Contexto

FUNDAMENTOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Contexto
2006
11
Cont
Antesext ode
docomeçarmos
Ger enciament o de Pr oj et os
{ I nt ervalos
{ Coffee Breaks
{ Celulares
{ Conversas paralelas
{ Part icipação
1
Introdução
Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os
{ Quem som os?
{ Por que est am os aqui?
{ Que assunt os vam os discut ir?
{ Quais as definições que

ut ilizarem os?
João
Cont extOrlando R de Menezes
o do Ger enciament o de Pr oj et os
23 anos t rabalhados com a Cia Vale do Rio Doce
15 anos com o analist a, pr ogram ador e gerent e de infor m át ica
7 anos com o execut ivo nos EUA,
de infor m át ica, planej am ent o
est rat égico, polít icas em presar iais, aquisição de em presas, execut iv o
de em presas ( Kawat ech e RDP Ter m inal) e desenvolv im ent o de
proj et os em diversas áreas
4 anos com o consult or int erno do CA da CST e CSI
15 anos com o professor da UFES para a Engenhar ia e para a Adm inist ração
de Em presas
Proj et o e Desenvolv im ent o de Sist em as de I nfor m ação
Pesquisa Operacional/ Gerenciam ent o de Proj et os para a Engenhar ia
I nt rodução à Ciência da Com put ação
Desenvolv im ent o de analist as e pr ogram adores
Professor de Graduação e Pós- Graduação da UVA e de Pós- Graduação na
UFF, UFRJ
Mest re em Gerenciam ent o de Sist em as de I nfor m ação ( MoI S) pela
Clarem ont Graduat e Universit y , 2001
Aluno do Dout orado pela Escola de Quím ica da UFRJ
Consult or de Sist em as de I nfor m ação
Consult or de Sist em a Toyot a de Pr odução
2
Referências
Cont ext o do GerBibliográficas
enciament o de Pr oj et os
1. PMBOK 2000 – A Guide t o t he Proj ect

Managem ent Body of Knowledge, Proj ect
Managem ent I nst it ut e
2. Proj ect Managem ent : A Syst em s Approach t o
Planning, Scheduling and Cont rolling, Harold
Kerzner, ed John Wiley & Sons, 2003
3. Dynam ic Scheduling wit h Microsoft Proj ect
2002, Eric Uyt t ewaal, ed J. Ross, 2003
4. A Met a, Eliyahu Goldrat t e Jeff Cox, ed Educat or,
2002
5. Corrent es Crít icas, Eliyahu Goldrat t e Jeff Cox,
ed Nobel, 2003
Obj et ivo de Apr endizado:

⇒ assimilar os conceit os f undament ais
aplicados em Ger enciament o de Pr oj et os;
⇒ compr eender seus obj et ivos e sua
complexidade;
⇒ per ceber as pr incipais dif iculdades
enf r ent adas a nível da Equipe de Pr oj et o e
das Or ganizações par a o sucesso de um
Pr oj et o.
3
Plano de Aula:
⇒ Apr esent ação do módulo;
⇒ PMBOK, obj et ivo e est r ut ur a do document o;
⇒ Conceit uação de Pr oj et o;
⇒ Ciclo de Vida de um Pr oj et o;
⇒ Obj et ivos e abr angência do Ger enciament o
de Pr oj et o.
Plano de Aula (cont )

⇒ I nt er ação do pr oj et o com o ambient e;
⇒ For mas de or ganização par a a execução de
um Pr oj et o;
⇒ Compet ências esper adas de um Ger ent e
de Pr oj et o;
⇒ Mat ur idade do Ger enciament o de Pr oj et o.
4
&RQFHLWRGH 3URMHWR

Conceit o de 3URMHWR
(PMBOK 1.2)
Os t r abalhos desenvolvidos dent r o de uma

or ganização, em sua maior ia:
⇒ são execut ados por pessoas;
⇒ t em sua execução r est r ingida pela
limit ação de r ecur sos;
⇒ são planej ados, execut ados e cont r olados.
O que ent ão dif er e Pr oj et os ( Pr oj ect s) das
oper ações nor mais de uma or ganização
( Oper at ions) ?
10
5
Conceit uação do PMBOK:

(PMBOK 1.2)
Oper ações: car át er cont ínuo e r epet it ivo.
PROJ ETOScar át er t empor ár io e único.
Pr odut o único:
nunca f oi f eit o
I nício e f im ant es ou nunca sob
det er minados as mesmas
condições.
11

'HILQLomR30%2.:
“Pr oj et os se car act er izam por um esf or ço
t empor ár io, empr eendido par a cr iar um pr odut o
ou ser viço único.”
'HILQLomR.HU]QHU [3] :
“Q ualquer conj unt o de at ividades ou t ar ef as que
t enha um obj et ivo específ ico, a ser at ingido de
acor do com cer t as especif icações, que t enha dat a
de início e de t ér mino, que disponha de r ecur sos
limit ados e que demande r ecur sos.”
12
6
At ividade em sala de aula (A1-1):

Cada par t icipant e dever á indicar :
uma at ividade que const it ua um Pr oj et o e
uma que cor r esponda a Oper ações,
desenvolvidas na empr esa em que t r abalha,
j ust if icando a classif icação f eit a à luz dos conceit os
do PMBOK.
13
Pr oj et os nor malment e r equer em:

⇒ o est abeleciment o de uma or ganização
dif er enciada da est r ut ur a nor mal da empr esa,
lider ada por um Ger ent e de Pr oj et o;
⇒ alocação de r ecur sos de inf r aest r ut ur a,
humanos e f inanceir os de f or ma dedicada ao
pr oj et o;
⇒ implant ação de f er r ament as de planej ament o e
cont r ole par a assegur ar o cumpr iment o das met as
de pr azos, cust os e qualidade.
14
7

Lembr ando que pr oj et os podem ser das mais var iadas
nat ur ezas, os par t icipant es dever ão indicar pelo
menos dois pr oj et os em cada uma das seguint es
ár eas:
indust r ial; ensino; polít ica; social;
inf or mát ica; or ganização; t elecomunicações.
15
&LFORGH9LGDGHXP
3URMHWR
16
8
&LFORGH9LGDGHXP3URMHWR
LFORGH9LGDGHXP3URMHWR
(Pr oj ect Lif e Cycle, PMBOK 2.1)
Pr oj et o
Empr eendiment o único Desenvolvido no f ut ur o
I ncer t ezas
Est r ut ur ação do Pr oj et o em Fases par a

pr opor cionar melhor es condições de
cont r ole ger encial.
17
(PMBOK 2.1)
Pr odut os da f ase A
Fase A (deliver ables)
Pr odut os da f ase B
Fase B (deliver ables)
Ciclo de Vida:
conj unt o das f ases em Fase C
que um Pr oj et o se
encont r a est r ut ur ado. Pr odut os do Pr oj et o
18
9
([&LFORGH9LGDGHXP3URMHWR
Especif icações,
Pr oj et o Desenhos de
Fabr icação
Const r ução Pr ot ót ipo

do Pr ot ót ipo
Exemplo: Test es
Desenvolviment o de um
novo Equipament o
Pr odut o apr ovado par a
f abr icação 19
([&LFORGH9LGDGHXP3URMHWR
Revisão da Mont agem de Set -Up;
Mont agem e do plano de execução
Plano de Execução
Execução de Plano Document ação

de Tr oca das at ividades
Recomendações de
modif icação e
Exemplo: melhor ias no pr ocesso
Redução do Tempo de Pr ocesso com t empo
SETUP em uma laminação de set -up r eduzido
20
10
O Ciclo de Vida do Pr oj et o def ine o início e

o t ér mino do Pr oj et o.
Par a cada f ase é desenvolvido o ciclo de:
Planej ament o
Cont r ole Execução
21
Planej ament o
Q ue at ividades? Com que r ecur sos? Em que pr azos?
22
11
Planej ament o
At ividades são as pr evist as?

Execut adas dent r o dos pr azos?
Cust os de acor do com os or çados?
Pr odut os de acor do com as
especif icações?
23
Pr odut os da f ase A
(deliver ables)
Fase A
Cont r ole Ger encial:
- Ver if icação dos pr odut os
Phase exit s cont r a especif icações.
Kill point s, - Avaliação do desempenho
do Pr oj et o
St age gat es. - Cor r eção de er r os?
- Alt er ações de
planej ament o?
Fase B - 3DVVDJHPjQRYDIDVH"
24
12
&LFORGH9LGD*HQpULFR
LFORGH9LGD*HQpULFR
(1.5.4.5 r ef . [2] )
Fase Conceit ual: est udo da viabilidade do pr oj et o at é a

sua apr ovação.
Fase de Planej ament o e Or ganização: o pr oj et o é
planej ado no nível e abr angência necessár ios à ex ecução e
cont r ole.
Fase de I mplement ação: execução das at ividades do
pr oj et o e cont r ole da ex ecução, sob a lider ança do
Ger ent e do Pr oj et o.
Fase de Encer r ament o: conclusão das at ividades, com a
aceit ação dos r esult ados pelo client e, lições apr endidas,
avaliação do pr oj et o e desmobilização dos meios e
r ecur sos. 25

As f ases se super põem ao longo de
pr at icament e t oda a dur ação do Pr oj et o.
Execução
Planej ament o
I niciação
I nt ensidade
Encer r ament o
Cont r ole
t empo
26
13

Escolher 4 pr oj et os dos indicados na at ividade
ant er ior , de ár eas dist int as. Par a cada um deles
car act er izar as at ividades e os pr odut os pr incipais
associados a cada uma das f ases def inidas no
conceit o de Ciclo de Vida Genér ico est udado.
27
Metodologia de
Gerenciamento
Cont de Projeto
ext o do Ger enciament o de Pr oj et os
; Plano de Gerenciamento de Projeto
; Estrutura Analítica do Projeto (WBS)
; Premissas, restrições e principais fatores de sucesso
; !" #$ ;
Project Charter Glossário do Projeto
; Relatórios de Status ' (" %& ;

; Produto
Relatórios Go-NoGo ; Aceite do Produto
; Solicitações de mudanças no Plano
; Solicitações de Mudança
; ; Problemas
Resultados do gerenciamento de
; Dados do Desempenho
mudanças nos produtos
; Resultados do gerenciamento de
problemas
; Avaliações do Produto, Processo e Fornecedores )+*-,. / ,0 1$2(34,5$6 2
; Documentação do Aceite 7 285$9$6 35$6 ,,5$6 . ,
; *(. 2: ,6 29
Encerramento do Contrato Jurídico e do Orçamento
; Arquivos do Projeto
; Recursos remanejados
; Aperfeiçoamentos no
; Problemas e mudanças pendentes Processo
28
14

Como evoluem ao longo do Ciclo de Vida do Pr oj et o:
- o nível de alocação de r ecur sos humanos e f inanceir os?
- a capacidade dos pat r ocinador es inf luenciar em no
Pr oj et o?
- os r iscos e as incer t ezas r elat ivas ao sucesso do
pr oj et o?
29
Fig.2-1 Exemplo de um Ciclo de Vida Genérico
Fases
Nível de Intermediárias
Custo e (uma ou mais)
Recursos
Fase
Inicial
Fase
Final
Início Fim
Tempo
Evolução t ípica do nível de alocação de r ecur sos ao

longo do Ciclo de Vida do Pr oj et o (PMBOK - f ig. 2-1)
30
15
Fig.2-3. Ciclo de Vida de um Projeto de Construção, por Morris
Plena
Operação
Instalação
Praticamente
Completa
Percentual completado
Principais
Contratos
Negociados
Decisão
de GO
Viabilidade Planejamento e Produção Adaptação e

Design Lançamento
Ciclo de Vida Típico de Pr oj et os na ár ea de

Const r ução (PMBOK - f ig. 2-3)
31
(PMBOK - f ig. 2-5)
Ciclo
iclo de Vida t ípico de Pr oj et os na ár ea de Sof t war e 32
16
2EMHWLYRVGR
*HUHQFLDPHQWRGH
3URMHWR
33
REI NO PERDI DO
CASE STUDY
Fazer resum o do Caso, ident ificar as

principais causas de falha,
recom endar ações gerenciais para
evit ar os problem as ocorridos.
34
17
2EMHWLYRVGR
*HUHQFLDPHQWRGH3URMHWR
(PMBOK 1.3)
“Ger enciament o de Pr oj et os consist e na

aplicação de conheciment os, habilidades,
f er r ament as e t écnicas às at ividades do Pr oj et o
a f im de at ender ou super ar as necessidades e
expect at ivas que os int er essados possuem no
Pr oj et o.”
Mas,... quais são as expect at ivas que os
st akeholder s possuem em r elação ao Pr oj et o?
35
2EMHWLYRVGR
*HUHQFLDPHQWRGH3URMHWR
Coloque-se na posição de um acionist a que est á
decidindo pela apr ovação de um Pr oj et o no qual a
empr esa est ar á alocando uma par cela impor t ant e dos
seus invest iment os nos pr óximos anos.
Q uais ser iam suas expect at ivas em r elação aos
r esult ados do Pr oj et o?
36
18
Conceit o de sucesso do Pr oj et o conf or me

classicament e def inido (1.1 r ef . [3] )
Pr oj et o concluído:
√ dent r o do pr azo;
√ dent r o dos cust os;
√ no nível t ecnológico e/ ou de desempenho
desej ado;
√ t endo ut ilizado de f or ma ef icaz os r ecur sos
alocados.
37

Conceit o moder no de sucesso
(1.1 r ef . [3] )
Pr oj et o concluído:
√ dent r o do per íodo de t empo alocado;
√ dent r o do cust o or çado;
√ no nível adequado de desempenho ou
especif icação;
√ com aceit ação dos r esult ados pelo client e;
√ com alt er ações de escopo mínimas ou
acor dadas mut uament e;
√ sem alt er ar o desenvolviment o nor mal dos
t r abalhos da or ganização;
√ sem alt er ar a cult ur a cor por at iva.
38
19
Obst áculos ao sucesso de um Pr oj et o:

! complexidade do Pr oj et o;
! r equisit os especiais do client e;
! dif iculdades or ganizacionais;
! r iscos do Pr oj et o;
! mudanças t ecnológicas;
! dif iculdade de est imar pr azos e cust os;
! balancear demandas conf lit ant es (t r ade-of f );
! ent r e out r os...!!!
39
2*HUHQWHGR3URMHWR
GHYHUi
RUJDQL]DUHDGPLQLVWUDU
SURFHVVRV
GHSODQHMDPHQWR
H[HFXomRHFRQWUROHGDV
DWLYLGDGHVGR3URMHWR
TXHSRVVLELOLWHP
FRQVLGHUDQGRWRGDVDV
LQFHUWH]DVLQHUHQWHV
OHYDUR3URMHWRjVXD
FRQFOXVmRFRPVXFHVVR
40
20
'HILQLomRGDVUHVSRQVDELOLGDGHVGHXP
3URMHFW0DQDJHUQD)OXRU&RUSRUDWLRQ
“Na nossa empr esa, um Ger ent e de Pr oj et o dever á ser
capaz não só de ger enciar os aspect os de engenhar ia,
aquisição e const r ução, como t ambém de ger enciar
aspect os r elat ivos a f inanças, engenhar ia de cust os,
pr ogr amação, quest ões ambient ais, r equisit os das
agências r egulador as, est imat ivas de cust os e inf lação,
pr oblemas sindicais, r elações públicas e com o client e e
aspect os de legislação. Est es at r ibut os se r ef er em
apenas aos aspect os domést icos. No caso de pr oj et os
int er nacionais, out r as consider ações t r azem
dif iculdades adicionais.”

41
Antigamente, um gerente eficaz era chave

para a eficácia da organização...
At ualm ent e, um a liderança eficaz é a

chave para a eficácia organizacional
Os colabor ador es compar t ilham

com o líder a PLVVmR e YLVmR da
or ganização
42
21
LI DERANÇA
“Leadership is a m at t er of int elligence,
t rust wort hiness, hum aneness, courage, and
st ernness”
Sun Tzu, The Art of War
( “Liderança é um a quest ão de int eligência, confiança,
hum anidade, coragem e severidade”)
43
ÉUHDVGH&RQKHFLPHQWRGR
*HUHQFLDPHQWRGH3URMHWRV
44
22
ÉUHDVGH*HUHQFLDPHQWRGH3URMHWRV
YLVmR30,
(? VFRS@ R
4 X= DOLG> DG> H
<
3UD]R
$TXE LVLomR 3URMHWR &XA VWRV
&RPXE QLFDomR 5B HFXC UVRV

5D LVFR Adaptado do PMBOK® 45
2000

Ár eas de Ger enciament o de Pr oj et os
YLVmR30,
Ger enciament o de Escopo

( Pr oj ect Scope Management )
PROJ
PROJETO
ETO
Assegur ar que o Pr oj et o inclua t odas e t ão

soment e as at ividades necessár ias ao
sucesso do Pr oj et o.
46
23
YLVmR30,
Ger enciament o de Pr azos

( Pr oj ect Time Management )
PROJ
PROJETO
ETO
Assegur ar que o Pr oj et o sej a concluído

dent r o do pr azo pr evist o.
47

YLVmR30,
Ger enciament o de Cust os

( Pr oj ect Cost Management )
PROJ
PROJETO
ETO
Assegur ar que o Pr oj et o sej a concluído

dent r o do or çament o apr ovado.
48
24
YLVmR30,
Ger enciament o de Q ualidade

( Pr oj ect Qualit y Management )
PROJ
PROJETO
ETO
Assegur ar que o Pr oj et o at enda as

necessidades par a as quais f oi planej ado.
49

YLVmR30,
Ger enciament o de Aquisições

( Pr oj ect Pr ocur ement Management )
PROJ
PROJETO
ETO
Assegur ar que os bens e ser viços necessár ios

ao Pr oj et o sej am adquir idos em condições
adequadas ao seu desenvolviment o.
50
25
YLVmR30,
Ger enciament o de Recur sos Humanos

( Pr oj ect Human Resour ces Management )
PROJ
PROJETO
ETO
Assegur ar que o pessoal envolvido no Pr oj et o

sej a ut ilizado da f or ma mais ef et iva.
51

YLVmR30,
Ger enciament o de Riscos

( Pr oj ect Risk Management )
PROJ
PROJETO
ETO
Assegur ar a ident if icação, análise e r espost a

adequada aos r iscos que incidem sobr e o
Pr oj et o.
52
26
YLVmR30,
Ger enciament o de Comunicações

( Pr oj ect Communicat ions Management )
PROJ
PROJETO
ETO
Assegur ar a adequada ger ação, colet a,

disseminação, r egist r o e disposição f inal das
inf or mações do Pr oj et o.
53

YLVmR30,
Ger enciament o de I nt egr ação

( Pr oj ect I nt egr at ion Management )
PROJ
PROJETO
ETO
Assegur ar a adequada coor denação ent r e as

dif er ent es at ividades do Pr oj et o.
54
27
Ger enciament o Font e: PMBOK 2000, pag.14
de Pr oj et o

I nt egr ação Escopo Tempo
Desenvolviment o e I niciação; Def inição,sequenciamen
Execução do Plano; planej ament o, def inição t o e est imat iva de
Cont r ole de Mudanças e ver if icação do dur ação das at ividades;
escopo; Cont r ole desenvolviment o e
Mudanças cont r ole do cr onogr ama
Cust o Q ualidade R.H.

Planej ament o de Planej ament o, gar ant ia Planej ament o
r ecur sos; est imat iva, e cont r ole da or ganizacional,
or çament o e cont r ole qualidade alocação de pessoas e
de cust os desenvolviment o da
equipe
Comunicação Risco Aquisição

Planej ament o da comu- Plan da gest ão de r isco; Plan aquisição; Plan
nicação; dist r ibuição de ident if icação do r isco; pedido; pedido; seleção
inf or mação; r elat ór io análise qualit at iva e f or necedor ; Adm e
de desempenho; f echa- quant it at iva de r isco; encer r ament o
ment o administ r at ivo plan r espost a ao r isco; cont r at o
cont r ole e monit or a-
ment o do r isco 55
Det er minados pr oblemas que se ver if icam dur ant e o
desenvolviment o de um Pr oj et o são t ípicos e são
sint omát icos da exist ência de def iciências em
det er minados pr ocessos de ger enciament o do
Pr oj et o.
Par a cada um dos pr oblemas apr esent ados a seguir
indique qual ou quais as ár eas do ger enciament o que
mais pr ovavelment e são r esponsáveis pelo pr oblema
em quest ão: (CONTI NUA)
56
28
(CONTI NUAÇÃO At ividade A1-6 )
1) Elevado t ur n-over de pessoal
2) Compr a de mat er iais em r egime de ur gência
3) Depar t ament os dist int os ex ecut ando a mesma at ividade
4) Gr ande incidência de r et r abalhos
5) Cust os adicionais por cont a de ociosidade t empor ár ia de
equipes
6) Tomada de decisão em “r egime de pânico” diant e de
event os inesper ados que impact am o Pr oj et o
7) Pendências não r esolvidas a t empo, r esult ando em
at r asos ou cust os adicionais
8) Pr oblemas de cont r ole de conf igur ação
57
Plano de Aula:
⇒ I nt er ação do pr oj et o com o ambient e;
⇒ For mas de or ganização par a a execução
de um Pr oj et o;
⇒ Compet ências esper adas de um Ger ent e
de Pr oj et o;
⇒ Mat ur idade do ger enciament o de
Pr oj et o.
58
29
I nt er ação do Pr oj et o com
o Ambient e
59
I nt er ação do Pr oj et o com o Ambient e

$PELHQWH(1.2.2 de [ 3])
“Tudo que est á sit uado f or a dos limit es ou das
f r ont eir as do sist ema consider ado” .
O Pr oj et o, como um sist ema de maior ou

menor complexidade, inf luencia e é
inf luenciado pelo ambient e no qual se
encont r a inser ido.
60
30
Element os de inf luência do ambient e

ext er no sobr e o Pr oj et o
Sociais Tecnológicos
Econômicos Legais
PROJ ETO
Polít icos
Ecológicos
Físicos
CLASSI FI CAÇÃO PELA NATUREZA
61
Element os de inf luência sobr e o Pr oj et o

Tomando como exemplo a inst alação de uma linha de
t r ansmissão em 500kV, r ef or çando a int er ligação de
uma usina hidr oelét r ica da r egião nor t e ao sist ema,
est endendo-se ao longo de cer ca de 800km de f lor est a
amazônica, em ár ea indígena, apont ar 10 element os de
inf luência, envolvendo pelo menos 5 nat ur ezas dist int as
dent r e as 7 vist as no slide ant er ior , ident if icando, par a
cada element o de inf luência, os pr incipais at or es e a
f or ma como a inf luência ser á exer cida e o impact o que
poder á causar no Pr oj et o.
62
31
*UXSRVGH,QWHUHVVH
(St akeholder s, PMBOK 2.2 )
Or ganizações, gr upos ou pessoas que t enham
int er esses que possam ser posit iva ou
negat ivament e af et ados pelo Pr oj et o.
St akeholder s pr incipais:
Equipe do Pr oj et o
Client e
Or ganização execut or a
Pat r ocinador do Pr oj et o
For necedor es
63

St akeholder s de um Pr oj et o
f8\ G(SIc
F (\ X QJ$LIgTQ
I nt er esses d M(L$S-H XZh J(H I
WXZY S$Q8[(Ic
i Q Z X \ J$Q
S$M8j-k(Ic FGH I
J(H K$L$MK ]Q O I^G-I X
N S
Q KGH X QJ$LI _ QH I
F Xa` H QJL$Q
WXZY S$Q8[8M(T
IK N I XZ\ J(H TM(TQ
K
R I8SJQ8G(Q8T
I8S$Q
K UPI-VQS-J$I
i Q O M8j-l(QK b XZY I8KLIK8c
G-I X QSG
H M
H K8c b
JVQ
K$L-H X QJ$LIK8c
f8\ G(SI8K NPO H QJ$L$Q
K
d I O e L-H G8M8K
d S$M(m(Ic
N \ KLIgQ
no\ M O H TM(TQ
64
32
St akeholder s

Tomando por base a Empr esa em que você t r abalha,
ident if ique os st akeholder s pr incipais do Pr oj et o em que
você est á engaj ado e quais os seus int er esses.
65

IInf
nfluências
luências IInf
nfluências
luências
Ext
Exterernas
nas IInt
nter
ernas
nas
Ameaças Opor t unidades

Fr aquezas Pont os f or t es
352-(72
352-(72
66
33
I nt er ação do Pr oj et o com o Ambient e
O Ger ent e do Pr oj et o dever á est ar at ent o na
f ase de planej ament o par a event uais
cor r elações ent r e element os de inf luência
ext er no e int er no que poder ão pot encializar
pr oblemas ou minimizar seus impact os.
Exemplo: em um Pr oj et o de dur ação pr evist a de 5 anos,
f or t ement e dependent e de uma det er minada mat ér ia
pr ima de car act er íst icas especiais (f r aqueza), o Ger ent e
ident if ica na f ase de planej ament o uma t endência de
monopolização do seu f or neciment o no mer cado local
(ameaça).
67
$QiOLVHGHFRUUHODomRGHLQIOXrQFLDV
Amb. 0DWUL]6:27
Ext er no
Opor t u- Rest r ição Alavancagem

nidades
Ameaças Pr oblema Vulner abi- Amb.

lidade I nt er no
68
34
0DWUL]6:27
Amb.
Ext er no
$omRSHOD2UJDQL]DomR
Opor t u- Alavancagem
Rest r ição
nidades
Pr oblema Vulner abi-

Ameaças lidade Amb.
$omRGR*HUHQWHGR3URMHWR I nt er no
69

Tomando o exemplo da at ividade ant er ior , ou sej a, o
Pr oj et o em que você est á engaj ado, t ent e ident if icar
ameaças e opor t unidades e pont os f or t es e f r aquezas
que possam de alguma f or ma est ar cor r elacionados.
I dent if ique as cor r elações na mat r iz SWOT,
cat egor izando as cor r elações em um dos quadr ant es.
70
35
)RUPDVGH
2UJDQL]DomRSDUD
([HFXomRGR3URMHWR
71

)RUPDVGH2UJDQL]DomRSDUD
([HFXomRGR3URMHWR( PMBOK 2.3 )
Ger enciar Or ganizar Administ r ar
de que f or ma dispor e ut ilizar os r ecur sos

necessár ios ao at ingiment o de um obj et ivo
Est r ut ur a Funcionament o
disposição dos r ecur sos f unções e int er ações
har dwar e + sof t war e
músicos e inst r ument os + paut a musical
72
36
)RUPDVGH2UJDQL]DomR
Em uma empr esa:
5HFXUVRV: f inanceir os, humanos, equipament os,

inst alações, mat er iais, inf or mações e t ecnologia.
(VWUXWXUD: Dir et or ias, Assessor ias,

Super int endências, Depar t ament os, Seções,
Almoxar if ados, Of icinas, Labor at ór ios, et c...
)XQFLRQDPHQWR: At r ibuições, Responsabilidades,

Nor mas, Delegações de Compet ência,
Pr ocediment os Administ r at ivos, et c...
73

)RUPDVGH2UJDQL]DomR
Em uma empr esa, Pr oj et os e Oper ações
disput am r ecur sos (e espaço polít ico....)
Or ganização Hospedeir a
(Recur sos, Est r ut ur a, Funcionament o)
Pr oj et os Oper ações
74
37
Or ganização Funcional
( Funct ional Or ganizat ion)
Os r ecur sos são agr upados de acor do com cr it ér ios
det er minados, concent r ando em cada unidade
or ganizacional t odos os pr of issionais, equipament os
e demais r ecur sos e ser viços per t inent es a uma
det er minada especialização ou ár ea de
conheciment o.
Exemplos:
•Depar t ament o de Engenhar ia Civil
•Divisão de Cosmét icos
•Super int endência Comer cial
75
Pr incipais car act er íst icas do f uncionament o:

- não exist e a nível execut ivo or ganização ou
r esponsável que cent r alize a aut or idade sobr e os
assunt os do Pr oj et o;
- as at ividades são desenvolvidas pelos
depar t ament os f uncionais, de f or ma independent e;
- assunt os que envolvem ár eas dist int as f luem
ver t icalment e at r avés da hier ar quia e são t r at ados a
nível das chef ias (cada empr egado subor dinado a seu
chef e f uncional).
76
38
Or ganização f uncional

Consider ando que...
3URMHWRV t em car act er íst icas mult idisciplinar es e
se desenvolvem dent r o de r equisit os de pr azo, cust os
e qualidade, que r equer em coor denação e f or t e
conver gência de esf or ços par a ser em execut ados com
sucesso,...
...ident if ique os pr incipais pr oblemas da execução de
Pr oj et os em empr esas que adot am o modelo de
RUJDQL]DomRIXQFLRQDO.
77
Pr oblemas de int egr ação ent r e
Dir et or ia “I lhas
níveis hier ár quicos
Funcionais”
Super int .
Dept o.
Div.
Pr oblemas de int egr ação ent r e depar t ament os

f uncionais 78
39
)RUPDVGH2UJDQL]DomR
For mas de or ganização com maior

f ocalização no Pr oj et o:
Or ganização 2UJDQL]DomR 2UJDQL]DomR

f uncional PDWULFLDO SRUSURMHWRV
Mat r ix Pr oj ect ized

or ganizat ion or ganizat ion
79

Or ganização por Pr oj et os
Todos os r ecur sos necessár ios ao Pr oj et o são
agr upados sob a chef ia do r espect ivo Ger ent e do
Pr oj et o, à exceção de ser viços administ r at ivos e de
apoio, que cont inuam a ser pr est ados pelos
depar t ament os f uncionais cor r espondent es.
&DUDFWHUtVWLFDVSULQFLSDLVGHIXQFLRQDPHQWR
- aut or idade cent r alizada na f igur a do Ger ent e de
Pr oj et o;
- especialist as se deslocam de seus depar t ament os
f uncionais e passam a r esponder ao Ger ent e do
Pr oj et o, inst alados f isicament e j unt os ( collocat ed ).
80
40
Or ganização por Pr oj et os
Coor denação do Pr oj et o A PRESI DENTE
Ger ent e do Pr oj et o A Ger ent e do Pr oj et o B Ger ent e do Pr oj et o C
Pessoal Pessoal Pessoal
81
Or ganização Mat r icial
A r esponsabilidade pelo Pr oj et o é cent r alizada em

um Ger ent e do Pr oj et o per manecendo no ent ant o os
r ecur sos necessár ios ao Pr oj et o alocados nos
depar t ament os f uncionais.
O gr au de aut or idade do Ger ent e do Pr oj et o sobr e
os depar t ament os f uncionais e seu pessoal é
var iável, dependendo do nível de mat r icidade da
or ganização (f r aco, moder ado ou f or t e).
82
41
PRESI DENTE
Ger ent e Funcional Ger ent e Funcional Ger ent e dos Ger ent es
de Pr oj et o
Pessoal Pessoal
Coor denação do
Pessoal Pessoal Pr oj et o
Pessoal Pessoal Ger ent e do

Pr oj et o
83

1tYHLVGHPDWULFLGDGH
Matriz Fraca (:HDN ) Matriz moderada Matriz Forte (6WURQJ )
Autoridade do
Limitada Baixa a moderada Moderada a alta
Gerente de Projeto
Papel do Gerente do
Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Projeto
Coordenador do
Nome dado ao cargo Gerente do Projeto Gerente do Projeto
Projeto
Apoio administrativo
ao Gerente do Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral
Projeto
84
42

Papéis do Ger ent e do Pr oj et o ( Pr oj ect Manager ) e dos
Ger ent es Funcionais (Funct ional ou Line Manager s)
Ger ent e do Pr oj et o: f unção t empor ár ia,

planej ament o do Pr oj et o, super visão do seu
desenvolviment o, cont r ole da execução e
int er f ace com a or ganização e st akeholder s.
Ger ent e Funcional: f unção per manent e,
administ r ação dos r ecur sos e capacit ação de
seu depar t ament o. Também chamado de
Ger ent e de Recur sos.
85
Or ganização mat r icial

Com base na sua exper iência t r abalhando na ár ea de
Pr oj et os e no conceit o de RUJDQL]DomRPDWULFLDO aqui
expost o, vamos ident if icar pr oblemas que você
consider e cr ít icos par a o bom f uncionament o dest a
f or ma de or ganização par a execução de um Pr oj et o.
86
43
A&D Cont abilidade
CASE STUDY
Discut ir o caso e
Desenhar a nova est rut ura
87
Compet ências de um
Ger ent e de Pr oj et o
88
44
Compet ências de um Ger ent e de Pr oj et o

(PMBOK 2.4)
Como um aqueciment o par a

est e assunt o...
... vamos list ar at r ibuições de

um Ger ent e de Pr oj et o.
At ividade em sala de aula (A2-5)
89

O Ger enciament o de Pr oj et o deve ser exer cido:
- em t odas as ár eas de compet ência do Pr oj et o
(escopo, pr azos, cust os, qualidade, comunicação,
r iscos, aquisições e r ecur sos humanos);
- dur ant e t odas as suas f ases (desde a f ase
conceit ual at é o seu encer r ament o);
- em t odas as int er f aces (int er nas e ext er nas
ao Pr oj et o);
- em t odos os níveis (per meando t oda a
or ganização do Pr oj et o). I t em 6.1.2 r ef . [2]
90
45

Segundo Ker zner (par t e 1.4, r ef . [ 3])
“ A idade média dos Ger ent es de Pr oj et o na indúst r ia se
sit ua ent r e 30 e 40 anos, pelas seguint es r azões:
- é nest a f aix a de idade que as pessoas ger alment e dão as
cont r ibuições mais signif icat ivas par a a sociedade;
- quem não subiu at é os 40, dif icilment e subir á depois;
- é nest a f ase que as pessoas mais se pr eocupam em
pr ogr edir f inanceir ament e na vida;
- nest a idade, a pessoa ainda est á dispost a a assumir r iscos;
- ant es dos 40 as pessoas est ão dispost as a t r abalhar mais
hor as, incluindo hor as-ext r as e f ins de semanas.”
91
&RQKHFLPHQWRV
WpFQLFRVH +DELOLGDGHV
JHUHQFLDLVGH $WLWXGHV
DGPLQLVWUDWLYRV
UHODFLRQDPHQWR
HSROtWLFDV
92
46

Conheciment os t écnicos: domínio de
conceit os, t écnicas e met odologias;
&RQKHFLPHQWRV
compet ência na ár ea de especialização
e ár eas cor r elat as
WpFQLFRVH
DGPLQLVWUDWLYRV
Conheciment os administ r at ivos:
conheciment os das pr át icas, polít icas
e valor es e dos sist emas
administ r at ivo-f inanceir o e de RH da
or ganização.
Passíveis de apr endizado na f or mação pr of issional ou

ex per iência . Ligados ao campo do UDFLRQDO.
(Par t e 6.1.4 da r ef . [2] )
93

Compet ência social par a:
⇒lider ar ;
+DELOLGDGHV
JHUHQFLDLVGH
⇒ger ar conf iança;
UHODFLRQDPHQWR
⇒f acilidade de se r elacionar ;
HSROtWLFDV
⇒negociar ;
⇒inspir ar uma visão compar t ilhada;
⇒pr omover e mant er elevado nível de
est ímulo ent r e os membr os da equipe.
Relacionado dir et ament e aos aspect os de per sonalidade.

Desenvolve-se no campo do HPRFLRQDO.
94
47

Car act er íst icas como:
⇒int er esse por quest ões
administ r at ivas;
$WLWXGHV ⇒disciplina de t r abalho;
⇒ambição pr of issional;
⇒at enção par a com o ambient e
ext er no.
Baseados nos valor es, sent iment os e cr enças individuais.
95

Das compet ências desej áveis de um Ger ent e de Pr oj et o,
uma das mais impor t ant es é sua capacidade de negociar , o
que aliás ele est ar á f azendo ao longo de t odo o Pr oj et o,
negociando com gr upos de int er esse e com a pr ópr ia
or ganização hospedeir a do Pr oj et o.
Exemplif ique sit uações t ípicas em que o Ger ent e se vê
envolvido em negociação r ef er ent es aos seguint es
aspect os:
- pr azos do Pr oj et o; - r ecur sos humanos;
- pr ior idades; - pr ocediment os administ r at ivos.
96
48
Mat ur idade do
Ger enciament o de
Pr oj et o
97
Mat ur idade do Ger enciament o de Pr oj et o

Est ágios de amadur eciment o (par t e 1.19, r ef .[3])

Est ágio Aceit ação pelos

embr ionár io Ger ent es Funcionais Mat ur idade

Aceit ação pela Alt a Est ágio de

Ger ência da empr esa cr esciment o
98
49

Est ágio embr ionár io

- necessidade de t er Ger enciament o de Pr oj et o
é r econhecida;
- seus benef ícios e aplicações são r econhecidos;
- per cebe-se o que deve ser f eit o
99

Aceit ação pela Alt a Ger ência

- apoio visível da Alt a Ger ência;
- Alt a Ger ência ent ende o papel do
Ger enciament o de Pr oj et o;
- Alt a Ger ência dá supor t e ao Pr oj et o;
- Alt a Ger ência demonst r a desej o de mudar a
f or ma como as coisas est ão sendo f eit as.
100
50

Aceit ação pelos Ger ent es Funcionais

- apoio dos Ger ent es Funcionais;
- compr omet iment o dos Ger ent es Funcionais;
- boa vont ade dos Ger ent es Funcionais em
liber ar colabor ador es par a t r einament o em
Ger enciament o de Pr oj et os.
101

Est ágio de cr esciment o
- ut ilização do conceit o de f ases do ciclo de vida
do Pr oj et o;
- desenvolviment o de uma met odologia de
Ger enciament o de Pr oj et o;
- compr omet iment o com o planej ament o;
- minimização de pr oblemas de mudanças de
escopo;
- desenvolviment o de um sist ema de
acompanhament o do Pr oj et o.
102
51

Mat ur idade
- desenvolviment o de um sist ema ger encial de
cont r ole de cust os e pr ogr esso f ísico;
- int egr ação dos cont r ole de cust o e pr ogr esso
f ísico;
- desenvolviment o de um pr ogr ama par a
desenvolviment o das compet ências em
Ger enciament o de Pr oj et o.
103
Enfoque Kerzner –
Cont
Os ext
Cinco o do
Níveis de Ger enciament o
Maturidade de Pr oj 1tYHO
de et os
o ra s
h
l sso
0HOKRULD
e
M ce
Pro
&RQWtQXD
le d
e 1tYHO
n tro sos
Co ces %HQFK
Pro PDUNLQJ
od
e 1tYHO
içã os
0HWRGRORJLD
i n paqrtsvuwx y z{qP|r w+}~+u
f
De cess
Pro 6LQJXODU
1tYHO
to
en
ec im
nh
Co sico 3URFHVVRV
Bá &RPXQV
1tYHO Ref: PMMM, Dr H Kerzner
/LQJXDJHP
&RPXP 104
52
Contde
Grau ext o do Gerde
Dificuldade enciament o de Pr oj et os
Implementação
1tYHO 'HVFULomR *UDXGH

'LILFXOGDGH
1 Linguagem Com um Médio
2 Processos Com uns Médio
0HWRGRORJLD6LQJXODU $OWR
4 Benchm arking Baixo
5 Melhorias Cont ínuas Baixo
105

Dúvidas?
106
53

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FUNDAMENTOS DE

{ Quem som os?

{ Por que est am os aqui?

{ Que assunt os vam os discut ir?

{ Quais as definições que

1. PMBOK 2000 – A Guide t o t he Proj ect

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Obj et ivo de Apr endizado:

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Plano de Aula (cont )

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Os t r abalhos desenvolvidos dent r o de uma

Conceit uação do PMBOK:

Oper ações: car át er cont ínuo e r epet it ivo.

PROJ ETOScar át er t empor ár io e único.

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

At ividade em sala de aula (A1-1):

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Pr oj et os nor malment e r equer em:

At ividade em sala de aula (A1-2):

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Est r ut ur ação do Pr oj et o em Fases par a

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Const r ução Pr ot ót ipo

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Execução de Plano Document ação

O Ciclo de Vida do Pr oj et o def ine o início e

Cont r ole Execução

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Q ue at ividades? Com que r ecur sos? Em que pr azos?

Cont r ole Execução

At ividades são as pr evist as?

Cont r ole Execução

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Fase Conceit ual: est udo da viabilidade do pr oj et o at é a

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

At ividade em sala de aula (A1-3):

; Relatórios de Status '  ("  %& ;

At ividade em sala de aula (A1-4):

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Fig.2-1 Exemplo de um Ciclo de Vida Genérico

Evolução t ípica do nível de alocação de r ecur sos ao

Viabilidade Planejamento e Produção Adaptação e

Ciclo de Vida Típico de Pr oj et os na ár ea de

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

(PMBOK - f ig. 2-5)

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Fazer resum o do Caso, ident ificar as

“Ger enciament o de Pr oj et os consist e na

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Conceit o de sucesso do Pr oj et o conf or me

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Obst áculos ao sucesso de um Pr oj et o:

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Antigamente, um gerente eficaz era chave

At ualm ent e, um a liderança eficaz é a

Os colabor ador es compar t ilham

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

$TXE LVLomR 3URMHWR &XA VWRV

&RPXE QLFDomR 5B HFXC UVRV

Cont ext o do Ger enciament o de Pr oj et os

Ger enciament o de Escopo

Assegur ar que o Pr oj et o inclua t odas e t ão

PROJ ETOScar át er t empor ár io e único.

; Relatórios de Status ' (" %& ;

Os colabor ador es compar t ilham

Ger enciar Or ganizar Administ r ar