ITIL, COBIT, CMMI, PMBOK: Como integrar y adoptar los estndares para un buen Gobierno de TI

diciembre 8, 2008 : http://helkyncoello.wordpress.com/2008/12/08/itil-cobit-cmmi-pmbok-comointegrar-y-adoptar-los-estandares-para-un-buen-gobierno-de-ti/

Introduccin La importancia que las TI han alcanzado hoy en da es enorme. Ha dejado de ser una herramienta de soporte y/o un rea accesoria para convertirse en algn totalmente necesario para cualquier empresa. Hoy en da es impensable concebir una empresa que no use las tecnologas de la informacin para la gestin del da a da; desde las formas ms bsicas como el uso de una hoja Excel o del correo electrnico hasta implantaciones de inteligencia de negocios y minera de datos. Pero de cualquier modo, son muchos los problemas que se presentan al gestionar estas Tecnologas de la Informacin, principalmente en el sentido de cmo lograr que las TI conlleven a una ventaja para la organizacin, como hacer que las TI sean una inversin con retorno y no solamente un gasto necesario. Es por ello que se han creado en la industria diversos marcos de trabajo y mejores prcticas que buscan eliminar estas problemticas. Estas mejores prcticas se han convertido en estndares de la industria, tales es as que su implantacin se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad para aquellas empresas que deseen gestionar las TI adecuadamente y lograr ventajas de negocio de las mismas. Los problemas Como se mencion anteriormente, los problemas al gestionar las TI son diversos y en distintas materias. De ellos, se rescatan los principales a continuacin: Mala gestin de proyectos TI Toda iniciativa de TI que se desee implementar se debe gestionar como un proyecto, es decir: bajo un cronograma, presupuesto y recursos determinados. Sin embargo, no siempre estos proyectos acaban segn lo esperado o planificado. Para tener una idea de la problemtica a la que nos enfrentamos en la gestin de proyectos, se tienen los siguientes datos (Fuente: Chaos): Ms de 16 millones de personas estn involucradas en proyectos en el mundo Solamente el 16.2% de los proyectos son exitosos El 31% de los proyectos son cancelados antes de su terminacin, costando millones de dlares Lo que nos muestra estos datos es la falta de cultura de gestin de proyectos; es decir: a pesar de las grandes inversiones que se ponen sobre la mesa para la ejecucin de proyectos, no se ha tomado total conciencia aun de la importancia de una adecuada gestin de proyectos. Para poder resolver esta problemtica hay que primero identificar el porqu del fracaso de estos proyectos: Falta de compromiso y apoyo de la alta direccin Si la Alta Direccin no brinda el soporte necesario para la consecucin de un proyecto estratgico para la compaa, este estar destinado al fracaso. Tal vez pueda terminarse dentro de costos y tiempo especificados y logrando los entregables con el nivel de calidad requerido, pero sin la involucracin de la Alta Gerencia se corre el riesgo de que el producto final de dicho proyecto se conviertan en un elefante blanco, es decir, que nunca nadie los use o que no se ajusten a las necesidades reales de la organizacin. Esto se da justamente por la falta de involucramiento de la Alta Gerencia. Es recomendable que al menos un miembro de la Alta Gerencia est involucrado ya sea como sponsor o como un stakeholder principal dentro del proyecto. Esto garantizara que el proyecto se adecue a los lineamientos y necesidades de la compaa. Toma de requerimientos y definicin de alcance equivocado o incompleto

Un paso que muchas veces se obvia o que no se le brinda la debida importancia es la toma de requerimientos, lo cual es la actividad central para la posterior definicin del alcance del proyecto. Segn un estudio realizado por Clive Finkelstein (el padre de la Ingeniera de la Informacin), ms del 65% de los problemas que se presentan los proyectos de desarrollo de software, se deben a la mala recopilacin de los requerimientos.

Ms an, una vez implantado y terminado el desarrollo de un nuevo sistema, ms del 80% de los recursos de mantenimiento se destinan tambin a corregir problemas ocasionados por la mala gestin de requerimientos La falta de un adecuado proceso para recopilar los requerimientos y delimitar el alcance (en base a dichos requerimientos), hace que esto suceda.

Otro motivo son las malas interpretaciones de los informes, mensajes o conversaciones entre cliente, usuario, analista, jefe de proyectos, sponsor y programador. Esto es algo comn tambin, debido a que estas comunicaciones se realizan de manera informal y emprica, sin un modelo adecuado. Carencia de un sistema de control de cambios Durante la ejecucin de todo proyecto, se solicitarn cambio en el alcance. Es responsabilidad del Jefe de proyectos valorar dichas peticiones de cambios desde el punto de vista de la triple restriccin (costo, tiempo y alcance) y determinar si el cambio se implantar. Cada cambio se debe analizar al detalle para determinar el impacto que tendr en el proyecto. Sin embargo muy pocas veces los cambios son registrados, mucho menos analizados debidamente. Y lgicamente esto conlleva posteriormente a inconsistencias en los requerimientos, requerimientos contradictorios, etc. Jefes de proyecto improvisados (skills inadecuados) No todo buen programador es un buen Jefe de proyectos. Cada uno requiere de habilidades distintas. A pesar de ello, algo muy comn que suele pasar en las compaas es ascender a Jefe de proyectos al programador estrella de la compaa. Esta accin no es descabellada siempre y cuando dicho programador haya tenido previamente la experiencia necesario gestionando proyectos y se le haya capacitado adecuadamente al respeto.

Pero lo que suele ocurrir normalmente es colocar como Jefe de proyectos a excelentes programadores pero con poca o ninguna experiencia en gestin de proyectos. Esto muestra claramente un indicador de la falta de cultura y compromiso respecto a la direccin de los proyectos de TI. No se le da la importancia debida al Jefe de proyectos respecto al papel que juega en el xito o fracaso de un proyecto. Esta dems extenderse en las consecuencias que estos problemas en la gestin de proyectos acarrea: prdidas econmicas para la compaa, sobre-costos, productos que no se ajustan a las necesidades requeridas, personal involucrado con baja moral, entre otros. Gestin de servicios inadecuada La infraestructura de TI (hardware y aplicaciones de software) de toda empresa tiene una sola finalidad: dar el soporte necesario para poder obtener beneficios tangibles, basados en la informacin. Por ello los servicios que dicha infraestructura ofrezca ya sea a los empleados de la organizacin o a los clientes externos de la misma, deben brindarse de la manera ms ptima posible, en trminos de velocidad, calidad y disponibilidad. Por ejemplo: las aplicaciones empresariales usadas por las distintas reas de la compaa deben estar disponibles cuando estas se necesiten. De no ser as, el problema debe resolverse lo ms rpido posible para minimizar las consecuencias de dicho problema. Lo que vemos en muchas compaas es que esta gestin de los servicios de TI se hace de manera desorganizada, sin un esquema de trabajo y sin ningn tipo de mtricas ni metas especficas por cumplir. La falta de conocimiento de las modelos de gestin de servicio es una causa importante en la manera como estos servicios se vienen gestionando de manera improvisada. Esto, junto con la carencia de una visin proactiva y a futuro de la continuidad de los servicios de TI puede convertir a la Gestin de servicios de TI en un elemento de discordia dentro de la compaa. Recuerde que cada error o cada de alguno de los servicios de TI que no es atendida debidamente genera incomodidades en los empleados o usuarios externos, erosionando as la confiabilidad y satisfaccin no slo externa sino tambin la confiabilidad y satisfaccin interna de la compaa. Otras consecuencias del mal manejo de los servicios TI son: Imposibilidad de obtener mtricas adecuadas de los servicios Servicios TI cada vez con ms problemas e incidencias repetitivas Saturacin de los servicios TI sin previo aviso Falta de procesos de control y monitorizacin La nica manera de conocer si la infraestructura de TI est siendo bien gestionada es midiendo su rendimiento en relacin a metas previamente definidas. No medicin de cumplimiento de metas tcnicas de TI sino tambin valorando como estas medicin colaboran para el cumplimiento de los objetivos de negocio de la compaa. Si no se conoce el estado de los servicios, infraestructura e inversiones en TI, ser imposible tomar las medidas catalizadoras o correctivas pertinentes, lo cual conlleva indefectiblemente a una carencia de eficiencia y eficacia en todos los procesos de la organizacin Establecer un marco de trabajo sobre el cual se definan objetivos, metas y mtricas especficas es el elemento que ayudar a eliminar este problema. Mtodos de desarrollo de software inadecuados Como se mencion anteriormente, la mala gestin de los requerimientos de un proyecto de software representan alrededor del 65% de los problemas en gestin de proyectos. Pero no solo hay que gestionar correctamente el proyecto para lograr un resultado positivo para la empresa, sino que tambin hay que aplicar las tcnicas adecuadas para el desarrollo de software. Un problema comn es el de tratar de seguir al pie de la letra una metodologa de software determinada. La idea de que una sola metodologa debe ser usada para todos los proyectos de una compaa no es del todo

acertada. Cada proyecto de software es diferente, cada uno tiene alcances, distintos. Por ende, usar una sola metodologa para todos no es lo ms ptimo.

presupuestos y tiempos

Adems, la falta de compromiso del equipo con la metodologa elegida hace la tarea ms difcil y genera mayores dificultades, ya que los involucrados no harn lo que se supone deben hacer. Muchas veces esto se da por una falta de entrenamiento adecuado o por una resistencia al cambio de las personas. De cualquier manera, estos problemas se deben resolver teniendo un modelo de gestin del software adecuado que sea aplicado por todos y que sea lo suficientemente flexible para soportar proyectos de distinta envergadura. Falta de alineamiento estratgico para las iniciativas TI Otro clsico problema en cuanto al gobierno de las TI en general, es la falta de visin de negocio. Es decir, la existencia de un divorcio entre los objetivos a los que la organizacin apunta y los objetivos a los que TI apunta. Con un divorcio como este, las TI ms que colaborar con los objetivos de negocio de la compaa, estarn dificultando la consecucin de dichos objetivos. Una investigacin realizada el 2003 por PricewaterhouseCoopers muestra los 10 principales problemas que las compaas enfrentaban en ese entonces respecto al gobierno de las TI:

Como se puede apreciar en el grfico anterior, es el alineamiento estratgico de las TI con el negocio es de lejos el mayor problema por resolver. Esto se confirma con un estudio del 2004 realizado por Lighthouse Global, el cual identifica la necesidad de alinear las TI a las estrategias de negocio y la necesidad de asegurar la correcta priorizacin de las inversiones en TI como los factores ms importantes para lograr un buen gobierno de TI y del negocio. Por ello, las consecuencias de esta falta de alineamiento son diversas: Prdida de credibilidad en las TI y reduccin de presupuesto: Si las iniciativas de TI no logran beneficios para el negocio, pues las nuevas iniciativas de proyectos de TI no sern tomadas en cuenta ms adelante por la Alta Direccin, con lo que los presupuestos para las mismas se reducirn. Prdida de eficiencia en los procesos de la compaa Por otro lado, sin nuevas iniciativas TI en consideracin, se corre el riesgo de perder competitividad y eficiencia en los procesos productivos de la compaa. Inversiones en TI que no generan beneficios tangibles

Un aspecto complementario al alineamiento que debe existir entre negocio y TI, y respecto al control y monitorizacin del gobierno de las TI, es el aspecto financiero. Toda iniciativa o proyecto se ejecuta con la finalidad de obtener algn tipo de beneficio que se debe cuantificar en trminos de dinero. Dicho esto, a continuacin se presentan algunos datos obtenidos de diversos estudios realizados respecto a las inversiones realizadas en TI: El 20% de todos los gastos en TI son desperdiciados, lo que representa a nivel global un valor de $600 billones de destruccin de valor al ao (Estudio de Garner, 2002) Segn un estudio del 2004 de IBM realizado a las compaas Fortune 1000, los CIOs reportaron que 40% de los gastos en TI no generaron ningn valor a la compaa Estos datos son realmente alarmantes en trminos del valor que se pierde con las inversiones hechas en TI. Y esto nos conlleva justamente a la raz del problema: las inversiones en TI han sido un tab, nunca se ha medido dichas inversiones en trminos financieros y no hay cultura por hacerlo. Es por ellos que uno de los cuatro problemas principales a los que se enfrenta las organizaciones, es la percepcin de una baja rentabilidad de las inversiones en TI de alto coste. Ms aun, ms del 30% de los CIOs de las compaas Fortune 1000 indican un rendimiento negativo de las inversiones en TI destinadas a aumentar eficiencia. No tratar a las inversiones en TI dentro de un portafolio de inversiones y al contrario, tratarlas como un componente aislado dentro de la compaa es el factor principal para este problema. Por ello, se hace necesario de un marco de trabajo adecuado que gestione dichas inversiones en TI de manera profesional. De esta manera las inversiones en TI entregaran verdadero valor, volvern a ser crebles y se generarn utilidades financieras para la compaa. Encontrando la solucin Conocidos entonces los problemas, se debe determinar ahora como estos problemas pueden ser resueltos con los diversos modelos y estndares que existen hoy en da. Cabe recalcar que para cada uno de los problemas expuestos, hay ms de un modelo aplicable para gestionar dichas problemticas. Es decisin de cada compaa determina el que mejor se adapte a sus necesidades y polticas empresariales. A continuacin se describen los principales estndares de la industria, los ms comnmente aceptados y usados para la resolucin de estos problemas: Gestin de proyectos con PMBOK La gestin de proyecto basado en el marco de trabajo PMBOK, creado por el Project Management Institute PMI) es el modelo ms difundido y aceptado para la gestin de proyectos en general (no solo proyectos de TI). Dicho modelo se basa en un conjunto de buenas prcticas divididas en 9 reas de conocimiento, cada una de las cuales se sub-divide en actividades (siendo 44 en total). Lo importante de este modelo es que nos brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de un proyecto: desde gestin del alcance hasta gestin de las adquisiciones. Es importante mencionar tambin que cada organizacin debe determinar que partes del marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compaa. Esto depender de la envergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de cada proyecto. Por ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los cuales la organizacin se puede alimentar para establecer una metodologa de trabajo propia. ITIL ITIL (Information Technology and Infraestructure Library) es el estndar ms ampliamente conocido para la gestin de los servicios TI. Como se explic anteriormente, una correcta gestin de servicios permite un alto nivel de disponibilidad de dichos servicios y un alto nivel de satisfaccin de clientes y empleados de la compaa.

Los procesos ITIL estn alineados con el estndar de calidad ISO 9000 y se encuentran vinculados con el Modelo de Excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management), el cual es utilizado por ms de 1.000 empresas en todo el mundo. ITIL se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la mximo satisfaccin del cliente a un costo manejable. Para ello, parte de un enfoque estratgico basado en el tringulo procesos-personas-tecnologa. En otras palabras: determina la forma de ejecutar procesos estndar ayudados de la tecnologa para lograr la satisfaccin de las personas, usuarios de los servicios de TI.

Por otro lado, la gestin de servicios con ITIL tiene su columna vertebral en la funcin de Service Desk, la cual es el punto nico de contacto entre la organizacin y el usuario o cliente del servicio. A continuacin graficamos en forma resumida su funcionamiento y relacin con los dems procesos de ITIL:

Tener un sistema de gestin de servicios basado en ITIL permitir a la compaa lograr: 1. Mayor alineamiento de TI con el negocio / enfoque a clientes: Los procesos ITIL estn dirigidos a maximizar la disponibilidad de los servicios TI con el propsito de lograr la satisfaccin de los clientes y cumplir con los acuerdos de nivel de servicio acordados 2. Resolucin de incidencias y problemas ms rpida y eficiente: Al tener una posicin proactiva hacia la resolucin rpida y eficaz de incidentes y a la vez hacia la prevencin de los mismos, se logra tambin la satisfaccin de los clientes 3. Reduccin del nmero de llamadas al Service Desk: Las mejores prcticas de ITIL establecen los procesos necesarios no solo para resolver incidentes, sino para aprender de ellos y lograr tener una base de conocimientos (llamada por ITIL: Known Error Database) con la que la organizacin logra una mejora continua minimizando cada vez el nmero de incidentes y la carga de trabajo del Service Desk. 4. Aumento del ratio de resolucin de incidencias en primera instancia: Organizando adecuadamente los niveles de escalamiento de incidentes en el Service Desk, se logra maximizar el tiempo de respuesta y resolucin desde que se comunica el incidente en el servicio TI hasta su resolucin 5. Implantacin de cambios ms rpida / mejor control de cambios: De igual manera, gracias al proceso de gestin de cambios de ITIL, se pueden administrar los cambios requeridos en la infraestructura

TI que se generan a raz de algn incidente determinado. El correcto manejo de los cambios garantiza la calidad y estabilidad de los servicios TI 6. Reduccin del nmero de cambios que necesiten ser revocados: Igualmente, con una correcta gestin de cambios, que cuente con revisiones de la Junta de cambios y el cliente, se minimizarn los posibles problemas que puedan surgir a raz de los mismos y los malos entendidos respecto a dichos cambios entre la organizacin y el cliente. CMMI El modelo CMMI (Capacity Madurity Model Integrated) es una fusin de modelos de mejora de procesos e ingeniera del software. Constituye una forma de medir el grado de madurez de las organizaciones respecto a la aplicacin de las mejores prcticas de desarrollo y gestin del software El objetivo de CMMI es establecer una gua que permita a las organizaciones mejorar sus procesos y su habilidad para organizar, desarrollar, adquirir y mantener productos y servicios informticos Son cinco los niveles de madurez que establece CMMI:

Nivel 0: Incompleto o El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos Nivel 1: Inicial o ejecutado: o Este es el nivel en donde estn todas las empresas que no tienen procesos: es donde el proceso se ejecuta y se logra su objetivo, as sea fuera de presupuesto y de cronograma. o En este nivel de madurez, el desarrollo del proyecto es totalmente opaco, no se sabe lo que pasa en l Nivel 2: Repetible: o Se da cuando el xito de los resultados obtenidos se pueden repetir o La principal diferencia entre este nivel y el anterior es que el proyecto es gestionado y controlado durante el desarrollo del mismo, se decir: adems de ejecutarse, el proceso se planifica, se revisa y se evala para comprobar que cumple los requisitos. o El desarrollo no es opaco y se puede saber el estado del proyecto en todo momento. Nivel 3: Definido: o Significa que la forma de desarrollar proyectos est definida, establecida, documentada y que existen mtricas (obtencin de datos objetivos) para la consecucin de objetivos concretos Nivel 4: Administrado o Los proyectos usan objetivos medibles y cuantificables para alcanzar cubrir las necesidades de los clientes y la organizacin. Es decir, se usan mtricas para gestionar la organizacin. Nivel 5: Optimizado o Los procesos de los proyectos y de la organizacin estn orientados a la mejora de las actividades, que mediante mtricas son identificadas, evaluadas y puestas en prctica.

La mayora de las empresas que llegan solo hasta el nivel 3, ya que es un nivel con el cual muchas empresas no ven la necesidad de ir ms all. Por otro lado, normalmente las empresas que intentan alcanzar los niveles 4 y 5, lo realizan simultneamente ya que estn muy relacionados. Cabe acotar nuevamente que el objetivo principal de estos niveles de madurez es lograr un nivel de estandarizacin adecuado para cada compaa respecto a sus procesos de desarrollo de software, con la finalidad de gestionar los proyectos de software adecuadamente y as lograr cumplir con los objetivos planificados para dicho proyecto. Es importante recordar tambin que lo primordial no es lograr la certificacin de los procesos de la organizacin sino lograr una institucionalizacin de dichos procesos estandarizados que conlleven a la realizacin de los objetivos definidos. COBIT COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es el estndar generalmente aceptado que brinda buenas prcticas para gestin y control de las TI. El marco de trabajo de COBIT tiene un triple enfoque: Enfocado al management: Puesto que provee a la Administracin de una base de mejores prcticas con las cuales se pueden tomar decisiones de TI e inversin. Enfocado a los usuarios de IT: Debido a la seguridad que les brinda para el control de objetivos y procesos Enfocado a auditores: Debido a que permite identificar problemas de control de TI dentro de la infraestructura de TI de la compaa. COBIT est conformado por cuatro dominios, cada uno de los cuales estn organizados en procesos (34 en total) que su vez se sub-dividen en actividades y objetivos de control Planificacin y organizacin: Que est compuesta por todas las actividades que definen las estrategias y tctica de TI basado en los objetivos de negocio de la empresa. Se define adems la infraestructura de TI adecuada y necesario Adquisicin e implementacin: Donde se encuentran las actividades para la ejecucin del plan de TI previamente definido. Entrega y soporte: Dominio que comprende la entrega de los servicios requeridos y el establecimiento de procesos de soporte. Monitoreo y evaluacin: Donde se realizan las actividades de inspeccin y monitoreo de los procesos de TI. Los procesos de estos dominios de COBIT se implantan dentro de las polticas y especificaciones de requerimientos de negocio, determinados por los criterios de la informacin, los cuales establecen los niveles de rendimiento en cada uno de los siguientes aspectos: Eficiencia Eficacia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Disponibilidad Conformidad

Estos criterios deben ser tomados en cuanto al momento de ejecutar los procesos COBIT y al momento de monitorear los diversos recursos de TI con los que cuenta la compaa (aplicaciones, informacin, infraestructura y personas). Estos nos dan un marco completo de trabajo para gestionar y controlar las TI y poder maximizar los beneficios de las TI para con la organizacin. Val IT La iniciativa de Val IT (producida con el IT Governance Institute) fue pensada para responder a la necesidad de las organizaciones de optimizar la realizacin de valor de sus inversiones en TI. Val IT permite a la organizacin obtener valor de negocio de sus inversiones de TI, mediante un marco de trabajo para el gobierno de inversiones en TI que consiste en un conjunto de mejores prcticas y un conjunto de procesos y actividades. Una manera sencilla de definir Val IT sera la definicin del propio ITGI: Es un framework que ayuda a la Alta Gerencia asegurar que la organizacin obtenga un ptimo valor de sus inversiones de negocio relacionadas a TI, a un costo manejable y bajo un nivel de riesgo aceptable. De esta manera Val IT permite: Aumentar la probabilidad de seleccionar inversiones que tengan el potencial de generar la mayor rentabilidad Aumentar la probabilidad de xito al ejecutar las inversiones elegidas de modo que logren o sobrepasen su rentabilidad potencial Reducir el riesgo de fracaso, especialmente el fracaso de alto impacto Reducir sorpresas en relacin con el coste y entrega de TI, y de esa forma aumentar el valor del negocio, reducir costes innecesarios y aumentar el nivel global de confianza en TI Val IT est compuesto por tres procesos que se muestran en el siguiente grfico:

Value Governance: Este proceso establece el marco de trabajo general, la direccin estratgica necesaria, las caractersticas deseadas del portafolio del inversiones as como las restricciones sobre las cuales basarse al momento de decidir las inversiones

 Investment management: En este proceso de Val IT, basados en los requerimientos de negocio, se definen los programas de inversin y se realiza una valoracin de los mismos para determinar si son enviados al proceso de gestin de portafolios para su evaluacin correspondiente desde el punto de vista del alineamiento a la objetivos estratgicos, nivel de riesgos permitidos y generacin de valor para el negocio. Portfolio management: Este proceso evala y prioriza los programas basado en las restricciones de recursos y costos, y transfiere los proyectos seleccionados al portafolio activo de la compaa para su ejecucin Integrando los estndares El dilema de la solucin y los retos de la integracin Existen un sin nmero de estndares y marcos de trabajo para el gobierno de las TI. La idea no es usar todos ellos en todo momento. Se debe saber analizar y seleccionar aquellos que mejor se adapten a cada organizacin. Recuerde que estos estndares no siempre encajan el uno con el otro. Cada uno de ellos fue creado por personas diferentes, en tiempos distintos, en lugares distintos y con propsitos distintos. Por ello, a pesar de que puedan haber varios estndares que den solucin a determina problemtica, cada uno de ellos fue creado bajo fue creado para resolver un matiz especfico de dicha problemtica, con un enfoque especfico y con un nivel de granularidad distinto. El reto se encuentra en saber que partes de cada estndar o modelo puede ser para cada compaa. En definitiva, el de primordial importancia el saber elegir las mejores prcticas, procesos y estrategias entre todos estos modelos y poder generar a partir de estas partes seleccionadas un modelo personalizado y adaptado totalmente para una organizacin en particular. Esta enorme cantidad de estndares y la necesidad de analizarlos y elegir lo mejor entre ellos para el uso dentro de la compaa, nos plantea distintos retos que deben saber afrontarse: Integrar dichos estndares es muchas veces un rompecabezas Como se mencion anteriormente, uno de los retos es el saber elegir las partes que mas convengan a la empresa, de cada uno de estos estndares Sobrecarga de mejores prcticas y procedimientos Al elegir y construir un propio marco de trabajo basado en diversos estndares, se debe evitar el riesgo de querer incluir ms de la cuenta dentro de dicho marco de trabajo. Lograr y mantener un marco de trabajo simple y eficaz es a lo que se debe apuntar. Costos de adopcin Se debe evaluar tambin el costo de implantar determinado estndar y determina combinacin de ellos. Si no se establece un presupuesto claro, se corre el riesgo de fracasar en la puesta en marcha de este proyecto. Adopcin incompleta De la misma manera que la falta de un presupuesto claro, puede hacer fracasar a una iniciativa de implantacin de gobierno de las TI, la falta de compromiso y apoyo de la alta gerencia puede conllevar al mismo resultado negativo. Sin una fuerza de soporte de la Alta Gerencia, el proyecto no tomar el vuelo que requiere y quedar a medio camino. Se debe lograr el compromiso de al menos miembro de la Junta General que brinde un apoyo permanente a estas iniciativas de implantacin Tiempo requerido Definir un cronograma es crucial. Se debe realizar una implantacin de estndares de gobierno de las TI de tal manera que permita una adopcin veloz; y a la vez permita una adecuada institucionalizacin de los procesos relacionados a dichos estndares. La implantacin por fases podra ser una buena alternativa en caso los tiempo para una implantacin total sean muy largos para las expectativas de la compaa. Capacitacin / educacin requerida y Resistencia cultural

Muchas veces se obvia la correcta capacitacin y entrenamiento del personas que estar a cargo de los procesos implantados. Esto conlleva a una resistencia al cambio y a una falta de institucionalizacin de las prcticas implantadas. Para eliminar este problema, la concientizacin y entrenamiento a los empleados y dems involucrados es necesaria. Liderazgo y momentum!! Finalmente, un reto relevante es encontrar el momento ideal para proponer e implantar determinado estndar. Muchas veces estas iniciativas son rechazadas por la Alta Gerencia debido al mal momento en que fueron propuestas. Se debe saber escoger el momento ideal en la que dicha propuesta tendr la mayor acogida posible. Lgicamente esto se debe sopesar con las necesidades y prioridades de la organizacin. Ordenando las ideas El siguiente grfico nos muestra cada uno de estos estndares en contexto y como ellos se interrelacionados entre s para crear un marco global para el gobierno de las TI:

Cada uno de estos estndares se utiliza para determinadas tareas dentro de este marco global. A continuacin se detalla las principales elementos en comn y diferencias entre cada uno de estos estndares. ITIL Vs CMMI El modelo ITIL se aplica al ciclo de vida completa de TI, pero se enfoca en los procesos operacionales (postimplementacin de un determinado servicio o infraestructura TI). De all proviene el gran problema de ITIL: que no cubre adecuadamente las fases de desarrollo de software ni la gestin de proyectos asociada a esa fase de construccin de activos software. Por otro lado, CMMI generalmente se aplica al desarrollo del servicio o infraestructura en TI (durante la implantacin). Sin embargo ambos tienen un punto comn de interseccin: La gestin de la entrega. Ambos modelos poseen actividades recomendadas para la gestin de la entrega de nuevos elementos de software e infraestructura. Analizando ambos modelos, podemos observar que CMMI se centra en garantizar la calidad en el desarrollo de software mientras que ITIL garantiza la explotacin del producto software. Por ello, muchas empresas consideran que ambas metodologas no son excluyentes, sino complementarias, embarcndose en proyectos

de anlisis y definicin de procesos que permitan encajar ambas filosofas de trabajo (En conjunto abarcan desde el desarrollo del software hasta la gestin del mantenimiento y servicios del mismo). ITL Vs PMBOK Los entregables de un proyecto gestionado con el modelo PMBOK pueden ser producidos y gestionados tambin usando el modelo ITIL para gestin de servicios. La gestin de servicios brinda un conjunto de procesos para garantizar el correcto funcionamiento de la infraestructura TI de la organizacin. Esto gestin de servicios involucra indefectiblemente manejar adecuadamente los fallos que puedan suceder (gestin de incidentes) que conllevan a realizar ajustes en dichos servicios e infraestructura. Dichos ajustes no solo ni ms ni menos que proyectos de actualizacin de los servicios TI, que pueden ser manejados siguiendo los procesos estndar de PMBOK o con aquellos que el mismo modelo ITIL propone. Por ello, el principal puntos de interseccin entre ITIL y PMBOK se encuentran en el proceso de gestin del cambio. Los trminos y nomenclaturas usando por cada uno de estos estndares para esta gestin del cambio varan en cada modelo. Por ejemplo: el trmino CCB (Change Control Board) de PMBOK es equivalente al trmino Change Advisory Board (CAB) de ITIL. Pero finalmente, ambos poseen actividades similares para realizar dicha gestin del cambio. El enfoque de ITIL para el manejo del cambio es orientado a garantizar la disponibilidad y operatividad del servicio dentro del contexto de un determinado Acuerdo de Nivel de Servicio firmado con el cliente del servicio. Por otro lado, el enfoque de PMBOK respecto a esta gestin de cambios es garantizar la calidad dentro del marco la triple restriccin que todo proyecto debe considerar: costo, tiempo, calidad y riesgos). Podemos decir entonces que estos dos estndares son complementarios y superpuestos a la vez, dependiendo del enfoque que quiera dar la organizacin en los procesos de interseccin. Se pueden usar ambos modelos en conjunto: para gestionar servicios basado en ITIL y gestionar los cambios en dichos servicios usando PMBOK ITIL vs COBIT Quizs sea COBiT la que ms puntos de confluencia presente con ITIL, aunque se presenten como complementarias. Incluso COBiT puede que tenga mayor alcance que ITIL ya que abarca todo el espectro de actividades de IT, mientras que ITIL est centrado solo en Service Management (gestin del servicio). Ambos modelos son tambin complementarios y se pueden usar juntos: ITIL para lograr efectividad y eficiencia en los servicios TI y COBIT para verificar la conformidad en cuanto a disponibilidad, rendimiento, eficiencia y riesgos asociados de dichos servicios con los objetivos y estrategias de la compaa, usando para ello mtricas claves y cuadros de mando que reporten dicha informacin. VAL IT Vs. COBIT Val IT est muy fuertemente integrado con COBIT. En realidad Val IT extiende y complementa a COBIT, el cual provee un marco de trabajo completo para el gobierno y control de las TI. Particularmente, Val IT se enfoca en la decisiones de inversin (responde a la pregunta: Estamos haciendo las cosas correctas?) y la obtencin de beneficios (responde a la pregunta: Estamos consiguiendo los beneficios esperados?), mientras que COBIT se enfoca en la calidad y la ejecucin (responde a las preguntas:Estamos haciendo estas cosas de la manera correcta? y Las estamos haciendo bien?). Por ello, ambos estndares son complementarios: Use COBIT para controlar y medir los servicios e infraestructura de TI y Val IT para complementar dichas mediciones desde el punto de vista financiero. Resumiendo La nica razn para usar estos estndares y realizar una integracin entre ellos, es para ayudar a la organizacin a cumplir sus objetivos de negocio. Hay muchos estndares, y la lista seguir creciendo; no todas pueden usarse en conjunto; esto crea retos de integracin por resolver. Pero se pueden adaptar piezas de cada estndar y usarlo de manera personalizada en cada organizacin.

Por otro lado, no hay una manera nica de hacerlo; no hay recetas mgicas para decidir que usar y como usarlo pero si hay gua y mucha documentacin de ayuda y soporte. Cada compaa deber elegir su propia mix de buenas prcticas segn sus polticas, experiencia y capacidad. Gobierno de TI Donde se ubica el Buen Gobierno de TI respecto a estos estndares Tal como se mostr en el grfico anterior, se puede ver que cada uno de los estndares se entrelaza entre s dentro del contexto de la gestin del bueno gobierno corporativo y buen gobierno del negocio, que como un todo se denomina Gobierno Empresarial

El Buen Gobierno Corporativo est enfocado en buscar la conformidad entre las necesidades del negocio, las estrategias de negocio y los objetivos de TI de la compaa; mientras que el Buen Gobierno de Negocio se enfoca en determinar cmo dichos objetivos son cumplidos mediante iniciativas de proyectos (de TI o no), realizando controles y mediciones. El Buen Gobierno de TI abarca tareas de ambos, desde la definicin de los objetivos de negocio hasta el control del rendimiento y cumplimiento de dichos objetivos. Qu es el Buen Gobierno de TI La capacidad de TI de una compaa han tomado tal relevancia para el xito de una compaa que ya no puede ser una caja negra en donde solo los tcnicos y especialistas puedan observan que est ocurriendo. El clsico involucramiento que han tenido los ejecutivos de la Alta Gerencia respecto a los temas de TI ha sido siempre la de dejar las decisiones de TI a los tcnicos y profesionales de TI de la organizacin. Pero esto puede generar un divorcio entre las decisiones de dichos profesionales y los objetivos de la compaa.

Por ello, un buen Gobierno de TI permite tener un sistema en el cual todos los involucrados, incluyendo a los miembros de la Alta Gerencia, empleados y responsables de los dems departamentos de la compaa tengan el input necesario en el proceso de toma de decisiones. Esto previene el divorcio entre objetivos de TI y objetivos de negocio. Adems previene que usuarios crticos de los servicios TI protesten por no tener un sistema que rinda segn sus expectativas.

Entonces, para definir lo que es Gobierno de TI, se pueden ensayar con varios conceptos propuestos por distintas instituciones: Para ITGI: Es el proceso de administracin que asegura la obtencin de los beneficios esperados de la tecnologa de informacin (TI) de manera controlada para acrecentar el xito sostenido de una empresa a largo plazo Para ISACA: Es el uso eficiente de los recursos de TI para apoyar el cumplimiento de los objetivos del negocio Para el Australian Standard for Corporate Governance : Sistema por el cual el uso presente y futuro de las TI es controlado . Involucra evaluar y dirigir planes del uso de las TI que soporten a la organizacin, as como monitorear el uso de estos planes. Incluye adems polticas y estrategias de uso de TI en la organizacin. De estos conceptos podemos rescatar los siguientes puntos que determinan un bueno gobierno de TI: Es un proceso Asegura la obtencin de los beneficios esperados de las TI Mediante el uso de los recursos de TI Que involucren planes que soporten a la organizacin Para acrecentar el xito sostenido de la misma Se recalca entonces al bueno Gobierno de TI como un proceso para obtener beneficios que incrementen el xito de la compaa, usando la infraestructura de TI adecuada con los planes y proyectos adecuados. Con un buen gobierno de TI, la organizacin puede dar respuesta a las siguientes interrogantes: Como puede la Alta Gerencia lograr que su organizacin TI devuelva valor de negocio a la compaa? Como puede la Alta Gerencia lograr que su organizacin TI no invierta en proyectos equivocados? Como puede la Alta Gerencia controlar su organizacin TI? Dominios de un Buen Gobierno de TI Entendido ya el concepto de Buen Gobierno de TI, se debe acotar ahora sobre las dimensiones sobre las cuales gira un Buen Gobierno de TI:

Entrega de valor: Todos los esfuerzos para lograr un buen Gobierno de TI dentro de la empresa se realizan para generar valor a sus accionistas, que les permita ser una compaa exitosa y perdurable en el tiempo Manejo del riesgo: De igual manera, dichos esfuerzos de TI se deben realizar con el mnimo riesgo posible que la organizacin determine. As, se logra minimizar las posibilidades de que algo salga mal en la implantacin de soluciones proyectos TI Alineamiento estratgico:

Pero el manejo del riesgo y la entrega de valor solo es posible si es que desde un inicio se tiene claro cules son las necesidades de la compaa y cules son los objetivos que persigue. Slo con esta informacin se puede generar un plan de TI (alineado a dichos objetivos) que genere el valor requerido para la empresa. Gestin de recursos De la misma manera, manejar adecuadamente los recursos con los que se cuenta es un elemento importante para poder minimizar los riesgos y entregar valor de las iniciativas de TI a la compaa. Medicin de rendimiento Finalmente, el manejo de todos estos elementos deben de ser monitoreados y medibles, basado en mtrica de rendimiento establecidas por la compaa, y sobre las cuales se realizarn las evaluaciones y valoraciones de recursos, proyectos e inversiones. Estas dimensiones son cinco, las cuales dan un enfoque holstico a la prctica de un buen Gobierno de TI: Gobierno de TI Vs. Gestin y control de TI El problema con el Gobierno de las TI es que usualmente se confunde con marcos de trabajo de buenas prcticas de administracin y control de TI. La ISO 38500 ha ayudado a clarificar esta confusin describiendo el buen Gobierno de TI como el sistema de gestin usado por la Alta Direccin. En otras palabras, el buen Gobierno de TI trata acerca de la administracin de los recursos de TI para satisfacer a los involucrados, quienes esperan un retorno de su inversin. Los responsables de esta administracin mirarn a la Alta Gerencia para implementar los sistemas y controles de TI necesarios para lograr dicho retorno de inversin. Por otro lado, los marcos de trabajo de gestin y control de TI brindan modelos para la gestin de riesgos y control de objetivos, que si bien es cierto, son componentes esenciales de un buen Gobierno de TI, es mucho ms importante para dicho Gobierno de TI enfocarse en la entrega de valor. Beneficios de un buen Gobierno de TI Los beneficios que un Buen Gobierno de TI proporciona estn ntimamente relacionados a las dimensiones que ste abarca: Mayor alineamiento estratgico Menores riesgos Mejor calidad de los servicios TI Menores costes Menores tiempos de entrega y respuesta

Una leccin fundamental a aprender es que la inversin en TI ya no se trata de implementar soluciones de TI, sino que se trata de implementar el cambio impulsado por TI. El valor de negocio lo genera lo que hacen

las organizaciones con TI y no la tecnologa en s. Esto implica mayor complejidad y mayor riesgo que en el pasado. Adicionalmente, cabe mencionar que el uso de de TI ser el principal conductor de riqueza econmica en el siglo XXI. Mientras que la TI ya es fundamental para el xito de una empresa, lo ser aun ms en el futuro al servir como una ventaja competitiva y ofrecer una manera de aumentar la productividad. Invertir con xito en la TI para transformar la empresa y crear productos y servicios con valor agregado se ha convertido en una habilidad universal en el mundo de los negocios. Actividades de un buen Gobierno de TI Las actividades y tareas involucradas para lograr un buen Gobierno de TI son muchas y estas deben ser realizadas por diversas personas o comits. Las actividades propias de TI, cuyo responsable principal es el CIO y CTO de la compaa, se puede resumir en los siguientes puntos: Orientar TI a dar valor a los interesados Adoptar un marco de trabajo para el buen Gobierno de TI Enfocarse en El alineamiento de TI con el negocio Entregar valor Administrar riesgos Medir los resultados Las actividades propias de la Alta Gerencia deben estar a cargo de uno de sus miembros, y se pueden resumir en los siguientes puntos: Alinear la estrategia de TI con los objetivos de negocio Aterrizar en la organizacin las estrategias y objetivos Definir estructuras organizacionales que faciliten la implementacin de la estrategia Adoptar un marco de trabajo para el manejo de riesgo, control y gobierno Brindar la infraestructura TI que ayude a crear y compartir informacin del negocio Asignar responsables de la gestin de riesgos en la organizacin Enfocarse en los procesos importantes de TI y en su apoyo a las competencias del negocio Medir el desempeo (Balance Scorecard) Como se puede apreciar, las actividades de la Alta Gerencia estn ms enfocadas en asegurar que tanto la compaa como su organizacin TI vayan en el mismo sentido estratgico y para conseguir los mismos objetivos. Por otro lado, las actividades propias de TI estn ms centradas en dar soporte a dicho alineamiento mediante la conformacin de un marco de trabajo adecuado para la entrega de valor de las TI y la reduccin de los riesgos. Es indispensable la conformacin de comits que realicen ambos tipos de actividades y que ambos comits estn constantemente en comunicacin. Algunas organizaciones, por su envergadura pueden crear ms comits, cada uno con un enfoque de responsabilidades distinta (Por ej. Comit de Seguridad de las TI, Comit de Riesgos, etc.) Cambio cultural Lograr un buen Gobierno de TI implica realizar cambios en la compaa. Estos cambios pueden llegar incluso a re-estructuraciones generales. Pero siempre se requerir en mayor o menor medida un cambio cultural en la empresa. Para ello, hay ciertas herramientas que se pueden usar para lograr dicho cambio cultural: Anlisis de requisitos de comunicaciones Es indispensable comunicar correctamente y a quien corresponda las nuevas directivas, polticas y normativas derivadas de la implementacin de un buen Gobierno de TI en la compaa. Este es el primer paso para lograr una institucionalizacin de dichas directrices y evitar la resistencia al cambio que se podra generar. Mtodos de distribucin de la informacin

Se debe decidir adems como se comunicar esta informacin a los involucrados (empleados, clientes, accionistas, ejecutivos, etc.). Los medios de distribucin puede ser diversos: e-mails, reuniones, eventos, conferencias, cartas, memos, fax, telfono, etc. Se debe decidir la mejor manera de comunicarse con cada grupo de involucrados. Plan de gestin de comunicaciones Determinar la frecuencia de comunicacin, la direccionalidad de la misma y el manejo son elementos que completan el ciclo de comunicacin Tcnicas de formacin Finalmente, realizar la capacitacin adecuada a los involucrados respecto a los nuevos sistemas futuros conflictos Pero no siempre se logra un cambio sin problemas, y al contrario pueden haber situaciones donde la resistencia al cambio es grande. Hay muchas razones para ello: Racionalidad: Las personas ven que el cambio no es bueno para ellos. Lo consideran como amenaza a su seguridad Miedo: Las personas experimentan incertidumbre y ansiedad por lo que pueda pasar. Incomodidad: Las personas ven al cambio como algo que le exige comportarse en formas que no se ajustan a sus paradigmas personales Escepticismo: Este es el factor ms destructivo en cuanto a personas que se resisten. Estas personas no creen que algo vaya a cambiar y lo expresarn abiertamente Que hacer contra la resistencia al cambio: Las medidas a tomar en situaciones de resistencia al cambio se pueden resumir en las siguientes: A veces para cambiar a la gente que tienes, tienes que cambiar a la gente Aplicar liderazgo situacional: manejo de personas segn su nivel de desarrollo (o de resistencia al cambio) Aplicar el modelo Negacin / Ira / Negociacin / Tristeza / Aceptacin, que implica esperar que el cambio se realice slo, esperando que las aguas de calmen siguiendo su propio curso. Se debe analizar en que escenarios es factible aplicar este modelo. Apoyo de la Alta Gerencia: estas medidas slo son posibles con el soporte de la Alta Gerencia Preocupaciones finales sobre el bueno Gobierno de TI Para concluir con el tema de buen Gobierno de TI es importante recordar la situacin actual de las organizaciones en cuanto a buen Gobierno de TI se refiere. Histricamente, los factores limitantes de un bueno Gobierno de TI que se han dado en las compaas a nivel global eran en su mayora por no darle la importancia debida al tema: Las empresas no trataban a TI como un socio o la Alta Direccin no presta atencin a las TI No se realizaban la medicin del desempeo de las TI desde el punto de vista financiero- Solo unos pocos son capaces de medir el valor que TI retorna No haba un alineamiento estratgico adecuado Solo 4 de cada 10 compaas han integrado sus planes de negocio y de TI en alguna forma Considerando que el 85% del valor de mercado de una empresa reside en bienes intangibles, y que la parte ms grande de ello es informacin, era indudablemente pertinente darle la debida importancia a la implantacin de un buen Gobierno de TI. Por ello, en la encuesta global anual del 2008 del ITGI (IT Governance Institute), se obtuvo el siguiente resultado respecto a los principales problemas que los CIOs esperan resolver en sus compaas: y procedimientos derivados de la implantacin de un buen Gobierno de TI es un factor decisivo para evitar

Estos resultados nos muestra claramente la preocupacin actual que existe en lograr en alineamiento de TI con el negocio, en lograr manejar los riesgos, entregar valor de negocio y de medir el rendimiento de la infraestructura TI; es decir hay una clara preocupacin hoy en da por lograr buenas prcticas en cada una de las dimensiones de un buen Gobierno de TI. En reporte global general de esta misma encuesta del 2008, estos resultados se resumen y se pueden apreciar las siguientes tendencias

Como se podr observar del 100% de la comunidad de TI, el 92% es consciente de los problemas relacionados al manejo de las TI, el 88% reconocen que la implantacin de las prcticas del buen Gobierno de TI dar soluciones a esos problemas. Adems, el 80% conoce a potenciales proveedores de soluciones para un buen Gobierno de TI, y 29% reconoce a ISACA y al ITGI como potenciales proveedores. Finalmente solo el 16& a adoptado COBIT como marco global para el buen Gobierno de TI. La reflexin a que este informe final nos lleva es que la comunidad TI es ahora ms consciente del problema, y que reconoce en el buen Gobierno de TI como las prcticas que darn soluciones a esos problema; pero la implantacin de estas prcticas si bien se est dando, aun es lenta. Como implantar los estndares Situacin de las PYMES respecto a la implantacin de un buen Gobierno de TI Para implantar las prcticas de todo buen Gobierno de TI, las empresas no slo se enfrentan a los restos de elegir, integrar y armar un modelo adecuado para su negocio, sino que tambin deben enfrentarse a las limitantes financieras, de tiempo y de recursos necesarios para dicha implantacin. A continuacin se listan las limitantes principales: Limitantes de Negocio:

Es comn y normal que las empresas deseen implantaciones rpidas y sencillas, y que deseen ver los resultados de las mismas rpidamente. Sin embargo, para implantacin de buen Gobierno de TI, por la magnitud y los cambios que comnmente implican, se debe dar un tiempo razonable para poder ver resultados. Por ello es conveniente pronosticar un tiempo promedio de visibilidad, la cual satisfaga a los involucrados Personal: Muchas veces es necesario tambin reorganizar los roles y funciones de los involucrados para poder adaptarlos al modelo de buen Gobierno corporativo elegido. Adems, debe considerarse que los encargados de la implantacin tambin deben de cumplir con sus labores del da a da, propio de su trabajo. Se debe buscar un equilibrio entre las labores del da a da y las nuevas responsabilidades que parten de la implantacin del buen Gobierno de TI. Recursos: Por otro lado, hay que sopesar el factor econmico del personal y dems recursos con los requerimientos necesarios para la implantacin del modelo de buen Gobierno de TI. Cultura: Finalmente, sin una cultura de equipo que permite un alto rendimiento, puede haber problemas en la implantacin. Por ello, se debe fomentar esta cultura de equipo, de pensamiento en equipo y colaboracin. Las compaas pasan muchas veces esto por alto (por desconocimiento o por no darla la importancia debida), sin darse cuenta de que es un factor preponderante y decisivo para obtener xito. Modo de implantacin Tomando en cuenta estas limitantes presentes en la mayora de organizaciones, se debe buscar un mecanismo de implantacin que sopese estos factores limitantes y los requerimientos de implantacin. Hay que recordar que cualquier iniciativa de mejora de procesos (como lo es la implantacin de un buen Gobierno de TI), utilizada inapropiadamente, puede causar ms perjuicio que beneficios. Por ello, la clave para implementar un buen Gobierno de TI dentro del contexto de las limitantes de toda compaa, es enfocarse en lo que ms beneficia a la organizacin y a los equipos. Es decir priorizar aquellas prcticas que ms benefician a la empresa en trminos de resolver problemas reales. De esta manera se pueden resaltar los siguientes elementos claves para una implantacin exitosa: Enfocarse en atacar los problemas, no la solucin Enfocarse en el tiempo libre de los Recursos Basar la implementacin de los procesos en cambios tecnolgicos, es decir, ayudarse de las TI (software y hardware) para implantar estos procesos Realizar este proceso en varios ciclos o iteraciones, donde cada iteracin resuelva un problemareal de negocio. Esto permitir una mejora continua en la organizacin. Gestionar el cambio El modelo por excelencia que soporta este ciclo iterativo y de mejora continua en la implantacin de mejores prcticas y procesos es el Ciclo de Deming (tambin llamado ciclo PDCA). Este modelo no se circunscribe nicamente a implantaciones de buen Gobierno de TI, sino que es usado para cualquier tipo de implantacin de procesos. Est basado en 4 fases: Planificar, Hacer, Chequear y Actuar. Este ciclo permite 3 cosas fundamentales: Posibilita la mejora continua En otras palabras, con cada iteracin dentro del ciclo, se mejora algn aspecto dentro de los procesos Lecciones aprendidas Aprender de los errores y experiencias adquiridas en cada iteracin posibilita incrementar el nivel de conocimiento de la compaa. Esto conocimiento es el input principal necesario para la mejora continua.

 Estandarizacin gradual En cada iteracin se implanta nuevos procedimientos o se afinan o entonan procedimientos ya existentes, lo cual conlleva a una institucionalizacin gradual de las mejores prcticas para los procesos a implantar. La estandarizacin gradual permite implementa de a pocos un modelo, para evitar tiempo y costos elevados y para evitar la resistencia al cambio que devendra de una implantacin total tipo shock.

Basado en el ciclo de Deming (PDCA), se tiene el modelo IDEAL. Este modelo de implantacin y mejora de proceso se enfoca tambin en posibilitar la mejora continua y la estandarizacin gradual, pero esta vez en cinco fases: Iniciar Es la fase donde se toma la decisin de implantacin, se eligen el procedimiento detallado de implantacin y se asegura el compromiso y apoyo de la Alta Gerencia con dicha implantacin Diagnosticar En esta fase, se hace una lluvia de ideas por cada proceso y/o estndar a implantar, para poder identificar la situacin actual de los procesos e identificar sus problemas Se incorporan adems mediciones para evaluar el comportamiento de los procesos Establecer En esta fase, se selecciona por dnde empezar, es decir: se prioriza la accin. Se deben revisar las buenas prcticas que ayuden a eliminar los problemas priorizados y se debe establece un conjunto de acciones especfico solucionar dichos problemas en esta iteracin de la mejora. Es recomendable que estas iteraciones sean cortar y no duren ms de un mes por ejemplo, para obtener as una visibilidad gradual de cada mejorar implantada Actuar En esta fase, se debe definir las herramientas necesarias para ejecutar las acciones previamente definidas. Es aqu donde se debe involucrar a la gente con mayor experiencia en el campo para ejecutar los procesos implantados. Sin embargo, no se debe apuntar a un proceso perfecto la primera vez, esto se ir mejorando en cada iteracin. Cabe recalcar la importancia de la documentacin que debe realizarse para poder posteriormente aprender de las acciones ejecutadas. Lecciones aprendidas En esta ltima fase, se debe recolectar los problemas relacionados al proceso u otros procesos que sern direccionados en la siguiente iteracin de mejora. Se debe recurrir a la documentacin de las acciones ejecutadas y los resultados de dichas acciones. Este es el factor que genera un aprendizaje continuo en la organizacin y que sirve como base de la mejora continua. Puntos crticos de la implantacin En resumen, se puede decir que las siguientes tareas son las necesarias para toda implantacin de buen Gobierno de TI: Analizar y Diagnosticar la situacin actual (grado de adecuacin)

 Determinar objetivos y actividades prioritarias para la compaa Elegir las actividades y procesos a implantar en la metodologa Elegir el grado de granularidad y las plantillas necesarias Definir roles y responsabilidades Institucionalizar el proceso: Capacitacin y compromiso Monitorear y controlar Evaluar resultados Realizar ajustes Plan de mejora continua Conclusiones Luego de lo expuesto, se puede mencionar como conclusin final que existe una problemtica en la gestin de las TI en las empresas; los estndares ayudan a solucionar dichos problemas. Sin embargo, estndares hay muchos, pero no todos se tienen que usar; y hay que saber cules usar y de qu manera integrar los que se usan. Estos estndares son la base para lograr un buen Gobierno de TI, que permitir asegurar la obtencin de beneficios de las inversiones en TI, en base a la correcta gestin de riesgos, recursos y alineamiento estratgico. Adoptar un plan de implantacin progresiva con foco en la mejora continua y en la estandarizacin gradual suele ser el modelo de implantacin que permite una visibilidad relativamente rpida de los beneficios del buen Gobierno de TI y un mejor manejo del cambio cultural en la organizacin.