalho apresentado; Motivar o subordinado; Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos; Treinamento dos subordinados; Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a abrir mo de determinadas atividades que provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados; Comunicao adequada; Ter disposio de aceitar erros dos outros; Desenvolver um processo de planejamento para que a delegao possa ocorrer antes do fato e no depois do fato consumado; Criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes, ao mesmo tempo, o apoio que se fizer necessrio; Evitar crticas excessivas quando do erro do subordinado; DESENVOLVER UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA PARA PROPICIAR UM PROCESSO DE DELEGAO
34
NO PROCESSO DE DELEGAO DEVE SER CONSIDERADA A CAPACIDADE REAL E PERCEBIDA DO CHEFE, ASSIM COMO DE SEUS SUBORDINADOS; MAS O FATOR DOMINANTE DA DECISO DA DELEGAO DEVE SER A DETERMINAO DA MANEIRA COMO SE PODE MELHOR CONSEGUIR O DESEMPENHO TOTAL DA EMPRESA (Oliveira, 1992)
A FALTA DE DELEGAO ACARRETA:
PARA A EMPRESA: Administrao morosa e deficiente a partir do instante que toda a estrutura organizacional depende da figura do chefe e/ou proprietrio. Se o mesmo se ausenta pode ocorrer uma interrupo no processo. PARA O EMPRESRIO: Sobrecarga de trabalho, predisposio ao stress e tenso so algumas caractersticas do chefe que no delega. Toda a empresa, ou departamento depende da sua atuao direta. necessrio existir um SuperHomempara dar conta do recado. PARA OS FUNCIONRIO: Baixo desenvolvimento profissional, o no envolvimento com coisas da empresa e falta de motivao so as caractersticas dos funcionrios que trabalham em uma empresa que delega poderes para o mesmos. Aqueles com caractersticas empreendedoras no permanecem na empresa por muito tempo, pois no se acomodam com esta situao.
3.3.2 CENTRALIZAO DESCENTRALIZAO
CENTRALIZAO - a maior concentrao de poder decisrio na alta cpula da empresa.

A Centralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes: Para manter maior nvel de integrao na empresa; Para manter uniformidade de decises e aes; Para melhor administrar as urgncias; Quando o empresrio no quer um segundo homem que lhe faa sombra; Quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao; ou Para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa.
Em algumas situaes de crises nas organizaes, motivadas pela falta de controles administrativos, situaes financeiras inadequadas, disputas internas de poder, e outras situaes mais, podem ocorrer uma mudana na estrutura organizacional para solucionar situaes emergenciais. VANTAGENS: ? Menor nmero de nveis hierrquicos; Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros; Melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao; Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos; Decises estratgicas mais rpidas; e Maior segurana nas informaes.
35
DESCENTRALIZAO Distribuio do poder decisrio nos diversos nveis hierrquicos da empresa, retirando a concentrao do mesmo, na alta cpula da empresa.
Portanto a descentralizao no a separao fsica de uma empresas de seu escritrio central com a fbrica ou filiais. A Descentralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes bsicas: A Carga de trabalho da Alta Administrao est volumosa e/ou demasiadamente complexa; A situao anterior provoca morosidade no processo decisrio; Pela maior nfase que a empresa quer dar a relao produto-mercado; Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na mdia e baixa administrao; e Para proporcionar maior participao e motivao. QUESTES A SEREM CONSIDERADAS PARA O PROCESSO DE DESCENTRALIZAO: GRAU DE CONFIANA DOS CHEFES SOBRE OS SUBORDINADOS CAPACIDADE DO SUBORDINADO DE LIDAR COM AS SUAS RESPONSABILIDADES; NVEL DE TREINAMENTO E PREPARO DA CHEFIA; E A FORMA DE ATUAO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DE ASSESSORIA.
VANTAGENS:
Possibilidade de gerar maior especializao nas diferentes unidades organizacionais; Menor exigncia de tempo nas informaes e decises; Maior tempo alta Administrao para outras atividades Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade Possibilidade de maior motivao e participao; Possibilidade de atendimento mais rpido s necessidades da empresa e das unidades organizacionais; Melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional; Tomadas de decises mais prximas da ocorrncias dos fatos; Tendncia a maior nmero de idias inovadoras.
DIFERENAS DELEGAO:
ENTRE
DESCENTRALIZAO
(De acordo com Vasconcelos, 1972 in Oliveira 2001) DESCENTRALIZAO 1 - Ligada ao cargo 2 - Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos 3 - Carter mais formal 4 - Menos pessoal 5- Mais estvel no tempo DELEGAO 1 - Ligada pessoa 2 - Atinge um nvel hierrquico 3 - Carter mais informal 4 - Mais pessoal 5 - Menos estvel no tempo
36
ESTUDO DE CASO: Isto um assdio!

Existe um outro tipo de assdio - alm do sexual - nunca punido nas empresas - Por Max Gehringer*
A Fernandinha era dessas pessoas especiais, que inspiram poemas e recebem bombons. A marmanjada ficava inventando motivos para se aproximar, para conversar, cascavilhar, compartir uns minutinhos. Ela era to simptica que chegava a incomodar os que viviam de mau humor. Mas a Fernandinha no reclamava da vida, gostava do trabalho, e ainda carregava pra todo lado aquele sorriso de comercial de pasta de dente. Entra em cena o Chucho. Foi ele quem apagou o sorriso do rosto da Fernandinha. O Chucho no se chamava Chucho, chamava-se Erdemlcio. Ningum no escritrio sabia a origem do apelido, mas todo mundo concordava que qualquer nome era melhor que Erdemlcio. O Chucho sempre dera a impresso de ser mais inofensivo que lagartixa ao sol, at o dia em que cometeu um delito vergonhoso: assediou a Fernandinha. Os antecedentes eram estes: a Fernandinha falava trs idiomas, e o Chucho tinha dificuldade at com o portugus. Ela tinha um mestrado, e ele havia anos tinha "dado um tempo" nos estudos - desde quando tomou pau no terceiro vestibular. A Fernandinha nunca tinha tenso pr-nada, e o Chucho parecia j ter nascido com enxaqueca. Mas, por uma dessas circunstncias inexplicveis, quis o destino que o Chucho fosse o chefe da Fernandinha. O assdio ocorreu naquele instante em que o luscofusco anunciava o fim do expediente. A Fernandinha estava de sada, e o Chucho pediu-lhe um caf. A Fernandinha, cuja descrio de funo no previa servir caf, foi l na cozinha e trouxe uma xcara. O Chucho resmungou que o caf estava frio, e a Fernandinha foi esquentar. A o Chucho reclamou que estava muito doce, e a Fernandinha se isentou dizendo que o caf j havia sido adoado por dona Epitcia, a copeira, que tinha ido embora. O Chucho deu um tapa na mesa e perguntou para que a Fernandinha tinha estudado tanto se no sabia nem fazer caf. A Fernandinha at pensou em chorar de raiva, mas encontrou uma alternativa melhor: despejou o caf em cima da papelada que estava sobre a mesa do Chucho e foi para casa. Eu soube dessa histria no dia seguinte, quando o escritrio inteiro se surpreendeu com a seriedade da Fernandinha e a histria do caf comeou a circular pelos corredores. E o Chucho ali, encastelado em sua sala, fazendo de conta que no era com ele. Foi a primeira vez em que percebi a existncia e a seriedade desse crime pouco percebido e nunca punido nas empresas: o assdio intelectual. E fui descobrindo que havia outros casos, to graves quanto. Uma psicloga com curso de ps-graduao tinha como tarefa recortar anncios de empregos publicados em jornais e organiz-los em uma pasta, por rea e por cargo. Depois disso, a pasta ia diretamente para uma gaveta de arquivo. Um garoto de marketing, admitido com uma recomendao da faculdade por ser o mais brilhante de sua turma, preparava grficos comparando diariamente os preos dos produtos da empresa com os da concorrncia. Tarefa intil que um dia algum havia solicitado, s que ningum mais se recordava quem ou por qu, mas o gerente achava bom continuar fazendo, porque de repente algum poderia lembrar e cobrar. Um ps-graduado em matemtica passava o dia montando planilhas quilomtricas de dados financeiros, cujo destino ignorava. Quando resolveu perguntar, seu supervisor o preveniu de que "o inferno est cheio de curiosos". E uma jovem psgraduada tinha de interromper suas tarefas de rotina para pesquisar preos de perfume, porque a mulher do chefe estava muito ocupada no cabeleireiro para fazer isso. Com a recomendao de nunca, em hiptese alguma, fazer uso dos neurnios. "S pergunta e anota, no decide", explicitara o chefe. Essa turma de assediados tinha, em mdia, uma formao acadmica muito superior das pessoas que eram seus superiores imediatos. E o dobro do entusiasmo. Ningum sabia exatamente o que eles poderiam produzir, porque nada de importante lhes era confiado. Todos tinham sido atrados com promessas de poder "fazer a diferena" na empresa. Mas, uma vez confinados s suas mesinhas e baias, recebiam quando muito uma convocao ocasional para participar de alguma reunio sem importncia, com a recomendao de que ficassem calados. H casos em que os assediados resolvem reagir, e a a coisa piora: so rotulados de apressadinhos, reacionrios, passam a ser observados com desconfiana e isolados. Oportunidades de promoo, transferncias para outras reas, nem pensar. Quando a humilhao atinge o limite, os assediados vo embora. E quase sempre seus superiores fazem cara de surpresa, mas reagem com certo alvio. Tudo o que fica aquele acobertamento natural, meio corporativista. E as vtimas, ao partir, acabam recebendo a maior parcela da culpa: "Ingrata. Depois de tudo o que a empresa fez por ela..." Outro dia, encontrei por acaso o Chucho. No havia mudado quase nada aps tantos anos. A mesma camisa com o colarinho assimtrico, o mesmo corte de cabelo estilo hippie dos anos 70 caspa includa. Na conversa, lembramo-nos do episdio da Fernandinha. Que hoje em dia j no desperta paixes efervescentes, mas constantes convites de headhunters para entrevistas. O Chucho, que ainda ocupa o mesmo cargo que tinha quando trabalhvamos juntos, ergueu a sobrancelha e ponderou, filosfico: "... voc j imaginou aonde 37
essa mulher teria chegado se, alm de tudo, ainda soubesse fazer caf?" EXAME - - Edio 693 - 28/07/99
38
ATIVIDADE: Filme Vida de Inseto

(Disney.Pixar)
Conceitos relacionados ao filme que devem ser identificados: Sistema de Autoridade Sistema de Comunicao Sistema de Decises Sistema de Responsabilidade (departamentalizao, hierarquia, etc.) Delegao Centralizao Descentralizao Liderana Ambiente Externo (oportunidades e ameaas) Globalizao Estrutura formal e informal Concorrncia Criatividade Inovao Tecnolgica Organizao Motivao Cultura Organizacional Trabalho em equipe Processo de Produo / Qualidade Outros conceitos ?
Captulo IV - Mtodos
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS FEV / 2004 39
4.1 Introduo Gesto de Projetos

4.1.1 - O MTODO CIENTFICO
Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica, Biologia, Informtica, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-se em princpios, que foram desdobrados atravs do mtodo Cientfico. So os desenvolvimentos naturais do raciocnio humano frente aos problemas que se deseja resolver e aos enigmas que se deseja desvendar. So as conseqncias da necessidade que impulsiona o homem a pensar nas razes da existncia, evoluindo sua prpria cincia, de verdade em verdade, atravs da modificao de princpios e de paradigmas. O Mtodo Cientfico, apesar de lgico e natural, a conseqncia dos estudos de Descartes. , portanto um mtodo cartesiano, universal. Baseia-se nas seguintes etapas: Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o objetivo de estudo ou anlise. Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e adequados anlise ou ao estudo que ser feito. Colete os dados. Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo teorias que possam, ao serem comprovadas, se transformar em informaes. Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que possam ser utilizadas por quem for tomar decises. A aplicao do MTODO CIENTFICO nas organizaes pode ser comparada atuao de um mdico frente a um paciente que apresenta sintomas ou problemas de sade. Observe-se a semelhana na Tabela abaixo.
PROBLEMAS DE SADE O paciente apresenta sintomas O mdico examina os sintomas e levanta o histrico do paciente O mdico levanta hipteses para causas mais provveis da doena. O mdico prioriza os exames especficos capazes de ajudar na anlise e confirmao das hipteses da doena O mdico estabelece um diagnstico da doena PROBLEMAS COM OS PROCESSOS Sintomas ou efeitos indesejveis so observados nos processo. Os Grupos de Trabalho analisam os sintomas e buscam a existncia de dados histricos. Os Grupos de Trabalho levantam hipteses para as causas primrias mais provveis dos problemas Os Grupos de Trabalho priorizam as causas provveis e planejam a coleta dados para testar as hipteses
Os Grupos de Trabalho descobrem as . causas primrias do problema O mdico analisa e prope um remdio para a O Grupo de Trabalho sugere solues para o doena problema O paciente toma o remdio As reas envolvidas implementam a soluo. O mdico monitora o paciente para verificar a eficcia As reas envolvidas monitoram o processo para do remdio verificar a eficcia da soluo
Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqncias de atividades, apresentadas no QUADRO - METODOLOGIA: assim como os doentes precisam de mdicos, as organizaes com problemas precisam dos Grupos de Trabalho de Trabalho; trata-se do mesmo raciocnio lgico nos dois casos; nem sempre a causa primria possvel de ser identificadas; muitas vezes a causa primria descoberta, mas no existem remdios para eliminao da doena, e a nica soluo possvel amenizar os efeitos ou sintomas indesejveis;
as vezes, apesar de prescrito o remdio, o paciente no quer Tom-lo, ou reage sua necessidade. Assim, a aplicao do MTODO CIENTFICO no assegura a soluo definitiva dos problemas. Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejveis e no so capazes de recomendar o remdio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle.
4.1.2 - MTODO E METODOLOGIA - TCNICAS

MTODO - o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim. a viso por parte do profissional de OSM de um plano geral abrangente. Atua com elementos abstratos, subjetivos, virtuais e criativos. PROCESSO - a viso das etapas de operaes limitadas destinadas obteno de um ou mais objetivos bem-definidos. Atua com elementos concretos, objetivos racionais e prticos, adaptados para cada situao ou situacionais. O processo operacionaliza o mtodo, isto , torna-se uma aplicao especfica do plano metodolgico, que composto de uma sequncia ordenada de atividades. O mtodo na empresa a estratgia e as tcnicas so os processos de operacionalizao da estratgia. As tcnicas asseguram a instrumentalizao das diversas fases metodolgicas. METODOLOGIA a viso concreta da operacionalizao do mtodo. Na prtica consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes ou no, principalmente em nvel das implicaes e possveis resultados de suas utilizaes..
4.1.3 METODOLOGIA
PROBLEMA
PROPOSTA
PR-PROJETO
PROJETO LGICO
PROPOSTA
1 MANUTENO FASE
IMPLANTAO
PROJETO FSICO
Fases do Desenvolvimento do Projeto de Sistemas Administrativos
DEFINIO DO PROJETO: Identifica-se o sistema a ser analisado, as unidades organizacionais envolvidas a fim de se obter uma viso macro do sistema, para determinar o a complexidade do mesmo e o esforo necessrio para o seufase do primeiroElabora-se travado entre a equipesoluo (idia com usurio, que pode ser dofigura do a desenvolvimento. contato uma proposta macro para do projeto geral). Define-se o cronograma a projeto.
diretor da empresa, ou gerente da rea que ser analisado algum sistema, ou ainda, o usurio operacional do sistema. Neste momento acontece a integrao das partes para estabelecer as premissas
ESTUDO DO PROJETO: Definio dos profissionais que atuaro no projeto (da rea de OSM). Defini-se um 41 ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS FEV / 2004 cronograma fsico-financeiro do projeto.
REVISO E APROVAO: Apresentao macro das propostas iniciais, para aprovao do usurio.
do contrato profissional e psicolgico
2 FASE
PR-PROJETO
Fase onde so levantados todos os dados e pesquisas necessrias ao projeto, visando dar incio arquitetura do sistema. Nesta fase elaborado ainda um estudo de viabilidade e alternativas detalhadas para soluo do problema / projeto.
ANLISE DO SISTEMA ATUAL / LEVANTAMENTO DE INFORMAES: Nesta fase so realizadas entrevistas com vrios usurios, utilizao de questionrios, observaes pessoais, anlise da documentao existente, anlise da estrutura organizacional da empresa, tratamento das informaes do sistema atual, levantamento e anlise do QDT, etc ESTUDO DE ALTERNATIVAS E VIABILIDADE: Anlises de custos de pessoal, equipamentos, outros custos e os retornos de possveis investimentos do projeto. Os benefcios a serem analisados envolvem a economia direta e indireta com a implantao do sistema. Estuda-se algumas alternativas para soluo do problema.
PROTOTIPAO DO NOVO SISTEMA: Desenha-se o escopo do novo sistema, comparando-o com o anterior (se existir). Procedimentos macros, investimentos, definio de profissionais que trabalharo no projeto, cronogramas fsicos-financeiros sero definidos nesta fase.
REVISO E APROVAO: Apresentao completa do anteprojeto, com objetivo de vender a idia para o usurio. Neste item o usurio aprovar ou no a continuidade do projeto.
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS FEV / 2004
42
3 FASE
PROJETO LGICO
a fase onde se detalha conceitualmente, o novo sistema ou a soluo a ser implementada. Devero ser definidas as polticas em que se basear o sistema, o fluxo geral do sistema, relaes de reas envolvidas, normas e procedimentos do novo sistema. Nesta fase no sero desenvolvidos os produtos e ferramentas definitivas da soluo adotada, apenas a definio conceitual.
DEFINIO E ESTRUTURAO DO NOVO SISTEMA: Desenham-se os fluxogramas do sistema e rotinas operacionais, desenham-se as estruturas de dados e informaes a serem trabalhadas, define-se o sistema de informtica a ser implementado (para suporte da soluo adotada), desenham-se (esboo) os formulrios, layout, procedimentos de controle, avaliao e auditoria do sistemas, normas a serem cumpridas pelos usurios, necessidade de relatrios, etc. PLANEJAMENTO DOS TREINAMENTOS NECESSRIOS: necessrios para a implementao e operacionalizao do sistema. REVISO E ESTIMATIVA DOS CUSTOS OPERACIONAIS: operacionais e estimativas de gastos extraordinrios. Planeja-se a necessidade de treinamentos
Novos clculos de reviso dos custos
REVISO E APROVAO: Apresentao completa do projeto lgico, com objetivo de apresentar toda a estrutura conceitual do sistema, a fim de ser aprovado pelo usurio.
4 FASE
PROJETO FSICO
a produo real do sistema proposto, ou seja as atividades projetadas no projeto lgico sero colocadas em prtica nesta fase.
DESENVOLVIMENTO: Efetua-se compras de equipamentos, softwares, computadores, modificam-se layouts, etc. Desenham-se de forma definitiva os fluxogramas, procedimentos, normas, manuais, etc, se necessrio.
TREINAMENTO: Realizam-se treinamentos com os usurios. TESTE: apresentado ao usurio como funcionar, de forma definitiva o novo sistema.
REVISO E APROVAO: Avaliao dos resultados dos testes para aprovao do usurio.
5 FASE
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS FEV / 2004 IMPLANTAO 43
Coloca-se em prtica a soluo adotada, ou seja realizada a implantao do sistema.

PLANEJAMENTO: Cronograma completo para a implantao de todas as fase do sistema. Define-se neste item se a implantao ser parcial em vrios tempos, total em um s tempo ou implantao com funcionamento paralelo. SIMULAO: Efetua-se um teste completo do sistema, envolvendo todas as reas relacionadas na empresa, efetuando as correes necessrias. REVISO E APROVAO: A partir da simulao, aprova-se ou no a implantao definitiva.
EXECUO OFICIAL: Implantao oficial do sistema. Efetua-se as correes necessrias nas documentaes dos sistemas, manuais, etc.
6 FASE
MANUTENO
Nesta fase, realiza-se o constante acompanhamento, avaliaes e atualizaes do sistema AVALIAO: Neste item analisado os pontos de controle do sistema, realiza-se entrevistas com usurios para obter as impresses sobre o sistema, documenta-se os pontos em desacordo, avalia-se se a soluo implementada atendeu s expectativas do cliente, e solucionou o problema.
AJUSTES: So realizadas as correes necessrias para o ajuste do sistema, caso sejam encontradas falhas no sistema, ou atualizaes que surjam com o decorre do tempo. REVISO/ACOMPANHAMENTO: Devero ser realizadas revises/auditorias peridicas no sistema implementado a fim de se verificar o funcionamento do mesmo e um acompanhamento das necessidades de atualizao.
4.2 - Tcnicas de Representao Grfica

4.2.1 - CRONOGRAMA DE TRABALHO

Citado ROCHA (1995), este tipo de DIAGRAMA (...) tem a finalidade de representar graficamente a previso e a respectiva execuo de um trabalho (projeto, programa, etc), no qual so indicados os prazos (datas ou perodos) em que suas diversas fases (itens, etapas, etc) devero ser realizadas. Sua construo est baseada no fator tempo / tarefas. muito utilizado para em tarefas que demandam controles administrativos como: projetos de reas tcnicas (informtica, engenharia, etc). Esta ferramenta utiliza barras horizontais que simbolizam o tempo alocado a cada fase do trabalho. Desta maneira pode-se controlar um projeto com suas atividades, seu tempo de durao e tambm os responsveis pela execuo de cada tarefa. Para a construo de um cronograma deve observar trs fatores: O conhecimento pleno das fases ou etapas que compe um determinado trabalho; O tempo de realizao de cada atividade (pelo menos como previso, deve-se conhecer as estimativas) Perodo total de tempo, para a realizao do trabalho, como um todo.
Citando o exemplo de ROCHA (1995), pode-se estruturar um cronograma para a construo de uma loja comercial em um determinado bairro, afastado do centro da cidade. Neste exemplo, sero definidas tarefas, de uma forma macro e o tempo, como previso ideal (desejada) para a concluso do projeto.
CRON
RESPON-
DIAS
PREVISTO REALI SVEL ITEM FASES 1 ATIVIDADE A JOO 10 1 7 1.1 Sub ATIVIDADE A1 Joo 5 LEGENDA: Joo 3 1.2 Sub ATIVIDADE A2 3 2 1.3 Sub ATIVIDADE A3 Joo 2 4.2.2 - TCNICA DO FLUXOGRAMA Previso Total da Atividade
2 O 2.1 2.2 2.3 3
FLUXOGRAMA uma representao grfica que representa uma sequncia de ATIVIDADE B forma detalhada (podePEDRO sinttica), onde as 5 trabalho qualquer, de ser tambm operaes, os responsveis e os envolvidos Sub ATIVIDADE B1 departamentos Pedro so visualizados nos 1 processo.
ORGANIZAO, SISTEMAS Sub ATIVIDADE B3 E MTODOS FEV / 2004 Pedro
Previso Sub atividades Realizado Pedro Sub ATIVIDADE B2 2

2 10 ATIVIDADE C ANTNIO
45
7 1 3 3
O Fluxograma conhecido tambm com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, grfico de sequncia, grfico de processamento, entre outros nomes. De acordo com OLIVEIRA (2002), o Fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos principais: Uma padronizao na representao dos mtodos e os procedimentos administrativos; Pode-se descrever com maior rapidez os mtodos administrativos; Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas; Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas; Permite uma maior flexibilizao e um melhor grau de anlise.
Assim como outras ferramentas, o fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas administrativas, atravs da demonstrao grfica, porque existem estudos que comprovam que o ser humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta acompanhada de imagens. O objetivo de qualquer ferramenta de OSM simplificar o trabalho. Se o profissional no se sentir vontade em utilizar determinada ferramenta, no deve utiliza-la, mas importante que o mesmo a conhea para poder decidir sobre a sua utilizao. importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas so feitas, e no o modo pelo qual o chefe diz aos funcionrios que a faam; no a maneira segundo o qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles so, portanto, uma fotografia real de uma situao estudada. OLIVEIRA (2001)
INFORMAES QUE DEVEM CONSTAR EM UM FLUXOGRAMA Devem constar, no mnimo, as seguintes informaes em um fluxograma: as operaes(atividades) de um determinado trabalho administrativo; as informaes geradas e o sentido de circulao das mesmas; os departamentos responsveis ou onde so realizadas cada operao.
FLUXOGRAMA GLOBAL OU DE COLUNA
Aspectos Bsicos:
Pode ser utilizado tanto no levantamento quanto na descrio de novas atividades e rotinas; Permite um melhor visualizao do fluxo de informaes e unidades organizacionais envolvidas.
SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA DE PROCESSOS SMBOLO SIGNIFICADO Terminal Arquivo definitivo

RECEPO
INC IO
SMBOLO
SIGNIFICADO Informao verbal Documento
Arquivo provisrio Processamento / Operao Processamento / Operao (quando numeradas)

EXISTE ? SIM
AUX.PORTARIA
CONTABILIDADE
Deciso
RECEBE HSPEDE
COND UZ HSPEDE QU ART O
Conector RECEBE
FC
VER IFICA SE FEZ RESERVA
COLO CA-SE DISPOS. HSPEDE
NO FEZ ? SIM
VER IF. SE EXISTE VAG A
Sentido de circulao Documentos ABRE PAST A Informaes Verbais

FIM
Material
NO
ANO TA N QU ART O
ENC AMIN HA HSPEDE P/ HO TEL
SOLICITA PREENC H. FR
CH AMA AUX PORTARIA
PREENC HE FC
RENE FICHAS
47
48
Espero que vocs no utilizem esse exemplo!
49
OUTROS TIPOS DE FLUXOGRAMAS Muitas empresas esto utilizando a Internet para expandir seus negcios, atravs do Marketing ou do Comercio Eletrnico. A pgina WEB a principal ferramenta utilizada na Internet para atingir este objetivo. Estima-se que so criados 3 milhes de sites a cada 24 horas, o que faz com que as empresas apresentem formas mais atrativas para divulgar os seus negcios e produtos. Quanto mais atraente for o site (no seu aspecto grfico) e fcil de ser manipulado, maiores sero as chances do internauta visitar virtualmente esta empresa. Algumas empresas criaram novos tipos de fluxogramas, para demonstrar uma estrutura mais moderna e criativa, de acordo com os padres que a Internet exige.
a) FLUXOGRAMA DA PRODUO DA AOMINAS
http://www.acominas.com.br/portug/tech/fluxo.htm
b) MICROSOFT OFFICE - FLUXOGRAMAS

http://office.microsoft.com/brasil/assistance/2002/articles/spotlight2_July00.aspx
51
c) PROCESSO PRODUTIVO DA CIA. AGRO INDUSTRIAL
IGARASSU - PRODUO DE CLORO - SODA
http://www.caii.com.br/ctudo-produtos-processo.html
4.3 - Layout Arranjo Fsico

FATORES QUE FAZEM PARTE DO ESTUDO DE LAYOUTS

OBS: Para estudo dos fatores relacionados abaixo, devero ser acionados profissionais de diversas reas para auxlio nas atividades listadas seguir.
1 - Fatores relacionados ao meio ambiente:

a. Iluminao
natural (luz solar) artificial (Ex: lmpadas).
b. cores
Podem produzir efeitos psicolgicos ou indicar sinalizaes no ambiente de trabalho. Exemplos: Vermelho: ABNT-NB 76 indica perigo e o distingue. Iluso fsica de aumento de calor, peso e volume. Efeito psicolgico de excitao, envolvimento, estimulo. Branco: ABNT-NB 76 assinala reas de circulao. Iluso fsica como aumento de volume. Efeito psicolgico de cansao, moleza, sem foras. Sugestes para layouts: Parede com tons claros como: bege, branco, azul claro, etc; para as mquinas tambm: idem, para o verde-azul claros; etc.
c. rudos e sons ambientais

Um dos itens que mais prejudica o ambiente de trabalho o excesso de rudos. Estudos comprovam que o nvel de rudo ou som que ultrapassa a 80 decibis-db afetam o ser humano, com sintomas no ritmo de respirao, o pulso, contrao do estmago, aumento da presso sangunea, dores de cabea e mal-estares gerais etc. No caso dos escritrios sem divisrias (um salo com todos os funcionrios trabalhando em um mesmo ambiente) , a maior reclamao quanto a este tipo de layout o excesso de rudo que os colaboradores emitem. Vale ressaltar que para a implantao de um conceito como este (escritrio sem divisrias) necessrio que se implante tambm uma nova cultura na organizao, onde os colaboradores aprendam a trabalhar neste tipo de ambiente, respeitando os limites de cada um (quanto ao excesso do nvel de rudo). Caso o ambiente fabril produza um nvel de rudo elevado em decorrncia da caractersticas dos equipamentos existentes, deve-se utilizar Equipamentos de Proteo Individual (EPI) e Coletivas (EPC). Estes equipamentos tem por finalidade isolar, abafar ou diminuir o rudo no ambiente de trabalho e devem ser adotados obrigatoriamente.
d. ventilao
natural
artificial (ar-condicionado, ventiladores, etc).
A melhor ventilao a natural, mas como no possvel utilizar este recurso em todos os ambientes, por questes da estrutura fsica e das prprias condies ambientais (como calor, frio, etc), se faz necessrio utilizar recursos de condicionadores de ar. Estes recursos podem ser tambm ser noivos sade se no forem utilizados adequadamente. Ex: limpeza peridica nos filtros dos condicionadores de ar. Outra questo que deve ser adotada a proibio de fumantes nestes ambientes. Muitas pessoas ainda costumam fumar em ambientes com condicionadores de ar, que altamente prejudicial s pessoas que trabalham naquele ambiente.
e. calafetao:
Visa controlar a temperatura do meio ambiente conforme atividades desenvolvidas no mesmo. Exemplo conforme Simcsik (1993): Trabalhos fsicos rduos: Temp. ideal: 15 a 22 graus, conforme rea geogrfica da empresa. Trabalhos mentais: Temp. ideal: 18 a 22 graus (ou aquela interna de um avio de passageiros comercial).
2 - Fatores de efeitos psicolgicos e/ou pessoais:

Alguns fatores so tema de vrios estudos nas organizaes e visam atender as necessidades dos colaboradores no aspecto pessoal / psicolgico. Pode ser citado como exemplo, a escolha dos tipos de mveis que iro compor os escritrios, ou ainda, as cores do ambiente de trabalho. Alguns destes fatores podem ser citados a seguir:
a. divisrias:
Aquelas que separam totalmente o ambiente de trabalho, classificadas como excludentes. Devem ser utilizadas para ambientes que necessitam de uma certa concentrao no ambiente de trabalho ou uma confidencialidade das informaes tratadas naquele ambiente. Ex: Departamento pessoal (geralmente as empresas consideram a questo salrio e outras informaes referentes, como confidenciais) Aquelas que separam parcialmente o ambiente de trabalho, denominadas de semi-excludentes, que podem ser definidas com meia divisrias. Ex: uma empresa de tele-marketing onde as atendentes ficam separadas em pequenos ambientes separados por meia divisrias. Sem divisrias ou paredes. A separao efetuada por mveis, do tipo mesas, cadeiras, etc. Este ambiente denominado de participativo, e atualmente bastante utilizado nos escritrios administrativos das empresas.
b. mveis e equipamentos
Devem ser adequados ao ambiente de trabalho, ou seja, funcionais. Uma questo que deve ser adotada a padronizao do ambiente de trabalho, evitando que tipos e tamanhos de mveis deferentes, sejam utilizados, dentro do mesmo ambiente de trabalho.
c. superfcies de utilizao.
O conceito de salas separadas para gerentes e diretores de organizaes est dando lugar a um ambiente participativo de trabalho. Atualmente o que est importando o contato dos gerentes / diretores, ou outros nveis de chefia, como os subordinados diretos. Muitas empresas j esto adotando este conceito. Algumas empresas, adotam como estratgia, salas especiais (VIPS conforme o exemplo dos aeroportos) para receber clientes e visitantes especiais. Estudiosos no assunto justificam a criao
destas reas (de preferncia as mais acolhedoras possveis), por considerarem que, naqueles ambientes podero ser concretizados negcios importantes para a empresa. Neste caso um ambiente agradvel pode ser fator de influncia.
3 Outros Fatores
Outros fatores devem ser observados, porque podem influenciar diretamente no estudo de um layout. Alguns exemplos podem ser citados: Ambiente com poeira devido a falta de limpeza ou localizao em ambiente geogrfico que propicia este elemento. Ex: ambiente localizado ao lado de uma obra. Umidade ou ambientes secos. Ex: Ambientes para armazenagem de documentos (arquivos) com umidade. Imveis que no seja prprios. Ex: qualquer alterao na estrutura do imvel, vai depender do dono do mesmo. Leis municipais, estaduais, federais, ambientais. Ex: a alterao de uma rea pode ferir o meio ambiente cortar rvores para a construo de um galpo. Relao peso x estrutura. Ex: um determinado ambiente pode no suportar o peso de uma mquina. Insalubridade, periculosidade e fatores nocivos sade. Ex: funcionrio trabalhando em um silo de farinha sem a devida proteo. O contato direto com o p pode ser prejudicial sade; Etc
UTILIZAO DAS CORES NOS AMBIENTES DE TRABALHO conforme Alvarez (1991)

A utilizao das cores nos ambientes de trabalho tambm foi alvo de padronizao pela ABNT atravs da NB76. Quanto ao uso das cores em mquinas e equipamentos, a norma estabelece que deve ser usado: VERMELHO Usado para alertar sobre perigo. como caixas de alarme, extintores (contra e combate de incndios). LARANJA Indica partes mveis e perigosas em mquinas, equipamentos, faces externas de polias e engrenagens. AMARELO Indica cuidado necessrio em corrimo, parte inferior de escadas portteis. VERDE Identifica segurana como em caixas de equipamentos de socorrro, urgncia, boletins, avisos de segurana. AZUL Usado para indicar cuidados especiais como elevadores, entrada de caixas subterrneas, tanques, tornos, caldeiras. BRANCO Usado em passadios, corredores de circulao atravs de faixas. PRETO Empregado para identificar os coletores de resduos, tambm substitui o branco quando necessrio.
Que tal um estudo nesse Layout?
55
4.4 - Estudo e Distribuio do Trabalho

QDT - QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO De acordo com ALVARES (1991) uma ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada rea, especificando quanto tempo gasto por cada um dos funcionrios na atividade total e individualmente.
56
4.4.1 - OBJETIVOS DA FERRAMENTA

Dentro de um setor, identificar as atividades que so executadas por cada um dos funcionrios e quais aquelas que consomem mais tempo dos mesmos; definir quais funcionrios executam as tarefas do setor (quem faz o qu); definir quanto tempo que cada tarefa leva para ser cumprida, ou quanto tempo o funcionrio gasta para executa-la; I DESTES OBJETIVOS PODEM SER ANALISADOS OS SEGUINTES ASPECTOS: Aquela atividade mais importante; Aquelas atividades que agregam valor ao trabalho do funcionrio; Qual a sequncia lgica das atividades; Se existem atividades que esto sendo supervalorizadas ou menosprezadas; Identificar sobrecarga ou ociosidade no trabalho; Se o funcionrio est qualificado para executar a atividade a que lhe foi atribuda; Se o cargo do funcionrio est de acordo com as tarefas desenvolvidas; Se o funcionrio ganha um salrio compatvel com as suas atividades e responsabilidades; Se o funcionrio necessita de treinamento especfico. 0 profissional de OSM, tendo em mos estes quadros, obtm os dados necessrios para estruturar informaes e atingir seus objetivos. As questes que pode levantar com os quadros so inmeras, mas o bom senso determinara quais as principais ou prioritrias. Um mini-roteiro apresentado a seguir:
4.4.2 - CONFECO DO QDT - FASES

a) Definio das tarefas Nesta fase o analista de OSM deve identificar quais as tarefas executadas no setor/departamento, quem as executa, qual o tempo de durao das mesmas e em qual freqncia so realizadas. Deve-se preencher um formulrio prprio atravs de entrevistas com os funcionrios. Muitas empresas adotam o critrio, na qual o preenchimento deste formulrio efetuado pelo prprio funcionrio, sendo revisado posteriormente pelo analista responsvel (com a participao do funcionrio), a fim de agilizar este processo de levantamento. OBS: O preenchimento das atividades deve iniciar a partir das tarefas mais importantes e as que consomem maior tempo do funcionrio. A seguir vide modelo de formulrio conforme ALVARES (1991):
TECNO-TRAMA S/A
DEPARTAMENTO: JOS NOME: ANTNIO RIBEIRO
DEFINIO DE TAREFAS INDIVIDUAIS
CONTABILIDADE
SETOR: ATENDIMENTO CARGO: AUXILIAR DE ESCRITRIO DATA: 09 / 02 / 03
57
ORDEM
ATIVIDADE PRICIPAL CHEQUES
SUB-ATIVIDADES OU TAREFAS Receber cheques Preparar depsitos Emitir cheques Colher assinaturas Entregar cheques
QTAS VEZES 14 2 2 2 2 ..... ..... ..... realizado
QUANTO TEMPO CONSOME 2h 1h 1h 30 ' 15 ' 5h ..... ..... ..... em hs extras
PERIODICIDADE OU FREQUNCIA DE EXECUO
dirio dirio dirio dirio dirio semanal ..... ..... .....
2 ..... ..... .....
CORRESPONDNCIA Digitao de cartas
...... ..... ...... ..... ...... ..... COMENTRIO OU O item: digitao de cartas OBSERVAES: b) Consolidar as atividades
Consolidar as atividades significa dar um ajuste fino nas tarefas descritas pelos funcionrios, definindo quais so, realmente, as atividades principais do departamento, o fluxo das atividades (aquelas que dependem de outras para serem concretizadas), separao das atividades de classes ou grupos, etc. Nesta consolidao podero ser inseridas informaes de custos (hs/homem) para se medir o desempenho do setor. A seguir vide modelo de formulrio conforme ALVARES (1991):
TECNO-TRAMA S/A
DEPARTAMENTO:
CONSOLIDAO DAS ATIVIDADES
CONTABILIDADE
SETOR: ATENDIMENTO CARGO: CONTADOR DATA: 20 / 02 / 99
RAIMUNDO SILVA ENCARREGADO:

SUB-ATIVIDADES OU TAREFAS
ORDEM
ATIVIDADE PRICIPAL
EXECUTANTE
HS / SEMANAIS
OBS:
CHEQUES
Receber cheques Preparar depsitos Emitir cheques Colher assinaturas Entregar cheques
Jos Antnio Jos Antnio Jos Antnio Jos Antnio Jos Antnio
10 5 5 2,5 1,25
Sub total 2
CORRESPONDNCIA Digitao de cartas
23,75
Ler correspondncia especial Discutir correspondncia com chefe Digitao de cartas Jos Antnio Ana Maria Ana Maria Ana Maria 5 3 2 15
58
Hs extras
.... .....
Sub total .... .....
25
.... ..... RESUMO
TOTAL DE HORAS SEMANAIS PREVISTA
CUSTO TOTAL DO DEPARTAMENTO
.... .....
RATEIO CUSTO HORA/HOMEM MDIO PREVISTO
.... .....
.... .....
TOTAL DE FUNCIONRIOS
ORADO R$
VARIAO PERCENTUAL DOS CUSTOS HORAS
120
REALIZADA
2.750,00
REAL R$
13,75
REALIZADO
16,67 %
CUSTO
140 3.250,00 14,13 Obs: Considerando 8 horas dirias para 5 dias por semana por funcionrio
18,18%
c) Montagem do QDT De acordo com ALVAREZ (1991) na montagem do QDT Quadro de Distribuio do Trabalho, devem ser relacionadas todas as atividades desenvolvidas na rea/depto; dever ser mantida a relao das tarefas mais importantes em primeiro lugar. Dever ser relacionado para cada atividade o tempo gasto para a realizao das mesmas, assim como a periodicidade ou freqncia das tarefas realizadas. Vide modelo conforme ALVARES (1991):
QUADRO DE DISTRIBUIO DO TRABALHO ATUAL

TOTAL DE HORAS POR SEMA-NA
ATIVIDADES
Raimundo Silva Cargo: Contador Funco: Chefe setor
Jos Antnio Ribeiro Cargo: Auxiliar de Escritrio

11
DIGITAO DE CARTAS
Ana Maria Gonalves Cargo: Secretria

Hs.sem
(MACROS)
CORRESPONDNCIAS
Hs.sem Funco: Auxiliar servios Hs.sem Funco: Secretaria
31
REV/ASSINA CORRESPONDNCIA
15 3 DISCUTIR CORRESPONDNCIA COM 2

DIGITAO DE CARTAS LER CORRESPONDNCIA ESPECIAL CHEFE
CLCULOS FINANCEIROS ATENDIMENTO AO PBLICO DIVERSOS CHEQUES
35 38 7,25
REV CLCULOS ATENDE AO PBLICO L O DIRIO OFICIAL
15 18 2,25
REALIZA CLCULOS
20
ATENDE AO PBLICO L O DIRIO OFICIAL
20 5
RECEBER CHEQUES PREPARAR DEPSITOS EMITIR CHEQUES COLHER ASSINATURAS ENTREGAR CHEQUES
HORAS NORMAIS HORAS EXTRAS FALTAS HORAS TRABALHADAS
120 20 140
40 6,25 46,25
10 5 5 2,5 1,25 40 8,75 48,75
40 5 45
d) Anlise final Esta fase final consiste em analisar o QDT sob os seguintes aspectos: TEMPO Tempo de execuo de cada tarefa; relao tempo x importncia da atividade; tarefas que consomem mais tempo; tarefas no to importantes que consomem grande quantidade de tempo; etc
ADEQUAO DE TAREFAS Se o funcionrio est capacitado para executar tais atividades, levando-se em considerao o treinamento, o cargo, o salrio, etc. QUATIDADE DE TRABALHO Que diz respeito ao volume de tarefas que o funcionrio executa, seu sincronismo, sua fragmentao e sua continuidade. Quando as tarefas so fragmentadas, ou seja, realizadas por vrios funcionrios, deve existir um sincronismo entre eles (assim como uma linha de montagem) para que a atividade principal no seja comprometida. VALOR AGREGADO - Para cada atividade realizada na empresa atribudo um custo, que agrega valor da mo de obra, materiais, energia eltrica, depreciaes, etc. O valor total do custo do setor dividido pelas horas disponveis dos funcionrios do depto. Este custo/hora inserido do QDT a fim de se valorizar as tarefas desenvolvidas na rea. OBS: Quando se faz uma anlise a nvel de custo pode-se perceber que o ato (como exemplo) de atender um telefone, pode custar muito para a empresa, ou seja, pessoas erradas executando determinadas tarefas que em determinadas situaes, no agregam valor ao negcio da empresa. RACIONALIZAO Uma anlise de como melhorar a performance do setor; reduzir o tempo de realizao das tarefas; colocar o homem certo para executar a tarefa adequada; reduo dos custos do setor; e principalmente, simplificar a execuo das atividades. MONTAGEM DE UM NOVO QDT Com todas as anlise acima, deve-se elaborar uma nova proposta de trabalho, expresso por um novo QDT a fim de se contemplar o resultado das anlise anteriores.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVARES, Maria Esmeralda Ballestero. Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: McGraw- Hill, Makron, 1. Edio, 1991 ARAJO, Luiz Csar G. de. Organizao, Sistemas e Mtodos e as Modernas Ferramentas de Gesto Organizacional. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2000.1 Ed. 311p. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: EDG, 7 edio, 1998.276p. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 2 edio, 1996.331p. DASCENO, Luiz Carlos M. Organizao, Sistemas e Mtodos Anlise, Redesenho e de Processos Administrativos. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2001.1 Ed. 222p. Informatizao Editora
GODOY, Maria Helena Pdua Coelho de.Brainstorming Como atingir metas. Belo Horizonte: FCO, 1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos. So Paulo: Editora Atlas, 13 edio, 2002. PIMENTA, Maria Alzira. Comunicao Empresarial.So Paulo: Editora Alnea. 3 edio, 2002. ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organizao e Mtodos Uma abordagem prtica. So Paulo: Editora Atlas S.A., 6. Edio, 1995. SIMCSIK, Tibor. O.M.I.S. - Organizao e Mtodos. So Paulo: Makron Books,1993. ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS FEV / 2004 60
61

OSM

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

OSM

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

FECIPAR

OSM Organizao Sistemas e Mtodos

Prof. Esp. Jair Jnior Parriul

CAPTULO III - ORGANIZAO

3.3 Delegao, Centralizao e Descentralizao.....

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

4.2 Tcnicas de Representao Grfica.................... 4.3 Layout Arranjo Fsico......................................

4.4 Estudo e Distribuio do Trabalho.....................

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

2.1 - Sistemas Administrativos

2.1.1 - SISTEMA E SEUS conjunto de partes Sistema um ASPECTOS BSICOS

MODIFICAO DAS ENTRADAS

FINALIDADE DA EXISTNCIA DO SISTEMA

EQUIPAMENTOS MQUINAS M.OBRA MAP NORMAS PADRES TECNOLOGIA INFORMAES

OBJETIVOS ENTRADAS SADA

INFORMAES PARA AJUSTE DO PROCESSO = FEEDBACK

MERCADO DE MO DE OBRA GOVERNO FORNECEDORES SISTEMA FINANCEIRO SINDICATOS TECNOLOGIA CONCORRNCIA

EXEMPLO DE UM SISTEMA (COM TODAS AS FASES)

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Captulo III -Organizao

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

3.1.2 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Amplitude de controle

Componentes, condicionantes e nveis de influncia da estrutura organizacional: Ttico

FATOR OBJETIVOS FATOR E ESTRATGIAS TECNOLGICO ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

DIRETORIA DAS REGIONAIS REGIONAL NORTE

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Assim mesmo, No podemos esquecer que Do mesmo modo,

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

A prtica mostra que,

O desenvolvimento de formas distintas de atuao A constante divulgao das informaes

Nunca demais insistir, uma vez que,

E o que acontece quando o tomador de decises no possui as informaes adequadas?

Dinmica: O CASO DA SOBREVIVNCIA NO DESERTO

DECISO FASES DO PROCESSO DECISRIO

FASES DO PROCESSO DECISRIO OLIVEIRA (2002)

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

b) FATOR AMBIENTE EXTERNO

c) FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

a) NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIA

b) NVEL TTICO DE INFLUNCIA

c) NVEL OPERACIONAL DE INFLUNCIA

3.2.1 - DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

3.2.2 - DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

Algumas das desvantagens da departamentalizao funcional so:

3.2.3 DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL (OU POR DEPARTAMENTO LOCALIZAO GEOGRFICA) DE TRFEGO

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

3.2.4 - DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO (OU SERVIO)

GERNCIA DA DIVISO TXTIL

GERNCIA DA DIVISO FARMACUTICA

GERNCIA DA DIVISO QUMICA

3.2.5 - DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES (OU POR FREGUESES)

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS

3.2.6 - DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

3.2.7 - DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS