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O USO DA ESTRATGIA NO SETOR DE COMPRAS PARA OBTER VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS EMPRESAS

1. INTRODUO Em um mercado cada dia mais globalizado, cresce tambm, paralelamente e em uma proporo geomtrica, os pontos estratgicos ou estratgias que as empresas adotam a fim de manterem-se competitivas e at expandirem seu negcio. Hoje, as empresas tm que lutar por um diferencial que as deixem mais sedutoras ao mercado, competitivas em seus segmentos. Nesse contexto, h de se chamar ateno um setor que h alguns anos era visto como um departamento no qual as atividades eram burocrticas e repetitivas, um verdadeiro centro de despesas e que, se comear a ser tratado como um setor estratgico, ajudar as organizaes nesse intento: o Setor de Compras. Como j de conhecimento, a aquisio de bens ou servios responsvel por grande parcela do custo de produo e dos produtos. De acordo com Martins et al. (2006, p. 81), a soma gasta com a aquisio de insumos para a produo, seja ela de produto ou de servio, "varia de 50 a 80% do total das receitas brutas". Dessa forma, pode-se concluir que pequenos ganhos obtidos com um setor de Compras eficientemente estratgico reverter-se- em aumento no lucro. Contudo, apesar dessa constatao, o Setor de Compras ou Suprimentos foi, durante muito tempo, visto como um setor de cunho estritamente mecnico e ttico dentro das empresas, tendo mais um perfil reativo ao mercado e a outros setores e com conhecimentos na sua maioria empricos, quando sua verdadeira funo deveria ser de cunho estratgico e proativo, visando a alavancagem de lucros para a organizao. Diante do exposto, a questo que se levanta : como melhorar a eficincia do Setor de Compras transformando-o em um setor mais estratgico para a organizao? Dessa forma, para ajudar a corrigir essa "miopia" que atrapalha a viso de que o setor de Compras com eficincia estratgica pode contribuir grandemente para a alavancagem de lucro da organizao, o que deveria ocorrer uma reestruturao do Setor de Compras, para que este se torne mais um setor estratgico da organizao. O objetivo deste artigo mitigar a "miopia" das organizaes que faz que o Setor de Compras seja visto como um departamento mecnico e reativo e demonstrar que, com tcnicas e aprimoramentos, pode-se encontrar o diferencial que a empresa necessita para tornar-se mais lucrativa. Pretende-se tambm mostrar que o Setor de Compras evoluiu e estruturou-se,

contudo, falta-lhe maior perfil estratgico para que se torne ntido o potencial de ganho que tal setor pode proporcionar organizao. Este trabalho justifica-se pelo fato de que com a globalizao, mais oportunidades de ganhos com negociaes na aquisio de bens e servios emergem e as empresas precisam prepararse conceitualmente para aproveit-las, isto atravs de um melhor direcionamento de um setor j existente, porm pouco evoludo na maioria das empresas, e que dever ser visto como mais uma ferramenta para auxiliar as empresas no aumento da competitividade no mercado e na rentabilidade do negcio. Para embasar cientificamente o estudo, autores como Oliveira (1999), Dias (2008), Martins & Alt (2006), Zacarelli (2006) e Porter (1986) contriburam com suas vises sobre o tema. O mtodo de pesquisa utilizado foi o de pesquisa qualitativa, exploratria e bibliogrfica, objetivando gerar conhecimentos atravs de interpretao e atribuio de significados para textos pesquisados visando a aplicao prtica e dirigida soluo de problemas especficos. 2. CONCEITUAO 2.1 O Setor de Compras O Setor de Compras possui funo essencial dentro do Departamento da Cadeia de Suprimentos das organizaes industriais. E, cada vez mais, este setor est tomando relevncia aos olhos da alta gerncia, pois "comprar bem um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos". (DIAS: 2008, p. 260) Sobre essa perspectiva, Martins et al. (2006, p. 81) comenta que: A gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros envolvidos, deixando cada vez mais a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um centro de despesas e no um centro de lucros. Ora, qualquer atividade mercadolgica de cunho industrial necessita de materiais diretos (matria-prima, embalagem) e indiretos (servios) para poder produzir. Dessa forma, no incio do processo produtivo tem-se de ter disponveis os insumos necessrios, mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade do abastecimento na quantidade e qualidade compatveis com o processo produtivo. De acordo com Dias (Ibid., p. 259), pode-se citar que o Setor de Compras persegue os seguintes objetivos:

a) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo; b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da empresa; c) Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres de quantidade e qualidade definidos, d) Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies para a empresa, principalmente em condies de pagamento. imprescindvel destacar que os objetivos do Setor de Compras precisam estar alinhados aos objetivos estratgicos da organizao, sempre com vistas a melhor atender o cliente interno (outros setores) bem como o externo (o cliente final do produto ou servio). Com o aumento da oferta de produtos e servios consequncia direta da globalizao e de preos de venda competitivos, cresce a necessidade de se comprar cada vez melhor, a fim de obter materiais e servios de forma mais econmica. Nesse assunto, Dias (Ibid., p. 260) diz que Existem certos mandamentos que definem como comprar bem e que incluem verificao de prazos, preos, qualidade e volume. Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possvel eventuais problemas que posam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas de produo, talvez o mais importante na poca de escassez e altos preos. E, com vistas ao tema de estratgia e eficincia de Compras, Dias (Id.) destaca que a seleo de fornecedores e verificao de seus potenciais atravs de anlise de Balanos constitui-se em um ponto-chave do processo de compras, a fim de evitar srios problemas de abastecimento. Uma estratgia do Setor de Compras que importante e que merece destaque a negociao. Com a utilizao dessa tcnica de forma eficiente, o Comprador determinar o preo final dos produtos ou servios e a competitividade da empresa. Martins et al. (Ibid., p. 85) relata um Case que ilustra o que foi dito acima, o qual remete a 1999, poca em que a moeda brasileira (Real) estava desvalorizada e, por consequncia, as importaes mais caras. Nesse nterim, muitos fornecedores quiseram repassar esse custo o que alavancaria um aumento geral dos preos, contudo, o Setor de Compras de vrias redes varejistas recusaram-se a comprar de fornecedores que aumentaram abusivamente seus preos. Portanto, a rea de Compras agiu como um controlador de preos e autorizador de

aumentos e interferiu decisivamente em vrios aspectos da economia, como, por exemplo, na inflao. "Essa estratgia pode ser melhor compreendida pelo poder de barganha do Comprador e a grande concorrncia entre fornecedores". 2.1 Evoluo analgica do Setor de Compras Durante vrios anos, o Setor de Compras foi visto como um setor com atividades de carter ttico, tendo sempre um perfil reativo s decises tomadas pelos demais departamentos. H cerca de trs dcadas, com o surgimento da crise do petrleo (anos 70), a atuao do Setor de Compras foi decisiva para a poca e chamou a ateno da organizao sobre si. Tendo em vista a reduo acelerada desta matria-prima (petrleo) no cenrio mundial, precisou-se demandar cada vez mais desse setor uma atitude ativa para o ressuprimento das necessidades internas das empresas. Contudo, a atuao do Setor de Compras no foi suficiente para que os altos gerentes concebessem sobre sua contribuio para o resultado da empresa. O surgimento de novas formas de gerenciamento, como o Just In Time1, obrigou o Setor de Compras a adotar novas prticas de gesto, se colocando dessa forma como participante na construo de vantagens competitivas para a organizao. Neste sentido, h tambm a atividade procurement, que envolve, alm do relacionamento comercial com os fornecedores, a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos, suas qualificaes e o suporte tcnico durante o relacionamento entre as partes (Martins et al., 2006, p. 84). _____________________ 1 Consiste na entrega de produtos e servios na hora certa e para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contnua pela melhoria dos custos do processo produtivo, que obtida atravs da reduo dos estoques. (Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/just_in_time/21936) Com avanos no sentido de melhorar os processos de abastecimento, o Setor de Compras no poderia ficar estanque. De acordo com Braga (2006, p. 2), a linha de evoluo do desenvolvimento do Setor de Compras divide-se em quatro fases, como se pode verificar atravs da Figura 1:

Figura 1 Etapas do desenvolvimento da Funo Compras ou Suprimentos adaptado de Braga (Ibid). O estgio Reativo tem como caracterstica principal o Setor de Compras com pouco valor diante do setor responsvel pelas aquisies de bens e servios nas organizaes. Ocorre que os departamentos requisitantes de bens ou servios realizam quase todas as atividades associadas negociao da obteno, deixando para o Setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalizao da transao, que consiste na emisso da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escriturao de contratos j firmados entre o setor interno requisitante e o fornecedor. No h interao entre o Setor de Compras e os outros departamentos da organizao. Em suma, nesse estgio, o Setor de Compras, que no possui qualquer planejamento, mero executante de acordos realizados por outros departamentos e sua preocupao a de responder aos comandos deles, seu tempo dividido entre "apagar incndios" e operaes rotineiras, e medido pela eficincia e no pela eficcia. No estgio seguinte, a interao com os outros departamentos so incentivados com o propsito de melhor atender ao cliente interno (outros departamentos) e as requisies de compras j so conduzidas pelo responsvel, dentro do Setor de Compras, que possui as habilidades necessrias para a compra do determinado tipo de mercadoria. Inicia-se nessa fase a preocupao com a reduo de custos, o que leva a incluso de novos processos como o enxugamento do processo de cotao, otimizao de fluxo logstico, comprometimento das mercadorias colocadas junto ao fornecedor e informaes prvias aos fornecedores sobre as possveis necessidades de bens ou servios. Observa-se tambm nessa fase caractersticas como agregao de valor ao Setor de Compras por parte dos altos gerentes, que mediro a eficincia do setor baseados na reduo de custos, embora ainda no reconheam o potencial de ganho que tais profissionais podem proporcionar

rentabilidade do negcio e ressintam-se pela insegurana causada pela no proatividade do Setor de Compras na soluo de problemas e na participao de assuntos estratgicos. Enfim, embora haja nesse estgio uma evoluo nas tcnicas praticadas pelo Setor de Compras, no h nenhum direcionamento estratgico, ou seja, o Setor de Compras ainda atua de forma mecnica. J no terceiro estgio, percebe-se a mudana de perfil do Setor de Compras, que deixar de ser de cunho exclusivamente ttico e passar a agir de forma proativa no trato de questes mais abrangentes e de repercusso de maior prazo. Comea- se a preocupao em adicionar valor ao cliente final atravs de prticas como anlise de valor sobre os materiais, reduo da complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos. Pode-se citar ainda como caracterstica dessa fase maior interao entre o Setor de Compras e o cliente interno, garantindo a eficcia do processo (comprar adequadamente dentro do escopo tcnico e com o custo adequado); preocupao com a estratgia competitiva da empresa (obter melhores produtos a menores custos) e unio de setores (Marketing, Desenvolvimento de Produtos, Design) para selecionar cuidadosamente fornecedores. Dessa forma, o profissional de Compras passa a ser visto com outros olhos pela organizao, dado sua experincia no trato de questes estratgicas. No ltimo estgio, ocorre a total interao do Setor de Compras com a estratgia competitiva da empresa e tal profissional passa a assumir papel essencialmente estratgico dentro da organizao, passa a influir na formulao da estratgia da empresa numa relao recproca, ou seja, o Setor de Compras ir agir ao encontro da estratgia da empresa e ao mesmo tempo ser parte dela. Portando, pode-se inferir que nos dois primeiros estgios a funo Compras est voltada a questes do cotidiano, de cunho operacional e em um horizonte de tempo e prazo curtos, dessa forma, seu perfil estritamente ttico. A partir do terceiro estgio, observa-se uma mudana cultural do Setor de Compras, que assume uma atitude mais proativa junto estratgia competitiva da organizao, e, no quarto e ltimo estgio, a funo Compras est totalmente voltada estratgia organizacional e passa a interagir com ela influenciando-a e, concomitantemente, servindo-lhe como estratgia. 3. O SETOR DE COMPRAS COMO UM SETOR ESTRATGICO Assim como j foi exposto neste trabalho, a organizao precisa possuir uma estratgia corporativa para sobreviver e crescer no mercado globalizado, cada um dos setores que compe a empresa tambm precisa ter claros seus objetivos para satisfazer estratgia

empresarial. Nesse nterim, h de se salientar mais uma vez a funo Compras como um setor de suma importncia, pois atravs deste setor que entram todos os insumos e que responsvel por cerca de 80% das receitas brutas (MARTINS et al.: Ibid., p. 81). 3.1 O poder do Comprador Os compradores so os responsveis pelos gastos das indstrias, so eles que fecham os acordos de fornecimentos e que negociam melhores preos. De acordo com Porter (Ibid., p. 41), o poder do comprador est diretamente ligado sua situao no mercado e importncia de suas compras em comparao com o seu negcio. De acordo com o mesmo autor, um comprador poderoso quando possuidor das seguintes circunstncias: a) Est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor: se o comprador responsvel pela aquisio de grandes volumes; b) Os itens que adquire para a indstria representam uma frao significativa de seus prprios custos: se o item negociado representa um grande custo no montante de compras, o comprador ter a inclinao de melhor negociar e barganhar melhores custos; c) Os itens comprados so padronizados ou no diferenciados: para um item padronizado h sempre vrios fornecedores, isso aumenta o poder de barganha do comprador; d) Poucos custos de mudana: custos de mudana prendem o comprador a certo vendedor, inversamente proporcional ser se o vendedor se confrontar com os custos de mudana; e) Obtm lucros baixos: compradores altamente rentveis so os que enxergam ao longo prazo no sentido de preservar a sade de seus fornecedores, por isso so menos sensveis ao preo (isso quando no representam uma grande proporo nos suas compras); f) So uma ameaa concreta de integrao para trs: isso ocorre quando a indstria fabrica parte de suas necessidades e compra o restante de fornecedores externos. Com isso, os compradores assumem um conhecimento detalhado sobre o custo (uma vez que sua empresa fabrica), o que auxilia muito na negociao; g) O item no importante para a qualidade dos produtos ou servios da indstria do comprador: se a qualidade do produto final do comprador muito afetada pela qualidade do item, o comprador tende a ser menos sensvel ao preo uma vez que se trata de um item que ir interferir diretamente no resultado final de seu produto, e

h) Possuir total informao: se o comprador possuir total informao sobre demanda, preos reais de mercado, e at mesmo sobre os custos de seus fornecedores isto lhe confere uma vantagem na negociao do que a desinformao, pois lhe mune argumentos para negociar. O Setor de Compras precisa ter claro e definido suas foras e limitaes para poder agir estrategicamente no mercado, trazendo maior competitividade atravs de melhores compras e conquistando maiores retornos atravs de baixos custos indstria. 3.2 Estratgias genricas aplicadas ao Setor de Compras De acordo com Porter (1986), h trs estratgias genricas que podem ser adotadas pelas empresas a fim de se alcanar a vantagem competitiva que ir lhes destacar no mercado frente aos demais concorrentes. A primeira estratgia e a que mais relevante para o presente trabalho a liderana no custo total, a qual demanda um grande esforo e perseverana por redues de custo, sejam pela experincia do comprador ou pela otimizao de custos atravs de um estudo por parte dos setores de engenharia para poder aprovar matrias-primas e embalagens alternativas e ou que possam ser sustentveis para otimizao de toda a cadeia produtiva. Atravs da obteno de baixos custos nas compras de materiais produtivos a empresa obtm grande vantagem competitiva, pois conseguir colocar seus produtos no mercado a preos ofensivos sem mexer em seu bottom line ou lucro lquido. Alm desta estratgia, tem-se tambm a estratgia da diferenciao mediante a qual a empresa obtm a vantagem competitiva atravs da diferenciao de seus produtos e/ou servios. E, por fim, a estratgia do enfoque em que o plano consiste em enfocar um segmento ou um mercado geogrfico, pois um alvo estreito pode ser alcanado mais efetivamente do que um que seja buscado em esfera ampla. Sobre o uso de custos baixos de insumos como estratgia para obteno de vantagem competitiva, luz de Zaccarelli (2006) que tambm d sua contribuio ao afirmar que estes so de extrema importncia para a empresa, ressaltamos trs aspectos que devem ser levados em considerao pelos compradores: a) Comando das atividades e respectivos custos por mais que um Setor de Compras seja estruturado visando conquista e manuteno de custos baixos, o preo dos insumos depender em grande parte dos fornecedores. O que tira o comprador de refm neste caso a livre concorrncia entre os fornecedores, o que obriga estes a colocarem seus preos mais baixos para conseguir alcanar seus objetivos de vendas. Porm, se o insumo faz parte de um

mercado muito pequeno com poucos concorrentes, o poder do fornecedor tende a aumentar e sobressair sobre o poder de barganha do comprador; b) Benefcios dos ciclos de mercado: o mercado de suprimentos diretos para a produo como o de matrias-primas possui ciclos de aumento e de que queda de preos, os quais os compradores devem atentar-se e buscar estratgias para melhorar seus custos. Tais estratgias podem ser a compra de um lote maior aproveitando um custo baixo ou a iminncia de um aumento ou a procura de nova alternativa de abastecimento, como, por exemplo, comprar do mercado externo a custos mais baixos que o mercado interno; e c) Tendncias mundiais: uma tendncia que vem crescendo e cada vez mais mostrando-se efetiva na otimizao dos processos organizacionais a terceirizao, ou seja, a transferncia de atividades no estratgicas para outras empresas. Essa eficincia comprovada pelo fato de que a cpula ter mais enfoque nas atividades essenciais o que poder proporcionar melhores resultados a longo prazo. 3.3 Criao de valor para obteno de vantagem competitiva atravs de alianas estratgicas. De acordo com Andrews (1987, p. 155) The value chain defines the two types of interrelationships that may create synergy. The first is a company's ability to transfer skills or expertise among similar value chains. The second is the ability to share activities. Two business units, for example, can share the same sales force or logistics network. (A cadeia de valor define dois tipos de interrelaes que podem criar sinergia. A primeira a habilidade de uma empresa de transferir conhecimento ou melhores prticas entre cadeias de valor similares. O segundo a habilidade de compartilhar atividades. Duas empresas, por exemplo, podem compartilhar da mesma rede de vendas ou logstica.) Assim, atravs da criao de cadeia de valor, como a de Consrcio de Compras, as empresas podem obter benefcios quanto ao desenvolvimento de melhores tcnicas de negociao junto aos fornecedores e reduo de custos, entre outros. 3.3.1 Modelo de compras de Kraljic O modelo de compras de Kraljic (1983) apud Have et al. (2003) ajuda a selecionar estratgias de compras apropriadas para cada tipo de produto, otimizando a relao entre risco e os custos diretos (materiais) e indiretos (tempo de negociao e administrao das compras). De acordo com os autores, h duas dimenses bsicas que geram quatro quadrantes,

representando quatro categorias de produtos, e que perfazem a Matriz de compras de Kraljic, como ilustra a Figura 2:

Figura 2 Introduo Matriz de Kraljic. Os produtos gargalo so aqueles com menos opes de suprimentos, contudo, o corte em seus abastecimentos causam srios problemas para a empresa. Por isso, a empresa precisa garantir o abastecimento ou estar protegida contra a falta desses produtos. Isso pode ser feito atravs de identificao de fornecedores substitutos e/ou produtos alternativos, alm de contratos de abastecimento com multas para o no cumprimento do acordado. Nvel moderado de interdependncia entre comprador e fornecedor. Os produtos de rotina so os que oferecem menos impacto financeiro e no apresentam muito risco empresa. Uma forma eficiente de se comprar esses produtos obter um nmero pequeno de fornecedores para uma ampla gama de produtos, obtendo-se assim economia em custos indiretos (tempo de negociao e administrao das compras). Nvel baixo de interdependncia entre comprador e fornecedor. Os produtos estratgicos possuem grande impacto financeiro e so difceis de suprir. Portanto, a parceria estratgica com fornecedores altamente recomendada, isso atravs de um criterioso processo de seleo de fornecedores. Nvel elevado de interdependncia entre comprador e fornecedor. Os produtos de alavancagem tambm possuem grande impacto financeiro, entretanto, possuem fornecedores em abundncia. Uma estratgia que pode ser usada para a compra desses produtos deixar com que os fornecedores compitam entre si; o poder de barganha dos compradores ditar as regras, uma vez que se tem grande nmero de fornecedores e o comprador poder escolher outro fornecedor sempre que precisar. Nvel moderado de interdependncia entre comprador e fornecedor.

De acordo com os autores supracitados, estes dois ltimos grupos apresentados representam 80% do total de compras, embora requeiram somente 20% do esforo. Para se montar a matriz de Kraljic, h trs passos que devem ser observados: 1- Agrupar logicamente os produtos; 2- Identificar o impacto e o risco financeiros, 3- Discernir as categorias de compras na matriz Uma boa prtica para agrupar os produtos logicamente discutir se os produtos so ou no comprados ou poderiam ser razoavelmente comprados do(s) mesmo(s) fornecedor(es) sem esforo consideravelmente maior ou menor. Em segundo lugar, para cada grupo de produtos formados no primeiro passo, o impacto sobre o resultado financeiro e o risco da oferta deve ser identificado. Mais uma vez este um processo razoavelmente arbitrrio. O ltimo passo desenhar as linhas que diferenciam os quatro quadrantes. [...] Muitas vezes desenhada uma linha 80/20, mas na finalidade depende de quo focada a administrao quer estar. (HAVE et al., Ibid., p 113 da traduo) Para se definir o impacto sobre o resultado financeiro, h de se considerar os seguintes fatores: custo direto do produto comprado; custo indireto da compra (atividades de administrao e negociao), e participao em percentual do custo do item no produto final. Sobre o risco de oferta, ou seja, o risco de abastecimento devido complexidade do mercado, devem observar-se aspectos como: nmero de fornecedores;disponibilidade de reservas ou alternativas;estabilidade do fornecedor potencial, ecusto de trocar por outro fornecedor. Dessa forma, seguindo o Modelo de compras de Kraljic tem-se o seguinte mapa presente na Figura 3:

Figura 3 Matriz de Kraljic (Adaptado HAVE et al., 2003) Portanto, esse Modelo de compras de Kraljic traduz-se em um modelo de fcil aplicao e que estruturar a forma de uma empresa comprar, de modo a fazer essa ao de maneira eficiente na busca de melhores opes para se aumentar a lucratividade da empresa atravs da melhoria de sua performance de compras. 3.3.2 Matriz de posicionamento estratgico de materiais A Matriz de posicionamento estratgico de materiais (M.P.E.M.) um instrumento para gerenciamento do Setor de Compras. Foi elaborado a partir do Modelo de compras de Kraljic e est calcado em dois pilares: 1) Noes de foras competitivas de Porter (1986); e 2) Dimenses da estratgia de produo. Como j exposto no Captulo 3, o modelo proposto por Porter que diz respeito sobre as cinco foras que agem sobre a indstria: entrada de novos produtos; ameaa de substitutos; poder de negociao de fornecedores; poder de negociao dos compradores; e, rivalidade entre os concorrentes existentes. Na M.P.E.M., o eixo horizontal diz respeito dimenso total do risco, ou seja, o risco de oferta frente complexidade do mercado. De acordo com Grieco (1995) apud Antunes Jnior et. al. (2007), ao analisar-se o risco que um produto pode oferecer indstria devem-se analisar os seguintes aspectos: a) Poder de barganha dos fornecedores; b) Potencial de substituio dos fornecedores de materiais;

c) Rivalidade no fornecimento dos materiais, e d) Barreiras entrada de fornecedores. Pode-se observar que essa anlise tem como base as cinco foras de Porter, mas voltada para a rea de suprimentos (materiais). O eixo vertical do modelo consistir no custo total dos materiais, de acordo com sua participao no produto final. De acordo com Grieco (1995) e Carter (1999) apud Antunes Jnior et. al.: Ibid., deve-se partir de quatro estratgias competitivas (qualidade, custo, tempo, e inovao) para se construir a dimenso total de custo dos materiais. Tomando-se como ponto de partido as duas dimenses bsicas do Modelo de compras de Kraljic (Impacto sobre o resultado financeiro e Risco da oferta), a M.P.E.M. classificar os materiais em quatro quadrantes, conforme ilustrado na Figura 4:

Figura 4 Matriz M.P.E.M. (Adaptado de Antunes Jnior (Ibid.) De acordo com o modelo acima: a) Componentes competitivos: representam nvel baixo de risco de fornecimento e grande influncia sobre os resultados da empresa; b) Componentes estratgicos: representam nveis altos de influncia sobre resultados e risco de fornecimento; c) Componentes no-crticos: representam nveis baixos de risco e influncia nos resultados; d) Componentes de risco: representam nvel elevado de risco de fornecimento e baixa influncia sobre os resultados da empresa.

Outro aspecto que deixa esse modelo bastante parecido com o Modelo de compras de Kraljic a subjetividade ao se agrupar os produtos nos quadrantes acima; isso se d devido percepo de cada empresa sobre a complexidade de seus materiais. Nesse tocante, o modelo M.P.E.M. prope o uso de votaes de vrios profissionais da empresa que esto envolvidos com o processo de abastecimento. Para uma abordagem desse modelo, prope-se ao Setor de Compras tratar cada produto a ser negociado de acordo com uma estratgia definida com base no quadrante no qual o produto se encontra: a) Componentes competitivos: como se possui um variado nmero de fornecedores e um baixo custo de troca de fornecedor, a estratgia poder ser a de concorrncia (bidding) entre fornecedores pr-escolhidos levando-se em conta a logstica da empresa, a capacidade produtiva e as informaes financeiras como uma consulta financeira ao C.N.P.J. Vencer a concorrncia o fornecedor que oferecer o menor risco de fornecimento, o menor preo, melhores condies logsticas e de melhor prazo de pagamento para a empresa compradora; b) Componentes estratgicos: como h grande risco de falta abastecimento e baixo nmero de fornecedores, a estratgia poder ser a acordos de parcerias e contratos firmados com penalidades para no cumprimento de clusulas pr-estabelecidas entre as partes; c) Componentes no-crticos: para esses produtos h possibilidades de ganhos em escala de compra, nas quais se deve diminuir o nmero de fornecedores a fim de se conseguir menos custos com processos indiretos (negociao e administrao de compras), e, com essa diminuio de fornecedores, ocorrer um aumento nas compras com os fornecedores que permanecerem, o que proporcionar poder de barganha aos compradores com o aumento de volume, e d) Componentes de risco: como h grande risco de quebra de abastecimento e poucos fornecedores, deve-se observar criticamente o movimento do mercado e realizar compras estratgicas (ex. grandes volumes para estocar) quando necessrio. Em paralelo, tambm se deve buscar fontes alternativas e materiais substitutos. Este modelo em muito se parece com a Matriz de compras de Kraljic, na verdade, trata-se de uma releitura da mesma unindo-se a esta a anlise das cinco foras de Porter. 4. METODOLOGIA De acordo com Lakatos et al. (2001, p. 43), a pesquisa um procedimento formal que requer um tratamento cientfico para se conhecer a verdade ou se chegar a verdades parciais;

significa encontrar respostas para questes propostas, utilizando-se meios cientficos. Cervo (2003, p. 23) complementa que um mtodo no pode ser inventado, ele depender do objetivo da pesquisa. 4.1 Definio do mtodo de pesquisa O mtodo de pesquisa utilizado foi o de pesquisa qualitativa, exploratria e bibliogrfica, objetivando gerar conhecimentos atravs de interpretao e atribuio de significados para textos pesquisados visando a aplicao prtica e dirigida soluo de problemas especficos. A pesquisa qualitativa no se preocupa em medir ou enumerar fatos estudados, mas em se criar um estudo com base na observao, ou ainda, pelo contato direto do pesquisador com a situao estudada, procurando compreender os fenmenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situao em estudo (GODOY: 1995, p. 58). De acordo com Godoy (Ibid., p. 58) a pesquisa qualitativa, possui as seguintes caractersticas: 1) Considera o ambiente como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento chave; 2) Possui carter descritivo; 3) O processo o foco principal de abordagem e no o resultado ou o produto; 4) A anlise dos dados realizada de forma intuitiva e indutivamente pelo pesquisador; 5) No requer o uso de tcnicas e mtodos estatsticos, e 6) Preocupao maior com a interpretao de fenmenos e a atribuio de resultados. As pesquisas exploratrias, segundo Gil (1999, p. 43) visam proporcionar uma viso geral de um determinado fato, do tipo aproximativo. Assim, um trabalho pode considerado ser de natureza exploratria quando embasar levantamento bibliogrfico e experincias prticas com o problema pesquisado. Conforme explica Cervo (Ibid., p. 65), a pesquisa bibliogrfica busca explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos, com a finalidade de conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado existentes sobre um determinado tema, assunto ou problema. J Gil (1991) ensina que uma pesquisa bibliogrfica quando elaborada a partir de material j publicado, constitudo principalmente de livros, artigos e atualmente, com material disponibilizado na Internet.

5. CONSIDERAES FINAIS Com a globalizao e a necessidade de se buscar cada vez mais tornarem-se competitivas no mercado, as organizaes partem em busca de modelos que possam proporcionar-lhes vantagens competitivas e aumento de lucratividade. Neste trabalho buscou-se mostrar como o Setor de Compras pode influir de maneira eficaz na obteno desse propsito. Conforme foi levantado neste trabalho, modelos tradicionais de compras com Compradores como meros negociadores de preos faz parte de uma miopia das organizaes que veem este profissional atuando de somente de forma ttica, mecnica e reativa. Este conceito precisa ser mudado e o profissional de compras deve ser visto como uma ferramenta capaz de gerar lucratividade para o negcio. Dessa forma, com o objetivo de tornar o Setor de Compras mais um recurso estratgico da empresa, props-se um modelo de gesto estratgica com base no Modelo de Compras de Kraljic, na Matriz de Posicionamento Estratgico de Materiais (M.P.E.M.) e no Consrcio de Compras entre indstrias. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANDREWS, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. 3 Edio. Homewood-USA: Irwin, 1987. CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia Cientfica. 5. Edio. So Paulo: Prentice Hall, 2003. DIAS, Marco A. P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. 4. Edio. So Paulo: Atlas, 2008. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991. _______. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999. HAVE, Steven; HAVE, Wouter T. et al. Modelos de gesto: o que so e quando devem ser usados. So Paulo: Prentice Hall, 2003. LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Marina A. Metodologia do trabalho cientfico. 6. Edio. So Paulo: Atlas, 2001. MARTINS, Paulo G.; ALT, Petronio R. C. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2. Edio. So Paulo: Saraiva, 2006.

OLIVEIRA, Djalma R. de. Excelncia na administrao estratgica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 4. Edio. So Paulo: Atlas, 1999. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 15. Edio. Rio de Janeiro: Campus, 1986. ZACCARELLI, Srgio B. Estratgia e Sucesso nas Empresas. So Paulo: Saraiva, 2006. 7. FONTES BIBLIOGRFICAS ANTUNES JNIOR, J. A. V.; KLIPPER, M. Matriz de posicionamento estratgico de materiais: conceito, mtodo e estudo de caso. Gesto da Produo, Vol.14, n1. So Carlos-SP, Abril de 2007. Disponvel em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid =S0104-530X2007000100015&lng=enDirectory&nrm=iso&tlng=enDirectory (Acessado em 11/10/11) BRAGA, Antnio. Evoluo Estratgica do Processo de Compras ou Suprimentos de Bens e Servios nas Empresas. Revista Tecnologstica. Edio de agosto de 2006, nmero 129. GODOY, Arilda S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. In: Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: v.35, n.2, p. 57-63, abril 1995. LOURENO, Joaquina & PARDO, Jefferson et. al. Just in Time. Centro Universitrio Luterano de Manaus. Artigo. Maro 2008. Disponvel em http://www.administradores.com.br/artigos/just_in_time/21936 (Acessado em 13/10/11)