UNIDAD 2 LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

2.1 La direccin de la empresa 2.2 Los niveles de direccin 2.3 Funciones de la direccin 2.4 Direccin y liderazgo 2.5 Delegacin de funciones 2.6 Estilos de direccin 2.7 Teoras del liderazgo

2.1 La direccin de la empresa La direccin y el liderazgo son dos temas muy relacionados con la funcin de secretariado, puesto que dicha funcin se desarrolla cerca de los puestos directivos. En pocas anteriores la accin directiva se diriga bsicamente a potenciar el poder personal dentro de la empresa, ms que a facilitar el desarrollo y progreso del equipo humano que la compone y el empleo eficaz de los recursos materiales. En la actualidad como consecuencia del entorno dinmico en que nos movemos, se necesitan directivos menos burocrticos, con capacidades y conocimientos que le permitan dirigir a un grupo con xito. La direccin se puede definir como un proceso permanente que consiste en obtener resultados u objetivos con la activa colaboracin de otras personas respondiendo, de los resultados logrados con estos colaboradores Hay dos formas de alcanzar los objetivos la primera realizando el trabajo uno mismo: en este caso no existe accin directiva, la otra coordinando y controlando el trabajo de los otros y asumiendo la responsabilidad de los resultados. Ser este ltimo supuesto del que partiremos para exponer el resto de los conceptos. 2.2 Los niveles de direccin Las funciones y habilidades de los directivos varan dependiendo del nivel de mando que posean. No es lo mismo dirigir un departamento que una multinacional. El hecho de dirigir con xito un restaurante, no capacita para dirigir un banco. Como vimos en la unidad anterior se pueden distinguir tres niveles de mando dentro de una organizacin: ORGANIZACIN DEL SERVICIO Y TRABAJOS DE SECRETARIADO UNIDAD 2 1

Alta direccin o directores ejecutivos Directivos medios Mandos intermedios u operativos

a) Alta direccin o directores ejecutivos. Se sitan en el nivel ms alto de la jerarqua. Sus funciones son definir la misin de la empresa y establecer estrategias que sirvan de gua b) Directivos medios. Apoyan a los altos ejecutivos y realizan funciones relacionadas con la supervisin directa, las relaciones con el entorno exterior de la empresa y el desarrollo de las estrategias de la misma. c) Mandos intermedios Supervisin y control de los operarios y personal administrativo Deben tener un nivel de capacitacin suficiente para dirigir a sus subordinados. La posicin de estos mandos es problemtica; Reciben presiones de arriba y de abajo. 2.3 Funciones de la direccin Los directivos deben conducir al grupo a la consecucin de unos determinados objetivos. Para ello debe desarrollar una serie de funciones, algunas de ellas dependen nicamente de su actividad y otras las ha de conseguir mediante la cooperacin de su equipo de trabajo. Algunas de sus funciones se pueden clasificar del siguiente modo: Conocimiento de los hechos, que puedan influir en la eficacia de sus posibles acciones y decisiones. Para ello debe investigar los hechos externos que pueden afectar a la empresa y prever su evolucin ( amenazas y oportunidades). Tambin se deben analizar los hacho o caractersticas internas de la organizacin y diagnosticar sus fortalezas y debilidades Uno de los instrumentos de anlisis ms tiles es la matriz DAFO (Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) que permiten ordenar y visualizar los hechos de un modo rpido y ordenado. Su representacin grfica es la siguiente:

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Un ejemplo de aplicacin prctica sera el siguiente:

Fijacin de metas y objetivos, elaborar estrategias, fijar metas y establecer pautas de comportamiento. Ordenacin y valoracin de los medios, para el mejor aprovechamiento de los medios hay que programar y elaborar presupuestos que marquen lmites cuantitativos. Organizacin: definicin del organigrama, as como de las distintas funciones y responsabilidades, delegacin de actividad y responsabilidades y coordinacin de las actividades. Direccin de personas: eleccin adecuada de las personas, cuidar su formacin y su motivacin. Control: verificacin y correccin de las dificultades e imprevistos sobre el programa de accin. 2.4 Direccin y liderazgo Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa , el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos , para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos. De este concepto surgen dos aspectos fundamentales en el liderazgo: El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin empresarial. El factor humano es decir la capacidad de influir en la gente para que, voluntariamente, se empee en el logro de objetivos Las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder para mandar, sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni todos los lderes ocupan puestos de autoridad en la jerarqua organizacional El liderazgo es el esfuerzo por influir en los ORGANIZACIN DEL SERVICIO Y TRABAJOS DE SECRETARIADO UNIDAD 2 3

dems para obtener un objetivo. Descansa sobre el PODER y la AUTORIDAD que an usndose normalmente como trminos sinnimos, no lo son. El poder se legitima por la organizacin, en cambio la autoridad es concedida por los subordinados. Sealar que las personas situadas en puestos de responsabilidad tienen poder para mandar. Sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni todos los lderes son mandos. Los lderes que no pertenecen a los niveles directivos se le llaman lderes informales. 2.5 Delegacin de funciones Definimos el trmino delegacin como: conceder a otra persona la autoridad necesaria para que acte en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones especificas en la gestin empresarial. Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se acte en nuestro nombre, hemos de comprometernos con la decisin tomada. Este es un principio fundamental que, paradjicamente, no siempre funciona en la prctica; pero es un principio que deberemos aceptar siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona. A recibe autoridad y responsabilidad y ste a su vez delega en B. A es ahora responsable de comprobar que B ejecute el trabajo y que tiene la responsabilidad de realizarlo.Si A delega en B , y este a su vez delega en C , B sigue rindiendo cuentas a A y C a B... El empresario no puede realizar por s solo todo el trabajo de su empresa, por tanto tiene que delegar. Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversin a delegar. Esto estara justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas tareas significativas. Pero desde un punto de vista prctico, los empresarios deben introducir ciertos cambios en su estructura que propicie la delegacin a todos los niveles. Los trabajos que el empresario debe delegar son: Asuntos rutinarios de menor trascendencia. Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y experiencia del delegado o subordinado. Trabajos que el delegado pueda desarrollar ptimamente o que pueda precisar un cierto grado de especializacin. Por el contrario, el empresario no debera delegar nunca: Todo su trabajo. Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la toma de decisiones correctas. ORGANIZACIN DEL SERVICIO Y TRABAJOS DE SECRETARIADO UNIDAD 2 4

 Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la empresa y su continuidad. Evaluacin de recompensas o castigos al personal, tanto directivo, mandos intermedios y personal de apoyo. Se pueden distinguir tres niveles de delegacin: De funciones, la persona cumple la tarea pero no responde de los resultados finales. De responsabilidades, se pueden tomar decisiones dentro de unas normas, fuera de las cuales se debe pedir autorizacin De poder, se transfiere a la persona el poder necesario para la toma de decisiones completa. Ventajas de la delegacin: Permite que el pensamiento del directivo se transfiera a toda la organizacin. Los subordinados adquieren responsabilidades y eso en la satisfaccin e implicacin en el trabajo. Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y aceptar responsabilidades. Permite multiplicar la capacidad de trabajo y aprovechar al mximo las cualidades del directivo.

COMO DELEGAR FUNCIONES? El primer paso es hacerse las siguientes preguntas: Cul es la necesidad a cubrir? En qu departamento o seccin? Qu niveles de responsabilidad se precisan? Qu medidas de control van a tomarse? Quin es la persona idnea? Antes de determinar la ltima cuestin, se deben analizar las cuatro primeras. Desde estos puntos de vista podremos considerar finalmente que persona est capacitada tcnicamente y psicolgicamente, es decir quin aceptar la propuesta. Una vez tomada esta ltima decisin, habr que exponer con claridad al delegado lo que esperamos de l, es decir, cual es el verdadero objetivo.

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Posteriormente se tratarn conjuntamente los pormenores de la misin y se delimitarn las funciones de la delegacin. Es necesario indicar con precisin hasta donde se le permitir llegar a la persona en la ejecucin de la tarea delegada. El siguiente paso es verificar si se ha comprendido la misin, obtener la aceptacin del delegado y fijar un mtodo o sistema de informacin ascendente. Es necesario establecer un tiempo determinado para que el delegado informe de los resultados. Todas las personas vinculadas directamente con la misin deben conocer las tareas delegadas y a quin se ha delegado. Los resultados deben ser revisados y evaluados peridicamente. Los superiores siempre debern estar dispuestos para comentar y analizar la situacin, pero no imponer su decisin, ni siquiera de forma indirecta. EJEMPLO PRCTICO Un especialista en Marketing, joven, muy preparado, pero sin experiencia, recibi el encargo de su Director de organizar el lanzamiento de un nuevo producto: una cerveza sin alcohol. El joven acept entusiasmado la oportunidad que se le presentaba, pero debido a su inexperiencia no aclar o concretiz los preliminares bsicos a tener en cuenta, los lmites de su gestin, ni los recursos exactos con que contaba. Sus superiores no le haban aportado suficiente informacin o no haban determinado los recursos necesarios para que el joven pudiera tener xito en su gestin. Es decir, haban fallado en su responsabilidad; o no haban previsto correctamente la situacin; o no haban realizado una perfecta seleccin del candidato. Los superiores tampoco haban discutido con l los puntos fuertes y dbiles del proyecto ni haban determinado con claridad cual era el resultado que se esperaba. No se realiz un feedback para aclarar las expectativas. O los superiores estaban demasiado ocupados, o permanecan indiferentes para discutir y resolver los problemas que iban surgiendo. Cmo se podra resolver el problema planteado en el ejemplo prctico anterior?

2.6 Estilos de direccin Existen multitud de autores que clasifican los distintos estilos de direccin. La siguiente es una de las clsicas. A).Estilo autocrtico Plantea una directiva firme y exigente. Las rdenes del directivo autoritario no se pueden discutir ni replantear, en el proceso de toma de decisiones slo participa l.

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Tiende a crear un ambiente de trabajo tenso y poco gratificante para los trabajadores, cuyos deseos y necesidades quedan supeditados a la consecucin de los objetivos empresariales. Si el directivo es un lder aceptado por sus subordinados y no discuten sus decisiones porque confan en l puede ser un modelo bueno para situaciones de falta de tiempo o estrs B) Estilo burocrtico: El lder burocrtico busca sobre todo la eficacia a la hora de desempear el trabajo, mediante toda una serie de reglas y reglamentos , en los que fundamenta los pilares sobre los que asienta su autoridad. Crea un ambiente de trabajo demasiado rgido e inflexible entre los dirigentes y los subordinados, que estn obligados a seguir las instrucciones exactas y precisas establecidas por los primeros. C) Estilo democrtico: Fomenta el trabajo en equipo, del que obtiene una serie de alternativas, propuestas y sugerencias sobre un determinado problema, juzgndolas objetivamente antes de tomar una decisin. D).Estilo laissez faire: El lder no impone sus puntos de vista y criterios y por ello no influye en la formacin de grupos ni en la divisin de tareas. Provoca un ambiente de trabajo protagonizado por la confusin, la deslealtad y la desconfianza de los trabajadores. E).Estilo paternalista: Considera que las necesidades y deseos de las personas son ms importantes que la propia produccin y tiende a preocuparse y a tratar de solucionar los problemas personales y profesionales de las personas que estn a su cargo. 2.7 Teoras del liderazgo Existen multitud de escuelas y teoras que intentan explicar las caractersticas de los lderes o de las causas que llevan a una persona a serlo. Desarrollamos a continuacin algunas de ellas.

MAPA (para no perdernos entre las teoras) A) El liderazgo como rasgo de personalidad: Teora del gran hombre Teora de los rasgos

B) El liderazgo desde un enfoque situacional. Teora de Hersey y Blanchard 7

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C) El liderazgo como conducta Teora de Blake y Mouton (T. malla gerencial)

D) El liderazgo desde un enfoque funcional E) Enfoque emprico del liderazgo Liderazgo participativo. Modelo de Lickert Liderazgo innovador

A) El liderazgo como rasgo de personalidad Estas teoras intentan identificar el conjunto de caractersticas personales que facilitan la consecucin de los objetivos empresariales Pero las investigaciones sealan que no parece haber un conjunto universal de rasgos que diferencien de forma clara entre lderes efectivos y no efectivos. TEORA DEL GRAN HOMBRE El lder nace, no se hace El lder nace con unas habilidades excepcionales para entusiasmar a sus subordinados e infundirles coraje y lealtad. Se apoya en el estudio de diversos personajes histricos de los cuales piensa, hubieran sido lderes, independientemente de las circunstancias. Napolen, Gandhi, Juana de Arco TEORA DE LOS RASGOS Atribuye a los lderes unos rasgos o caractersticas fisiolgicas, intelectuales o psicolgicas que los diferencian de los dems Firmeza-Seguridad Vitalidad-Persuasin Decisin-Coherencia Integridad-Entusiasmo Sensibilidad-Discernimiento Sin embargo, aunque muchos lderes eficaces poseen esas cualidades, existen pruebas de que ninguna es realmente esencial. Los rasgos de personalidad son distintos de unos lderes a otros. B) El liderazgo desde un enfoque situacional Estas teoras parten de la base de que la efectividad del lder depende de la naturaleza de la situacin que se espera que dirija. Las teoras ms representativas de este enfoque son: Teora de Fiedler ORGANIZACIN DEL SERVICIO Y TRABAJOS DE SECRETARIADO UNIDAD 2 8

Teora de Hersey y Blanchard Teora de House Teora de Vroom-Yetton Todas coinciden en la idea de que xito del liderazgo no depende slo del estilo de comportamiento del lder, sino tambin del ajuste que se establezca entre ste y algunas de las caractersticas ms relevantes de la situacin TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Consideran dos variables que darn lugar a diferentes estilos de liderazgo VARIABLE 1: Comportamiento del lder Se distinguen 2 tipos de comportamiento en la actividad directiva: COMPORTAMIENTO DE TAREA : expresa el grado en que el lder se dedica a definir las tareas de sus subordinados. COMPORTAMIENTO DE RELACIONES HUMANAS : expresa el grado en que el lder presta su apoyo socioemocional al grupo que dirige.

VARIABLE 2: La madurez de los subordinados: Se refiere a la presteza o diligencia con que el grupo aborda las tareas encomendadas, para explicar la madurez, estudian las dos dimensiones siguientes: MADUREZ LABORAL: implica que conocimientos, formacin y experiencia. el trabajador tiene capacidad,

MADUREZ PSICOLGICA: supone que el trabajador posee la confianza, voluntad y automotivacin suficientes, sin necesidad de estmulos externos. La combinacin de ambas origina empleados con distintos niveles de madurez:

Si cruzamos las variables 1 y 2 obtenemos 4 estilos de distintos de liderazgo , en funcin de la madurez de los subordinados: La eleccin de uno de estos estilos ser eficaz o no dependiendo de que se aplique en la situacin apropiada , debiendo adaptar el estilo de direccin a la evolucin del nivel de madurez de los subordinados Dependiendo del nivel de madurez de los subordinados, las bases sobre las que descansa el poder sern distintas. As podemos hablar de: ORGANIZACIN DEL SERVICIO Y TRABAJOS DE SECRETARIADO UNIDAD 2 9

Poder coercitivo . Subordinados , con bajo nivel de madurez M1 , necesitan un estilo de direccin autoritario Poder de conexin . Los subordinados tienen un nivel de madure superior M2 , el jefe deber aumentar, su comportamiento de apoyo al subordinado. Estilo directivo o persuasivo Poder de recompensa . El subordinado se encuentra en el nivel de madurez M2 y mejorando por la habilidad que tiene el jefe de ofrecerle objetos y acciones valiosos, que impulsan a realizar las tareas demandadas.

Poder de legitimidad . Los subordinados tienen un nivel de madurez moderado, entre el M2 y M3 , el estilo de liderazgo ms adecuado ser el persuasivo y el participativo. Poder de relacin . Subordinados en niveles entre moderado y alto . El estilo de liderazgo ms adecuado es el participativo . Poder de informacin . Subordinados entre niveles M3 y M4 , necesitan un estilo basado en la participacin y la delegacin Poder de experto . Niveles altos de madurez, necesitan un estilo de liderazgo de delegacin .

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C) El liderazgo como conducta En lugar de estudiar los rasgos, estudia las conductas. Trata de identificar estilos de liderazgo efectivos, analizando los comportamientos. BLAKE Y MOUTON Teora de la malla gerencial, 1964.

Toman como base las dos dimensiones siguientes: inters por las relaciones : lder volcado en la motivacin y satisfaccin de los subordinados en sus correspondientes puestos de trabajo. inters por las tareas : Comportamiento orientado a la consecucin de las tareas y objetivos encomendados en los subordinados Representa esas dos dimensiones en un sistema de coordenadas y obtiene 5 estilos de direccin:

ESTILO 9.1. Alto inters por las tareas y bajo por las relaciones : estilo de direccin autoritario , ms interesado en la consecucin de objetivos que en las personas. ESTILO 1.9. Alto inters por las relaciones y bajo por las tareas : conduce a un ritmo de trabajo amistoso y puede desembocar en una produccin ineficaz . ESTILO 1.1. Lder pasivo, con bajo inters tanto por relaciones como por las tareas . ESTILO 5.5. El lder busca el equilibrio entre el inters por la tarea y las relaciones , sin comprometerse en exceso, as evita posibles conflictos con superiores y subordinados.

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ESTILO 9.9. Inters tanto por las tareas como por las relaciones . El lder persigue maximizar la productividad de la empresa sin dejar de lado la motivacin y satisfaccin de sus subordinados

D) El liderazgo desde un enfoque funcional Desde este enfoque, el lder es responsable de que todo marche bien, consistiendo su misin en garantizar el buen funcionamiento de la organizacin. En este sentido el lder deber demostrar habilidades, capacidad y preocupacin por los objetivos marcados y por el bienestar del resto de los compaeros para que el grupo funcione. E) Enfoque emprico del liderazgo Segn este enfoque, se considera lder a la persona elegida por los miembros del grupo, que ven en ella una superioridad en habilidades, destrezas, conocimientos y experiencias

LIDERAZGO PARTICIPATIVO. MODELO DE LIKERT. Adjudica una serie de funciones a la persona que dirige: Apoyar la personalidad de sus subordinados. Asesorar sobre los problemas. Delegar las responsabilidades y el poder. Estimular las opiniones. Comunicar los objetivos sin especificar cmo se deben lograr. Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol.

EL LIDERAZGO INNOVADOR Parte de la observacin de la industria japonesa. En este modelo se da participacin al personal no directivo en la toma de decisiones

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