Consultores en la Cadena de Suministro

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UN 30% EN LA CADENA LOGSTICA

CHILE | COLOMBIA | PERU | VENEZUELA

Visin PRAKXON
Si un problema persiste, hay un sistema que

lo sustenta. Evidncielo! Un paradigma restrictivo cae slo ante un resultado aplastante y reproducible.

30% ms de productividad Se puede!

Cultura de productividad: Tipificar para

identificar.

CUANTA INEFICIENCIA TIENE USA.

(EVIDENCIADA EN LA CRISIS SUB PRIME)

ESTO, SIN CONSIDERAR

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:52

Chile pierde dinamismo

El Mercurio, cuerpo A Domingo 15 de junio de 2008
"...Chile se ha enfocado ltimamente en la distribucin, no en la formacin de riqueza. Por ejemplo, los bajos salarios se deben a una escasa preparacin de la mano de obra, no al bajo poder de negociacin...".

FELIPE LARRAN B. Profesor Universidad Catlica MICHAEL PORTER Profesor Universidad de Harvard

La desaceleracin de la economa chilena

ha generado un intenso debate. El crecimiento en la "poca dorada" (198697) fue de 7,6% anual, pero luego cay a 3,8% en la dcada siguiente (1998-2007). No debe sorprender, entonces, la cada de Chile en los rankings regionales. De ser el pas de mejor desempeo en Amrica Latina, ha pasado al dcimo lugar (o incluso ms abajo) en los ltimos aos. Chile an es la economa ms slida de la regin, pero est perdiendo terreno.

, con un ingreso per cpita de US$10.000 a tipo de cambio de mercado o U$14.000 a Paridad del Poder de Compra (PPP). Pero hay numerosos pases en el Bltico, Europa Central, Asia y el Medio Oriente con un ingreso mayor al chileno que crecen mucho ms rpido. Los ejemplos abundan: Letonia, Lituania y Estonia; Croacia, Hungra, Polonia y Eslovaquia; Corea, Singapur y Taiwn. Chile goza de mejores trminos de intercambio que deberan resultar en un mayor crecimiento. Otros pases que estn disfrutando de un perodo similar de bonanza, tales como Bahrin, Kuwait, Omn, Qatar y los Emiratos rabes Unidos, tambin crecen mucho ms rpido.
Algunos argumentan que esta desaceleracin es esperable porque el pas ha alcanzado una etapa intermedia de desarrollo

El menor crecimiento durante la ltima dcada se explica por la productividad.

Entre 1986 y 1997, la productividad contribuy en promedio 3,7% por ao al crecimiento del producto, que cay a slo un 0,5% anual entre 1998 y 2007. De la cada de casi cuatro puntos en el crecimiento total

de Chile durante la ltima dcada, 84% se debe a la cada en la productividad. Por

supuesto, factores como un mayor precio del petrleo, la falta de envos de gas desde Argentina, y el mayor precio de la electricidad tienen un rol, pero los problemas subyacentes son mucho ms profundos. Ms preocupante es que parece no haber una estrategia seria para enfrentarlos. En cambio, slo hay rac ionalizaciones y pasos pequeos y tentativos.

Los desafos de Chile comienzan con problemas estructurales mayores en su sistema educacional, especialmente en la debilidad de la educacin primaria y secundaria. El Informe de Competitividad Global del Foro Econmico Mundial sita a Chile en el lugar 78 de entre 131 pases en la calidad del sistema educacional, por lo que necesita de una reforma educacional amplia, que incluya una fuerte inversin, una nueva institucionalidad y un nuevo enfoque hacia las rela ciones laborales. Desafortunadamente, la ley de reforma a la educacin est entrampada.

El pas tambin necesita hacer un esfuerzo mucho mayor en

innovacin.
10:53

PROP.INTELEC. PRAKXON

En macroeconoma : Productividad Total de los Factores PTF

La Productividad Total de los Factores (PTF) PTF = PIB - ( K/T + HPT)

+1% = +5% - (K/T2% + HPT2%) -1% = +3% - (K/T2% + HPT2%)

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:53

EXPERIENCIAS 1998 2010: Industrial

Via Errazuriz S.A.

BHP Billiton Aserraderos Cholgun Vidrios Lirqun S.A Cecinas San Jorge S.A. Cintac S.A. Cervecera CCU Ltda. CTI Coca-Cola Embonor S.A. Editorial Trineo S.A. Goodyear de Chile Italmod S.A. Laboratorios Saval S.A. Manufacturas Garibaldi S.A. MASISA Mavesa S.A. Nordik S.A. Pizarreo S.A. Plsticos Espaa S.A. Puratos de Chile S.A. Excon

Bosques Arauco S.A. Frutcola Angol Rhein (Chile) S.A TerraMater S.A Corrupac S.A. Exportadora SAFEX Gerdau AZA Indama S.A. Laboratorios Chile S.A. Laboratorio Sanderson S.A. Marinetti S.A. Matco S.A. Nafsa S.A. ( Cle) PH Glass Plsticos Burgos S.A. Preform S.A. Virutex Ilko S.A.
Sande Tecbolt

Vulco /Weir Minerals Opticas Place Vendome

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:53

EXPERIENCIAS 1998 2010: Servicios

Acme Analytical Laboratories Brinks Chile S.A. Business News Americas Chilexpress S.A. Codelco Chuquicamata Hospital del Cobre Farmacias Ahumada S.A. Esval S.A. Hotel Hyatt Regency Santiago Puerto Lirqun S.A. Reebok Chile S.A. VTR Globalcom S.A. Movilmaster

AFP Magister ALS Chemex Banmdica Vida Tres Cinemgica Clnica Santa Maria Consorcio Nacional de Seguros Embajada EEUU Seccin Comercial Fluor Chile S.A. Metro S.A. Movistar Sitrans Ltda. Mincom

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:53

EL POTENCIAL DE PRODUCTIVIDAD QUE

LIBERAR YA TIENEN
LAS EMPRESAS

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:53

Productividad
PERSONAS
ESTO ES,

SE REFIERE A

COMPORTAMIENTOS PRODUCTIVOS
PROP.INTELEC. PRAKXON 10:54

10

POR LO TANTO PRODUCTIVIDAD (Pv)

PRODUCIR APRENDER DISFRUTAR

Pv =
TIEMPO LABORAL

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:55

11

Desde cuando partieron nuestras limitaciones o anteojeras?

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:55

12

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:55

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LOS DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS EN QU OCUPAN SU TIEMPO?

APROBAR/FIRMAR (Gastos, iniciativas, cuentas, contratos, cheques, contratos, presentaciones a SII, leer y contestar mails, etc) ATENDER CLIENTES (Visitar, atender reclamos mayores, ventas impagas) ATENDER PROVEEDORES (Recibir, negociar contratos, renegociar, especificaciones) INFORMAR (A subalternos y superiores) ATENDER SUBALTERNOS (Consultas, problemas, permisos, seleccin, ascensos) CONSENSUAR CON GERENCIAS PARALELAS. VIAJES Y/O VISITAS FUERA DE LA OFICINA (Proveedores, ferias, clientes, equipos) LECTURA DIARIA DE NOTICIAS DE NEGOCIOS (Prensa, Internet, TV, revistas esp.) ANALIZAR Y PREPARAR INFORMES PARA EL DIRECTORIO REUNIONES (Coordinacin, instrucciones, anlisis, emergencias, avance, etc) URGENCIAS (Provenientes de situaciones inesperadas o emergentes) VERIFICACIONES/CONSISTENCIA (Realidad vs. informes, datos vs. datos, etc) FINANZAS/FLUJOS DE DINERO Y VALORES (Liquidez, crditos, depsitos, plazos) PRESUPUESTOS Y PLANES (Formular, revisar, supuestos, desviaciones, ajustes) FORMALIZACIONES/LEGALES (Interpretaciones, deberes/derechos, negociaciones) COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (Precios, descuentos, promociones, marcas) ACTIVIDADES GREMIALES Y CONTACTOS (Asociaciones, seminarios, Gobierno) DESARROLLO PROFESIONAL (Seminarios, capacitaciones, ofertas H.Hunters) ASUNTOS PERSONALES (Familia, cuentas, banco, amigos, mails, red , mdico, etc) Tiempo disponible para
PROCESOS OPERACIONALES MOTIVACION Y ALINEAMIENTO DEL PERSONAL INNOVACIONES PRODUDCTIVIDAD

10:55 PROP.INTELEC. PRAKXON

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MODELOS MENTALES Y PARADIGMAS COMO FILTROS DE PERCEPCIN

Filtros mentales
Retail bancario no se compara con USA ni con su propio potencial.

Percepcin parcial

OMISIN

DEFORMACIN
ESTO DERIVA EN COMPORTAMIENTOS ERRNEOS
Retail ha crecido sin parangn por su excelente desempeo. El Banco Central es uno de los mejores BC del mundo (Vitorio Corbo).

Percepcin subjetiva

GENERALIZACIN
Nuestros bancos son de primera clase

DESCALIFICACIN
los dems bancos son apenas aprendices y son arcaicos

ELIMINACIN
La Autoridad debera subir las barreras a la llegada de bancos mediocres. No hay espacio para ms bancos.

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:55

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PARADIGMA EMPRESA VS. PARADIGMA NEGOCIO

Negociado, Pasada, contactoetc.

Puede haber negocios sin empresas?

Pueden haber empresas sin negocio?

LA EMPRESA ES SLO LA EXPRESION MATERIAL
DE UN

NEGOCIO
16 10:56

PR OP. INT EL EC. PR AK XO N

I will build a car for the great multitude. It will be large enough for the family, but small enough for the individual to run and care for. It will be constructed of the best materials, by the best men to be hired, after the simplest designs that modern engineering can devise. But it will be so low in price that no man making a good salary will be unable to own oneand enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God's great open spaces."[ The standard 4-seat open tourer of 1909 cost $850 (equivalent to $20,709 today),

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:56

Henry Ford

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Henry Ford
Construir un auto
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Para las grandes multitudes Grande para llevar a una familia Pequeo de llevar y mantener Construido con lo mejores materiales Armado por los mejores hombres que pueda encontrar Con el diseo ms simple que los ingenieros puedan crear Pero, ser tan pequeo en precio Que cualquier hombre con un buen nivel de salario pueda comprar Y disfrutar con su familia la bendicin de horas de placer en los grandes espacios del Seor."[

The standard 4-seat open tourer of 1909 cost $850 (equivalent to $20,709 today), When competing cars often cost $2,000-$3,000 (equivalent to $48,726-$73,089 today);[ In 1913, the price dropped to $550 (equivalent to $12,181 today), And $440 in 1915 (equivalent to $9,521 today). Sales were 1. 69,762 in 1911; 2. 170,211 in 1912; 3. 202,667 in 1913; 4. 308,162 in 1914; 5. 501,462 in 1915. 6. In 1914, an assembly line worker could buy a model T with 4 months' pay. 7. By the 1920s, the price had fallen to $290 (equivalent to $3,289 today) because of increasing efficiencies of assembly line technique and volume. Henry employed vertical integration of the industries needed to create PRAKXON 10:56 his cars. PROP.INTELEC.

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Esto es lo que vemos normalmente cuando evaluamos el POTENCIAL de nuestras empresas

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:57

19

Y ste es el potencial que no vemos

PROP.INTELEC. PRAKXON 10:57

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y por qu no,
una oportunidad
de darle una vuelta?

20

PROP.INTELEC. PRAKXON

10:57

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Ejercicio individual: Unir las 9 crculos con 4 lneas rectas y continuas

(Sin levantar el lpiz)

http://www.joe-ks.com/outside/Outside_The_Box_Puzzle.htm PROP.INTELEC. PRAKXON 10:57

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Nueve Puntos: solucin

PENSAR FUERA DE LA CAJA!

http://www.joe-ks.com/outside/Outside_The_Box_Puzzle.htm PROP.INTELEC. PRAKXON 10:57

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Mtodo PRAKXON Potencial de Productividad AHORA!

ETAPA 2: PROYECTO OBJETIVO XX% AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD ETAPA 1: POTENCIAL DE PRODUCTIVIDAD
GENERACIN Y SELECCIN DE COMPROMISOS /INICIATIVAS INMEDIATAS SEGUIMIENTO

CONSENSO DE POTENCIAL DE AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

XX%

BENEFICIOS INMEDIATOS

$$$$

ue las cosas puedan hacerse)

SISTEMAS ACTUALES DE FACTIBILIZAR INFORMACIN

MEJORA CONTINUA

MICRO INNOVACIN

Actividades que no aportan Precio, margen ni fidelizacin VPC

MUDA

SISTEMAS DE PRODUCCIN Y PROCESOS

(CON OPERADORES) CAPITALIZAR (CON JEFATURAS) LEVANTAMIENTO Know-How para la empresa) POTENCIAL DE PRODUCTIVIDAD

COAP-E

COAP-O

FILTRO 1 COOPERACION: (Sin recriminaciones regresivas) FILTRO 2 COOPERACIN: ACTITUD DE LA DIRECCIN PROP.INTELEC. PRAKXON EXISTE EL DOLOR / DESEO DE FRENTE A LA AUTO-SUFICIENCIA MS PRODUCTIVIDAD?

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DE LA DIRECCIN

FILTRO 3 DE COPERACIN:
APERTURA DE LA DIRECCIN A LA MEJORA CONTINUA

SISTEMAS DE GESTIN DEL PERSONAL

LA ALTA RENTABILIDAD DE PONER FOCO EN LA PRODUCTIVIDAD VS LOS RECORTES

20% VPC 23% VPC
Slo -3 puntitos

80% MUDA 77% MUDA

AUMENTO DE

15% DE VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE!

MUDA ES INAGOTABLE , PORQUE EN UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA, TODA MEJORA CONLLEVA SU PROPIO MUDA DE APRENDIZAJE
PROP.INTELEC. PRAKXON 10:58

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ALCANCES DE MUDA
POTENCIAL EXTERNO

CLIENTE VPC
BENCHMARKING
LO POSIBLE I&D

MUDA
CAPACIDAD INSTALADA

POTENCIAL INTERNO

PEAKS PROPIOS OCASIONALES KNOW HOW DISPERSO EN LA ORG.

CUELLO DE BOTELLA

PARADIGMAS DE INERCIA TRABAJO DE EQUIPO

PROP.INTELEC. PRAKXON 10:58

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MUDAS TPICOS
Producir De ms InventariosDe ms ProcesarDe ms EsperasDe ms Abogado de ms. COSTO ALT ERNATIVO DE CAPITAL (Otras alternativas) Publicidad de ms. Sistemas de ms Reuniones De ms InformacinDe ms EstructuraDe ms GenteDe ms TENEMOS Y RIESGO GRAN MARGEN UNAms DefectosDe NOTICIA DE ESTE NEGOCIO EsperasDe ms Hay una demanda TrasladarDe ms ProcesarDe en el Insatisfecha ms InventariosDe ms mercado! Producir De ms VAMOS A COCINAR VALOR DE COSTOS ESTE

Pero TrasladarDe ms Cmo ser DefectosDe ms

GenteDe ms productivos en un EstructuraDe ms medio InformacinDe ms improductivo? Reuniones De ms

NEGOCIO!! DESMUDADOS
(SIN MUDA)

Sistemas de ms
Publicidad de ms. Abogado de ms.

Metmosle plata! INVERSIN

PROP.INTELEC. PRAKXON 10:59

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TIMEPOS DE RESPUESTA SIST INF. TIEMPOS DE ESPERA EN DESTINO

FORMATOS CON CAMPOS INTILES

NO LLEGAR A TIEMPO
ENTREGAS INCOMPLETAS INVENTARIOS OCIOSOS INVENTARIOS DAADOS INVENTARIOS FALTANTES

RUTAS INEFICIENTES
ESPERAS DE CARGA / DESCARGA

EFECTOS DE LA IMPRODUCTIVIDAD EN LA CADENA LOGSTICA?

SOBREESPECIFICACIONES FSICAS ESPACIOS MUERTOS EN BODEGA

BODEGAS CARAS E INOPERANTES DESCUADRES DE INFORMACIN

CONTROLES DUPLICADOS

LOS INVENTARIOS

OCULTAN EL

MUDA

Regla de oro:
TODO INVENTARIO ES CULPABLE! MIENTRAS NO DEMUESTRE SU INOCENCIA.

NIVEL DE INVENTARIOS

PROP.INTELEC. PRAKXON

11:03

29

LOS FRAILES LTDA.

Hernano Angelo Hermano Beato Hermano Casto Hermano Digno
PROP.INTELEC. PRAKXON 11:03

30

Cul es la mezcla ptima y la Mxima Utilidad Neta?

Precio

Demanda

Producto P $90/und 100 unds/semana

Producto Q $100/und 50 unds/semana

Condiciones Iniciales
A B

1 Recurso 1 Recurso 1 Recurso 1 Recurso

Etapa 3
Etapa 2
Parte Externa $5/und

D 15 min/und

D 5 min/und

C D

C 10 min/und

C 5 min/und

B 15 min/und

Etapa 1

A 15 min/und

B 15 min/und

A 10 min/und

MP 1 $20/und

MP 2 $20/und

MP 3 $20/und

G.Operacionles $6,000/semana Oraciones del Obispado 3.000 dividendo hipotecario 3.000

Mins Disp: 2.400 MIN/SEMANA

Primero completo 100 un de P 100 x $55= $5.500 en 1.500 min

Precio Demanda

Cul es la mezcla ptima y la Utilidad Neta? ANLISIS Luego, con los 900 min restantes (240030
5.500 + 1.800 = $6.300 GO

1500) produzco un de Q x $ 60 = $1.800 EN 900 min

Condiciones Iniciales
A B C

Producto P Producto Q $90/und Menos $6.000 de $100/und 100 unds/semana 50 unds/semana

Marg = $ 55

UTILIDAD NETA =Marg = $60 $ 300

D 5 min/und

1 Recurso 1 Recurso 1 Recurso 1 Recurso

$ 55 c/15
Etapa 3
Parte Externa $5/und

min

D 15 min/und

$60 c/ 30
B 15 min/und

min

C 10 min/und

C 5 min/und

Etapa 2 Etapa 1
A 15 min/und B 15 min/und A 10 min/und

30 min de B
GO/Div Hipot: $6,000/semana Oraciones del Padre Prior 3.000 dividendo hipotecario 3.000
Mins Disp: 2.400 MIN/SEMANA

MP 1 $20/und

MP 2 $20/und

MP 3 $20/und

Corra!

DEMANDA DEL CUELLO DE BOTELLA

Espere!

Hay que eliminar la actividad insubstancial y evitar la administracin por reaccin, creada slo por el temor a ser vistos como innecesarios y despedidos
PROP.INTELEC. PRAKXON 11:03

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TOMEMOS EL CONTROL DE NUESTROS PARADIGMAS Y PERCEPCIONES

Filtros de Percepcin
Retail/Bancos: no vemos a bancos USA, ni el propio potencial.

Percepcin parcial

OMISIN

DEFORMACIN
Hemos progresado x% respecto al ao pasadoSomos la banca ms eficiente de L.Amrica

Percepcin subjetiva

COMPORTAMIENTOS ERRNEOS

GENERALIZACIN
Somos la banca ms eficiente de L.Amrica.

DESCALIFICACIN
Los dems Retail/Bancos son ineficientes

ELIMINACIN
hay Retail/bancos que

PROP.INTELEC. PRAKXON

11:04

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CASOS
MASISA Chilln Excon
(liderazgo)

(CB contractual)

OPV (paradigmas )

31 de agosto de 2010 Seores

Seores Fintan Bohan y Jorge Radic Socios Trinity Profits&People Ltda. PRESENTE

Estimados Fintan y Jorge:

La decisin de contratar los servicios de TPP en los meses de Septiembre-Octubre de 2008, se enmarcaba en el inters por aumentar la productividad de la Planta, dada la trayectoria consistente en un historial de 6 aos de alta demanda de mano de obra. De acuerdo a la metodologa de TPP, altamente participativa y de trabajo de equipo, en sus actividades de levantamiento inicial, TdeC (Taller de Campeones) y COAP (Co-Achievers Program), podemos destacar los siguientes progresos que se han derivado hasta esta fecha: 1.- Del TdC, los operadores generaron 25 iniciativas con una perspectiva de ahorros/beneficios de aproximadamente US$270.000 anuales, de los cuales podemos decir que a esta fecha concretaron US$189.000, que viene a ser un 70 % de lo esperado. Respecto al involucramiento y al clima de trabajo de los operadores, podemos decir que se ha logrado un mayor compromiso y empoderamiento de las tareas diarias. 2.- Del COAP y de los conceptos aprendidos y aplicados por el conjunto de las jefaturas relativos a MUDA y percepcin de la misma, Mejora Continua, Comunicaciones eficientes, Indicadores Claves (KPI) Trabajo de Equipo, etc, podemos destacar que ha generado una bsqueda permanente de mejoramiento del proceso productivo. En cuanto a las iniciativas concretas derivadas del COAP con una expectativa de ahorros y beneficios de US$760.000 anuales, se han concretado US$240.000, esto es un 32% de lo esperado. Respecto al involucramiento y al clima de trabajo de las jefaturas, considerando el rol facilitador y capitalizador propuesto por la metodologa de TPP, podemos destacar que ha generado una mayor entrega de confianza de la supervisin en sus colaboradores, generando un mejor trabajo en equipo que ha permanecido en el tiempo. En general, podemos decir que el aumento de productividad, medido en trminos de puertas por persona, pas de 8,9 a 11 puertas/por persona (aumento de 23%), en un plazo de 24 meses. El plazo prolongado pudo ser menor, sin embargo debemos considerar que se asumieron 16 meses de crisis con baja demanda y por ende de baja produccin. Tenemos la confianza que al continuar desarrollando el trabajo en equipo participativo, podremos llegar a corto plazo, a las 12 puertas/persona, es decir, alcanzar un 35% de aumento productivo, en comparacin a tiempos anteriores al TdC y del COAP. Quedamos gratamente a disposicin de quien se interese en pedir referencias de TPP. Atentamente, Jorge Osorio Muoz Jefe Planta Chilln - Masisa S.A.

Operarios
USD 270.000 USD 189.000

USD 760.000 USD 240.000 Aumento de 8,9 a 11 puertas/pesona con 16 meses dePR OP. crisis INT

Jefaturas

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EL Llegaremos a C/P a EC. PR 12 puertas/persona AK 35% ms. XO N 11:04