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Das Mitarbeitergesprch als Fhrungsinstrument

Mag. Margit Oswald


osb international

Das Mitarbeitergesprch als Fhrungsinstrument


zielt auf die Beeinflussung aller wesentlicher Organisationsfunktionen
Strategie Ziele

Kultur Personen

Organisation Aufgaben

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Das Mitarbeitergesprch als Fhrungsinstrument

Das Mitarbeitergesprch ist ein Instrument


das den Vorgesetzten bei der Personalfhrung und -entwicklung untersttzt das dem Mitarbeiter ermglicht, seine Arbeitssituation aktiv mitzugestalten das beide veranlasst, Vereinbarungen zu treffen.

Vorgesetzter

Mitarbeiter

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Das Mitarbeitergesprch ist eine...


periodisch stattfindende Auszeit aus dem Alltagsgeschehen Begegnung zwischen Partnern auch auf einerpersnliche Ebene Chance fr eine Vernderung der Arbeitsbeziehung Investition in die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung Korrekturchance fr aufgestaute Spannungen und Probleme Investition in die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und in den Aufbau eines vertrauensvollen Klimas

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Das Mitarbeitergesprch ERSETZT NICHT die Fhrung des Teams


und enthebt die Fhrungskraft nicht von der Notwendigkeit
die Arbeitsablufe und Kooperationsbeziehungen im Team zu gestalten sich um das Arbeitsklima im Team zu sorgen das Mitarbeiterteam in die Zielfindung der eigenen Organisationseinheit mit einzubeziehen fr effiziente Besprechungen in der eigenen Organisationseinheit zu sorgen Konflikte zwischen Mitarbeitern im Team zu bearbeiten auch innerhalb des Jahres immer wieder Vereinbarungen zu treffen, wenn sich die Rahmenbedingungen gendert haben.

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Das Mitarbeitergesprch ist NICHT:


eine Beichte ein rituelles Prgeln eine Gelegenheit, es sich endlich mal reinsagen zu knnen ein Einwegbeurteilungssystem ein Kaffee-Plausch

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Das Mitarbeitergesprch VERFEHLT SEINEN SINN, wenn...


eine Befehlsausgabe erfolgt andere Systeme unter der Handmit eingefhrt werden Gehalts- und Aufstiegsverhandlungen gefhrt werden gegenseitige Abwertungen erfolgen

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Das Mitarbeitergesprch verfolgt 2 Hauptzielrichtungen

2 Ziele

Rckschau eine Bilanz ber die Aufgabenerfllung und Zusammenarbeit

Vorschau eine Vorschau mit Arbeitsschwerpunkten, Zielvereinbarungen und Untersttzungsmanahmen


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Daraus folgen fnf inhaltliche Schwerpunkte


I. II. III. IV. V. Rckschau ber die Aufgaben und Ergebnisse der vergangene Periode Eignungsschwerpunkte Fhrung und Zusammenarbeit Vereinbarung ber die Arbeitsaufgaben der nchsten Periode und Kriterien zur Einschtzung der Ergebnisse Entwicklungsmanahmen

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I. Rckschau ber Aufgaben und Ereignisse des vergangenen Jahres


Mgliche Positionen einer solchen Bilanz:
Zufriedenheit mit der Arbeitsleistung Klarheit ber Zustndigkeiten und Verantwortung Qualitt der Aufgabenerfllung Frderliche und hemmende Faktoren fr die Aufgabenerfllung Vernderungsvorschlge fr eine bessere Leistungserstellung Wirksamkeit bisheriger Frdermanahmen

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II. Eignungsschwerpunkte des Mitarbeiters


Strken, Schwchen und Lernfelder des Mitarbeiters Fachliche Interessen des Mitarbeiters Eignungen und Fhigkeiten, die derzeit nicht genutzt werden Weitere Entwicklungsperspektiven

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III. Fhrung und Zusammenarbeit


Fhrungsaufgaben und Verstndnis Wechselseitige Erwartungen an die Zusammenarbeit
zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter mit gleichgestellten Kollegen mit Anderen Organisationseinheiten (Schnittstellen-Probleme)

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IV. Vereinbarung ber die Arbeitsaufgaben der nchsten Periode und Kriterien zur Einschtzung der Ergebnisse
Mittel- und langfristige Aufgaben und Entwicklungsschwerpunkte der OE Schwerpunkte in den Aufgaben fr den Mitarbeiter Welche Voraussetzungen (in sachlicher, personeller Hinsicht, Zeit, Kompetenzen) sind dazu ntig?

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IV. Vereinbarung ber die Arbeitsaufgaben der nchsten Periode und Kriterien zur Einschtzung der Ergebnisse
Vernderte Kooperationserfordernisse (Schnittstellen) Konkret erwartete Ergebnisse am Ende der nchsten Periode
Woran wird man es erkennen, dass der Mitarbeiter im nchsten Jahr erfolgreich war?

Voraussetzungen zur Zielerreichung (Ressourcen / Frderungen etc.)

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V. Entwicklungsmanahmen Manahmen zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters


Beitrag des Vorgesetzten dazu Beitrag des Mitarbeiters

Beispiele: Manahmen am Arbeitsplatz


Delegation von Sonderaufgaben Stellvertretung Projektleitung Job-Rotation

Seminare, Lehrgnge, Kurse, Tagungen

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Wie luft das Mitarbeitergesprch ab?


Vorbereitung auf das Mitarbeitergesprch
Information in einer Teambesprechung durch die Fhrungskrfte

Festlegung des Gesprchstermins, um eine beidseitige Vorbereitung zu ermglichen


mindestens 2 Wochen vorher

Ausblocken von 2 strungsfreien Stunden fr das Gesprch Gesprchsergebnisse in einem Ergebnisprotokoll festhalten
Vertraulich!

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Welchen Nutzen stiftet das Mitarbeitergesprch

fr die Mitarbeiter? fr die Fhrungskrfte? fr die Gesamtorganisation?

Organisation

MAG
Mitarbeiter These:
Nur wenn alle drei Ebenen einen Nutzen nachhaltig realisieren knnen, wird das Instrument ein Erfolg in einer Organisation.

Vorgesetzter

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Nutzen des Mitarbeitergesprches fr die Organisation


schafft einheitliche Standards der Aufgabenerfllung frdert den vertikalen Informationsfluss (als auch Frhwarnsystem) untersttzt die Lernfhigkeit und Innovationskraft der Organisation ist die Basis fr eine zielgenaue Mitarbeiterentwicklung schafft in die Gesamtorganisation eingebettete konkrete Vereinbarungen zur prziseren Aufgabenwahrnehmung und Strategieumsetzung

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Nutzen fr die Mitarbeiter?


Fr den Mitarbeiter bietet das Instrument die Gelegenheit, seine Arbeits- und Berufssituation aktiv mitzugestalten. Das MAG bietet einen Rahmen fr: die Besprechung der eigenen Strken und Schwchen mit dem Vorgesetzten die Errterung eigener Erfahrungen mit der Fhrungsarbeit des Vorgesetzten Auseinandersetzung mit den Zielen der eigenen OE das Einbringen eigener Vorstellungen und Verbesserungsvorschlge eine aktive Mitwirkung an der Planung zuknftiger Aufgaben.

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Nutzen des Mitarbeitergesprches fr die Vorgesetzten


Das MAG untersttzt die Fhrungskraft bei ihrer Aufgabe der Personalfhrung und Personalentwicklung Mglicher NUTZEN: berprfung der Zielerreichung gemeinsam mit dem Mitarbeiter Vereinbarung knftiger Aufgaben, die an den Zielen der eigenen OE ausgerichtet sind Frderung des gegenseitigen Verstndnisses Erhhung der Eigenverantwortung durch die Einbeziehung des Mitarbeiters Rckmeldungen ber die eigene Fhrungsarbeit

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