POLTICA DE SEGURANA EMPRESARIAL

Enviado por daniele_lopes, qui, 10/29/2009 - 08:36

POLTICA DE SEGURANA EMPRESARIAL Adevaildo Eduardo Neto Administrao de Empresas O desafio de desenhar e implementar uma poltica de segurana empresarial est nas mos do gestor de segurana, Devemos buscar construir esta poltica de segurana empresarial para o nosso negcio, com base na sua cultura, viso, misso, valores, objetivos e metas. Muitas vezes, vrias situaes com que a nossa equipe de segurana se depara no desempenho de suas atividades, por exemplo, alguns conflitos interpessoais poderiam ser evitados, pois os colaboradores deixam de seguir uma orientao, por desconhecimento, na grande maioria das vezes, a segurana tem que intervir e orient-lo, sendo que o colaborador pode alegar que nunca recebeu treinamento sobre este assunto, mas eventualmente, se multiplicarmos esta situao por vrios colaboradores e diversas situaes, no cmputo geral isso pode gerar um estresse e uma imagem negativa equipe, o que pode dificultar o seu trabalho. Uma pesquisa americana afirma que cerca de 87% dos problemas internos das organizaes so ocasionados por funcionrios que no conheciam os processos, os procedimentos e a poltica de segurana. A segurana uma questo de negcios, pois sem a devida identificao, anlise e tratamento dos riscos potenciais e reais, a partir de sua concretizao, podem interromper ou inviabiliz-lo. Entre vrias definies de segurana, uma me parece bastante interessante, segurana a conscincia do risco, ou seja, a partir do momento em que temos uma viso clara das ameaas e perigos com que a nossa atividade convive e com uma viso clara de nossos controles e barreiras e suas respectivas vulnerabilidades, que nas mos dos nossos oponentes se transformam em uma oportunidade para acessar o nosso recurso humano (um ataque terrorista ou uma ao criminosa, por exemplo, entre outras aces criminosas), nosso ativo intelectual (espionagem industrial, um vrus na rede, um ataque de um hacker, ou o furto de uma relao de e clientes ou da planilha detalhada de nossos custos, nossos bens e ativos, a marca, a imagem, nossos contatos comerciais, etc, sendo que uma gesto de segurana eficiente permite que os processos sejam desempenhados buscando-se a efetividade de suas aes, gerenciando o risco, de forma efetiva, fazendo uma analogia, quanto mais a tecnologia de um carro de frmula um Aumenta, buscando minimizar os tempos de cronometragem, mais a segurana do piloto aumenta, com novos sistemas e processos, ou seja, a segurana permite uma maior performance por parte da empresa. A poltica de segurana da empresa deve ser realista, para que sejam colocadas em vigor, a partir da compreenso de todos os colaboradores envolvidos (empregados, prestadores de servio fixos (residentes), prestadores de servio fixos (no residentes) e prestadores de servio eventuais, representantes da comunidade, clientes e visitantes (dependendo da atividade chegamos ao pblico em geral)), lembrando que importante que cada nvel de

organizao participe do programa de capacitao mais adequado a sua realidade. O departamento de RH um excelente parceiro nesta empreitada. A poltica de segurana empresarial deve respeitar os seguintes preceitos, entre outros: A estratgia de segurana est alinhada com o negcio da empresa e a gesto de riscos; Planos e polticas bem delineadas; Possuir uma estrutura de gerenciamento de segurana; Um programa de educao e conscientizao dos colaboradores sobre a importncia dos ativos intelectuais e fsicos, pois eles so os gestores destes recursos, desenvolvido e implementado; Desenvolvimento de auditorias para ajustar custos e aferir a efetividade dos processos implantados, formalizados ou no. Quando falamos da praticidade focando na implantao e manuteno, isso representa o oposto a um calhamao de papel com letras minsculas, cheio de regras de bom comportamento e conduta, um amontoado de procedimentos que o funcionrio fez de conta que leu, entendeu, assinou o protocolo e nunca mais olhou. muito importante criar um sistema com processos, escrito com procedimentos claros ou fluxo ou outra representao grfica, que facilite a anlise e o mapeamento, utilizando-se de entrevistas e questionrios para consolidar toda informao disponvel e posteriormente consolid-la em um manual em papel ou em um arquivo eletrnico, facilitando o controle das revises e possibilitando treinamento presencial ou a distncia (e-learning). Vale a pena lembrar que o Nirvana, no existe exatamente na Terra e quem faz acontecer a segurana so as pessoas, ou seja, as pessoas so as responsveis por materializar este sonho, sendo que as pessoas so, fundamentalmente, o eixo mais vulnervel da segurana corporativa. Eles agem em relao a segurana de acordo com a forma com que a empresa gerncia suas polticas, mas este trabalho, muitas vezes no estruturado. Algumas anlises de riscos apontam que as ameaas internas, eventualmente so maiores que as externas, ou seja, voltamos a importncia do envolvimento e comprometimento das pessoas, altos gastos em segurana, necessariamente no significam mais segurana, um efetivo desenvolvimento de uma poltica, envolvendo a rea de segurana com as demais reas da empresa, pode conseguir retornos fantsticos. As causas mais comuns para uma poltica de segurana falhar so: Problemas de implementao; Falta de acompanhamento efetivo e ostensivo; Falta de mtodo para medir a aderncia aos seus programas; As regras devem ser implementadas e os funcionrios e prestadores de servio precisam entender por que podem executar uma tarefa e outra no, muitas vezes o colaborador no tem ideia de como a sua ao ou omisso pode impactar a rea de segurana e, por conseguinte, a tingir a empresa como um todo. A importncia do planejamento estratgico na rea de segurana empresarial : Manuteno dos pontos fortes (esto sob o seu controle) do seu sistema; Conhecimento e adequao dos pontos fracos (esto sob o seu controle) do seu sistema;

 Conhecimento e utilizao das oportunidades (no esto sob o seu controle); Conhecimento e cuidado com as ameaas (no esto sob o seu controle); Alinhamento da poltica de segurana empresarial com a viso, misso, valores, objetivos e metas da empresa; Possuir um plano efetivo de trabalho que define, entre outras aes, - o que, como deve ser, premissas bsicas e previso de recursos; Responder para cada objetivo - quando, quem, como e onde; Acompanhamento e feed back dos resultados do grupo; A poltica de segurana deve ser validada pelo mais alto nvel hierrquico da organizao. Algumas questes podem ajudar a definir diretrizes para a viso, valores e misso, lembrando que sempre devemos focar no cliente e no na empresa, por exemplo, eu posso elaborar um perfil mais adequado para um vigilante para atuar em um shopping, mas muito mais eficiente, analisar o que o cliente externo (pblico) e o interno (lojistas), entre outros, possuem como expectativas na prestao de servio de vigilncia, ou seja, qual a atuao mais adequada e atingiremos a sua satisfao. Qual o nosso objetivo? Qual a nossa identidade corporativa? Quais as polticas da empresa? O que caracterstico na nossa organizao? O que fazemos? Como fazemos? Onde fazemos? O que queremos vir a ser? O que requer o segmento em que atuamos? Na sequncia anunciamos a viso, valores e misso, isso gera: Estmulo s pessoas; Permite a prospeco de novos caminhos e alternativas; Leva as pessoas a aderirem ou abandonarem situaes; muito importante medir o desempenho, elaborando um sistema de mtricas, utilizao de critrios objetivos para o reconhecimento de pessoas, na sequncia do processo, do sistema e depois do mercado (cliente externo ou interno), pois se a medio, no h como gerenciar o dia a dia das nossas atividades e nem controlar globalmente os resultados dos nossos esforos e da nossa razo de ser, existe um clima de transparncia divulgando os resultados, cria-se uma cultura de busca da excelncia ou "estado da arte". Os indicadores estabelecidos na mtrica para aferir a eficincia e a performance devem estar baseados em uma relao causa - efeito, procurando medir o resultado e indicar tendncias. Em relao a cada nvel da organizao, o sistema de medio deve atuar da seguinte forma: Estratgico - Analisa de forma holstica, avaliando os efeitos da estratgias nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo os resultados das aes na organizao

como um todo; Gerncia! - Verifica a contribuio dos diferentes departamentos e setores da organizao para a estratgia e avaliar se os setores buscam a melhoria contnua dos seus processos; Operacional - avaliam os processos individuais. A IMPORTNCIA DE SE SABER QUAL O IMPACTO DO RISCO NO NEGCIO A segurana varia de uma organizao para outra, de um local para outro, de um momento do tempo ao outro, ou seja, voc pode desenvolver uma anlise de riscos de um determinado empreendimento, por exemplo, um shopping e este estudo de segurana no poder ser aplicado em outro shopping, como se fosse um conjunto de regras ou procedimentos nicos ou usando um termo mais comum "uma receita de bolo". Voc pode fazer uma anlise de risco de um outro negcio, por exemplo, um hospital e depois de dois anos o trabalho dever sofrer readequaes e alteraes, se o empreendimento, sua populao fixa e flutuante e seus processos, entre outros itens no sofreram nenhuma alterao, o que muito difcil, as condies externas se alteraram, o sentido de trfego foi alterado, foi implantada uma parada de nibus prxima, foi criado um ponto de txi para seis veculos e em uma rea prxima foi inaugurada uma casa noturna que de sexta, sbado e domingo atrai um grande nmero de frequentadores, inclusive alguns estacionam seus veculos defronte ao estabelecimento em questo, causando srios problemas ao hospital, que possui um pronto socorro, e normalmente esta rea no final de semana possui grande movimentao. Durante o trabalho de planejamento da segurana, por um erro no mtodo, algumas pessoas se preocupam demais com as ferramentas (humanas, tecnolgicas e organizacionais) e no se preocupam tanto em qualificar e quantificar exatamente quais so os riscos reais (j histrico de concretizao) e potenciais (no histrico de concretizao, mas as condies e caractersticas permitem o seu acontecimento) pertinentes ao empreendimento. Fazendo uma analogia para elucidar melhor esta ideia, para obter uma boa profilaxia, primeiro eu preciso de qual patologia (riscos) eu quero me proteger para posteriormente eu definir qual o remdio (ferramentas de segurana) mais adequado para este fim. O risco pode ser classificado em relao a sua origem : Humana - provocado pelo ser humano, a partir de sua ao ou omisso; Tcnica - provocado por m manuteno, m utilizao ou falha tcnica; Naturais ou incontrolveis - oriundo da natureza, no podem ser controlados, mas podem ser monitorados e, por conseguinte, viabiliza um plano de contingncia. Quem o responsvel por elaborar este processo? A pessoa designada pela direo da empresa, entretanto esta pessoa deve ser o coordenador e facilitador dos processos, mas quem deve conduzir o processo um comit multidisciplinar. Este comit ser formado por vrias pessoas, onde cada funo da empresa, com base no seu organograma e seus processos, vai poder passar a sua contribuio, agregando valor a este trabalho, com base na sua experincia e competncia, de forma que se mapeie o processo, se elabore um diagnstico de segurana, se identifique o risco e se quantifique

qual o impacto no negcio, no caso da sua concretizao. O diagnstico de segurana vai representar uma foto panormica de seu negcio apontando os pontos fortes (devem ser mantidos) e sua vulnerabilidades (devem ser solucionadas). Para a elaborao do diagnstico ser necessrio visitar o local e entrevistar alguns colaboradores. Pode ser usado um questionrio para orientar este levantamento de dados, entre outras perguntas, podemos sugerir: Material e altura da barreira perimetral Como funcionam os acessos de pedestres e veculos O empreendimento possui sistemas de alarmes, explique sua localizao e funcionamento Local do claviculrio e sua forma de controle A vigilncia orgnica ou terceirizada Qual o efetivo, turnos de servio e postos Como funciona a admisso e a demisso? Os funcionrios utilizam crachs? Qual o processo na perda ou esquecimento do crach? Quais so os dados do crach? Como funciona o acesso de visitantes? Como funciona o acesso de prestadores de servio? Qual o histrico de ocorrncias? A partir do levantamento das causas, possvel se verificar quais delas so passveis A partir do mapeamento dos processos da empresa e possvel se elucidar os riscos, precisamos tomar cuidado para no analisar o efeito do risco e sim a sua real causa. A partir do esclarecimento da causa ou origem, isto no permitira estudar qual a melhor forma de tratar deste risco. Para se verificar qual a causa, podem ser usados diversos mtodos de anlise de causa, entre outros, por exemplo: Brainstorming Folha de verificao clssica Histograma ou polgono de frequncia Diagrama de Pareto Diagrama de Causa/Efeito/ Espinha de peixe Controle Estatstico de Processo O brainstorming ou tambm denominada tempestade de ideias uma reunio aonde as pessoas vo sugerindo varias solues, sem se preocupar com a viabilidade operacional completa, pois a partir de vrias propostas. possvel que algum quebre o paradigma ou a partir da mescla de vrias propostas se chegar a uma soluo vivel. A folha de verificao um tipo de formulrio onde voc vai estudar o problema, sugerimos, entre outros, os seguintes itens: Identifique a no conformidade Descreva a no conformidade o que, quando, onde, quanto e quem Anlise da no conformidade

 Implemente um programa de emergncia. Desenvolva hipteses de causas Confirme hipteses Planeje execute as aes corretivas Avalie e faa follow-up A anlise de Pareto recebeu este nome em homenagem a Vilfredo Pareto (1848/1923), economista italiano. A partir do Diagrama de Pareto possvel verificar que nem sempre o elemento que aparece com maior frequncia em um problema o mais importante. O diagrama de causa / efeito tambm conhecido por espinha de peixe ou diagrama de ishikawa, voc vai lanado as possveis causas e depois vai estudar cada uma delas. de serem controladas e quais no esto sob o seu controle. Quando terminarmos a anlise de risco, teremos em nossas mos, o risco, sua origem, a rea da empresa que ser afetada na sua concretizao, o impacto causado no negcio (devemos lembrar que isto um processo, por exemplo, uma fbrica produz peas, que sero utilizadas no processo de outra fbrica, logo se a primeira no conseguir executar seu processo, a segunda atingida e assim sucessivamente, por um "efeito domin"), sua probabilidade de concretizao e sua respectiva perda financeira. Partindo desta listagem conseguiremos estabelecer uma prioridade, pois temos que buscar sempre a racionalizao no uso dos meios disponveis. Devemos pensar na anlise de risco como uma forma para parametrizar o impacto no negcio, com base na concretizao do risco e suas respectivas perdas financeiras, e, por conseguinte, ela deve ser encarada como uma ferramenta de gesto e no como mais uma planilha no trabalho do planejamento da segurana empresarial. BARREIRAS PARA IMPEDIR A CONCRETIZAO DO RISCO O tringulo do crime formado por trs itens: Motivao - o criminoso tem um desvio de carter e personalidade e quer praticar o crime; Racionalidade ou tcnica - o marginal domina alguma tcnica (escalada de um muro, arrombamento de uma porta ou uma janela, sabe fazer uma "ligao direta" na partida de um carro, etc) que o ajuda a praticar o crime; Oportunidade - existe um bem, para ns valioso, no importa qual seja e o acesso a ele foi conseguido de alguma forma, ou seja, foi dada a oportunidade ao marginal e ele praticou seu intento. importante notar que os dois primeiros quesitos no esto sob o nosso controle, pois estes dependem da ndole, do carter, da personalidade, da formao e valores morais da pessoa. Podemos controlar somente o ltimo, ou seja, no fornecendo a oportunidade para que ele aja. O nosso oponente ir procurar as brechas ou abertura no sistema de segurana implantado e agir no momento de maior fragilidade. Qual o ponto de quebra de uma corrente de elos interligados? Aplicando fora ao sistema, ela se romper em seu ponto mais fraco. Utilizamos esta analogia que o "amigo do alheio" usar para escolher o local, hora e a forma de agir. No existe barreira intransponvel, ela apenas retarda ou dificulta a ao de um intruso. Toda

barreira fsica pode ser ultrapassada, desde que haja determinao, tempo suficiente, ferramentas eficazes e habilidade no seu uso. As funes da barreira fsica so: Controlar a entrada de pessoas, veculos e materiais; Definir os limites da rea;