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gien verndert den sozialen und wirtschaftlichen Alltag der Menschen. Heute kann sich jedermann in digitalen Rumen interaktiv beteiligen. Dadurch entstehen sowohl neue Beteiligungsformen als auch neue Wertschpfungsmuster, die u.a. mit einer Machtverschiebung zu Gunsten eines souvernen Brgers bzw. Konsumenten einhergehen. Der digitale Strukturwandel begnstigt insbesondere die folgenden ffnungsbewegungen:
(Corporate) Social Media. Soziale Netzwerkplattformen erobern alle Lebens-
bereiche. Auf Unternehmensebene fhrt dies zur Umverteilung der Kommunikationskontrolle zu Gunsten der Internetgemeinde. Unternehmen und Organisationen knnen einerseits vom mchtigen Empfehlungsweb profitieren, andererseits verlieren sie aber einen Teil ihrer Kundenkontrolle sowie ihre Kommunikationshoheit. Dadurch wird Unternehmenskommunikation authentischer und informeller.
Open Innovation. Interaktive Wertschpfung kann die Innovationskraft von Un-
ternehmen erhhen, indem Wissen und Kreativitt externer Experten oder Communities in interne Prozesse integriert werden. Je mehr externe Ideen eingehen, desto grer sind die Kombinationsmglichkeiten, um Neues zu schaffen. Open Innovation birgt aber auch Risiken, weil klassische Wertschpfungsmuster aufgebrochen und mit neuen Strategien, vor allem aber mit neuen Interaktionskompetenzen, modernisiert werden mssen.
Open Government. Politische Institutionen und Verwaltungsbehrden ffnen
ebenfalls ihre Pforten fr eine verstrkte Brgerbeteiligung. Durch die zur Verfgung gestellten ffentlichen Daten knnen neue Verwendungsmglichkeiten und Geschftsmodelle entstehen. Kommt es zur Interaktion bzw. zu externem Feedback in die Verwaltung, knnen sich neue Kooperations- und Partizipationsmodelle zwischen Verwaltung und Bevlkerung bilden. Dadurch erfhrt Demokratie mehr Transparenz und wird aktiver.
Open Access. Bedienerfreundliche Internet-Technologie hat die Verbreitung
Autor Thomas F. Dapp +49 69 910-31752 thomas-frank.dapp@db.com Editor Stefan Schneider Publikationsassistenz Manuela Peter Deutsche Bank Research Frankfurt am Main Deutschland Internet: www.dbresearch.de E-Mail: marketing.dbr@db.com Fax: +49 69 910-31877 DB Research Management Thomas Mayer
von wissenschaftlichen Erkenntnissen grundlegend verbessert. Eine aktive Open Access-Politik kann Wissen effizienter und kostengnstiger verbreiten und sorgt somit fr ein hheres Innovationspotenzial in der Volkswirtschaft.
Open/Free Culture. Auch im Kreativbereich profitiert der Mensch vom digitalen
Zeitalter: Vermehrt wird Know-how in virtuellen Rumen angeboten, zur Beteiligung eingeladen und aktiv die Interaktion mit anderen (Peers) gesucht. Damit soll Einseh- und Vernderbarkeit in die diversen Projekte, Konstruktionsplne, Werke oder Blaupausen ermglicht werden, die positive Spillover-Effekte im Innovationsprozess mit sich bringen.
Inhaltsverzeichnis
1. Der digitale Strukturwandel ...........................................................................................................3 2. Soziale Medien erobern die Welt ..................................................................................................5 3. Open Innovation ................................................................................................................................ 11 4. Open Government ............................................................................................................................18 5. Weitere ffnungsphnomene .......................................................................................................22 6. Der Beginn der digitalen konomie ...........................................................................................24 Quellen ........................................................................................................................................................26 Weiterfhrende Literatur ......................................................................................................................27 Box-Verzeichnis Box 1: Facebook Facts ....................................................................................................................................6 Box 2: Ideenmanagementsysteme ................................................................................................................12 Box 3: The Wealth of Networks von Yochai Benkler ...................................................................................13 Box 4: InnoCentive Der virtuelle Marktplatz fr Ideen ................................................................................14 Box 5: Phasen im Innovationsprozess ..........................................................................................................16 Box 6: Apps4cities-Programmierwettbewerb .................................................................................................20 Box 7: Adhocracy und Liquid Democracy .................................................................................................20 Box 8: Open (Government) Data [offene Verwaltungsdaten] ........................................................................21 Box 9: Zahlen und Fakten des MOGDy-Ideenwettbewerbs ..........................................................................22 Box 10: Netzneutralitt ..................................................................................................................................25
1. Juni 2011
Neue Wertschpfungsmuster
Digitaler Strukturwandel bedeutet auch Machtverschiebung Der digitale, aber auch kulturelle Strukturwandel untersttzt die Machtverschiebung von Produzent zu Konsument bzw. zu einem verstrkt souvernen (Internet-)Brger. Diese Machtverschiebung hebelt die Krfte des marktwirtschaftlichen Systems nicht aus, son-
Es sind zahlreiche Widerstandsbewegungen im Internet zu beobachten, wie z.B. die Diskussionen um das Leistungsschutzrecht, Stuttgart 21, Kernenergie oder die ausschreitenden und anhaltenden politischen Unruhen in den arabischen Lndern. 3
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dern sorgt vielmehr fr eine vernderte Machtverteilung. Das Internet wird zu einer technischen und sozialen Plattform fr jedermann. Das Internet zwingt alle zu mehr Eigenverantwortung Der stark vernetzte Internet-Brger kann sich im digitalen Zeitalter interaktiv und kooperativ an sozialen und kulturellen Entwicklungen sowie an Wertschpfungsprozessen beteiligen. Dadurch entstehen neue Wertschpfungsmuster und neue Geschftsmodelle mit flexibleren und transparenten Arbeitsablufen in den Bereichen Wirtschaft, Wissenschaft, Bildung, Politik, Gesellschaft und Kultur. Dieser Wandel bedeutet einerseits mehr Souvernitt sowie neue Mglichkeiten, sich zu engagieren. Andererseits verpflichtet er aber auch zu mehr Verantwortung fr jeden Einzelnen. Digitale Spuren im Internet lassen sich nur bedingt verwischen. So knnen sich z.B. offen zugngliche, private Tagebucheintrge negativ bei der Jobsuche auswirken. Die Geheimhaltung sensibler Informationen wird zunehmend schwieriger (Wikileaks, OpenLeaks, Whistleblowing), die Datensicherheit bzw. -speicherung zur permanenten Herausforderung, und manche ignorante Haltung einiger Organisationen/ Institutionen gegenber kritischen Brger- bzw. Konsumentenstimmen knnen die eigene Reputation relativ stark unter Druck setzen.
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Deutsche Internetnutzer
In % der Bevlkerung ab 14 Jahren 80 70 60 50 40 30 20 10 0 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Quelle: (N)Onliner Atlas 2010
schen Institutionen und Verwaltungseinheiten. In einem Interview wird das jngst lancierte Pilotprojekt MOGDy der Landeshauptstadt Mnchen als Praxisbeispiel vorgestellt. Der Fokus in Kapitel 5 liegt auf der Prozessffnung von Wissenschaft, Gesellschaft und Kultur. Diese bereits etablierten ffnungsphnomene bieten ebenfalls Partizipationsmglichkeiten und sorgen u.a. fr einen effizienten Wissens- und Technologietransfer, um Innovationen zu initiieren. Die Studie schliet mit konkreten Handlungsempfehlungen im Umgang mit neuen Netzwerk-Technologien fr die Entscheidungstrger in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik.
Surfen im Internet
Anzahl der Stunden im Netz (> 14-jhrige dt. Bevlkerung) 36 30 24 18 12 6 0 1 1-2 2-5 5 - 10 >10 3
Quelle: BITKOM
Qualman, Erik. (2010). Socialnomics. Lt. BITKOM Pressemitteilung vom 13.04.2010 entspricht dies einem Zuwachs um 14% gegenber 2009. Unter 30-Jhrige sind sogar fast 200 Minuten online. Nutzergenerierter Inhalte werden nicht vom Produzenten, sondern von dessen Nutzern erstellt. Bsp. Blogs, Wikis, YouTube-Videos. Kruse, Peter (2010). Next practice. Erfolgreiches Management von Instabilitt. Vernderung durch Vernetzung. 5
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wie Internet-Nutzer darauf reagieren. Sobald digitaler Content auf breite Resonanz trifft, knnen sich Informationen in krzester Zeit 6 verbreiten und Stimmung in jedwelche Richtung erzeugen. Diese Spontanaktivitt im Internet steigt merklich, weil pltzlich viele Menschen die Mglichkeit haben sofort zu reagieren z.B. mit einem 7 Retweet . Soziale Plattformen wie Twitter, YouTube, LinkedIn, Facebook oder Xing spielen dabei eine entscheidende Rolle. Sie stimulieren die steigende Nachfrage nach Kommunikation, Interaktivitt (Spontanaktivitt) und Beteiligung (Spuren im Netz). Dabei kommt es permanent zu berschneidungen von Berufs- und Privatwelt, da Social Media beide Kategorien im Alltag der Menschen fest verankert.
31%
Facebook Twitter
My Space YouTube
LinkedIn Sonstige 6
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Beispiel: http://de.guttenplag.wikia.com/wiki/GuttenPlag_Wiki Der Ausdruck Retweet entstand im Bezug auf den Dienst Twitter und bedeutet, dass eine Kurznachricht (Tweet) wrtlich und unkommentiert wiederholt wird. Das OCW des MIT ist ein kostenloses, offenes Bildungsangebot fr Lehrende, Studierende und Interessierte. Ohne Registrierung: http://ocw.mit.edu/index.htm. Siehe http://de.creativecommons.org/. Buhse, W. und U. Reinhard (2010). DNAdigital. Wenn Anzugtrger auf Kapuzenpullis treffen. Die Kunst aufeinander zuzugehen. Social Media Revolution http://www.youtube.com/watch?v=2_Ig0ClYlmM. Die englische Version unter http://www.youtube.com/watch?v=sIFYPQjYhv8 ist aus urheberrechtlichen Grnden seitens Sony Entertainment nicht verfgbar. 1. Juni 2011
Social-Media-Dienste
In % der 100 grten deutschen Marken, 2009 Dienste: YouTube, Facebook, Twitter, Corporate Blogs 5%
11%
40%
19%
Alle
Drei
Zwei
Einen
Keinen 7
Soziale Medien sind aber mehr als das Ergebnis technologischen Fortschritts. Sie werden vor allem getrieben durch den menschlichen Drang sich mitzuteilen, Beziehungen zu knpfen und zu pflegen. Der Netzwerkgedanke sowie das menschliche Bedrfnis der sozialen Anschlussfhigkeit dienen dabei als treibende Krfte.
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Viele digitale Gter (z.B. Informationen) sind i.d.R. nicht ausschliebar vom Konsum (ausgenommen vom Netz-Zugang selbst) und gelten als nicht rivalisierend. Benkler, Yochai (2006). The Wealth of Networks. Fink, S und A. Zerfa (2010). Social Media Governance 2010. 7
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N=1007
Whrend Blogs oder Podcasts verhltnismig aufwendig sind, erlaubt der kostenlose Twitterdienst maximal 140 Zeichen, um bekanntzugeben, womit man sich gerade beschftigt. Micro-Blogging sollte nicht unterschtzt werden, denn die Vielfalt an Nachrichten in Echtzeit ist enorm, ebenso die Mglichkeit, sich dezentral zu organisieren. Der Internet-Nutzer ist via Twitter schneller informiert als ber klassische Medienkanle. Ob politische Eilmeldungen, Skandale oder Fortschrittsmeldungen bei der Bekmpfung von Umweltkatastrophen, Micro-Blogging-Dienste sind ein neues Sprachrohr der breiten Masse geworden. Ein besonderer Vorteil von Twitter liegt darin, dass man bevorzugt nach Themen oder einzelnen Mitgliedern filtern kann (um sich dadurch Informationen heranzuziehen, die fr relevant erachtet werden oder fr eigene Zwecke verwertbar sind). Entscheidend ist die Verwertbarkeit dieser Information fr Dritte sowie die Themenresonanz. Daraus knnen neue Geschftsideen und Innovationen entstehen.
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10 20 30 40 50
Wer twittert/micro-blogged?
In % der >18-jhrigen US-Bevlkerung, N=1.698 20 15 10 5 0 Aug 08 Nov 08 Dez 08 Apr 09 Mai 10
Quelle: Pew Research Center
Allerdings variieren digitale Inhalte auch relativ stark in ihrem Kreativitts- und Qualittsgehalt: Sie reichen von belanglosen privaten Kommentaren ber Links zu Videoclips, Websites bis hin zu qualitativ hochwertigem Journalismus in Form investigativer Hintergrundberichte. Wissenschaftler und Experten zahlreicher Disziplinen nutzen die steigende Dynamik der Micro-Blogging-Dienste, schaffen somit schnelles Bewusstsein fr ihre Themen und stellen sie der ffentlichkeit zur Verfgung. Dies erhht den ffentlichen Zugang zu neuen (wissenschaftlichen) Erkenntnissen und frdert den Informations- und Technologietransfer im Innovationsprozess. Welches Potenzial hinter kollektiven Netzwerken steckt, zeigte u.a. die vergangene US-Prsidentschaftskampagne von Barack Obama. Durch die Netzwerk-Technologien konnte in Kombination mit vermehrter Transparenz (Open Government) eine aktive Brgerbeteiligung erreicht werden. Die Partizipation dezentral organisierter Communities trug wohl dazu bei, dass Obama die Prsidentschaft 15 gewonnen hat. U.a. konnten neben der Aktivierung von zahlreichen Wahlkampfhelfern auch hohe Summen an Spendengeldern durch berweisung von Kleinstbetrgen fr den Wahlkampf ge16 sammelt werden. Dass Netzwerk-Technologien eine wichtige Rolle fr die dezentrale Mobilisierung von Menschenmassen spielen, zei17 gen auch die jngsten Ereignisse im arabischen Raum.
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Inkognito im Netz?
In % der >18-jhrigen US-Bevlkerung, 2010, N=840 Real name User name Anonym Wei nicht Enthaltung 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Quelle: Pew Research Center
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Swire, P. (2010). Its Not the Campaign Any More. How the White House is using Web 2.0 technology so far. Whrend Obama bereits seit Amtsantritt twittert und somit auch die InternetGemeinde direkt mit Informationen versorgt, nutzt der deutsche Regierungssprecher diesen Social-Media-Kanal erst seit Ende Februar 2011. YouTube-Videos aus der Zivilgesellschaft wurden als Quelle genannt und in klassischen TV-Nachrichtenkanlen ausgestrahlt. Die Kritik Thomas de Maizires, dass der freie Brger in These fnf seiner 14 Thesen zu den Grundlagen einer gemeinsamen Netzpolitik der Zukunft sein Gesicht zeigen und seinen Namen nennen sowie eine Adresse haben soll, sorgt daher fr kontroverse Diskussionen. 1. Juni 2011
wie medizinische Ratgeber im Internet unter dem Deckmantel der Anonymitt aufsuchen. Trotz der zunehmenden Freizgigkeit persnlicher Daten einiger Internet-Nutzer, achten andere verstrkt auf ihre digitalen Spuren im Netz. Im Mai 2010 suchten 57% der ber 18-jhrigen AmerikanerInnen regelmig Informationen ber sich selbst im Netz. In der Alterskohorte der 18 bis 29-Jhrigen lschten 47% fremde Kommentare auf ihrem Profil. 65% vernderten auch die PrivatsphrenEinstellungen, um die von ihnen eingestellten Informationen Dritten 19 gegenber zu limitieren. Das mag daran liegen, dass die Voreinstellungen der Social-Media-Anbieter maximale Transparenz und Visibilitt der Nutzerprofile und -beitrge vorsehen.
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Madden M. und A. Smith. 2010. Reputation Management and Social Media. Die Dell-Hlle, siehe Jarvis, Jeff (2009). Was wrde Google tun? Weitere Beispiele: http://dellhell.net/ oder http://www.dell-hell.blogspot.com/. Beispielsweise endete die Nestl Palml-Diskussion initiiert durch eine Greenpeace Kampagne in einem Social-Media-Desaster fr den Produzenten. 9
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nehmen relevante Informationen interaktiv in Internetforen behutsam erfragen oder einfach mitlesen, um dazuzulernen. Web 2.0 is watching you Priv. Social-Media-Nutzung
In % dt. Kommunikationsmanager, 2010 Nie Mehrmals pro Woche <= 1 pro Woche Tglich 0 10 20 30 40 13 N=1007
Werden seitens der Unternehmen zudem spezielle Tracking-Algorithmen eingesetzt, um das Nutzerverhalten und den Traffic auf der eigenen Website statistisch zu erfassen (wie z.B. bei Amazon, Ebay oder Google) knnen parallel (und ungefragt) interne Marktforschungsanalysen durchgefhrt werden, die frher ber externe Marktforschungsagenturen eingekauft werden mussten. Diese eingesparten Gelder knnen jetzt in andere Unternehmensbereiche flieen. Es ist allerdings bedenklich und gleichzeitig unwahrscheinlich, dass die Aufzeichnungen der Internetaktivitt und/oder die geheime Ortung via GPS durch manche Anbieter von den InternetNutzern gewollt sind. Unternehmen sind gut damit beraten, Soziale Medien einzusetzen, um Push-Strategien fr sich zu nutzen und den Dialog mit InternetNutzern aktiv zu suchen. Mitlesen, mitbloggen, lernen, Wnsche aufnehmen, behutsam reagieren (selbst bei schroffer Kritik) und externe Ideen umsetzen ist nachhaltiger und preisgnstiger als teure Werbemitteleinstze oder das Ignorieren bzw. zu spte Reagieren auf Kritik und drohende Hetz-Kampagnen. Letzteres fhrt zu Aufschaukelungseffekten und geht einher mit einer Spirale an NegativSchlagzeilen sowie schmerzlichen Imageproblemen. Das Eingestehen von Fehlverhalten sowie Ehrlichkeit und Transparenz knnen dazu beitragen, den Respekt der ffentlichkeit zurckzugewinnen.
69%
...und 2010?
N=1.244
8% 25%
67%
Ja
Nein
Wei nicht
Enthaltung 14
Stobbe, A. (2010). Enterprise 2.0. Wie Unternehmen das Web 2.0 fr sich nutzen. Fink, S. und A. Zerfa (2010). Social-Media-Kompetenz-Index. Social Media Governance 2010. 1. Juni 2011
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und Governance (Kommunikationsleitlinien) reduziert Unsicherheit und verankert langfristig die partizipative Online-Kommunikation in Unternehmen, sowohl intern als auch extern. Eine (Krisen-)Kommunikationsstrategie bzw. eine extra hierfr vorgesehene Abteilung kann negative Schlagzeilen sowie Kritik-Lawinen reduzieren.
3. Open Innovation
Innovationsprozesse sind Problemlsungsprozesse, d.h. ber Trial and Error, die gezielte Entwicklung von neuem Wissen und/oder die (Re-)Kombination vorhandenen Wissens entstehen Innovationen. Unternehmen, die sich dabei nur auf die eigenen Wissenstrger konzentrieren, beschrnken ihre Mglichkeiten. Werden dagegen die bestehenden Prozesse fr externe Wissenstrger geffnet, kann das Floprisiko sinken bei gleichzeitiger mglicher Erhhung der Geschwindigkeit, der Qualitt sowie der Mglichkeit, bestehendes Wissen neu zu kombinieren. Open Innovation (OI) oder interaktive Wertschpfung ist die bewusste Entscheidung fr eine arbeitsteilige Zusammenarbeit zwischen eigenen Mitarbeitern und externen Wissenstrgern. Externe knnen Experten, Kunden (Trendsetter, so24 25
http://www.zeit.de/2011/20/Facebook-Freund Dapp, Thomas (2010). AICGS. Soziale Medien und die Urheberrechtsproblematik. 11
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Box 2: Ideenmanagementsysteme
Das interne Ideenmanagement geht u.a. zurck auf die japanische Philosophie des Kaizen*. Gemeint sind permanente bzw. inkrementelle Verbesserungen, die durch Mitarbeiter und Fhrungskrfte vorgeschlagen, eingefhrt und umgesetzt werden. Gem der Philosophie des Kaizen steht folglich nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation im Mittelpunkt, sondern die schrittweise erfolgende Perfektionierung oder Optimierung des Bewhrten. Abgeleitet von Kaizen wurden in den westlichen Industrielndern so genannte kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) in bestehende Organisationsstrukturen eingebunden. Neben der Optimierung von Produkten, Dienstleistungen, Prozesse oder Strukturen wird zudem eine strkere Identifikation der Mitarbeiter an die Organisation verfolgt. Aber auch internes Wissen ist frher oder spter umgesetzt und somit begrenzt bei einschleichender Betriebsblindheit fr das notwendige out-of-the-box-Querdenken in Innovationsprozessen. Die Ideenlieferanten knnen daher unterschiedlichen Ursprungs sein. Die eingereichten Ideen fr Unternehmen/Organisationen knnen von innen oder auen herangetragen werden. In beiden Fllen handelt es sich um eine bewusste, arbeitsteilige Zusammenarbeit zwischen Unternehmen/Organisationen bzw. deren Mitarbeitern und/oder externen Akteuren. Besonders hervorzuheben ist dabei das aktive und vor allem freiwillige Engagement der Beitragenden im Ideen- bzw. Innovationsmanagement.
*Frei aus dem Japanischen bersetzt bedeutet Kai Vernderung, Wandel und Zen zum Besseren.
genannte Lead User), Lieferanten, Partner, Behrden, Forschungsinstitute oder Wettbewerber sein. OI kann im Ideenmanagement fr inkrementelle Neuerungen, radikale Erfindungen und Informationsvorsprnge sorgen. Es ist nicht notwendig, smtliche Ressourcenbestnde in Form von Ideen oder Wissen im eigenen Haus bereitzustellen. Vielmehr kommt es darauf an, dass externe Ressourcennetze gewinnbringend ausgeschpft werden. Der Trend der Informations- und Wissensbeschaffung von unterschiedlichen Quellen nimmt in vielen Innovationsprozessen zu. Getrieben vom permanenten internationalen Wettbewerbs- und Innovationsdruck, den sich verkrzenden Lebenszyklen und gestiegenen Kundenwnschen sowie den negativen Auswirkungen des demographischen Wandels wird Innovieren zur immer grer werdenden Herausforderung.
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Social Media Governance 2010. (Bsp.: FOSS [Free and open Source Software]) 1. Juni 2011
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werden, weil er auf offenen Lizenzen basiert und dezentrale Beteiligung erlaubt. Zudem wird vermehrt zu beobachten sein, dass monetre Anreize nicht bei allen Projekten zwingende Voraussetzung fr 29 die kollektive Zusammenarbeit sein wird. Beide Phnomene werden vermutlich verstrkt in Bereichen auftreten, die digitale und virtuelle Wertschpfung beinhalten sowie bei Arbeitsprozessen, die sich durch einen breiten Einsatz von Netzwerk-Technologien umsetzen lassen.
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Tapscott, D und A. Williams. (2007). Wikinomics. Die Revolution im Netz. Benkler, Yochai (2006). The Wealth of Networks. Gemeint sind der Transfer von Analogien oder berschneidungen branchenbergreifender Innovationen auf den eigenen Anwendungskontext (Cross-IndustryInnovationen). 13
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Box 4 zeigt, wie Unternehmen (auf virtuellen Plattformen) an externes Wissen herankommen und es fr eigene Forschungs- und Entwicklungsfragen einsetzen:
Box 4: InnoCentive Der virtuelle Marktplatz fr Ideen
Solvers Wanted We have thousands of Challenges that need your brainpower and companies that are willing to pay you to think. Get in on the action. Mit diesem Aufruf wird der Internet-Nutzer auf der Homepage von InnoCentive begrt und gleichzeitig eingeladen, seine Ideen fr konkrete Probleme einzubringen. Das seit 2001 erfolgreiche Geschftsmodell des amerikanischen Intermedirs ist relativ simpel, aber im Sinne von Open Innovation durchaus effizient und vor allem rentabel sowohl fr die Problemsteller (Seeker) als auch fr die Problemlser (Solver). Was den angestellten und bezahlten Forschern und Entwicklern in monatelanger Arbeit nicht gelingen mag, lsen dezentral und interaktiv Einzelpersonen oder Amateure zumeist von zu Hause aus in relativ kurzer Zeit. Innocentive bernimmt alle anfallenden Koordinierungs- und Verwaltungsaufgaben. Die interaktive Wertschpfung lst das Problem der lokalen Suche der Unternehmen nach Antworten auf marktwirtschaftliche Weise, nmlich durch die Effizienz von Angebot und Nachfrage. Durch einen offenen Aufruf an ein weltweites undefiniertes Netzwerk von Akteuren knnen Firmen gegen eine Gebhr ihre Probleme und Entwicklungsaufgaben auf dem Internetportal von InnoCentive platzieren. In der Hoffnung, dass irgendwo auf der Welt irgendjemand spezifisches Problemlsungswissen fr die konkreten Herausforderungen der Unternehmen hat, werden Prmien fr das Lsen der kniffligen Probleme in Hhe von USD 5.000,- bis 1.000.000,- angeboten. Laut der firmeneigenen Statistik von InnoCentive sind mittlerweile 200.000 Problemlser beteiligt aus allen Lndern dieser Welt. Auf ca. 1.044 Herausforderungen wurden von der Wissenscommunity bis heute ca. 19.346 Lsungsvorschlge eingereicht bei einer durchschnittlichen Erfolgsrate von 50%. Insgesamt wurden bereits USD 5,3 Mio. als Belohnung ausbezahlt. Aktuell wird z. B. im Bereich [Global Health, Business/Entrepreneurship, Public Good, Food/Agriculture, Computer Science/Information Technology, The Economist, Life Sciences, Ideation] eine Lsung fr folgende Entwicklungsaufgabe gesucht: The Seeker desires a communication platform to connect vulnerable communities with climate change solutions. (Challenge ID: 9932695, Laufzeit: 60 Tage, Deadline: 12.06. 2011) An diesem Projekt sind derzeit 112 Problemlser beteiligt. Jede/r hofft am Ende auf die Umsetzung seines/ihres Lsungsvorschlags und die fr diesen Aufruf vorgesehene Erfolgsprmie von USD 10.000. Mehr Infos, siehe: https://www2.innocentive.com/
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Entsprechend ihrer Motivation, ihrem Wissen sowie ihren Fhig- und Fertigkeiten knnen sie sich fr Teilaufgaben entscheiden und diese bearbeiten. Je besser es den Unternehmen also gelingt, die relevanten Arbeitsschritte in voneinander unabhngige Bearbeitungsmodule zu unterteilen, desto schneller knnen externe Akteure ihren Arbeitsaufwand in Kombination mit ihren Kenntnissen abschtzen. Teilaufgaben sollten daher feingliedrig, klein im Umfang und heterogen sein, damit eine mglichst hohe Anzahl externer Wissenstrger eine optimale Auswahl treffen und einen Beitrag leisten kann. Insbesondere eignen sich Teilaufgaben oder Arbeitsschritte, die sich mit Hilfe von Netzwerk-Technologien in virtuellen Rumen dreidimen32 sional darstellen lassen: Keine Zukunftsmusik, sondern Realitt Stellen sie sich eine virtuelle Plattform vor, die es ermglicht, eine technische Erfindung anschaulich als Hologramm in 3D zu projizieren. Smtliche Bestandteile/Bauteile der Erfindung lassen sich im Hologramm zerlegen und verndern, so dass ein virtuelles Experimentieren mit neuen Ideen ber Trial and Error mglich wird. Jeder externe Akteur kann sich die (im besten Fall offene) Software (ein sogenanntes Toolkit) zu Hause installieren und so am Entwicklungsprozess in Echtzeit mittfteln. Bei der Interaktion spielen weder Zeitnoch Ortsunterschiede eine Rolle, denn die Innovation findet direkt am Entwicklungsgegenstand im virtuellen Raum statt. Die Freiwilligkeit im interaktiven Wertschpfungsprozess zeigt sich folglich in drei Faktoren: Die Kollaboration und Mitgestaltung am gemeinschaftlichen Projekt erfolgt durch Selbst-Motivation. Die Partizipation erfolgt durch die Auswahl der feingliedrigen Teilaufgaben mittels Selbst-Selektion und den Wunsch, sich mit Informationen und Lsungswissen untereinander auszutauschen, erfllt die SelbstOrganisation. Menschen beteiligen sich an interaktiven Innovationsprozessen aus unterschiedlichen Motiven. Die Motive reichen von intrinsisch geleiteten Anreizen wie Hobby, Vergngen, Idealismus bis hin zur monetr induzierten, extrinsischen Motiven (Zahlungen, Rabatte, Karriereperspektiven, Bonusprogramme, Gratisprodukte, sonstige Vergnstigungen). Viele Unternehmen setzen hierbei relativ wenig auf monetre Anreizmechanismen. Es ist jedoch eine Frage der Zeit, bis die beteiligten Akteure den Wert ihres Beitrages fr die Unternehmen erkennen und entsprechende Gegenleistungen (auch monetrer Art) erwarten, sofern ihre Idee umgesetzt wird. Aus einem anfnglichen Die interessieren sich ja fr meine Ideen (Euphoriephase) kann auch schnell ein Die nutzen mich ja nur aus (Desillusionsphase) werden. Um dauerhaft kreative Kpfe in den Innovationsprozess zu integrieren, sind vor allem neue Anreizsysteme notwendig.
Benkler, Yochai (2002). Coases Penguin, or: Linux and the nature of the firm. Dies gilt auch fr Social-Media-Angebote von Unternehmen. 15
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Prmie bzw. Belohnung beinhalten. Eingehende Lsungsvorschlge werden von einem internen Bewertungs- oder Expertenteam evaluiert und fr eine Umsetzung geprft. Mit einem Gefllt mir- Button knnen auch externe Akteure Ideen online bewerten bzw. empfehlen. Bei einer berschaubaren Anzahl eingereichter Ideen mgen Auswertungen durch ein Expertenteam noch funktionieren, bei mehreren tausend Vorschlgen wird es organisatorisch problematisch und eine gegenseitige Ideenbewertung durch die Expertengemeinschaft bietet sich an. Fr diese Grenordnung fehlen bisweilen 34 noch adquate Bewertungs- und Evaluierungsmethoden.
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Reichwald, R. und F. Piller (2009). Interaktive Wertschpfung. Z. B. wirbt Procter&Gamble damit, dass mehr als 50% der Produktinitiativen durch die Kollaboration mit externen Wissenstrgern zustande kommen. Siehe http://www.pgconnectdevelop.com. Reichwald, R. und F. Piller (2009). Interaktive Wertschpfung. Der interaktive Eingriff in den Innovationsprozess macht sie zu sogenannten Prosumenten. Vgl. von Hippel (1986). Ein Lead User unterscheidet sich vom Early Adopter dahingehend, dass er lange bevor kommerzielle Lsungen am Markt angeboten werden, schon innovativ ttig wird. Early Adopter sind hingegen die ersten, die ein im Markt erhltliches Produkt bernehmen. Siehe Rogers, E. (1995). Diffusion of innovations. 1. Juni 2011
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Kunden stellt aber hohe Anforderungen an das Management von Neuproduktentwicklungsprozessen, die oft mit hohem Zeit- und Personalaufwand verbunden sind. Das extern gelieferte Wissen muss in die unternehmenseigene Arbeits- und Organisationsstruktur sowie in Problemlsungswissen transferiert werden. Zudem sind adquate Belohnungsmodelle notwendig, was auch mit hheren Kosten verbunden sein kann. Das folgende Beispiel zeigt, welche Vorteile es haben kann, wenn Lead User mit spezieller Entwicklungssoftware, sogenannten 39 Toolkits ausgestattet werden. b) Toolkits am Beispiel von Lego (Digital Designer ) Mit der Designer-Software von Lego knnen die Legoasten (Lead User) in der virtuellen Produktionssttte interaktiv neue Modelle kreieren. Der Spielwarenproduzent stellt innovativen Kunden eine Software zur Verfgung, die es erlaubt, alle im Handel erhltlichen Legosteine virtuell zu verwenden. Der Kreativitt sind dabei kaum Grenzen gesetzt. Wer sein Werk real bauen mchte, kann den Bausatz samt Anleitung bestellen. Auch Dritte knnen die neuen Ideen umsetzen, nachbauen und sie in der dafr vorgesehenen Galerie bestellen. Parallel zum virtuellen Bauen werden die Bauanleitungen zu den Entwrfen der Nutzer von Lego gesichert. Bei Interesse knnen die Lego-Fans ihre Modelle in einer Online-Community zur Bewertung durch andere Nutzer einstellen, wobei sie sich gleichzeitig damit einverstanden erklren, dass alle Rechte an ihrer Entwicklung an Lego bergehen. Anreiz hierfr bieten ein Ideenwettbewerb und die Anerkennung der Gemeinschaft. Lego erhlt dadurch wertvolle Informationen zu Trends und Bedrfnisstrukturen seiner Kunden. c) Innovations- bzw. Ideenwettbewerbe Der Wettbewerbsgedanke zhlt zu den zentralen konomischen Gesetzen und prgt den wirtschaftlichen Leistungsalltag. Der Wettbewerb als Entdeckungsverfahren Neben Adam Smith , der die effizienzsteigernde Wirkung der Arbeitsteilung als Resultat der besseren Nutzung des Wissens schil42 derte, hat auch der Nobelpreistrger von Hayek den Wettbewerb 1945 als Schlssel zur Entdeckung neuen Wissens beschrieben und bertrug den wettbewerblichen Leistungsgedanken als Grundprinzip in viele Lebensbereiche, in denen der Mensch Kreativitt und Innovationsgeist beweist. Ideenwettbewerbe sind keine Neuheit und bekannt aus Musik oder Wissenschaft (Jugend forscht oder Jugend musiziert). Dank der modernen Netzwerk-Technologien lassen sich Ideenwettbewerbe ideal als digitale Kommunikationsplattform in offene Innovationsprozesse implementieren. Mittlerweile haben sich viele virtuelle Wett43 bewerbsplattformen im Internet etabliert. Es werden Verpackungs-, Produkt-, Dienstleistungs-, Werbe-, Design- oder sogar Geschftsmodellideen ausgeschrieben. Neben dem innovationsfrdernden Charakter dienen Ideenwettbewerbe auch zur positiven Darstellung von Unternehmen in der ffentlichkeit. Es knnen neue Kundenbeziehungen entstehen sowie Trends und Lead User identifiziert werden.
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40
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Toolkit oder Toolbox, engl. Werkzeugsatz fr elektronische Datenverarbeitung. http://ldd.lego.com/. Smith, A. (1776).The wealth of nations: An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. Von Hayek, F. A. (1945). The use of knowledge in society. Beispiele: http://interior-ideacontest.bmwgroup-cocreationlab.com/, www.jovoto.com, www.innocentive.com, www.crowdspring.com, www.threadless.com, www.openinnovators.de. 17
1. Juni 2011
Systemkomplexitt steigt
4. Open Government
Open Government hat das Ziel, Politik und Verwaltung gegenber Brgern und Wirtschaft zu ffnen. Hierbei spielen drei wesentliche Aspekte eine Rolle: Es geht um Kollaboration, Transparenz und Partizipation. Kollaboration meint die Zusammenarbeit von staatlichen Stellen mit Brgern und Wirtschaft; Transparenz bewirkt die Offenheit staatlichen Handelns, und unter Partizipation wird die Mitwirkung von Brgern und Wirtschaft bei staatlichen Entscheidungsprozessen verstanden. Transparenz wurde bereits schrittweise ge46 setzlich durch sogenannte Informationsfreiheitsgesetze (IFG)
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2006
2007 IS SE UK
2008 DK NL
2009
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Prahalad, C. und M. Krishnan (2009). Die Revolution der Innovation. Kruse, Peter (2010). Next practice. Erfolgreiches Management von Instabilitt. Das Gesetz gewhrt jeder Person einen voraussetzungslosen Rechtsanspruch auf Zugang zu amtlichen Informationen von Bundesbehrden. Dabei ist eine Begrndung durch rechtliche, wirtschaftliche oder sonstige Interessen nicht erforderlich. 1. Juni 2011
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eGovernment-Nutzung
In % Einzelpersonen Nachfrage der letzten 3 Monate 45 40 35 30 25 20 15 2006 2007 AT EU27 IT 2008 DE LV 2009 10 2010 FR LT
Quelle: Eurostat
implementiert. Auch neue, brgernahe Beteiligungsformen gibt es bereits auf kommunaler Ebene. Was die Bundesregierung als zentrales Handlungsfeld in das Regierungsprogramm Vernetzte und 47 transparente Verwaltung aufgenommen hat und bis zum Jahr 2013 strategisch umsetzen mchte, ist in der Landeshauptstadt Mnchen seit Dezember 2010 in Teilen bereits Realitt.
Abgrenzung zu eGovernment
Open Government bedeutet mehr als das durchgngige Digitalisieren von Wertschpfungsketten der Verwaltung die Grundbedeutung von eGovernment. Es ist die ffnung dieser Wertschpfungskette nach auen gegenber der Bevlkerung, anderen Behrden und Firmen. Erhhte Transparenz ist das erste Ziel. Die ffnung erfolgt hier einseitig zum Brger, hufig durch verbesserte Informations- und neuerdings auch Datenbereitstellung (Open Data). Die nchste Stufe ist eine beidseitige ffnung, bei der es auch Rckkanle von Brgern in die Verwaltung gibt: Sie bildet die Grundlage von neuen Modellen der Kooperation und Partizipation zwischen Verwaltung und Bevlkerung. Seit 2006 sind insbesondere in Island sowie in den skandinavischen Lndern die Anfragen der Brger im Rahmen der eGovernment-Leistungen merklich angestiegen. Deutschland befindet sich im Mittelfeld oberhalb des europischen Durchschnitts. Die geringe Bedeutung von eGovernment in Italien knnte daran liegen, dass insbesondere die Internet-Zugangsdichte, der Versorgungsgrad mit Breitbandanschlssen sowie die italienischen Ausgaben fr Informations- und Kommunikationstechnologien in % zum BIP ebenfalls unterhalb des europischen Durchschnitts 48 liegen.
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BMI. 2010. Regierungsprogramm. Vernetzte und transparente Verwaltung. Siehe: www.verwaltung-innovation.de Eurostat. Der Mnchner Open Government Day kurz MOGDy ([mog'di]) ist ein Projekt mit dem die Stadt in die Themen Open Government und Open Data einsteigt. 19
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Wirtschaft eingefordert wird. Open Government sollte aber nicht darauf reduziert werden, dass Brger einen tieferen Einblick in das Handeln von Politik und Verwaltung erhalten und ber elektronische Zugnge leichter Gehr fr ihre Anliegen finden. Es darf experimentiert werden! Der eigentliche Zweck von Open Government wird sich erst zuknftig im Zusammenwirken der Internet-Nutzer mit neuen experimentellen Beteiligungsformen entfalten. Zum einen kann z.B. die ffnung staatlicher Daten- und Informationsbestnde (Open Data) ein Innovationstreiber fr die Wirtschaft sein, um dadurch neue Geschftsmodelle entwickeln zu knnen, und somit auch Einsparungspotenzialen in den Verwaltungen aufzeigen. Zum anderen knnen soziale Netzwerke die Kommunikation vereinfachen und damit die Arbeit der Verwaltung in wesentlichen Aspekten positiv beeinflussen. Im folgenden Interview erlutert Dr. Marcus Dapp (Landeshauptstadt Mnchen), die Hintergrnde des MOGDy-Projekts: DB Research: Landeshauptstadt Mnchen:
Box 6: Apps4citiesProgrammierwettbewerb
apps4cities lehnt sich an die apps4democracy-Wettbewerbe aus den USA an und ist ein von der Stadt Mnchen durchgefhrter Open-Source Programmierwettbewerb, bei dem Entwickler eingeladen werden, ntzliche Programme fr die Bevlkerung zu schreiben. Dazu hat die Stadt verschiedene Daten als Open Data freigegeben und schreibt Preise in verschiedenen Kategorien aus. Im Rahmen des Wettbewerbs wird auch ein MOGDy-Hackday zusammen mit der Hochschule Mnchen durchgefhrt.*
*http://www.muenchen.de/apps4cities
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Herr Dr. Dapp, was verbirgt sich hinter dem Projekt MOGDy? Der MOGDy ist ein zweiteiliger Online-Prozess mit zwei Hauptzielen. ber die Wintermonate 2010/2011 wurde die Mnchner Bevlkerung eingeladen, ihre Ideen zum zuknftigen Digitalen Mnchen 51 zu formulieren. Auf einer offenen Website wurden kooperativ Ideen gesammelt, diskutiert und bewertet. Diese Ideenliste wurde in einem zweitgigen Camp finalisiert und der Stadt offiziell als Input fr ihre eGovernment-Strategie bergeben. Viele Ideen beziehen sich darauf, der Bevlkerung moderne Interaktionsmglichkeiten mit ihrer Stadt zu bieten. Die zweite Phase im Frhjahr 2011 besteht in einem Apps4cities-genannten Programmierwettbewerb (siehe Box 6). Die Stadt hat erstmals Infrastrukturdaten im Sinne von Open Data freigegeben und interessierte Entwickler aus den Open Source Communities in einem Wettbewerb eingeladen, auf diesen Daten ntzliche mobile oder Web-Programme (sog. apps) fr die Mnchner Bevlkerung zu schreiben. Das Ziel ist, der Bevlkerung ber einen neuen, community-basierten Ansatz aus stdtischen Daten einen digitalen Mehrwert zu bieten. Welche Rolle spielt der Brger im Open Government-Prozess?
In einer offener organisierten Verwaltung kommt dem Brger eine aktivere Rolle zu als heute, weil er direkter in Wertschpfungsprozesse, Leistungserbringung oder Entscheidungen involviert sein kann. Zu welchem Grad dies angestrebt wird, ist eine politische Entscheidung, die uns in den kommenden Jahren vermutlich immer wieder beschftigen wird. Interessant im Zusammenhang mit Brgerentscheidungen ist die Open Source Software, die das MOGDyProjekt eingesetzt hat: Adhocracy ist eine Implementierung eines neuartigen Konzepts, das sich Liquid Democracy nennt. (Box 7) Erst durch moderne Internettechnologie ist ein dynamisches System mglich, das sich flieend zwischen einer komplett reprsentativen und einer komplett direkten demokratischen Entscheidungsfindung bewegt je nach Kontext und Fragestellung. Welche Rolle spielen Soziale Medien im ffnungsprozess? Vom Konzept her werden Soziale Medien eine zunehmend wichtige Rolle spielen: einfach zu handhabende Werkzeuge, die Massen50
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Marcus Dapp arbeitet seit Mitte 2009 in der IT-Strategie der Landeshauptstadt Mnchen. Dort beschftigt er sich neben Open Source mit dem Themenfeld Open Government/Open Data. In diesem Rahmen hat er als Projektleiter den MOGDy lanciert. Davor forschte und promovierte er an der ETH Zrich zum Einfluss von Softwarepatenten auf Open Source Innovation. http://www.muenchen.de/mogdy. 1. Juni 2011
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kommunikation und -kooperation ermglichen, sind notwendig, um Open Government umsetzen zu knnen. Durch das Internet ist es erstmals in der Geschichte mglich, dass groe Menschenmassen gemeinsam an etwas arbeiten knnen; Paradebeispiele sind Linux/ Open Source Software, Wikipedia, aber auch YouTube oder Facebook. Nur mit sozialen webbasierten Werkzeugen kann eine Stadtverwaltung wie Mnchen berhaupt darber nachdenken, offene Online-Prozesse anzustoen, bei denen sich ein bedeutender Anteil der ca. 1.3 Millionen Einwohner beteiligen wrde. Die Chance, oder auch Gefahr, besteht im Netzwerkeffekt: Nutzer gehen dorthin, wo schon viele Nutzer sind, bis am Ende fast alle bei nur wenigen Netzwerken sind. An diesem Punkt wird die Frage, wer diese Netzwerke kontrolliert, essentiell: Whrend es zu begren ist, dass mglichst viele sich an Open Source oder Wikipedia also community-gefhrten Initiativen beteiligen, wren wir alle eher skeptisch, wenn es hiee, dass man nur noch Facebook oder YouTube etc. verwendet, weil alle wissen, dass diese Netzwerke nicht von einer diversen Community, sondern von Partikularinteressen mchtiger InternetPlayer kontrolliert werden. Auch wenn MOGDy dies im Pilotprojekt auch getan hat, halte ich es aus Sicht einer ffentlichen Verwaltung fr fragwrdig, einen Ort im Web 2.0, der durch eine einzelne Firma kontrolliert wird, als wichtigen Kanal zu den Brgern zu etablieren. Hier mssen offenere und vor allem community-basierte Lsungen gefunden werden: Es gibt Open-Source-Projekte, die sich des Themas Soziale Netzwerke angenommen haben, wie z.B. elgg.org oder 52 Diaspora . Von solchen Projekten brauchen wir noch mehr. Welche Rolle spielen immaterielle Schutzrechte?
Box 8: Open (Government) Data [offene Verwaltungsdaten]
Die Grundidee der Open (Government) Data Bewegung ist, dass das in Daten der Verwaltung schlummernde Nutzenpotenzial umso mehr zur Entfaltung gebracht werden kann, je mehr Leute Zugang haben und die Daten nutzen knnen und je weniger Restriktionen sie dabei unterworfen werden. Um das zu gewhrleisten, wurden zehn Prinzipien formuliert, die erfllt sein mssen, damit Daten als offen deklariert werden knnen, u.a. direkt aus Primrquellen, in maschinenlesbarer Form, diskriminierungsfrei, in offenen Formaten, frei lizenziert, usw.*
*http://de.wikipedia.org/wiki/Open_Government_Data
Bei Open Government tritt die Frage im Zusammenhang mit Daten auf (Open Data). ffentliche Verwaltungen stehen hier insgesamt noch am Anfang: Das reine Online-Stellen von Daten ist noch lange nicht Open Data. (Box 8) Zentrale Aspekte wie Maschinenlesbarkeit, offene Lizenzierung oder offene Formate mssen erfllt sein, damit kollaborative Wertschpfung berhaupt beginnen kann. Meiner Meinung nach wirkt der traditionelle Mechanismus des Immaterialgterrechts bei kollaborativen Anstzen eher hemmend. Die utilitaristische Grundannahme Kreativitt stellt auf das Individuum ab, welches Schutz durch Rechte und Motivation durch monetre Anreize bentigt wird im Umfeld neuerer Phnomene wie Open Source, Creative Commons, Wikipedia & Co. zu selten kritisch hinterfragt. Wenn mehr Branchen und die Verwaltung auf allen Ebenen zuknftig Innovationsprozesse offener gestalten, ist mit mehr Brain Power und Know-how in diesen Prozessen zu rechnen. Dadurch knnten Innovationen steigen, schneller entstehen und dies u.U. zu tieferen Kosten als heute. Natrlich wre nicht alles qualitativ hochwertig, aber das ist heute ja auch nicht der Fall. Gibt es internationale Harmonisierungsbestrebungen? Die EU zeigt ein konsequentes Vorgehen dahingehend, dass verschiedene Rahmenbedingungen festgelegt werden, die die ffnung von Prozessen begnstigen. Die PSI-Richtlinie oder die INSPIRE53 Richtlinie: PSI steht fr Public Sector Information und ist ein Synonym zu Open Government Data. Die Richtlinie baut Barrieren ab, so dass neue Geschftsmodelle basierend auf ffentlichen Daten entstehen knnen. Sie wird in Deutschland durch das Informationswei52
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Eine offene, dezentrale Netzwerkstruktur verspricht die sich im Programmierstatus befindende neue soziale (open Source) Software Diaspora. Siehe hierzu Link: http://www.diasporaforum.org/. Um die Richtlinien zu lesen, suchen Sie nach 2003/98/EG und 2007/2/EG. 21
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terverwendungsgesetz umgesetzt. Die INSPIRE-Richtlinie (Infrastructure for Spatial Information in the European Community) hat das Ziel, eine europische Geodaten-Basis mit integrierten raumbezogenen Informationsdiensten zu schaffen und zu diesem Zweck digitale Geodaten auch verfgbar zu machen. Die EU schafft somit Rahmenbedingungen, die langfristig Open Government ermglichen. Wie sieht eine erfolgreiche ffnungs-Strategie 2030 aus?
Box 9: Zahlen und Fakten des MOGDy-Ideenwettbewerbs:
In rund 7 Wochen Laufzeit haben 371 Personen teilgenommen, 130 Ideen eingebracht, 675 Kommentare abgegeben und ca. 4400 mal Ihre Stimme abgegeben, um die finale Ideenliste zu erstellen. Wenn, sehr konservativ geschtzt, jede/r im Durchschnitt 2h Freizeit eingebracht hat, wurden gemeinsam knapp fnf Monate Arbeitszeit ehrenamtlich geleistet. Die Stadt Mnchen erhielt fr wenig finanziellen Aufwand das Budget lag im tiefen zweistelligen Tausenderbereich qualitativ hochwertigen Input fr ihre Arbeit, konnte eine motivierte MOGDy-Community gewinnen, die auch zuknftig involviert sein will und von deren Expertise die Stadt erst beginnt zu profitieren. Und weil das Ziel ist, Ideen auch umzusetzen, kommt diese eingesetzte Zeit allen in der Bevlkerung wieder zugute.
Die langfristige Herausforderung liegt darin, drei verschiedene Kulturen produktiv zusammenwirken zu lassen: Ausgangspunkt ist eine hierarchisch organisierte Verwaltung, die durch ein umfangreiches Regelwerk Prozesse festgeschrieben hat, die nicht einfach von heute auf morgen ber den Haufen geworfen werden knnen. Diese Kultur trifft im hufigsten Fall auf eine Bevlkerung, die es zunehmend gewhnt ist, sich privat und beruflich online zu organisieren, Dienstleistungen zu erhalten, etc. Hier erwachsen neue Ansprche an die Verwaltung. Und im seltensten, aber sehr lohnenswerten Fall trifft die Verwaltung auf den IT-affinen Teil der Bevlkerung, der sich produktiv im Web bewegt: von den Open Source Entwicklern ber die Blogosphre hin zu Web-Designern. Diese Interaktion ist aus kulturellen Grnden nicht einfach, birgt aber im Sinne von Open Government enormes Potenzial. Die Herausforderung fr die Verwaltung ist, sich dieser neuen Kultur auszusetzen, die sich durch latentes Chaos, hohe Geschwindigkeit und einer Machen-dannPrfen-Haltung auszeichnet, und sich soweit zu ffnen, dass eine fr beide Seiten befriedigende Kooperation entstehen kann. Somit fngt das Open einer Open-Government-Strategie schon bei der Autorenschaft an sie kann und sollte nicht von der Verwaltung alleine entwickelt werden.
5. Weitere ffnungsphnomene
Preisentwicklung wissenschaftlicher Literatur
2006=100 145 140 135 130 125 120 115 110 105 2006 2007 Physik 2008 2009 100 2010
Open Access
Die Bedeutung von Wissen fr gesellschaftliche und auch individuelle Entwicklung wird zunehmend wichtiger. Die Internet-Technologie hat die Verbreitung von wissenschaftlichen Erkenntnissen grundlegend verbessert. Ein weiterer ffnungsprozess ist seit Jahren in der akademischen Welt zu beobachten. Wissenschaftliche Literatur ist teilweise ffentlich im Internet zugnglich. Open Access ist lngst 54 keine Fachdebatte mehr und hat es durch die Berliner Erklrung 2003 auf die europische Agenda geschafft. Die Berliner Erklrung wurde von zahlreichen Forschungsorganisationen, Frderinstitutionen, Bibliotheken, Archiven und Museen akzeptiert und unterschrie55 ben. Zentraler Aspekt ist das Spannungsverhltnis zwischen Urheberrecht bzw. Schutz immaterieller Gterrechte einerseits und des ungehinderten Zugangs zu Bildung und wissenschaftlicher Literatur in einer digitalen Informationsgesellschaft andererseits. Hinter der Open-Access-Diskussion steht die Tatsache, dass die Forschung an ffentlichen Universitten i.d.R. durch die ffentliche
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Berlin Declaration on Open Access to Knowledge in the Sciences and Humanities. Unterzeichnet haben namhafte Forschungsorganisationen und Universitten wie z.B. die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG), der Schweizerische Nationalfonds zur Frderung der wissenschaftlichen Forschung (SNF), der Fonds zur Frderung der wissenschaftlichen Forschung (FWF), die Rektorenkonferenz der Schweizer Universitten (CRUS), die Hochschulrektorenkonferenz (HRK), sowie die Max-Planck-Gesellschaft (MPG) und die Helmholtz-Gemeinschaft. 1. Juni 2011
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Hand finanziert wird. Dadurch steigt die gesellschaftspolitische Verantwortung, die Ergebnisse der akademischen Arbeit der Universitten der Allgemeinheit kostenfrei zur Verfgung zu stellen. Forschungsergebnisse werden aber grtenteils in wissenschaftlichen Fachjournals verffentlicht, deren Nutzung entgeltlich ist. Dadurch wird der Zugang zum weitgehend ffentlichen Gut Wissen tendenziell eingeschrnkt. Zudem warnen Universittsbibliotheken davor, dass aufgrund der Preiserhebungen fr wissenschaftliche Literatur die Informationsversorgung nur noch eingeschrnkt mglich ist. Ob das Angebot an wissenschaftlichen Erkenntnissen kostenfrei zur Verfgung gestellt werden soll, wird kontrovers diskutiert. Zweifelsohne steigen durch den freien Informationszugang Bildungschancen und Innovationen werden beflgelt. Wird Wissen aber privatwirtschaftlich finanziert und gefrdert, dann besteht auch ein berechtigtes Interesse an der wirtschaftlichen Verwertung von wissenschaftlichen Ergebnissen durch die Urheber. Durch die Verfolgung einer Open-Access-Politik wird Wissen schneller und billiger verbreitet, was wiederum die Innovationsfhigkeit verbessert. Parallel fhrt Open Access dazu, dass der Zugang zu aktueller Forschung nicht mehr von der finanziellen Ausstattung der jeweiligen Institution abhngt. Die vermehrte Nutzung freier 56 Lizenzmodelle (Science Commons ) strkt z.B. die Wahrung einzelner Urheberrechte und senkt gleichzeitig die Unsicherheit in der 57 Handhabung digitaler Gter durch den Internet-Nutzer. Dadurch hat der Internet-Nutzer mehr Freiheiten, whrend der Urheber all seine Rechte behlt und bestimmt, was mit seinem Werk passiert.
Open/Free Culture
Beteiligung und Erfahrungsaustausch erwnscht! Ob Musik (Open Music), Design (Open Design), Architektur (Open Architecture) oder freies publizieren (Blogs), in vielen dieser Kreativbranchen sind ffnungsprozesse beobachtbar. Die Kombination zwischen neuen Netzwerk-Technologien sowie modernen und flexiblen Arbeitsweisen, ermglicht es den Menschen, sich in Communities zu organisieren, um gleichrangig und gemeinsam Werte zu generieren, ohne das die Durchsetzung immaterieller Gterrechte 58 im Vordergrund steht. Lessig spricht in diesem Zusammenhang 59 auch von digitalem Einfangen und Austauschen. Menschen bieten ihr Know-how in virtuellen Rumen an, laden zur Beteiligung ein und suchen aktiv die Interaktion mit anderen. Damit soll Einseh- und Vernderbarkeit in die diversen Projekte, Konstruktionsplne, Werke oder Blaupausen ermglicht werden. Die freie Softwareszene mit ihren offenen Quellcodes und freien Lizenzen dient dabei als Vorbild. Lessig geht sogar noch ein Schritt weiter und argumentiert: Und wenn diese Kreativitt auf Demokratie angewandt wird, knnen viele Brger Technologien nutzen, um kulturell ttig zu werden, 60 Kultur zu kritisieren und zur Kultur [] beizutragen. Die Mglichkeiten der Brgerbeteiligung, wie bei Open Innovation oder Open Government, zeigen die Erfolge dieser Bewegung. Peer-to-Peer(Produktions-)Modelle sind bei bestimmten Aufgaben effizienter, weil sie die Selbstorganisation der Teilnehmer nutzen und nicht hierarch56
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Science Commons ist ein Projekt von Creative Commons mit dem Ziel, Strategien und Werkzeuge fr eine schnellere und webbasierte Wissenschaft zu entwickeln. Hrden im Forschungsbetrieb in Form von rechtlichen Barrieren werden versucht zu reduzieren. Science-Commons-Technologien sollen helfen, Daten und Materialien in der Forschung leichter zu finden und zu nutzen. Dapp, T. (2010). Der Pirat in uns. In den Tiefen des Urheberrechts. Dapp, T. und Ehmer, P. (2011). Kultur- und Kreativwirtschaft. Lessig, L. (2006). Freie Kultur. Wesen und Zukunft der Kreativitt. Lessig, L. (2006). Freie Kultur. Wesen und Zukunft der Kreativitt. 23
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Wikipedia
Gem Wikipedia-Website sind international ber 1 Million Autoren angemeldet mehr als 6.700 Autoren arbeiten regelmig an deutschen Inhalten mit (Stand: 31.10.2009, http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia). Dadurch konnten seit Mai 2001 ber 1,8 Millionen Artikel in deutscher Sprache in den Bereichen Geographie, Geschichte, Gesellschaft, Kunst und Kultur, Religion, Sport, Technik und Wissenschaft erscheinen. Die Inhalte des freien Online-Lexikons sind fr jedermann kostenfrei. Sofern die Angabe der Autoren und der freien Lizenz genannt werden, drfen auch alle Inhalte frei kopiert und verwendet werden. Dafr sorgt eine Creative-CommonsLizenz (CC-BY-SA)* sowie die GNU-Lizenz fr freie Dokumentation, unter der die Autoren ihre Texte verffentlichen. Wikipedia finanziert sich durch Spenden von Privatpersonen und Unternehmen. Beispielsweise zahlte Google 2010 2 Mio. USD an die Wikipedia Foundation. Die Ausgaben der Foundation betrugen im Fiskaljahr 2008/2009 ca. 470.000 USD pro Monat. Davon entfielen ca. 40% auf die Gehlter der rund 30 Angestellten und etwa 70.000 Dollar auf das Internet-Hosting.
*Diese Lizenz erlaubt es anderen, die Inhalte nach Belieben zu ndern und auch kommerziell zu verbreiten, sofern die Bedingungen der Lizenz eingehalten werden und die Inhalte wieder unter der gleichen Lizenz verffentlicht werden. Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia.
isch und kontrolliert ausgefhrt werden. Wikis bieten hierfr ideale Voraussetzungen, weil sich jedermann beteiligen kann. Der freiwillige Austausch von Ideen und Wissen mit Gleichgesinnten sowie der Wunsch zu lernen stehen im Vordergrund dieser neuen, offenen Organisationform und bieten die Chance, Innovationspotenzial in Form neuer Geschftsideen und -modelle zu heben. Gute Autorinnen und Autoren sind stets willkommen. So steht es 62 auf der Website von Wikipedia geschrieben. Wikipedia ist ebenfalls das Ergebnis eines ffnungsprozesses und wird tglich von Millionen von Menschen gelesen, zitiert und via Links weitergeleitet. Die nicht kommerzielle freie Enzyklopdie ist das Ergebnis einer Massenkooperation und besteht aus freien Inhalten in ber 200 Sprachen der Welt. Jedermann kann mit seinem Wissen einen kollektiven Beitrag leisten. Es gibt aber auch kritische Stimmen hinsichtlich der offenen und demokratischen Struktur von Wikipedia. Es wird beanstandet, dass gerade die Offenheit der Enzyklopdie zu Unzuverlssigkeit und Vertrauensverlust fhre. Allerdings konnte 2005 in einer Studie nachgewiesen werden, dass Wikipedia im Vergleich zu anderen Enzyklopdien (Enzyclopaedia Britannica) nicht 63 mehr Fehler aufwies.
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Ein Wiki ist ein Webangebot, dessen Inhalte jedermann direkt im Webbrowser ndern kann. Der Name Wikipedia setzt sich zusammen aus wiki, dem hawaiischen Wort fr schnell und encyclopedia, dem englischen Wort fr ,Enzyklopdie. 50 Experten hatten je einen Artikel aus beiden Werken aus ihrem Fachgebiet ausschlielich auf Fehler geprft. Mit durchschnittlich vier Fehlern pro Artikel lag Wikipedia nur knapp hinter der Britannica, in der im Durchschnitt drei Fehler gefunden wurden. Der Begriff stammt von Yochai Benkler und wird als Erweiterung der Informationskonomik verstanden. bersetzung: Allmendefertigung durch Gleichgesinnte. 1. Juni 2011
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Internet-Brger hervor, der neue Mglichkeiten der Beteiligung fr sich zu nutzen wei. Mehr Freiheit und Chancengleichheit Die Dynamik der digitalen Gesellschaft wird weiter zunehmen, getrieben durch den knftigen technologischen Fortschritt. Das vorhandene und neu entstehende Wissen wird langfristig fr mehr Freiheit und Chancengleichheit sorgen weltweit.
einsetzen
Erweiterte Anreiz- und Entlohnungssysteme entwickeln Lead User identifizieren, intuitive Toolkits anbieten Einsatz von Netzwerk-Technologien bewerten/evaluieren Entscheidungstrger der Politik: Rechtsrahmen (z.B. immaterielle Gterrechte) zur Ermglichung offener Prozesse anpassen Netzneutralitt (Box 11) ggf. gesetzlich verankern Netzpolitische Themen in Bildungsprogramme integrieren Mit neuen Online-Beteiligungsformen experimentieren Zugang zu ffentlichen Infrastrukturdaten (kein Personenbezug) in maschinenlesbarer Form ermglichen Communities, NGOs, interessierte Brger einbeziehen Offene Technologiestandards einsetzen
Offen heit, dass die technische Dokumentation nicht von einer Firma kontrolliert wird und fr alle Interessierten frei implementierbar ist, d.h. fr jedermann einsehbar, keine Zugangsbeschrnkungen und maximale Interoperabilitt. 25
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Quellen
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Groe Datenmengen effizient darstellen, um wichtige Zusammenhnge schnell zu erkennen mit den interaktiven Landkarten hat Deutsche Bank Research hierfr eine einzigartige Lsung geschaffen: Alle interaktiven Landkarten bieten Zahlen, Grafiken und Karten, nutzerfreundlich aufbereitet und flexibel in Office-Anwendungen integrierbar.
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