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Fichamento O Ciclo de Vida das Organizaes

Associado: Guilherme Ferreira Gomes Cargo: Consultor JR II

ADIZES, Ichak. Os Ciclos de Vida das Organizaes. So Paulo: Editora Pioneira, 1998. Palavras Chaves: nascimento, crescimento, envelhecimento, mudanas.

SOBRE O AUTOR Ichak Adizes o fundador do Institudo Adizes em Santa Mnica, Califrnia. Ele o criador da metodologia de diagnstico para mudanas organizacionais e culturais que leva o seu nome. Renomado conferencista e autor, seus artigos so publicados em inmeros jornais e revistas, entre os quais: Fortune, Business Week, The New York Times e Financial Times de Londres.

DESENVOLVIMENTO DO LIVRO A obra Os Ciclos de Vida das Organizaes de Ichak Adizes nos mostras que as empresas so organismos vivos, e, como os seres humanos, tem um incio, um meio e um fim. Segundo o autor, assim como os organismos vivos, o crescimento e envelhecimento das organizaes manifestam-se primordialmente na inter relao entre dois fatores: flexibilidade e controle. As organizaes quando jovens so bastante flexveis, mas nem sempre so controlveis. medida que elas envelhecem essa relao se altera. medida que as empresas crescem e envelhecem, qualquer deficincia relativa na sua flexibilidade ou controle cria dificuldades, ou seja, problemas. Crescer significa lidar com problemas maiores e mais complexos. A funo da liderana , portanto, gerenciar a organizao de tal modo que ela possa passar para o estgio seguinte do Ciclo de Vida. Segundo o autor as empresas possuem as seguintes fases dentro de seu Ciclo de Vida, so elas:

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Namoro; Infncia; Toca-Toca; Adolescncia; Plenitude; Estabilidade; Aristocracia; Burocracia; Morte.

Veremos agora caractersticas especficas de cada fase do Ciclo de Vida das Organizaes:

Namoro A organizao ainda no cresceu; Existe apenas como idia; D-se destaque s idias e possibilidades que o futuro oferece; um pouco de pouco falatrio e muita ao, o fundador est firmando um compromisso; O empreendedor mais focado no produto do que no mercado; O que provoca ento o nascimento da empresa o compromisso expresso de maneira palpvel, assumindo-se um risco;

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Quando o risco assumido for substancial, a organizao passa ao estagio seguinte de desenvolvimento, a infncia.

Infncia Assume-se o risco e a empresa aberta; O dinheiro torna-se necessrio para pagar as contas; O enfoque principal deixa de ser as idias e passa a ser a produo de resultados; No importa o que as pessoas pensam, agir o verbo principal; Controle baixo, poucas diretrizes; Flexibilidade alta; Alta centralizao; Desempenho inconsistente; Alta vulnerabilidade; A empresa tem a necessidade constante de capital de giro; Como a organizao criana est lutando pela sobrevivncia as decises tem que ser tomadas prontamente. A empresa gerenciada crise a crise; Desse modo as pessoas trabalham voltadas para as tarefas a serem realizadas, no h tempo para pensar, pois todos esto ocupados fazendo coisas; Uma organizao deixa de ser criana quando a sua situao de caixa e suas atividades comeam a se estabilizar. Uma vez estabilizada, a empresa passa ento para o estagio Toca-Toca. Toca-Toca Chegamos a um estagio em que a idia j est em funcionamento, em que a empresa j resolveu o seu fluxo de caixa negativo e em que as vendas esto aumentando; Oportunidades como prioridade; Quanto maior o sucesso da organizao, mais arrogante se torna o seu fundador;

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Este por sua vez v oportunidades de negcio em diversos ramos de atividades, podendo assim desvirtuar o foco da empresa; O sucesso do presente faz com que ele esquea as dificuldades do passado; Se na infncia o mais importante para a organizao o produto, nesse estagio ela se volta para o mercado, para as vendas; Rpido crescimento; O espao escasso, pois ela cresce muito depressa, no havendo assim organograma ou descrio de cargos; Nos trs primeiros estgios do ciclo de vida, o fundador basicamente a empresa e a empresa o fundador. Com o surgimento de subsistemas administrativos, a organizao caminha para institucionalizar a liderana norteadora do fundador. Sendo, portanto, preciso elaborar um sistema. Caso contrario, se fundador morrer a empresa morrer tambm;

Surge a necessidade de organizar e sistematizar; Quando a delegao comea a existir na empresa e inicia-se a descentralizao ela entra na adolescncia.

Adolescncia A entrada na adolescncia exige delegao de autoridade; Um fundador cujo estilo do tipo solitrio precisa mudar; Nesse momento o negocio j exige mais do que as suas habilidades individuais, a especializao fundamental; A contratao de um gerente profissional modifica a liderana da empresa; O novo gerente tem que ser um lder, se diferenciando do fundador, que possui um sentimento paternalista; Nesse estagio, passa-se necessariamente a enfatizar os sistemas, as diretrizes e a administrao; Alguns conflitos surgem durante essa fase, so eles: o o A velha guarda contra a nova guarda; O fundador e o gerente profissional;

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O fundador e a empresa; As metas da empresa e as metas individuais.

A energia que era antes dedicada ao mercado, agora inteiramente dedicada as brigas internas.

Plenitude A plenitude o ponto mais favorvel na curva do ciclo de vida, quando a organizao atinge um equilbrio de autocontrole e de flexibilidade; Algumas caractersticas da organizao plena so: o Sistemas e estrutura organizacional funcional; o Viso e criatividade institucionalizada; o Orientao para resultados; o A organizao planeja e segue seus planos; o A organizao mantm o crescimento e o aumento da lucratividade; o A organizao passa a gerar novas organizaes criana. As organizaes plenas sabem o que esto fazendo, para onde esto indo, e como chegar l. So lucrativas e seu crescimento sustentvel; Na plenitude a empresa tem oramento agressivo, e a discrepncia entre o real e o previsto tolervel. Nesse estagio ela no se queixa de problemas de caixa, o que tambm no significa que ela ter dinheiro sobrando; Sua curva no ciclo de vida continua a subir, retratando sua vitalidade. O grande desafio das organizaes plenas ento permanecer na plenitude.

Estabilidade So caractersticas da organizao estvel: o Expectativas menores de crescimento; o Menos expectativas de conquistar novos mercados, tecnologias e regies inexploradas; o Comea a se concentrar nas realizaes do passado ao invs de visualizar o futuro; o Desconfia das mudanas; o Recompensa aqueles que fazem o que lhe mandado;

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o Mais interessada nas relaes interpessoais do que nos riscos. A fase estvel o primeiro dos estgios do envelhecimento do ciclo de vida organizacional. A empresa ainda est forte, mas vai perdendo sua flexibilidade; Ela est chegando ao fim do crescimento e comeando a declinar. Inicia tambm o processo de perda de criatividade, inovao e incentivo as mudanas que a levou a plenitude; Na organizao estvel, por no haver mudanas, o conflito por sua vez diminui. Aristocracia Esse estgio definido pelos seguintes padres de comportamento: o Aplica-se dinheiro em sistemas de controle, benefcios e instalaes; o Enfatiza-se como as coisas so feitas, no o que ou por que feito; o H grande formalidade e tradio no vestir e no falar; o A organizao tem dinheiro em abundancia; o H um baixo nvel de inovao interna. Nesse estagio as formalidades esto em alta; As pessoas se vestem quase que uniformemente, com ternos e coletes; As salas de reunio com uma mesa envernizada de madeira escura, carpete grosso no cho, cortinas pesadas, e etc.; Espao a organizao tem de sobra, apenas um corredor da empresa seria o suficiente para nascer uma empresa criana; As pessoas se tratam no mais pelo nome, mas pelo sobrenome como sinal de respeito e formalidade; A comunicao se d apenas de maneira escrita, pois tudo tem que ficar devidamente registrado; Nesse estagio a empresa se acha onipotente, com seus vrios e vrios anos de mercado, todos acham que ningum poder tir-la dali; Quando se nota que preciso mudar algo, todos falam: Algum tem que fazer isso, ou mudar aquilo.. Mas no sou eu!

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Burocracia Algumas caractersticas dessas organizaes so: o Destacam-se quem causou um problema e no o que fazer a respeito; o H muito conflito, muita facada pelas costas, muitas brigas internas; o A parania paralisa a organizao, ningum quer ficar descoberto, ningum quer mostrar o jogo; o O importante passa a ser as guerras territoriais internas, o cliente externo torna-se um aborrecimento. A demanda perde sua elasticidade, a elevao de preos reduz a receita total, e as receitas e a participao no mercado no para de cair; Na burocracia incipiente, quando os maus resultados tornam-se evidentes, ao invs de lutarem contra os concorrentes os gerentes lutam entre si. Algum tem que levar a culpa. Comea ento um ritual de sacrifcio humano. A obra se encerra com algumas recomendaes para as organizaes, de acordo com a fase do Ciclo de Vida que cada uma se encontra: Infncia Proporcionar ao fundador um choque de realidade com dados do mercado Capacitar o fundador em Gesto Definir estratgias para o aumento das vendas Definir foco de atuao no mercado Fazer projees futuras de fluxo de caixa.

Toca-Toca Realizar a Estruturao Organizacional Implantar a Gesto Participativa Implantar o Gerenciamento das Vendas Definir um Programa de Fidelidade de Cliente Definir polticas comerciais para manter os clientes

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Gesto Familiar Implantar a Gesto por Resultados.

Adolescncia Implementar as atividades meio na empresa: marketing, tecnologia, finanas e gesto de pessoas Implantar a Governana Corporativa Realizar Programa de Reduo de Custos e Desperdcios Definir critrios de promoo Realizar programas de Gesto da Qualidade Definir o Planejamento Estratgico Implantar a Gesto por Processos

Plenitude Manter os projetos existentes para que a empresa no entre na estabilidade Realizar programas de responsabilidade social Criar novos modelos de negcio Definir o diferencial competitivo (oceano azul) Investir em programas de PDI.

Estabilidade Implantar o intra empreendedorismo Criar o senso de urgncia atravs de Diagnsticos Realizar projetos de Comprometimento Total Realizar projetos de expanso geogrfica

Aristocracia Realizar projetos de Mudana Organizacional Redirecionar os investimentos para pessoas e processos ao invs de estrutura fsica

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Realizar avaliaes de desempenho e competncia e efetivar a troca de lderes inaptos Horizontalizar a estrutura organizacional.

Burocracia Demitir as pessoas cujas atitudes negativas viciam o ar ou que so totalmente ineficazes e alta gerncia Antecipar projees de fluxo de caixa Contabilidade de custos para identificar os vazamentos da lucratividade Controle semanal do giro de estoque e contas a receber. Ao final do livro o autor mostra o papel da liderana dentro do Ciclo de Vida das Organizaes. Segundo livro os papis gerenciais so: Produzir; Administrar; Empreender; Integrar. Segue abaixo figura que resume a importncia de cada papel dentro de cada fase do Ciclo de Vida:

CITAES O trabalho da gerncia no criar uma situao em que no haja problemas, mas sim levar a organizao Plenitude.

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Jovem significa que a organizao capaz de mudar com relativa facilidade, ainda que, devido ao seu baixo nvel de controle, seja relativamente imprevisvel o que poder fazer. Uma organizao velha significa que seu comportamento controlvel, mas que ela inflexvel, com pouca propenso a mudana. Um fator que pode fazer uma organizao envelhecer a liderana no ser funcionalmente transferida no momento certo do Ciclo de Vida. COMENTRIOS A obra O Ciclo de Vida das Organizaes nos d uma excelente oportunidade de entendermos as empresas como grandes organismos vivos. O autor nos mostra que, como seres humanos, as empresa nascem, crescem, envelhecem e morrem. A metodologia empregada bastante interessante, pois o livro explica as caractersticas de cada fase do Ciclo de Vida, bem como d recomendaes de aes para cada etapa. Utilizando de linguagem simples e clara, a leitura torna-se bastante agradvel. O ganho de viso sistmica obtido com o livro uma das principais vantagens de sua leitura. Recomendo a leitura para empresrios, lderes e consultores da GMCA, pois com os conceitos aprendidos podemos cada vez mais tornar as empresas mais Competitivas e Duradouras. IDEAO O qu
1- Criar ferramenta para diagnstico do Ciclo de Vida dos clientes GMCA

Por que
1- Identificar a grau de adequao da empresa analisada a cada fase do Ciclo de Vida, bem como recomendar quais aes estratgicas so

Como
Realizar leitura do diagnstico PNQ do cliente; Selecionar as caractersticas de cada fase que o cliente possui; Analisar percentual de cada fase do ciclo, identificando a fase em

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necessrias para que a empresa se desloque dentro do ciclo ou refaa uma nova curva quando sua situao tender para a morte.

que o cliente est posicionado, bem como fases de transio; Analisar sugestes que a ferramenta recomendou, verificando as prioritrias a serem executadas no cliente; Apresentar diagnstico para o cliente.