1.

INTRODUO

As evolues dos sistemas de produo, em geral, implicam em uma reviso dos sistemas indicadores e de custos das organizaes. Isso decorre devido necessidade de conferir corretamente as aes locais no desempenho da empresa em termos operacionais e financeiros. De acordo com a literatura, o alinhamento entre os indicadores de desempenho e os sistemas de produo um pressuposto para melhorar o desempenho de uma organizao. Neste trabalho vamos tratar sobre o processo de produo JIC (Just In Case) sua origem, caractersticas, evolues e comparaes com outros processos de produo.

2. SISTEMA JUST-IN-CASE Just-in-case, que em portugus significa somente no caso de, um sistema onde se trabalha com um determinado nvel de estoque, para que, se ocorrer algum imprevisto, a empresa no ter problemas em atender os pedidos de clientes. O Just-in-case trabalha com o sistema de metas, ou seja, a empresa produz o que planeja e impe a mercadoria ao consumidor. Este sistema possui algumas caractersticas prprias, entre elas: Estoques elevados, que trazem segurana e uniformizam a produo; Estoques intermedirios, que so necessrios para maximizar o rendimento da mquina e da mo-de-obra; Grandes lotes de produo, que so mais eficientes (quanto mais, melhor); Quantidade de setups elevada; Vrios fornecedores; Manuteno centralizada; Linha de produo;

Um dos primeiros modelos de produo Just-in-case foi o descrito pelo Fordismo.

2.1 O Fordismo e o Modelo T

O Fordismo um sistema racional de produo em massa, que transformou radicalmente a indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX. Uma de suas marcas foi o aperfeioamento da Linha de Montagem. Com isto, os automveis eram construdos em esteiras rolantes que se movimentavam enquanto os operrios ficavam, praticamente, parados nas estaes, realizando pequenas etapas da produo. Desta forma no era necessria quase nenhuma qualificao dos trabalhadores. Seu idealizador, Henry Ford, praticou risca os projetos de padronizao e simplificao criados por Taylor e promoveu novas tecnologias para o perodo histrico. Alm do mais, Ford tambm criou o mercado de massa para os automveis. Seu grande objetivo era o de ter um produto muito barato, para que todos podessem compr-lo. O empreendedor Henry Ford nasceu em 1863, numa fazenda em Deaborn, no Estado norte-americano de Michigan. Quando tinha 12 anos, seu pai o levou at Detroit, para aprecia-

rem uma composio de trem. Disto, Ford j pensou numa mquina com 20% das dimenses da locomotiva que havia conhecido. Entre 1883 e 1887, Ford foi estudar na Detroit Edison Lighting Company. Neste perodo, alugou uma garagem na Bagley Avenue. Enquanto vrios estudiosos discutiam em torno da idia de se usar motor a vapor ou eltrico, Ford partiu para experincias com motores combusto interna, com uso de Etanol e de Gasolina como combustveis. Em 1896, Ford finalmente inaugurou sua garagem, quando construiu um quadriciclo de motor traseiro, de 4 cilindros, com radiador de gua e com rodas de bicicletas. Aps conhecer este veculo motorizado, a Detroit Automotive Company o contratou. Pensando em ficar conhecido, Ford dedicou seu tempo na construo de um automvel de corridas. Assim, em 1901, Ford construiu o Sweepstakes automvel com motor de dois cilindros e 8.8 L de cilindradas. Em outubro deste mesmo ano, em sua primeira corrida, em Gross Point, Michigan, o automvel saiu vencedor. No ano seguinte, Ford lanou o 999, ou seja, mais um automvel de corridas. Esta mquina fazia 60 milhas por hora. Agora, conhecido pelos seus blidos, em 1903, o empreendedor fundou a Ford Motor Company. Em 1908, apresentou o famoso Modelo T The Universal Automobile. O sucesso desse automvel foi to grande que, num prazo de 12 meses aproximadamente, foram vendidas 10 mil unidades. Com certas inovaes, frente s demais marcas, foi o primeiro automvel com volante esquerda. Tambm, era equipado com um cmbio de engrenagens e com duas marchas para a frente e uma r. Estas marchas eram selecionadas por meio de pedais. Mas, para funcionarem, o freio de mo deveria estar na posio correta. Outra novidade era o acelerador: Ainda no era com pedal, porm uma alavanca ao volante, que fazia par com outra, para ajustar a regulagem do motor. Essas duas alavancas, na horizontal, formavam a figura de um bigode, o que levou o Modelo T, no Brasil, a ser chamado de Ford de Bigode. No incio, com sua linha de produo, Ford oferecia o Modelo T ao preo de US$ 850,00 e em cinco cores: cinza, verde, vermelho, prola e preto. E, para atrair seus potenciais compradores, Ford anunciava: Ford o melhor automvel, no porque mais barato, mas porque vale mais. Com este marketing, Henry Ford passou a vender 18 mil unidades/ano. Contudo, em 1913, esta marca chegou a 200 mil unidades/ano. Mas o sucesso de tamanha produo e grande venda estava na Linha de Montagem idealizada por Ford, quando esta fazia com que cada pea chegasse ao trabalhador que tinha funo especfica. A, as peas se moviam de estao em estao de trabalho.

Este sistema de estaes, curiosamente, foi idealizado por Ford, depois que ele tinha conhecido o trabalho dos empacotadores de carne, em Chicago, onde os pedaos de carne se moviam em ganchos, que corriam pela Linha, para que a carcaa do animal fosse desmontada. Assim, juntando com as teorias do Taylorismo, Ford pensou na reverso do processo, ou seja, a Linha de Produo para montagem de automveis. A partir de 1913, a produo Fordista fez com que cada automvel fosse montado em 93 min. Neste contexto, em 1914, Ford lanou sua mais famosa frase: Quanto ao meu automvel, s pessoas podem t-lo em qualquer cor, desde que seja preta!. Acontece que, para a Linha de Produo Fordista, a cor preta o que secava mais rpido. Como conseqncia do Fordismo, o principal produto, o Ford Modelo T, a partir de 1915, passou do custo de US$ 850,00 para US$ 490,00 e com isto passou a produzir 300 mil unidades/ano. S nos EUA, so 500 mil proprietrios desse automvel. No entanto, a Linha de Produo Fordista era entendiante. Com isto, por anos, cada trabalhador estava apenas numa execuo de tarefas. Mas Ford, tomando conscincia disso e para promover o entusiasmo dos trabalhadores, em 1914 lanou o Cinco Dlares/dia; baixou de 10 horas para 8 horas/dia. Alm disso, Ford criou o Departamento Sociolgico: assim, passou a estabelecer regras de convivncia para seus trabalhadores. E para a felicidade daqueles que apreciavam a Revoluo Industrial Fordista, em 1924, o Modelo T de nmero 10 milhes, custava US$ 290,00. Assim, com seu baixssimo custo, em 27 de maio de 1927, foi produzido o ltimo Ford Modelo T, sob n. 15.007.003. Porm, Henry Ford, pela busca de resultados, literalmente, colocou o mundo sobre rodas, quando uniu pessoas de todos os modos de vida, numa gigantesca inter-relao social em torno do automvel. 2.2 MRP Planejamento das necessidades de materiais

MRP a sigla para material requirement planning, que traduzido por planejamento das necessidades de materiais. Este sistema usa uma filosofia de planejamento para lidar com a encomenda e a programao de estoques. A nfase est na elaborao de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fbrica de forma esttica, praticamente imutvel. Assim, o MRP como hoje o conhecemos s se viabilizou com o advento do computador. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados alguns deles chegando a custar mais de um milho de dlares.

2.2.1 Elementos do Sistema MRP

A Figura 1 abaixo mostra uma viso global do sistema MRP. Podemos ver que so trs as principais entradas para o sistema MRP, as quais so explicadas individualmente.

Figura 1: Viso global do MRP.

2.2.1.1 Arquivo-lista de material (BOM, bill of materials)

a parte mais complexa e trabalhosa do projeto. Todos os produtos da linha de fabricao devem ser "explodidos" em todos os seus componentes, subcomponentes e peas. Um grande nmero de empresas, mesmo j atuando no mercado h anos, no dispe de relao de materiais. Outra dificuldade manter atualizada a lista de material, o que normalmente uma atribuio da engenharia. As constantes mudanas na tecnologia e nas exigncias do mercado tornam constantes tais alteraes. Em muitos softwares hoje disponveis no mercado, essas alteraes podem ser facilmente programadas, ficando por conta do software efetuar as alteraes nas datas previstas. A relao que corresponde lista de materiais de natureza hierrquica; ela mostra, para cada item, a quantidade que necessria para completar uma unidade do nvel de montagem subseqente. A natureza deste aspecto de uma lista de material fica clara quando se considera a rvore da estrutura do produto, que fornece uma perspectiva visual dos subconjuntos e componentes necessrios para montar um produto. A Figura 2 mostra a rvore de estrutura de um produto genrico A. Nesta representao, o item final mostrado no topo da rvore. Logo abaixo, esto os subconjuntos (assembly) e componentes. Cada componente formado por um material, que a cada processo recebe um novo nome, ou referncia (KC ou LID). J o subconjunto uma nova montagem de outros materiais ou componentes, assim o material J se transforma no componente H, e este,

junto com os materiais F e G, formam o subconjunto B. Finalmente, B, C, D e E formam o produto final A.

Figura 2: Estrutura do produto A.

2.2.1.2 Registros de Estoque

A informao sobre os estoques disponveis essencial para a operao de um sistema MRP. Como o nmero de empresas que dispem de sistemas computadorizados de controle de estoques maior que o das que dispem de um MRP, os softwares mais usuais tratam as duas coisas como mdulos do sistema. Assim, tem-se um mdulo de estoques e um outro de MRP, que podem, evidentemente, ser integrados. Estoques de segurana devem ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de absorver eventuais ocorrncias no previstas, como greves, inundaes, etc.

2.2.1.3 Programa-mestre de Produo

O plano mestre retrata a demanda a ser atendida, j depurada dos fatores externos. Isto , aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar de uma previso, contm as incertezas inerentes ao futuro. Isto posto, o sistema MRP deve contemplar as possibilidades de alterao nas demandas previstas. Alis, existem sistemas que trabalham em tempo real, ou seja, em resposta a qualquer alterao, seja na demanda, seja no nvel de estoques, decorrente, por exemplo, de um recebimento, o sistema atualiza imediatamente todos os dados. Os mais comuns, entretanto, fazem os clculos periodicamente, em geral uma vez por dia.

O programa-mestre de produo recebe informaes importantes de duas reas. A Carteira de Pedidos, que demonstra os pedidos que j esto confirmados e que devem ser atendidos, e a Previso de Vendas, que parte de um estudo detalhado dos perodos anteriores e tenta prever a venda e, consequentemente a produo dos prximos perodos.

2.2.2 Vantagens do sistema MRP

O sistema MRP um instrumento que permite um planejamento de compras, de contratao ou demisso de pessoal, necessidades de capital de giro, equipamentos ou outros insumos. Alm disso, permite simular diferentes cenrios de demanda e analisar efeitos provenientes destas simulaes. um excelente instrumento para a tomada de decises gerenciais. Com a implantao do MRP, tambm deixam de existir os sistemas informais, muito usuais nas pequenas fbricas ainda hoje. Um outro grande diferencial a possibilidade do clculo dos custos. Como o MRP baseia-se na "exploso" dos produtos, levando ao conhecimento detalhado de todos os seus componentes, fica fcil o clculo detalhado voltado justamente para o custeio dos produtos. 2.3 MRP II Planejamento de recursos de fabricao

O planejamento das necessidades de materiais foi expandido no inicio da dcada de 80, e passou a ter uma abordagem muito mais ampla em relao ao planejamento e programaao das necessidades de recursos das empresas industriais. Essa abordagem expandida foi chamada de MRP II, e se refere ao planejamento de recursos de fabricao, ou manufacturing resourses planning. Ele no substitui e nem uma verso aperfeioada do MRP. O MRP II representa, em vez disso, um esforo para expandir o escopo do planejamento dos recursos de produo e para envolver outras reas funcionais da empresa no processo de planejamento. As reas de marketing e finanas so as duas mais importantes que so afetadas pelo plano de fabricao e que tem um impacto sobre este plano. Assim, em um planejamento do tipo MRP II, fornecida uma quantidade muito maior de informaes sobre o produto, como preo unitrio, fornecedores, processo de fabricao, equipamentos, roteiros de fabricao e respectivos centros de custos, mo-de-obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas e respectivo consumo, alteraes no arquivo-lista de material. Ela acaba vinculando o programa-mestre de produo ao planejamento da produo e ao planejamento empresarial.

Hoje em dia cada vez maior o nmero de autores que chamam o MRP II de ERP, sigla de enterprise resource planning, ou seja, planejamento dos recursos da empresa. Esta mudana de nomenclatura tem como propsito aperfeioar o planejamento de recursos, atravs da amplicao do escopo do planejamento para incluir uma maior parte da cadeia de suprimentos do que o MRP II.

2.4 Just-in-case x Just-in-time

O Just-in-case o principal contraponto do Just-in-time, que o pilar principal do sistema Toyota de produo. Este sistema determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. O conceito de Just-in-time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. O Quadro 1 abaixo sintetiza as principais diferenas entre os dois modos de administrao da produo.

Quadro 1: difenrenas entre Just-in-case e Just-in-time

Just-in-case Lotes de produo Velocidade da produo Estoques intermedirios Estoques Quanto maior o lote, mais eficientes Quanto mais rpida, mais eficiente Necessrios para maximizar o rendimento da mquina e da mo-de-obra Trazem segurana Just-in-time Tamanho timo, a necessidade determina o mais eficiente Velocidade sincronizada, alm do necessrio desperdcio Desperdcio, otimizaes isoladas so pssimas Estoque de segurana desperdcio

Estoques

Uniformiza a produo Podem ficar no estoque e passar desapercebidos

Encobre outros problemas No h avano se o produto no estiver conforme

Defeitos

3 CONCLUSES

O sistema Just-in-case atualmente o mais utilizado em vrias empresas da regio serrana do Rio Grande do Sul, principalmente devido ao fato de que a sincronizao da produo, usada no sistema Just-in-time, ainda um processo de difcil implementao. Isto em parte devido prprias restries fsicas das empresas, que demandam investimento e mudana no lay-out, e em parte pela dificuldade de aceitao de alguns administradores, que ainda preferem ver a linha de produo trabalhando a toda capacidade e velocidade, do que ver essa mesma linha produzindo com menor capacidade, apesar de sincronizada e eficaz. Apesar disso, o sistema Just-in-case um modelo que funciona muito bem, principalmente com uma equipe que consegue analisar e acompanhar os dados do MRP e MRP II, que so as principais ferramentas de controle deste sistema.

4 BIBLIOGRAFIA

SLACK, Nigel et al. Administrao da produo, So Paulo: Atlas, 2002.

STEVENSON, William. Administrao das operaes de produo. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

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