REVISTA ELETRNICA BRASILIANO & ASSOCIADOS

ISSN 1678-2496N Julho Agosto 2007|Edio 31

www.brasiliano.com.br

CLAUSEWITZ e GESTO DE RISCOS

SUMRIO
CLAUSEWITZ: O EMPREGO DA DOUTRINA DO FILSOFO DA GUERRA NA GESTO DE RISCOS .......................................................................................................................... 5 Antonio Celso Ribeiro Brasiliano

A NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS ...................................................................... 11 Paulo Czar Fonseca Braga

Revista

Eletrnica

Brasiliano

&

Associados n31 uma

publicao

bimestral. Reservado todos os direitos. Diretor Executivo: Antonio Celso Ribeiro Brasiliano Diretora de Treinamento: Enza Cirelli Projeto Grfico e Editorao: Marina Brasiliano e-mail: mabrasiliano@gmail.com

EDITORIAL

GESTO DE RISCOS: UMA QUESTO DE VISO HOLSTICA!

As mudanas hoje no acontecem em linha reta, ela descontnua, abrupta e indcil. Vivemos em permanente revoluo, que nos obriga a ampliar nossos horizontes. O espao para a inovao nunca foi mais amplo, sendo que o cerne desta revoluo consiste em ousar novos conceitos de negcio. A inovao do conceito de negcio hoje uma vantagem competitiva decisiva, nico meio de escapar da hipercompetio, implacvel vetor que vem martelando as margens de lucratividade das empresas. Dentro desta tica, cabe aos gestores da segurana ampliarem sua viso do negcio que esto protegendo. Esta ampliao da viso s possui um caminho: qualificao! A qualificao do profissional de segurana deve ser to diversificada, que torne capaz de bom desempenho em qualquer posio sem ficar restrito sua rea de atuao. preciso pensar a empresa, o negcio, possuindo a viso holstica, a viso do todo. Os profissionais de segurana do sculo XXI devem ter capacidade de questionar e criar atitudes que rompam o limite imposto pela cultura; devem ter flexibilidade; e devem cuidar da prpria imagem, para representar bem a empresa, em que o marketing pessoal definitivo. No podemos esquecer que s h no Brasil 14% de gerentes de segurana . J se perguntaram porque?? Qual a viso da alta gesto do nosso segmento?? Os profissionais de segurana alm de serem bons naquilo que fazem, devem falar a nova linguagem empresarial e adaptarem-se s necessidades do cliente interno. Hoje quem busca um emprego ou quer se manter no seu, alm de competir com uma multido de candidatos, est obrigado a ser o melhor, fazer mais, ser ousado, quebrar regras. Portanto, ser igual aos outros ou fazer tudo o que eles fazem no basta. H que agregar ao trabalho valor pensante com habilidades e conhecimentos. Liderana, autonomia, iniciativa, capacidade de anlise, perfil empreendedor e compromisso com qualidade do trabalho so requisitos essenciais ao profissional de segurana de hoje. O profissional de segurana tem de investir no seu futuro, investir no seu futuro significa a busca constante pelo seu aperfeioamento e qualificao. Podemos resumir em uma nica palavra: TREINAMENTO! O profissional de segurana tem de estar consciente que ser fundamental enfrentar com criatividade e serenidade as mudanas nas relaes de trabalho e interpessoais. O paternalismo no mais existir! A administrao ser conduzida por fatos e a chamada segurana no emprego ser substituda pela responsabilidade compartilhada. A rea da segurana empresarial est ficando cada vez mais seletiva e exigente e muito mas muito tcnica. O profissional da segurana necessita de metodologia consistente para adminis-

trar e gerenciar sua rea, onde as mudanas e dinamicidade so constantes. A rea da segurana empresarial, nestes tempos turbulentos, tende a crescer e se sofisticar muito e ns brasileiros, j devemos ficar preocupados com o conceito da empregabilidade. O treinamento um investimento no capital humano, um instrumento de lucro, de crescimento e vitalidade empresarial, pois s assim poderemos maximizar os resultados, minimizando os custos e otimizando os recursos humanos na rea da segurana, tornando-a mais eficiente e eficaz. Portanto senhores no percam mais tempo, possuam a viso holstica para poderem oferecer vantagem competitiva as suas empresas, caso contrrio nosso setor ficar restrito no nvel operacional!!

Sucesso, sorte e boa leitura!!!

Antonio Celso Ribeiro Brasiliano Publisher e Diretor Executivo abrasiliano@brasiliano.com.br

CLAUSEWITZ: O EMPREGO DA DOUTRINA DO FILSOFO DA GUERRA NA GESTO DE RISCOS

Antonio Celso Ribeiro Brasiliano*

CLAUSEWITZ (1780-1831) foi um general prussiano cuja magnum opus, intitulada Da Guerra, teve como referencial histrico as Guerras Napolenicas. Seu pensamento militar foi moldado pelas incessantes campanhas militares levadas a cabo pelo Pequeno Corso por toda a Europa ao longo de cerca de vinte anos. A obra de Clausewitz foi escrita ao longo de mais de uma dcada, no incio do sculo XIX, e s foi publicada em 1832, um ano aps sua morte, por intercesso de amigos junto com Marie von Clausewitz, sua viva. No entender de Clausewitz, seus escritos deveriam sofrer modificaes antes de serem publicados, pois, segundo suas prprias declaraes, s se encontrava satisfeito com o primeiro captulo do volume I. Conforme bem destacado pelo socilogo e filsofo RAPORT (1976), Clausewitz absorveu a lio napolenica de que a essncia da poltica e do poder militar est na habilidade de se conseguir a destruio fsica do adversrio. Em outras palavras, Clausewitz, segundo RAPORT (1976), ao mesmo tempo em que rejeita a concepo da guerra pela guerra, afirma que ela - guerra - parte integrante da existncia humana, constituindo-se, portanto, num dos instrumentos necessrios da Poltica. Este , em essncia, o real significado da sua clebre frase a guerra a continuao da poltica por outros meios. Clausewitz parte da premissa que a guerra no possua regras fixas e que seus princpios no eram dogmas inflexveis. Na realidade, seus conceitos so reflexes filosficas sobre a conduo da guerra. Clausewitz ainda antev a importncia do contexto psicolgico e social, no campo estratgico. Ao levar em considerao estes dois contextos, Clausewitz est sugerindo que a incerteza e o acaso sejam levados em considerao na tomada de deciso no campo de batalha. Outros fatores que no sejam s militares devem entrar na anlise do comandante. Afirma ainda que a guerra o reino do perigo. A guerra o domnio do esforo e do sofrimento fsico. Para poder resistir preciso uma certa fora fsica e moral que, inata ou adquirida, pode tornar indiferente a estes fatores. CLAUSEWITZ (1996) cita ainda: Provido dessas qualidades e guiado pelo simples bom senso, um homem j um bom instrumento de guerra... Se formos mais longe no que a guerra exige daqueles que ela se consagram, descobriremos que a qualificao intelectual ocupa o primeiro lugar. A guerra o domnio da incerteza. Com isto Clausewitz quer dizer que mais de trs quartos de aes militares permanecem em um
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nvel de incerteza muito grande, ou seja, nas brumas. Enfatiza que para dominar a incerteza h a necessidade de uma inteligncia sutil e penetrante, que o comandante possua instinto de poder visualizar as grandes variveis que fazem parte do campo de batalha: o adversrio, sua prpria fora, sua fora moral, o terreno, as condies do tempo, os recursos empregados e com tudo isso a estratgia, a forma de enfrentar o inimigo. A guerra o domnio do acaso, nenhuma outra esfera de atividade deixa tanta margem a este desconhecido, nenhuma se encontra em tamanho nvel de incerteza, sob todos estes pontos de vista. Em todas as circunstncias a incerteza entra no curso dos acontecimentos. No conceito da superioridade estratgica da defesa de Clausewitz o povo o ator principal, pois dele que emerge a fora moral de uma nao. Neste caso o povo passa a ser tratado como o fundamento mais importante do poder nacional. Essas idias conduziram a duas correntes antagnicas. Na primeira, o povo pela sua reserva moral, sua fora social e seus interesses prprios acabam por formar a trilogia povo, governo e foras armadas, de uma nao democrtica. Na segunda, o povo ao subordinar seus interesses aos do estado constituiria a trilogia estado, governo e povo, dos regimes totalitrios. No por outra razo que no conceito estratgico de defesa, Clausewitz insiste em explicar a superioridade da defesa que advm do fato de que a nao deve ser defendida pelo soldado e pelo cidado. Pela primeira vez o homem do povo se transforma num defensor da ptria em igualdade de importncia com os soldados profissionais. Os atores fazem a diferena, so eles que intercedem no curso dos acontecimentos. ABREU (2000), interpretando Clausewitz, sugere oito teses que mais influenciam a sua teoria de estratgia: Primeira Tese: A existncia do outro, que age e reage, tornando necessrio analisar a vontade antagnica do outro ator; Segunda Tese: Na guerra, apenas interessa o resultado final; O significado do combate no reside no seu curso, mas no seu resultado e na sua importncia, CLAUSEWITZ (1996). Terceira Tese: A formulao e a execuo da estratgia no devero estar nunca desligadas dos acontecimentos que vo ocorrendo no prprio campo de batalha, enquanto o confronto militar se desenrola. Quarta Tese: Antes de tomarmos a deciso de fazer a guerra teremos que estabelecer com rigor a estratgia. A estratgia deve ser elaborada em funo do adversrio. No dar o primeiro passo sem pensar no ltimo. Quinta Tese: Necessidade de escolher o quando, o onde e o com que recursos ir para a guerra. Sexta Tese: Definir objetivos factveis. Objetivos demasiado ambiciosos geram frustraes e inviabilizam o prosseguimento da misso estratgica.

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Stima Tese:

A defesa no mais que um meio para alcanar a vitria que torna capaz de tomar a ofensiva depois de conquistada a superioridade.

Oitava Tese:

So trs fatores que determinam a vitria na guerra: A violncia, depois o acaso, a incerteza e o jogo das probabilidades, e finalmente a racionalidade que decorre da primazia do processo decisrio. A guerra, portanto, mais que um camaleo, que vai modificando as suas caractersticas em funo de cada caso concreto..... a violncia inclui o dio e hostilidade, o impulso natural; o jogo do acaso e das probabilidades, que lhe confere o carter da atividade criativa; e a racionalidade o domnio da razo pura, CLAUSEWITZ (1996).

ABREU (2000) relata de forma contundente: que Clausewitz, com luminosa clarividncia, identificou alguns elementos constituintes da dinmica no linear que caracteriza os sistemas caticos e complexos, incrustando-os no mago do combate. Clausewitz determina os seguintes elementos para a elaborao de uma estratgia coerente e perfeita na guerra (BRASILIANO 2003): O primeiro elemento o perfeito estudo de uma anlise lgica da situao. Isto significa que deve haver uma relao de causa e efeito na ambincia, tanto do lado adversrio quanto do prprio. O segundo elemento estudar a compreenso histrica, buscar dados e fatos dos principais acontecimentos do passado, visando compreender o perfil da situao. O terceiro e quarto elementos so inter-relacionados, interligados: percepo psicolgica e a viso sociolgica. Estes dois elementos significam o estudo da moral da nao, exrcito e comandantes do adversrio, alm de buscar entender qual o suporte e apoio que a populao poder fornecer para os exrcitos em confronto. Foi a partir das campanhas napolenicas que os exrcitos de cidados surgem como estratgias novas que produzem a morte gloriosa dos seus heris e a volta triunfante dos soldados para suas atividades civis. Desse novo fato Clausewitz vai extrair os conceitos da batalha decisiva e do centro de gravidade das foras em luta que explicam as batalhas mveis e agressivas de sua poca e as mais brilhantes estratgias de seu tempo. O centro de gravidade do inimigo pode ser avaliado pela importncia que representa para a destruio do seu poder militar, poltico, econmico, territorial e moral. Destruio que se conseguida representa o colapso total da estrutura defensiva e ofensiva do inimigo. Deste conceito decorre o princpio da batalha decisiva, a qual no se situa necessariamente no campo militar nem inclui obrigatoriamente a destruio do exrcito inimigo, mas que pode ser vencida empregando meios dos outros campos do poder, juntamente com a sua expresso militar, para atingir os objetivos nacionais.

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Concluso
Podemos concluir, segundo os fundamentos da estratgia militar, que esta deve possuir as seguintes premissas: a) a estratgia deve possuir como guia de deciso uma lgica, um entendimento do que acontece no todo para poder agir pontualmente; b) a estratgia deve possuir um forte contexto psicolgico e sociolgico do meio ambiente, ou seja, no podemos ficar alheios as variveis externas e quais sero suas influncias; c) a estratgia no pode ser rgida, deve ser flexvel, adaptvel ao meio ambiente, moldando-se de acordo com as curvas sinuosas de um rio; d) o estrategista deve possuir muita criatividade, ou seja, embora possua uma estratgia, nunca deve ficar preso as suas premissas, deve sim ficar atento as possveis mudanas e possuir agilidade suficiente para mudar, caso haja necessidade; e) o estrategista deve avaliar o perfil de seu adversrio, observando a moral e a intangibilidade da liderana, fator chave para a incerteza no campo de batalha.

Antonio Celso Ribeiro Brasiliano*

Master Degree - Diplome DEtudes Approfondies (DEA) en Information Scientifique et Technique Veille Technologique (Inteligncia Competitiva) pela UNIVERSITE TOULON - Frana; Especializado em: Inteligncia Competitiva pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ; Gestin da Seguridad Empresarial Internacional Universidad Comillas Espanha; Segurana Empresarial pela Universidad Pontifcia Comillas de Madrid Espanha; Planejamento Empresarial, pela Fundao Getlio Vargas - SP; Elaborao de Currculos pelo Centro de Estudos de Pessoal do Exrcito - CEP Bacharel em Cincias Militares, graduado pela Academia Militar das Agulhas Negras; Bacharel em Admin, istrao de Empresas; Autor dos livros:Anlise de Risco Corporativo Mtodo Brasiliano; Manual de Anlise de Risco Para a Segurana Empresarial; Manual de Planejamento: Gesto de Riscos Corporativos; A (IN)Segurana nas Redes Empresarias: A Inteligncia Competitiva e a Fuga Involuntria das Informaes; Planejamento da Segurana Empresarial: Metodologia e Implantao; Co-Autor dos Livros: Manual de Planejamento Ttico e Tcnico em Segurana Empresarial; Segurana de Executivos - Noes Anti-Seqestro e Seqestro: Como se Defender; Atual Coordenador Tcnico e Professor dos Cursos: Curso de Especializao (MBA) Gesto em Segurana Empresarial e do Curso Avanado em Segurana Empresarial, ambos da Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado FECAP - SP; Membro do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC; Membro do Institute of Internal Auditors IIA; do Instituto dos Auditores Internos do Brasil AUDIBRA; Membro e Diretor de Planejamento Estratgico da Associao Brasileira dos Profissionais de Segurana Orgnica ABSO, da Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva ABRAIC; da Associao Brasileira de Logstica ASLOG; da Associao Brasileira de Gerenciamento de Riscos ABGR; Coordenou a 1 Pesquisa de Vitimizao Empresarial 2003 Contrato pela PENUD/ONU/SENASP; Editor da Revista Proteger e Diretor Executivo da BRASILIANO & ASSOCIADOS.
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A NATUREZA DOS RISCOS EMPRESARIAIS

Paulo Czar Fonseca Braga*

Embora o estudo do risco seja uma preocupao bastante antiga, desenvolvido principalmente pelos profissionais especializados na aceitao dos riscos e no seu tratamento, s modernamente a Gerncia de Risco assumiu papel importante, como funo autnoma na administrao das empresas de modo geral. Nos Estados Unidos, onde se encontra em estgio mais avanado, essa disciplina comeou a desenvolver-se aps a II Grande Guerra, e hoje j introduzida nos currculos universitrios, com grande importncia que representa para a boa gesto empresarial. Cabe, antes de prosseguir com nosso estudo, definir-se a Gerncia de Risco: O processo para conservar o poder de ganho e o patrimnio da empresa (ou pessoa) pela minimizaro do efeito financeiro de perdas acidentais (Jaime Cristy). preciso, tambm, estabelecer a distino entre risco puro e risco especulativo. Os vrios autores e estudiosos, principalmente norte-americanos, da Gerncia de Riscos, digamos, tradicional, tem classificados os riscos que podem atingir uma empresa, basicamente, em riscos especulativos (ou dinmicos) e riscos puros (ou estticos). A diferena principal entre essas duas categorias reside no fato de que os riscos especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou uma mesma chance de perda; ao passo que os riscos puros envolvem somente uma chance de perda, no existindo nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro. Um exemplo clssico que mostra essa diferena o do proprietrio de um veculo, cujo risco (puro) que est associado a ele o da perda potencial por coliso. Se ocorrer eventualmente uma coliso, o proprietrio sofrer, no mnimo, uma perda financeira. Se no ocorrer nenhuma coliso, o proprietrio no ter, obviamente, nenhum ganho. Os riscos especulativos podem ser divididos em trs tipos: riscos administrativos, polticos e de inovao. Os riscos administrativos esto intimamente relacionados ao processo de tomada de decises gerenciais: uma deciso errada pode gerar perdas considerveis, enquanto que uma deciso correta pode trazer lucros para a empresa. O problema maior est na dificuldade de se prever, com exatido, o resultado que advir da deciso adotada. Essa incerteza nada mais do que a prpria definio de risco, conforme visto. Os riscos administrativos podem ainda ser subdivididos e:
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 Riscos de mercado: so fatores que tornam incerta a venda de um determinado produto ou servio, a um preo suficiente que traga resultados satisfatrios em relao ao capital investido; Riscos financeiros: dizem respeito s incertezas em relao s decises tomadas sobre a poltica econmico-financeira da organizao; Riscos de produo: envolvem questes e incertezas quanto a materiais, equipamentos, mo de obra e tecnologia utilizados na fabricao de um produto ou na prestao de um determinado servio.

Os riscos polticos, por sua vez, derivam-se de leis, decretos, portarias, resolues etc., emanados do Governo Federal, Estadual e Municipal, os quais podem ameaar os interesses e objetivos da organizao. Por ltimo, os riscos de inovao referem-se incertezas decorrentes, normalmente, da introduo (oferta) de novos produtos ou servios no mercado e da sua aceitao (demanda) pelos consumidores. Os riscos puros, como j mencionamos existem quando h somente uma chance de perda e nenhuma possibilidade de ganho ou lucro. As principais perdas acidentais (diretas e indiretas) resultantes da materializao dos riscos puros que podem ocorrer numa empresa podem ser agrupadas em:

Perdas decorrentes de morte ou invalidez de funcionrios; Perdas por danos propriedade e a bens em geral; Perdas decorrentes de fraudes ou atos criminosos; Perdas por danos causados a terceiros (responsabilidade da empresa por poluir o meio ambiente, responsabilidade pela qualidade e segurana do produto fabricado ou do servio prestado, entre outras)

Para dar uma idia do significado, por exemplo, das perdas para o fabricante de um determinado produto resultantes de um acidente com danos ao consumidor, vamos enumerar os itens mais importantes que incidiriam sobre a empresa.

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 Pagamento de indenizaes por leses ou morte, incluindo o pagamento de penses ao dependentes do reclamante e honorrios advocatcios; Pagamento de indenizaes por danos materiais no cobertos por seguros. Tais indenizaes poderiam tambm incluir. Custos de reposio do produto e de outros itens danificados; Perdas de rendimentos operacionais; Custos de recuperao do equipamento danificado; Custos com assistncia emergncial; Custos administrativos; Honorrios dos advogados dos reclamante; Tempo e salrios perdidos. Honorrios dos advogados de defesa; Custos de investigao do acidente; Aes corretivas para evitar repetio do acidente; Queda de produo durante a determinao das causas do acidente e durante a adoo de aes corretivas; Penalidades por falhas na adoo de aes corretivas de riscos, defeito ou condies que violam preceitos legais; Tempo perdido do pessoal da empresa fabricante; Obsolescncia do equipamento associado ao produto que dever ser modificado; Aumento das tarifas de seguros; Perda de confiana perante a opinio pblica; Perda de prestgio; Degradao moral.

Normalmente, considera-se que a Gerncia de Riscos trata apenas das questes relativas preveno e ao financiamento dos riscos puros. Entretanto, vale mencionar que muitas de suas tcnicas podem ser igualmente aplicadas aos riscos especulativos.

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O confronto entre esses dois riscos e respectivos gerenciamentos, no mbito de cada empresa, pode ser evidenciado por meio da figura abaixo:

ESPECULATIVOS

RISCOS

PUROS

GANHOS OU PERDAS OPERACES Por deficincia RECUSOS MATERIAIS Por produtividade RECUSOS HUMANOS

PERDAS

De renda

Patrimoniais

Tecnolgicos TERCEIROS MERCADOS

Com pessoas

Financeiros

Por responsabilidade legal

Mercadolgicos PERDAS ACIDENTAIS LUCRO OU PREJUIZO

GERENCIAMENTO EMPRESARIAL (MANAGEMENT RISK)

GERENCIAMENTO DE RISCOS (RISK MANAGEMENT)

GESTO OPERACIONAL

Como se pode observar nessa figura, h do termo Perdas Incidentais, na qual propositamente deixamos para o final. Perdas Incidentais so as perdas passveis de serem geradas pelos Riscos Puros pois podem decorrer ou no de acidentes, como por exemplo: danos eltricos, furto, espionagem entre outros. Essas Perdas Incidentais deve, certamente, afetar a solvncia, a liquidez, o lucro da empresa, prejudicando, como j foi dito a atuao sobre os Riscos Especulativos. Assim sendo, para uma Gesto Global ser eficiente, temos que consierar a conjuno dos dois gerenciamentos:
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Gerenciamento Empresarial e Gerenciamento de Riscos, em que este ltimo est a servio do primeiro. Surge aqui o primeiro problema para o Gerenciamento de Riscos: como os Riscos Puros no geram ganhos, seu correto tratamento enfrenta srios obstculos em termos de menosprezo ou otimismo e averso (algo que pertuba e prejudica o debate e a deciso sobre os Riscos Especulativos). Essa atitude gera forte concorrncia dos Riscos Especulativos perante os Riscos Puros no processo de gesto e na obteno de recursos. A deciso deve partir da sensibilidade, da experincia e sobretudo do maior conhecimento dos administradores sobre o tratamento dos Riscos Puros, o Gerenciamento de Riscos, que passa, assim a ser examinado. Cabe, ento, verificar, em primeira instncia, qual a suportabilidade existente a essas perdas. E a partir da que recursos devero ou podero ser alocados para se enfrentar tal situao, permitindo a composio do seguinte quadro que se pode de Fatores de Deciso no Gerenciamento de Riscos:

Fatores de Deciso no GR

Riscos Puros

Exposies a Perda

Perdas Incidentais

Probabilidade de Ocorrncia Magnitude Medidas

Suportabilidade Recursos Disponveis

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O Risco Puros atuando sobre as Exposies a Perdas podem gerar perdas incidentais. Perante a probabilidade de ocorrncia e magnitude de cada perda virtual h que se verificar sua suportabilidade pela empresa e em funo dos recursos disponveis e medidas sero aplicadas para se enfrentamento. A suportabilidade a questo primordial e central de todo Gerenciamento de Riscos, pois onde se estabelece, de modo claro e incisivo a sua conjuno com o Gerenciamento Empresarial (Riscos Especulativos) no tratamento econmico-financeiro da empresa, compondo-se assim sua Gesto Global. Isto permite afirmar que o principal trabalho do Gerenciamento de Riscos assegurar a solvncia da empresa perante Riscos Puros. Por sua vez, o termo recursos disponveis deve ser visto em dois sentidos: primeiro, que so limitados e consequentemente, necessitam ter aplicao otimizada; alm disso, eles devem ser considerados de modo global formando o Custo de Risco.

Paulo Czar Fonseca Braga formado em Administrao de Empresas pela Faculdade Cndido Mendes. Com mais de 20 anos de Mercado Segurador, ocupou o cargo de Gerente Regional de Seguros do Bank Boston. ps Graduado pelo IAG Master em Seguros PUC/RJ e MBA em Administrao Financeira pela Fundao Getlio Vargas (FGV-RJ). Obs: texto extrado da apostila de Tomada de Deciso em Gerenciamento de Riscos, do Curso de Ps Graduao em Gesto de Riscos, 2001.