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VI SEMEAD

ENSAIO ADM. GERAL

A GESTO DO CONHECIMENTO COMO FATOR AGREGADOR DE UMA CADEIA PRODUTIVA

Autor: Prof. Titular Dr. Edilson Alexandre da Costa Pontifcia Universidade Catlica de Campinas PUC-Campinas Programa Ps-doutorado FEA-USP e-mail: edilsonalexandre@terra.com.br

A GESTO DO CONHECIMENTO COMO FATOR AGREGADOR DE UMA CADEIA PRODUTIVA Resumo O cenrio mundial dos negcios atualmente mostra uma competio nunca antes imaginada. Desenvolvimentos econmicos e tecnolgicos esto aumentando a vantagem competitiva das empresas capazes de identificar e explorar inter-relaes entre negcios distintos. Pensar estrategicamente tomar decises entre diversas alternativas, conciliando-as com as habilidades e caractersticas prprias da organizao. A gesto estratgica de uma cadeia produtiva pode ajudar determinada organizao a superar os concorrentes e se manter, ou at aumentar o retorno esperado, prolongando sua permanncia no mercado. Este trabalho tem como objetivo avanar na pesquisa sobre integrao de uma cadeia produtiva, analisando o interrelacionamento entre os elos de uma cadeia, explorando a gesto do conhecimento como fator estratgico de disseminao do conhecimento entre unidades empresariais no curso da cadeia produtiva. A necessidade do relacionamento entre empresas diferentes, a partilha do conhecimento, o desenvolvimento conjunto de tarefas so questes ainda incipientes a serem exploradas pelas cadeias de valores e, desta forma, merecedoras de discusses e estudos. Introduo Com a evoluo da dinmica de mercado, ficou impossvel administrar, considerando apenas um enfoque voltado para dentro da organizao. A evoluo do ambiente competitivo, ocasionada pela democratizao da informao, provocou o surgimento das novas tcnicas administrativas, visto que tornou-se insustentvel administrar utilizando sistemas de gesto que no contemplassem as modificaes havidas no mercado. Na estrutura da gesto estratgica de custos, gerenciar o negcio com eficcia exige um enfoque amplo, externo empresa. PORTER (1985) chamou este enfoque de cadeia de valor. A cadeia de valor de qualquer empresa, em qualquer setor, o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes at o produto final entregue nas mos do consumidor. Explorar as ligaes com o cliente a idia-chave que est por trs do conceito de custeio do ciclo de vida. Em um passado recente, as empresas podiam conviver com a preocupao do dia-a-dia de seu parque fabril, porm, devido ao desenvolvimento dos mercados, a competio tornou-se mais agressiva, obrigando as empresas cada vez mais a se preocuparem com o mercado como um todo, tendo que gerir seus negcios de forma global, reativa e proativa, considerando os fatores internos e externos empresa. Para gerenciar a cadeia de valor como um todo, a gesto do conhecimento um fator essencial para que se obtenha a rentabilidade esperada. Para HAMEL & PRAHALAD (1997), as estratgias devem estar embasadas na explorao das competncias essenciais na organizao, como forma de criar o futuro. Este trabalho pretende pesquisar a gesto do conhecimento com o intuito de integrao da cadeia de valor, pois a sinergia de competncias especficas uma experincia nova para a gesto da cadeia de valores de um segmento da indstria, a qual necessita de formulao de teorias novas, de gesto criativa de cooperao.

3- Justificativa A gesto do conhecimento, nos dias de hoje, cada vez mais passa a ser uma pea fundamental na gesto estratgica das organizaes. O conhecimento movimenta-se pelas organizaes. Ele intercambiado, comprado, descoberto, gerado e aplicado ao trabalho. Ao contrrio do conhecimento individual, o conhecimento organizacional altamente dinmico, movido por uma variedade de foras. Se quisermos que o conhecimento se movimente e seja utilizado de maneira mais eficaz, precisamos entender melhor as foras que o impelem. Na gesto estratgica da cadeia de valor como um todo, a gesto do conhecimento passa a ser um diferencial na obteno de vantagem competitiva, se as empresas conseguirem identificar e apropriar-se das habilidades essenciais intrnsecas em cada elo de toda a cadeia. Identificar capacidades nas organizaes um processo complicado e, quando se fala em gesto integrada da cadeia produtiva, o tema se torna muito mais complexo. Esta pesquisa justifica-se pela possibilidade de identificar procedimentos e tcnicas das quais as empresas podero se apropriar para poderem fazer frente aos novos desafios que a gesto estratgica da cadeia de valor provocar. 4- Objetivos Este trabalho tem como objetivo pesquisar a gesto do conhecimento no seu estado da arte, atravs dos vrios enfoques analisados por alguns dos principais pesquisadores do tema, apresentando cada um dos conceitos fundamentais, posicionados como meios para que a gesto estratgica possa extrapolar as fronteiras de uma unidade fabril, pelo gerenciamento de uma cadeia de valor como um todo. Utilizando-se da gesto do conhecimento como fator agregador e diferenciador competitivo, este trabalho investigar meios para operacionalizar a disseminao do conhecimento ao todo da cadeia de valor, procurando, assim, aumentar o nvel de conscincia da cadeia como um todo. 5- A Gesto Estratgica de uma cadeia produtiva O mundo dos negcios mudou qualitativamente desde o final da dcada de 1980, com conseqncias profundas: a abertura de mercados, a concorrncia global, a desregulamentao generalizada de vrios setores e a disponibilidade de capital. Segundo NADLER & TUSHMAN (1999), hoje vemos o surgimento da empresa estratgica. O mercado mutante j no premia o crescimento sem foco, as empresas esto concentrando-se nos negcios que podem criar valor sustentvel, com a aplicao de suas competncias bsicas para proporcionar vantagem competitiva. Na prtica esto quebrando e remontando a cadeia de valores tradicional. A abordagem desta pesquisa considera que a gesto do conhecimento baseia-se na crena de que a anlise, compreenso e desenvolvimento dos processos do negcio e seu contnuo aperfeioamento so as foras motrizes da eficaz gerncia de uma cadeia produtiva. A noo de que as empresas no podem ser vistas como unidades autnomas, distantes de seus clientes e fornecedores, tem marcado o pensamento e as iniciativas dos executivos ao longo da ltima dcada. As estratgias, a organizao e as operaes de fornecedores, clientes e clientes dos clientes esto intimamente ligadas. Qualquer movimento na cadeia de valor de um deles rapidamente sentido nas operaes dos demais. Esse comportamento tem origem na presso que os clientes, geralmente atacadistas ou distribuidores, sofrem de seus clientes para obterem mais valor. Esses clientes dos clientes
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esperam receber produtos adaptados a suas necessidades, que apresentem o melhor desempenho possvel. Devido a este cenrio, as organizaes, para se manterem no mercado e sustentarem a rentabilidade requerida, foram obrigadas a desenvolver mecanismos de proteo que as levassem a obter uma vantagem competitiva, se no sustentvel, pelo menos temporria. Com a evoluo da dinmica de mercado, ficou impossvel administrar, considerando apenas um enfoque voltado para dentro da organizao. A evoluo do ambiente competitivo, ocasionada pela democratizao da informao, provocou o surgimento das novas tcnicas administrativas, visto que tornou-se insustentvel administrar utilizando sistemas de gesto que no contemplassem as modificaes havidas no mercado. Segundo PRUSAK & MCGEE (1994: 5, 10), a tecnologia da informao alterou o mundo dos negcios de forma irreversvel... alterou as formas, processos e, com freqncia, nosso estilo de vida... A sofisticao no gerenciamento e uso da informao cria um elo positivo de feedback. Informao d origem a mais informao e conhecimento a mais conhecimento. Segundo NOLAM & CROSON (1996: 13), essas modernas tecnologias da informao esto minando as informaes brutas a ponto de a base mundial registrada de conhecimento estar dobrando a cada sete anos. Sendo assim, com o avano da tecnologia da informao foi possvel ampliar a viso do negcio e externalizar a sua gesto, agora considerando tambm o ambiente fora do mbito da unidade fabril, levando em conta os agentes que compem o mercado, como os compradores, fornecedores, distribuidores, a estrutura da concorrncia e suas estratgias adotadas, ou seja, considerando a cadeia de valor da empresa como um conjunto de atividades que geram valor e criam oportunidades que podem ser capturadas pela empresa para obteno de vantagens, como veremos na figura 5.1 abaixo. Os gestores devero examinar os novos limites da empresa. O que ela? Sua cadeia de valor ter de mudar? As cadeias de valor tm de ser constantemente avaliadas para se verificar se os elementos externos podem ajudar a maximizar a contribuio dos custos fixos e, no longo prazo, fazer com que eles se tornem um custo varivel, como para pesquisa e desenvolvimento, processo produtivo, custos da venda e distribuio, eliminao de estoques intermedirios, posicionamento da marca, rede de assistncia tcnica etc..

Unidade Empresarial I ( FORNECEDORES )

AMBIENTE SOCIAL
Unidade Empresarial II ( FABRICANTE )

AMBIENTE ECONMICO

ENTRANTES POTENCIAIS
Unidade Empresarial III ( ATACADISTAS )

PRODUTOS SUBSTITUTOS

SISTEMA DE IMPOSTOS
Unidade Empresarial IV ( VAREJISTAS )

SISTEMA LEGAL

Figura 5. 1 - Desenvolvimento de relaes na Cadeia de Valor da unidade empresarial dentro da indstria. (Elaborado pelo autor). preciso entender toda a cadeia de valores para no perder o potencial de idias e oportunidades comerciais. Se isso no for feito, algum reinventar a cadeia de valores. Esta postura remete a uma destruio das fronteiras das empresas, de modo a permitir que muitas das funes bsicas possam ser terceirizadas, possa haver uma conexo em rede, com a terceirizao colocada nas mos dos melhores produtores e no nas dos mais baratos, visto que isto destri a cadeia. Desta forma, a empresa poder manter apenas as competncias centrais e gerenciar o novo sistema, reduzindo os custos fixos em relao concorrncia. Com a gesto da cadeia produtiva integrada, o enfoque deve ser direcionado para o padro mundial, visto que as empresas esto sujeitas a decises de alguns oligopolistas que definem o formato a que tero que se submeter sob pena de ficarem fora do mercado hoje aberto, no qual os
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concorrentes tradicionais so conhecidos, mas os novos concorrentes, vindos de reas totalmente diferentes, causaro grandes surpresas e sero difceis de contra-atacar. Dever-se- observar a cadeia de valores, analisar as etapas centrais da cadeia dos concorrentes, analisar seus pontos principais de sucesso, o que fazem de forma diferente. H tambm a necessidade de se analisarem os custos praticados pelos concorrentes que tm preos mais baixos, de modo que toda a cadeia seja beneficiada, podendo-se fazer comparaes, se modificar, aprender com os concorrentes. 6 - A evoluo do conhecimento O economista austraco Frederick Hayek, colaborador na formao do pensamento econmico liberal, nos anos de 1945, j fazia referncia importncia do conhecimento difundido tanto na sociedade como nas organizaes e, de alguma forma, elaborava alguns dos princpios fundamentais das organizaes atuais. Refletindo sobre a importncia dos preos de mercado e a questo da estrutura econmica da sociedade, ele chega concluso de que estes no se referem simplesmente a uma questo de alocao de recursos, mas sim questo de como garantir que os recursos, e no caso aqui o conhecimento especificamente, sejam melhor utilizados. Desta forma, ele se coloca como um defensor do conceito da tomada de deciso descentralizada e um crtico feroz das posturas que diziam que todo o conhecimento relevante se resumia ao conhecimento cientfico e tecnolgico. H 40 anos atrs, Peter Drucker, por sua vez, utilizou a expresso knowledge worker, para dizer que tanto o trabalho tcnico, como o no-tcnico so, cada vez mais, baseados no conhecimento. A partir da ele continuou a argumentar que se avanou muito pouco na formulao de uma teoria econmica que leve em considerao o conhecimento como principal recurso para a produo de produtos e servios (DRUCKER, 1993). ARGYRIS (1977), um pesquisador importante do conhecimento dos anos setenta, expe que o aprendizado em geral ocorre nas organizaes em momentos de crises ou revolues precipitadas por eventos externos e internos, como, por exemplo, na troca da direo da empresa. Peter Senge, por sua vez aparece, atravs de seus trabalhos recentes, como um dos maiores responsveis pela popularizao da questo do aprendizado organizacional, como tambm por ter despertado um renovado interesse na gesto do conhecimento- SENGE (1990). A partir ento, grandes organizaes passaram a criar como funes centrais a de gerente do conhecimento, como no caso das empresas de consultorias, McKinsey & Company, Andersen Consulting, Price Waterhouse, entre outras; como tambm empresas globalizadas Motorola, McDonalds, Disney - esto criando suas prprias universidades, com o intuito de promover o conhecimento. Esta nova funo envolve habilidades relacionadas implantao de uma cultura organizacional de aprendizado e habilidades relacionadas ao desenvolvimento da infra-estrutura facilitadora, baseada, em grande medida, na alavancagem dos recentes avanos da informtica, (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Segundo CHAPARRO (1998), vivemos hoje em uma Sociedade do Conhecimento, na qual a posio de cada indivduo depende, de forma crescente, do produto de conhecimento que ele tenha adquirido, desenvolvido, ou construdo ao longo de sua vida.

7- O Mercado do Conhecimento Na Nova Economia Institucional, o conhecimento um fator de transao que constantemente avaliado pelas organizaes. Como os mercados de bens e servios, o mercado do conhecimento tem compradores e vendedores que negociam para chegar a um preo mutuamente satisfatrio para os bens trocados. o que os economistas, segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), chamam de quase mercado, uma vez que suas transaes no podem ser estabelecidas por contratos formais. Entender que existem mercados do conhecimento e que eles operam de forma similar aos outros mercados fundamental para a bem-sucedida gesto do conhecimento nas organizaes. Saber identificar problemas que inibem o intercmbio do conhecimento e a transformao do conhecimento, na organizao, em valor um procedimento que a gesto do conhecimento permite. A sua socializao provoca um custo mais baixo, como se, por exemplo, dentro da organizao a pessoa admitir que no conseguir resolver um dado problema sozinho e passar a captar experincias com os demais no ambiente. Caso no se partilhem experincias, a empresa ter custos elevados na apropriao do conhecimento coletivo. Quando o conhecimento flui livremente, seu valor potencial torna-se real. A produtividade aumenta e inovaes acabam surgindo como resultado da aplicao apropriada do conhecimento existente e da gerao de novas idias no mercado do conhecimento. Para DAVENPORT & PRUSAK (1998), importante identificar os agentes deste mercado (compradores, vendedores, corretores). Quanto ao sistema de preos, cada mercado tem um sistema especfico, de modo que as trocas de valor possam ser feitas e registradas de forma eficiente. A maneira mais direta e, geralmente, mais eficaz de se adquirir conhecimento a compra, isto , adquirir uma organizao ou contratar indivduos que o possuam. Isto est ocorrendo cada vez mais nos dias de hoje. Na nova economia, organizaes mudam de proprietrios do dia para a noite, sendo o conhecimento adquirido derivado de uma compra motivada por razes diversas. O autor considera ainda que uma empresa que adquire outra empresa para encampar seu conhecimento est comprando pessoas (isto , o conhecimento que existe na cabea das pessoas e nas comunidades de conhecedores, ou seja, o capital intelectual), talvez algum conhecimento estruturado e documentado em papel ou computador, e rotinas e processos que incorporam o conhecimento da empresa comprada. A determinao do quanto ela vale algo especulativo e subjetivo, uma vez que no existem ferramentas analticas para medir seu valor; porm, o conhecimento visto como um ativo intangvel, que demonstra, tambm, o quanto difcil quantific-lo. EDVINSSON & MALONE (1997) consideram duas modalidades do capital intelectual: o capital humano e o capital estrutural. O capital humano (as pessoas), a capacidade individual de seus funcionrios, sendo que atravs deles nasce a cultura da empresa, seus valores e se criam a inovao e a renovao. O capital estrutural, propriedade da empresa, como patentes, marcas, sistemas de informao, laboratrios, sistema de inteligncia competitiva e de mercado etc. Ou seja, os ativos intelectuais que permitem capturar e compartilhar o conhecimento, transformando o know-how individual em propriedade coletiva, o qual pode ser transacionado economicamente.

Em uma cadeia de valores o capital estrutural tem a capacidade de organizao do sistema produtivo para suprir as exigncias do mercado, por meio da construo dos relacionamentos da cadeia com os agentes que participam das transaes, como os fornecedores, clientes, empresas, instituies financeiras e governamentais etc., ou seja, do conhecimento compartilhado na cadeia de valor. Pelo fato de as pesquisas sobre o tema serem ainda incipientes, vrias instituies como OCDE e rgos do governo dos Estados Unidos - esto tentando desenvolver sistemas de medio, baseados em informaes financeiras disponveis, para quantificar o conhecimento. Segundo TERRA (1999), uma outra perspectiva de anlise que refora a importncia do conhecimento na economia a da comparao do valor patrimonial com o valor de mercado das empresas. Este ltimo tende a ser muito maior que o primeiro, devido ao valor dos ativos intangveis (patentes, marcas, etc). Estes, por sua vez, tendem a ter uma importncia muito maior em setores baseados no conhecimento, como o setor farmacutico, confrontado com outros setores, como o imobilirio. 8- A Gerao do Conhecimento As organizaes eficientes geram e usam o conhecimento. medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informaes, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinao desse conhecimento com suas experincias, valores e regras internas. Segundo EBOLI (1999), a postura voltada aprendizagem contnua um estado de esprito, um processo de constante crescimento e fortalecimento dos indivduos, mas cabe s organizaes criarem condies favorveis para que ele se manifeste. SENGE (1990) afirma que o aprendizado em equipe permite superar os limites da viso individual, enquanto o domnio pessoal confere aos indivduos a auto-motivao necessria para aprender continuamente... logo, a transferncia do aprendizado individual para o organizacional eficaz, na medida em que os membros da organizao conseguem tornar explcitos e transferveis os seus modelos mentais. Para MCGILL & SLOCUM (1993), como premissa para a construo de organizaes que aprendem, consideram necessrio: 1) abertura para o dilogo e, com isso, aprender; 2) pensamento sistmico; 3) criatividade; 4) eficcia pessoal, e 5) empatia, ou seja, a construo de um ambiente que leva melhora da condio humana e ao despertar do interesse pela aprendizagem contnua do indivduo. Conforme STEWART (1998), citado por TERRA (1999:62), o Centro de Pesquisa do Aprendizado (CPA), instituio da Xerox em Palo Alto EUA., por sua vez, tambm chegou concluso de que o aprendizado uma atividade social, ou seja, o aprendizado mais efetivo em grupos. Alm disso, o aprendizado ocorreria, principalmente, quando os grupos surgem por consenso, quando a atrao entre as pessoas tanto social como profissional. Segundo ROSENBERG (2001), h basicamente quatro tipos de conhecimento: o explcito (algo bem especfico, como a documentao de um processo ou modelos de vendas, por exemplo), o tcito (mais difcil de registrar, por envolver experincias pessoais, como a liderana), o organizacional e o individual. O treinamento mais indicado para lidar com conhecimento individual e explcito. A gesto do conhecimento melhor para conhecimento organizacional e tcito. Visualizada como uma pirmide, a gesto do conhecimento tem na sua base o gerenciamento de documentos com o uso de tecnologias; no segundo nvel, a gerao, o compartilhamento e o gerenciamento de informaes; no terceiro nvel, a inteligncia da empresa, seu know-how.
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9- Identificao de Entraves na Transferncia do Conhecimento H muitos fatores que inibem a transferncia do conhecimento, os quais so gargalos a serem identificados e superados para uma integrao da cadeia produtiva. O conhecimento fator primordial para o sucesso de uma determinada cadeia produtiva, sendo que fatores inibidores na transferncia do conhecimento podem prejudicar todos os elos da cadeia devido a diferenas culturais, cultura de concentrao, falta de confiana mtua, incapacidade de absoro pelos receptores, intolerncia com erros etc. O desafio como construir um ambiente onde toda a cadeia possa se apropriar do conhecimento gerado por todos os elos da cadeia de valor. Haver necessidade da criao de um profissional da gesto do conhecimento, com caractersticas tcnicas, habilidades, estruturas e experincia profissional adequadas coordenao da disseminao do conhecimento por toda a cadeia de valor? Para uma gesto da cadeia produtiva integrada, um supply chain manager comea a ser formado, porm a formao de equipes multidisciplinares que levar a sinergia, sendo que uma formao espontnea e constante das mesmas provocar um elevado desempenho como mtodo natural de trabalho. As competncias multidisciplinares sero essenciais, abrangendo o todo da cadeia. Isto requer aprendizado, pois tolerar e admitir o outro um exerccio fatigante; dever emergir uma tica do trabalho conjunto onde o desenvolvimento de novos produtos, atravs de fornecedores e clientes juntos, subsidiar este projeto. Segundo SOMERVILLE & MROZ (1997), as alianas estratgicas no esto sendo tratadas como tal. Os parceiros precisam aprender a se unir em mtuo apoio, na criao de valor, complementando suas competncias para criar mais valor juntos do que conseguiriam criar separados. Quando pensamos em cadeias de valor, no podemos perder de vista que elas so mutantes, se renovam constantemente, se modificam conforme o ambiente e as exigncias decorrentes da alterao organizacional entre os elos. Portanto, necessitam ser flexveis, ter condio de se adaptarem ao momento, para poderem avanar e criar novas competncias; elas precisam se tornar familiarizadas com as inovaes, caracterstica e objetivo a serem atingidos. Desta forma, a mudana tem que ser natural. Estas proposies no devem ser vistas como miragem. Como j argumentado acima, as empresas esto sendo levadas pelo mercado a se reinventarem, a desenvolverem suas competncias, procurarem novas maneiras de produzir e gerir o negcio, de aprenderem com o ambiente, como tambm de sempre estarem focadas na procura de novos desafios, levando seus parceiros internos e externos a desencadearem processos de aprendizagem contnuos, tanto individualmente como coletivamente. 10 - A Disseminao do conhecimento ao longo de uma cadeia de valor A criao de uma universidade corporativa, onde todos os elos da cadeia participaro na construo e disseminao do conhecimento, de acordo com os objetivos estratgicos da mesma, pode ser a soluo. O nome que se d ao projeto depender dos gestores da prpria cadeia de valor. Encontramos vrias denominaes alem desta, como, por exemplo: Usina do conhecimento, Gesto dos talentos humanos, etc. Esta universidade corporativa ser uma empresa, portanto, um elo da cadeia produtiva, cuja responsabilidade ser operar como uma unidade de negcio -determinada a se auto-sustentar, tornando-se um centro de lucros- TEIXEIRA (2001). Como empresa, sua gesto estar focada na
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compreenso e satisfao das necessidades de seus clientes (internos e externos), disseminando, assim, o conhecimento orientado para o negcio, vinculado s questes estratgicas da cadeia. Isto no quer dizer que haver necessidade de construo de espao fsico especfico para abrigar as salas de aulas nos moldes de uma universidade convencional, mas, sim, as aulas se daro nos espaos fsicos j existentes nas empresas que compem a cadeia. A associao da prtica com o terico no cho de fbrica, in loco, o fundamento do gerenciamento do conhecimento entre os elos; a troca de experincias entre os diversos fornecedores e clientes no cotidiano, a partilha de tarefas que levar a solues criativas e simplificadas, sempre procurando a entrega de produtos com valor agregado maior, do fornecedor para seu cliente, valorizando assim cada elo da cadeia. Complementando e subsidiando a elevao do conhecimento com contedos tericos estruturados, recomenda-se a adoo do EAD Ensino Distncia, em que a disseminao do conhecimento via meios eletrnicos acarretar custos mnimos de estrutura, como tambm uma irradiao e consolidao da cultura de aprendizagem contnua por toda a cadeia, atravs dos esforos de implementao da aprendizagem e desenvolvimento, estimulando a motivao dos seus colaboradores. As organizaes que esto no estgio de conhecimento mais elevado, ou assumem a postura de Empresa-me em determinada cadeia de valor, ou seja, a empresa que determina e gerencia a estratgia da cadeia como um todo, necessita assumir uma postura de tutor para com os elos upstream e downstream, com relao disseminao do atual estgio do conhecimento, que permeia as empresas chamadas classe mundial. TERRA (1999:95) citou SENGE (1997), quando comentou sobre a disseminao do conhecimento por toda a organizao, argumentando que o lder deve atuar como professor, mentor, guia ou facilitador, incentivando as pessoas e a organizao, de maneira geral, a desenvolver habilidades fundamentais para a existncia de um aprendizado generativo ou capaz de recriar o mundo (controle autnomo, viso compartilhada, modelos mentais e pensamento sistmico). Considerando a gesto da cadeia, esta afirmao tambm vlida, pois a empresa-me, que dever dar o tom da disseminao do conhecimento, ser a responsvel e a maior interessada pelo sucesso da cadeia como um todo. Este conhecimento determina, de modo contundente e fundamental, todos os projetos, processos, tarefas e, portanto, produtos e organizaes. Uma organizao que pretende criar novos conhecimentos, para melhorar o nvel de qualidade e criar o futuro com novos produtos, elevando conseqentemente seu desempenho qualitativo e quantitativo, precisar fomentar junto a seus parceiros o interesse pelo novo de forma contnua, no cotidiano das empresas parceiras. Segundo NONAKA (2000) acredita que o futuro pertence s organizaes que podem aprender o melhor do oriente e do ocidente e iniciarem um modelo universal para criar novo conhecimento dentro das organizaes. MEISTER (1999) apresenta dez objetivos estruturados para o sucesso desta universidade: 1Dever oferecer oportunidades de aprendizagem que dem sustentao s questes empresariais mais importantes da organizao aqui, no caso, da cadeia de valor. 2Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e no um espao fsico destinado aprendizagem. 3Elaborar um currculo que incorpore os trs Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competncias Bsicas. Eles so a base para a formao dos currculos das universidades corporativas das empresas, sempre atreladas s diretrizes estratgicas da cadeia.
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4Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como fornecer os trabalhadores de amanh. 5Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formatos de apresentao da aprendizagem. 6Encorajar o envolvimento dos lderes com o aprendizado, inclusive como facilitadores. 7Passar da alocao corporativa para a fonte de recursos prprios. 8Ter foco global no desenvolvimento de programas de aprendizagem. 9Desenvolver um sistema de avaliao dos resultados e dos investimentos. 10Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. Finalmente, como suporte para esta estrutura do compartilhamento do conhecimento, a disponibilizao de portais corporativos est sendo uma ferramenta ideal. Num passado recente, o desenvolvimento de EIS (Executive Information System) era a soluo para a disseminao do conhecimento entre funcionrios de nveis gerenciais mais elevados, porm era um sistema caro, que somente poucos eram autorizados ou qualificados para utiliz-lo. Hoje, com o acesso internet, grandes empresas esto investindo e desenvolvendo portais de conhecimento corporativo, com capacidade de tornar a informao mais facilmente acessvel para a totalidade da organizao, como tambm para parceiros externos e cliente. Esta a prtica. Embora ainda seja um sistema que requer um alto valor aquisitivo, a experincia que em muito pouco tempo um sistema mais barato seja disponibilizado, dando condies para que empresas mdias e pequenas possam adquirir e estruturar suas cadeias de valor. 11- Concluses Finalmente, a construo do conhecimento para a gesto, de uma determinada cadeia produtiva, mostra que a integrao da cadeia total o primeiro passo de um longo caminho a ser percorrido pelas empresas, para poderem fazer frente s exigncias do mercado, que a cada minuto se torna mais concorrido. A gesto do conhecimento somente um apndice, que implantada de forma estruturada, pode contribuir para o sucesso da Gesto Estratgica da Cadeia de Valor das organizaes, que muito ainda tm a fazer. um aprendizado contnuo, uma nova forma de gesto, um estgio acima da gesto das organizaes, que foi a abordagem adotada neste ltimo sculo, que se findou. 12 - Referncias Bibliogrficas ARGYRIS, C., Doubl loop learning in organizations, Harvard Business Review, Set./Oct., Mass., EUA.,1977, pp 115-125. CHAPARRO, F. Apropiacion Social Del Conocimiento em el Processo de Construccion de Sociedad, XX Simposio de Gesto da Inovao Tecnolgica, So Paulo, SP., Brasil, 17/nov./1998. COSTA, E. A., Mtodo de integrao para uma cadeia de produo focando a gesto de custos, UNICAMP, Campinas, SP., 2001, Tese (Doutorado). DAVENPORT, T. & PRUSAK, L., Conhecimento Empresarial, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ. Brasil, 1998. DRUCKER, P. Post-Capitalist Socity, New York: Harper Business, 1993.

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EBOLI, M. P., Universidade corporativa: ameaa ou oportunidade para as escolas tradicionais de administrao? Revista de Administrao, USP, So Paulo, SP. Brasil, v.34, n.4, p.56-64, out/dez., 1999. EDVINSSON, L. & MALONE, M., Intellectual capital realizing your companys true value by finding its hidden roots. Harper Collins Publishers, New York, N.Y., 1997. PORTER, M., Estratgia Competitiva, Editora Campus Ltda., Rio de Janeiro, RJ., Brasil, 1986. HAMEL, G. & PRAHALAD, C. K., Competindo pelo futuro, Editora Campus Ltda., Rio de Janeiro, RJ., Brasil, 1997. MEISTER, J. C., Educao Corporativa, Makron do Brasil Ltda, So Paulo, SP., Brasil, 1999. NADLER, D. A. & TUSHMAN, M. L., A Organizao do Futuro, Revista HSM Management, Ed; Savana Ltda. Barueri, SP. Brasil, 2000, n18 ano 3, pp 58-66. PRUSAK, L. & MCGEE, J., Gerenciamento Estratgico da Informao, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ. Brasil, 1994. NOLAN, R. L. & CROSON, D. C., Destruio Criativa, Editora Campus, Rio de Janeiro, RJ., Brasil, 1996. NONAKA, I. Gesto do conhecimento, Coleo Harvard Business Review, Editora Campus. Rio de Janeiro, R.J., Brasil, 2000. SENGE, P. M., The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. Currency Doubleday, 1990. SOMERVILLE, I. & MROZ, J. E., novas competncias para um novo mundo, artigo publicado no livro A Organizao do Futuro, Editora Futura, So Paulo, SP., Brasil, 1997. TEIXEIRA, A., Universidades Corporativas x Educao Corporativa, Editora Qualitymark Editora Ltda, Rio de Janeiro, R.J., Brasil, 2001. TERRA, J. C. C., Gesto do conhecimento: Aspectos conceituais e estudo exploratrio sobre prticas de empresas brasileiras. Tese de doutorado pela Poli/USP, So Paulo, SP. Brasil, 1999. TERRA, J. C. C. & GORDON, C., Portais Corporativos: A revoluo na gesto do conhecimento, Negcios Editora Ltda, So Paulo, SP, Brasil, 2002.

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