BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria Geral da Administrao: gerenciando organizaes. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 2003 [ Cap.

19 Estruturas organizacionais, p. 160-171). AS CINCO ESTRUTURAS DE HENRY MINTZBERG

ESTRUTURA Estrutura Simples

DEFINIO Estrutura inicial das empresas recmfundadas, da micro e da pequena empresa Estrutura orgnica com capacidade de inovao simples.

FATORES AMBIENTAIS Ambiente simples e dinmico; Vantagem do conhecimento dos clientes, da presso dos concorrentes, das compras feitas ao fornecedor; Desvantagem do pouco poder/capacidade de controle sobre os fatores ambientais; Na maior parte dos casos, a tecnologia pouco sofisticada; Ambiente estvel e simples; Sistema tcnico regulado, mas no automatizado, voltado para a produo em massa; Diviso do trabalho em tarefas simples e repetitivas: exigncia de poucas habilidades dos funcionrios

PARTE-CHAVE Cpula estratgica: a empresa gerenciada pelos proprietrios; Centralizao do poder;

COORDENAO Superviso direta dos trabalhadores pelos proprietrios; Pouca formalizao de procedimentos, com possibilidade de mudanas freqentes nas regras; Comunicao direta e informal de todos para todos com expresso de sentimentos; Forte dependncia dos proprietrios: sua personalidade, cultura, habilidades e conhecimento;

Burocracia Mecanizada

Estrutura mais prxima do tipo ideal weberiano, adotada por organizaes grandes e mais antigas. Grande o suficiente para ter volume de trabalho operacional necessrio para a repetio e padronizao e antiga o suficiente para ter sido capaz de

Tecnoestrutura: especialistas capazes de especificar o que, quando e como fazer; Centralizao vertical e descentralizao horizontal limitadas das decises ;

Padronizao do processo de trabalho, com o supervisor atuando nos casos de exceo; Controle dos procedimentos e comunicao: visando manter a estabilidade e os processos rotineiros; nfase no planejamento Expresso de sentimentos reprimida; Tratar as pessoas como meios: resistncia, absentesmo, turnover, greves, etc.;

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estabelecer os padres que deseja utilizar. Estrutura de desempenho e no de inovao Burocracias cujo trabalho altamente especializado e complexo controlado por aqueles que o executam. Estrutura de desempenho e no de inovao

Burocracia Profissional

Ambiente complexo e estvel; Conhecimento altamente especializado; Sistema tcnico no pode ser sofisticado, embora a tecnologia (conhecimento) seja; Sujeita s influncias das associaes de profissionais;

Ncleo operacional => diversas profisses => diversas especialidades => atendimento de diversas necessidades => descentralizao vertical e horizontal A assessoria de apoio importante

Burocracia/Forma

Burocracias constitudas por

Funciona melhor em ambiente no muito

Linha intermediria:

Conflito entre a eficincia da engenharia e a satisfao do indivduo; Sobrecarga de trabalho na Cpula estratgica: leva a decises tomadas com base em informaes abstratas e inadequadas; Padronizao de habilidade; Grande controle dos profissionais especialistas sobre o prprio trabalho; Controle do profissional pelos colegas e controle coletivo dos profissionais das decises administrativas que os afetam; nfase no treinamento; Pouca nfase no controle e na formalizao do comportamento; Pouca nfase no planejamento; Maior autonomia: pode gerar resistncia inovao, gerar corporativismo (ignorar as necessidades dos clientes e da organizao; Dificuldade para lidar com profissionais incompetentes e inescrupulosos; Padronizao dos outputs (servios e/ou produtos);

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Divisionalizada

unidades da linha intermediria: divises ou unidades de negcios e o escritrio central, adotada por empresas grandes e antigas. A forma divisionalizada pura tambm chamada conglomerado. Embora mais flexvel estrategicamente do que a burocracia mecanizada, a padronizao de outputs no encoraja a inovao. Estrutura orgnica: hbil em fundir especialistas de diferentes especializaes em equipes de projeto ad hoc que funcionem regularmente.

dinmico e nem muito complexo; Mercados diversificados: diversidade de clientes; Existncia de subculturas nas diversas unidades (fsica e administrativamente separadas), o que pode gerar problemas sociais; Relao indireta entre economia de escala e divisionalizao ; Crescimento =>diversificao=>divisiona lizao; Tamanho e idade => necessidade de expanso em outros mercados, quando no possvel, nos mercados tradicionais; Ambientes no facilmente compreendidos: complexo e dinmico; Sistema tcnico sofisticado e freqentemente automatizado: o maquinrio requer especialistas com conhecimento, poder e flexibilidade no trabalho;

pode levar criao de uma holding; Poder exercido de cima para baixo; Cada diviso tem a sua prpria estrutura, portanto, a estrutura divisionalizada uma estrutura sobreposta

Descentralizao limitada de poder para as divises; Controle pelo sistema de desempenho, auxiliado por treinamento, doutrinao e superviso direta; Comunicao formal: restrita a desempenho e resultados; O escritrio central gerencia o portflio estratgico, aloca os recursos financeiros globais, desenha o sistema de controle de desempenho, substitui e contrata gerentes, fornece servios de apoio comuns s divises; Enfrenta dificuldade em equilibrar descentralizao e integrao entre as unidades;

Adhocracia

Assessoria de apoio: abriga a maior parte dos especialistas de quem a organizao tanto depende, geralmente, forma o pool central de

Ajustamento mtuo entre as equipes com o uso de gerentes integradores, gerentes de projetos, gerentes funcionais; Pouca formalizao do comportamento; Especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal;

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Estrutura orgnica com capacidade de inovao sofisticada

Os conhecimentos e habilidades existentes so tidos como base para a construo de novos conhecimentos, o que exige a integrao entre as equipes e entre a organizao e o ambiente; Estruturas criadas para o atendimento das necessidades dos clientes por produtos ou servios muito variveis e destinados a novos usos, exigindo capacidade de inovao e utilizao de tecnologia altamente sofisticada por partes da empresa.

talentos da adhocracia trabalhalhando junto com gerentes de linha e operadores, formando equipes multidisciplinares Por adotar a descentralizao seletiva de decises a tecnoestrutura tem pouca importncia para desenvolver sistemas de regulao.

Privilegia o trabalho em equipes multidisciplinares para o desenvolvimento de projetos de acordo com o mercado e a execuo de um trabalho especfico de inovao; No enfatiza: planejamento, controle, diferenciao de unidades, diviso de trabalho, formalizao de comportamentos, unidade de comando; Processos de informao e comunicao fluem informalmente: de todos para todos; Tende a utilizar a estrutura matricial: combinao de unidades funcionais com equipes de projeto.