ttpcc25 Planejamento

Texto Tcnico
Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Construo Civil
ISSN 1413-0386
TT/PCC/25
Deciso e Planejamento: Fundamentos para a Empresa e Empreendimentos na Construo Civil

Joo da Rocha Lima Jr.
So Paulo 2004
Texto Tcnico Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Construo Civil
Diretor: Prof. Dr. Vahan Agopyan Vice-Diretor: Prof. Dr. Ivan Gilberto Sandoval Falleiros
Chefe do Departamento: Prof. Dr. Alex Kenya Abiko Suplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonalves
Conselho Editorial Prof. Dr. Alex Abiko Prof. Dr. Silvio Melhado Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr. Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonalves Prof. Dr. Paulo Helene Prof. Dr. Cheng Liang Yee
Coordenador Tcnico Prof. Dr. Alex Kenya Abiko
O Texto Tcnico uma publicao da Escola Politcnica da USP/ Departamento de Engenharia de Construo Civil, destinada a alunos dos cursos de graduao.
DECISO E PLANEJAMENTO
FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL
NDICE
1. 2.
PENSAR E FAZER PLANEJAR 2.1. SIMULAO
2 7 11
2.2. INTERVALO DE FLUTUAO DO RESULTADO 14 3. 4. 5. 6. 7. PENSAR, PLANEJAR E FAZER A QUESTO DA ATRATIVIDADE A HIERARQUIZAO E A ESCOLHA A QUESTO DE COMO EXPRESSAR RISCOS A QUESTO DOS CENRIOS DA ANLISE DA QUALIDADE DO INVESTIMENTO A RVORE DE DECISES NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 16 27 34 39
46
8.
53
DECISO E PLANEJAMENTO
FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL
Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr. Escola Politcnica da USP

Departamento de Engenharia de Construo Civil Grupo de Ensino e Pesquisa em Gerenciamento de Empresas e Empreendimentos na Construo Civil Ncleo de Real Estate
1. PENSAR E FAZER
Uma empresa pode adotar rotinas primitivas de atuao, nas quais, do (formular Da uma idia) mergulha
AO, PENSAR
diretamente
no
FAZER
(desenvolver
um
empreendimento) (fig. 1), sem estabelecer qualquer processo crtico intermedirio.

IDIA
diretamente
para alguns, representa o mais puro smbolo do
voluntarismo daqueles empreendedores que tm o sinal da coragem, da qual advm o sucesso1. De forma equivocada, esse procedimento se v confundido com a imagem do pensamento empresarial agressivo e inovador, em contrapartida com atitudes conservadoras, que se situariam no extremo oposto do espectro do pensamento empresarial.
Este texto tem como foco as Empresas e os Empreendimentos do setor da Construo Civil, especialmente os negcios de Real Estate. Sendo assim, para no ser repetitivo, no deso a detalhes sobre o foco temtico em cada frase, mas relevante que os princpios aqui formulados no sejam lidos fora desse foco. O setor da Construo Civil tem estrutura muito particular, de forma que necessrio manter nele o foco, para que os conceitos tenham inequvoca sustentao, o que no elimina a oportunidade de, fazendo os ajustes necessrios, expandi-los para outros segmentos da economia, ou mesmo, quando se fala em decidir, para o mbito dos indivduos. 2
DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL
Essa viso imprpria, pois, seja num extremo, em que figura o pensamento empresarial conservador, como no plo oposto, com o pensamento inovador, se v adotar rotinas primitivas. Ou seja, agir por impulso, tanto se verifica em situaes em que a empresa replica processos que j conhece, desenvolvendo empreendimento semelhante a outros que j implantou, como se encontra no caso das inovaes. Na rotina de desenvolvimento de uma ao empresarial, consideramos que
FAZER PENSAR
devem vislumbrar um objetivo. Ou seja,
PENSAR
FAZER
se conclui por obter
RESULTADOS,
cuja imagem dever, de alguma forma, estar na mente do decisor, quando,
tendo formulado a sua IDIA, decide por implant-la. Uma rotina primitiva seria descrita como na de um determinado formulao da idia.
figura 1
ROTINAS PRIMITIVAS DE AO RESULTADO,
fig. 1,
na qual a deciso empresarial tem
incio na formulao de uma IDIA, que resulta, voluntariosamente, em FAZER, na busca que, de forma vaga, se prognosticava quando da
FORMULAR UMA IDIA PENSAR
DESENVOLVER UM EMPREENDIMENTO FAZER COLHER OS COLHER OS RESULTADOS DA IDIA DA
No desenvolvimento do empreendimento acontecero desvios de rota, provavelmente muitos. Ento, a imagem mostrada na
fig. 1
se expande para a da
fig. 2,
indicando
uma rotina de [i] - fazer uma etapa, errar, corrigir, [ii] - continuar fazendo, errar em seguida, corrigir, e, [iii] - assim, sucessivamente. O resultado desse processo impor uma grande incerteza com respeito ao patamar de resultado que se poder alcanar,
3
porque no ponto de partida no possvel reconhecer entre quais fronteiras possvel esperar resultados2. Os empreendimentos do setor tm a caracterstica de se desenvolver em horizontes longos, o que faz aumentar essa incerteza. No desenvolvimento do empreendimento ocorrero desvios de rota, devido a presses de variveis do ambiente, sobre as quais no se dispe de qualquer grau de monitoramento, e de outras, estruturais, sobre as quais se dispe de capacidade de monitoramento limitada.
figura 2
[ ERRAR E CORRIGIR ] E A INCERTEZA
FORMULAR UMA IDIA
DESENVOLVER UM EMPREENDIMENTO
PENSAR PENSAR
FAZER - I FAZER
ERRAR - II ERRAR
CORRIGIR - I CORRIGIR
FAZER - II FAZER II
ERRAR - II ERRAR - II
CORRIGIR - II CORRIGIR
COLHER OS COLHER OS RESULTADOS RESULTADOS DA IDIA IDIA INCERTEZA INCERTEZA
A inflao dos preos dos insumos no correr da implantao do empreendimento um exemplo de varivel do ambiente qual o empreendimento est submetido, sem
natural que, em qualquer circunstncia dentro da qual se desenvolva um empreendimento, no se espera partir conhecendo os resultados. Todavia, reconhecer entre quais fronteiras possvel esperar resultados, mesmo que estas fronteiras sejam distantes, permite ao empreendedor penetrar no fazer com balizas para orientar a ao, que, de outra forma, ser desenvolvida ao acaso. 4
defesa para distores. A produtividade na execuo de uma tarefa qualquer de construo exemplo de varivel estrutural, sobre a qual se pode exercer um certo grau de monitoramento, porque, ocorrendo desvios, pode ser possvel encontrar estratgias que oferecem uma certa compensao aos desvios de comportamento verificados no curso da implantao. No possvel corrigir os desvios, porque se eles ocorreram j enrijeceram, mas, em certas circunstncias possvel compens-los3. Errar pode ser resultado de decises mal fundamentadas no curso da ao, mas desvios de rota podem ser resultado de distoro de comportamento de variveis sobre as quais se tem controle relativo. Haver erro, do ponto de vista do impacto de desvios de curso nos resultados do empreendimento, quando fatores gerenciais, estruturais, ou do ambiente, escaparem dos nveis de confiana, que levariam aos resultados desejados. Assim, quer porque decises foram equivocadas, ou porque aconteceram desvios de rota fora da capacidade gerencial do empreendedor de compensar, sempre haver erros a corrigir. Podemos, entretanto, usar processos mais avanados para desenvolver um empreendimento, nos quais duas tarefas so introduzidas no meio dessa rotina do
PENSAR
ao
FAZER,
cujo objetivo o de buscar
RESULTADOS
com menor grau de
incerteza. falso imaginar a possibilidade de que se instalem sistemas ou processos de fazer, ou de apoiar o fazer, para fazer melhor, que levem a uma condio de certeza quanto aos resultados. Incertezas sempre existiro, porque esta a natureza dos negcios no mercado. Sempre haver riscos no desenvolvimento de um
Vejamos o exemplo de se encontrar, num certo estgio de obra, que os custos de uma atividade estiveram acima do oramento. No h como corrigir os custos, trazendo custos incorridos para baixo, mas poder ser possvel compensar o acrscimo de custos com economias em atividades subseqentes. 5
empreendimento, de sorte que natural admitir resultados desviados em relao s expectativas, quando se formulou a idia. Sistemas e processos para fazer melhor so capazes de mitigar os riscos de desvios nos resultados, contribuindo para diminuir a incerteza, mas esse o limite. No se deve esperar ser possvel implantar sistemas e processos que confiram certeza ao resultado do desenvolvimento dos empreendimentos.
2. PLANEJAR
Empresarialmente, do
PENSAR
ao
FAZER,
pode-se percorrer um caminho primitivo,
submetendo-se o empreendedor toda sorte de riscos que isto representa, ou utilizar rotinas de planejamento, cujo objetivo mitigar a exposio do empreendimento a tais riscos. Planejando, fica possvel sustentar decises no curso da ao com um nvel de informao que habilita o empreendedor a reconhecer os impactos diferenciados dos riscos associados a cada vetor de deciso possvel. Em cada n da rvore de decises, que compreende a complexidade de um empreendimento, pode haver alternativas diferentes para o curso da ao e, quando a escolha do empreendedor se fizer sustentada por informaes de qualidade, haver maior chance de diminuir o impacto dos riscos nos resultados do empreendimento. O pensamento moderno sobre planejamento e administrao os entende como processos de contnua anlise e controle comportamental, focados em mitigao de riscos. Deve-se reconhecer que na mitigao dos riscos est a nfase principal de gesto, no sentido de se buscar resultados slidos, traduzindo o significado de ser eficaz ( ganhar ) e eficiente ( estar preparado para continuar ganhando ). [i] PENSAR
FAZER,
num caminho primitivo, tm o significado de traar uma linha

CONCEBER UMA IDIA
reta, sem desvios, iniciando em

IMPLANTAR O EMPREENDIMENTO.
para mergulhar diretamente em
Este procedimento traz consigo a imagem de que a concepo apresenta um contedo de certeza, que permite ao empreendedor ( o que decide ) dar partida
7
implantao, bastando que tenha confiana no processo de concepo da idia. Essa distoro de pensamento no particular do setor do real estate, mas, quando a ele nos referimos, podemos, de imediato, distinguir as graves repercusses, que dela podero decorrer, funo de desvios de comportamento, ou conturbaes no ambiente da insero econmica do empreendimento, tendo em vista a rigidez estrutural dos negcios de empreendimentos imobilirios, que so o foco deste texto. Empreendimentos de real estate tm reduzida capacidade de readaptao, funo de impactos de quebras de comportamento ocorridas durante a operao, relativamente s expectativas que fundamentaram a deciso de fazer. Se a deciso fruto de rotina primitiva, que conduz da idia ao, sem crtica, ento, qualquer distrbio comportamental ir reduzir a gerao de resultados, deixando ao decisor pouca margem de reorganizao, para compensar as quebras ocorridas. Essas evidncias indicam que as rotinas da deciso devem passar por ns que concentram anlise e crtica, para, antecipadamente, simular situaes de quebras de comportamento no futuro, que auxiliem a deciso de como fazer, ou at, permitam avaliar se admissvel correr o risco de fazer. [ii] - Do
PENSAR
ao
FAZER
h um percurso complexo, que no pode estar subjugado
s ansiedades do decisor, mas, ao contrrio, o percurso dever estar apoiado em informao de qualidade para que o decisor, diante de simulaes de comportamento, em situaes esperadas e de risco, conclua por uma deciso que agregue ao que significa uma resposta qualificada desse fazer, que est contida em
RESULTADOS DA IDIA. FAZER
COLHER OS
Ou seja, no se trata de
FAZER,
mas
FAZER COM QUALIDADE,
cuja
resultante ser COLHER RESULTADOS DA IDIA, COM EFICCIA E EFICINCIA. Assim, rotina primitiva se agregam passos intermedirios, que compreendem o
8
ncleo do sistema de planejamento, implantado para apoiar o desenvolvimento do empreendimento, como est na fig.3.
figura 3
ROTINA DE AO COM APOIO DE PLANEJAMENTO
FORMULAR UMA IDIA
PENSAR
FAZER - I FAZER
DESVIOS - I
PLANEJAR - II PLANEJAR
FAZER - II PLANEJAR-0 PLANEJAR-0 CONTROLAR
DESVIOS - II DESVIOS
PLANEJAR - II PLANEJAR II
CONTROLAR
COLHER OS RESULTADOS RESULTADOS DA IDIA DA IDIA MENOR MENOR INCERTEZA
Uma primeira rotina de
PLANEJAMENTO
(-0)
traa metas de comportamento, com uma

CONTROLE,
determinada viso de resultado final do empreendimento. Ato contnuo com o incio da operao, implanta-se um sistema de destinado a auditar o comportamento do empreendimento, durante o desenrolar da ao. As diferentes fases do
PLANEJAMENTO
(-I-II-.....)
resultam de se implantar um sistema de
avaliao continuada de comportamento, que confronta o desenvolvimento da ao com as metas lanadas em etapas anteriores do planejamento. Esse sistema de
CONTROLE,
verifica o comportamento, compara com as metas e oferece informaes,
para que uma nova rotina de planejamento construa, a partir do estado verificado de desenvolvimento do empreendimento, novas metas, procurando estabelecer um foco de resultado, o menos desviado possvel da expectativa lanada na etapa anterior do
9
planejamento. Sistemas confiveis de
PLANEJAMENTO
CONTROLE
no so capazes de
levar a resultados exatamente na medida preconizada quando se deu partida ao, mas so mitigadores de riscos, permitindo que o empreendedor alcance resultados com menor grau de incerteza, relativamente aos padres que levaram deciso de fazer. O papel de cada rotina de PLANEJAMENTO, em cada um dos diferentes ns de deciso, traar metas de comportamento desse n at o final da ao, estimando o resultado final da ao. Essa estimativa que orienta a deciso. A deciso de
PLANEJAMENTO FAZER
fundamentada nas informaes da primeira rotina de
(-0),
estabelecida antes da partida do empreendimento, como est
ilustrado na fig.4. Essa rotina se repete continuadamente nos demais ns em que for exigida a interveno do planejamento, por terem sido detectados desvios significativos no desenvolvimento da ao, que podem comprometer o desempenho do empreendimento, desviando a expectativa de respeito ao padro esperado. Esse padro de admitido como vivel na rotina de empreendimento. Na primeira rotina de
PLANEJAMENTO RESULTADO
alm do desejvel, com
RESULTADO
esperado aquele que foi
PLANEJAMENTO
(-0),
com uma determinada faixa de
flutuao para cobrir as incertezas de comportamento e desempenho do
(-0),
IDIA
concebida pelo empreendedor
submetida a uma anlise prospectiva, para estimar os resultados do empreendimento, atravs de indicadores que fazem a imagem da qualidade do negcio a ser empreendido. A resposta desta explorao aparece atravs de um conjunto de indicadores da qualidade do empreendimento, extrados por procedimentos de simulao de comportamento. Atravs de simulao, admite-se, usando modelos
10
apropriados, que o empreendimento vai at o seu final, para, daquele ponto de vista virtual, medir os indicadores esperados, que refletiro a qualidade do empreendimento.
figura 4
A ROTINA INICIAL DO PLANEJAMENTO: ROTINA DE PLANEJAMENTO (-0)
FORMULAR UMA IDIA
PENSAR PENSAR
FAZER - I
FAZER - II PLANEJAR-0 PLANEJAR-0 SIMULAR O COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO DA AO DA
ESTIMAR OS ESTIMAR OS RESULTADOS RESULTADOS DA IDIA IDIA INTERVALO DE FLUTUAO FLUTUAO
2.1.
SIMULAO
Para apoiar a deciso de fazer um determinado empreendimento, o sistema de planejamento traa um

CENRIO REFERENCIAL
de comportamento, que contm a
arbitragem do estado do conjunto de variveis, que compem as transaes que configuraro o resultado. Por exemplo, quando se trata de discutir os ganhos esperados com o investimento no empreendimento, as variveis so do tipo preos, custos, variveis da insero de mercado e do ambiente econmico. Quando se tratar de planejamento que envolva a rotina de produo, as variveis sero do tipo consumos, produtividade, prazos de execuo. A nfase deste texto est em tratar o
11
ambiente da empresa e o dos empreendimentos, de sorte que trabalhamos com conceito de resultado do investimento no empreendimento, atravs de indicadores que refletem estados financeiros, econmicos, de lastro e segurana do empreendimento. O planejamento, atravs de
MODELOS APROPRIADOS,
simula o desenvolvimento do
empreendimento, usando para estado das variveis de comportamento aquele que est no CENRIO REFERENCIAL. Tomando o ponto de vista do final do empreendimento, o objetivo dessa simulao medir indicadores da qualidade do empreendimento, que serviro de sustentao da deciso do empreendedor sobre a rotina que percorrer na implantao e operao do empreendimento. Com modelos simulando as transaes financeiras no curso do empreendimento, esses indicadores representaro a configurao econmico-financeira esperada, a segurana e os riscos do investimento. Num empreendimento imobilirio, por exemplo, o
CENRIO REFERENCIAL
compreende
dados como: oramento de custos de implantao, preos esperados para venda do produto final, forma de pagamento do preo, velocidade de colocao do produto no mercado, custos financeiros de recursos de terceiros utilizados na produo e impacto da inflao na qualidade do investimento. Essas variveis tero seus estados arbitrados no processo de planejamento, correspondendo s expectativas do empreendedor4, que, na simulao, so assumidos
Esse aspecto deve ser tratado com muito cuidado. Quem faz o cenrio referencial o empreendedor, no o planejador. O empreendedor quem vai tomar os riscos do empreendimento e quem necessita de informao de planejamento para decidir se vai empreender e sob que plano estratgico. Quem traa o plano o planejador, usando mtodos e tcnicas apropriados e introduzindo no cenrio variveis que representem imagens de mercado, complementares das expectativas do empreendedor. Mesmo na hiptese de o empreendedor conferir ao planejador a construo do cenrio referencial, 12
como sendo o estado das variveis de comportamento do empreendimento no desenrolar da operao. Se dessa simulao que se extrai os indicadores da qualidade do empreendimento, ento o
CENRIO REFERENCIAL
passa a representar para o empreendedor, no

METAS OPERACIONAIS.
desenvolvimento da ao, o conjunto de suas
Caso, no
desenvolvimento do empreendimento, as variveis de comportarem com aderncia completa s expectativas que estavam no cenrio, a qualidade do empreendimento, ao seu final, ser aquela que orientou a deciso de fazer. Ento o plano ttico do empreendimento compreende perseguir, como meta, que o comportamento seja aderente quele arbitrado como expectativa, no CENRIO REFERENCIAL. Voltando ao exemplo do empreendimento imobilirio: [i] - os custos so controlados contra o oramento; [ii] - a velocidade de vendas, os preos e o fluxo da receita, contra as hipteses de comportamento da comercializao arbitradas no
REFERENCIAL. CENRIO
Sobre estas variveis o empreendedor tem um certo poder de
monitoramento: [i] - a parte dos custos que depende dos processos e sistemas de produo pode ser controlada com um certo vigor, mas os preos dos insumos, na sua variao vinculada s condies macroeconmicas, no; [ii] - a resposta do mercado presso de venda do produto no pode ser controlada, mas pode-se
ele dever considerar que o cenrio seu e no responsabilizar o planejador pela sua qualidade. Nota-se, muitas vezes, que, nesta circunstncia, o empreendedor delega a formatao do cenrio ao planejador, para poder culpa-lo, mais adiante, de erros e desvios de comportamento, o que totalmente ingnuo, na medida em que os riscos e as perdas que resultam de desvios so sempre do empreendedor. Nota-se, outras vezes, que o planejador se veste, de forma arrogante, da capacidade de predizer o futuro, formatando o cenrio, que acaba impondo ao empreendedor. Esse um vis perigoso, mas que notado no ambiente do planejamento com muita freqncia responsvel pela ocorrncia de perdas irrecuperveis. 13
controlar a presso de oferta, atravs de aes apropriadas de marketing, promoo e publicidade. Quanto aos
MODELOS
simuladores, so constitudos, em geral, por um mdulo que
produz o fluxo de caixa esperado no horizonte de anlise do empreendimento, fluxo do qual so derivadas as informaes para clculo dos diferentes indicadores da qualidade do investimento no empreendimento.
2.2.
INTERVALO DE FLUTUAO DO RESULTADO
O resultado, medido atravs de indicadores apropriados, dentro de um procedimento de simulao, espelha o estado esperado ao final do horizonte de desenvolvimento do empreendimento, caso o comportamento de todas as variveis que compem este resultado seja absolutamente aderente aos valores lanados no CENRIO REFERENCIAL. natural que isso no dever acontecer, porque haver desvios de comportamento, seja no ambiente do empreendimento, quanto no ambiente de mercado e econmico em que ele se insere. Por esta razo, os indicadores da qualidade do empreendimento, quando verificados ao final do seu horizonte de desenvolvimento, estaro desviados, relativamente ao esperado. Ento, conhecer o grau possvel destes desvios necessrio, sob pena da deciso do empreendedor se dar num nvel aleatrio de incerteza. Ainda que no seja vlido esperar certeza nos indicadores da qualidade do empreendimento, conhecer o intervalo de flutuao para o resultado, caso o comportamento do empreendimento desvie do esperado, segundo est refletido no
CENRIO REFERENCIAL,
melhora a qualidade da informao para decidir e faz a deciso

14
numa condio de mais conforto. Assim, a simulao feita usando o estado das variveis segundo o
REFERENCIAL, CENRIO
mas tambm segundo
OUTROS CENRIOS,
que reflitam situaes com
desvios de comportamento. So feitas vrias simulaes, at ser possvel reconhecer um intervalo de flutuao confivel para o resultado esperado, cujas fronteiras estaro associadas a estados de stress de comportamento, que, no planejamento, se arbitre como barreiras de difcil superao. Como exemplo, num empreendimento imobilirio se trabalha a simulao com o oramento dentro do
CENRIO REFERENCIAL
como sendo o custo incorrido, visto do
ponto de vista do final do empreendimento. Se o empreendedor tiver dados histricos sobre o comportamento de custos de seus empreendimentos, relativamente aos desvios contra o oramento de referncia para controle, ele ter uma indicao sobre a qualidade dos seus sistemas de controle. Dessa informao poder arbitrar uma barreira que entende como confortvel para desvio mximo do custo frente ao oramento do empreendimento que estiver em planejamento. Ao espectro de variao do custo, do oramento de referncia at este oramento acrescido do desvio limite arbitrado, o procedimento de simulao far corresponder um intervalo de flutuao para o resultado do empreendimento. Esse intervalo que servir de indicador de qualidade para se tomar decises relativas ao empreendimento, desde a deciso de fazer at as acessrias, como, por exemplo, estratgias de penetrao no mercado e implementao de sistemas de controle de custos.
15
3. PENSAR, PLANEJAR
E
FAZER
Da idia implantao de um empreendimento, objetivando resultados de qualidade, o empreendedor (a empresa) cumpre uma rotina de decises com um certo grau de complexidade, cujos passos (ns de deciso) so ilustrados na fig.5.
[ 1. FORMULAR A IDIA ]
Corresponde identificao de uma estratgia operacional. O empreendedor, reconhecendo o mercado em que
pretende atuar atravs de parmetros que caracterizem as fronteiras da competio e a demanda de mercado, formula um prottipo de produto, que admite seja adequado aos anseios e capacidade de pagar do seu mercado alvo e que seja vencedor, diante da oferta competitiva presente no mercado. No se admite que, num processo organizado de deciso, se pretenda levar deste ponto - PENSAR - diretamente para
FAZER.
H diversas etapas a cumprir, j que o
objetivo fazer para colher resultados da idia, que tenham qualidade referenciada por padres de eficcia e eficincia, que o empreendedor aceita como atrativos. O grau dessa atratividade, abrigada em parmetros que traduzem eficcia e eficincia, no universal nos mercados, nem para um mesmo empreendedor, nem mesmo para qualquer estado do ambiente econmico em que se desenvolver o empreendimento. Mais adiante o tema atratividade ser explorado em maior detalhe. A formulao de uma idia no deve ser entendida como uma descoberta do empreendedor, resultado de uma viso iluminada sobre comportamento de
16
mercado. A formulao de uma idia pode, e, quanto possvel, deve ser apoiada por instrumentos de ausculta de mercado e de avaliao da competio, para que o empreendedor reconhea os padres da oferta competitiva e as presses da demanda, especialmente a no atendida, ou a insatisfeita com a estrutura da oferta disponvel.
figura 5
PROCESSO DE DECISO: DA IDIA IMPLANTAO DO EMPREENDIMENTO
PENSAR
1.FORMULAR
UMA IDIA
2. VALIDAR
A IDIA
3.RECONHECER MEIOS
PARA IMPLEMENTAR A IDIA
4.BUSCAR ALTERNATIVAS
5.ESCOLHER ENTRE
AS ALTERNATIVAS DISPONVEIS
! VALIDAR ! HIERARQUIZAR
! A ALTERNATIVA ESCOLHIDA O EMPREENDIMENTO
6.DEFINIR MEIOS PARA IMPLANTAR A ALTERNATIVA 7.IMPLANTAR O EMPREENDIMENTO
FAZER
8.COLHER OS
RESULTADOS DA IDIA
FAZER COM QUALIDADE
Neste primeiro n de deciso, como em todos os demais pelos quais o empreendedor dever passar at concluir a ao, a deciso ancorada em informao de qualidade permite decidir de forma mais segura, vislumbrando resultados de qualidade. Em qualquer n de deciso, mesmo nos mais preliminares, podem ser medidos resultados
17
esperados. Neste primeiro n, isso se faz atravs de indicadores que avaliam o desempenho dos produtos competitivos no mercado. A essncia do processo de planejamento e o core dos sistemas de planejamento est na construo de informao de qualidade para que, em qualquer dos ns da rvore de deciso, no desenvolvimento de um empreendimento, a escolha de rota de ao seja feita pelo decisor com o mximo de segurana.
[ 2. VALIDAR A IDIA ]
Corresponde s anlises que permitem que o decisor confirme a qualidade da idia. Em geral, um produto deve ser validado
segundo os seguintes pontos de vista: [i] - ter insero de mercado competitiva, o que significa ser capaz de atender o pblico alvo e, no seu confronto com a oferta competitiva, ser vencedor; [ii] - ter capacidade de gerar resultados para o empreendedor em padres atrativos, segundos os referenciais do empreendedor e [iii] - ter condio de ser desenvolvido com a capacidade e conhecimento que o empreendedor (empresa) detm, ou que seja possvel adquirir no mercado, por preos que validam a qualidade do investimento. Sintetizando: [i] - o produto deve ter mercado; [ii] - o empreendedor deve se sentir atrado pela capacidade que o produto tem de gerar resultados e [iii] -o empreendedor deve ser capaz de fazer o produto com as tcnicas que detm, ou que pode comprar a preo validado. Em geral, os processos de validao da qualidade dos resultados esperados, no mercado da construo civil, ou do real estate em particular, exploram prottipos de produto, modelados por instrumentos de planejamento capazes de simular o desenvolvimento dos empreendimentos e medir a expectativa de resultados. Quanto insero de mercado, muitas vezes necessrio correr riscos, na medida em que somente em limitadas situaes possvel auscultar o mercado sobre a qualidade
18
de um produto. Em geral, o comprador de servios de construo civil ou de produtos imobilirios representa demanda de mercado at se satisfazer, porque no repete a compra em curto prazo. Dessa forma, quando se verifica, num certo momento, uma resposta de mercado, o que se est divisando um estado de demanda que no se repete, porque, num outro momento futuro, o pblico que demandar por produto, ou servio, diferente do anterior. Por esta razo, o que possvel reconhecer so estados de mercado, a partir dos quais se procura arbitrar tendncias, para inferir movimentos futuros, que formataro o mercado quando o empreendedor estiver agindo. Atravs de instrumentos de planejamento, no se mede potencial de mercados para atuao do setor, somente se ilustra tendncias, arbitrando comportamentos futuros. Ento, esse um vetor de deciso de risco acentuado.
[ 3. RECONHECER MEIOS PARA IMPLEMENTAR A IDIA ]
Dois aspectos devem ser tratados, quando se discute
meios para implementar aes em real estate: [i] - capacidade tcnica e [ii] - capacidade de administrar a equao de fundos no desenvolvimento do empreendimento. Quanto tcnica, pode-se dizer que, no setor da construo civil, no h inovao que no se disperse, a ponto de que todo o setor seja capaz, em curto espao de tempo, de desfrutar novos estgios de capacitao e conhecimento, que as diversas empresas do mercado vo adquirindo. Os fornecedores de insumos, os prestadores de servio e toda a rede terceirizada de que se vale o setor na produo, se encarregam se fazer percolar os avanos pelos veios capilares das mltiplas operaes que esto constantemente em andamento. O reconhecimento de meios, sistemas, insumos e processos se resume identificao de necessidades e das competncias j existentes no ambiente do empreendedor, para equacionar como suprir as eventuais faltas.
19
Em geral, quando faltas existem, trata-se de supri-las investindo para capacitar o empreendedor (a empresa). Na hiptese de que estas faltas s sejam cobertas aplicando recursos expressivos de investimento, cujo retorno deve ser analisado levando em conta uma escala de produo relevante para a empresa, processos paralelos de planejamento devero ser implementados, com o objetivo de validar esses investimentos. Com relao equao de fundos, para terminar esta ltima etapa do planejamento estratgico, o empreendedor deve identificar: [i] - os recursos que dispe para investir e o seu fluxo; [ii] - os recursos que capaz de captar no mercado com a venda de seu produto, dentro do ciclo de produo; [iii] - a sua capacidade de endividamento, os recursos disponveis no mercado para financiamento da produo e da comercializao, o custo financeiro desses fundos e a capacidade que tem o empreendimento de encaixar esse custo; [iv] - a capacidade que tem o empreendimento (ainda atravs de prottipo) de pagar os financiamentos e oferecer retorno para os investimentos (volume e fluxo), compatibilizando esse fluxo de retorno com condies de atratividade pr-definidas. Desse reconhecimento de acessar recursos tcnicos e financeiros que o empreendedor poder definir suas metas de atuao no mercado, concluindo seu plano estratgico de atuao pela definio: [i] - de objetivos (a idia do produto e sua validao) e [ii] - de metas (volume de produo e meios para sustentar esse volume). Da em diante, ocorrem aes que definem ns de deciso na rotina de planejamento ttico. Definidos objetivos, metas e meios, o passo seguinte formatar os empreendimentos.
[ 4. BUSCAR ALTERNATIVAS PARA IMPLEMENTAR A IDIA ]
Esta uma etapa de
20
reconhecimento validado no ciclo de planejamento estratgico.
de
oportunidades, cujo perfil se encaixe no tipo de empreendimento pretendido e
No se trata de fazer uma busca descontrolada, analisando tudo o que estiver disponvel, mas, ao inverso, fazer uma busca dirigida. Esse procedimento sempre pode ser implementado se o empreendedor extrair do ciclo de planejamento estratgico, quando trabalhou com prottipos, parmetros que possam nortear a busca. Esses parmetros compreendem fatores associados a mercado, caractersticas fsicas do produto e configurao dos investimentos necessrios para implantar e do eventual concurso de recursos de financiamento. Como exemplo: se o empreendimento procurado for a construo e venda de um certo tipo de apartamento, para uma determinada faixa de renda, parmetros de mercado indicaro as localizaes mais adequadas para sua implantao e a explorao do prottipo, nas fases de validao e reconhecimento de meios, pode identificar o preo mais recomendado para o terreno e o limite mximo que pode ser pago. Esses sero parmetros indutores da busca de alternativas. No mesmo exemplo, outro parmetro diz respeito escala da obra, seja para validar custos de produo esperados, como para validar limites de concentrao de oferta de produto, relativamente ao mercado competitivo. Para um mesmo volume de investimento, o empreendedor pode, com estes parmetros, decidir por implantar maior concentrao de apartamentos num mesmo empreendimento, ou dispersar a produo entre diferentes empreendimentos. Tomada essa deciso estratgica, ela induz o planejamento ttico, de forma que, na busca de alternativas, a dimenso dos empreendimentos desejados j estar previamente identificada.
21
[ 5. ESCOLHER ENTRE AS ALTERNATIVAS DISPONVEIS ]
Identificadas as oportunidades de empreender, que se encaixem escolher e dar partida aos
na
estratgia
do
empreendedor,
resta
empreendimentos. Mas, o que significa escolher? Escolher, dentre as oportunidades disponveis deve representar fazer a opo pelas melhores, dentre as apresentadas. Qualquer que sejam os indicadores que usar o empreendedor para definir as melhores alternativas, esta etapa contm um processo de anlise. O que se analisa e com que objetivo? A anlise deve compreender uma simulao de desenvolvimento do empreendimento, para buscar indicadores de comportamento e desempenho esperados, que tenham a qualidade de permitir que o empreendedor valide cada alternativa potencial de ser escolhida, em confronto com parmetros extrados de suas metas operacionais. As metas indicaro parmetros que envolvem aspectos vinculados: [i] - ao comportamento de mercado do empreendimento, [ii] - ao desempenho dos custos na sua produo, [iii] - ao comportamento financeiro, traduzido pelos fluxos de investimentos exigidos e a forma de equacion-los, [iv] ainda ao comportamento financeiro, para explorar os fluxos de retornos esperados e a adequao com os fundos usados para suprir a necessidade de investimentos e [v] ao resultado econmico esperado do empreendimento. A anlise deve simular o desenvolvimento de cada alternativa em discusso, para encontrar indicadores, na sua posio esperada e nas posies extremas de risco, de modo a poder compar-los com as metas. Essa comparao vai permitir validar certas alternativas e excluir outras, que sero aquelas cujas expectativas de comportamento e desempenho esto em desacordo com as metas do empreendedor.
22
Nesta fase, ento, numa primeira etapa, o processo de anlise permitir que se excluam oportunidades de investimento, permanecendo vlidas somente as alternativas, cujos indicadores de comportamento e desempenho extrados atravs de mtodos de simulao estejam enquadrados dentro das metas lanadas ao final do ciclo de planejamento estratgico. As alternativas que foram validadas no devero ser implantadas obrigatoriamente, at porque ser interessante que o empreendedor trabalhe com um espectro de oportunidades maior do que aquele que tem capacidade de desenvolver. Ocorre, ento, uma segunda etapa, com aes de anlise destinadas a hierarquizar as alternativas validadas. Feita a escolha, inicia-se o desenvolvimento do empreendimento e a rigidez estrutural dos negcios em real estate pe o empreendedor numa rotina de prazo longo, com poucas possibilidades de ajuste de rota, na reordenao de perfil de produto, ou do sistema de produo (fsico e financeiro). Para hierarquizar as alternativas, o empreendedor deve estabelecer critrios de melhor, atravs dos quais se classificam as oportunidades de investimento validadas, da melhor para a pior. Para hierarquizar, o critrio de melhor do empreendedor, no tcnico. Na primeira etapa do processo de anlise das alternativas disponveis, quando se trata somente de validar, alguns indicadores permitem ao empreendedor escolher as alternativas que capaz de desenvolver, envolvendo aspectos de mercado, tcnicos e financeiros. Quanto ao mercado, os indicadores da anlise devem transmitir segurana quanto
23
capacidade que o produto tem de se encaixar no mercado alvo. O empreendimento deve apresentar uma imagem de liquidez que confira ao empreendedor o conforto de implant-lo. Do ponto de vista tcnico, o empreendedor deve reconhecer, a partir dos indicadores da anlise, sua capacidade de fazer a custos compatveis com os limites impostos pelo preo do produto que se espera praticar no mercado. Com respeito aos indicadores financeiros, se deve considerar: [i] - a medida de necessidade de investimento, para adequar com a capacidade de investir, e [ii] - a medida da velocidade de retorno, para mostrar o horizonte da imobilizao de recursos no empreendimento. Os indicadores medidos segundo essas trs razes de anlise permitem somente validar uma alternativa, excluindo algumas, mas no so capazes de fazer uma hierarquizao entre aquelas que foram validadas. A hierarquizao se faz atravs de indicadores econmico-financeiros. Nas rotinas de planejamento se produz uma anlise da qualidade da oportunidade de investimento (AQOI), usando mtodos de simulao para cada uma das oportunidades disponveis e validadas. Nessa AQOI so medidos indicadores que sustentam a hierarquizao e a escolha, e eles devem permitir ao empreendedor responder: [i]
a composio financeira indicada para desenvolver o empreendimento
sustentvel? A equao de fundos para implantar o empreendimento pode contar

com trs fontes: capitais prprios de investimento, recursos derivados da comercializao do produto durante a fase de implantao e recursos de
24
financiamento. Quanto aos capitais prprios, o empreendedor deve avaliar se tem a capacidade de investir e se interessa deixar esse capital imobilizado pelo ciclo que a anlise mostra. Com respeito aos recursos derivados da venda, deve considerar as fontes alternativas de que se valer para custear a implantao, na hiptese de que a velocidade de vendas seja inferior simulada na anlise. Os financiamentos para produo sero fornecidos levando em conta a capacidade de endividamento do empreendedor e a anlise deve mostrar indicadores de como sero liquidados, sempre no conceito de project-finance, ou seja, liquidados com recursos derivados do prprio empreendimento. [ii] -
a condio econmica aceitvel? Os resultados esperados do investimento no
empreendimento pagam o prmio do risco de desenvolv-lo? A anlise mede indicadores de resultado, que o empreendedor confronta com suas expectativas e com alternativas que dispe para investir, para responder essa questo. [iii] - qual a configurao de segurana do investimento? [i] Qual a estabilidade
dos indicadores usados para tomar as concluses sobre os aspectos financeiros e

econmicos antes referidos? Como a medida dos indicadores usados para que o empreendedor escolha as alternativas de ao resulta de um processo de simulao, devem ser medidos em diferentes estados, para produzir uma imagem dos riscos do empreendimento. Essa imagem se materializa com o clculo da distoro provvel desses indicadores da qualidade do investimento, caso o comportamento do empreendimento, ou do ambiente econmico no qual estar inserido, sejam distorcidos, relativamente ao cenrio usado na simulao. Em sntese, a AQOI mostrar diferentes nveis desses indicadores da qualidade, associados a diferentes cenrios de comportamento do empreendimento e do ambiente, mostrando sua flutuao para cada hiptese de comportamento refletida nesses cenrios alternativos
25
ao cenrio referencial. [ii] Qual o valor do lastro dos investimentos?. Na proporo da imobilizao dos recursos, o empreendedor vai construindo um ativo, cujo valor, contra o montante dos investimentos, indicar um fator de segurana (lastro dos investimentos) que o empreendimento oferece. Nos empreendimentos imobilirios, por exemplo, os primeiros investimentos no tendem a agregar valor ao empreendimento, na mesma proporo do investimento, o que faz um vis de insegurana. Avanando na implantao, o empreendimento vai ganhando valor de produto de mercado, em princpio encaixando mais valia com respeito ao montante investido, invertendo-se a medida do lastro, para uma condio segura. Nesta etapa se encerram as tarefas de Planejamento Ttico.
[ 6. DEFINIR MEIOS PARA IMPLANTAR A ALTERNATIVA (EMPREENDIMENTO) ]
Compreende preparar o
desenvolvimento do empreendimento, reservando os recursos tcnicos e financeiros para seguir com o processo. J uma tarefa de Planejamento Operacional, fora do escopo deste texto.
[ 7. IMPLANTAR O EMPREENDIMENTO ] [ 8. COLHER OS RESULTADOS DA IDIA ]
Est no plano operacional. somente a indicao do final do processo.
26
4. A QUESTO DA
ATRATIVIDADE
Na
etapa 5
da
fig. 5 (ESCOLHER
ENTRE AS ALTERNATIVAS DISPONVEIS - VALIDAR E HIERARQUIZAR)
se
identifica o ncleo da deciso, no processo de planejamento destinado a derivar do plano estratgico para a ao. Numa empresa de real estate, uma deciso de investimento equivocada nessa etapa potencializa perdas, que acontecero sem que o empreendedor encontre flexibilidade para, no curso da implantao, ou da operao do empreendimento, fazer ajustes ou compensaes. A rigidez dos negcios do setor no autoriza fazer imagens de que a ao de empreender seja dotada de um grau de flexibilidade, que permita ajustes considerveis no plano da ao, para compensar desvios de comportamento. O produto de real estate de elevada rigidez e os custos para fazer transformaes no correr da sua implantao, ou operao, no so, em geral, viveis. Exemplificando: [i] - um shopping center construdo com rea de vendas acima da que possvel validar com o potencial de compras de seu pblico alvo representa um investimento do qual parte no tem retorno - o custo da rea em excesso - e a rigidez do empreendimento dificilmente permitir reciclar esse excesso para outro tipo de uso; [ii] um empreendimento imobilirio habitacional, cujas unidades foram planejadas com rea construda acima do que o pblico alvo capaz de pagar, tem investimentos - o custo destas reas em excesso - cujo valor zero, j que no tm preo para venda, porque o pblico no tem como pag-las, e a rigidez do empreendimento no permite dar outro uso a elas. Dimenses, especificaes, prazo adequado para implantao, em
27
geral so variveis de pequena, ou nenhuma flexibilidade, quando se opera em real estate, o que obriga o decisor a uma cuidadosa especulao sobre a configurao de riscos do investimento, quando est na etapa de escolher um empreendimento. Toda deciso, em qualquer ambiente de negcios, se d diante do risco, mas, no do real estate em particular a deciso de empreender envolve maiores riscos devido rigidez estrutural dos empreendimentos do setor. Exemplo: um edifcio de escritrios dificilmente poder ser reciclado para uso habitacional atravs de investimentos que sejam compensatrios. Ento, decidindo implantar e, adiante, concluindo que a deciso foi equivocada, dificilmente o empreendedor escapar de incorrer em prejuzos, muitas vezes expressivos. Por esta razo, validar e hierarquizar alternativas de empreendimento um procedimento no qual se deve aplicar toda energia, usando mtodos da melhor qualidade disponvel, para fazer simulaes com o objetivo de gerar informaes capazes de conferir o maior conforto possvel deciso. Certeza no h como alcanar, mas possvel buscar baixa probabilidade de risco de desvios de comportamento. Riscos de desvio de comportamento tm reflexo na renda esperada do investimento. Ento, quando se fala em riscos de um investimento, entende-se risco caracterizado como volatilidade da rentabilidade do investimento. Alm de se valer de sistema de informao que tenha qualidade, quanto capacidade de especular sobre o desempenho das alternativas de empreendimento em anlise, parmetros de comportamento do setor econmico devem estar disponveis, para melhor entender cada negcio em estudo. Entender cada negcio significa
28
reconhecer binmios que associam rentabilidade e riscos. Ou seja, como se supe5 que cada negcio em anlise seja capaz de fazer crescer o poder de compra do empreendedor, multiplicando os recursos que imobilizou para desenvolver o empreendimento (rentabilidade), e como se arbitra sejam os riscos que o empreendedor abraa para alcanar esse novo potencial de riqueza, que poder lhe ser conferido pelo empreendimento (volatilidade da rentabilidade). As alternativas so classificadas segundo binmios [ rentabilidade x riscos ], para os quais deve-se considerar as fronteiras que esto descritas na fig. 6. Devemos considerar que, sem procurar por empreendimentos que constituam paradoxos na economia, de se esperar, numa configurao equilibrada, que os mais rentveis devam ser mais arriscados. Ou seja, os empreendimentos que apresentam maior capacidade de fazer crescer a riqueza do empreendedor devem ser aqueles com maiores possibilidades de ter seu comportamento desviado da rota capaz de gerar esse crescimento de riqueza. Antes de analisar, algumas fronteiras devem ser estabelecidas pelo empreendedor, para servir de referncia para o processo de validao e hierarquizao dos empreendimentos em anlise (fig. 6). Notar que o empreendedor que impe as fronteiras no o mercado que marca fronteiras paramtricas, que devem ser aceitas por qualquer investidor, nem se trata de faz-lo dentro de procedimentos de planejamento. O empreendedor quem dever tomar os riscos do empreendimento. Ento, ele o
Na fase de planejamento trata-se de suposio, porque a rentabilidade esperada medida em procedimento de simulao do desenvolvimento do empreendimento. 29
nico que poder definir quanto pretende de prmio pelo risco; ou seja, quanta renda deseja para os seus investimentos para cada patamar diferente de riscos. Algumas fronteiras na qual o empreendedor apoiar sua deciso so identificadas em mercado, j que o mercado no exclusivo, havendo competio. O empreendedor traa as fronteiras, ento, tendo em vista seus anseios e o que pode ser identificado como comportamento prevalente do mercado em que vai investir. Os mais conservadores situaro seus anseios prximos das fronteiras de mercado, significando que no se dispem a fazer uma concorrncia vigorosa, aceitando situar-se ao redor da mdia e os mais agressivos desenharo fronteiras de rentabilidade desejada mais acima do que o mercado apresenta como comportamento prevalente, dispondo-se a disputar mercado para alcan-las6.
[1] FRONTEIRA NA ECONOMIA PARA INVESTIMENTOS DE RISCO DESPREZVEL.
Essa fronteira
se caracteriza pela informao de quanto podero render investimentos aplicados pelo empreendedor dentro da economia e fora do setor do real estate, naqueles negcios que o empreendedor admite isentos de risco7. Todo investimento tem riscos, mas cada investidor pode arbitrar que determinados investimentos tm riscos to pequenos, que ele despreza, e, ao encontrar essas oportunidades de investimento, define um padro de rentabilidade, que se chama de custo de oportunidade8, que a melhor renda que ele poder alcanar aplicando seus recursos num desses vetores isentos de risco. Em algumas situaes, para as quais se pretende definir um padro
6 7
Ressalvam-se sonhos. Ser agressivo considerar possibilidades e armas para alcanar condies mais favorveis, mesmo que de maior risco - no somente desejar mais. Notar que este um patamar da economia, no do setor. Trata-se de identificar os investimentos mais protegidos na economia, que, muito provavelmente, se situam fora do real estate.
risk free rate ou risk free return na terminologia internacional.

30
isento de risco e o investidor no est aparente, vlido, no planejamento, usar a renda dos ttulos pblicos de longo prazo como custo de oportunidade.
figura 6
QUALIDADE DO INVESTIMENTO, RENDA E RISCOS
RISCOS DO RISCOS DO INVESTIMENTO = RISCOS DO RISCOS DO EMPREENDIMENTO
QUALIDADE QUALIDADE DO RESULTADO RESULTADO ESPERADO
RENDA DO RENDA INVESTIMENTO INVESTIMENTO
4.FRONTEIRA BALIZADA
PELO EMPREENDEDOR POSIO LIMITE DO RISCO ACEITVEL PELO EMPREENDEDOR
POSIO DESEJADA PARA AS ALTERNATIVAS EM ESTUDO
3.FRONTEIRA NO SETOR DE
REAL ESTATE PARA EMPREENDIMENTOS QUE O EMPREENDEDOR VEM DESENVOLVENDO FRONTEIRA DE ATRATIVIDADE DO EMPREENDEDOR TAXA DE ATRATIVIDADE DO EMPREENDEDOR COMPORTAMENTO RECONHECIDO DOS NEGCIOS DO EMPRENDEDOR
2.FRONTEIRA NO SETOR DE
REAL ESTATE PARA INVESTIMENTOS DE RISCO CONTROLADO CONFIGURAO DE ATRATIVIDADE SETORIAL TAXA DE ATRATIVIDADE SETORIAL NEGCIOS DO SETOR SUJEITOS EXCLUSIVAMENTE AO RISCO SETORIAL
1.FRONTEIRA NA ECONOMIA
PARA INVESTIMENTOS DE RISCO DESPREZVEL INTERVALO POSSVEL DE SER ACEITO PARA AS ALTERNATIVAS EM ESTUDO RESULTADO ISENTO DE RISCO CUSTO DE OPORTUNIDADE
NEGCIOS DA ECONOMIA QUE PODEM SER TRATADOS COMO ISENTOS DE RISCO
INTERVALO INACEITVEL PARA AS ALTERNATIVAS EM ESTUDO
Os demais patamares de renda que o empreendedor usar para decidir podem ser configurados segundo binmios que indicam o prmio do risco. Ou seja, a toda posio de maior risco dever corresponder um diferencial de rentabilidade para a fronteira isenta de risco capaz de estimular o investimento. Analisando o comportamento do mercado, percebe-se que o conjunto dos investidores acaba por construir fronteiras de atratividade, nas quais o consciente coletivo impe as marcas
31
de aceitao dos diferentes tipos de negcios. Considera-se que os prmios devero refletir a imagem que o mercado faz dos riscos de cada segmento de mercado (ou nicho), at que seja encontrada uma conformao de equilbiro, da qual so derivados parmetros de comportamento da competio, como, por exemplo, preos dos terrenos, preos de venda de unidades, patamares de locao, especificao de produtos cuja implicao est no nvel de custos para construir e prazos de financiamento do preo. Ou seja, sistemicamente, possvel identificar no ambiente de mercado fronteiras de relacionamento [ rentabilidade x riscos ] que servem como balizadores da deciso de empreender. Ningum pode substituir o investidor na escolha da sua fronteira isenta de risco, mas este poder fazer uma leitura de mercado para compreender como o conjunto da competio se comporta. Seguindo para outras fronteiras, a mesma situao se repetir.
[2] FRONTEIRA NO SETOR DE REAL ESTATE PARA INVESTIMENTOS DE RISCO CONTROLADO.
negcios no real estate, cuja estrutura pode ser concebida de forma que os resultados sejam afetados por movimentos de mercado, mas no pelo desempenho particular do empreendedor na sua implantao. Esses negcios, de risco controlado, ainda que submetidos aos riscos do ambiente, permitem a identificao de uma fronteira que marca o incio do intervalo dentro do qual o investidor poder aceitar um empreendimento. A posio de rentabilidade nesta fronteira ser identificada como a de atratividade setorial, pois resulta de uma configurao marcada somente pelos riscos do ambiente. Em princpio, no interessar investir em negcios cujos padres de rentabilidade estejam entre o custo de oportunidade e a atratividade setorial.
[3] FRONTEIRA NO SETOR DE REAL ESTATE PARA EMPREENDIMENTOS QUE O EMPREENDEDOR
VEM DESENVOLVENDO.
Cada investidor conhece sua histria. Conhece como seus

32
investimentos vem sendo remunerados e os riscos que vem correndo para alcanar suas rendas. Sua histria define, ento, seus binmios [ rentabilidade x riscos ] meta, que, para os conservadores representam um alvo e para os agressivos representam um piso. Uma postura de deciso conservadora pode permitir aceitar empreendimentos no intervalo
[23]
e uma postura agressiva s aceitar empreendimentos posicionados
acima do patamar [3] de rentabilidade esperada. O desejvel, a se considerar que a empresa deve manter uma atitude agressiva quanto a ganhar eficincia, que os empreendimentos tenham, na histria da empresa, um caminhar para cima da fronteira
[ 3 ],
na rentabilidade. Entretanto, como o mercado
no elstico e como os padres de comportamento de um empreendimento esto sujeitos aos contornos construdos pela competio, ser competitivo e aumentar os padres de rentabilidade exige da empresa ganhos contnuos de eficincia, que podem ser bloqueados, ou ter a sua intensidade sensivelmente reduzida, por razes estruturais, de mercado, ou da prpria insero econmica de cada empreendimento.
33
5. A HIERARQUIZAO
EA
ESCOLHA
Usemos a imagem da
fig. 6
com suas fronteiras. Quando se analisa um conjunto de
empreendimentos, cujo objetivo hierarquizar, segundo um critrio de melhor, e escolher, o que se vai encontrar, na maioria das situaes, num segmento de mercado onde no se percebem distores entre oferta e demanda, nem vantagens competitivas muito acentuadas em favor ou contra o empreendedor, que os empreendimentos listados acompanham as rguas de rentabilidade e risco, posicionando-se de forma equilibrada, como mostra a fig. 7. Nessa fig. 7, o empreendimento
A
seria descartado e os empreendimentos B,C,D,E e F
seria validados para escolha, numa hierarquizao que privilegiasse a qualidade do resultado esperado, sempre que as configuraes de risco estivessem equilibradas com a expectativa de resultado. Ou seja, sempre que o prmio do risco for aceitvel, a hierarquizao, com privilgio em resultado, seria a da figura. Admitindo que o decisor pretenda construir um portfolio de negcios e que s tem capacidade de investimento para trs empreendimentos, o descarte de dois deles no automtico, nem pode ser estabelecido em rotina de planejamento. Descartar
E
no automtico, porque deciso, no rotina de planejamento. Quem deve fazer o

descarte o empreendedor, que vai tomar riscos e que pode privilegiar fazer a composio de riscos de seu portfolio de empreendimentos com diferentes
34
alternativas de vis de agressividade9.
figura 7
HIERARQUIZAO DE EMPREENDIMENTOS, CONSIDERANDO RENDA E RISCOS, EM CONFIGURAES EQUILIBRADAS
RISCOS DO DO INVESTIMENTO = INVESTIMENTO RISCOS DO DO EMPREENDIMENTO EMPREENDIMENTO
QUALIDADE DO RESULTADO DO RESULTADO ESPERADO
4 B C D 3 E F 2 A 1
RESULTADO ISENTO DE RISCO CUSTO DE OPORTUNIDADE NEGCIOS DA ECONOMIA QUE PODEM SER TRATADOS COMO ISENTOS DE RISCO CONFIGURAO DE ATRATIVIDADE SETORIAL TAXA DE ATRATIVIDADE SETORIAL NEGCIOS DO SETOR SUJEITOS EXCLUSIVAMENTE AO RISCO SETORIAL FRONTEIRA DE ATRATIVIDADE DO EMPREENDEDOR TAXA DE ATRATIVIDADE DO EMPREENDEDOR COMPORTAMENTO RECONHECIDO DOS NEGCIOS DO EMPRENDEDOR POSIO LIMITE DO RISCO ACEITVEL PELO EMPREENDEDOR
Desta forma, vrias escolhas so vlidas, conforme seja o vis de risco do decisor. Vis de risco no pode ser entendido como capacidade ou vontade de apostar para ganhar mais. Quando se fala de empreender em longo prazo, como em real estate, deve-se medir a capacidade gerencial de monitorar fatores de risco e as
Ao planejador no cabe decidir, porque no ele que investe. Quando se trata de decidir sob riscos, o planejamento termina sua tarefa expondo os binmios [ rentabilidade x riscos ] e o decisor, que vai investir, deve desenhar sua condio de conforto e decidir. 35
alternativas de mitigar outros riscos e funo dessa avaliao que se conforma o vis da deciso, mais conservadora ou mais agressiva10. Vislumbrando os parmetros dessa hierarquizao: [i] empreender [iii] B,E,D ou
C,D,F D,E,F
se
apresenta como o portfolio mais conservador; [ii] B,C,D o portfolio mais agressivo; so portfolios que buscam riscos equilibrados. Nenhum portfolio tecnicamente melhor ou pior que outro. Cabe ao decisor orientar a escolha visualizando os riscos que pretende correr e a repercusso destes na sua estratgia empresarial e na remunerao dos capitais alocados para desenvolver os negcios. Podero ocorrer situaes de franco desequilbrio das alternativas de negcio analisadas, que so indutoras da deciso, mas, ainda nesses casos, a deciso sob risco do empreendedor e foge do ambiente do planejamento. Admitamos a imagem da
fig.8,
na qual alguns empreendimentos oferecem
rentabilidade desequilibrada para os nveis de risco que apresentam. O decisor pode descartar Y em favor de Z, tendo em vista o desequilbrio dos riscos, como tudo indica que aceitaria prontamente fazer X, porque oferece um prmio relativamente alto para um risco relativamente baixo. Todavia, mesmo aquilo que parece mais evidente, que aceitar X, no trs uma condio de certeza riscos permanecem e se ocorrerem desvios de comportamento do empreendimento no seu ciclo operacional, acontecer
10
Por exemplo, se o decisor pode contratar a implantao de empreendimento pagando preo empreitado compatvel com uma rentabilidade que o atrai, quanto aos custos estarem acima do oramento, seu risco se concentra no empreiteiro e nas protees que constem do contrato firmado. Se, ao contrrio, trabalhar com o custo aberto, sob administrao, j ficar submetido a outro nvel de riscos, mas com chance de que o custo final seja menor do que aquele preo empreitado. Quando comparadas, a primeira atitude gerencial conservadora e a segunda agressiva. 36
uma quebra de qualidade, relativamente ao que se espera. Desta forma, aceitar essa situao de quem vai correr riscos, no concluso tcnica do planejamento.
figura 8
HIERARQUIZAO DE EMPREENDIMENTO, CONSIDERANDO RENDA E RISCOS, EM CONFIGURAES DESEQUILIBRADAS
RISCOS DO DO INVESTIMENTO = INVESTIMENTO RISCOS DO DO EMPREENDIMENTO EMPREENDIMENTO
QUALIDADE DO RESULTADO DO RESULTADO ESPERADO
4 X
POSIO LIMITE DO RISCO ACEITVEL PELO EMPREENDEDOR
3 Y Z 2
CONFIGURAO DE ATRATIVIDADE SETORIAL TAXA DE ATRATIVIDADE SETORIAL NEGCIOS DO SETOR SUJEITOS EXCLUSIVAMENTE AO RISCO SETORIAL FRONTEIRA DE ATRATIVIDADE DO EMPREENDEDOR TAXA DE ATRATIVIDADE DO EMPREENDEDOR COMPORTAMENTO RECONHECIDO DOS NEGCIOS DO EMPRENDEDOR
1
RESULTADO ISENTO DE RISCO CUSTO DE OPORTUNIDADE NEGCIOS DA ECONOMIA QUE PODEM SER TRATADOS COMO ISENTOS DE RISCO
Concluso: a deciso de escolha se faz pela aceitao, unicamente pelo empreendedor, dos riscos que dever correr para alcanar um determinado resultado, sendo o sistema de planejamento responsvel por analisar o conjunto das alternativas disponveis, com o objetivo de identificar os binmios [ rentabilidade x riscos ] e outros indicadores financeiros e de segurana que o decisor exigir para compor seu portfolio de investimentos. Em geral, a qualidade se mede pela rentabilidade esperada, mas os riscos so medidos por outros indicadores, que espelham a intensidade de desvios que
37
podem ocorrer nos indicadores financeiros e de segurana, bem como nos econmicos. Muitas vezes a no validao para escolha se origina nos riscos financeiros e no na sua repercusso econmica. Por exemplo, um empreendimento pode apresentar impacto aceitvel na rentabilidade caso os custos de implantao estejam acima do oramento num certo patamar, mas esse agregado de custos pode representar um esforo de investimento que o decisor no aceita, ou at no capaz de fazer. Nesse caso, o risco lido do ponto de vista financeiro que invalida a escolha do empreendimento.
38
6. A QUESTO DE COMO
EXPRESSAR RISCOS
Os riscos no desenvolvimento de um empreendimento existem porque as decises so tomadas diante de expectativas de comportamento. Essas expectativas de comportamento que permitem, no ciclo de planejamento, fazer medidas simuladas de desempenho, que levam aos indicadores usados para mostrar a qualidade do empreendimento. O processo de simulao implica na construo de cenrio referencial, que faz a imagem de comportamento de um conjunto de variveis no ciclo operacional do empreendimento. Essas variveis, quando o empreendimento efetivamente estiver em operao, podero fugir do comportamento esperado, desviando a qualidade para pior do que o esperado. Esta possibilidade que configura que os investimentos tm risco. Sintetizando: os investimentos tm riscos, porque as decises de fazer so tomadas usando padres de comportamento e desempenho esperados, que podem no se concretizar, na medida em que o empreendedor no capaz de deter totalmente o controle do comportamento das variveis estruturais e sistmicas (do ambiente de mercado e da economia) que interferem na operao. Riscos se descrevem, no se medem. Se fosse possvel medir riscos, para, por exemplo, dizer que um indicador est em 100, mas que em nenhuma circunstncia poder ser menor do que 90, ento seria possvel afirmar que o patamar de 90 representa uma certeza, conseqentemente uma configurao isenta de riscos. Essa
39
certeza no existe, pois estaria vinculada a uma condio operacional na qual o empreendedor tivesse total controle sobre o comportamento de variveis como preos de mercado, velocidade de vendas de produtos, capacidade de pagamento do mercado alvo, comportamento da taxa de inflao, comportamento da taxa de juros e todas as demais variveis macroeconmicas que interferem nas relaes de troca nos mercados. Entretanto, fazer a imagem de riscos somente de uma forma descritiva no monitora o decisor com informaes que facilitem a deciso. Ao contrrio, a mera enunciao dos riscos de desvios de comportamento e desempenho, sem uma indicao da sua repercusso na qualidade do investimento, pode deixar o decisor sem condies at de reconhecer meios de gerenciamento ou proteo para mitigar o efeito dos riscos de maior impacto. necessrio, portanto, fazer medidas, que na linguagem dos negcios se denomina de medida de riscos, mas que, na realidade, se tratam de medidas do impacto de desvios de comportamento e desempenho, sobre os indicadores da qualidade. Acaba-se por dizer, de forma um pouco imprpria, que a medida dos riscos a medida do desvio dos indicadores da qualidade. Porque essa verso usada no ambiente de negcios , de certa forma, imprpria? Porque transmite a imagem de que possvel medir fronteiras que os desvios no ultrapassaro. Essas fronteiras de desvio dos indicadores esto associadas diretamente a quanto de stress se impe no planejamento, como fronteira de comportamento e desempenho das diferentes variveis operacionais. Quanto mais se impuser de desvio de comportamento, mais desvio nos indicadores se medir. A rotina para fazer a medida dos desvios a seguinte: [i] produzir as medidas dos indicadores da qualidade do investimento associadas
40
ao comportamento e desempenho esperados do empreendimento que figuram no cenrio referencial; [ii] desenhar cenrios de comportamento estressado, atravs de arbitragens
sustentadas por dados estatsticos conhecidos e confiveis e por avaliaes de carter macroeconmico quanto ao andamento da economia no ciclo operacional do empreendimento. Esse passo deve permitir concluses sobre cenrio mais conservador e mais agressivo, mas deve ser claro o entendimento de que no representam fronteiras, que no podero ser superadas indicam somente posies que, em planejamento, se arbitra como de difcil ultrapassagem; [iii] - medir, atravs de modelos apropriados, o que acontece com os indicadores do empreendimento caso o comportamento e desempenho das variveis operacionais acontecer, flutuando entre a fronteira agressiva e a conservadora; [iv] - mostrar, assim, os riscos a partir dessas imagens de desvios dos indicadores, acentuando que as medidas de desvio so associadas a que as variveis no fujam dos parmetros impostos nos cenrios de fronteira. Muitas vezes conveniente medir o que se denomina capacidade de suporte, que tambm um indicador de risco de boa qualidade para instruir a deciso de empreender. Na medida da capacidade de suporte, o que se faz identificar qual cenrio estressado leva cada indicador ao limite que o empreendedor ainda aceita como vlido. Por exemplo, na fig.7 o empreendimento C apresenta uma expectativa de rentabilidade acima da atratividade setorial e mesmo acima da atratividade arbitrada pelo empreendedor, caso seu comportamento se situe no cenrio referencial. Analisar a
41
capacidade de suporte seria medir sob que cenrios conservadores a expectativa de rentabilidade se situaria naquelas duas fronteiras. Quanto maiores forem as distenses de comportamento e desempenho necessrias para fazer o indicador migrar para aquelas fronteiras, menor o risco do empreendimento e, caso pequenas variaes de comportamento sejam responsveis pelo movimento do indicador at a fronteira, essa configurao mostrar uma condio de risco elevado em desenvolver o empreendimento. Tomando o exemplo de um indicador de rentabilidade, os empreendimentos da planejamento.
figura 9
ILUSTRAO DOS RISCOS DOS EMPREENDIMENTOS
RISCOS DO INVESTIMENTO = = RISCOS DO EMPREENDIMENTO
fig.9
tero o risco descrito como ali est considerado e este o limite da rotina de
RENDA DO INVESTIMENTO
4 B
3. renda de B tem um grande espectro de flutuao possvel, caso ocorram desvios de comportamento 1. rendas associadas ao cenrio referencial
D 3
4. renda de D tem um pequeno espectro de flutuao possvel, caso ocorram desvios de comportamento
2
TAXA DE ATRATIVIDADE SETORIAL
5. B de maior risco que D
1
2. rendas associadas ao cenrio conservador
CUSTO DE OPORTUNIDADE
42
Com comportamento e desempenho seguindo as expectativas do cenrio referencial, a rentabilidade proporcionada pelo empreendimento
D. B
maior do que aquela de
Numa condio equilibrada de mercado e da economia, de se esperar que B seja
mais arriscado que D. Caso sejam desenhados os cenrios na fronteira conservadora para os empreendimentos, naquela condio limite a rentabilidade de
D, B
menor do que a de
o que indica ser
de maior risco do que D. Isso porm no definitivo como
informao, porque essa figura no mostra a velocidade de migrao nos dois empreendimentos, da rentabilidade esperada para a posio inferior no cenrio conservador. Um indicador que elucidaria essa velocidade seria medir a capacidade de suporte de
B
para deformaes de comportamento que levassem o indicador para
uma posio idntica posio inferior de D. As tcnicas e modelos de anlise de investimentos esto em constante evoluo, especialmente no real estate. J se trabalha com indicadores sobre riscos mais complexos e avanados, que, atravs de curvas de sensibilidade, mostram imagens que permitem comparar riscos. Usando proxy(ies) como indicador(es) genrico(s) de quebra de comportamento e desempenho, so desenhadas curvas de rentabilidade esperada associada a condies de quebra de comportamento e desempenho, como a imagem da fig.10. Atravs dessas curvas possvel comparar configuraes de risco e medir cenrios estressados que equilibram a qualidade de diferentes empreendimentos11. Curvas de sensibilidade so teis tambm no gerenciamento do empreendimento,
11
Nesta figura mostramos somente dois empreendimentos para facilitar a leitura. 43
porque mostram zonas de maior sensibilidade quebra de comportamento e desempenho, que indicam a necessidade de se instalar sistemas mais agressivos de controle de metas. Na nos empreendimentos
B fig.11
ilustramos zonas de impacto diferenciado de quebras

zona [ I ]
e D. O comportamento na
B
sugere a instalao de
zona [ II ],
sistemas mais agressivos de controle em
do que em D, sendo que, na
sugesto ao inverso. Quando se descreve sensibilidade a quebras, deve sempre ser ressaltado que a mudana de comportamento para pior no se deve a causas idnticas em cada empreendimento.
figura 10
CURVAS DE SENSIBILIDADE PARA IDENTIFICAO DE RISCOS COMPARADOS
rentabilidade esperada
EMPREENDIMENTO
EMPREENDIMENTO
D
taxa de atratividade do empreendedor
CONFIGURAO DO CENRIO DE B, CUJA RENTABILIDADE EQUIVALE AO CENRIO CONSERVADOR DE D
taxa de atratividade setorial
CONFIGURAO DO CENRIO REFERENCIAL
custo de oportunidade fator de comportamento ou desempenho
limite inferior <1,00

CONFIGURAO DO CENRIO CONSERVADOR
1,00
Ou seja, a curva no mostra que equiprovvel uma quebra at qualquer ponto da curva em
B
D. B
Pode ocorrer que, mesmo sendo mais acentuada a queda de na

zona [ I ],
rentabilidade de
a estrutura do empreendimento e a sua insero de

44
mercado sejam mais slidas do que a de
D,
de sorte que ser lcito esperar a
possibilidade de acontecer a quebra mais acentuada de D, mesmo com menor impacto do que seria em B. Ou seja, no exclusivamente porque um empreendimento sofre mais que outro com um determinado nvel de quebra que este de maior risco. O risco est associado probabilidade de ocorrer a quebra, no somente intensidade do seu impacto. Por esta razo que sempre se deve dizer que medidas e imagens grficas sobre riscos indicam tendncias, mas no medem riscos.
figura 11
CURVAS DE SENSIBILIDADE PARA IDENTIFICAO DE RISCOS COMPARADOS : ZONAS DE IMPACTO DIFERENCIADO DE QUEBRA
rentabilidade esperada
EMPREENDIMENTO
EMPREENDIMENTO
D
taxa de atratividade do empreendedor ZONA [ I ] taxa de atratividade setorial ZONA [ II ]
CONFIGURAO DO CENRIO REFERENCIAL
custo de oportunidade fator de comportamento ou desempenho
limite inferior <1,00
1,00
45
7. A QUESTO DOS
CENRIOS DA ANLISE DA QUALIDADE DO INVESTIMENTO
A rotina de analisar, hierarquizar e escolher se prende a procedimentos de simulao em planejamento, para gerao de indicadores, que refletem expectativas de desempenho. Os indicadores so calculados e vinculados ao estado das variveis de comportamento expostas no cenrio referencial usado para medir os indicadores e nos cenrios estressados usados para fazer anlise de riscos. Indicadores no representam verdades de desempenho que devero necessariamente ocorrer, porque cenrios apresentam expectativas, no predies de comportamento12. Entender a relao entre expectativa e probabilidade de ocorrncia est no core do processo de analisar e decidir, razo pela qual as medidas de risco e sensibilidade, bem como a indicao de sistemas de monitoramento no ciclo operacional do empreendimento, so essenciais para o entendimento do grau de conforto das decises de investimento. Os cenrios de comportamento contm expectativas que podem ser divididas em dois
12
Por exemplo, oramento de implantao est no cenrio como expectativa de custos. Custos sero evidenciados somente ao final da implantao do empreendimento, sendo que o oramento representa a melhor (no sentido tcnico) expectativa que se pode lanar na fase de planejamento sobre o valor final dos custos. 46
grandes conjuntos: [i] o das variveis estruturais do empreendimento e o [ii] das variveis sistmicas ou do ambiente. Os sistemas de planejamento constroem cenrios para os dois conjuntos, com diferentes margens de desvio esperado e usando bases muito diversas. Enquanto possvel lanar expectativas de comportamento de variveis estruturais usando a referncia estatstica de comportamentos observados, no caso das variveis do ambiente isso no acontece. Um oramento de custos de implantao, por exemplo, contm expectativas estruturais e outras de mercado. A produtividade esperada na produo dos diferentes servios de obra usa referncias do passado para ser lanada no cenrio. Os preos dos insumos, j do ambiente da economia, tm que ser lanados com outro critrio, sendo que comportamentos passados podem at induzir um vis na arbitragem que deve ser feita no planejamento sobre a expectativa do futuro. O conjunto de variveis que mais afeta os indicadores da qualidade, no sentido de deixar o desempenho vulnervel a eventos fora da capacidade de monitoramento do empreendedor so os que compem o conjunto das variveis do ambiente. Preos do futuro, evoluo da inflao, comportamento da demanda, velocidade de vendas, capacidade de pagamento do mercado alvo no futuro, so exemplos de variveis do ambiente, que devero estar presentes em qualquer cenrio de planejamento em real estate, tanto no cenrio referencial, quando nos cenrios estressados. No planejamento, lanar uma expectativa sobre o comportamento dessas variveis exige que se faa uma arbitragem aberta sobre o andamento da economia no horizonte do empreendimento, que, para real estate pode ser de prazo mdio para longo trs anos para implantar, mais um para vender empreendimentos imobilirios, ou vinte para operar empreendimentos de base imobiliria so extenses muito comuns.
47
Na prtica, esses dados de comportamento esperado devem ser entendidos como fruto puro da arbitragem do planejamento, cuja sustentao no se faz pela projeo de dados histricos, procedimento que no tem o menor valor em anlise econmica. Reconhecer o andamento da economia e dos mercados no passado pode permitir levantar evidncias e fazer vnculo delas com fatos econmicos ou polticos, bem como associar essas evidncias a comportamentos dos mercados, para os quais se pode inferir uma certa tendncia de previsibilidade, no sentido de que venham a se repetir, em ondas. Por exemplo, so muito conhecidos os estudos vinculados com a ocorrncia dos ciclos de mercado em real estate, cujas referncias nos ltimos 15/20 anos13 mostram uma tendncia que acompanha a imagem da
fig.12,
quando medida
para nichos especficos de mercado, havendo tambm evidncias de que no se pode considerar que curvas de mesma imagem e ciclo acontecem dentro de um contexto macroeconmico14. Ou seja, essas evidncias j medidas sugerem que no correto traar cenrios macroeconmicos para o real estate, mas para mercados com fronteiras onde se evidencia a competitividade15, o que se percebe inclusive em alguns estudos do mercado norte-americano, nos quais se mostram curvas como a da histrico, se encontram em diferentes pontos da curva.
fig.12
denotando em cada marca nomes de cidades, cujos mercados, no mesmo momento
13 14
No h estudos para ciclos mais longos. Por exemplo; [i] - uma certa regio e um certo produto tm a imagem da curva numa certa economia; [ii] - mas, no mesmo ciclo, outra regio e/ou outro produto podem ter uma imagem oposta. As duas sobrepostas mostrariam equilbrio para aquela economia, o que seria falso. Por exemplo: mercado de escritrios na regio da Av. Paulista em So Paulo no tem grau de comparao com mercado de escritrios em Braslia, ainda que as duas regies estejam inseridas no contexto da economia brasileira e que uma parcela do seu comportamento seja caudatrio de ocorrncias no mbito global da economia. 48
15
Entretanto, levantar evidncias somente pode sugerir formatos de cenrios para o futuro com conformao equivalente, sempre que existam premissas capazes de sustentar essa hiptese. No a mera existncia de um ciclo no passado que impe a sua repetio no futuro e h inmeros casos nos mercados que derrubam qualquer tentativa de afirmar que a economia, nos seus diversos segmentos, passa por ciclos que se repetem com a mesma forma. Isso significa que o desenho dos cenrios, no que diz respeito s variveis do ambiente, deve ser feito anotando as evidncias do passado, como lio, mas no estendendo essas evidncias para o futuro, como se ai se representasse uma lei da natureza.
figura 12
EVIDNCIAS SOBRE CICLOS DO COMPORTAMENTO DO MERCADO E DOS INVESTIMENTOS EM REAL ESTATE
MERCADO EM DEMANDA
investimentos de maior risco, j havendo sinais claros de excesso de oferta

MERCADO EM DEMANDA
MEDIANA
ALTA
investimentos atrativos, fazendo cenrios com manuteno da demanda
MERCADO EM OFERTA
queda acentuada dos investimentos com queda acentuada de preos
MUITO BAIXA
configurao de equilbrio entre oferta e demanda repetem-se os ciclos BAIXA

MERCADO DESEQUILIBRADO EM OFERTA
MERCADO EM RECUPERAO
j se encontram investimentos atrativos s fazendo cenrios com recuperao da demanda
no se encontra atratividade nos investimentos MUITO BAIXA
qualidade APARENTE dos investimentos
no se encontra atratividade nos investimentos
Diante desse quadro, o traado dos cenrios no planejamento e os princpios que se

49
utiliza para esse procedimento, com o objetivo de medir indicadores da qualidade esperada dos investimentos, que sejam capazes de sustentar decises com um certo grau de conforto, est no centro nevrlgico da identificao da qualidade do prprio sistema de planejamento. Tem mais qualidade um cenrio arbitrado no planejamento, cuja sustentao apresentada por argumentos defensveis, do que outro que apresente simplesmente o futuro como um reflexo do passado, ou, pior ainda, da conjuntura do momento da deciso. O que mais se v em planejamento, e isso deve ser criticado com muito rigor, o planejamento usar a hiptese de replicar para o futuro a conjuntura do momento no qual se desenha o cenrio. Aceitando as evidncias da curva da ilustrado na fig.13.
figura 13
CENRIOS DESENHADOS COM PERENIZAO DA CONJUNTURA
MERCADO EM DEMANDA
fig.12,
como se a
cada momento se perpetuasse aquela viso encontrada, aparecendo cenrios como
MERCADO EM DEMANDA
3
MERCADO EM OFERTA
Cenrio perenizando a configurao, que resulta em alta qualidade dos investimentos
configurao de equilbrio entre oferta e demanda
2
MERCADO EM RECUPERAO
repetem-se os ciclos
Cenrio perenizando a configurao, que resulta em muito baixa qualidade dos investimentos
1A
Indicadores de planejamento calculados com apoio em cenrios que perenizam uma

50
situao conjuntural, seja na condio conservadora, como na agressiva, induzem o decisor ao erro. Na
fig.13,
na posio 1, a baixa qualidade dos investimentos ser
verificada somente se a hiptese de trabalho for a de que os preos se perpetuaro. Caso a hiptese de cenrio indicasse uma recuperao, a resposta seria que, no horizonte da operao do empreendimento, haver uma recuperao de preos pela demanda e se o empreendimento puder se inserir no mercado j nesse momento mais auspicioso, a qualidade do investimento ser boa, ou muito boa. Ou seja, usar cenrio conservador e pereniz-lo nessa situao, pode conduzir o investidor deciso de no fazer, quando, a se considerar vlido o cenrio de recuperao, a resposta poderia ser enftica de fazer. Na mesma
fig.13,
na posio 3, a perenizao pode, ao contrrio, iludir o decisor
quanto aos riscos que estar correndo. Se a hiptese de trabalho for a manuteno do estado do mercado, se evidenciar uma qualidade alta para os investimentos, que, admitindo que o mercado recue, no dever se verificar, risco que no estaria evidenciado com o desenho do cenrio em configurao estvel. Em real estate existem tendncias de movimentos cclicos com uma certa agressividade. Tanto assim que as evidncias j medidas sobre o passado mostram a existncia dos ciclos. Isso no uma lei da economia, mas a evidncia e a sua comprovao continuada em diferentes mercados, sugere que ciclos podem existir. O que no se pode projetar, nem tentar ingenuamente medir, so extenses de intervalos ou distenses entre extremos dos ciclos que se repitam, porque tudo o que ocorrer estar submetido a comportamentos de mercado, cujas respostas no so as mesmas para as mesmas causas, at porque, de alguma forma, nas crises, algo os mercados aprendem.
51
muito freqente no setor planejar mal e decidir mal. muito freqente no setor, mas tambm se verifica em outros segmentos, tomar deciso fazendo cenrios espelho do presente, perenes pelo horizonte dentro do qual necessrio analisar o investimento. Em real estate essa postura gera mais problemas que em outros setores, porque o ciclo de maturao dos negcios longo, podendo se situar entre trs e cinco anos para empreendimentos imobilirios e acima de vinte anos para empreendimentos de base imobiliria. Assim, perenizar cenrios tem a tendncia de promover desajustes, porque provvel que dentro do horizonte de desenvolvimento de um empreendimento aconteam mutaes conjunturais, que afetaro o empreendimento, fazendo com que a sua qualidade se desvie de forma expressiva dos parmetros encontrados no planejamento16. Concluindo: o cenrio referencial e os cenrios estressados, quando tratam do ambiente (mercado e economia) devem representar uma arbitragem sustentada pelo planejamento do que se entende como mais provvel de ocorrer e nunca devem se constituir em projees de comportamentos evidenciados no passado em ciclos temporais, ou espelhar a conjuntura do momento da deciso em equilbrio.
16
de se especular se o prprio processo de planejar e decidir mal, desenhando cenrios espelhos, no acaba por induzir os ciclos. Quando o mercado se apresenta em oferta, ou com baixa demanda, admitindo que isso seja recorrente, no se investe. A falta de investimentos induz o crescimento do desequilbrio em favor da oferta e os preos sobem, fazendo os investimentos atrativos. Da, diante da qualidade aparente dos investimentos, que se verifica planejando com o uso de cenrios espelho, haver uma migrao de recursos desequilibrada para novos negcios, provocando o desequilbrio e, assim, sucessivamente. Caso os procedimentos de planejamento e deciso estejam ancorados em cenrios com uma viso mais cuidadosa sobre comportamento futuros do mercado, podero ainda ocorrer ciclos, pois fatores macroeconmicos, polticos e at a crescente globalizao dos mercados sempre influem, mas poderiam ocorrer flutuaes de menor amplitude. 52
8. A RVORE DE DECISES
NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Este texto centra o processo de discusso do planejamento e da deciso no n de maior impacto nos negcios de real estate. A se considerar a rigidez dos empreendimentos do setor, a deciso de fazer representa um mergulho num processo de muito pouca flexibilidade, de sorte que se trata de acertar ou perder. Todavia, tudo aquilo que tratamos pode ser descrito com as mesmas rotinas e nfases em qualquer dos ns da rvore de decises, que acontece no processo de implantao e operao de um empreendimento. Mesmo a imagem da fig.5 pode ser reduzida para qualquer deciso operacional, por mais simples que seja. Vale dizer, pensar e fazer nunca, sempre pensar, planejar e fazer, que traduz o conceito de que decises na linha de ao devem ter o menor contedo de emoo e um forte componente racional. Racional aqui se usa com o sentido de que as decises, em todos os nveis da hierarquia organizacional, devem ser pautadas pela identificao da sua repercusso no resultado almejado, que deve ser diretriz sempre presente para cada decisor na linha. Para oferecer um exemplo dentro da linha, tomemos a fig.5 reescrita como fig.14, para trabalhar a imagem de uma rotina aplicada com o objetivo de decidir entre diferentes tcnicas disponveis para executar um servio na implantao de um empreendimento. Nesse caso, teria a diretriz de
FAZER COM QUALIDADE
CUMPRIR PRAZOS
53
e OBTER O MENOR CUSTO. Ento, como se v na fig.14, todos os passos descritos na fig.5 so necessrios, limitados ao mbito da deciso que est sendo tomada, sendo que, somente para maior clareza, a denominao da etapa 7, de
EMPREENDIMENTO, IMPLANTAR O
est trocada por EXECUTAR O SERVIO.

figura 14
PROCESSO DE DECISO: DA IDIA EXECUO DE UM SERVIO
PENSAR
1.FORMULAR
UMA IDIA
2. VALIDAR
A IDIA
3.RECONHECER MEIOS
4.BUSCAR ALTERNATIVAS
5.ESCOLHER ENTRE
AS ALTERNATIVAS DISPONVEIS
! VALIDAR ! HIERARQUIZAR
6.DEFINIR MEIOS PARA IMPLANTAR A ALTERNATIVA
7.EXECUTAR O
SERVIO
FAZER
8.COLHER OS COLHER OS
RESULTADOS DA IDIA
FAZER COM QUALIDADE
So Paulo, fevereiro de 2004
54
TEXTOS TCNICOS PUBLICADOS TT/PCC/03 TT/PCC/04- Parmetros Utilizados nos Projetos de Alvenaria Estrutural LUIZ SRGIO FRANCO. 21 p. Produo de Estruturas de Concreto Armado de Edifcios MRCIA M. S. BOTTURA DE BARROS, SILVIO BURRATTINO MELHADO. 45 p. TT/PCC/05 Tecnologia de Produo de Revestimentos de Piso MRCIA M. S. BOTTURA DE BARROS, ELEANA PATTA FLAIN, FERNANDO HENRIQUE SABBATINI. 84 p. TT/PCC/06 Anlise de Investimentos: Princpios e Tcnicas para Empreendimentos do Setor da Construo Civil JOO DA ROCHA LIMA JNIOR 52 p. TT/PCC/07 TT/PCC/08 Qualidade dos Sistemas Hidrulicos Prediais MARINA SANGOI DE OLIVEIRA ILHA. 55 p. Sistemas Prediais de gua Fria MARINA SANGOI DE OLIVEIRA ILHA, ORESTES MARRACCINI GONALVES. 110 p. TT/PCC/09 Sistemas Prediais de gua Quente MARINA SANGOI DE OLIVEIRA ILHA, ORESTES MARRACCINI GONALVES, YUKIO KAVASSAKI. 60 p. TT/PCC/10 TT/PCC/11 Servios Pblicos Urbanos ALEX KENYA ABIKO. 26 p. Fundamentos de Planejamento Financeiro para o Setor da Construo Civil JOO DA ROCHA LIMA JNIOR. 120 p. TT/PCC/12 TT/PCC/13 Introduo Gesto Habitacional ALEX KENYA ABIKO. 35 p. Tecnologia de Produo de Contrapisos Internos para Edifcios MRCIA M.S. BOTTURA DE BARROS, FERNANDO HENRIQUE SABBATTINI. 80 p. TT/PCC/14 Edifcios Habitacionais de Estruturas Metlicas no Brasil ALEX KENYA ABIKO, ROSA
MARIA MESSAROS. 105 p. TT/PCC/15 Qualidade na Construo Civil: Fundamentos BURRATTINO MELHADO. 30 p. TT/PCC/16 Urbanismo: Histria e Desenvolvimento ALEX KENYA ABIKO, MARCO ANTONIO PLCIDO DE ALMEIDA, MRIO ANTONIO FERREIRA BARREIROS. 50 p. TT/PCC/17 TT/PCC/18 Infra-Estrutura Urbana WITOLD ZMITROWICZ, GENEROSO DE ANGELIS N. 42 p. Sistemas Prediais de guas Pluviais - ORESTES MARRACCINI GONALVES, LCIA HELENA DE OLIVEIRA. 120 p. TT/PCC/19 Sistemas de Chuveiros Automticos - ORESTES MARRACCINI GONALVES, EDSON PIMENTEL FEITOSA. 65 p. TT/PCC/20 A Organizao Administrativa do Municpio e o Oramento Municipal WITOLD ZMITROWICZ, CIBELE BISCARO. 30 p. TT/PCC/21 TT/PCC/22 Anlise em Project Finance. A escolha da moeda de referncia. JOO R. LIMA JR 42P. Preveno de Trincas em Alvenarias atravs do Emprego de Telas Soldadas como Armadura e Ancoragem JONAS SILVESTRE MEDEIROS, LUIZ SRGIO FRANCO. 78p. TT/PCC/23 TT/PCC/24 Qualidade do Ar Interior ADRIANO TROTTA CARMO, RACINE TADEU ARAUJO PRADO. 35p. Planejamento Territorial Urbano WITOLD ZMITROWICZ. 20p. LUCIANA LEONE MACIEL, SILVIO
Escola Politcnica da USP - Dept de Engenharia de Construo Civil Edifcio de Engenharia Civil - Av. Prof. Almeida Prado, Travessa 2 Cidade Universitria - CEP 05508-900 - So Paulo - SP Brasil Fax: (011) 3091-5715 - Fone: (011) 3091-5234 E-mail: pcc.secretaria@pcc.usp.br

ttpcc25 Planejamento

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

ttpcc25 Planejamento

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Texto Tcnico

Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Construo Civil

Deciso e Planejamento: Fundamentos para a Empresa e Empreendimentos na Construo Civil

Texto Tcnico Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Construo Civil

Coordenador Tcnico Prof. Dr. Alex Kenya Abiko

PENSAR E FAZER PLANEJAR 2.1. SIMULAO

Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr. Escola Politcnica da USP

empreendimento) (fig. 1), sem estabelecer qualquer processo crtico intermedirio.

para alguns, representa o mais puro smbolo do

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

devem vislumbrar um objetivo. Ou seja,

se conclui por obter

cuja imagem dever, de alguma forma, estar na mente do decisor, quando,

na qual a deciso empresarial tem

FORMULAR UMA IDIA PENSAR

DESENVOLVER UM EMPREENDIMENTO FAZER COLHER OS COLHER OS RESULTADOS DA IDIA DA

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

FORMULAR UMA IDIA

COLHER OS COLHER OS RESULTADOS RESULTADOS DA IDIA IDIA INCERTEZA INCERTEZA

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

cujo objetivo o de buscar

com menor grau de

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

pode-se percorrer um caminho primitivo,

num caminho primitivo, tm o significado de traar uma linha

reta, sem desvios, iniciando em

para mergulhar diretamente em

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

h um percurso complexo, que no pode estar subjugado

FAZER COM QUALIDADE,

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

FORMULAR UMA IDIA

FAZER - II PLANEJAR-0 PLANEJAR-0 CONTROLAR

COLHER OS RESULTADOS RESULTADOS DA IDIA DA IDIA MENOR MENOR INCERTEZA

Uma primeira rotina de

traa metas de comportamento, com uma

resultam de se implantar um sistema de

verifica o comportamento, compara com as metas e oferece informaes,

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

planejamento. Sistemas confiveis de

fundamentada nas informaes da primeira rotina de

estabelecida antes da partida do empreendimento, como est

alm do desejvel, com

esperado aquele que foi

com uma determinada faixa de

flutuao para cobrir as incertezas de comportamento e desempenho do

concebida pelo empreendedor

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

FORMULAR UMA IDIA

FAZER - II PLANEJAR-0 PLANEJAR-0 SIMULAR O COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO DA AO DA

ESTIMAR OS ESTIMAR OS RESULTADOS RESULTADOS DA IDIA IDIA INTERVALO DE FLUTUAO FLUTUAO

Para apoiar a deciso de fazer um determinado empreendimento, o sistema de planejamento traa um

de comportamento, que contm a

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

passa a representar para o empreendedor, no

desenvolvimento da ao, o conjunto de suas

Sobre estas variveis o empreendedor tem um certo poder de

DECISO E PLANEJAMENTO FUNDAMENTOS PARA A EMPRESA E EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL

simuladores, so constitudos, em geral, por um mdulo que

INTERVALO DE FLUTUAO DO RESULTADO

melhora a qualidade da informao para decidir e faz a deciso