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GESTIN HOSPITALARIA Vctor Osorio Poblete victor.osorio@isalud.org.es Madrid.

2006

1. Gestin de un hospital Gestionar un hospital supone planificar, dirigir, coordinar, motivar al personal, controlar lo que se hace para conseguir las objetivos de la institucin. Las caractersticas de la complejidad organizativa hospitalaria imponen estilos de conduccin participativa. La gestin directiva hospitalaria debe girar en torno de un modelo de participacin y acuerdo por los objetivos institucionales. Debe ocuparse de los procesos gerenciales, para que estos se gesten desde una visin sistmica de interaccin e nter actuacin, hacia la mejora en siete campos de accin que son: relacionar al hospital con el entorno poltico, sectorial y social; construir los objetivos de mediano plazo; mejorar aspectos productivos (gestin por procesos); mejorar la gestin cotidiana; contener el aumento del gasto; racionalizar los costos; mejorar la capacidad tcnica y el clima organizacional. La profesionalizacin en la gestin permite la evolucin del caos actual hacia los objetivos de mediano plazo. De lo administrativo rutinario a la produccin asistencial pensada en la necesidad de los usuarios y en lo que demandan, con gestin de pacientes, gestin por procesos y gestin clnica. Del voluntarismo, al ordenamiento de los procesos, con una organizacin pensada en el usuario. De la designacin poltica a la gestin profesional, al compromiso de gestin y a la continuidad de proyecto. Con un accionar participativo en la formulacin de los objetivos generales y de las metas para construir una visin compartida, que permita responder a los principales desafos de la gestin actual.

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Esto permite desarrollar al hospital como empresa del conocimiento y de las relaciones humanas, lugar en que se construye una misin y la visin compartida, impulsada en valores institucionales, donde desde el inicio se desprenden los desafos hospitalarios, que conforman las metas, que al compartirse impulsan a los equipos de trabajo con una concepcin sistmica organizacional. La direccin participativa es aquella que implica compartir con la estructura de la organizacin responsabilidades y toma de decisiones, pretendiendo llegar al compromiso de actividad y utilizacin de recursos, mediante la fijacin de objetivos y metas, sobre la base del dilogo y el consenso, estableciendo al mismo tiempo un sistema de prioridades y de medicin de los logros obtenidos. Tambin facilita el enfoque de la productividad y el aumento de la eficiencia, con reduccin de los gastos, para que con los recursos disponibles se pueda brindar mejor servicio. El cumplimiento de los objetivos institucionales obliga a tomar decisiones adecuadas y ejercer la autoridad, contar con la participacin proactiva de las direcciones asociadas, de la gerencia intermedia, de los jefes de servicio, de los profesionales y funcionarios en general, es fundamental para mejorar la productividad, calidad y servicio hospitalario, y a su vez humanizar la atencin. Su ncleo operativo, el personal en contacto, toma decisiones importantes sin intervencin jerrquica, por lo tanto es sustancial la colaboracin del mismo, teniendo informacin e incentivos para tomar decisiones costo - efectivas. En general, la direccin participativa y proactiva, junto con otras perspectivas, es esencial para el ptimo desempeo de la cadena de valor asistencial.

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2. Modelo tradicional de gestin hospitalaria

Existe consenso prcticamente general sobre la consideracin del hospital como una empresa, con caractersticas diferenciales sustanciales de las empresas del sector industrial, de forma que dicha consideracin va siempre ligada a la denominacin Empresa de Servicios, y en ocasiones, de Empresa de Servicios de Salud, siendo su producto final, la mejora o recuperacin de la salud. Pero sea cual sea su denominacin, tiene unas caractersticas que la diferencian y que hacen compleja su direccin, hasta el punto de hacer decir a autoridades del mundo empresarial como Peter Drucker, que el hospital es la empresa ms compleja de dirigir. Resulta cierto que el entorno administrativo en el que se ha movido la gestin del hospital hasta los 80, y que an perdura en parte, no tiene nada que ver con el entorno empresarial que se pretende en el inmediato futuro. La cultura de gestin administrativa basada en el rechazo del riesgo, un bajo nivel de incentivacin tangible y un gran peso de la burocracia, ha generado un modelo de gestin de continuidad, con excesiva centralizacin, y bajos niveles de autonoma, muy reglamentista, y con grandes dificultades para la introduccin de nuevos instrumentos de gestin en el pasado reciente. Una dinmica empresarial genera una cultura de gestin distinta, basada en la bsqueda del beneficio, la aceptacin del riesgo, la seleccin de oportunidades, un alto nivel de incentivacin tangible y una gran capacidad para captar el cambio y la innovacin. El modelo de gestin empresarial se basa en el pensamiento estratgico, una gran autonoma y una orientacin comercial, todo lo cual parece conveniente incorporar a la gestin del hospital, incluso siendo ste pblico y sin nimo de lucro.

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En resumen, del entorno hospitalario tradicional en el que nos hemos movido, es preciso pasar a un entorno empresarial, - hospital como empresa de servicios: Calidad y Eficiencia - con premisas claramente diferenciadas, en las que aparecen el riesgo en la toma de decisiones, la flexibilidad organizativa y la competencia, hasta ahora inexistentes prcticamente. Algunas caractersticas de la gestin tradicional

Se centra slo en procesos de prctica clnica Hay variabilidad No contempla procesos de gestin No contempla la continuidad asistencial. La responsabilidad es compartida por varios profesionales Prevalece la organizacin vertical Evala la eficacia de la prctica clnica del proceso Mejoras de carcter reactivo ocasional y a veces gradual.

3. Nuevos modelos de organizacin Hospitalaria Cuando se observan las distintas formas que han desarrollado los servicios y los hospitales para organizarse, vemos que no hay una nica respuesta. Sin embargo, las nuevas tendencias precisan considerar algunos principios que orienten la construccin del nuevo modelo de organizacin, a decir:

Estructuras planas, participativas, co-responsables de la gestin. Participacin de la ciudadana, integrando a las distintas organizaciones sociales al quehacer hospitalario. Autogestin de los establecimientos, otorgndoles las facultades para que puedan asumir adecuadamente las responsabilidades que se les encomendar.

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Estructuras flexibles, de fcil adaptacin a los cambios, evitando la segmentacin y creacin de servicios clnicos de especialidades que rigidizan la estructura y los recursos.

Recursos indiferenciados, de uso mltiple, organizados por complejidad, concentrando los recursos escasos, como las unidades de pacientes crticos. Polifuncionalidad del recurso humano, con una fuerte orientacin a la satisfaccin de las necesidades del usuario. Procesos de corta o mnima duracin, con norte en la ambulatorizacin de la atencin, lo que nos lleva a otorgar la mxima importancia a la atencin sociosanitaria y continuidad asistencial.

Desarrollo del Recurso Humano; disponer de las instancias de apoyo que permitan contar con un recurso humano sano, capacitado y motivado. Esto implica contemplar las funciones de bienestar, capacitacin, prevencin de riesgos, salud ocupacional, entre otras.

Integracin y coordinacin con la red, en especial del Hospital con el nivel primario de atencin, al que debe prestar un servicio ptimo de rpida resolucin.

4. Nuevas tendencias en gestin hospitalaria Los servicios sanitarios estn en un perodo de profundo cambio estratgico en respuesta a las demandas de mayor productividad y eficiencia. Dentro de este contexto las autoridades sanitarias deben conseguir el doble objetivo de dar servicios sanitarios y de bienestar a la comunidad, mientras que al mismo tiempo desarrollan nuevas tcnicas de control de gestin que le permitan ser ms eficientes y productivas; todo ello con el objetivo final de que los hospitales mejoren los procesos y servicios sanitarios y aumenten el valor de los mismos para los ciudadanos. Los escasos recursos plantean a planificadores, directores de hospitales, jefes de servicios y profesionales de la salud, problemas de tipo tcnico y tico para decidir, priorizar, y gestionar el sector.

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Paralelamente la poblacin ha adquirido un mayor protagonismo que suele expresar como fuerte presin o demanda al sector para su atencin, claramente conceptualizada como un derecho. Independientemente del lugar o definicin que las distintas concepciones le dan al paciente: usuario, beneficiario, cliente; todos confluyen en valorizar su opinin y su satisfaccin como una variable de resultado en el proceso de atencin. A su vez surgen nuevas concepciones y tcnicas de gerencia y administracin de las cuales el Gerente, Jefe de Servicio o Director no pueden hoy prescindir y son el contenido de su capacitacin continua. En definitiva, en el marco de las nuevas tendencias de gestin sanitaria, se hace imprescindible y exigibles, para la consecucin de los objetivos y metas de los hospitales, incorporar tcnicas y conceptos que permitan obtener una visin integral del quehacer hospitalario, a decir, tener control, medir y gestionar el conjunto de procesos que cruzan vertical y horizontalmente la organizacin. Como consecuencia organizacional frente a las seales de esta nueva era, en el mundo desarrollado las instituciones pblica y privadas han iniciado una evolucin hacia lo que se ha llamado la Gestin por Procesos. 4.1. La gestin por proceso La Gestin por Procesos es un sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organizacin, mediante: la identificacin, la seleccin, la descripcin, la documentacin y la mejora de los procesos. Todas las actividades o secuencias de actividades que se desarrollan en el servicio constituyen un proceso, y como tal hay que gestionarlas.

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4.1.1. El proceso productivo: Es un proceso sistematizado que consiste en la transformacin de recursos para obtener bienes o servicios con el propsito que sean cualitativa y cuantitativamente diferentes y con mayor valor que los recursos empleados.

Figura 1. Proceso Productivo.

4.1.2. La produccin en Salud

Las organizaciones de salud producen bienes y servicios. En el proceso productivo en salud pueden identificarse productos muy heterogneos, algunos de tipo intermedio y otros de tipo final . Productos homogneos e identificables como una radiografa o un examen de laboratorio otros intangibles como una evaluacin del estado general

Para que una empresa de salud logre la excelencia en sus productos finales, cada uno de las unidades internas que participan, deben mantener bajo control sus propios procesos y aportar productos intermedios que sumen y no resten valor al producto final. En este contexto, el sentido que se otorga al concepto valor aadido hace referencia a la perspectiva del usuario, de manera que una actividad supone

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valor aadido si su realizacin aumenta la satisfaccin del usuario hacia el producto o servicio. Una actividad sin valor aadido es una actividad intil, que es consecuencia de un error por lo que se deber evitar realizar inversiones sobre la misma y al contrario debe ser suprimida . Se trata, pues, de reestructurar el proceso de generacin del servicio, a fin de eliminar estas actividades sin valor pero QUE TIENEN UN COSTE. Lean Healthcare.

4.1.3. El Proceso Asistencial Sucesin organizada de servicios sanitarios (o socio-sanitarios) realizados a un usuario por una organizacin de salud, encaminados a prevenir o tratar un problema de salud, enfermedad, o patologa concreta, pero permitiendo tambin el registro de su problema de salud con fines de gestin econmica y recursos humanos, investigacin y docencia. El sistema sanitario vigente no favorece al paciente y que, con frecuencia, le traslada la organizacin de sus servicios, fragmentando y dividiendo la asistencia como si cada actuacin sobre el mismo usuario correspondiera a un paciente diferente. 4.1.4. La gestin por procesos se centra en 3 elementos principales: 1. Centrar las actuaciones en el usuario, teniendo en cuenta desde el principio sus necesidades y expectativas, y midiendo su grado de satisfaccin. Por ello, el paso previo al diseo de un proceso debe ser el conocimiento y la comprensin de las necesidades y expectativas de quienes van a utilizar los

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servicios. Esto supone que el usuario introduce en la definicin y medicin de la calidad aspectos nuevos que trascienden los meramente tcnicos o cientficos. Esta perspectiva proporciona, pues, una forma de enfocar el proceso de atencin que favorece un cambio cultural en la organizacin, dirigido a no olvidar en ningn momento cul es el verdadero centro de las actividades: el paciente. 2. Implicar a los profesionales en la gestin del proceso del que forman parte, convirtindolos en los motores del cambio y en los protagonistas de la mejora permanente y la integracin de innovaciones, la gestin de los recursos, la organizacin de las actividades que componen el proceso, los procedimientos adecuados en cada momento y la mejor entrega de servicios. Integra por tanto la gestin clnica, y pretende aportar una visin dinmica de la contribucin de los profesionales a la gestin. Por otro lado, pone especial nfasis y, en cierta medida, obliga a construir el proceso sobre el trabajo en equipo, aunando personas de diferentes disciplinas, que desarrollan su actividad en diferentes espacios de atencin, en aras de lograr un proceso de atencin coherente e integrado. 3. Prctica clnica adecuada, que aporta al proceso las recomendaciones clnicas necesarias en forma de guas de prctica clnica y planes de cuidados estandarizados que sustenten cada una de las actuaciones, y que incorporen las innovaciones necesarias establecidas durante el rediseo del proceso. 4.1.5. Modelo conceptual del proceso El enfoque de Gestin por Procesos se inicia en la necesidad de las organizaciones sanitarias de optimizar sus resultados y aproximarse a las

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necesidades de los pacientes y usuarios del sistema, as como a las de las personas que desarrollan su labor profesional prestando servicios de salud. La gestin por procesos responde claramente a una visin horizontal de la organizacin, donde el paciente se convierte en eje esencial entorno al cual se planifican las actuaciones, se toman las decisiones, y se organizan las actividades. El hecho de que en todo proceso asistencial intervengan diversos profesionales, unidades y niveles asistenciales, determina que todas las personas que trabajan conjuntamente en el proceso se deben comunicar y coordinar entre s, de manera que la informacin fluya, y entre todos se asegure la mejor atencin al paciente. Cada proceso-paciente, precisa de las actuaciones coordinadas de muchos profesionales, muchas de las cuales son actividades o tareas directas, pero otras muchas son indirectas y las realizan profesionales que no se encuentran en relacin directa con el paciente, pero sin embargo son absolutamente imprescindibles, para asegurar la atencin del proceso. La descoordinacin de cualquiera de estas actividades necesarias, crea ineficiencias o menoscabos de la calidad del servicio. La gestin por procesos plantea una visin de cambio hacia una organizacin global de alto rendimiento, cuya orientacin de referencia es la cadena cliente proveedor . En ella, todos los miembros deben tener perfectamente identificados a sus clientes( internos y externos) y todo aquel que no preste servicios directos al cliente principal debe hacerlo a quien si lo haga.

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4.1.6. Clasificacin de los procesos Procesos de gestin o estratgicos: adecuan la organizacin a las necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guan a la organizacin para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus clientes. Estn orientados a las actividades estratgicas de la empresa: desarrollo profesional, marketing, plan de calidad, auditorias, asignacin de recursos. Procesos primarios u operativos: Todos los procesos clnico-asistenciales que se realizan directamente sobre el paciente con el propsito de prevencin, promocin o mantenimiento de la salud: diagnstico, cuidados, tratamientos, rehabilitacin, etc. se pueden considerar incluidos en esta categora. Son las actividades asistenciales. Procesos de soporte: aportan los materiales y condiciones necesarios para que puedan realizarse los procesos operativos. Alimentacin, lavandera, aseo, mantenimiento, abastecimiento, infraestructura, tecnologa. RR.HH, etc.

4.1.7. Elementos que constituyen los procesos.

Los pacientes, que constituyen la entrada que inicia el proceso, as


como el elemento donde se realizan las actividades, adems de ser el cliente que va a valorar el resultado.

La secuencia de etapas en el proceso, el flujo de actividades para


diagnosticar, cuidar o tratar una enfermedad.

La tecnologa, instalaciones, equipos y materiales y otros recursos


necesarios para conseguir el resultado deseado.

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Los profesionales que realizan las actividades que proveen la


asistencia. Cuando se incrementa el nmero de personas y unidades que participan en el proceso, este se va haciendo ms complejo

Los resultados del proceso en trminos de estado de salud,


satisfaccin y costes.

Otros clientes: familias, gestores y otros grupos interesados en los


resultados.

Figura 2

4.1.8. Control de los procesos Un Proceso est bajo control cuando: 1. Est Definido y priorizado Definir los procesos clnicos mas relevantes por especialidad Describir de una forma clara y prctica el proceso. 2. Estn identificadas las ENTRADAS Y SALIDAS Delimitar donde empieza y donde termina la secuencia de actividades relacionadas con el proceso.

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3. Exista un RESPONSABLE. Jefe de la unidad, que es el gestor del proceso: responsable de la realizacin correcta del mismo, evaluacin y revisin, y mejora continua. 4. Estn identificados sus DESTINATARIOS Personas sobre las que tiene impacto el proceso: pacientes, familiares, profesionales de otros servicios, profesionales de otros niveles asistenciales. 5. Se han definido FLUJOS Y CARACTERSTICAS DE CALIDAD Su medicin posibilita conocer la adecuacin y ajuste del proceso a los resultados previstos. 6. Se han dimensionado los RECURSOS. Personas o unidades que realizan las actividades, recursos materiales y humanos en la propia unidad. Aportes requeridos de otras unidades de apoyo. 7. Estn definidas las ACTIVIDADES Y SUS CARACTERSTICAS DE CALIDAD Descripcin de las actividades concretas que deben realizarse en cada proceso o subproceso, as como sus caractersticas de calidad. Precisa de la bsqueda y valoracin de evidencia cientfica y de la experiencia clnica instalada. 8. Se REPRESENTA GRFICAMENTE Diagrama de flujos: representacin grfica paso a paso de los detalles de un proceso sirve para:

Visualizar
recursos)

globalmente

el

proceso(niveles,

profesionales,

Identificar
competencias.

rpidamente

funciones

responsabilidades

Ligar las vas clnicas y las organizativas Identificar puntos crticos donde se puede medir la efectividad y
eficacia. 9. Se MIDE Y MEJORA su efectividad, eficiencia y calidad

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Diseo de un sistema de evaluacin que permita el seguimiento continuo del proceso en todas sus aspectos. Para ello necesitamos un sistema de informacin que permita obtener indicadores:

Gestin integral del proceso Satisfaccin de usuarios y profesionales Efectividad, eficiencia, accesibilidad

5. Hospital del futuro Aparece indispensable un nuevo modelo de organizacin hospitalaria, configurada como un sistema vivo y abierto, claramente influido por y proyectado a los valores de las personas que componen la organizacin y su entorno. Los hospitales son organizaciones de servicios que cumplen una funcin social esencial. Necesitan desarrollar una gestin que, escuchando y comprendiendo a los fenmenos que conforman el entorno de la organizacin, sepan identificar y proyectarse a las necesidades de sus usuarios que siempre tienen un maana diferente. Hay un doble desafo de escucha y comprensin para adaptarse a las caractersticas, flujo, ritmo y evolucin de la demanda de las comunidades, especialmente en el sector sanitario, donde se exige respuestas crecientemente flexibles, oportunas, efectivas y eficientes. Los hospitales necesitan ser ms eficaces y eficientes, ms cercanos a las personas a las que sirven, ms abiertos a la participacin ciudadana, al control social, ms sensibles, flexibles y dinmicos en adaptarse a las necesidades de las personas y comunidades. Para ello se requiere cambios profundos, especialmente porque los hospitales pblicos son rgidos y burocrticos, con estructuras pesadas y verticales, con limitantes legales y centralistas en la gestin de los recursos financieros y humanos, y con una cultura muy poco sensible a las necesidades de las personas y a los cambios de entorno.

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Por ello, para la legitimacin y desarrollo de las organizaciones hospitalarias pblicas, el mantener un proceso permanente y complejo de adaptacin es una necesidad ineludible. Ya que los servicios de atencin de salud deben estar en permanente adecuacin con relacin a: (i) las cambiantes necesidades de salud de las personas y las comunidades; (ii) las cambiantes expectativas y culturas de los usuarios de los servicios; (iii) las nuevas tecnologas tanto clnicas como de gestin; (iv) los nuevos modelos de organizacin y gestin de los sistemas de salud; (v) las nuevas posibilidades financieras y formas de financiamiento; y (vi) las cambiantes aspiraciones de desarrollo personal y de aporte creativo de los miembros de la organizacin. As, lo fundamental para legitimarse y mantenerse en un ambiente dinmico, los hospitales necesitan desarrollar la capacidad para cambiar intencionada y continuamente; por lo tanto, lo crtico para la construccin del hospital de maana(hoy) es la habilidad para aprender a cambiar, o lo que es lo mismo: la capacidad institucional para aprender a escuchar y comprender. 5.1. Declogo del hospital del futuro1 Diez ideas claves sobre cmo tendr que ser el hospital del futuro: 1. Habr que verlo como un negocio. El hospital como un negocio liderado por los clnicos, que genera riqueza en salud, es eficiente, de calidad, con rentabilidad social, e identifica quines son sus clientes, sus necesidades y expectativas, y crea productos y servicios para ellos. 2. En la direccin del hospital ha de haber alguien del ncleo duro del negocio (el clnico) porque el gerente tiene vocacin de empresaadministrador. 3. Deber democratizar sus servicios o negocios basados en reas de conocimiento (especialidades) y crear servicios centrados en el paciente.
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Frances Moreu, experto en Gestin Hospitalaria. Director del proyecto Reinvencin del Modelo de Hospital, Barcelona.

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4. La gestin clnica ser una obligacin profesional. Hay que exigir al profesional que gestione, porque maneja la variabilidad clnica y el coste de su prctica clnica. 5. Deber pasar de la filosofa del especialista a la del experto. Hay que volver a observar al paciente como un todo y las partes a partir del todo. 6. Deber trabajar en red y establecer alianzas y posicionarse bien dentro del continum asistencial, sin ver la atencin primaria y la socio-sanitaria como una amenaza. 7. Deber flexibilizar la poltica de recursos humanos y de gestin, para pagar incentivos que reconozcan la labor de unos y penalice la de otros. 8. Tendr demandas de segunda generacin. Tras las de primera generacin (informacin, buen trato y facilidad administrativa) el paciente reclama autonoma. 9. Deber reconsiderar la trada asistencia, docencia e investigacin. No todo el mundo rene el perfil para realizar las tres actividades, aunque todos los profesionales debern aplicar el mtodo cientfico en todas ellas. 10. Deber ser competente y competitivo. Habr que llegar a un pacto social y pagar ciertas prestaciones. El hospital pblico deber competir con otros centros por las prestaciones de pago.

6. Hospital Autogestionado. El hospital de hoy. La nueva ley de autoridad sanitaria y gestin, que comenz a regir a partir del 1 de enero del 2005, introduce cambios sustanciales en la forma de hacer salud en Chile. En particular, los hospitales que tengan mayor complejidad tcnica, desarrollo de especialidades, organizacin administrativa y nmero de prestaciones, podrn obtener la calidad de Establecimientos Autogestionados en Red, teniendo como principales desafos el mejorar los niveles de eficiencia, mejorar la capacidad de respuesta a los

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problemas de salud de la ciudadana, reducir las listas de espera y mejorar los niveles de satisfaccin de la poblacin. En trminos globales ser autogestionado en red, se sustenta en tres puntos concretos. Primero, que el hospital est integrado en la red asistencial. O sea que transformemos esta cultura en la que vivimos hoy de compartimientos cerrados y estancos, en una cultura de red. Formar verdaderas redes de atencin de los pacientes. El segundo, es que los hospitales tengan un verdadero desarrollo institucional, esto quiere decir que existan lneas concretas de desarrollo en todo mbito, desde recursos humanos hasta gestin clnica o satisfaccin usuaria. Y el tercer punto, clave y fundamental para los hospitales hoy da en Chile, ya que resuelve un tema grave y permanente, es la estabilidad financiera. Es decir, tiene que tener estabilidad financiera y cuenta con presupuesta autnomo. Cada uno de estos tres puntos tiene muchos requisitos y detalles que estn establecido en el Decreto N 38 de 2005, Reglamento orgnico de los establecimientos de salud de menor complejidad y de los establecimientos de autogestin en Red. Teniendo en cuenta los retos y desafos del hospital del futuro, la nuevas tendencias en gestin hospitalaria, y analizando los componentes que regulan el funcionamiento de un hospital autogestionado, me atrevo a decir que el hospital del futuro, es el presente, el hospital de hoy, y que el siguiente paso, en trminos metodolgicos, es abordar estos desafos y oportunidades con un enfoque holstico, esto a travs de la incorporacin de sistemas de medicin de desempeo, performance management, que permita, para la consecucin de los objetivos sanitarios, la integracin de los 3 mbitos de la gestin sanitaria;

La Macro-gestin sanitaria (o poltica sanitaria) que consiste en la intervencin del Estado para aumentar la equidad y corregir disfunciones del mercado. La Meso-gestin sanitaria (o gestin de centros) que se realiza a travs de la coordinacin y motivacin de los integrantes de un centro de salud, un hospital, una aseguradora, en un entorno muy regulado.

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La Micro-gestin sanitaria (o gestin clnica) que parte de la constatacin de que los profesionales sanitarios (fundamentalmente los clnicos) asignan el 70% de los recursos sanitarios en sus decisiones, diagnsticas y teraputicas, realizadas en una tarea de incertidumbre.

Como factor comn, podemos determinar que los retos de este nuevo modelo de gestin hospitalaria (hospital de hoy) se resumen en:

El reto de la clientela: Los ciudadanos han tomado conciencia de su papel protagonista en la prestacin de servicios sanitarios, y deciden jugar su rol de demandantes con capacidad de optar entre alternativas teraputicas, y entre profesionales sanitarios y centros asistenciales. Y, como clientes, evalan y explicitan su satisfaccin o insatisfaccin con el servicio que se recibe, siendo capaces de modelar las caractersticas de tal servicio, induciendo al gestor a poner en marcha, y sostener, polticas de mejora de la calidad (tcnica y percibida) de los servicios.

El reto de la sociedad: que no es otro que la legitimacin ante los ciudadanas y ciudadanos, con la forma y la tica de trabajo y esfuerzo en la labor de los directivos, promoviendo estrategias de participacin de la comunidad en los asuntos de su Hospital, de transparencia en la toma de decisiones y de informacin a la sociedad de cuantos proyectos se aborden y cuantas realidades se consigan presentar, como de los problemas que les preocupan.

El reto de los profesionales sanitarios: lograr que los mdicos, las enfermeras, el personal de oficios, las auxiliares,..., se sientan protagonistas del vivir hospitalario, se impliquen en los programas estratgicos con motivacin y logren hacer de sus centros, focos de vanguardia y excelencia en la asistencia, la investigacin y la docencia.

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El reto de los costes, que consiste en lograr la eficiencia en la utilizacin de recursos para el desarrollo de la labor hospitalaria, sin ninguna concesin al derroche o al dispendio.

7. Gestionando la Estrategia

En resumen, teniendo claridad de la nuevas tendencias de la gestin hospitalaria, la oportunidad a partir de los desafos del nuevo modelo hospitalario, se propone, como apoyo, un marco de trabajo que pase de una gestin meramente operativa a una de planificacin estratgica y de control vinculado a la visin y estrategia con las acciones diarias, de un mero sistema de control de gestin a un sistema de gestin estratgica vlido para toda la organizacin y cada uno de sus componentes. El marco de trabajo a que nos referimos, quiz el ms conocido, es el The Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral de R.S. Kaplan y D.P. Norton. Conceptualmente es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el comportamiento y la performance. Este modelo de gestin integrador facilita a los directivos y profesionales de la salud a implementar planes operativos, monitorizar la calidad interna, visualizar grficamente la estrategia de la empresa, gestionar de forma sistemtica las actividades y procesos de la cadena de valor asistencial, y en suma, disponer de un sistema de informacin de resultados para evaluar la consecucin de los objetivos esenciales, fortaleciendo los patrones de decisin en los niveles meso y microinstitucional de los servicios sanitarios desde la autonoma y descentralizacin funcional. En la siguiente matriz (tabla 1), a modo de interiorizacin, podemos apreciar como las perspectivas(filas) del Cuadro de Mando Integral o BSC apoyaran los tres puntos concretos en los cuales se sustentan los establecimientos autogestionados y los retos del nuevo modelo de gestin(columnas).

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Puntos concretos y retos del Hospital Autogestionado


Cultura de Red (actual: compartimentos estancos y cerrados) redes de atencin. continuidad asistencial. Desarrollo institucional. Planes - Lneas concretas en RR.HH. financiera, SI, gestin clnica. Satisfaccin usuario. Eficiente sustentable. Empowerment, Participacin, satisfaccin. Legitimacin antes los ciudadanos y ciudadanas. Participacin. Motivacin Excelencia asistencial, clnica y docencia. Estabilidad Financiera. Retos de la clientela. Reto de la Sociedad. Reto de los profesionales.

Visin y Misin, valores y Estrategia

Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Financiera Clientes Procesos internos Competencias Aprendizaje TIC Clima y crecimiento

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