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Strukturierung von Entscheidungsproblemen Schritt 1: Zerlegung eines Entscheidungsproblems in einzelne Komponenten
Strukturierung von Entscheidungsproblemen Schritt 1: Zerlegung eines Entscheidungsproblems in einzelne Komponenten

Strukturierung von Entscheidungsproblemen

Schritt 1: Zerlegung eines Entscheidungsproblems in einzelne Komponenten (Teilaspekte):

1. Handlungsalternativen (synonym: Alternativen, Aktionen, Optionen, Strategien): Der Entscheider steht vor einer Anzahl von Alternativen, von denen er eine wählen kann

2. Umwelteinflüsse: Das sind Ereignisse oder Zustände der Umwelt, die auf das Ergebnis der Entscheidung einen Einfluss haben, aber vom Entscheider nur teilweise oder gar nicht beeinflusst werden können. Über sie kann der Entscheider sich lediglich Erwartungen bilden (Z.B. Entwicklung der Absatzmärkte, Inflationsraten, Zinsentwicklungen, Marktveränderungen (Konzentrationen…)

3. Konsequenzen von Aktionen und Umwelteinflüssen: Mit der Wahl einer Handlungsalternative und der Festlegung, welche Umweltsituation eintritt, ist die resultierende Konsequenz determiniert. Das heißt nicht unbedingt, dass das Ergebnis unmittelbar bekannt ist. Man braucht möglicherweise noch ein „Wirkungsmodell“, das aus Entscheidungs- und Ereignisvariablen die Ausprägungen der Ergebnisse bestimmt; D.h. bei der Wahl der Entscheidung unterstützt.

4. Ziele und Präferenzen des Entscheiders: Der Entscheider hegt unterschiedliche Empfindungen gegenüber den Konsequenzen, d. h. er präferiert im allgemeinen ein Ergebnis gegenüber einem anderen (er gewichtet). Sind von der Entscheidung keine Ziele des Entscheiders betroffen, so besteht kein ernstzunehmendes Entscheidungsproblem.

Schritt 2: Analyse der Komponenten und Erzeugung von Modellen dieser Komponenten des Problems

Schritt 3: Danach fasst man die Teilmodelle zusammen und erhält ein Gesamtmodell der Situation.

Quelle: Eisenführ, F.; Weber, M.: Rationales Entscheiden, 2003 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Quelle: Eisenführ, F.; Weber, M.: Rationales Entscheiden, 2003 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 1

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Zur Struktur von Entscheidungsproblemen Ein Entscheidungsproblem liegt dann vor, wenn unter bestimmten Umweltbedingungen
Zur Struktur von Entscheidungsproblemen Ein Entscheidungsproblem liegt dann vor, wenn unter bestimmten Umweltbedingungen

Zur Struktur von Entscheidungsproblemen

Ein Entscheidungsproblem liegt dann vor, wenn unter bestimmten Umweltbedingungen resp. Daten aus mehreren Handlungsalternativen diejenige Alternative zu wählen ist, die am besten zur Zielerfüllung beiträgt.

Zustände

(Umwelt/

Szenarien)

Zielerfüllung beiträgt. Zustände (Umwelt/ Szenarien) Konsequenzen (Erklärungs- modell) Aktionen

Konsequenzen

(Erklärungs-

modell)

(Umwelt/ Szenarien) Konsequenzen (Erklärungs- modell) Aktionen (Alternativen) Ziele/ Präferenzen Bewertung

Aktionen

(Alternativen)

Ziele/

Präferenzen

modell) Aktionen (Alternativen) Ziele/ Präferenzen Bewertung Auswahl Allgemeine Betriebswirtschaftslehre ©

Bewertung

Aktionen (Alternativen) Ziele/ Präferenzen Bewertung Auswahl Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 2
Aktionen (Alternativen) Ziele/ Präferenzen Bewertung Auswahl Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 2

Auswahl

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Aktionen (Alternativen) Ziele/ Präferenzen Bewertung Auswahl Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 2

Seite 2

Zur Struktur von Entscheidungsproblemen

Zur Struktur von Entscheidungsproblemen Ein Entscheidungsproblem liegt dann vor, wenn unter bestimmten Umweltbedingungen
Zur Struktur von Entscheidungsproblemen Ein Entscheidungsproblem liegt dann vor, wenn unter bestimmten Umweltbedingungen

Ein Entscheidungsproblem liegt dann vor, wenn unter bestimmten Umweltbedingungen resp. Daten aus mehreren Handlungsalternativen diejenige Alternative zu wählen ist, die am besten zur Zielerfüllung beiträgt.

Absehbarer Verkauf Mannesmann Atecs (durch Vodafone)

&

Wachstumsmarkt Automatisierungstechnik Zustände Kauf Atecs gemeinsam mit Siemens (Umwelt/ Szenarien) Konsequenzen
Wachstumsmarkt Automatisierungstechnik
Zustände
Kauf Atecs gemeinsam mit Siemens
(Umwelt/
Szenarien)
Konsequenzen
(Erklärungs-
modell)
Aktionen
(strategische) Ziele/
Präferenzen
(Alternativen)
Internes Wachstum
allein nicht ausreichend
(eines Automobilherstellers)
Bewertung
Auswahl
• Übernahme Mannesmann-Atecs oder
Abhängigkeit vom
KfZ-Zuliefergeschäft
verringen (z.B. VDO)
• Kooperationen oder andere Unternehmenskäufe

oder Internes Wachstum

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

oder andere Unternehmenskäufe • oder Internes Wachstum Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 3

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Vereinfachung von Entscheidungssituationen - am Beispiel „Dominanz bei zwei Zielen“ -

- am Beispiel „Dominanz bei zwei Zielen“ - Mit diesem (Dominanz-) Prinzip wird eine Vereinfachung der
- am Beispiel „Dominanz bei zwei Zielen“ - Mit diesem (Dominanz-) Prinzip wird eine Vereinfachung der

Mit diesem (Dominanz-) Prinzip wird eine Vereinfachung der Entscheidungssituation erreicht. Die dominierte Alternative fällt aus den weiteren Betrachtungen heraus. Eine Alternative A ist gegenüber einer Alternative B dominant, wenn sie bei jedem Umweltzustand (Kriterium) bessere oder wenigstens gleich gute Ergebnisse liefert.

Z 1

Alternative Entscheidungen
Alternative Entscheidungen

Z 2

Eine Alternative heißt effizient, wenn sie von keiner anderen Alternative dominiert wird.

Eine Alternative heißt ideale Alternative, wenn sie in allen Zielen (Zuständen,

)

das beste Ergebnis aufweist.

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

sie in allen Zielen (Zuständen, ) das beste Ergebnis aufweist. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 4

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Dominanz bei zwei Zielen

Dominanz bei zwei Zielen Mit diesem Prinzip wird eine Vereinfachung der Entscheidungssituation erreicht. Die dominierte

Mit diesem Prinzip wird eine Vereinfachung der Entscheidungssituation erreicht. Die dominierte Alternative fällt aus den weiteren Betrachtungen heraus. Eine Alternative A ist gegenüber einer Alternative B dominant, wenn sie bei jedem Umweltzustand (Kriterium) bessere oder wenigstens gleich gute Ergebnisse liefert.

Z 1

Ideal B A C D werden von B dominiert E
Ideal
B
A
C
D
werden von B
dominiert
E

Z 2

Eine Alternative heißt effizient, wenn sie von keiner anderen Alternative dominiert wird.

Eine Alternative heißt ideale Alternative, wenn sie in allen Zielen (Zuständen,

) das beste Ergebnis aufweist.

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sie in allen Zielen (Zuständen, ) das beste Ergebnis aufweist. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 5
sie in allen Zielen (Zuständen, ) das beste Ergebnis aufweist. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 5

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Beispiel zum Dominanzprinzip

Beispiel zum Dominanzprinzip Ein chemisches Unternehmen plant eine neue Produktionsstätte. In Frage kommen mehrere
Beispiel zum Dominanzprinzip Ein chemisches Unternehmen plant eine neue Produktionsstätte. In Frage kommen mehrere
Ein chemisches Unternehmen plant eine neue Produktionsstätte. In Frage kommen mehrere Produktionsanlagen, die sich in
Ein chemisches Unternehmen plant eine neue Produktionsstätte. In Frage kommen mehrere Produktionsanlagen,
die sich in den Zielen Kosten und Ausstoß eines Giftstoffes in mg/m3 unterscheiden. Das Diagramm beschreibt die
alternativen Möglichkeiten.
Kosten in T€
Ziel 1?
Kostenminimierung im Produktionsbetrieb
800
700
Alternative Entscheidungen bei
der Auswahl
3
600
einer Produktionsanlage
6
1
500
7
400
2
5
300
200
4
100
Ziel 2?
0
Minimierung des
Giftstoffausstoßes
Aufgabe
0
1
2
3
4
5
6
Giftstoff in mg/m3

a) Welche Anlagen können von vornherein ausgeschlossen werden?

b) Das Gesetz sieht vor, dass Anlagen mit einem höheren Ausstoß als 3 mg nicht genehmigt werden. Welche Alternativen bleiben übrig? (Prämisse!)

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

genehmigt werden. Welche Alternativen bleiben übrig? (Prämisse!) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 6

Seite 6

Beispiel zum Dominanzprinzip

Beispiel zum Dominanzprinzip Ein chemisches Unternehmen plant eine neue Produktionsstätte. In Frage kommen mehrere

Ein chemisches Unternehmen plant eine neue Produktionsstätte. In Frage kommen mehrere Produktionsanlagen, die sich in den Zielen Kosten und Ausstoß eines Giftstoffes in mg/m3 unterscheiden. Das Diagramm beschreibt die alternativen Möglichkeiten.

3 6 2 5 4
3
6
2 5
4

Kosten in T€

800

700

600

500

400

300

200

100

0

1 7
1
7

0

1

2

3

4

5

6

a) Welche Anlagen können von vornherein ausgeschlossen werden?

b) Das Gesetz sieht vor, dass Anlagen mit einem höheren Ausstoß als 3 mg nicht genehmigt werden. Welche

Alternativen bleiben übrig? (Prämisse!)

Giftstoff in mg/m3

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Welche Alternativen bleiben übrig? (Prämisse!) Giftstoff in mg/m3 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 7
Welche Alternativen bleiben übrig? (Prämisse!) Giftstoff in mg/m3 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 7

Seite 7

Beispiel zum Dominanzprinzip

Beispiel zum Dominanzprinzip Kosten in T€ 800 700 600 500 400 300 200 100 0 5
Beispiel zum Dominanzprinzip Kosten in T€ 800 700 600 500 400 300 200 100 0 5

Kosten in T€

800

700

600

500

400

300

200

100

0

5 Alternativen konnten mit Hilfe des Dominanzprinzips ausgeschlossen werden. Zwei Alternativen bleiben übrig. Nach
5 Alternativen konnten mit Hilfe des
Dominanzprinzips
ausgeschlossen werden. Zwei Alternativen bleiben übrig.
Nach
dem Dominanzprinzip sind sie
(zunächst) gleichwertig.
1 Auf der Basis weiterer Prämissen könnte eine weitere
Einschränkung getroffen werden.
2
0
1
2
3
4
5
6

Giftstoff in mg/m3

c) Es ist bekannt, dass das Unternehmen grundsätzlich bereit ist, 100 TEU für die Reduzierung des Giftstoffaustoß um 1 mg zu bezahlen. Dies gilt unabhängig von dem jeweiligen Niveau der Kosten und des Giftstoffausstoßes. Zeichnen Sie die resultierenden Indifferenzkurven und wählen Sie die optimale Alternative aus! Aufgabe!

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und wählen Sie die optimale Alternative aus! Aufgabe! Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 8

Seite 8

Beispiel zum Dominanzprinzip

Beispiel zum Dominanzprinzip Kosten in T€ Entscheidung zwischen den Alternativen 1 und 2 800 Mittels des
Beispiel zum Dominanzprinzip Kosten in T€ Entscheidung zwischen den Alternativen 1 und 2 800 Mittels des
Kosten in T€ Entscheidung zwischen den Alternativen 1 und 2 800 Mittels des Kriteriums „Nutzenmaximierung“.
Kosten in T€
Entscheidung zwischen den Alternativen 1 und 2
800
Mittels
des Kriteriums „Nutzenmaximierung“.
700
Indifferenzkurve – hier: Kurve gleichen Nutzens
600
für die darauf abgebildeten Entscheidungsalternativen
1
500
400
2
300
Alternative 2 generiert – auf
Basis der
hinterlegten Ziele –
200
den größten Nutzen!
Schlechter
werdend /
100
Verschiebung Richtung abnehmenden Nutzen
0
0
1
2
3
4
5
6

Giftstoff in mg/m3

c) Es ist bekannt, dass das Unternehmen grundsätzlich bereit ist, 100 TEU für die Reduzierung des Giftstoffausstoßes um 1 mg zu bezahlen. Dies gilt unabhängig von dem jeweiligen Niveau der Kosten und des Giftstoffausstoßes. Zeichnen Sie die resultierenden Indifferenzkurven und wählen Sie die optimale Alternative aus!

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Indifferenzkurven und wählen Sie die optimale Alternative aus! Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 9

Seite 9

Beispiel für ein Entscheidungsmodell:

- Ergebnismatrix -

Beispiel für ein Entscheidungsmodell: - Ergebnismatrix - Ergebnismatrix "In Kenntnis seiner Alternativen sowie der
Beispiel für ein Entscheidungsmodell: - Ergebnismatrix - Ergebnismatrix "In Kenntnis seiner Alternativen sowie der

Ergebnismatrix

"In Kenntnis seiner Alternativen sowie der potentiellen Daten kann der Entscheidungsträger für alle Kombinationen von Alternativen und Umweltzuständen die Auswirkungen auf die Ziele (Ergebnisse, Zielerträge, Nutzen) ermitteln. Dabei entsteht eine, abhängig von der Menge der Ziele, ein- oder mehrdimensionale Ergebnismatrix bzw. Zielertragsmatrix."

ZIEL ist die ERMITTLUNG der ALTERNATIVE, die den größten NUTZEN (Gewinn, Ergebnis, Ertrag.,,,) erbringt.

S = Umweltzustände 1,….,m

 

Ergebnismatrix

 
   

S 1

S 2

·

·

·

S m

a

1

 

e

11

e

12

·

·

·

e

1m

a

·

2

e

21

·

e

22

·

·

·

·

·

·

·

e

2m

·

 

e = Bewertung der Alternativen vor dem Hintergrund

·

 

· ·

 

·

e

ij

·

·

 

unterschiedlicher Umweltzustände

·

 

· ·

 

·

·

·

·

a

n

e n1

e n2

·

·

·

e nm

a = Alternative Entscheidungen 1,… ,n

Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Alternative Entscheidungen 1,… ,n Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 10

Seite 10

Fallbeispiel: No shows bei Fluggesellschaften

Fallbeispiel: No shows bei Fluggesellschaften Aufgrund der Tatsache, dass bei Linienflügen stets ein gewisser Anteil an
Fallbeispiel: No shows bei Fluggesellschaften Aufgrund der Tatsache, dass bei Linienflügen stets ein gewisser Anteil an
Aufgrund der Tatsache, dass bei Linienflügen stets ein gewisser Anteil an Kunden, die einen Flug
Aufgrund der Tatsache, dass bei Linienflügen stets ein gewisser Anteil an Kunden, die einen Flug gebucht haben,
diesen nicht antritt (no shows), nehmen Fluggesellschaften Überbuchungen vor. Dabei ist jedoch u.a. zu berück-
sichtigen, dass einem Fluggast, dem trotz einer gültigen Buchung kein Platz in der Maschine angeboten werden
kann, außer der Flugpreiserstattung eine Entschädigung (Strafkosten) zu zahlen ist (sind).
Seit geraumer Zeit wenden Fluggesellschaften entscheidungstheoretische Methoden an, um zu bestmöglichen
Empfehlungen hinsichtlich der Anzahl überbuchter Plätze zu gelangen. Wir betrachten im folgenden ein
vereinfachtes derartiges Problem, das von folgenden Annahmen ausgeht:
Zu einem Zeitpunkt t = -1 (eine Periode vor Abflug) liegen einer Gesellschaft 90 Buchungen für einen Flug mit einer
Kapazität von 100 Plätzen vor. Zugleich wünschen 40 weitere Personen zu buchen.
t = -1 sei der letzte mögliche Buchungstermin.
Aufgrund von Erfahrungen aus der Vergangenheit weiß die Gesellschaft, dass von den Kunden mit einer
Buchungsbestätigung mit einer
Wahrscheinlichkeit
0,5
0,4
bzw.
0,1
genau
0 %
10 %
bzw.
20
%
der angemeldeten Passagiere bei Abflug nicht
erscheinen.
Der Erlös je besetztem Platz beläuft sich auf 200 GE; die Strafkosten für jeden gebuchten Gast, dem kein Platz
angeboten werden kann, betragen 100 GE.
Wie viele zusätzliche Buchungen z = 10, 20, 30 oder 40 sind vorzunehmen, damit die zu erwartende
Differenz aus Erträgen und Strafkosten maximal wird ? Aufgabe !

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Differenz aus Erträgen und Strafkosten maximal wird ? Aufgabe ! Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 11

Seite 11

Fallbeispiel

Fallbeispiel     Eintragung der Ergebnisse (hier Passagieranzahl) auf Basis unterschiedlicher Alternativen
Fallbeispiel     Eintragung der Ergebnisse (hier Passagieranzahl) auf Basis unterschiedlicher Alternativen
   

Eintragung der Ergebnisse (hier Passagieranzahl) auf Basis unterschiedlicher Alternativen

Schritt 1

und unterschiedlicher Umweltzustände

Schritt 2

 
 

S1

S2

S3

   

S1

S2

S3

NE=0%

NE=10%

NE=20%

NE=0%

NE=10%

NE=20%

 

a1(10)

     

S = Umweltzustände 1,….,m

   

a1(10)

     

a2(20)

       

a2(20)

   

Feststellung der Über-/

 

a3(30)

     

a3(30)

   

Unterbuchungen

 

a4(40)

     

a4(40)

     

a = Alternative Entscheidungen 1,… ,n

Schritt 3

Bewertung der Über-/Unterbuchungen und Ermittlung der Alternative mit dem größten Nutzwert

S1

NE=0%

S2

NE=10%

S3

NE=20%

p 1 = 0,5

p 2 = 0,4

p 3 = 0,1

Nutzwert

a1(10)

a2(20)

a3(30)

a4(40)

S1-S3: Szenario/Umweltzustand NE: Wahrscheinlichkeit Nicht-Erscheinen der Passagiere a1-a4: Entscheidungsalternativen

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Nicht-Erscheinen der Passagiere a1-a4: Entscheidungsalternativen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 12

Seite 12

Fallbeispiel alle kommen Schritt 1   S1 S2 S3 NE=0% NE=10% NE=20% a1(10) 100 90
Fallbeispiel alle kommen
Fallbeispiel
alle kommen

Schritt 1

Schritt 1
 

S1

S2

S3

NE=0%

NE=10%

NE=20%

a1(10)

100

90

80

a2(20)

110

99

88

a3(30)

120

108

96

a4(40)

130

117

104

Schritt 2

Über- bzw. Unterbuchungen

 

S1

S2

S3

NE=0%

NE=10%

NE=20%

a1(10)

0

-10

-20

a2(20)

+10

-1

-12

a3(30)

+20

+8

-4

a4(40)

+30

+17

+4

Zusätzliche

 

Buchungen

Schritt 3

Bewertung / monetäre Konsequ.

Nutzwert

   

S1

p 1 = 0,5

S2

p 2 = 0,4

S3

p 3 = 0,1

 
       
   

NE=0%

NE=10%

NE=20%

100 * 200 € = 20.000

     

20‘

18‘

16,0‘

18,8

 

a1(10)

 

a2(20)

 

19‘

19,8‘

17,6‘

19,18

a3(30)

 

18‘

19,2‘

19,2‘

18,6

a4(40)

 

17‘

18,3‘

19,6

17,78

20*0,5+18*0,4+16*0,1

S1-S3: Szenario NE: Nicht-Erscheinen der Passagiere a1-a4: Entscheidungsalternativen

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

NE: Nicht-Erscheinen der Passagiere a1-a4: Entscheidungsalternativen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 13

Seite 13

Trennung von Betriebsvermögen und Privatvermögen Haftung der Gesellschafter Führung des Unternehmens
Trennung von
Betriebsvermögen und
Privatvermögen
Haftung der Gesellschafter
Führung des Unternehmens

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Haftung der Gesellschafter Führung des Unternehmens Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 14

Seite 14

Verfahren der Bestellpolitik: idealtypischer Bestandsverlauf Bestand 7 Bestandsverlauf Höchstbestand Wiederbeschaf-
Verfahren der Bestellpolitik: idealtypischer Bestandsverlauf Bestand 7 Bestandsverlauf Höchstbestand Wiederbeschaf-

Verfahren der Bestellpolitik: idealtypischer Bestandsverlauf

Verfahren der Bestellpolitik: idealtypischer Bestandsverlauf Bestand 7 Bestandsverlauf Höchstbestand Wiederbeschaf-

Bestand

7
7

Bestandsverlauf

idealtypischer Bestandsverlauf Bestand 7 Bestandsverlauf Höchstbestand Wiederbeschaf- Bestellmenge fungszeit
Höchstbestand Wiederbeschaf- Bestellmenge fungszeit Bestellpunktbestand Bestellzeitpunkt Liefertermin- /Bestand
Höchstbestand
Wiederbeschaf-
Bestellmenge
fungszeit
Bestellpunktbestand
Bestellzeitpunkt
Liefertermin-
/Bestand
Sicherheitsbestand
Bestellzeitpunkt Liefertermin- /Bestand Sicherheitsbestand Zeit Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 15

Zeit

Bestellzeitpunkt Liefertermin- /Bestand Sicherheitsbestand Zeit Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 15

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Bestellzeitpunkt Liefertermin- /Bestand Sicherheitsbestand Zeit Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 15

Seite 15

Verfahren der Bestellpolitik: Bestellrhythmusverfahren (feste Zeitintervalle t) 7 Bestand t-S- Bestellpolitik t =
Verfahren der Bestellpolitik: Bestellrhythmusverfahren (feste Zeitintervalle t) 7 Bestand t-S- Bestellpolitik t =

Verfahren der Bestellpolitik: Bestellrhythmusverfahren (feste Zeitintervalle t)

7
7
Bestellrhythmusverfahren (feste Zeitintervalle t) 7 Bestand t-S- Bestellpolitik t = konstant

Bestand

t-S- Bestellpolitik
t-S-
Bestellpolitik

t = konstant

Bestandsverlauf

Bestandsverlauf

Sollniveau S = konstant

Sollniveau S = konstant

t = konstant

t-S- Bestellpolitik t = konstant Bestandsverlauf Sollniveau S = konstant t = konstant
Auffüllen des Lagers in konstanten (fest definierten) Zeitabständen t auf ein Sollniveau S Bestellmenge q
Auffüllen des Lagers in konstanten
(fest definierten) Zeitabständen t auf
ein Sollniveau S
Bestellmenge q = variabel

Zeit

t auf ein Sollniveau S Bestellmenge q = variabel Zeit Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 16

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

t auf ein Sollniveau S Bestellmenge q = variabel Zeit Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 16

Seite 16

Verfahren der Bestellpolitik: Bestellpunktverfahren (feste Mengen-Bestellpunkte) 7 Bestand s-q- Bestellpolitik
Verfahren der Bestellpolitik: Bestellpunktverfahren (feste Mengen-Bestellpunkte) 7 Bestand s-q- Bestellpolitik

Verfahren der Bestellpolitik: Bestellpunktverfahren (feste Mengen-Bestellpunkte)

7
7
Bestand s-q- Bestellpolitik Bestandsverlauf Bestellpunktbestand s = konstant q = konst. q = konst. Bestellung
Bestand
s-q-
Bestellpolitik
Bestandsverlauf
Bestellpunktbestand s = konstant
q = konst.
q = konst.
Bestellung
Lieferung
s-q-Bestellpolitik:
Auffüllen des Lagers bei Unterschreiten eines
Bestellpunktbestandes (Meldebestand) mit
konstanten Bestellmengen q
Bestellzeitpunkt und Bestellintervalle t = variabel
Möglichkeit der
Optimierung der Bestellmengen
nach Andler
Zeit
Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009
Möglichkeit der Optimierung der Bestellmengen nach Andler Zeit Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 17

Seite 17

Kosten- und Leistungsrechnung = Grundlage für die Entscheidung für ein optimales Produktionsprogramm Arten von Kosten
Kosten- und Leistungsrechnung
=
Grundlage für die Entscheidung für ein optimales Produktionsprogramm
Arten von Kosten in Abhängigkeit vom Beschäftigungsgrad
Kosten
Beschäftigungsgrad =
Eine Möglichkeit um
Kosten zu
differenzieren.
Fixkosten
Variable Kosten
Absolut fix
proportional/linear
Intervall fix
degressiv
progressiv
regressiv
unregelmäßig

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Intervall fix degressiv progressiv regressiv unregelmäßig Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 18

Seite 18

Durchschnitts- und Grenzkosten Durchschnittskosten Die Durchschnittskosten drücken aus, welcher Kostenbetrag
Durchschnitts- und Grenzkosten Durchschnittskosten Die Durchschnittskosten drücken aus, welcher Kostenbetrag

Durchschnitts- und Grenzkosten

Durchschnittskosten

Die Durchschnittskosten drücken aus, welcher Kostenbetrag durchschnittlich auf eine Bezugsgrößeneinheit entfällt. Sie können sowohl für die Gesamtkosten (K), als auch für Fixkosten (K f ) und variable Kosten (K v ) ermittelt werden.

Grenzkosten

Die Grenzkosten (K’) sind der Gesamtkostenzuwachs, der durch die Produktion der jeweils letzten Ausbringungseinheit verursacht wird. Sie sind (wie die Durchschnittskosten) auf eine Ausbringungseinheit bezogen und entsprechen der Zunahme der Gesamtkosten bei Erhöhung der Ausbringung um diese Einheit.

Gesamtkosten bei Erhöhung der Ausbringung um diese Einheit. Gesamtkosten proportionaler (linearer) Kostenverlauf
Gesamtkosten bei Erhöhung der Ausbringung um diese Einheit. Gesamtkosten proportionaler (linearer) Kostenverlauf

Gesamtkosten proportionaler (linearer) Kostenverlauf

Durchschnittskosten = Grenzkosten (nur in diesem Fall!)

K p k p Ohne Fixkosten k nur bei linearen Kostenverläufen K K p =b*x
K p
k p
Ohne Fixkosten
k
nur bei linearen
Kostenverläufen
K
K p =b*x
k p =b
= k
Grenzkosten kp
Durchschnittskosten k
=
=
Erste Ableitung v. kp=b*x
K
x
X
X

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Durchschnittskosten k = = Erste Ableitung v. kp=b*x K x X X Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Seite 19

Kges = Kf + Kv = (kf+kv) * x Programmplanung – kein Kapazitätsengpass kges =
Kges
= Kf + Kv = (kf+kv) * x
Programmplanung – kein Kapazitätsengpass
kges
= kf + kv
Kf
= kf * x
Kv
= kv * x
44 -
20 = 24,-
db
= p – kv
g
= p - kges
Produkt
max.
variable
Absatz-
Stück -
menge
kosten
[Stck.] x
[€/Stck.]
gesamte
Stückko s-
ten
[€/Stck.]
Absatz-
De-
Stückg e-
preis
ckungs -
winn
beitrag
[€/Stck.]
[€/Stck.]
[€/Stck.]
(1)
(2)
(3)kv
(4) kges
(5) p
(5)-(3)db
(5)-(4) g
A
1.000
20,-
26,-
44,-
24,-
18,-
B
1.500
22,-
25,-
30,-
8,
-
5,-
C
1.100
35,-
40,-
32,-
-3,-
-8,-
Optimales
D
1.200
30,-
55,-
50,-
20,-
Produktionsprogramm???
-5,-
E
800
25,-
30,-
31,-
6,-
1,-
Die Fixkosten betragen 50.000 ,- € pro Periode
(1.000 • 6,-) + (1.500 • 3,-) + (1.100 • 5,-) + (1.200 • 25,-)
(1.000 • 6,-) + (1.500 • 3,-) + (1.100 • 5,-) + (1.200 • 25,-) + (800 • 5,-) = 50.000,-

44 -

26 = 18,-

Interpretation: Bei der Herstellung des Produktes A entstehen 6 € pro Stück an Fixkosten, für
Interpretation: Bei der Herstellung des Produktes A entstehen 6 € pro
Stück an Fixkosten, für Produkt B 3 €, etc.

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

entstehen 6 € pro Stück an Fixkosten, für Produkt B 3 €, etc. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre ©

Seite 20

Programmplanung – kein Kapazitätsengpass

Programmplanung – kein Kapazitätsengpass Optimales Produktionsprogramm: Produkte A, B, D und E Gewinn: 14.800,- € (=

Optimales Produktionsprogramm:

Produkte A, B, D und E

Gewinn:

Produktionsprogramm: Produkte A, B, D und E Gewinn: 14.800,- € (= 1.000 x 24 + 1.500

14.800,- € (= 1.000 x 24 + 1.500 x 8 + 1.200 x 20 + 800 x 6 - 50.000)

Konsequenzen:

Produkt C wird eliminiert

weil negativer Deckungsbeitrag
weil
negativer Deckungsbeitrag

Fehler der Berücksichtigung der Fixkosten:

Eine Streichung von D würde die Erlöse um 1.200 x 50 = 60.000,-- €, die Kosten aber nur um 1.200 x 30 = 36.000,-- € verringern.

Folge für das Unternehmen: Verlust von 9.200 €

D.h. dem Unternehmen gehen 24.000 € Deckungsbeitrag verloren
D.h. dem Unternehmen gehen
24.000 € Deckungsbeitrag
verloren

9.200,- € (= 1.000 x 24 + 1.500 x 8 + 800 x 6 - 50.000)

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

verloren 9.200,- € (= 1.000 x 24 + 1.500 x 8 + 800 x 6 -

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Programmplanung mit einem Engpass und einem Produktionsprozess   Absatz-            

Programmplanung mit einem Engpass und einem Produktionsprozess

mit einem Engpass und einem Produktionsprozess   Absatz-            
mit einem Engpass und einem Produktionsprozess   Absatz-            
 

Absatz-

               

menge

Deckungs-

beitrag

(Stück)

Produk-

Deckungs-

Produk-

Deckungs

Er-

zeugnis

(=

Produkti

tions-

zeit pro

spanne

(relativer

Rang-

folge

Zeitbedarf

(maximal)

Zeit-

bedarf

(limitiert)

tions-

menge

-

beitrag

onsmen

Stück

Deckungsbeitrag)

(gesamt)

(gesamt)

ge)

   

[1]

[2]

[3]

[2]/[3]

 

[1]*[3]

[1]*[3]=[5

[5]/[3]=[6

[6]*[2]

]

]

A

400

30

3

10

1

1.200

1.200

400

12.000

B

240

45

5

9

2

1.200

1.200

240

10.800

C

100

35

5

7

3

500

400

80

2.800

D

150

48

8

6

4

1.200

0

0

0

E

200

50

10

5

5

2.000

0

0

0

1.090

   

Maximale Produktionszeit = 2.800 Stunden

 

6.100

2.800

720

25.600

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

= 2.800 Stunden   6.100 2.800 720 25.600 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 22

Seite 22

Übungsaufgabe zur operativen Produktionsplanung

Übung saufgabe zur operativen Produktionsplanung Fünf Produkte konkurrieren um die knappe Kapazität von 500
Übung saufgabe zur operativen Produktionsplanung Fünf Produkte konkurrieren um die knappe Kapazität von 500

Fünf Produkte konkurrieren um die knappe Kapazität von 500 Zeiteinheiten eines Engpassbereiches in der Fertigung. Es ist von folgenden Daten auszugehen:

Pro-

Preis

Var. Kosten (€/Stück)

Bearbeitungs

Absatz-

dukt

(€/Stück)

-zeit

höchst-

(ZE/Stück)

menge

   

(St./Periode)

1

•20,00

•16,00

•1

•200

2

•62,30

•50,30

•4

•75

3

•70,00

•60,00

•2

•50

4

•26,60

•20,60

•3

•40

5

•43,00

•36,00

•1

•100

Bestimmen Sie das optimale Produktionsprogramm, den Gesamtdeckungs- beitrag und den Deckungsbeitragsentgang aufgrund des bestehenden Engpasses.

Deckungsbeitragsentgang aufgrund des bestehenden Engpasses. Engpassbeispiele Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

Engpassbeispiele

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

aufgrund des bestehenden Engpasses. Engpassbeispiele Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 23

Seite 23

Übungsaufgabe zur operativen Produktionsplanung Fünf Produkte konkurrieren um die knappe Kapazität von 500
Übungsaufgabe zur operativen Produktionsplanung Fünf Produkte konkurrieren um die knappe Kapazität von 500

Übungsaufgabe zur operativen Produktionsplanung

Übungsaufgabe zur operativen Produktionsplanung Fünf Produkte konkurrieren um die knappe Kapazität von 500

Fünf Produkte konkurrieren um die knappe Kapazität von 500 Zeiteinheiten eines Engpassbereiches in der Fertigung. Es ist von folgenden Daten auszugehen:

Pro-

Preis

Var. Kosten (€/Stück)

Bearbeitungs

Absatz-

dukt

(€/Stück)

-zeit

höchst-

(ZE/Stück)

menge

   

(St./Periode)

1

•20,00

•16,00

•1

•200

2

•62,30

•50,30

•4

•75

3

•70,00

•60,00

•2

•50

4

•26,60

•20,60

•3

•40

5

•43,00

•36,00

•1

•100

Bestimmen Sie das optimale Produktionsprogramm, den Gesamtdeckungsbeitrag und den Deckungsbeitragsentgang aufgrund des bestehenden Engpasses.

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

und den Deckungsbeitragsentgang aufgrund des bestehenden Engpasses. Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009 Seite 24

Seite 24

Übungsaufgabe zur operativen Produktionsplanung   • Pro- • Preis • Var. Kosten • (€/Stück)
Übungsaufgabe zur operativen Produktionsplanung   • Pro- • Preis • Var. Kosten • (€/Stück)

Übungsaufgabe zur operativen Produktionsplanung

 

Pro-

Preis

Var. Kosten (€/Stück)

Bearbeitungs

Absatz-

         

dukt

(€/Stück)

-zeit

höchst-

DB

Rel.

Rang

Kap.-

DB ges

.

 

(ZE/Stück)

menge

DB

beansp.

   

(St./Periode)

 

1

•20,00

•16,00

•1

•200

•4

•4

•3

•200

•800

2

•62,30

•50,30

•4

•75

•12

•3

•4

•100

•300 (25 * 12)

3

•70,00

•60,00

•2

•50

•10

•5

•2

•100

•500

4

•26,60

•20,60

•3

•40

•6

•2

•5

•-

•-

5

•43,00

•36,00

•1

•100

•7

•7

•1

•100

•700

Fünf Produkte konkurrieren um die knappe Kapazität von 500 Zeiteinheiten eines Engpassbereiches in der Fertigung. Es ist von folgenden Daten auszugehen:

•2.300

Bestimmen Sie das optimale Produktionsprogramm, den Gesamtdeckungsbeitrag und den Deckungsbeitragsentgang aufgrund des bestehenden Engpasses.

DBges. = (100*7) + (50*10) + (200*4) + (25*12) = 2.300

DBentg.= (50 * 12) + (40 * 6) = 840

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre © 2009

+ (200*4) + (25*12) = 2.300 DBentg.= (50 * 12) + (40 * 6) = 840

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